«М. В. Виноградова, З. И. Панина ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ СЕРВИСА Учебное пособие 5-е издание, переработанное и дополненное Рекомендовано Учебно-методическим объединением учебных ...»

Еще одной важной составляющей инфраструктуры предприятия является система энергетического хозяйства. Производство многих видов услуг связано со значительным потреблением энергии. К ним в первую очередь относятся химическая чистка и крашение изделий, стирка изделий, ремонт радиоэлектронной аппаратуры и др. Так, на предприятиях химчистки затраты на все Глава 7. Организация производственной инфраструктуры предприятий сферы сервиса виды энергии приближаются к затратам на материалы и составляют примерно 7–10%.

Следует отметить, что с ростом научного прогресса, введением новых видов услуг, применением новых технологий их производства и выполнения потребность в различного рода энергии возрастает.

Производственный процесс в энергохозяйстве состоит из этапов производства, передачи, распределения и потребления.

Потребляющие, преобразовательные и генерирующие установки связаны с сетями энергоснабжающих систем промышленного узла (района местоположения предприятия), а также между собой – сетями и распределительными устройствами – и образуют систему энергоснабжения предприятия. В свою очередь, все элементы последней в процессе эксплуатации связаны единством энергопотока.

Основными задачами энергетического хозяйства предприятия являются:

бесперебойное снабжение предприятия всеми видами энергии при наименьших затратах;

наиболее экономное расходование энергии;

внедрение новейшей энергетической техники и наиболее полное использование мощности энергоустановок;

повышение производительности труда и снижение себестоимости энергетической продукции;

наблюдение и контроль за выполнением в технологических и других цехах правил эксплуатации энергетического оборудования;

организация техосмотров и ремонта энергетического оборудования.

Основными видами энергии, потребляемыми на предприятиях сферы сервиса, являются электроэнергия, пар, горячая вода, сжатый воздух.

Электрическая энергия используется в основном для приведения в движение машин и механизмов, для освещения производственных помещений и приемных пунктов, на вентиляционные нужды. Часть электроэнергии используется на технологические нужды.

198 Глава 7. Организация производственной инфраструктуры предприятий сферы сервиса Источником снабжения предприятий сферы сервиса электроэнергией обычно являются городские или районные электростанции. В некоторых случаях на предприятиях имеются трансформаторные подстанции.

Пар и горячая вода используются в больших количествах на технологические цели, а также для отопления помещений, на санитарные и бытовые нужды. Источниками теплоснабжения предприятий являются районные (городские) теплоэлектроцентрали (ТЭЦ), районные групповые котельные или собственные котельные установки.

Сжатый воздух используется для технологических целей и приведения в движение некоторых видов оборудования (например, прессов на пневматическом приводе). Снабжение предприятий сжатым воздухом осуществляется обычно от собственных компрессорных установок.

При проектировании мощности энергетических установок необходимо учитывать неравномерность объемов услуг, связанных с сезонным характером производства. Объемы работ, выполняемые в месяцы максимального притока заказов, значительно больше объемов, выполняемых в несезонное время. Естественно, что потребности предприятий в энергии также нестабильны в течение года.

В отдельных случаях расходы одноименных видов энергии на различные нужды частично компенсируют друг друга. Так, на предприятиях химчистки в зимние месяцы, когда резко уменьшается объем услуг, а значит, и потребность в энергии для технологических и двигательных целей, увеличивается расход электроэнергии на освещение и тепловой энергии на отопление, а в летние месяцы с увеличением объемов работ, наоборот, расход энергии на технологические и двигательные цели увеличивается, а на освещение уменьшается. Однако, несмотря на это, потребность в энергии в различные периоды года остается неравномерной. Она неравномерна и в пределах суток и даже смены.

Вместе с тем особенностью использования энергетических ресурсов является одновременность производства и потребления, практическая невозможность производства ее в запас. Поэтому для обеспечения нормальной работы предприятия в течение всего года энергетические мощности рассчитываются по периодам максимальной потребности в энергии. А это может вызвать Глава 7. Организация производственной инфраструктуры предприятий сферы сервиса большие внеплановые потери энергетических ресурсов в другие периоды года. Поэтому необходимо принимать меры по выравниванию потребностей предприятий в энергии.

Основная задача энергетического хозяйства – бесперебойное обеспечение рабочих мест энергией нужных параметров.

Особенно это важно при производстве пара, сжатого воздуха.

Одной из задач энергетического хозяйства является экономное использование энергетических ресурсов. Это достигается в первую очередь рациональной организацией технологических процессов, применением нового, более совершенного оборудования.

Важное значение для более равномерного и экономного потребления энергии имеет сглаживание сезонности производства услуг.

Экономное использование всех видов энергии обеспечивается также постоянным контролем за состоянием энергетических сетей, так как благодаря этому исключаются прямые потери энергии в сетях, трубах, агрегатах.

Точное соблюдение режимов работы оборудования, сокращение времени его работы вхолостую, соответствие мощности электродвигателей техническим требованиям обеспечивают экономию двигательной энергии.

Примерно 1/3 всей потребляемой электроэнергии на предприятиях сферы сервиса расходуется на освещение, поэтому для экономии электроэнергии важен выбор экономичных источников света и светильников, например замена ламп накаливания в электроосветительных установках люминесцентными лампами и дуговыми ртутными лампами.

Большое значение для организации рационального использования энергии имеет оснащение отдельных участков предприятия измерительными приборами, позволяющими фиксировать фактическое потребление энергии. Снижает общие затраты по энергетическому хозяйству повторное использование тепла.

Экономное использование энергетических ресурсов может быть достигнуто только при наличии обоснованной нормативной базы, однако при планировании потребности в энергии часто исГлава 7. Организация производственной инфраструктуры предприятий сферы сервиса пользуются укрупненные нормативы затрат отдельных видов энергии на единицу услуг, которые не отражают конкретных условий работы данного предприятия, не учитывают достигнутых результатов в совершенствовании технологических процессов, замены устаревшего оборудования на более производительное и других факторов, влияющих на потребность в энергии. Поэтому потребность в отдельных видах энергии более целесообразно рассчитывать в зависимости от направления их использования.

7.4. Организация материально-технического снабжения Для успешного осуществления своей деятельности каждое предприятие должно быть постоянно обеспечено всеми необходимыми материалами, полуфабрикатами, запасными частями, топливом, инструментом, оборудованием. Решением этих задач и занимается материально-техническое снабжение.

Рационально налаженное снабжение предприятия всеми материальными ресурсами способствует повышению эффективности его работы. В первую очередь создаются предпосылки для организации ритмичной работы предприятия в целом и каждого его звена и условия для систематического выполнения плана производства и реализации услуг, плана по ассортименту и номенклатуре.

Важнейшую роль материально-техническое снабжение играет в удовлетворении потребностей населения в разнообразных услугах, в соблюдении установленных сроков выполнения заказов. Отсутствие на предприятии тех или иных материалов, запасных частей приводит к отказам клиентам в выполнении соответствующих услуг или к задержке выполнения заказа.

Материально-техническое снабжение в существенной мере влияет на рост производительности труда. Если рабочее место не обеспечено всеми необходимыми материальными ресурсами, это неизбежно вызывает потери рабочего времени. По некоторым видам услуг потребляется значительное количество материалов, топлива. Рациональная организация их доставки, транспортировГлава 7. Организация производственной инфраструктуры предприятий сферы сервиса ки, погрузки и выгрузки непосредственно влияет на уровень производительности труда на предприятии.

Материально-техническое снабжение непосредственно влияет на экономию материальных ресурсов. Органы снабжения должны постоянно заботиться о том, чтобы, не нарушая требований к качеству услуг и работ, использовать в производстве наиболее дешевые виды материалов, чтобы свести до минимума транспортно-заготовительные расходы, обеспечить правильное хранение материалов.

Способствуя росту производительности труда и экономии материальных затрат, материально-техническое снабжение тем самым обеспечивает снижение себестоимости услуг, рост прибыли и рентабельности предприятий.

Организация материально-технического снабжения должна учитывать конкретные условия деятельности данного предприятия. Вместе с тем материально-техническое снабжение имеет ряд особенностей, характерных для большинства предприятий сферы сервиса.

Весь процесс производства услуги, как правило, осуществляется в рамках одного цеха, ателье, мастерской. А это значит, что в пределах каждого такого подразделения необходимо постоянно иметь полный комплект материальных ресурсов, обеспечивающих его бесперебойную работу.

При выполнении многих видов услуг используется значительное количество материалов заказчика (пошив и ремонт одежды, вязка трикотажных изделий, ремонт и строительство жилищ и т.д.). Поэтому при планировании потребностей в материальных ресурсах следует по возможности более точно учитывать долю материалов, поступающих от заказчиков, и их ассортимент. Без этого невозможно будет правильно организовать снабжение предприятия материалами и тем самым обеспечить высокий уровень обслуживания населения.

Объемы производства услуг подвержены существенным колебаниям в течение года. Основной причиной этого, как уже указывалось, является сезонный характер спроса на соответствующие услуги. Эти колебания обязательно должны учитываться при организации материально-технического снабжения. Известные трудноГлава 7. Организация производственной инфраструктуры предприятий сферы сервиса сти в бесперебойном обеспечении предприятий материалами создаются также в связи с частым изменением моды, фасонов.

Четкая организация материально-технического снабжения требует постоянного учета перечисленных особенностей работы предприятий сферы сервиса.

В организации материально-технического снабжения большое значение имеет рациональная работа складского хозяйства.

Основными задачами складского хозяйства являются:

обеспечение сохранности материальных ценностей на снижение затрат, связанных с осуществлением складских операций и содержанием складов;

повышение производительности труда и улучшение условий труда рабочих, обслуживающих склады.

В процессе выполнения этих задач складское хозяйство осуществляет следующие функции:

складирование и хранение предметов труда и готовой планомерное, бесперебойное и комплектное снабжение цехов и участков материальными ресурсами;

подготовка материалов к непосредственному их потреблению;

учет и контроль запасов.

Склады предприятий подразделяются на материальные, производственные и склады готовых изделий. На материальных складах хранятся все виды сырья, материалов, запасных частей, полученных со стороны полуфабрикатов, которые будут в дальнейшем использованы в процессе выполнения услуг. Производственные склады предназначены для хранения полуфабрикатов своего производства или изделий, подлежащих дальнейшей обработке в других цехах, мастерских. На складах готовых изделий хранятся отремонтированные или обработанные (в химчистке, прачечных) изделия заказчиков. На предприятиях сферы сервиса такие склады (кладовые) размещаются непосредственно в цехах, ателье, мастерских, где выполняются эти услуги, а также на приемных и диспетчерских пунктах. На этих же складах обычно хранятся изделия, поступавшие от населения в ремонт или обработку.

Глава 7. Организация производственной инфраструктуры предприятий сферы сервиса Наряду с универсальными складами, где хранятся материалы широкой номенклатуры, на предприятиях сферы сервиса функционируют и специализированные склады, например склады растворителя на предприятиях химической чистки, склады пиломатериалов на предприятиях по ремонту и изготовлению мебели и т. д.

Склады, которые обслуживают все или большинство производственных подразделений предприятия, называются центральными. Наряду с ними в цехах, ателье, мастерских имеются цеховые склады (кладовые), где хранятся материальные ресурсы соответствующего производственного звена.

Важной функцией складского хозяйства является количественная приемка материальных ценностей. Приемке подвергаются все поступающие материалы, запасные части, полуфабрикаты.

Важной функцией складского хозяйства является подготовка материалов к производству (раскрой, фасовка, комплектовка и т. д.).

Склады ведут постоянный учет движения материальных ценностей, что позволяет своевременно сигнализировать органам снабжения о необходимости пополнения запаса тех или иных материалов или о превышении размеров гарантийных запасов.

Основными направлениями совершенствования материально-технического обеспечения и складского хозяйства предприятий сферы сервиса являются:

обеспечение удовлетворения потребностей предприятий в материальных ресурсах. С этой целью необходимо использовать современные методы организации МТО, управления запасами, а также местные виды сырья, материалов, топлива;

усиление контроля за целевым использованием материальных ресурсов;

совершенствование нормативной базы предприятия, внедрение прогрессивных норм расхода материальных и энергетических ресурсов;

усиление работы по экономному использованию материальных ресурсов на каждом рабочем месте.

204 Глава 7. Организация производственной инфраструктуры предприятий сферы сервиса Проведение этих мероприятий позволит значительно повысить эффективность процесса оказания услуг и улучшить обслуживание потребителя.

7.5. Организация транспортного хозяйства В современных экономических условиях деятельность предприятий сферы сервиса невозможна без развития прогрессивных форм обслуживания (на предприятиях, в учреждениях, на дому, выездные формы обслуживания, прием заказов через приемные пункты), что требует своевременной и правильно организованной транспортной службы. Кроме того, на предприятие необходимо доставлять материалы, запасные части, которые в свою очередь в качестве предметов труда перемещаются с одного рабочего места к другому в процессе переработки. В связи с этим задачами транспортного хозяйства являются:

наиболее быстрое передвижение предметов труда, топлива и готовой продукции в соответствии с требованиями производственного процесса;

эффективное использование транспортных средств и труда транспортных рабочих;

механизация и автоматизация транспортных и погрузочно-разгрузочных операций;

снижение себестоимости транспортных операций;

обеспечение строгой согласованности технологических и транспортных операций;

постоянное поддержание транспортных средств в работоспособном состоянии.

На предприятиях сферы сервиса используется внутризаводской (внутрифабричный) и внешний транспорт. Внутрифабричный транспорт предусматривает перемещение изделий в процессе производства с момента их поступления на предприятие до окончания производства услуг, сдачи их заказчикам на месте или отправления их на приемные пункты.

В качестве внутрифабричных (внутризаводских) транспортных средств могут быть использованы конвейеры, автокары, электрокары, рольганги, ручные тележки и др.

Глава 7. Организация производственной инфраструктуры предприятий сферы сервиса Транспортировка изделий в процессе производства пока механизирована недостаточно. Однако за последние годы проведены значительные работы по механизации внутрифабричных транспортных процессов.

Так, на многих предприятиях химчистки механизирована транспортировка изделий на участках первичной сортировки, влажно-тепловой отделки, в экспедиции. Механизация транспортных операций в отделении первичной сортировки обычно предусматривает механизированную подачу изделий в контейнерах (мешках) на рабочие места сортировщиков и дальнейшую передачу отсортированных уже изделий на другие технологические операции. В некоторых случаях рядом с отделением первичной сортировки размещается подвесной склад загрязненных изделий, обеспечивающий механизированную подачу нужного контейнера с изделиями в обработку. На предприятиях по пошиву и ремонту одежды (вязанию трикотажных изделий) применяются ручные транспортировочные вешалки для транспортировки от одного рабочего места к другому, механические транспортеры для перемещений материалов, фурнитуры на складе.

Для внешних перемещений предприятия сферы сервиса чаще всего пользуются услугами автотранспортных предприятий, которые разрабатывают специальные кольцевые и маятниковые маршруты развоза и забора изделий, материалов, запасных частей, готовой продукции.

Основными направлениями повышения эффективности отдачи транспортного хозяйства являются:

механизация и автоматизация погрузочно-разгрузочных и транспортных операций;

внедрение современного подъемно-транспортного оборудования, единых систем с автоматическим адресованием грузов, автоматических складов, сортирующих и выдающих грузы по специальной программе;

широкое применение специальной тары и контейнеров;

совершенствование планирования и управления внутризаводским транспортом на основе математических методов и электронно-вычислительной техники;

206 Глава 7. Организация производственной инфраструктуры предприятий сферы сервиса организация централизованной доставки грузов внутри Централизованное обеспечение подачи сырья, материалов и вывоз готовых изделий сокращает простои оборудования и людей, холостые пробеги транспорта.

При организации транспортного хозяйства предприятия необходимо руководствоваться следующими принципами:

сокращение количества операций перемещения. Сюда входит ликвидация лишних пунктов складирования, временных промежуточных точек погрузки-разгрузки, совмещение транспортных операций с операциями основного производства;

сокращение цикла транспортных операций, который включает время: подготовки машин к выходу из гаража, движения машин к месту погрузки, ожидания погрузки и оформления документации, погрузки, транспортировки груза, ожидания и оформления документации, выгрузки;

совершенствование технологических процессов переработки грузов. Эти процессы должны быть составной частью процесса оказания услуг. Основными направлениями совершенствования технологии переработки грузов являются:

а) установление наиболее рациональных и экономичных способов переработки грузов с учетом его специфики и наличия транспортных средств;

б) обеспечение единства методов и средств погрузки, разгрузки и транспортировки различных грузов, связанных общностью транспортно-технологических признаков;

в) разработка транспортно-технологических карт основных грузов.

Достижение уровня организации и оснащения операций по перемещению грузов, соответствующего уровню организации процесса оказания услуг:

комбинирование применения различных транспортных и погрузочно-разгрузочных средств и переход к созданию транспортной системы, которая позволит наиболее эффективно использовать транспортные средства и обеспечит рациональное транспортирование грузов;

Глава 7. Организация производственной инфраструктуры предприятий сферы сервиса рациональное обслуживание операций по перемещению грузов, включающее в себя:

а) технико-экономическое и оперативное планирование;

б) ремонт транспортного и подъемно-транспортного оборудования, тары, контейнеров;

в) снабжение необходимыми вспомогательными материалами.

На основные, наиболее трудоемкие в перемещении грузы или группы грузов разрабатываются транспортно-технологические карты, способствующие сокращению затрат на операции перемещения грузов, а именно:

уменьшению трудоемкости транспортных и подъемнотранспортных работ;

сокращению объема тяжелых ручных работ;

повышению коэффициента загрузки оборудования.

Основным принципом построения транспортнотехнологических карт является комплексная механизация процессов перемещения грузов от прибытия сырья на предприятие до вывоза готовой продукции.

Исходные данные для разработки транспортно-технологических карт включают: вид и количество груза, вес, габариты и упаковку транспортной пачки, периодичность доставки, место погрузки и выгрузки, маршрут движения.

Технология транспортировки требует рационального решения следующих вопросов:

выбор соответствующей площадки для погрузки, выгрузки и хранения грузов;

выбор оборудования и оснастки для перемещения грузов, в том числе средств непрерывного транспорта (транспортеры, канатные дороги, пневмотранспорт и др.);

выбор оптимальной транспортной партии;

выбор маршрута и трассы перемещения груза;

разработка нормативов и определение трудозатрат на перемещение грузов;

технико-экономическое обоснование выбранной технологии.

При определении способов перемещения грузов и выборе транспортных и подъемно-транспортных средств необходимо учесть следующие факторы:

208 Глава 7. Организация производственной инфраструктуры предприятий сферы сервиса состояние и перспективы развития производства;

объем и характер производства;

транспортно-технологические потоки и расстояние перемещения;

объемы транспортных партий и транспортной пачки;

транспортные свойства грузов;

периодичность подачи грузов;

технологическое назначение транспортной операции.

1. Какие подразделения формируют производственную инфраструктуру предприятия?

2. Каковы задачи подразделений, составляющих производственную инфраструктуру предприятия?

3. Как организуется ремонт технологического оборудования?

4. Что представляет собой система ППР оборудования?

5. Какие исходные данные требуются для составления графика ППР оборудования?

6. Каковы задачи энергохозяйства на предприятии?

7. Как организуется управление энергохозяйством предприятия?

8. Каковы задачи транспортного хозяйства предприятия?

9. Какие виды транспортных средств использует предприятие?

10. Каково назначение и задачи внутрицехового транспорта?

11. Каковы основные задачи складского хозяйства?

12. Какие основные требования предъявляются к хранению различных видов материальных ресурсов?

13. Какова роль транспортного и складского хозяйства в производственной структуре предприятия?

14. Каковы задачи организации материально-технического снабжения на предприятиях?

Раздел II. Планирование деятельности предприятия

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

РАЗДЕЛ II

ПРЕДПРИЯТИЯ

Глава Основы важнейших функций управления предвнутрифирменприятиями. К сожалению, в период ного планирования Планирование щественно принижена. Причем руковомаркетинга дители предприятий сферы сервиса и Глава инвестиционной предприятия Глава объема зарубежных фирм и российских предпроизводства и услуг Глава потребности в персонале и хозяйствования не отрицает планиросредствах на вание вообще, оно лишь перемещается в оплату труда Планирование издержек сферы сервиса Глава 14 детально разработанного плана позволяет Финансовый план активно развивать предпринимательство, предприятия Глава Практика показывает, что планироОсновы бизнесвание способствует более рациональному планирования на сферы услуг 210 Раздел II. Планирование деятельности предприятия возможность смягчить влияние слабых сторон деятельности предприятия, своевременно принять защитные меры против разного рода рисков, стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе, позволяет отслеживать новые тенденции и использовать их в своей деятельности.

Опыт стран с рыночной экономикой свидетельствует о целесообразности и необходимости планирования как на крупных, так и на небольших предприятиях. При этом в рамках рыночного механизма выработаны и успешно применяются на практике свои подходы к планированию развития отдельных фирм в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывается на стратегическом плане фирмы, которая находит дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах.

Западные экономисты отмечают следующие преимущества планирования деятельности предприятия:

планирование поощряет руководство постоянно мыслить перспективно;

планирование ведет к более четкой координации действий предприятия;

планирование заставляет предприятие более четко определять свои цели и задачи;

планирование ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля;

планирование делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам;

планирование более наглядно отражает взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Глава 8. Основы внутрифирменного планирования

ГЛАВА 8 ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ

планирования в лизации соответствии с целью его функционирования и ресурсным обеспечением1.

предприятия необходимых расчетов производственносферы услуг экономического характера, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в определенные представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выЭкономика и организация деятельности торгового предприятия: учеб. / под общ. ред. А.Н. Соломатина.

М.: ИНФРА-М, 2001, с. 34.

Царев В.В. Внутрифирменное планирование. СПб.: Питер, 2002, с. 109.

Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия: метод. пособие. М.: ИНФРА-М, 2002, с. 9.

работку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей4.

Внутрифирменное планирование – это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей5.

Планирование – это прежде всего процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие фирмы в будущем6.

Имеются и другие определения понятия «планирование деятельности предприятия». Несмотря на их различия, главным и определяющим во всех приведенных понятиях является представление о планировании как виде управленческой деятельности, направленной на постановку и реализацию целей предприятия. В связи с этим дадим следующее определение: планирование определяет цели предприятия сферы сервиса на перспективу, способы их реализации, ресурсное обеспечение и контроль за достижением поставленных целей.

Целями предприятия сферы сервиса как экономической организации являются удовлетворение потребностей клиентов в различного рода услугах, работах, продукции, изготовленной по индивидуальным заказам, и извлечение прибыли. Кроме названных предприятие сферы сервиса может ставить и другие, более конкретные цели: увеличение объема реализации услуг; расширение доли предприятия на региональном рынке товаров и услуг;

расширение ассортимента предлагаемых клиенту услуг, работ, продукции; увеличение объема услуг, выполненных с использованием прогрессивных форм обслуживания; увеличение доли постоянных клиентов и др.

Для реализации поставленных предприятием целей используются различные способы, к числу которых относится рациональная организация процессов выполнения услуг и процессов Ильин А.И. Планирование на предприятии: учеб. Мн.: Новое знание, 2002. с. 6.

Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учеб. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2000, с.11.

Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: учеб. пособие для вузов. М.: Изд-во «ПРИОР», 2002, с. 135.

Глава 8. Основы внутрифирменного планирования обслуживания клиентов; использование прогрессивных форм организации и мотивации труда персонала, занятого оказанием услуг, организация систем управления качеством услуг и продукции; обеспечение повышения технического уровня выполнения услуг и т. п.

Одной из составляющих планирования деятельности предприятия является ресурсное обеспечение. Сюда относится обеспечение предприятия персоналом соответствующего профессионального и квалификационного уровня, материально-энергетическими ресурсами, технологическим и другими видами оборудования, производственными площадями, соответствующей информацией. Понятно, что все эти компоненты составляют, в конечном счете, издержки предприятия по выполнению услуг.

Поэтому задача планирования заключается в формировании рациональных потребностей во всех видах ресурсов и поиске путей их эффективного использования при выполнении услуг, работ, производстве продукции по заказам населения.

Контроль за достижением поставленных целей предусматривает сравнение фактически достигнутых и планируемых показателей финансово-экономической деятельности предприятия.

Показатели деятельности предприятий сферы сервиса – это комплекс взаимосвязанных экономических и информационных параметров, которые отражают цели и задачи плана и различные стороны деятельности. Показатели деятельности предприятия сферы услуг должны не только соответствовать общим требованиям, но и отражать отраслевую специфику. В табл. 8.1 приведена классификация показателей деятельности, применяемых в сфере сервиса по основному признаку деления на количественные и качественные.

В зависимости от способа выражения все показатели делят на абсолютные и относительные. Абсолютные устанавливаются в натуральных или денежных измерителях, а относительные отражают соотношение каких-то двух абсолютных показателей и чаще всего определяются в процентах или коэффициентах. Так, в табл. 8.1 приведенный показатель «выручка от реализации услуг» является абсолютным показателем, исчисленным в денежном измерении; показатель «количество реализованных услуг» является соответственно абсолютным, исчисГлава 8. Основы внутрифирменного планирования Глава 8. Основы внутрифирменного планирования ленным в натуральном измерении; показатель «рентабельность» является относительным показателем.

Планирование – это не единовременное, одноразовое действие, а непрерывный процесс. Планирование является основой обеспечения конкурентоспособности предприятия сферы сервиса на рынке товаров и услуг. Оно выполняет ряд функций:

ориентирует руководителей на перспективное мышление;

способствует согласованию целей и задач предприятия в целом и отдельных его подразделений;

обеспечивает координацию действий руководителей различных уровней и функциональных областей менеджмента;

устанавливает перспективные показатели хозяйственнофинансовой деятельности предприятия и обеспечивает контроль за их выполнением;

позволяет оценить экономический потенциал предприятия и разработать меры по его пополнению;

позволяет предприятию адекватно реагировать на изменения во внешней среде;

выявляет сильные и слабые стороны деятельности предприятия на рынке и во внутренней среде;

делает работу предприятия более целенаправленной и систематизированной.

В условиях развития рыночных отношений роль планирования в деятельности конкретного предприятия еще более возрастает. Планирование в условиях рынка в корне отличается от централизованной системы планирования, которая действовала в России долгие годы (табл. 8.2).

Рассматривая вопросы планирования на уровне предприятия, следует различать понятия методологии и технологии планирования.

Методология планирования – система требований к формированию планов, которая включает методы разработки плановых показателей и внутреннюю логику построения планов.

Технология планирования представляет собой совокупность конкретных методов и способов разработки планов деятельности как по предприятию в целом и его структурным подразделениям, так и в разрезе временных периодов.

216 Глава 8. Основы внутрифирменного планирования Глава 8. Основы внутрифирменного планирования Общая модель планирования на предприятии, широко используемая в мировой практике, представлена на рис. 8.1.

Стратегическое планирование объединяет три взаимосвязанные задачи:

выработку миссии предприятия;

представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач;

выработку стратегии достижения поставленных целей.

Определение миссии предприятия – это ответ на вопрос:

«Что будет представлять собой предприятие через 10-15 лет?».

Другими словами, руководство фирмы должно четко знать:

Что представляет собой предприятие?

Что оно делает, в каких конкретных сферах деятельности Каковы основные направления его дальнейшего развития?

Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития предприятия. Выработка миссии и определение задач предприятия требуют завершения в форме разработки стратегии предприятия. В общем виде стратегию можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии.

В процессе долгосрочного планирования на стадии определения предпосылок планирования собирается информация об окружающей среде, конкурентах и составляются прогнозы о будущем положении предприятия. При этом анализ и оценка результатов прошлой деятельности предприятия вскрывают его резервы и предоставляют информацию для составления новых планов.

На стадии прогнозирования предусматривается проведение сопоставительного анализа потенциальных возможностей предприятия с достижениями конкурентов. Основной задачей такого анализа является выявление сильных и слабых сторон предприятия.

На стадии постановки проблем прогнозируются важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения Компетенция высшего руководства Компетенция среднего и низового менеджмента Глава 8. Основы внутрифирменного планирования действующей политики, выявляются резервы, вырабатываются стратегии, позволяющие использовать эти резервы.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний период. Он носит описательный характер и определяет общую стратегию предприятия, поскольку трудно провести все возможные расчеты на такой большой срок. Долгосрочный план разрабатывается высшим руководством предприятия и содержит его главные стратегические цели на перспективу.

В рамках долгосрочного планирования отрабатываются новые стратегии предприятия «товар – рынок» с целью устранения разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует предприятие. Поиск новой стратегии «товар – рынок» включает в себя анализ возможностей освоения и развития новых видов работ, услуг, товаров, вертикальной интеграции производства, создания дочерних предприятий и т. д. На этой же стадии изучаются варианты расширения производства и снижения издержек, прогнозируются изменения ассортимента работ и услуг.

Исходя из принятого долгосрочного плана составляется среднесрочный план, который содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики. Среднесрочные планы обычно составляются на двухлетний или трехлетний периоды. На основе корректировки ассортимента стратегии конкурентной борьбы для каждого вида работ, услуг, товаров составляются по укрупненной номенклатуре. Функциональные подразделения и службы предприятия отвечают за разработку планов развития, производства и прибыли.

Процесс принятия среднесрочного плана целесообразно проводить в следующем порядке. Вначале каждое хозяйственное подразделение составляет прогноз своего развития на основе собственной базы данных. Затем эти прогнозы сопоставляются и выявляются основные их расхождения. На заключительном этапе руководство разрабатывает общий сценарий развития предприятия и выносит его на утверждение. Несмотря на некоторое увеличение трудоемкости, описанный метод среднесрочного планирования является достаточно надежным, поскольку учитывает возможности всех подразделений предприятия на основе их собственной оценки. Кроме того, его использование обеспечивает 220 Глава 8. Основы внутрифирменного планирования высокую степень взаимодействия всех подразделений предприятия.

Краткосрочное планирование осуществляется на год, полгода, квартал. Годовой краткосрочный план предприятия обычно включает в себя план маркетинга; инвестиционный план; план реализации работ, услуг, товаров; план производства и финансовый план.

Наилучший эффект может быть получен только при параллельном использовании всех видов планирования.

Таким образом, система планирования на предприятии представляет собой совокупность отдельных планов, четко ограниченных друг от друга по времени исполнения, направлениям деятельности предприятия, его структурным подразделениям.

При этом планирование должно всегда отталкиваться от узких мест предприятия. При ненасыщенном рынке товарами и услугами это прежде всего процесс производства, а при насыщенном – маркетинг, сбыт, финансы, рабочая сила. В процессе его осуществления должны быть учтены следующие аспекты:

1. Включение рабочих групп, менеджеров и директоров в процесс планирования, особенно в ходе выявления и анализа внутренних резервов.

2. Координация деятельности структурных подразделений с помощью единой и согласованной стратегии путем тщательного анализа каждой производственной единицы предприятия.

3. Расчет материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для реализации стратегии.

4. Определение потенциальных проблем и благоприятных возможностей.

5. Использование самого плана как средства контроля путем сравнения результатов с планами и прогнозами.

8.2. Принципы и методы планирования В рыночных условиях хозяйствования предприятие сферы сервиса самостоятельно решает, какие виды услуг и в каком объеме оказывать клиентам, по каким ценам и сколько получить при этом прибыли. Всего этого можно достичь лишь с помощью применения научно-обоснованной системы планирования. ПрименеГлава 8. Основы внутрифирменного планирования ние такой системы планирования призвано способствовать более эффективному использованию потенциала предприятия, росту объема выполненных услуг и завоеванию определенной доли рынка. При планировании необходимо соблюдать ряд важнейших принципов.

Принцип единства означает, что планирование на предприятии должно быть системным, то есть планирование необходимо осуществлять по вертикали (предприятие в целом; структурное подразделение; рабочее место) и по горизонтали (разрабатывать планы маркетинга, производства, сбыта, финансов).

Принцип непрерывности (преемственность стратегического и текущего планирования) означает, что стратегические и текущие планы должны быть четко скоординированы, т. е. разработанные планы должны непрерывно следовать один за другим (стратегический текущий план оперативнокалендарный). Кроме того, соблюдение данного принципа означает, что процесс планирования на предприятиях сферы сервиса должен осуществляться постоянно в пределах установленного цикла.

Принцип гибкости означает, что план не должен сковывать инициативу людей, работающих по этому плану. Планы целесообразно разрабатывать вариантными, рассчитанными на различные условия его реализации. Причем в процессе деятельности предприятия выбирается вариант, обеспечивающий выполнение запланированной цели с наименьшими затратами на ее разработку и реализацию.

Принцип полноты планирования предполагает учет при принятии плановых решений всех факторов, влияющих на эффективность и реализуемость заданий текущего плана. Для сферы сервиса, где довольно сложно планировать в связи с некоторой непредсказуемостью спроса на услуги, этот принцип приобретает особую актуальность. Предприятие сферы сервиса всегда должно иметь в «запасе» идеи по развитию новых видов услуг, форм обслуживания клиентов, активно работать в плане совершенствования рекламы услуг, ценовой политики.

Принцип ранжирования объектов планирования по их важности необходимо осуществлять для рационального распределения имеющихся ресурсов. Например, если оказываемые усГлава 8. Основы внутрифирменного планирования луги, выполняемые работы имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сначала необходимо направлять ресурсы на повышение конкурентоспособности услуги (работы), имеющей наибольший удельный вес (по объему выручки) в программе предприятия сферы сервиса.

Принцип экономической обоснованности плана – окончательный выбор варианта плановых показателей должен осуществляться только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов.

Принцип социальной ориентации плана предусматривает решение наряду с техническими и экономическими проблемами проблем обеспечения соответствия международным требованиям показателей экологичности и безопасности оказываемых услуг, а также показателей социального развития коллектива.

Принцип автоматизации системы планирования требует применения современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации по стадиям жизненного цикла объекта планирования, быструю обработку, надежное хранение и передачу информации лицу, принимающему решение.

Принцип участия заключается в том, что исполнители должны понимать цели и ограничения, сформулированные в плановом задании. Он также означает, что каждый член коллектива должен быть участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности и выполняемых функций.

Принцип ответственности за разработку и выполнение плана означает, что, хотя ответственность за принятые плановые решения лежит на высшем руководстве, необходимо добиваться, чтобы каждый работник, причастный к составлению или выполнению плана, знал свою меру ответственности за низкое качество принятых решений, неисполнение или ненадлежащее исполнение показателей плана предприятия.

Принцип точности означает, что план должен быть сформулирован так, чтобы не допускать разночтений. Планы предприятия должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяет это сделать внутренняя и внешняя среда предприятия.

Глава 8. Основы внутрифирменного планирования Формирование планов предприятий сферы сервиса осуществляется с использованием различных методов. Методы планирования представляют собой конкретные способы и приемы экономических расчетов, применяемых при разработке отдельных разделов и показателей плана, их координации и увязке7.

При выборе конкретных методов планирования учитываются следующие факторы:

длительность планового периода;

особенности расчетов планового показателя;

обеспеченность исходной информацией и возможность ее использования;

наличие соответствующей технической базы обработки информации и проведения расчетов;

уровень квалификации работников.

В практике плановой деятельности предприятий сферы сервиса могут быть использованы следующие методы планирования:

балансовый, нормативный, расчетно-аналитический, экономикоматематический.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает предприятие сферы сервиса, т. е.

трудовые ресурсы, оборудование, материальные и финансовые ресурсы. Этот метод планирования реализуется посредством составления системы балансов: трудовых, стоимостных, материально-вещественных.

Нормативный метод предусматривает расчет плановых заданий на основе норм и нормативов. Норма – минимально необходимый расход чего-либо (материалов, рабочего времени, энергетических ресурсов) на единицу услуги (работы, продукции). Норматив показывает степень использования ресурса, является более укрупненным показателем и определяется на 1 рубль выручки, 1 м2 производственной площади, на 1 рабочее место и т. д. Нормативный метод планирования является как самостоятельным, так и вспомогательным по отношению к балансовому методу.

Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учеб. / под общ. ред. А.Н. Соломатина.

М.: ИНФРА-М, 2001, с. 41.

224 Глава 8. Основы внутрифирменного планирования Расчетно-аналитический метод планирования используется в том случае, когда отсутствует какая-либо нормативная база. Сущность этого метода заключается в том, что планирование осуществляется на основе анализа достигнутого уровня показателей деятельности предприятия сферы сервиса и планируемых темпов их изменения с учетом стадий жизненного цикла предприятия. Использование этого метода требует большого опыта и развитой интуиции работников аппарата управления, хорошего знания регионального рынка товаров и услуг.

Экономико-математический метод предусматривает осуществление плановых расчетов на основе различного рода моделей. Так, на предприятиях сферы сервиса могут быть использованы простейшие статистические модели, например корреляционные, которые количественно выражают взаимосвязь между плановыми показателями и факторами, их определяющими.

8.3. Система планов предприятия и порядок их реализации Экономическая политика предприятия сферы сервиса представляет собой определение общей стратегии его развития и формирование тактических подходов к достижению поставленных целей. Задачей экономической политики предприятия является разработка адекватных рыночным условиям планов его деятельности.

Все планы, которые разрабатываются на предприятиях сферы сервиса, прежде всего можно охарактеризовать по их экономическому содержанию. Экономическое содержание предполагает объединение планов предприятия соответствующими группами показателей, характеризуется определенными объектами планирования. Так, по экономическому содержанию выделяют четыре группы планов: технико-экономические планы, оперативнопроизводственные (календарные) планы; бизнес-планы; инвестиционные проекты.

Технико-экономические планы предусматривают разработку планов, охватывающих все стороны деятельности предприятия сферы услуг, начиная от процессов обслуживания клиентов и заканчивая планированием издержек и финансовых результатов от оказания услуг. Технико-экономические планы предприятия разГлава 8. Основы внутрифирменного планирования рабатываются по всему кругу показателей деятельности, т. е. и количественных, и качественных. Объектом при таком виде планирования являются предприятие в целом, подразделения предприятия (цех, производственный участок). Период техникоэкономического планирования колеблется в очень широком диапазоне – от одного месяца до 5 лет.

Оперативно-производственные (календарные) планы позволяют четко сориентировать в пространстве и скоординировать во времени движение изделий (предметов длительного пользования) в процессе выполнения услуг, обеспечивая оптимальное осуществление технологических процессов, поддержание необходимого производственного ритма работы, рациональное использование ресурсов. Оперативно-производственные планы разрабатываются по ограниченному кругу показателей, в основном по количественным натуральным показателям объема выполненных услуг (количество отремонтированных изделий, количество выполненных работ, количество произведенной продукции по индивидуальным заказам). Объектом оперативного планирования является рабочее место, участок, цех. Период оперативного планирования довольно короткий – декада, сутки, смена, час.

Бизнес-планирование является особым видом планирования. Бизнес-планы разрабатываются в случае создания нового предприятия сферы услуг; при обосновании заявок на кредиты;

при выходе на новые рынки сбыта и т. п. По содержанию бизнесплан представляет собой документ, где в концентрированной форме отражены цели и задачи предприятия сферы сервиса, его конкурентные позиции на рынке товаров и услуг, объем предполагаемых финансовых и материальных ресурсов, намеченные маркетинговые мероприятия, основные аспекты организации деятельности по выполнению услуг, а также оценка предпринимательского риска.

Инвестиционные планы – планы капитальных вложений, направляемых на создание новых и реконструкцию действующих производственных мощностей. Инвестиционные планы определяют наиболее выгодные направления долговременных финансовых вложений в ценные бумаги, недвижимость и др.

226 Глава 8. Основы внутрифирменного планирования По длительности планового периода различают следующие виды планов: стратегические планы, долгосрочные планы, среднесрочные планы; краткосрочные (текущие) планы.

Стратегические планы – долговременные планы предприятия, разрабатываемые на срок 5–10 лет. В нем формулируются перспективные стратегии развития предприятия. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия сферы услуг.

Он предполагает освоение кардинально новых видов услуг и видов деятельности, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение производственных мощностей. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке услуг позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия. Стратегический план не имеет жесткой структуры, к выбору его разделов и показателей каждое предприятие подходит с собственных позиций.

Долгосрочные планы – планы, разрабатываемые предприятием на 3–5 лет, нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются чаще всего как составная часть стратегического плана.

Среднесрочные планы – планы, разрабатываемые предприятием на 2–3 года, являются продолжением долгосрочных планов, определяют конкретные величины показателей по различным направлениям финансово-хозяйственной деятельности предприятий сферы сервиса.

Краткосрочные (текущие) планы – планы предприятия, в которых увязываются все направления деятельности предприятий сферы сервиса и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Они разрабатываются на период от одного месяца до одного года.

План предприятия представляет как общую картину его деятельности, так и его возможности реагирования на изменение ситуации на рынке. С учетом этого в процессе планирования на предприятии можно выделить три основных этапа (рис. 8.2).

На первом этапе проводится анализ исходных позиций предприятия. Этот анализ носит двойственный характер.

В процессе его проведения необходимо, с одной стороны, получить Глава 8. Основы внутрифирменного планирования Анализ факторов внешней среды пред- Анализ внутрипроизводственных возприятия можностей предприятия Экономические факторы Оценка производственного потенциала Законодательство Анализ уровня организации обслужиТехнологические факторы вания населения 2. Оценка сильных и слабых сторон предприятия 3. Разработка оптимальных планов предприятия Рис. 8.2. Основные этапы разработки плана предприятия подробную информацию о внешних факторах, влияющих на деятельность предприятия, а с другой – оценить производственные возможности предприятия.

Опыт западных стран показывает, что низкая эффективность работы предприятия очень часто связана именно со слабым изучением внешней среды (и, в частности, рынка услуг) и переоценкой его емкости.

С учетом этого в процессе анализа рынка предприятию необходимо выполнить следующий объем работ:

1. Провести оценку потенциальной емкости рынка, т. е. общей стоимости работ, услуг, товаров, которые могут получить 228 Глава 8. Основы внутрифирменного планирования потребители определенного региона. Она зависит от многих факторов: социальных, климатических, национальных, культурных, а главное – экономических, в том числе от уровня доходов потенциальных потребителей, структуры их расходов, темпов инфляции и т. д.

2. Провести оценку потенциальной суммы объема реализации работ, услуг, товаров, т. е. той доли рынка, на которую может рассчитывать предприятие с учетом его возможностей. Проведение такого анализа позволит предприятию рассчитать примерное число своих будущих клиентов.

3. Получить подробную информацию об основных конкурентах предприятия, в том числе в области изменения стратегии старых конкурентов и появления новых.

Кроме общего анализа конкурентов целесообразно исследовать конкурентные преимущества производимого предприятием сферы сервиса продукта.

Выделяют два основных типа конкурентных преимуществ:

более низкие издержки;

специализация.

Под «более низкими издержками» понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, но и способность оказывать услуги более эффективно, чем конкуренты. Например, стоимость услуг малой автомастерской, небольшой парикмахерской будет ниже, чем в крупном Центре технического обслуживания или Салоне красоты за счет сокращения постоянных затрат в издержках на выполнение услуг. Кроме того, малые предприятия сферы сервиса способны быстрее реагировать на изменение потребностей клиентов и предлагать для их удовлетворения разнообразные виды услуг.

Специализация – способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т. е. более высокую, чем у конкурентов. Для продукции по заказам населения и услуг в этом случае в первую очередь играет роль новизна, уникальность самого продукта. Многие предприятия сферы сервиса уделяют внимание выполнению лишь отдельных видов услуг. Например, изделия, выполненные в авторском исполнении (швейные, Глава 8. Основы внутрифирменного планирования парикмахерские, ювелирные), индивидуальные дизайнерские проекты по ремонту, обустройству квартир; проекты по ландшафтному дизайну. Так, платье от Юдашкина будет стоить гораздо больше, чем платье, изготовленное на московских предприятиях, так как в первом случае применяются самые модные материалы, современный дизайн, направляющий развитие моды, а также ручной труд.

Оба типа конкурентных преимуществ делятся на две группы: преимущества низкого и высокого порядка. Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использовать более дешевые материалы, энергию, рабочую силу. К преимуществам высокого порядка принято относить:

уникальную продукцию;

прогрессивную технологию и высококвалифицированных специалистов;

хорошую репутацию фирмы.

Поэтому столь видна разница в цене, например, на услуги химчистки между фирмами «Диана», «Лавандерия» и другими предприятиями, выполняющими подобные услуги в г. Москве и Московской области.

Существенно отличаются цены на услуги салонов парикмахерских, работающих с использованием зарубежных технологий и косметических продуктов, например фирмы «Wella», «I`Oreale» или «Русская линия», «Черный жемчуг» и др.

Кроме того, необходимо проанализировать и другие факторы внешней среды, такие как:

политические факторы, включая новые органы управления (местные, национальные, зарубежные), новые политические методы (новое законодательство);

экономическая ситуация, в том числе структурные изменения, циклические изменения, инфляция, валютные курсы, международные факторы, вопросы кредитования и ценообразования.

тенденции научно-технического прогресса, определяющие качественные характеристики выполняемых работ, услуг, производимых товаров, скорость и степень их обновления.

230 Глава 8. Основы внутрифирменного планирования Анализ внутрипроизводственных возможностей предприятия включает:

1. Оценку финансово-экономического положения предприятия, в первую очередь его экономического потенциала. В динамике за ряд лет рассматриваются объемы реализации работ, услуг, товаров, в том числе по отдельным видам в натуральном и стоимостном выражении, цены, основные производственные фонды, производственные мощности, количество и территориальное размещение сети приемных пунктов, степень развития инфраструктуры предприятия (информационного обслуживания, складской сети, демонстрационных залов, средств транспорта), обеспеченность материально-техническими ресурсами, показатели общих доходов и расходов предприятия, обеспеченности финансовыми ресурсами, показатели эффективности работы предприятия (прибыли до и после выплаты налогов, проценты по кредитам, отчисления в фонды предприятия, рентабельность) и др.

2. Ревизию ассортимента выполняемых работ, услуг, товаров и оценку их конкурентоспособности. Составляется перечень предоставляемых видов работ, услуг, товаров и по каждому из них проводится оценка объема реализации, валовой и чистой прибыли, затрат предприятия, цены, форм доведения до потребителей, качественных характеристик. Такой анализ позволяет определить наиболее весомые с точки зрения прибыльности и эффективности работы предприятия, а также наиболее перспективные виды работ, услуг, товаров по ассортименту.

3. Оценку и учет производственных мощностей предприятия. Составляется опись средств производства (машин и оборудования) предприятия, процентов амортизации и старения, рассчитываются показатели использования производственной мощности и загрузки оборудования.

4. Оценку материально-технической базы предприятия, в частности ситуацию снабжения материалами, энергией, стабильность поставок, надежность поставщиков и их дисциплину по выполнению хозяйственных договоров, географию поставок.

Анализируются энергоемкость и материалоемкость производства, Глава 8. Основы внутрифирменного планирования возможности использования более дешевых и более удобных материально-технических ресурсов.

5. Оценку научно-технического потенциала предприятия:

анализ оснащенности лабораторий и конструкторских бюро, уровень оперативности освоения новых видов работ, услуг, товаров, уровень квалификации специалистов.

6. Оценку рабочей силы предприятия, его кадрового состава, уровня образования и повышения квалификации.

7. Анализ организационной структуры управления предприятием, составление ее схемы, что позволяет определить основные управленческие и исполнительные подразделения по функциональным и линейным связям, оценить их гибкость и мобильность.

8. Оценку информационной структуры предприятия, т. е.

насколько полно и своевременно предприятие располагает качественной, достоверной и достаточной по объему информацией по рынку, динамике спроса, предложениям и ценам, прогнозам изменения рыночной конъюнктуры, по предприятиям-партнерам, предприятиям-конкурентам.

Главная цель проведения предплановых аналитических исследований — обеспечить баланс рыночных запросов с реальными возможностями предприятия, определить его конкретные возможности, выявить его слабые и сильные стороны, выработать обоснованные программы его производственного развития и поведения на рынке.

Собрав и проанализировав информацию, характеризующую различные аспекты деятельности предприятия, а также ситуацию на рынке, переходят к следующему этапу планирования — оценке сильных и слабых сторон предприятия. При этом желательным является проведение сравнительного анализа сильных и слабых сторон деятельности данного предприятия и его важнейших конкурентов.

На третьем этапе планирования осуществляется процесс разработки стратегических долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов предприятия. Этот этап является самым сложным, поскольку он включает всю информацию, полученную 232 Глава 8. Основы внутрифирменного планирования на первых двух этапах, вмещает в себя анализ всех возможных аспектов функционирования предприятия и определяет оптимальный вариант развития предприятия на долгосрочный или краткосрочный периоды.

При этом выбираемый на конкретный период планирования вариант будет представлять собой стратегию, которую необходимо оценить с позиции сопоставимости и реальности по следующим направлениям:

1. Насколько выбранный вариант учитывает сильные и слабые стороны предприятия. Стратегия предприятия должна опираться не на ее преимущества (сильные стороны), а на слабости.

2. Согласуются ли составные элементы выбранного варианта между собой, т. е. будет ли ассортимент производимых товаров, работ, услуг соответствовать выбранному рынку и можно ли обеспечить их производство на имеющихся производственных мощностях.

3. Согласуется ли выбранный вариант с общими целями фирмы. Сможет ли фирма при его реализации достичь целей, поставленных на заданный период.

4. Обеспечивается ли внутренняя соизмеримость и согласованность работы фирмы. Недопустимо, чтобы выбранный вариант надолго нарушал налаженную работу подразделений фирмы.

5. Можно ли приспособить выбранный вариант к существующей ресурсной базе. Какие новые ресурсы потребуются для этого варианта.

6. Достаточно ли наличных средств для финансирования краткосрочных потребностей фирмы, обеспечивается ли долгосрочная рентабельность ее работы.

Завершает процесс планирования разработка совокупности конкретных планов по отдельным направлениям деятельности предприятия, которые тщательно согласовываются между собой.

8.4. Структура текущего плана предприятия сферы услуг Ведущим видом планирования на предприятиях сферы сервиса является краткосрочное (текущее) планирование. Оно имеет Глава 8. Основы внутрифирменного планирования своей целью максимальную конкретизацию концепции предприятия посредством определения методов и форм ее реализации.

Текущий план разрабатывается как комплекс взаимосвязанных разделов по основным направлениям деятельности предприятия сферы сервиса.

Характерной особенностью текущего плана хозяйственной деятельности предприятий сферы услуг является то, что все его разделы и показатели взаимосвязаны между собой и взаимообусловлены.

Текущему планированию в условиях рыночной экономики присущи следующие отличительные черты:

1. Текущее планирование является этапом реализации стратегии предприятия.

2. Если в условиях государственного управления экономикой отправной точкой текущих планов являлся план производства, то в рыночной экономике это место занимает план реализации (сбыта) на текущий год.

3. Изменяются структура и форма представления результатов текущего плана.

С учетом этих особенностей можно выделить два метода составления текущих планов.

Один из них основывается на финансово-экономической информации предшествующих лет и долгосрочных планов предприятия на предстоящий период, существующего и будущего влияния на отдельные направления его деятельности рыночной конъюнктуры, а также вероятных затрат предприятия в будущем.

Другой метод игнорирует или придает относительно небольшое значение информации предыдущих лет и основывается на достижении намеченных целей по реализации работ, услуг, товаров при планируемых затратах или при установленном уровне прибыли.

Первый метод обычно применяется, если предприятие функционирует уже несколько лет и накоплен достаточный объем финансово-экономической информации, чтобы выявить тенденции изменения расходов и доходов, а также определить взаимосвязь между уровнями объемов реализации и расходов. НеГлава 8. Основы внутрифирменного планирования обходимые для его применения тенденции можно выявить только в тех случаях, когда имеется достаточный период функционирования предприятия. Этот период не одинаков для предприятий в различных отраслях и обычно составляет не менее трех лет после начального периода работы предприятия.

При применении данного метода краткосрочного планирования основными составными разделами текущего плана крупного предприятия сферы услуг являются:

1. План маркетинга, определяющий основные направления деятельности предприятия в области повышения уровня конкурентоспособности предприятия и укрепления его позиций на рынке. Он предусматривает на основе исследований конъюнктуры рынка, потребителей, конкурентов и прогнозов развития рынка услуг в регионе формирование маркетинговых стратегий и разработку конкретных мероприятий для их реализации. План маркетинга является одним из основных разделов краткосрочного плана, на его основе разрабатываются показатели всех других разделов плана. Так, для расчета объема производственной программы предприятия будут использованы прогнозные оценки плана маркетинга по структуре ассортимента услуг, объема и сезонности спроса на них, данные по формированию ценовой политики. Приведенные в плане маркетинга расчеты дополнительных затрат на осуществление планируемых мероприятий необходимо учесть при планировании издержек на оказание услуг.

2. План реализации работ, услуг, товаров (план сбыта), представляющий подробную программу предприятия по всем направлениям реализации предоставляемых им работ, услуг, товаров потребителям.

Цель данного раздела краткосрочного плана состоит в том, чтобы своевременно предложить клиентам такой ассортимент услуг, который соответствовал бы и производственным возможностям предприятия сервиса, и возможно более полно удовлетворял потребности клиентов. Планирование реализации услуг осуществляется с учетом сегментов рынка, форм предоставления услуг, форм обслуживания клиентов и др. факторов. Кроме того, при разработке плана реализации определяется соотношение объГлава 8. Основы внутрифирменного планирования емов выполнения старых и новых видов услуг, соотношение в уровнях цен на услуги, соотношение объемов услуг, выполненных с использованием различных форм обслуживания клиентов, и др.

3. Инвестиционный план, определяющий объемы необходимых дополнительных капитальных вложений в дальнейшее развитие предприятия (техническое перевооружение, реконструкцию, капитальное строительство) и их эффективность.

Планирование инвестиций на предприятии сферы сервиса должно предусматривать:

поиск новых идей по эффективному техническому развитию предприятия;

финансовый анализ проектов технического перевооружения предприятия (повышение уровня технической оснащенности);

принятие решений по источникам финансирования;

оценка потребности в инвестиционных ресурсах.

Необходимым элементом планирования инвестиций является оценка их эффективности, т. е. определение прежде всего срока их окупаемости.

4. План производства, отражающий общий уровень затрат предприятия на производство и реализацию запланированного объема работ, услуг и товаров (материально-техническое обеспечение, трудовые ресурсы, производственная мощность и др.).

Данный раздел текущего плана предприятия разрабатывается на основе данных плана маркетинга и планируемого объема и структуры реализации услуг, работ, продукции. Здесь показывается производственная программа выполнения услуг в расчетном периоде, эта программа сравнивается с производственной мощностью предприятия и определяется уровень ее использования.

На запланированный объем реализации работ, услуг, продукции определяется потребность в персонале и фонде заработной платы для вознаграждения за результаты труда; в материальноэнергетических ресурсах; формируется структура издержек на выполнение и реализацию услуг.

236 Глава 8. Основы внутрифирменного планирования 5. Финансовый план, представляющий подробный расчет всех доходов и расходов предприятия. Вначале анализируется финансовое положение предприятия; затем планируются возможные доходы и поступления средств; далее планируются расходы и отчисления и, наконец, составляется баланс доходов и расходов предприятия.

При составлении текущего плана на небольшом предприятии сферы услуг его структура может быть упрощена и включает в себя следующие разделы:

1. План маркетинга.

2. План реализации работ, услуг, товаров (план сбыта).

3. План производства.

4. Финансовый план.

Второй метод краткосрочного планирования используется, если фирма образована недавно и надежная информация, на основе которой можно строить планы, отсутствует, особенно если это совершенно новое предприятие. В этом случае лучше начать с бизнес-плана, который устанавливает цели фирмы и пути их достижения, заранее намеченный уровень доходов от реализации услуг и товаров, планируемые уровни затрат и оценочные финансовые требования.

Детально подходы к бизнес-планированию на предприятиях сферы сервиса, структура разделов и порядок их формирования рассматриваются в главе 15.

1. Понятие планирования деятельности в рыночных условиях.

2. Каковы цели и задачи планирования?

3. Как можно классифицировать показатели, характеризующие деятельность предприятия?

4. Принципы планирования деятельности предприятия.

5. Какие методы планирования используются на предприятии?

6. Какие виды планов должны разрабатываться на предприятии?

Глава 8. Основы внутрифирменного планирования 7. Как классифицируются планы предприятия по экономическому содержанию?

8. Как классифицируются планы предприятия по временному фактору?

9. Какие основные этапы включает планирование деятельности предприятия?

10. Какие основные виды работ проводятся при определении исходной позиции предприятия?

11. В чем суть этапа «Оценка сильных и слабых сторон предприятия»?

12. Какова структура текущего плана предприятия сферы услуг?

ГЛАВА 9 ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА

и показатели систематический процесс, включающий маркетинга порядку планирования маркетинга, затрагивающие вопросы его содержания, последоЭффективность вательности и организации процесса планимероприятий от рования. Иногда он лишь немного шире реализации плана материально-технического снабжения выполнения различных сторон его деятельности. Общей является лишь системная логика принятия плановых решений. Представляется, что в сфере услуг весь план производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом должен быть основан на плане маркетинга, а его исходные План маркетинга – это письменный документ, или проект, описывающий внедрение и контроль маркетинговой деятельности организации, связанной с конкретной маркетинговой стратегией. С. Дибб, Л. Симкин, Дж. Брэдли. Практическое руководство по маркетинговому планированию. СПб.:

Питер, 2001, с. 31 – 32.

Глава 9. Планирование маркетинга Благодаря маркетинговому планированию организации ориентированы на рынок с его тенденциями, всегда в курсе потребностей покупателей, что особенно важно в сфере сервиса, и знают о том, что делают конкуренты. Таким образом, можно выделить несколько основных моментов, характеризующих планирование маркетинга:

планирование маркетинга основывается на анализе тенденций, покупателей, конкуренции и возможностей;

в процессе разработки плана маркетинга вырабатываются стратегии, направленные на обслуживание определенных, наиболее выгодных для организации потребителей;

стратегии, разработанные в ходе планирования, должны быть сконцентрированы на реальных преимуществах организации на определенном рынке;

программа действий – маркетинг-микс – обеспечивает внедрение разработанных стратегий;

на выполнение программ концентрируются все необходимые ресурсы.

В целом, планирование маркетинга имеет отношение к следующему:

обслуживание наиболее выгодных целевых потребителей;

завоевание новых потребителей;

расширение рынков;

превосходство над конкурентами;

изучение тенденций развития рынка;

максимизация доходов;

наиболее выгодное использование ресурсов;

минимизация угроз;

определение сильных и слабых сторон компании.

В связи с этим, маркетинговые программы, разрабатываемые организацией, должны содержать мероприятия по улучшению потребительских свойств товара (услуги), расширению его ассортимента (номенклатуры), изучению потребителей, конкуренции и конкурентов, по обеспечению рациональной ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламы, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта.

Маркетинговое планирование основывается на использовании основных принципов маркетинга, к которым относятся следующие:

ориентация производства на реальные потребности, пожелания потребителей (заказчиков);

всестороннее изучение состояния и динамики потребительского спроса;

максимальное приспособление производства к требованиям рынка с целью эффективности его функционирования;

воздействие на рынок с помощью различных средств, в целях его формирования в необходимых для предприятия направлениях;

осуществление сегментации рынка и ориентация на те сегменты рынка, на которых предприятие обладает наилучшими потенциальными возможностями;

единство и преемственность стратегии и тактики предприятия для обеспечения адаптации к изменяющимся рыночным условиям.

В свою очередь, на реализацию принципов маркетинга ориентированы его функции, к которым относятся:

комплексное исследование рынков сбыта, проблем, связанных с осуществлением маркетинга, изучение спроса потребителей, их требований к качеству, техникоэкономическим параметрам производимой продукции определение оптимальной номенклатуры оказываемых услуг, ассортимента выпускаемой продукции на основе ее экономического обоснования;

принятие обоснованных решений по эффективной организации производства услуг (продукции);

разработка сбытовой политики на основе определения экономически выгодных каналов сбыта, системы товародвижения, организации послепродажного обслуживания, системы стимулирования сбыта и формирования спроса потребителей;

Глава 9. Планирование маркетинга формирование взаимовыгодной внутрифирменной политики ценообразования на производимые услуги (продукцию) в системе «производитель – потребитель»;

информационное обеспечение маркетинговых исследований;

управление маркетинговой деятельностью и контроль за ее осуществлением.

Таким образом, составление плана маркетинга – важнейший элемент процесса планирования. Текущий и перспективный планы предприятия в целом основываются на плане маркетинга и должны быть тесно с ним увязаны.

Целями маркетингового планирования являются:

координация усилий всех участников для реализации плана предприятия;

максимизация вероятности достижения конечных целей всесторонняя подготовка предприятия к реакции на изменения рынка.

Следует отметить, что планирование маркетинга основывается на проведении всестороннего анализа внешней и внутренней среды предприятия. В связи с этим при разработке плана маркетинга используются различные показатели. Например, для анализа рынка могут использоваться качественные и количественные показатели, а также характеристики состояния конкуренции, структуры отрасли и структуры распределения (таблица 9.1).

Емкость рынка – один из основных объектов исследований в маркетинге, поскольку этот показатель демонстрирует потенциально возможный объем сбыта производимых и оказываемых услуг (товаров). Емкость рынка определяется объемом реализуемых на нем конкретных товаров или услуг обычно в течение года. На рост емкости рынка и его расширение влияет большое число разнообразных факторов, например, рост количества потребителей, миграция населения, развитие туризма, увеличение покупательной способности населения, расширение территориального охвата рынка, изменение объемов импорта и экспорта данной услуги (товара).

242 Глава 9. Планирование маркетинга Глава 9. Планирование маркетинга Доля рынка – это выраженная в процентном отношении часть рынка, которую в данный момент имеет предприятие, определяемая отношением объема реализации продукции, работ, услуг фирмы (V) к общей емкости данного рынка ( Е р ).

Так как предприятия сферы сервиса в большинстве можно отнести к малому бизнесу, их доля в общей емкости рынка может быть незаметной, в связи с чем, расчеты по данным показателям можно ограничивать по территориальному признаку.

Еще один показатель, характеризующий рынок – это динамика рынка. Динамика рынка – годовой темп роста рассматриваемого рынка в сопоставимых ценах, который рассчитывается по объемам рынка в конце анализируемого и базисного периодов ( Е Т и Е б ) и длительности периода (t)2.

При выходе предприятия на новые рынки, можно рассчитать рентабельность данного рынка. Рентабельность рынка – это отношение совокупной прибыли к ее совокупному потенциалу. Расчет данного показателя возможен, если имеются данные о прибылях конкурентов, однако, в некоторых случаях можно воспользоваться ретроспективными данными и результатами бенчмаркинга и с помощью экспертных оценок определить активы и прибыль фирм-конкурентов. В таком случае рентабельность рынка может быть определена где П к - прибыль, получаемая конкурентами в рассматриваемом периоде;

Ак - активы конкурентов в рассматриваемом периоде;

t – длительность анализируемого периода, месяцев.

Для характеристики конкуренции на рынке могут быть использованы показатели, отраженные в таблице 9.2.

Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. Маркетинг. М.: Экономика, 2001.

244 Глава 9. Планирование маркетинга Глава 9. Планирование маркетинга Среди показателей внутренней среды предприятия, отражаемых и используемых в плане маркетинга, можно выделить следующие:

выручка от реализации продукции, работ, услуг;

товарооборот (в торговле);

количество потребителей (физических и юридических количество сегментов, используемых предприятием;

характеристика используемых сегментов;

технологический уровень;

уровень сервиса;

цена на отдельные услуги (товары), средневзвешенный количество работающих;

затраты на маркетинг;

эффективность маркетинговых мероприятий;

Планы маркетинга могут различаться по уровню охвата.

Так, производители потребительских товаров часто используют отдельные планы маркетинга для каждой товарной группы или даже для отдельной услуги (товара). При этом может существовать и единый, интегрированный план маркетинга всей фирмы, включающий всю продукцию (такие планы применяются в сфере услуг) или общий бизнес-план с разделом, посвященным маркетингу (чаще применяется изготовителями продукции производственного назначения) (рис. 9.1).

Планы маркетинга различаются также по длительности и целевой функции. Стратегический план маркетинга, определяющий долгосрочные цели и задачи предлагается разрабатывать на 3–5-летний период (для сферы услуг этот период может составлять 1-3 года, так как, и это очевидно, длительность стратегического плана маркетинга существенно зависит от отрасли действия). Тактический план маркетинга обычно является годовым и более детализированным и оперативным, чем стратегический план.

Включает корпоративные цели и стратегии, производственные цели и стратегии, финансовые цели и стратегии, планирование прибылей и убытков, баланс и т.д.

Включает производственный план и учет необходимых ресурсов Рис. 9.1. Взаимодействие планов по уровню охвата.

При разработке планов маркетинга необходимо соблюдать следующие основные принципы:

1. Сначала надо развивать стратегический план маркетинга.

Стратегический план должен охватывать период 3-5 лет, и только после его разработки и утверждения должен разрабатываться годовой план маркетинга.

2. Для достижения целей планирования маркетинга необходимо расположить его как можно ближе к потребителям.

3. Для эффективного планирования маркетинга необходимо обеспечить непрерывный процесс получения информации о внешнем окружении и о стратегических единицах бизнеса.

4. Информация должна суммироваться в SWOT-анализ (сила - слабость – возможность - угроза). Информация является основой для аудита маркетинга, на базе которого строится план маркетинга.

5. При анализе должны использоваться основные инструменты маркетинга - анализ цикла жизни товара, анализ затрат, объема и прибыли.

Глава 9. Планирование маркетинга 9.2. Структура и порядок разработки плана маркетинга Процесс планирования маркетинга можно отобразить в виде следующей схемы (рис. 9.2).

Аудит - анализ места фирмы на рынках в сравнении с основными конкурентами.

Цели - разработка, исходя из аудита, набора количественных маркетинговых и финансовых целей, совместимых с общими целями компании.

Стратегия - определение широкой стратегии, обеспечивающей достижение этих целей и согласующейся с общей стратегией компании.

Тактика - разработка детального тактического плана действий, способного обеспечить выполнение стратегии и достижение поставленных целей.

Если внимательно рассматривать рис. 9.2 и 9.3, вспомнить определения процесса маркетингового планирования, то можно сказать, что разделы плана маркетинга отражают процесс планирования маркетинга. Так, проведение аудита маркетинга позволяет оценить текущую ситуацию предприятия на рынке и т.д. Оперативный план маркетинга это выраженная в документальной форме тактика маркетинга, а взаимосвязь тактики и аудита маркетинга определяют его бюджет и способы контроля маркетинговых результатов.

Рис. 9.2. Процесс планирования маркетинга Основные составляющие плана маркетинга представлены на рис. 9.3.

Рис. 9.3. Составляющие плана маркетинга В таблице 9.3 представлены составляющие аудита маркетинга и их характеристика.

Результаты, полученные в процессе аудита маркетинга, могут быть сведены в таблицы для более наглядного их отражения.

Например, в таблице 9.4 представлены показатели, характеризующие рынок.

Анализ деятельности предприятий-конкурентов может быть проведен на основе следующих показателей: ассортимент продукции, услуг; цены по ассортиментным группам; формы обслуживания; уровень качества продукции, услуг, сроки выполнения услуг; способы реализации; виды рекламы, местоположение и др.

(табл. 9.5 и 9.6).

Глава 9. Планирование маркетинга Составляющие полного аудита маркетинга п/п 1 Аудит окружения маркетинга 1.1 Макроокружение Здесь рассматриваются вопросы, связанные с политическим, законодательным, налоговым положением в отрасли. Как могут в перспективе изменяться инфляция, безработица, кредитная политика, рассматриваются прогнозы экономического роста, уровень Кроме того, здесь необходимо охарактеризовать технологический уровень, социальное, культурное и 1.2 Микроокружение На данном этапе аудита дается характеристика рынков, 2 Аудит стратегии Здесь рассматриваются цели предприятия, согласомаркетинга ванность целей маркетинга с корпоративными целями, дается характеристика используемой маркетинговой стратегии с точки зрения ее обоснованности, соответствия состоянию экономики, стратегий конкурентов, циклам жизни услуг (товаров), рыночным 3 Аудит организа- Проводится анализ деятельности маркетинговой ции маркетинга службы (маркетинговой деятельности), т.е связь маркетинга с производством, сбытом, финансированием, дается оценка персонала, занимающегося маркетингом 4 Аудит информа- Это этап предполагает оценку:

ционных систем - информационной системы с точки зрения полноты, маркетинга точности, своевременности получения и обработки 5 Аудит продук- Проводится анализ прибыльности маркетинга и эфтивности рынка фективности маркетинговых затрат.

6 Аудит функций Дается оценка ассортиментной, ценовой, сбытовой, маркетинга сервисной политики, анализируется продвижение услуг (продукции) и торговый персонал Наименование показателей Единица Наша Основные Отклонеизмерения фирма конкурен- ние от в том числе по отдельным сегментам в том числе по отдельным сегментам Объем реализации работ услуг, товаров:

в стоимостном выражении тыс. руб.

в том числе по отдельным сегментам в натуральном выражении тыс. шт.

в том числе по отдельным сегментам Объем реализации работ, услуг, товаров на одного жителя:

в стоимостном выражении, руб.

в том числе по отдельным сегментам в том числе по отдельным сегментам Объем реализации по основным видам работ, услуг, товаров:

в стоимостном выражении, тыс. руб.

в том числе по отдельным сегментам в натуральном выражении, тыс. шт.

в том числе по отдельным сегментам Глава 9. Планирование маркетинга Объем реализации по основным формам обслуживания потребителей:

в стоимостном выражении тыс. руб.

в натуральном выражении тыс. шт.

ров по видам Анализ основных показателей деятельности предприятийконкурентов Тип производСпособ реалиФормы обслуУровень качеВид рекламы предприятия Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятийконкурентов Полный качественный аудит маркетинга служит основой для SWOT-анализа, который систематизирует данные аудита и представляет их в виде оценки основных сильных и слабых сторон предприятия по сравнению с конкурентами и списка возможностей и угроз, возникающий вследствие изменений в микро- и макроокружении. Для оценки сил и слабостей формулируются ключевые факторы успеха (КФУ), т.е факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке. Каждому фактору приписывается вес, соответствующий его значимости на рынке, затем для рассматриваемого предприятия и нескольких конкурентов проставляются оценки по каждому фактору в выбранной шкале, и вычисляется суммарная взвешенная оценка (табл. 9.7).

Ключевые факторы успеха предприятия в конкурентной борьбе 1. Факторы, характеризующие предприятие 1.1 Имидж предприятия 1.2 Квалификация руководителей 1.3 Квалификация специалистов 1.4 Квалификация рабочих 1.5 Организационнотехнический уровень производства 1.6 Издержки производства 2. Факторы, характеризующие продукцию, услуги 2.1 Функциональнопотребительские свойства 2.2 Надежность, долговечность 2.3 Конструктивные показатели 2.4 Технологические показатели 2.5 Эстетические показатели 2.6 Экологические показатели 2.7 Показатели безопасности 2.8 Патентно-правовые показатели Глава 9. Планирование маркетинга 2.9 Себестоимость продукции, услуг 2.10 Цена на продукцию, услугу 3. Факторы, характеризующие маркетинг 3.1 Исследование рынка 3.2 Организация рекламы 3.3 Стимулирование сбыта Основные факторы, оказывающие значительное влияние на бизнес в настоящем или могут существенно повлиять на него в будущем, удобно расположить в таблице 9.8.

При проведении аудита маркетинга помимо качественных экспертных оценок SWOT-анализа необходимо обеспечить возможность проведения количественного сегментного анализа прибыльности.

Основным инструментом сегментного анализа является вычисление отношения, определяющего прибыльность (продуктивность) конкретного сегмента.

где РСi — результаты сегмента;

ЗСi — затраты сегмента.

Этот анализ и оценки дают необходимую информацию, чтобы решить, какие услуги (товары) следует удалить, какие поддержать, на каких заказчиков обратить особое внимание.

Иногда результаты проведенного анализа и оценки текущей ситуации на рынке показывают, что слабые стороны предприятия ему в ближайшее время преодолеть не удастся, поэтому в условиях конкурентной борьбы оно вынуждено отказаться или от определенного рынка сбыта, или от предоставления отдельного вида услуг.

Обобщив результаты аудита маркетинга, анализа текущей ситуации на рынке, позиций предприятия на рынке услуг (товаров), необходимо определить основные цели и стратегии маркетинга.

Цели маркетинга должны быть четко сформулированы в количественной форме и иметь определенный финансовый эквивалент. Они могут быть выражены и другими числовыми характеристиками. Например, предприятие планирует повысить объем реализации своих услуг с 7 млн. руб. до 8,4 млн. руб., при этом увеличить прибыль с 1,2 млн. руб. до 1,68 млн. руб. Или, используя другие числовые характеристики, данная цель будет выглядеть так: предприятие планирует увеличить объем реализации своих услуг на 20% (7,0 x 1,2 = 8,4), при этом увеличить рентабельность с 21% ( Р 1,2 100% 21% ) до 25% ( Р 1,68 100% 25% ).

Точная и по возможности количественная характеристика цели необходима для того, чтобы иметь возможность оценивать эффективность и действенность выбранных стратегий и действий.

После определения целей начинается этап выбора стратегий, которые обеспечили бы возможность их достижения. Характеристика базовых стратегий маркетинга представлена в таблице 9.9.

На проектирование конкурентной стратегии предприятия оказывают влияние различные факторы. Этими факторами могут быть как внешние, так и внутренние, определяемые деятельностью организации. Особо следует выделить два фактора:

- динамика рынка (табл. 9.10);

- рыночная доля фирмы (табл. 9.11).

Глава 9. Планирование маркетинга 256 Глава 9. Планирование маркетинга Глава 9. Планирование маркетинга 258 Глава 9. Планирование маркетинга Глава 9. Планирование маркетинга 260 Глава 9. Планирование маркетинга Глава 9. Планирование маркетинга Однако принятие решения о выборе той или иной стратегии маркетинга должно опираться на данных об имеющихся рыночных сегментах, в которых собирается осуществлять свою деятельность предприятие.

Для каждого из отобранных сегментов необходимо разработать свою стратегию маркетинга в отношении видов работ и услуг, форм обслуживания потребителей, рекламы, цен, стимулирования сбыта и т.д. Каждую стратегию следует обосновать с точки зрения того, каким образом она учитывает возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.

Одновременно требуется указать размеры затрат, связанные с реализацией намеченных стратегических мероприятий, и оценить их с позиций планируемого уровня рентабельности.

Например, для предприятия, оказывающего услуги по химической чистке изделий и стирке белья, в качестве возможных стратегий можно предложить следующие:

1. Стратегия увеличения объема реализации услуг 1.1. Расширение увеличения объемов реализации услуг 1.1.1. Антимолевая обработка изде- 1.1.1. Ароматизация белья после 1.1.2. Дезодорация изделий после чистки 1.2. Совершенствование форм обслуживания потребителей 1.2.1. Выведение пятен в присутст- 1.2.1. Экспресс-стирка белья в течевии заказчика ние 3 часов 1.2.2. Прием и выдача заказов на дому 2. Стратегии повышения эффективности деятельности предприятия 2.1.1. Замена усилителя перхлорэти- 2.1.1. Выведение новой методики лен на трихлорэтилен контроля качества стирки белья 2.1.2. Совершенствование материального стимулирования труда 2.2. Совершенствование материально-технического снабжения 2.2.1. Замена поставщика усилителя 2.2.1. Внедрение прогрессивных При разработке оперативного плана маркетинга намеченные стратегии маркетинга представляются в виде оперативных планов детальных мероприятий с указанием места и сроков осуществления, а также лиц, ответственных за их исполнение (табл. 9.12).

В этих планах должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовывать цели и стратегии маркетинга предприятия.

Например, в качестве одной из целей предприятие выдвигает увеличение объема реализации работ и услуг. Стратегии маркетинга по выполнению данной цели будут направлены прежде всего на расширение ассортимента работ и услуг, повышение их качества, совершенствование форм обслуживания потребителей, рекламы, ценообразования. Программа действий (оперативный план) до реализации намеченных стратегий должен показать, в результате внедрения каких мероприятий этого можно добиться, где, кто, когда эти мероприятия должен проводить, каковы затраты на их осуществление, на сколько конкретно их внедрение позволит повысить объем реализации.

После выбора основных стратегий маркетинга, разработки программы действий (оперативного плана маркетинга) необходимо определить возможные затраты на маркетинг, т.е. составить бюджет маркетинга. Чаще всего бюджет маркетинга основывается на бюджете продвижения, включающего в себя рекламу, связи с общественностью, персональные продажи, стимулирование сбыта, которое направлено на стимулирование спроса и улучшение имиджа предприятия.

Существуют пять основных методов планирования бюджета маркетинга: остаточный, экстраполяции, паритета с конкурентами, доли от продаж и основанный на решении стратегических задач. В таблице 9.13 представлена характеристика перечисленных выше методов.

Современный маркетинг требует планирования бюджета исходя из целей и с учетом стратегий, утвержденных в стратегическом плане маркетинга. Однако на практике приходится использовать и другие методы, что вызвано, по-видимому, в первую очередь, нехваткой ресурсов. Видимо, оптимальным является сочетание нескольких методов с небольшим приоритетом (весом) у последнего.