«РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРОЕКТИРОВАНИЯ И ПРОИЗВОДСТВА Учебное пособие Санкт-Петербург 2008 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ...»

Е.И. Яблочников, В.И. Молочник,

Ю.Н. Фомина

РЕИНЖИНИРИНГ

БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

ПРОЕКТИРОВАНИЯ И

ПРОИЗВОДСТВА

Учебное пособие

Санкт-Петербург 2008

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, МЕХАНИКИ И ОПТИКИ

Е.И. Яблочников, В.И. Молочник, Ю.Н. Фомина

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ ПРОЕКТИРОВАНИЯ

И ПРОИЗВОДСТВА

Учебное пособие Санкт-Петербург Е.И. Яблочников, В.И. Молочник, Ю.Н. Фомина. Реинжиниринг бизнеспроцессов проектирования и производства / Учебное пособие – СПб:

СПбГУИТМО, 2008. – 152 с.

Данное учебное пособие предназначено для изучения методов коренной перестройки работы предприятий в сфере процессов, связанных с проектированием и подготовкой производства новых изделий. Эта перестройка, называемая реинжинирингом и предпринимаемая в целях резкого повышения эффективности функционирования предприятий в современных условиях, базируется на организационных изменениях и использовании новых информационных технологий.

Данное пособие предназначено для магистров, обучающихся по направлению подготовки 200100 – Приборостроение по магистерской программе «Управление жизненным циклом приборов и систем».

Рекомендовано УМО по образованию в области приборостроения и оптотехники в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки 200100 – Приборостроение.

В 2007 году СПбГУ ИТМО стал победителем конкурса инновационных образовательных программ вузов России на 2007–2008 годы. Реализация инновационной образовательной программы «Инновационная система подготовки специалистов нового поколения в области информационных и оптических технологий» позволит выйти на качественно новый уровень подготовки выпускников и удовлетворить возрастающий спрос на специалистов в информационной, оптической и других высокотехнологичных отраслях экономики.

©Санкт-Петербургский государственный университет информационных технологий, механики и оптики, © Е.И. Яблочников, В.И. Молочник, Ю.Н. Фомина 1. Общие принципы проведения реинжиниринга Под реинжинирингом понимается «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в наиболее важных показателях их деятельности – стоимость, качество и темпы» [3]. При этом компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами.

В приведенном определении понятия «реинжиниринг» присутствует требование радикальности преобразований бизнес-процессов. Однако с того момента, как это определение было сформулировано М. Хаммером и Дж. Чампи, в методологии реинжиниринга и посвященных этой теме работам требование радикальности стало смягчаться. Действительно, во многих случаях трудно четко определить, какие преобразования являются радикальными, а какие – нет. Кроме того, сложность проведения реинжиниринга зачастую приводит к длительным срокам его проведения, а в этих условиях понятие радикальности частично утрачивается. В связи с этим в литературе и на практике начали употребляться термины «революционный реинжиниринг» и «эволюционный реинжиниринг». Здесь мы сосредоточимся на методологии реинжиниринга, рассматривая ее во многом безотносительно к степени глубины и скорости проведения соответствующих мероприятий.

Необходимость проведения реинжиниринга бизнес-процессов обуславливается спецификой современного рынка. Эту специфику можно кратко охарактеризовать в виде совокупности следующих факторов:

1. Производимая продукция перестала носить массовый характер и стала ориентироваться на удовлетворение запросов различных групп потребителей.

2. Товары перестали быть “локальными”, их производство может быть организовано во многих точках мира. Появились новые формы кооперации в виде распределенных (виртуальных) предприятий, когда каждый этап производства выполняется в той стране и на том предприятии, где это наиболее выгодно.

3. Резко выросла роль информационных технологий в сфере проектирования, производства и реализации продукции.

Возросшая конкуренция среди производителей и высокая степень информированности потребителей привели к тому, что изменилась сама роль потребителя – он все больше выступает в качестве заказчика, определяет вид и свойства выпускаемой продукции. Каждый вид продукции создается таким образом, чтобы удовлетворить запросы конкретной группы потребителей.

Чтобы сохранить конкурентоспособность в этих условиях, компании (предприятия) вынуждены переосмыслить формы и способы ведения своей деятельности (бизнеса). Частичные улучшения процессов деятельности (бизнес-процессов) в компании не дают желаемых результатов и не позволяют получить конкурентное преимущество. Необходимо использовать новые подходы, которые позволят в полной мере реализовать возможности новых технологий и человеческих ресурсов. Такие подходы дает методология реинжиниринга бизнес-процессов.

На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на фундаментальные вопросы о деятельности компании: почему компания делает именно то, что она делает; почему компания делает это таким способом;

какой хочет стать компания. Отвечая на эти вопросы, специалисты должны выявить и переосмыслить правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими или ошибочными.

Фундаментальным принципом реинжиниринга является рассмотрение деятельности компании не с точки зрения функционирования ее структурных подразделений, а с точки зрения организации и протекания в ней бизнес-процессов. Бизнес-процесс – это связанное множество внутренних видов деятельности компании, заканчивающихся созданием продукции или услуги, необходимой потребителю [3]. Термин “потребитель” следует понимать в широком смысле – это может быть просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении, например, у партнеров или субподрядчиков.

По сравнению с традиционным анализом деятельности компании, процессы обладают многими преимуществами. В частности, трудно или невозможно измерить эффект от проведения изменений в иерархической структуре компании, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, качество и степень удовлетворения потребителя.

Ориентация на процессы является ключевым фактором успешного реинжиниринга. Другим, не менее важным фактором, является переход предприятия на использование новых информационных технологий. Это использование не означает автоматизацию существующих процессов.

Применение новых информационных технологий может привести не только к принципиальным изменениям в деятельности сотрудников, но и к полной замене существующих бизнес-процессов.

К другим факторам, необходимым для успешного реинжиниринга, можно отнести следующие:

• Мотивация. Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть четко определен. Высшее руководство должно быть убеждено в необходимости реинжиниринга и понимать, что результат существенно затронет некоторые структуры в компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно предоставить лучшие силы в распоряжение команды по реинжинирингу.

• Руководство проектом. Проект должен выполняться под управлением руководства компании. Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирингу, должен иметь авторитет в компании и нести за него ответственность. Для успеха проекта важно твердое и умелое управление.

• Сотрудники. В команде, выполняющей проект и контролирующей его выполнение, необходимо участие сотрудников, наделенных полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Кроме людей, хорошо образованных в области реконструируемого бизнеса, необходимы люди, знающие, как изменять его.

• Бюджет. Проект должен иметь свой собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования.

• Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения).

Реинжиниринг в компании никогда не проводится "снизу-вверх", он всегда проводится "сверху-вниз". Существует две причины, по которым реинжиниринг не может быть успешно проведен руководителями (менеджерами) нижнего и среднего уровня.

Первая причина состоит в том, что эти менеджеры не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для проведения реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других осознают проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые места.

Вторая причина в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению роли и влияния того или иного менеджера. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реинжиниринга, но препятствовать ему.

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:

1. Разработка образа будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей.

2. Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент.

3. Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система.

Выполняется моделирование и тестирование новых процессов.

4. Внедрение нового бизнеса. На этом этапе новый проект внедряется в бизнес.

Необходимо подчеркнуть, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые этапы повторяются.

Организационные аспекты реинжиниринга. Рассмотрим возможные организационные изменения, которые могут происходить в компании в результате проведения реинжиниринга.

Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

По сути реинжиниринг объединяет в единое целое процессы, которые ранее были разбиты на отдельные части. В традиционно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Эта фракционность создает множество проблем и в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении их в команды процессов, т.е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы – процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения.

Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой. Люди, работающие в команде, отмечают, что их работа значительно отличается от работы, которую они исполняли в функциональном подразделении.

Член команды несет (совместно с другими членами команды) ответственность за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять несколько заданий. Работа члена команды становится более содержательной, так как из нее устраняются излишние проверки, согласования, ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями традиционной компании. Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а не на потребностях начальства.

Изменяются требования к подготовке сотрудников. Традиционные компании готовят своих сотрудников на обучающих курсах, цель которых обучить, как выполнять некоторую конкретную работу или как управлять той или другой специфической ситуацией. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников.

Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда. В традиционной компании схема оплаты довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на простые задания компания не имеет возможности оценить эффективность узкого задания. Кроме того увеличение эффективности узкоопределенного задания не всегда приводит к увеличению эффективности всего процесса. После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом.

Изменяется распределение ролей между сотрудниками компании.

Новая организационная структура компании строится на управлении бизнес-процессами и производственными ресурсами (рис. 1.1). В ней можно выделить несколько типовых ролей сотрудников.

Руководитель компании назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов: по одному для каждой функции и для каждого процесса в компании (в большой компании между руководителем и владельцами ресурсов и процессов могут стоять должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса).

Владелец ресурса имеет долговременные права и несет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции.

Владелец процесса несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить некоторый конкретный процесс.

Оператор процесса является исполнителем, которого владелец процесса приглашает к себе на работу и с которым заключает соглашение.

Заключается трехстороннее соглашение между оператором, владельцем процесса и владельцем ресурса. Предложения по такому соглашению представляются оператору и, если тот соглашается с ними, все стороны подписывают и принимают их. Кроме того, владелец процесса назначает руководителя (лидера) для каждого из своих конкретных процессов. Этот лидер несет оперативную ответственность за порученный ему конкретный процесс.

Рис. 1.1 Структура новой компании: ВР – владелец ресурса;

ВП – владелец процесса; О – оператор процесса Владелец процесса "закупает" внутри компании ресурсы и услуги у владельцев ресурсов. Владельцы процессов при этом заинтересованы в хорошей репутации своих процессов, дающей им право приглашать к себе лучших сотрудников. Каждый сотрудник будет стараться выполнять свои функции наилучшим образом, чтобы у владельцев процессов было желание "покупать" его услуги.

Обязанности перечисленных категорий сотрудников компании состоят в следующем:

Руководитель компании:

• ставит оперативные и долгосрочные цели;

• определяет стратегии бизнеса;

• осуществляет общий контроль за финансовой деятельностью;

• обеспечивает развитие бизнеса и организационной структуры;

• назначает владельцев процессов и владельцев ресурсов;

• контролирует деятельность владельцев процессов и владельцев ресурсов.

Владелец ресурса:

• распределяет операторов процессов или другие ресурсы между различными бизнес-процессами;

• разрешает конфликты, возникающие при распределении ресурсов;

• заключает соглашения с сотрудниками (операторами), из которых они получают ясное представление о своей долгосрочной роли в разработках компании, а также обеспечивает каждого сотрудника индивидуальным планом работ;

• обеспечивает повышение квалификации своего персонала и ведет проверку его компетентности;

• составляет бюджет долгосрочного обучения и стратегической подготовки (не связанной с каким-либо конкретным процессом);

• принимает на работу (совместно с владельцем процессов) операторов процессов;

• поддерживает служащих в переговорах, профессиональном росте, при разрешении конфликтов по использованию ресурсов и т.п.

Владелец процесса:

• разрабатывает процесс и обеспечивает, чтобы он соответствовал бизнеспланам компании;

• определяет интерфейс процесса (совместно с владельцами других процессов);

• планирует бюджет процесса;

• назначает лидера (лидеров) экземпляров процесса;

• распределяет ресурсы для всех экземпляров процесса и заключает соглашения с каждым оператором процесса;

• оперативно дорабатывает процесс в случае необходимости (для проведения этого вида работ в бюджете выделяются средства);

• участвует в долгосрочном планировании потребностей в ресурсах (основным ответственным за это является владелец ресурсов);

• обеспечивает развитие процесса и улучшение его качества.

Оператор процесса:

• находит для себя работы и заключает договоры в компании;

• требует заключения и выполнения всех соглашений, необходимых для успешного выполнения работы;

• составляет (совместно с лидерами процессов) подробные индивидуальные планы со сроками выполнения работ;

• выполняет работы в конкретных процессах;

• следит за своим профессиональным ростом.

Работа выполняется, исходя из задач, поставленных конкретным клиентом (потребителем, заказчиком) и заканчивается созданием некоторых потребительских ценностей для этого клиента. По завершении процесса, использованные в нем ресурсы могут быть задействованы для выполнения другой работы. Возможно, в одно и то же время будет выполняться несколько конкретных реализаций (экземпляров) одного вида процесса.

Каждая реализация имеет руководителя и своих операторов.

В новой компании служащие склонны смотреть на свою работу более позитивно, чем прежде. Все вместе они стараются удовлетворить потребности клиентов компании. От них ожидается выполнение того, что непосредственно требуется в конкретном исполняемом процессе, а не то, что диктуется их функциональной ролью, поэтому их задания становятся более интересными и разнообразными. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и даже начинают чувствовать себя предпринимателями. Поскольку становится легче измерять степень удовлетворения клиента конкретной работой, упрощается выплата премий исполнителям этой работы. Перспективы служебного роста расширяются и делаются более определенными, поскольку зависят от индивидуальных способностей.

Участники проведения реинжиниринга. Для осуществления проектов, связанных с реинжинирингом, рекомендуется следующий состав участников [3]:

• Лидер проекта – член руководства предприятия, который возглавляет организацию и проведение работ, связанных с проектом;

• Менеджер проекта – ведущий специалист предприятия, отвечающий за поддержку методик и инструментариев реализации проекта и выполняющий оперативное управление проектом;

• Команда проекта – группа специалистов (сотрудники предприятия, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны), участвующие в реализации проекта;

• Владельцы процессов – менеджеры (руководители подразделений), отвечающие за обновляемые бизнес-процессы;

• Руководящий комитет (steering commitee) – комитет, образованный из представителей руководства предприятия с целью определения общей стратегии и контроля выполнения работ по проекту.

Лидер проекта назначает владельцев процессов и ресурсов, которые привлекают команду проекта для обновления этих процессов. Разработка осуществляется с участием менеджера проекта и под контролем руководящего комитета. Комитет возглавляется лидером проекта (рис.1.2).

Моделирование бизнес-процессов. При анализе существующего и разработке нового бизнеса важную роль играет построение моделей компании и протекающих в ней бизнес-процессов. Модели могут различаться степенью детализации процессов, формой их представления, учетом только статических или также динамических факторов и др. Следует отметить, что все известные подходы к моделированию бизнеса принадлежат к семейству методов моделирования сложных информационных систем.

Рис. 1.2. Структура управления проектами, связанными с проведением реинжиниринга Модель компании в общем случае представляет собой совокупность функциональной, организационной и информационной моделей:

• Функциональная модель описывает совокупность функциональных подсистем и связей, отражающих порядок взаимодействия подсистем при функционировании компании или ее подразделений;

• Организационная модель описывает состав и структуру подразделений и служб компании;

• Информационная модель описывает потоки информации, существующие в функциональной и организационной моделях.

К традиционным средствам построения моделей сложных систем относится методология SADT (Structured Analysis Design Technique). Она была создана в начале 70-х годов с целью унифицировать подходы к описанию сложных систем. SADT включает как концептуальный подход к построению моделей систем, так и набор правил и графических обозначений для их описания. Предлагаемые методы построения функциональных моделей, где описание систем осуществляется с точки зрения выполняемых ими функций, получили название методологии IDEF0. Существуют также специальные методологии для построения информационных моделей, описывающих потоки информации (IDEFIX) и динамических моделей, отображающих причинно-следственные связи между объектами системы (IDEF/CPN).

К более современным средствам моделирования, появившимся в середине 90-х годов, относится методология RUP (Rational Unified Process).

Эта методология, разработанная компанией Rational Software Corp., поддерживает итеративный процесс создания сложной информационной системы на основе объектно-ориентированного подхода, с использованием диаграмм UML (Unified Modeling Language) для визуального моделирования предметной области. Нотация диаграмм UML и методы использования UML при реинжиниринге бизнес-процессов проектирования и подготовки производства будут рассмотрены в последующих разделах данного пособия.

Наряду с UML, для визуального моделирования существуют и другие нотации, реализованные, например, в системах ARIS и ADONIS. Система ADONIS позволяет выполнять не только визуальное, но и имитационное моделирование бизнес-процессов, ее возможности также рассматриваются ниже.

Информационные системы поддержки новых бизнес-процессов.

Выше отмечалось, что использование новых информационных технологий является неотъемлемой частью реинжиниринга. При этом модели новых бизнес-процессов непосредственно реализуются в среде информационной системы поддержки (ИСП) нового бизнеса. Важность ИСП состоит не только в том, что она является необходимым элементом реинжиниринга, а еще и в том, что зачастую применение ИСП во многом определяет технологию ведения нового бизнеса. ИСП представляет собой специально разрабатываемое программное обеспечение – программную систему, которая строится на основе применения соответствующих инструментальных средств.

В сфере проектирования новых изделий роль ИСП играют конструкторские системы автоматизированного проектирования (САПР-К). В сфере технологической подготовки производства роль ИСП играют автоматизированные системы технологической подготовки производства (АСТПП).

К инструментальным средствам создания САПР-К и АСТПП относятся CAD/CAM, CAE и PDM-системы. При этом CAD/CAM и САЕсистемы становятся средствами для автоматизации выполнения проектных процедур, а PDM-система – средством для управления процессами проектирования и подготовки производства. Одновременно PDM-система является базовым средством, с помощью которого реализуется единое информационное пространство для всех этапов жизненного цикла изделия (ЖЦИ).

Наиболее мощные и полнофункциональные комплексы CAD/CAM/ CAE/PDM получили название PLM-решений (Product Data Management – управление данными об изделии).

2. Бизнес-процессы проектирования новых изделий Проведение реинжиниринга в любой сфере деятельности невозможно без понимания предметной области и сущности протекающих в ней бизнес-процессов. Поэтому нам необходимо рассмотреть общую структуру и состав бизнес-процессов проектирования нового изделия.

Проектирование изделия можно понимать в узком или в широком плане. При рассмотрении проектирования в узком плане, оно начинается с получения технических требований и заканчивается разработкой конструкторской документации на изделие. Если же рассматривать проектирование в широком плане, то оно начинается с анализа запросов рынка и заканчивается изготовлением опытной партии изделий. Здесь мы будем рассматривать проектирование с точки зрения второго подхода. Чтобы подчеркнуть широкий смысл понятия «проектирование», мы часто будем вместо него использовать понятие «разработка».

Конечно, проектирование (разработка), например, навигационного спутника отличается от проектирования шуруповерта – не только по количеству и уровню сложности решаемых задач, но и по самому кругу используемых понятий. Тем не менее, если рассматривать процесс проектирования с системной точки зрения, то в нем можно выявить общую структуру и общие элементы (подпроцессы). Однако строго однозначной систематизации в данном вопросе не существует, поэтому здесь по необходимости приходится опираться на один из ее вариантов. Ниже в данном разделе использованы результаты достаточно глубокого, на наш взгляд, исследования, выполненного в работе [13].

Коммерческие цели разработки изделия и факторы успеха. С коммерческой точки зрения успешный процесс создания нового изделия завершается его изготовлением и продажей с получением прибыли. Однако прибыльность зачастую трудно оценить непосредственно. Для оценки эффективности разработки изделия используются пять факторов, каждый из которых, в конечном счете, имеет отношение к прибыли:

• Качество изделия: Какими преимуществами обладает изделие, благодаря предпринятым усилиям по его созданию? Удовлетворяет ли оно запросам потребителей? Является ли оно прочным и надежным в эксплуатации? Качество изделия, в конечном счете, влияет на его долю рынка и на ту цену, которую покупатель готов за него платить.

• Стоимость изделия: Это стоимость изготовления, которая включает в себя затраты на основное оборудование и средства технологического оснащения, а также прирост стоимости при производстве каждой единицы продукции.

• Время разработки: Время разработки определяет, может ли компания быстро отвечать на действия конкурентов и эффективно использовать новые технологии, а также насколько быстро компания получит экономическую отдачу от вложенных усилий.

• Стоимость разработки: Сколько компания израсходовала средств на разработку изделия? Стоимость разработки обычно представляет собой существенную долю инвестиций, требующихся для получения прибыли.

• Потенциал разработки: Является ли компания лучше подготовленной к разработке последующих новых изделий в результате опыта, полученного при работе над данным проектом? Потенциал разработки – это актив компании, который позволяет в будущем проводить разработку более эффективно и экономично.

Высокие показатели по данным пяти факторам приводят, как правило, к практическому успеху. Однако, существуют и другие критерии, которые также являются важными. Эти критерии возникают вследствие интересов других организаторов и участников проекта, к которым относятся члены коллектива (команды) разработчиков, прочие служащие, а также коллективы, занятые в сфере производства изделия. Члены команды разработчиков могут быть заинтересованы в создании изделия, базирующегося на предыдущих разработках. Коллективы, занятые в сфере производства, могут быть обеспокоены количеством требующихся при производстве изделия рабочих мест. И производители, и потребители изделия требуют от разработчиков учета высоких стандартов безопасности независимо от того, могут или нет эти стандарты оправдать себя в плане получения конечной прибыли. Прочие лица, имеющие непосредственные связи с компанией или ее продукцией, могут потребовать, чтобы изделие обеспечивало экологически правильное использование ресурсов и порождало минимально опасные отходы.

Общая схема разработки. Общая схема разработки изделия состоит из семи фаз, как показано на рис.2.1. Эти фазы во многом носят не линейный, а итеративный характер, что показано на рисунке пунктирными стрелками. Итерации сопровождаются проведением конструкторских изменений в уже выполненных частях проекта.

Процесс разработки начинается с фазы планирования изделия, соединяющей деятельность в области передовых исследований и технологических разработок. Результатом фазы планирования является постановка задачи проекта, которая является входной информацией для фазы разработки концепции изделия и служит руководством для всех участников проекта. Заканчивается процесс разработки началом производства изделия, во время которого изделие получает возможность для поставки на рынок.

Рис. 2.1 Общая схема разработки нового изделия Представленные на рис. 2.1 фазы разработки включают в себя следующие функции::

Планирование изделия. Деятельность по планированию изделия часто называют «нулевой фазой», так как она предшествует началу активных действий по непосредственному созданию изделия. Эта фаза начинается с определения целей компании и включает оценку имеющихся технологий и требований рынка. Результатом фазы планирования является постановка задачи проекта, которая специфицирует сегмент рынка для данного изделия, коммерческие цели, ключевые предпосылки и ограничения.

Разработка концепции. В фазе разработки концепции идентифицируются запросы целевого рынка, разрабатываются и оцениваются альтернативные концепции изделия, после чего одна или несколько концепций отбираются для дальнейшей разработки и тестирования. Концепция представляет собой описание формы, функций и компонент изделия, и обычно сопровождается набором спецификаций, анализом конкурирующих изделий и экономическим обоснованием проекта.

Системное проектирование. Фаза системного проектирования включает определение архитектуры изделия и декомпозицию изделия на подсистемы и компоненты. Схема конечной сборки изделия при его производстве также обычно разрабатывается в данной фазе. Выходные данные фазы системного проектирования, как правило, содержат геометрическую компоновку изделия, описание перечня функций для каждой из подсистем и предварительную схему последовательности операций для процесса конечной сборки.

Детальное проектирование. Фаза детального проектирования включает законченное описание геометрии, материалов и допусков для каждой из уникальных деталей изделия, а также перечень всех стандартных деталей, приобретаемых у поставщиков. Выходными данными этой фазы является документация на изделие – чертежи или компьютерные файлы, описывающие геометрию каждой детали, а также перечни материалов, стандартных и покупных деталей.

Создание прототипов и испытания. Эта фаза используется как вспомогательная при выполнении других этапов проекта, включая в себя конструирование и оценивание ряда предварительных вариантов изделия.

Первые прототипы (альфа-прототипы) обычно создаются из деталей, имеющих ту же геометрию и свойства материала, которые должны быть у деталей в промышленном исполнении, но эти деталь необязательно изготавливаются по технологиям, которые должна использоваться в промышленном производстве. Альфа-прототипы испытываются с целью определения, будет или нет изделие работать в соответствии с требованиями проекта, а также будет оно или нет удовлетворять основным запросам потребителя. Более поздние прототипы (бета-прототипы) обычно создаются из деталей, изготовленных с помощью требуемых производственных процессов, но процесс их сборки может не соответствовать требуемому процессу конечной сборки изделия. Бета-прототипы в значительной степени оцениваются по внутренним характеристикам и поэтому обычно испытываются заказчиками в их собственной, пользовательской среде. Целью испытаний бета-прототипов обычно является получение ответов на вопросы, касающиеся качества функционирования и надежности, для того чтобы выявить необходимые инженерные изменения для конечного изделия.

Технологическая подготовка производства (ТПП). В этой фазе разрабатываются технологические процессы изготовления деталей и сборки, проектируются и изготавливаются средства технологического оснащения (приспособления, пресс-формы, штампы, специальный режущий инструмент и др.), а также нестандартное оборудование, используемое (помимо имеющегося технологического оборудования) для изготовления деталей или узлов изделия.

Изготовление опытной партии. В фазе изготовления опытной партии изделие изготавливается в предназначенной для этого производственной системе. Целью изготовления опытной партии является обучение производственного персонала и решение оставшихся по процессам изготовления вопросов. Произведенные в рамках опытной партии изделия впоследствии поставляются так называемым привилегированным пользователям и тщательно оцениваются с целью выявления любых оставшихся дефектов.

Переход от изготовления опытной партии к серийному производству обычно является постепенным. Начиная с некоторой точки этого перехода, изделие считается запущенным в производство и получает возможность для широкого распространения.

Концептуальная фаза разработки. Поскольку содержание концептуальной фазы разработки, несмотря на свою безусловную важность, представляется наименее ясным, остановимся на этой фазе более подробно.

Схема процесса разработки концепции изделия показана на рис. 2.2.

Процесс носит поэтапно-итеративный характер, то есть протекает не в виде строгой последовательности, когда каждый этап завершается до начала следующего. В реальности этапы могут перекрываться во времени или выполняться с проведением итераций (что показано на рис.2.2 пунктирными стрелками). Содержание этапов процесса разработки концепции изделия состоит в следующем:

• Идентификация запросов потребителей: Цель данного этапа – понять запросы потребителей и установить связь между ними и разработчиками изделия. Результатом работы на данном этапе является тщательно составленное описание перечня запросов потребителей, оформленное в виде иерархического списка, с указанием весовых коэффициентов значимости для каждого вида запросов.

• Установка целевых технических требований: Технические требования определяют основные характеристики изделия. Они представляют собой трансляцию запросов потребителя на язык технических терминов.

Целевые технические требования отражают наиболее «оптимистичные»

прогнозы разработчиков. Впоследствии эти технические требования дорабатываются с учетом ограничений, налагаемых особенностями тех концепций изделия, которые выбраны разработчиками для дальнейшего продвижения.

Рис. 2.2 Схема разработки концепции нового изделия • Выработка концепций изделия: Цель этапа выработки концепций – всесторонне исследовать область таких концепций изделия, которые могли бы обеспечить удовлетворение запросов потребителей. Выработка концепций сочетает в себе внешний поиск, разработку собственных методов решения проблемы и изучение различных частных решений, предлагаемых разработчиками. Результатом работы здесь является набор концепций, каждая из которых представлена в виде эскизов и краткого текстового описания.

• Отбор концепций изделия: На данном этапе различные концепции изделия подвергаются анализу и последовательной отбраковке, с целью выявления наиболее перспективной концепции (или концепций). Процесс обычно требует нескольких итераций и может инициировать формирование новых концепций или доработку имеющихся.

• Тестирование концепций изделия: Одна или несколько концепций тестируются с целью проверки того, насколько хорошо они учитывают запросы потребителей, а также с целью оценки потенциала рынка и выявления любых недостатков, которые должны быть устранены при последующей разработке. Если отклики потребителей неблагоприятны, проект может быть остановлен или, если это необходимо, некоторые предыдущие шаги процесса могут быть повторены.

• Фиксация конечных технических требований: На данном этапе установленные ранее целевые технические требования подвергаются ревизии. Разработчики должны зафиксировать конкретные значения показателей с учетом ограничений, присущих концепции изделия и ограничений, выявленных при техническом моделировании, а также с учетом компромиссов между стоимостью и исполнением изделия.

• Планирование следующих этапов разработки: На этом завершающем этапе разработки концепции формируется план-график, определяющий сроки разработки и определяется перечень ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

• Проведение экономического анализа: Команда разработки, обычно с помощью специалистов финансовых служб, строит для нового изделия экономическую модель. Эта модель используется в целях обоснования продолжения общей программы разработки и для расчета отдельных компромиссных решений, например, для нахождения компромисса между стоимостью разработки и стоимостью производства изделия.

• Оценка конкурирующих изделий: Знание конкурирующих изделий крайне необходимо для правильного позиционирования нового изделия. Это знание может служить источником идей при разработке как самого изделия, так и процессов его изготовления.

• Создание тестируемых моделей и прототипов: На каждом из этапов разработки концепции изделия используются различные виды моделей и прототипов. Такие модели могут включать в себя следующие разновидности: «доказывающие» модели, которые помогают команде разработчиков продемонстрировать осуществимость проекта; «дизайнерские» модели, которые могут быть продемонстрированы потребителям для оценки внешнего вида и эргономичности изделия; табличные модели для оценки технических компромиссов.

Бизнес-процессы и организационные структуры разработки.

Выше в разделе 1 мы рассматривали общие, с точки зрения проведения реинжиниринга, рекомендации к организации персонала. В целом эти рекомендации можно охарактеризовать как создание конкурентной среды групп специалистов внутри предприятия, независимо от вида его деятельности. Здесь мы рассмотрим организационные структуры с точки зрения их функционирования при разработке новых изделий.

Организационная структура разработки изделия – это схема, с помощью которой отдельные специалисты (исполнители) связываются вместе в рабочие группы. Эти связи между исполнителями могут быть формальными или неформальными и включают, среди прочих, следующие типы связей:

• Отношения подотчетности: Отношения подотчетности берут начало в классических понятиях начальника и подчиненного. Они являются формальными связями и наиболее часто представляются в виде организационной схемы.

• Финансовые договоренности: Исполнители связаны посредством части общего финансирования, такой как специальная статья бюджета или оборотные средства.

• Совместное размещение: Связи образуются между исполнителями, которые размещены в одном и том же офисе или здании, на одном этаже или на одной территории. Эти связи по большей части неформальны и возникают из естественных встреч и контактов во время работы.

Независимо от своих организационных связей, конкретные исполнители могут быть классифицированы по двум признакам: в соответствии с функциями, которые они выполняют, и в соответствии с проектами, над которыми они работают.

• Функция (в организационном понимании) представляет собой сферу деятельности, как правило, требующей специального образования и подготовки. Классическими функциями в организационных структурах разработки изделий являются маркетинг, проектирование и производство. Возможно также более подробное деление этих функций, которое включает, например, маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, прочностной анализ, техническое проектирование, промышленный дизайн, разработку технологических процессов, управление производством.

• Независимо от выполняемых функций, специалисты применяют свои знания и опыт в конкретных проектах. Под проектом здесь понимается совокупность действий (мероприятий) в составе процесса разработки конкретного изделия; такие действия включают, например, идентификацию запросов потребителя, разработку концепции изделия и т.д.

Отметим, что эти два класса должны пересекаться: специалисты, выполняющие несколько различных функций, будут работать над одним и тем же проектом. К тому же, хотя группа специалистов выполняет одну функцию, она может одновременно участвовать более чем в одном проекте. Две классические организационные структуры возникают при объединении организационных связей вокруг одной функции или вокруг одного проекта. В функциональных организационных структурах используются в основном те организационные связи, которые поддерживают определенную функцию. В проектных организационных структурах используются в основном те организационные связи, которые поддерживают один и тот же проект.

Например, строго функциональная организационная структура могла бы включать группу специалистов в области маркетинга, занимающихся обучением и проведением экспертиз. Эти специалисты могли бы отчитываться перед одним руководителем, который бы оценивал работу и устанавливал соответствующую сумму оплаты. Группа могла бы иметь собственный бюджет и размещаться в одной части здания. Эта маркетинговая группа могла бы принимать участие в нескольких проектах, но здесь могли бы иметь место нестрогие организационные связи с другими участниками каждой команды проекта. Это могли бы быть аналогично организованные группы, связанные с проектированием и производством.

Строго проектная организационная структура могла бы быть сформирована из групп специалистов для различных функций, но при этом каждая группа принимала бы участие в разработке одного конкретного продукта (или линейки продуктов). Каждая из этих групп могла бы отчитываться перед опытным менеджером проекта, который мог бы воспринимать информацию по любой из функций. Оценка выполнения работ могла бы проводиться менеджером проекта, а члены команды могли бы размещаться по возможности компактно, работая в одном офисе или в одной части здания. Новые проектные коммерческие предприятия являются примером наиболее ярко выраженных организационных структур проектного типа: каждый исполнитель, независимо от функции, связан только с одним проектом. Здесь президент или генеральный директор компании может рассматриваться как менеджер проекта. Компания будет сосредотачивать все свои ресурсы на одном проекте, если этот проект является для нее крупным и важным.

Матричная организационная структура представляет собой гибридное сочетание структур функционального и организационного типов. В матричной структуре исполнители связаны между собой как по функциональной, так и по проектной схеме. Как правило, каждый исполнитель имеет двух руководителей – функционального менеджера и менеджера проекта. В реальности каждый из этих менеджеров стремится иметь наибольшие полномочия. По этой причине они не могут, например, независимо управлять бюджетом или независимо оценивать работу подчиненных.

Кроме того, функциональная и организационная структуры физически не могут быть легко размещены вместе. В результате, как функциональная, так и организационная структура, стремится к тому, чтобы занять доминирующее положение.

Два существующих варианта матричной структуры носят названия жесткой проектной матричной структуры и легкой проектной матричной структуры. Жесткая проектная матричная структура предполагает использование строгих проектных связей. «Жесткий» менеджер проекта полностью управляет бюджетом, оценивает работу членов команды и принимает большинство решений по распределению ресурсов. Несмотря на это, каждый участник проекта является также участником функциональной организационной структуры, а функциональные менеджеры сохраняют за собой небольшие полномочия и возможность контроля.

Легкая проектная матричная структура предполагает ослабленные проектные связи и относительно строгие функциональные связи. В данной схеме менеджер проекта – это по большей части координатор и администратор. «Легкий» менеджер проекта корректирует планы, организует совещания и способствует координации работ, но не имеет реальной власти и контроля над проектом. Функциональные менеджеры отвечают за бюджет, кадровое обеспечение и план работ, оценивают качество их выполнения.

Рис.2.3 иллюстрирует различные типы организационных структур.

В контексте рассмотрения проектных организационных структур команда разработки представляет собой совокупность всех исполнителей, участвующих в проекте, независимо от структуры подразделений в компании, занимающейся разработкой. В функциональной организационной структуре команда состоит из исполнителей, распределенных внутри функциональной группы и не имеющих организационных связей с другими участниками проекта. По этой причине понятие команды имеет для нас гораздо больший смысл в рамках проектной и матричной организационных структур, чем в рамках функциональной организационной структуры.

Рис. 2.3 Различные типы организационных структур Правильный выбор типа организационной структуры зависит от того, какие организационные факторы являются наиболее критичными для успеха данного проекта. Функциональные структуры имеют склонность к порождению специализации и к стремлению специалистов углублять знания в функциональных областях деятельности. Проектные организационные структуры стремятся дать возможность быстрой и эффективной координации различных видов деятельности. Матричные структуры, являясь гибридными, имеют потенциал для каждой из этих характеристик. Следующие вопросы помогают облегчить выбор организационной структуры:

• Насколько важна межфункциональная интеграция?: Функциональные организационные структуры могут испытывать трудности при координации задач проекта, которые решаются в различных функциональных областях. Проектные организационные структуры дают возможность четкой межфункциональной интеграции, так как организационные связи между членами команды пересекают границы функциональных областей.

• Насколько критично наличие высокой функциональной квалификации для успеха проекта?: Когда экспертные знания в конкретной предметной области должны быть применены при разработке целого ряда изделий, необходимо использование преимущественно функциональных связей. Например, для некоторых авиастроительных компаний расчет динамики течения газов является настолько важным, что специалисты по расчету динамики газов объединены в отдельную группу с целью обеспечить компании как можно более высокое качество решения этой задачи.

• Могут ли исполнители по каждой из функций быть полностью загружены на протяжении большей части проекта?: Например, проект может требовать только части общего рабочего времени, имеющегося у разработчиков. Для того чтобы использовать персонал эффективно, компания может организовать рабочее время по функциональному принципу, так чтобы одновременно удовлетворить запросы нескольких проектов.

• Насколько важной является скорость разработки изделия?: Проектные организационные структуры позволяют быстро разрешать возникающие конфликты и эффективно координировать работу специалистов разных направлений. Относительно небольшое время расходуется на передачу информации, назначение ответственных лиц и выполнение координационных функций. По этим причинам, проектные организационные структуры обычно быстрее, чем функциональные, справляются с разработкой инновационной продукции. Например, производители персональных компьютеров почти всегда организуют команду разработки в виде проектной организационной структуры. Это позволяет разработчикам учитывать специфику быстро идущего вперед компьютерного рынка и создавать новые изделия в максимально короткий период.

3. Оптимизация бизнес-процессов на этапе планирования Построение моделей новых бизнес-процессов при проведении реинжиниринга должно опираться не только на реорганизацию работы персонала, использование новых идей и новых технологий, но и на методы, позволяющие оптимизировать существующие бизнес-процессы. В качестве примера рассмотрим оптимизацию бизнес-процессов проектирования и подготовки производства на этапе планирования этих бизнес-процессов.

Прежде, чем перейти к рассмотрению подходов к оптимизации, приведем определенную классификацию проектных процедур и дадим краткие сведения о графическом представлении планов разработки изделий.

Существуют различные графические формы представления планов, которые мы проиллюстрируем на примере плана проекта по созданию прототипа (опытного образца) специализированной кассеты [13]. Данный проект (будем называть его «Проект СК») включает в себя проектиро-вание, подготовку производства и изготовление прототипа кассеты. Хотя этот перечень работ выходит за рамки ТПП, однако, его рассмотрение не противоречит нашим целям анализа вопросов планирования.

Для составления плана прежде всего необходимо иметь перечень задач проекта. Общее число задач проекта СК составляло порядка 100, но для приводимых ниже примеров выделено 14 следующих задач проекта:

• Получение технических требований;

• Выработка и отбор концепций (концептуальных проектных решений, определяющих конструкцию кассеты);

• Разработка прототипа кассеты;

• Изготовление прототипа кассеты;

• Разработка программы тестирования;

• Тестирование прототипа кассеты;

• Разработка технологических процессов;

• Разработка пресс-форм;

• Разработка сборочной оснастки;

• Покупка оборудования для сборки;

• Изготовление пресс-форм;

• Отладка пресс-форм ;

• Сертификация кассеты;

• Запуск в производство.

Одной из важнейших характеристик задач для планирования является то, могут ли эти задачи выполняться параллельно. По этому критерию задачи делятся на последовательные, параллельные и совмещенные.

На рис.3.1 показаны задачи для трех участков проекта СК. Сами задачи изображены в виде прямоугольников, а информационные связи между задачами показаны с помощью стрелок. Говорят, что задача В зависит от задачи А, если для выполнения задачи В требуется получение информации от задачи А. Эта зависимость обозначается стрелкой, идущей от задачи А к задаче В.

Рис. 3.1 Виды задач: а – последовательные; б – параллельные;

На рис.3.1,a показаны три задачи, две из которых зависят от поступления информации от другой задачи. Эти задачи являются последовательными, так как зависимость между ними требует последовательного порядка их выполнения. Отметим, что когда мы говорим о последовательном выполнении, это не означает, что решение последующей задачи обязательно должно начаться строго после того, как завершено решение предыдущей задачи. Обычно для начала работы над последующей задачей имеется определенная информация, но эта задача не может быть завершена до того, как выполнена предыдущая.

На рис.3.1,б показаны четыре задачи, две средние из которых зависят только от первой задачи, но не зависят друг от друга. Четвертая задача зависит от двух средних задач. Две средних задачи называются параллельными, потому что они обе в этой ситуации могут выполняться параллельно.

На рис.3.1,в показаны пять задач, три средние из которых называются совмещенными. Совмещенные задачи являются взаимно зависимыми; каждая задача требует результатов решения другой задачи, чтобы быть завершенной самой. Совмещенные задачи должны либо решаться одновременно при непрерывном обмене информацией, либо выполняться в итеративном режиме.

Матрица структуры разработки. Полезным инструментом для представления анализа взаимозависимости задач проекта является матрица структуры разработки. Пример такой матрицы для 14 задач проекта СК приведен на рис.3.2.

Матрица является квадратной, а ее строки и столбцы, имеющие одинаковые номера, имеют одинаковые наименования задач и обозначения.

Обычно список упрощенных наименований располагается только вдоль строк матрицы. Каждая задача соответствует одной строке матрицы. Зависимость задачи от других помечается с помощью отметки “X”, который проставляется в ячейках, соответствующих этим другим задачам. Диагональные ячейки матрицы заполняются обозначениями соответствующих задач.

Матрица структуры разработки наиболее полезна в том случае, когда задачи в списке располагаются в том порядке, в котором они должны выполняться. Отметим, что если при этом матрица содержала только последовательные задачи, то матрица становится треугольной; ее часть выше диагонали не будет содержать отметок. Отметки, появляющиеся выше диагонали, имеют особый смысл – они говорят о том, что задача зависит от задач, которые должны были выполняться позже. Это может означать, что список задач не упорядочен и его нужно скорректировать. Если же список полностью упорядочен, то это означает, что задачи являются совмещенными. Признаком параллельности двух задач является отсутствие отметок на пересечении соответствующих им строк и столбцов матрицы.

Рис. 3.2 Пример матрицы структуры разработки Практика показывает, что матрица структуры разработки является удобным графическим отображением взаимозависимости между задачами проекта и может эффективно использоваться для управления проектом как на стадии планирования, так и на стадии исполнения.

Диаграммы Ганта. Традиционным средством для отображения временного план-графика выполнения задач проекта являются диаграммы Ганта. Пример диаграммы Ганта для проекта СК приведен на рис.3.3. В левой части диаграммы перечисляются задачи проекта, а по горизонталь-ной оси откладывается временная ось. Затемненные прямоугольники соответствуют выполненной части проекта, а пустые – невыполненной части проекта. Вертикальная линия на диаграмме отмечает текущую дату. В приведенном примере видно, что задача D вышла из графика, а задача E опережает график.

Диаграмма Ганта не только явным образом отображает взаимозависимость между задачами. Взаимозависимости накладывают ограничения, но не полностью детерминируют план-график выполнения задач проекта.

Взаимозависимости показывают, какая задача должна быть завершена до того, как могут быть начаты другие, а какие задачи могут выполняться параллельно. Если две задачи на диаграмме Ганта перекрываются во времени, то они могут выполняться параллельно, последовательно, или по итеративной схеме, как совмещенные задачи. Параллельные задачи могут перекрываться во времени в целях улучшения план-графика, так как они не зависят одна от другой. Последовательные задачи могут перекрываться во времени в зависимости от сущности необходимой для продолжения работ информации. Совмещенные задачи должны перекрываться во времени, так как они требуют одновременного выполнения или использования итеративного подхода.

Существуют специальные программные средства, поддерживающие построение диаграмм Ганта. В частности, таким средством является система MS Project, которая может интегрироваться с PDM SmarTeam. При этом время начала и время окончания задания переносятся в учетную карточку соответствующего объекта (детали, технологического процесса и т. д.), хранящегося в дереве проекта PDM-системы.

PERT-диаграммы. PERT (program evaluation and review technique) диаграммы явным образом отображают как взаимозависимость задач проекта, так и их выполнение во времени. Это достигается за счет комбинирования определенной информации, характерной для матриц структуры разработки и диаграмм Ганта. Из нескольких существующих видов PERT-диаграмм мы рассмотрим тот вид, в котором выполняемые действия соответствуют узлам (блокам) диаграммы. На рис.3.4 изображена такая PERT-диаграмма для проекта CК. В блоке диаграммы указывается как обозначение задачи, так и предполагаемое время ее выполнения. Отметим, что представление в виде PERT-диаграммы не дает возможности отображать обратные связи и поэтому не может явным образом иллюстрировать итеративные схемы выполнения совмещенных задач. В силу этого, совмещенные задачи G, H и I сгруппированы вместе и представлены как одна задача. Графическое представление PERT-диаграмм предполагает, что все связи между блоками идут слева направо, что соответствует последовательности выполнения задач. Если изобразить каждый блок так, чтобы его длина соответствовала времени выполнения задачи, как в диаграмме Ганта, то PERT-диаграмму можно также использовать для отображения план-графика проекта.

Критический путь. Взаимозависимость между задачами в PERTдиаграмме, некоторые из которых могут выполняться последовательно, а некоторые параллельно, приводит к понятию критического пути. Критический путь представляет собой наиболее длинную по времени цепочку взаимосвязанных событий. Это последовательность задач, суммарное время выполнения которых определяет собой минимально возможное время выполнения всех задач проекта. Критический путь для проекта CК на рис.3.4 обозначен жирной линией. Определение критического пути важно потому, что задержка в выполнении любой из задач, которые лежат на критическом пути, может привести к увеличению длительности проекта.

Так, в примере на рис.3.3 показано, что задача D вышла из графика. Так как эта задача лежит на критическом пути, то эта задержка, если она не будет скорректирована, приведет к задержке выполнения всего проекта.

Пути ускорения проекта. Сокращение времени часто является одной из главных проблем при планировании и выполнении проекта. Одним из путей для сокращения времени проекта является сокращение общего времени выполнения задач, лежащих на критическом пути. Для такого сокращения могут быть использованы следующие способы [13]:

• Более быстрое выполнение задач, лежащих на критическом пути. Выделение критического пути дает то преимущество, что позволяет сосредоточить основное внимание только на этой последовательности задач.

Обычно критический путь включает в себя лишь небольшую часть всех задач проекта, так что дополнительные затраты, необходи-мые для ускорения решения этих задач, могут быть определены сравнительно быстро. Иногда ускорение критического пути может быть достигнуто за счет анализа лежащих на нем задач с тем, чтобы раньше начать их выполнение. Отметим, что ускорение выполнения задач, лежащих на критическом пути, может привести к изменению критического пути, так что в него будут входить те задачи, которые ранее не являлись критическими.

• Агрегирование страховочного времени. Оцениваемое время выполнения каждой задачи обычно включает в себя некоторое «страховочное время». Это время для многих задержек, которые имеют место при выполнении каждой задачи. К характерным задержкам относятся: ожидание информации; ожидание одобрения решения; прерывания, поступившие от других задач; превышение трудности задачи в сравнении с первоначальной оценкой. Агрегирование страховочного времени предполагает, что страховочное время вычитается из каждой задачи вдоль критического пути, после чего все эти времена агрегируются в буфере проекта, который размещается в конце план-графика. Так как потребность в увеличении времени выполнения задачи проявляется случайным образом, то только некоторые из задач в действительности будут использовать время из буфера проекта. Поэтому размер буфера проекта может быть меньше, чем сумма времен безопасности в случае, если бы эти времена были бы включены непосредственно в задачи, и критический путь может быть пройден быстрее. На практике буфер проекта может только требовать начать работу при размере буфера, равном половине сокращенного критического пути. Этот метод получил название метода критической цепочки. Кроме буфера проекта, метод предусматривает использование локальных буферов для защиты критического пути от задержек, которые могут внести в него некритические задачи. Каждый локальный буфер агрегирует страховочные времена, лежащие на соответствующем некритическом пути. Пример использования буфера проекта и локальных буферов приведен на рис.3.5.

Рис. 3.5 Использование временных буферов в методе критической цепочки • Полное исключение некоторых задач, лежащих на критическом пути.

Тщательное рассмотрение всех задач, лежащих на критическом пути, позволяет, в ряде случаев, выявить некоторые из них, которые могли бы быть удалены или решены другим образом.

• Исключение для критического пути задержек, связанных с ресурсами.

Задачи, лежащие на критическом пути иногда задерживаются из-за ожиданий занятого ресурса. Время ожидания ресурса зачастую превышает реальное время его использования при решении данной задачи.

Задержки, связанные с ожиданием, особенно заметны при доставке специальных компонент от поставщиков. Иногда таких задержек можно избежать за счет определенного ассортимента материалов и компонент.

В других случаях узким местом могут быть административные задачи, такие как утверждение заявки на приобретение комплектующих. Здесь при устранении задержек важную роль может играть активная позиция руководителя проекта.

• Перекрытие во времени задач, лежащих на критическом пути. Путем рассмотрения взаимосвязей между задачами, лежащими на критическом пути, можно выявить некоторые из них, которые допускают их перекрытие во времени или параллельное выполнение. В некоторых случаях это может потребовать пересмотра задач, а в других – повлечь за собой лишь обмен промежуточной информацией при решении задач, которые формально являются последовательными.

• Аутсорсинг. Ресурсы проекта всегда ограничены. Если имеющиеся ресурсы накладывают серьезные ограничения на проект, можно использовать аутсорсинг, то есть передачу части задач на исполнение сторонним организациям или другим филиалам предприятия, что может заметно ускорить выполнение проекта в целом.

Еще один набор рекомендаций по сокращению времени выполнения проекта, не связан с ускорением критического пути, а нацелен на более быстрое выполнение совмещенных задач. Напомним, что совмещенные задачи должны решаться одновременно или с использованием итератив-ных схем.

• Более быстрое проведение итераций. Многие задержки при решении совмещенных задач связаны с передачей информации от одного исполнителя к другому и с ожиданием ответа. Поэтому ускорения можно достичь за счет более быстрого и более регулярного обмена информацией.

• Разъединение совмещенных задач для избежания итераций. Часто можно устранить итерации или уменьшить их число за счет разъединения совмещенных задач. Например, при определении интерфейса между двумя компонентами на определенном этапе проектирования, дальнейшая разработка этих компонент может вестись независимо и параллельно.

4. Построение бизнес-процессов, обеспечивающих минимизацию стоимости изготовления изделия Выше отмечалось, что проведение реинжиниринга невозможно без понимания предметной области и сущности протекающих в ней бизнеспроцессов. В п. 2 была рассмотрена общая структура и состав бизнеспроцессов проектирования нового изделия. Здесь мы более детально рассмотрим процессы отработки изделия на технологичность, направленные на минимизацию стоимости изготовления изделия.

Отработка изделия на технологичность представляет собой выбор таких проектных решений, которые обеспечивают снижение стоимости изготовления изделия и одновременно улучшают, или по крайней мере не ухудшают, его качество.

Отработка на технологичность выполняется в течение всей разработки изделия. Она начинается на фазе разработки концепции, когда технические требования становятся известными. При выборе концепции изделия стоимость изготовления почти всегда является одним из критериев, на основании которых принимается решение – даже если оценка стоимости в значительной мере субъективна и неточна. На фазе системного проектирования изделия принимаются решения о том, как структурировать изделие на различные модули, базируясь в основном на оценках стоимости и сложности изготовления. Точные оценки стоимости становятся доступны на фазе детального проектирования, когда еще большее число решений принимается с учетом аспектов, связанных с изготовлением.

Методика отработки на технологичность, иллюстрируемая рис.4.1, состоит из следующих пяти шагов:

• Оценка стоимости изготовления;

• Уменьшение стоимости компонент;

• Уменьшение стоимости сборки;

• Уменьшение затрат на обеспечение;

• Рассмотрение влияния технологичности на другие факторы.

Как показано на рис.4.1, отработка на технологичность начинается с оценки стоимости изготовления изделия. При оценке определяются основные составляющие стоимости – стоимость компонент, стоимость сборки и затраты на обеспечение процессов производства. На последующих трех этапах рассматривается возможность уменьшения каждой из этих составляющих. Этот процесс является итеративным. На практике пересчет оценки стоимости и улучшение проектных решений может выполняться десятки раз до того, как результат будет сочтен удовлетворительным. По мере того, как проектные решения совершенствуются, отработка на технологичность может быть продолжена даже на этапе создания опытного образца изделия. В некоторый момент проектирование «замораживается» и последующие модификации будут носить характер инженерных изменений или будут отложены до выпуска новой версии изделия.

Рис. 4.1 Процесс отработки на технологичность Оценка стоимости изготовления. На рис.4.2 изображена модель производственной системы в виде «черного ящика». Входами этой модели являются материалы, поставляемые компоненты, действия работающего персонала,. энергетические ресурсы и производственное оборудование.

Выходами модели являются конечная продукция и отходы. Стоимость производства представляет собой сумму всех затрат на входные воздействия системы и на утилизацию произведенных системой отходов. Для оценки стоимости обычно используется стоимость изготовления изделия, которая определяется как частное от деления общей стоимости производства за данный период (квартал или год) на число произведенных за этот период изделий. Этот простой подход на практике усложняется необходимостью ответа на следующие вопросы:

Рис. 4.2 Упрощенная модель производственной системы • Где проходят границы производственной системы? Должно ли входить в нее сервисное обслуживание? Что следует относить к действиям персонала?

• Как учитывать долю изделия в затратах на дорогостоящее технологическое оборудование, которое потом остается и используется в течение многих лет?

• Как распределяются затраты по отношению к нескольким видам продукции, выпускаемым одновременно в больших производственных системах?

• Как оценить затраты на управление производственными процессами?

На рис.4.3 показано разделение стоимости изготовления изделия по ряду категорий. В соответствии с этой схемой, стоимость разделяется по трем основным категориям:

Рис. 4.3 Составляющие стоимости изготовления изделия • Стоимость компонент: Компоненты изделия (часто также называемые деталями) могут включать в свой состав стандартные компоненты, приобретаемые у поставщиков. Примерами стандартных компонент могут служить сервомоторы, переключатели, электронные чипы, винты. Все другие компоненты изготавливаются с использованием необходимых материалов (сталь, пластмасса и др.) на собственных производственных мощностях или изготавливаются поставщиками на основе имеющейся проектной документации.

• Стоимость сборки: Как известно, в дискретном производстве изделие собирается из деталей и узлов. Процесс сборки почти всегда требует трудовых затрат персонала, а также использования специального оборудования и оснастки.

• Накладные расходы: Накладные расходы присутствуют в расчете любой стоимости. Их можно разделить на расходы на обеспечение и косвенные расходы. Расходы на обеспечение являются затратами, связанными с хранением материалов, гарантийными обязательствами, приобретением и доставкой компонент, обслуживанием оборудования. Все эти расходы существенно зависят от сложности и от состава изделия.

Косвенные расходы не могут быть непосредственно связаны с изготовлением конкретного изделия, хотя они присутствуют в любом бизнесе.

Например, содержание штата охраны или оплата аренды здания являются косвенными расходами, так как они распределены между разными видами продукции и их трудно отнести к конкретному изделию. Так как подобные расходы конкретно не связаны с разработкой изделия, то они не являются важными и для отработки на технологичность.

Другим способом классификации производственных затрат является их разделение на фиксированные и переменные затраты. Фиксированные затраты могут быть определены на основании заранее известных сумм, которые не зависят от того, какое количество изделий будет произведено.

Приобретение пресс-формы может служить примером фиксированных затрат. Независимо от числа деталей, изготавливаемых с помощью прессформы, ее стоимость остается неизменной. Другим примером является стоимость наладки производственного оборудования, необходимого для сборки электродвигателя. Эта стоимость также является фиксированной, независимо от того, сколько электродвигателей будет собрано. Однако, несмотря на терминологию, не бывает фиксированной, в полном смысле этого слова, стоимости. Если мы решим увеличить производство продукции в четыре раза, то нам могут понадобиться другие производственные мощности. И наоборот, мы можем объединить два сборочных участка, если мы не можем эффективно их использовать в случае резкого снижения выпуска продукции. При рассмотрении стоимости как фиксированной, следует учитывать примерные объемы и предполагаемые временные интервалы производства.

В отличие от фиксированных, переменные затраты находятся в прямой зависимости от числа произведенных изделий. Например, стоимость использованных материалов прямо пропорциональна числу изготовленных изделий. Стоимость работ по сборке также может иногда рассматриваться как переменные затраты, потому что многие компании могут регулировать численность занятого сборкой персонала, переключая людей на другую работу.

Оценка стоимости стандартных компонент. Стоимость стандартных компонент оценивается либо путем их сопоставления с уже используемыми аналогичными компонентами, либо на основании прейскурантов (прайс-листов), взятых у поставщиков. Стоимость второстепенных компонент, таких как крепежные элементы или пружины, обычно оценивается на основании имеющегося опыта, тогда как стоимость основных компонент обычно оценивается с использованием прайс-листов. При их использовании важно иметь четкое представление о приобретаемом количестве компонентов. Например, при покупке 10 винтов стоимость одного винта по прайс-листу может быть в несколько раз выше, чем при покупке винтов.

Оценка стоимости нестандартных компонент. Нестандартные компоненты, которые являются деталями или узлами, спроектированными специально для данного изделия, могут быть изготовлены или самой компанией – производителем, или поставщиком. При производстве большинства таких компонент используются те же самые технологии, что и при производстве стандартных компонент (инжекционное литье, штамповка, механическая обработка и др.); однако, нестандартные компоненты отличаются тем, что предназначены специально для конкретного вида изготавливаемой продукции.

Стоимость исходного материала можно оценить путем расчета массы детали и учета процента отходов (например, от 5% до 50% при инжекционном литье, или от 25% до 100% при вырубке из листового металла), после чего суммарная масса материала для одной детали умножается на стоимость единицы материала. Затраты на процессы изготовления включают в себя как стоимость выполнения производственных операций, так и стоимость использования производственного оборудования. Оценка времени, необходимого для выполнения производственной операции, обычно требует опыта по использованию данного оборудования. Однако, полезно иметь представление о средней стоимости наиболее употребительных производственных процессов.

Оценка стоимости сборки. Для изделий, которые производятся в объемах менее чем несколько сот тысяч в год, сборка почти всегда выполняется вручную. Одним из исключений здесь является сборка электронных печатных плат, которая почти всегда выполняется автоматически, даже при сравнительно небольших объемах производства. Вероятно, число таких исключений со временем будет расти, так как гибкое и точное автоматическое оборудование для выполнения сборочных работ приобретает все большее распространение.

Затраты на ручную сборку можно оценить путем суммирования времени сборочных операций и последующего умножения этой суммы на стоимость оплаты труда. Каждая сборочная операция может требовать от до 60 секунд, в зависимости от степени ее сложности и объемов производства. При больших объемах производства рабочие могут специализироваться на отдельных сборочных операциях, а также применять специальный инструмент, что ускоряет сборку. Существует специальное программное, обеспечение, которое помогает рассчитывать стоимость сборки.

Уменьшение стоимости компонент. Для сложной наукоемкой продукции стоимость компонент вносит наиболее существенный вклад в стоимость производства изделия. Ниже мы рассмотрим некоторые общие способы минимизации стоимости компонент.

Понимание имеющихся ограничений. Некоторые детали могут оказаться дорогими просто потому, что конструктор не понимал имеющихся возможностей и ограничений производственных процессов. Например, конструктор мог задать малый внутренний радиус на детали, которая изготавливается методом фрезерования, не понимая, что для получения такого радиуса придется дополнительно использовать прошивное электроэрозионное оборудование. Конструктор может задать размеры с высокими требованиями к точности не понимая, что достичь такой точности будет очень сложно. Иногда такие «дорогостоящие» элементы даже не являются необходимыми с точки зрения функциональных требований к детали, а возникают вследствие недостатка знаний. В большинстве случаев можно изменить параметры детали так, чтобы сохранить ее функциональность и избежать дорогостоящих технологических операций; однако для этого конструктор должен знать, какие операции являются для производства сложными и от чего зависит их стоимость.

В некоторых случаях ограничения производственных процессов могут быть сообщены конструктору в краткой форма в виде правил проектирования. Например, возможности автоматической лазерной установки для раскроя листового металла могут быть кратко описаны в виде допустимых видов металла, толщины и максимальных размеров листа, минимальной ширины реза. Зная это, конструктор по возможности будет стараться удовлетворить имеющимся ограничениям и избегать неоправданного увеличения стоимости.

Для процессов, простое описание возможностей которых отсутствует, лучшей стратегией является работа в тесном контакте с людьми, которые глубоко понимают эти процессы. Такие эксперты из сферы производства часто дают хорошие идеи по поводу того, как спроектировать деталь, чтобы уменьшить стоимость ее изготовления.

Изменение компонент с целью исключения некоторых операций.

Тщательное рассмотрение предложенного конструкторского решения может привести к мысли о внесении в него изменений, которые будут способствовать упрощению процесса изготовления. Уменьшение числа операций обычно приводит к снижению стоимости. Некоторые операции могут просто быть необязательными. Например, детали из алюминия могут не требовать покраски, особенно если они не видны пользователю. В некоторых случаях ряд операций может быть исключен посредством замены на альтернативную операцию. Характерным примером является объединение ряда обрабатываемых поверхностей в одну общую поверхность, которая изготавливается методом литья или горячей штамповки. Часто конструкторы оказываются в состоянии использовать одну такую операцию для получения формы детали, которая почти совпадает с конечными требованиями и может нуждаться лишь в небольших дополнительных доработках, таких как сверление отверстий или срезание облоя.

Выбор более экономичного процесса изготовления детали. Стоимость изготовления изделия обычно снижается при увеличении объемов его производства. Этот эффект объясняется двумя основными причинами:

во-первых, фиксированная стоимость распределяется между возросшим числом изделий, и, во-вторых, компания может снизить переменную стоимость за счет использования более мощного оборудования и более эффективных производственных процессов.

Производственные процессы можно также рассматривать как имеющие фиксированные и переменные затраты. Фиксированные затраты не зависят от того, сколько деталей произведено, а переменные изменяются с каждой произведенной деталью. Процессы, которым свойственны низкие фиксированные и высокие переменные затраты, такие как механическая обработка, применяются при небольших объемах производства. С другой стороны, процессы, которым свойственны высокие фиксированные и низкие переменные затраты, такие как инжекционное литье (литье деталей на термопластавтоматах), применяются в случаях, когда нужно обеспечить большие объемы производства. Эта ситуация иллюстрируется на рис.4.4, где видно, что если объем производства будет ниже 1000 изделий, то применение механической обработки будет более выгодным, тогда как при высоких объемах производства более выгодным является использование инжекционного литья.

Стандартизация компонент и процессов. Экономия может быть достигнута за счет стандартизации компонент изделия и процессов их изготовления. Если компонент является стандартным, то он используется не только в данном изделии, но и в других, что приводит к увеличению объемов его производства.. При возрастании же объемов производства затраты на изготовление единицы продукции, как известно, сокращаются. Кроме того, изготовление стандартных компонент может быть поручено поставщику, что также может снизить суммарные затраты на производство изделия.

Рис. 4.4 Затраты на изготовление изделия (детали) методами механической обработки и инжекционного литья в зависимости от объемов производства Нужно стремиться по возможности использовать те же самые стандартные компоненты в одном изделии, если это возможно. Например, если какие либо компоненты изделия являются идентичными по функциональности, но имеют незначительные отличия по геометрии, то можно пойти на использование унифицированного компонента, если это признано допустимым.

Уменьшение стоимости сборки. Для большинства изделий затраты на сборку составляют относительно небольшую часть общей стоимости изготовления. Однако рассмотрение этих затрат дает большой косвенный эффект. Результатом такого рассмотрения может стать уменьшение числа деталей в изделии, снижение сложности изготовления и сокращение затрат на обеспечение процесса производства. Рассмотрим некоторые принципы, соблюдение которых помогает уменьшить стоимость сборки.

Интегрированные детали. Если деталь не квалифицирована как входящая в теоретически минимальное число деталей в сборке, то она может рассматриваться в качестве кандидата на ее интеграцию с одной или несколькими другими деталями. Получающийся в результате многофункциональный компонент обычно оказывается очень сложным из-за объединения разнородных геометрических форм, которые ранее могли бы принадлежать разным деталям. Однако детали, получаемые методами литья или штамповки, могут часто иметь дополнительные геометрические элементы, лишь немного увеличивая, или совсем не увеличивая при этом стоимость изготовления. Таким образом, если это возможно, то две или несколько смежных деталей могут быть объединены в одну, изготавливаемую с помощью литья или штамповки.

Интеграция деталей обеспечивает следующие преимущества:

• Интегрированные детали не нуждаются в сборке, так как они уже «собраны» в процессе их изготовления.

• Интегрированные детали зачастую являются менее дорогостоящими, чем если бы каждая из составляющих была изготовлена отдельно. Для процессов литья или штамповки более сложная пресс-форма или штамп как правило будет стоить дешевле, чем стоили бы несколько более простых пресс-форм или штампов. Кроме того, процесс литья или штамповки одной детали дешевле, чем процесс аналогичного изготовления нескольких деталей.

• Интегрированная деталь связывает геометрические параметры нескольких компонент, что уменьшает число размеров, которые нуждаются в контрольных операциях при сборке.

Отметим однако, что интеграция деталей не всегда является эффективной стратегией и может входить в конфликт с другими методами снижения стоимости изготовления.

Простота сборки. Два изделия с одинаковым числом деталей могут, тем не менее, отличаться по времени их сборки в два или три раза. Причина этого в том, что на практике время взятия, ориентирования и установки детали зависит от геометрии деталей и от способа их установки. Оптимальные свойства детали, с точки зрения сборки, состоят в следующем:

• Деталь устанавливается в верхней части сборки. Если все детали обладают этим свойством, то положение сборки в процессе работы не меняется, а сборщик может всегда видеть результат своей работы.

• Деталь обладает свойством самосовмещения. Детали, которые требуют их точного позиционирования, требуют медленных и точных действий от сборщика. Детали могут быть спроектированы так, чтобы они могли точно совмещаться между собой самостоятельно, без усилий сборщика. Наиболее общий способ самосовмещения заключается в использовании выступов и пазов.

• Деталь не нуждается в ее ориентировании. Детали, которые нуждаются в ориентировании (например, винты), требуют больше времени при сборке, чем детали без ориентирования (например, шарик). В наихудшем случае ориентацию нужно выполнять по трем осям.

• Деталь требует использования только одной руки. Это свойство связано в основном с размерами детали и усилиями, затрачиваемыми при ее сборке. При прочих равных условиях сборка с помощью одной руки требует меньше времени.

• Деталь не требует использования инструмента. Сборочные операции, которые требуют использования специального инструмента или приспособлений, выполняются дольше, чем простые ручные операции.

• Деталь при сборке перемещается в одном направлении. Вставка штифта требует меньше времени, чем завинчивание винта или гайки. Предпочтительно, когда при сборке деталь нужно перемещать только в одном направлении.

• Деталь закрепляется непосредственно при сборке. Некоторые детали требуют при сборке их последующего закрепления с помощью герметизации, термофиксации или использования других деталей. До такого закрепления сборка может быть нестабильной, требовать особого обращения или использования специальных приспособлений.

Уменьшение затрат на обеспечение. Снижая затраты на изготовление компонент и затраты на сборку, можно одновременно добиваться снижения затрат на обеспечение процессов производства. Например, уменьшение числа деталей в сборке сокращает потребность в людях, занимающихся управлением производственными процессами. Снижение числа операций сборки сокращает число занятых в ней рабочих, и тем самым снижает потребность в управленческом персонале. Стандартизация компонент изделия снижает затраты на конструкторские разработки и на операции технического контроля. Здесь мы рассмотрим некоторые прямые действия, направленные на снижение затрат на обеспечение процессов производства.

Важно помнить, что оценка стоимости изготовления часто является нечувствительной к большому числу факторов, которые реально влияют на величину накладных расходов. Тем не менее, целью должно быть снижение затрат на обеспечение даже в том случае, если оно не изменяет величину накладных расходов.

Минимизация сложности производственной системы. Самая простая производственная система могла бы использовать один процесс для преобразования исходного материала в готовое изделие. К сожалению, существует мало подобных систем. Сложность производственной системы является следствием большого числа входных воздействий и процессов их преобразования в выходы системы. Многие реальные производственные системы включают в себя сотни поставщиков, тысячи различных деталей, сотни людей и десятки видов производственных процессов. Каждый вариант связи этих элементов системы увеличивает ее сложность. Степень сложности во многом является следствием особенностей конструкции изделия, и поэтому она может быть минимизирована за счет более продуманных проектных решений.

Обеспечение защиты от ошибок. Важным аспектом отработки на технологичность является предупреждение возможных ошибок в производственной системе путем принятия соответствующих проектных решений. Один из распространенных видов ошибки является следствием использования малоразличимых деталей, которые из-за их внешнего сходства легко перепутать. В качестве примера можно привести винты, незначительно отличающиеся только длиной резьбовой части или направлением резьбы. Для исключения подобных ошибок можно порекомендовать либо по возможности унифицировать похожие детали, либо проводить их специальную маркировку. Например, похожие пластмассовые детали могут быть отлиты из пластмассы разного цвета.

Рассмотрение влияния технологичности на другие факторы. Минимизация стоимости изготовления не является единственной целью процесса разработки. Экономический успех изделия зависит также от его качества, времени выхода изделия на рынок и затрат на разработку проекта.

Поэтому здесь мы рассмотрим другие важные факторы, на которые может оказывать влияние отработка изделия на технологичность.

Влияние на время разработки. Время разработки может являться дорогостоящим ресурсом. Так, для нового автомобиля стоимость одного дня разработки может составлять сотни тысяч долларов. Поэтому усилия, затрачиваемые на процесс отработки на технологичность, должны оцениваться как в плане их влияния на стоимость изготовления, так и в плане их влияния на стоимость разработки изделия.

Влияние на стоимость разработки. Стоимость разработки непосредственно связана с временем разработки. Поэтому те же соображения, которые приведены в отношении влияния на время разработки, справедливы и здесь. Однако, многие команды, активно использующие метод интегрирования деталей для снижения стоимости изготовления, находят возможность не увеличивать время разработки и укладываться в имеющийся бюджет. Этот эффект, безусловно, достигается за счет координации методов управления проектом и методов отработки изделия на технологичность.

Влияние на качество изделия. Прежде чем принимать решения по увеличению степени технологичности, команда должна оценить влияние этих решений на качество изделия. В идеальном случае снижение стоимости изготовления должно одновременно приводить к повышению качества.

Однако, в некоторых случаях снижение затрат на изготовление может привести к негативным последствиям для качества, например, к снижению точности. Поэтому команда всегда должна помнить об основных параметрах качества изделия.

5. Визуальное и имитационное моделирование бизнеспроцессов В п.1 отмечено, что при анализе существующего и разработке нового бизнеса важную роль играет построение моделей компании и протекающих в ней бизнес-процессов. Модели могут различаться степенью детализации процессов, формой их представления, учетом только статических или также динамических факторов и др.

Одним из наиболее мощных средств, позволяющих выполнять не только графическое (визуальное), но и имитационное моделирование бизнес-процессов, является система Adonis. Рассмотрим ее основные возможности.

Виды моделей и режимы работы системы. Система Adonis поддерживает функциональные, информационные и организационные модели.

Функциональные модели описывают бизнес-процессы предприятия, информационные – потоки документов, организационные – структуру предприятия, отделов, субординацию служащих.

Работа с системой Adonis начинается с создания новой модели (диаграммы) или открытия уже существующей. В первом случае система предлагает выбрать вид создаваемой модели. Это может быть карта компании (Company map), модель бизнес-процессов (Business process model) или модель документов (Document model). Моделирование можно начинать с создания диаграммы любого вида. Однако приоритетное положение занимают модели бизнес-процессов – в них задаются связи с документами и диаграммами рабочей среды.

Верхним уровнем описания (первой моделью) является карта компании, она содержит наименование проекта и является ссылкой на модель бизнес-процессов, представляющую собой следующий уровень детализации. Структура представления атрибутов карты компании, или «записной книжки» элементов (Notebook) Adonis, представляет собой несколько закладок:

• Description – описание элемента;

• Input/output – входная и выходная документация (базовая и генерируемая документация проекта);

• Simulation result – результаты имитационного моделирования (все параметры доступны только для просмотра).

Характеристиками процесса (process) карты компании являются:

• Name – название элемента;

• Reference process – ссылка на присоединенную модель бизнеспроцессов (данная ссылка позволяет перейти к детальной диаграмме процесса);

• Open questions – перечень вопросов, актуальных для данного процесса.

Тело проекта представляет собой набор функциональных моделей, описывающих выбранный бизнес-процесс. Теоретически можно весь бизнес-процесс описать в одной диаграмме, но тогда она перестанет быть наглядной. Поэтому создается несколько моделей, связанных между собой.

Все блоки обязательно должны иметь уникальные названия (действия отличаются датой, исполнителем или местом выполнения), например, «Уточнить ТП (j)», «Утвердить ТП у начальника БТК цеха i» и др.

Параллельные работы обозначаются на диаграмме с помощью элементов разветвления (Parallelism) и объединения (Merging). Каждая модель бизнес-процесса должна содержать знаки начала и конца процесса.

Атрибуты каждого элемента моделирования могут быть заданы в соответствие с требованиями проекта. Каждый элемент моделирования обладает «записной книжкой Adonis» (контекстное меню - Notebook). Она содержит одну или несколько глав, каждая из которых может содержать одну или более страниц. Признаки, описанные в записной книжке, могут обновляться (наименование ссылки на модель автоматически изменяется при переименовании оригинала). Большинство полей сопровождаются описанием/подсказкой – значок «i» в верхнем правом углу над полем.

Модели рабочей среды и документов служат окружением диаграмм бизнес-процессов. Связи с ними задаются в Notebook какой-либо конкретной функции: для модели рабочей среды поле Responsible role (из каталога выбирается не только конкретная модель, но и роль исполнителя данной функции (технолог, начальник участка и пр.)), для модели документов поле Referenced document.

Модели рабочей среды содержат следующие элементы моделирования: исполнители (Performer), роли (Role) и подотделы (Organization unit).

Модели документов включают документы и их группы.

Следующей по важности категорией после структуры проекта является описание функций управления Adonis. Интерфейс системы содержит горизонтальную и вертикальную панели инструментов. Первая задает режим работы системы (моделирование, анализ, симуляция, импорт/экспорт) и клавиши быстрого доступа, а вторая – элементы моделирования, соответствующие текущему виду диаграмм (модель бизнес-процессов, среды и прочее). Набор элементов моделирования можно менять (Горизонтальное меню / View / Mode). Например, при выборе значения All modeling objects появятся все возможные объекты.

Кнопки быстрого доступа горизонтальной панели инструментов задают как общеизвестные функции (вырезать, вставить, найти, отменить и пр.), так и несколько новых:

• «Graphical model view» - отображать объекты в виде модели;