«РЕАЛИЗАЦИЯ КОНЦЕПЦИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ПРОЕКТНО-ПОРТФЕЛЬНОЙ МЕТОДОЛОГИИ ...»

Так как на данной стадии у компании отсутствуют критерии для сравнения с другими компаниями своей отрасли (так как она сама в числе лидеров), ее основная задача: предложить ту программу УР, которая в долгосрочной перспективе останется актуальной для всех стейкхолдеров. Таким образом, стратегическое видение является необходимым условием дальнейшего развития компании. Принципы УР должны быть внедрены в процессы управления компанией таким образом, чтобы инициативы в части УР могли легко поступать от всех групп стейкхолдеров. Способность конкурировать во многом зависит от механизмов управления УР: они должны быть достаточно гибкими и предоставлять объективные критерии оценки и отбора реализуемых инициатив для формирования стратегической программы УР.

Таблица 14. Характеристика стадий внедрения концепции УР финансовые результаты Учет принципов УР УР представлено в Учтены отдельные Стратегическая управления анализ конкурентов (рисками, качеством, собственная база Взаимодействие с Адаптация опыта Участие в развитии Создание и 3.2 Организационная модель реализация концепции устойчивого развития компании В результате анализа существующих подходов к реализации концепции УР, были выявлены их следующие преимущества и недостатки (Таблица 15) Таблица 15. Сравнение подходов к управлению программой УР ответственного за (неприоритетная цель (руководитель (менеджер программы программы в целом подразделений) Очевидно, что главной проблемой, затрудняющей реализацию стратегии УР в рамках традиционной организационной структуры компании, является низкий приоритет вопросов стратегии УР (даже если ее реализация находится в ведении отдельного подразделения, влияние такого подразделения обычно ограничено), а также проблемы с объективным отбором инициатив, способствующих наиболее эффективной реализации стратегии УР. В качестве альтернативного варианта предлагается вынесение вопроса реализации стратегии УР компании на уровень портфеля проектов компании (Рисунок 58).

Офис управления проектами Функции стратегического офиса управления проектами в части управления УР компании включают:

адаптацию методики оценки проектов для проектов УР;

структуризация портфеля проектов УР компании: отбор, оценка, приоритизация, балансировка проектов;

администрирование утверждения и закрытия проектов;

управление реализацией выгод.

Менеджер портфеля УР Для наиболее эффективного управления в стратегический офис управления проектами должен быть введен менеджер портфеля УР компании. Менеджер отвечает с одной стороны за взаимодействие между офисом управления проектами и высшим менеджментов компании в части УР, а с другой стороны – за реализацию проектов, входящих в портфель проектов УР.

менеджере портфеля УР лежит функция интерпретации целей. Топменеджмент формулируют цели в терминах УР компании в целом:

приоритетные направления деятельности, основные группы стейкхолдеров, ключевые показатели УР. Менеджер портфеля УР участвует в разработке методики оценки проектов в соответствии с обозначенными целями (показатели эффективности, целевые значения, веса различных направлений).

Взаимодействие с функциональными подразделениями, ответственными за реализацию проектов, подразумевает:

сбор информации о проектных инициативах для инициации и категоризации проектов;

направлений УР, параметров оценки эффектов от проектов, целевых показателей и так далее;

мониторинг выполнения портфеля проектов УР портфель, менеджер портфеля УР компании выполняет административные функции по части УР компании, включая:

проведение тренингов для сотрудников компании Функциональные подразделения компании осуществляется силами соответствующих функциональных подразделений компании.

Управление программами и проектами осуществляется с применением той же методологии, что и для управления остальными проектами компании. Основным отличием управления портфелем проектов УР от управления остальными проектами компании является процедура их оценки и отбора (если в компании существует процедура отбора проектов внутреннего развития (организационных изменений), то она может быть адаптирована для формирования портфеля проектов УР). В следующем подразделе будет представлен подход к формированию портфеля проектов УР компании.

Управление программой корпоративного устойчивого развития управления проектами Офис стратегического Функциональные Менеджер программы подразделения партнеры Внешние Рисунок 58. Распределение ролей в реализации стратегической программы УР компании 3.3 Формирование портфеля проектов устойчивого развития компании 3.3.1 Описание программы УР компании «Кимберли-Кларк»

профессиональной и промышленной гигиены. Основные торговые марки компании - Huggies, Kleenex, Kotex, Scott, Kimcare, Wypall, Kimtech, KleenGuard. Объем продаж компании в 2012 г. составил более $ 21млрд.

Продажи продукции компании осуществляются более чем в странах. В России «Кимберли-Кларк» работает с 1996 года, а в году компания открыла одно из своих самых современных предприятий по выпуску продукции для личной гигиены в подмосковном Ступино.

соответствие требованиям в трех областях: социальной (People, сокращение отходов) и экономической (Product, большее внимание в данной области уделяется взаимоотношениям с потребителями и инновационной деятельности).

подтверждается оценками аналитиков: «Кимберли-Кларк» входит в индекс FTSE Group, в топ-20 "Best Corporate Citizens" (Corporate Responsibility Magazine); а также пять лет подряд возглавляла рейтинг Доу-Джонса в своей отрасли по устойчивому развитию. Лидирующих позиций компания достигает за счет интеграции принципов УР в видение, стратегическое планирование и бизнес-процессы компании, а также соответствующей организационной структуры.

Компания начала реализовывать стратегию УР еще в 1995 году, а регулярные отчеты об устойчивом развитии выпускает с 2003 г.

возможностями по повышению эффективности работы компании за счет сокращения расхода воды и повышения энергоэффективности. В настоящее время обоснование мероприятий по УР с точки зрения их актуальности для бизнеса (business case) остается одним из важных этапов разработки программы УР.

Разработка программы УР в «Кимберли-Кларк» занимает 12- месяцев. За формирование и реализацию программы УР отвечает специальная команда - Kimberly-Clark’s global sustainability team.

внешних экспертов – совет по устойчивому развитию (Sustainability отдельных аспектов УР. Функции совета включают консультирование топ-менеджмента и команды по лучшим практикам в области УР, анализ программы УР компании с точки зрения рисков и выгод для компании, а также выполнение независимой оценки отчета об УР.

Рисунок 59. Место команды по управлению устойчивым развитием в структуре организации пересматриваются каждые пять лет. Первоначально стратегические цели касались в большей степени экологического воздействия: цели, поставленные на 2000 г. включали вопросы использования химикатов;

на 2005г. – совершенствования упаковки; на 2010 г. – анализ жизненного цикла продуктов и проектов. Программа, рассчитанная до соответствующими измеримыми показателями), поставленные на 2015г. представлены на рисунке - Отсутствие смертельных - 25% сокращение потребления - 250 млн. новых потребителей - Социально-фокусированные соответствующего качества от инновационных эко-продуктов - 100% соответствие социальным - Поставки 100% только от на окружающую среду на 20% Рисунок 60. Цели программы УР до 2015 г.

Оценка достижения цели происходит на нескольких уровнях.

Прежде всего, оценивается прогресс достижения целевых показателей к 2015 г. Кроме того, имеются промежуточные вехи оценки – годовые цели, по достижению которых компания предоставляет публичный отчет. Для исполнительного директора и топ-менеджмента компании также подготавливаются ежеквартальные отчеты об использовании энергии, воды и об образовании отходов. На регулярной основе проводятся встречи для обсуждения хода реализации программы – годовая встреча команды по управлению УР с советом директоров, а также дважды в год проводится встречи с внешним советом по устойчивому развитию.

3.3.2 Стратегическая цель: повышение результативности программы оценки результатов деятельности компании в части УР на основе группирования показателей УР в три аспекта: экономика, экология, социальная сфера. По мнению автора, разделение критериев УР на три группы позволяет компании сфокусироваться на наиболее актуальных для нее сферах и при этом соблюсти необходимый баланс в развитии.

По определению, предложенному автором диссертационного устойчивого развития компании – это относительная величина, нормативно-целевых значений критериев УР компании, определенных при участии внутренних и внешних стейкхолдеров.

sustainable development rate) рассчитывается как:

Методика расчета коэффициента результативности программы УР и пример расчета для рассматриваемой компании представлены ниже.

аспектам (S) рассчитывается как среднее значение показателей, входящих в этот аспект Sa na, где a – аспекты УР, na – количество критериев оценки по данному аспекту, Ik – индикатор выполнения рассчитывается, исходя из соотношения фактических (IF) и целевых (IG) показателей по критериям k.

Фактическое значение (IF) определяется по результатам отчетного периода (для этого в компании должна быть предусмотрена система сбора информации о деятельности в части УР). Список критериев результативности разработан автором диссертационного исследования на основе руководства GRI как наиболее широко распространенного стандарта. Однако, в связи с тем, что в руководстве GRI не прописаны конкретные измеримые показатели оценки, автором была проведена адаптация предлагаемых критериев для практического использования. Таким образом, при разработке списка критериев результативности в части УР использовались показатели, предлагаемые в руководстве GRI, методологии Global и РСПП, а также собственные предложения автора. Список индикаторов УР, разработанный автором диссертационного исследования, представлен в приложении, Таблица 28.

Для дальнейшего анализа показатели УР были разделены на две группы: показатели типа «компенсация» (C - compensation), характеризующие положительный вклад компании в развитие общества (например, доля повторно используемых материалов), и показатели типа «ущерб» (D - damage), характеризующие негативные воздействия (например, объемы выбросов). Эти две группы различаются с точки зрения управления: значения показателей первой группы максимизируются (при этом целевое значение должно быть не меньше текущего), а показатели второй группы – минимизируются (целевое значение, соответственно, не превышает текущее).

В качестве целевого значения (IG) могут выступать показатели ближайших конкурентов, лидеров, среднеотраслевые значения, законодательно установленные нормативы, экспертные оценки.

Целевые значения устанавливаются по результатам обсуждений на диалогах со стейкхолдерами и отражают ориентир компании на плановый период.

В предлагаемой модели превышение целевых показателей не рассматривается как положительный вклад, то есть, перевыполнение цели не приводит к превышению индикатора выполнения цели над 100%. Данное ограничение обосновано по ряду причин:

негативного влияния в одной сфере повышенным вниманием достижение результатов выше целевых по некоторым терминах (например, торговля квотами на выбросы);

результаты выше целевых показателей не всегда являются оправданными (например, соотношение зарплат мужчин и женщин или доля женщин в совете директоров).

Таким образом, индикатор выполнения целевых значений критериев УР Ik рассчитывается по следующим формулам:

Весовые коэффициенты различных аспектов в итоговом значении коэффициента результативности программы УР (w) определяются на основании экспертной оценки по результатам проведенных диалогов со стейкхолдерами. Для определения удельных весов критериев предлагается использовать метод анализа иерархий, обусловлен тем, что в условиях отсутствия объективных данных для ранжирования важности аспектов, метод анализа иерархий позволяет не только получить количественные оценки от экспертов, но и проверить их согласованность.

Для расчета весовых коэффициентов различных аспектов УР в исследуемой компании были опрошены 7 экспертов, каждый из которых провел попарное сравнение (использовалась стандартная шкала оценки относительной важности, Таблица 16).

Таблица 16. Измерение относительной важности факторов относительной важности 2,4,6, значения аспектов УР представлен в таблице (Таблица 17) Таблица 17. Определение весовых коэффициентов аспекты аспекты аспекты Индекс согласованности полученных оценок ИС = 1,45%, рекомендациям Саати о непревышении уровня ОС=10%) Аналогичные оценки были получены еще от шести экспертов (приведены в Приложении, Таблица 27; оценки эксперта 6 были Усредненные оценки весов отдельных аспектов УР в итоговом показателе SDR представлены в таблице (Таблица 18).

Таблица 18. Средние значения весовых коэффициентов Социальные аспекты Экологические аспекты Экономические аспекты Несмотря на то, что при большом количестве полученных оценок результаты, полученные различными методами усреднения, использовались показатели медианных оценок, так как из-за небольшого количества опрошенных экспертов средние значения могут быть смещенными. Таким образом, наиболее приоритетными направлениями УР для анализируемой компании являются социальная сфера и защита окружающей среды; вопросы УР в сфере экономики являются менее актуальными.

При более детальном анализе возможно определение важности (например, выбросы в атмосферу могут быть более важным фактором, чем доля повторно используемой воды). Однако, по мнению автора, из-за изменения приоритетов стейкхолдеров с течением времени данная процедура становится слишком трудоемкой, поэтому на начальных этапах рекомендуется использование равных весов критериев внутри аспекта. При этом при разработке стратегии УР рассматривается не весь перечень критериев, а только те из них, которые были определены как наиболее важные во время проводимых диалогов со стейкхолдерами (фокус = 1, Таблица 28).

Для оцениваемой компании коэффициент результативности программы УР в 2012 году составил 87,8% (Таблица 19). Данное значение рассчитано на основе результатов по отдельным аспектам (целевые показатели и фактические значения по стратегически значимым показателям представлены в Приложении, Таблица 28):

Таблица 19. Результативность УР для оцениваемой компании Ключевым отличием предлагаемого подхода к оценке уровня УР компании является то, что предлагается анализировать не только результативность компании в деятельности по УР, но и её учитывают только сравнение индикаторов УР с отраслевыми показателями, в предлагаемой автором методике оценки вводится такой показатель, как доля выполненных целей (p). По мнению показателей является индикатором управляемости деятельностью в части УР.

Для анализируемой компании достигнуты целевые показатели по 23 из 33 стратегически значимых критериев, то есть, доля выполненных целей составила 69,7%.

3.3.3 Метод последовательной оптимизации портфеля проектов повышение результативности деятельности компаний в части УР, автором был предложен метод последовательной оптимизации (Рисунок 61).

Рисунок 61. Метод последовательной оптимизации Оценка проектов Пул проектов формируется на основе предложений менеджера программы УР, а также на основе заявок от различных структурных определенным вкладом в преодоление разрыва между целевыми и текущими значениями показателей УР по одному или нескольким критериям hik (вклад i-го проекта в преодоление разрыва по показателю k), иначе проект отсекается на входе. В таблице (Приложение, Таблица 29) представлены проекты и их влияние на отдельные критерии уровня УР компании (данные по проектам условные). Вклады записываются в том же виде, что и разрывы. То есть, для показателей типа «компенсация», где разрыв положительный (так как критерий максимизируется), целевые вклады положительные, а для показателей типа «ущерб» и разрыв, и вклад являются отрицательными числами.

Для упрощения оцениваются вклады только в те аспекты, на которые проект оказывает прямое влияние (как положительное, так и отрицательное). Например, реализация проекта по изменению системы оплаты труда с целью избежать дискриминации по половому признаку может привести к повышению текучести кадров (прямые эффекты: соотношение зарплат мужчин и женщин (Sc14), количество случаев дискриминации (Sc17), текучесть кадров (Sc2)).

Реализация проекта приводит к повышению коэффициента результативности программы УР где a – аспекты УР, wa – вес аспекта, na – количество критериев оценки по данному аспекту, IEk – расчетный показатель выполнения целевых значений критериев где hi – вклад i-го проекта в преодоление разрыва, xi – искомая переменная, xi=1, если проект реализуется, 0 – если не реализуется Ранжирование проектов В случае проектов, направленных на повышение уровня УР компании, предлагается проводить ранжирование по относительной стоимости повышения коэффициента результативности программы УР. То есть, для каждого проекта рассчитывается влияние на итоговый коэффициент результативности программы УР (SDRi) и результативности на 1 процентный пункт. Таким образом, наиболее эффективными являются проекты с минимальным соотношением (однако, проекты с отрицательными значениями (J и K) негативно влияют на результативность программы УР в целом и поэтому отсекаются – Рисунок 62).

J K G T B DR X C FMU VQN AHO S E L ZWP I Y

Рисунок 62. Стоимость повышения коэффициента результативности программы УР по проектам (тыс. руб.

на 1 п.п. повышения SDR) следующего проекта (при этом кумулятивный эффект не будет равен сумме влияний отдельных проектов, так как отдельные влияния на критерии могут нивелироваться). Из графика (Рисунок 63) видно, что реализация первых 13 проектов дает увеличение коэффициента результативности на 6,9% (до 92,5%) и стоит 714 тыс. руб.;

реализация еще 11 проектов приносит 2,1% увеличения коэффициента результативности и обходится дополнительно в 890 тыс. руб.;

наконец, реализация проектов J и K стоит 190 тыс. руб. и уменьшает коэффициент результативности на 1,9% (отрицательное влияние этих проектов на общий коэффициент результативности связано с тем, что повышая целевой показатель, на который они направлены, они оказывают негативное воздействие на другие критерии УР).

94% 92% 86% 84%

G T B D R X C F M U V Q N A H O S E L Z W P I Y J K

Рисунок 63. Кумулятивный эффект влияния дополнительных проектов (по оси абсцисс) на коэффициент результативности программы УР программы УР от инвестиций в проекты (Рисунок 64) – 60,4% улучшения коэффициента результативности (5,8 процентных пункта) связано с 22,8% инвестиций (409 тыс. руб.).

Коэффициент результативности Рисунок 64. Кумулятивный коэффициент результативности программы УР в зависимости от инвестиций в проекты в соответствии с рангом базовый комплекс проектов – начальное решение, на основе которого будет рассчитываться оптимизационная модель. В данном случае в базовый портфель включаются проекты от G до S (Рис. 7).

Оптимизационная модель портфеля проектов устойчивого развития максимизация коэффициента результативности программы УР компании Ограничения модели:

1) Бюджетное ограничение (для упрощения модели бюджетное ограничение является единственным ресурсным ограничением) 2) Балансирующее ограничение – ограничение на уровень (специфическая черта оптимизационной модели, связанная с особенностями концепции УР – сбалансированном развитии по направлениям) 3) Ограничение на максимальное общее количество проектов (в зависимости от ресурсов команды по управлению УР) 4) Ограничения на долю достигнутых целей – доля выполненных стратегических целей компании (p) рассчитывается как отношение количества целей за отчетный период, по которым были достигнуты целевые показатели, к общему числу поставленных целей (в зависимости от политики компании, цель может считаться выполненной при достижении значения, p P, где P – требуемая доля достигнутых целей анализируемого набора проектов представлены в таблице (Таблица 20) Таблица 20. Варианты портфеля проектов УР Проект Отсутствие Реализация Максимизация Субдействий всех коэффициента оптимальное Проект Отсутствие Реализация Максимизация Субдействий всех коэффициента оптимальное результативности» является наилучшим при заданных ограничениях и позволяет достичь коэффициента результативности программы УР, равного 94,2% при достижении поставленных целей по 57,6% критериев оценки.

Также был проведен анализ чувствительности оптимизационной модели в зависимости от бюджетных ограничений. В таблице (Таблица 21) представлены итоговые показатели коэффициента результативности программы УР при отобранном портфеле проектов.

Таблица 21. Анализ чувствительности оптимизационной модели формирования портфеля проектов УР по бюджетному ограничению SDR проектов Таким образом, можно видеть, что темп роста показателя бюджетных ограничений (в то время как инвестиции в размере 856 тыс. руб. позволяют повысить коэффициент результативности на 6,98% процентных пункта по сравнению с исходными данными, повышение инвестиций. до 1445 тыс. руб. позволяет реализовать результативности программы УР только на 2,29 процентных пункта).

3.3.4 Балансировка портфеля Балансировка портфеля является важным этапом разработки и реализации стратегии УР компании. Основные моменты, которые должны быть учтены в ходе балансировки портфеля проектов УР:

Соблюдение сбалансированного развития по трем аспектам УР.

При этом могут быть использованы различные ограничения:

назначаются минимально допустимые целевые показатели уровня УР по отдельным аспектам или же на развитие отдельных аспектов выделяется отдельный бюджет, в рамках стратегических корзин (подробнее – [56, 67]). Визуально такой диаграммой (на рисунке (Рисунок 65) приведена диаграмма для портфеля, реализуемого анализируемой компанией).

Рисунок 65. Балансировка: коэффициент результативности программы УР по аспектам Балансировка по «спорным» проектам. К таким проектам могут принимающих решение в компании (например, изменение соотношения заработной платы топ-менеджмента и средней заработной платы в компании, повышение доли женщин в Совете директоров и прочее), а также проекты, влияние которых на коэффициент результативности программы УР неоднозначно (например, проекты по повышению безопасности труда не будут приводить к повышению результативности, если в отчетном периоде отсутствовали производственные травмы, однако реализация этих проектов важны для поддержания репутации компании). Такая балансировка проводится вручную на обсуждении предложенных вариантов портфеля проектов УР.

Балансировка по срокам. Так как эффекты от проектов наступают в различных временных периодах, сформированный портфель должен обеспечивать как достижение целевых параметров в краткосрочном периоде, так и в долгосрочном.

Балансировка по негативным влияниям. Так как проекты могут оказывать не только положительное, но и негативное влияние на коэффициент результативности программы УР, балансировка должна принимать во внимание два аспекта:

o Реализация отобранных проектов может приводить к снижению отдельных показателей УР относительно текущего уровня, в этом случае руководство компании должно принять решение о дальнейших действиях (одобрение портфеля в предлагаемом виде; исключение проектов, ведущих к снижению показателя; увеличение бюджета на портфель с включением проекта для корректировки соответствующего показателя УР).

o В случае необходимости выбора из двух проектов, ведущих к одинаковому повышению коэффициента результативности программы УР, рекомендуется выбрать проект с наиболее сбалансированными влияниями на отдельные критерии (в частности, с минимальными негативными влияниями) Выводы по Главе 3.

В настоящее время не существует единого подхода к управлению УР компании. Анализ лучших практик в данной области позволяет выяснить, что наиболее эффективно стратегия УР компании реализуется тогда, когда руководство компании признает высокий статус вопроса (причем, это не только декларируется, но и отражается на организационной структуре и бизнес-процессах компании), и одновременно с этим в процессы формирования и реализации стратегии вовлечен персонал компании. Таким образом, очевидна необходимость координирующего центра, обладающего достаточными полномочиями.

Автор диссертационного исследования предлагает использовать механизмы управления проектами для реализации деятельности в части УР. При этом для наиболее эффективного управления в стратегический офис управления проектами должен быть введен менеджер портфеля УР компании, который отвечает с одной стороны за взаимодействие между офисом управления проектами и высшим менеджментов компании в части устойчивого развития, а с другой стороны – за координацию проектов, входящих в портфель проектов устойчивого развития.

Рисунок 66. Распределение ролей в формировании портфеля проектов УР компании Механизм формирования портфеля проектов УР должен быть согласован с общей схемой управления портфелем проектов в компании. Соответственно, методы, используемые для селекции проектов в общий портфель проектов компании, будут применяться и оптимизационные, смешанные модели. Применение действующих в компании методов селекции проектов для формирования портфеля распространить существующие практики на новые области знаний, эффективно применять навыки сотрудников проектного офиса.

В данной главе был предложен метод последовательной оптимизации портфеля проектов УР, однако для интеграции такого подхода на практике требуется высокий уровень качества управления УР в компании: система отчетности по устойчивому развитию компании, количественная оценка отдельных проектов, и, наиболее важный момент, - заинтересованность руководства в реализации стратегии УР и ее результатах.

Заключение 1. Сформулирована концепция УР компании.

Предложенная концепция УР компании включает принципы, критерии, факторы и механизмы управления устойчивым развитием на уровне компании.

Сформулированные принципы УР компании, основанные на базовых принципах УР общества, позволяют провести различие между устойчиво развивающимися компаниями и компаниями, ориентированными на другие цели.

включают как элементы внешней среды (поведение стейкхолдеров, государственная политика), так и факторы требованиям к критериям: полнота (за счет включения критериев из нескольких систем оценок), действенность (за счет описания методики количественной оценки критериев) и разложимость (на три аспекта).

Представленный анализ систем и процедур управления УР компании позволяет выделить преимущества и недостатки тех или иных механизмов управления.

В то время как корпоративная социальная ответственность бизнеса направлена скорее вовне, подразумевая компенсацию нежелательных с точки зрения этики воздействий бизнеса на общество, УР, помимо управления внешними воздействиями, фокусируется на внутренних факторах: эффективном использовании совершенствовании процессов управления. То есть, УР бизнеса включает корпоративную социальную ответственность, но не ограничивается ей.

Таким образом, УР на уровне компании - это подход к управлению бизнесом, основанный на создании долгосрочной ценности для широкой группы стейкхолдеров, включающей среди прочих будущие поколения, путем управления экономическими, экологическими и социальными факторами.

Принципы УР на уровне компаний представляют собой адаптированные для микро-уровня принципы триединого итога:

национальной экономики через инвестиции в развитие инфраструктуры, выплату налогов, благотворительные Развитие социальной сферы за счет управления внешними отношений с местными сообществами) и внутренними воздействиями (развитие персонала, справедливая оплата (снижение выбросов, повышение энергоэффективности).

открытости и обеспечение соблюдения прав человека.

Для соблюдения этих принципов необходимо изменение подхода к стратегии компании. Для реализации стратегии устойчивого развития компании необходимо:

долгосрочных эффектов от деятельности компании Интегрировать этические, экологические и социальные критерии в основные бизнес-процессы компании процессам, продуктам и услугам в течение всего жизненного цикла (расширить понимание жизненного цикла реализуемых проектов до жизненного цикла Изменить видение и миссию компании, интегрируя результатов в области устойчивого развития 2. Предложен показатель «коэффициент результативности программы УР компании», используемый для оценки уровня устойчивого развития компании По определению, предложенному автором, коэффициент результативности программы устойчивого развития компании – это относительная величина, характеризующая соотношение фактических и нормативно-целевых значений критериев УР компании, определенных при участии внутренних и внешних стейкхолдеров.

деятельности компании в части УР, существующих на сегодняшний день, может быть объяснено тем, что разные заинтересованные лица анализируют различную информацию при принятии решений. На настоящий момент нельзя сказать, что какая-либо из методик оценки уровня УР компании является универсальной, так как глубина анализа зачастую сопровождается экспертными оценками и качественным анализом. Информации, раскрываемой компаниями, недостаточно для детальной количественной оценки. Однако для внутреннего использования может быть предложена детальная методика оценки, использующая информацию управленческого учета.

Несмотря на то, что критерии оценки результатов компании в части УР, применяемые различными оценщиками, варьируются, все подходы объединяет оценка трех аспектов УР: экологического, экономического и социального. Показатели, анализируемые для оценки интегрального показателя, зависят от отрасли (отраслевая специфика выражается либо в весах отдельных показателей в интегральной оценке, либо в наборе анализируемых показателей). В диссертационном исследовании предлагается использовать группировку направлений оценки результатов УР на три аспекта:

направлений УР позволит с одной стороны лучше сфокусировать стратегию (в зависимости от приоритетов компании), с другой стороны – позволяет сбалансировать развитие и предоставлять более наглядную отчетность для заинтересованных лиц.

Предлагаемый в данной работе перечень критериев оценки уровня результативности программы УР компании основан на синтезе существующих теоретических подходов и теоретических разработок в устойчивому развитию. Новизной предлагаемого подхода является перевыполнение цели не рассматривается как положительный вклад в УР – это сделано для того, чтобы обеспечить сбалансированность развития компании).

отдельным аспектам дополнен показателем, используемым для оценки качества процессов планирования и управления УР - долей выполненных стратегических целей. Данный показатель рассчитывается как процентное соотношение целевых показателей, значения по которым были достигнуты в отчетном периоде, к общему числу поставленных целей. Включение данного критерия позволит проанализировать не только результаты компании, но и качество управления УР компании, так как он отражает способность компании выполнять взятые на себя обязательства.

3. Обоснованы факторы реализации концепции УР на уровне компании и разработан количественный инструментарий оценки взаимосвязи уровня УР компании и результатов ее деятельности различаются по отраслям: в отраслях, зависимых от лицензирования, значительную роль играют запретительные санкции, применяемые к компаниям, не соблюдающим принципы устойчивого развитие (закрытие доступа на рынки), в отраслях, характеризующейся высокой конкуренцией, УР необходимо для создания репутации компании; в отраслях с государственным регулированием фактором реализации концепции УР являются риски изменения законодательных норм.

Кроме того, факторы, влияющие на реализацию концепции УР компании, разнятся в зависимости от текущего уровня УР.

Первоначальные затраты необходимы для того, чтобы снизить риски со стороны регулирующих органов, поэтому создаются первые проекты, повышающие уровень УР компании при снижении общей продемонстрированы возможности использования принципов УР для повышения эффективности деятельности компании в долгосрочном периоде. Наконец, наличие собственных наработок и подходов к реализации проектов в области УР. Таким образом, экономическая целесообразность деятельности по УР компании не всегда очевидна.

Автором диссертационного исследования была построена эконометрическая модель, позволяющая протестировать наличие взаимозависимости между экономическими результатами и уровнем УР компании.

исследований зависимости результатов деятельности компании от уровня ее УР направлена на выявление зависимости между внутренними показателями эффективности (отдачей на инвестиции, производительностью, рентабельностью) и достижениями в УР бизнеса; исследования, выполняемые в бизнес-кругах, в первую очередь нацелены на анализ рыночной стоимости компаний в зависимости от уровня их УР.

однозначный вывод о влиянии принципов УР на результаты деятельности компании, поэтому было принято решение о проведении собственного исследования. Так как большинство исследований основано на анализе отдельных аспектов УР (результативности в сфере экологии или в социальной сфере), автором было проведено исследование, основанное на данных об уровне УР компании.

Исследование позволило выявить квадратическую зависимость между отдельными показателями результатов деятельности компании и уровнем ее УР. U-образная зависимость говорит о том, что на первоначальных этапах внедрения концепции УР компании обнаруживают негативное влияние практик устойчивого развития на результаты их деятельности (что связано, вероятно, с инвестициями на первоначальных этапах). После преодоления некоторого порога уровня УР, близкого к среднеотраслевому значению, УР оказывает положительное влияние на результаты деятельности компании, так как на этом этапе начинают действовать факторы формирования ценности для компании.

Коэффициент детерминации полученной регрессии r2 не превышает 39%, что говорит о недостаточной прогнозной силе модели при ее значимости на уровне 1%, но с другой стороны показывает, что вариация соответствующих показателей почти на 40% обусловлена различиями в уровнях устойчивого развития, что достойно внимания бизнеса.

Таким образом, несмотря на то, что эконометрический анализ не позволяет отрицать наличие квадратичной зависимости между прогнозирования. Автор предлагает трактовать полученные результаты как ориентиры в целеполагании компании в области УР.

концепции устойчивого развития с применением элементов системы управления проектами и обоснована ее целесообразность Компании, выбирающие для себя путь УР, должны понимать, что процесс внедрения этого подхода в деятельность компании сопровождается постоянным корпоративным обучением и развитием.

УР, как уже было отмечено, является понятием, которое меняется во времени, таким образом, цели компании должны постоянно совершенствующихся рынков. Развитие концепции УР бизнеса не позволяет единожды внедрить принципы УР в деятельность компании и получить устойчивую систему, а требует постоянной адаптации способа ведения бизнеса к меняющимся условиям.

В диссертационном исследовании предложено распределение ответственности между топ-менеджментом компании (постановка и обновление стратегических целей), офисом по управлению проектами/портфелем проектов (оценка и отбор проектов, создание пула проектов для реализации стратегической цели в части УР), менеджером программы УР (координация деятельности по УР) и функциональными подразделениями (реализация проектов и программ УР).

Решение проблемы повышения общего уровня УР на уровне портфельного управления имеет ряд преимуществ:

1. Позволяет наиболее оптимальным способом связать операционную деятельность в части УР со стратегическими целями компании за счет использования моделей селекции проектов.

2. Снижает риски несбалансированного развития компании в части повышения уровня УР (обеспечивает необходимый баланс между совершенствованием показателей по части влияния на экономику, экологию, общество) за счет использования методов балансировки портфеля.

3. Повышает подотчетность и прозрачность деятельности в части управления УР при наличии эффективно работающей системы управления портфелем проектов в компании.

4. Сокращает расходы на функции управления УР в компании, реализуя их в рамках проектного офиса и функциональных подразделений, без создания отдельного подразделения (при обязательном наличии менеджера, ответственного за постановку стратегических целей в сфере УР компании).

5. Повышает статус вопроса УР в компании.

6. Позволяет внедрить принципы УР на всех уровнях организации, формируя стратегию УР компании как сверху вниз (постановка целей топ-менеджментом), так и снизу вверх (инициативы Ур от сотрудников), а также повысить вовлеченность сотрудников в реализацию концепции УР компании.

результативности программы УР компании Одним из значимых отличий проектов устойчивого развития от традиционных бизнес-проектов является их некоммерческая направленность. Таким образом, на этапе категоризации и оценки проектов должны применяться подходы, отличные от стандартных методик оценки коммерческих проектов.

напрямую, принято оценивать с помощью введения так называемых контролируемых параметров, которые представляют собой конечный результат проекта. Критерии, предложенные для оценки проектов по повышению уровня устойчивого развития компании, учитывают три аспекта устойчивого развития компании: экологический, социальный, экономический.

И хотя конечной целью всех проектов, направленных на повышение уровня устойчивого развития компании, является улучшение показателей результатов деятельности компании, вклад проектов устойчивого развития в достижение стратегических целей компании оценивается в несколько этапов и для формирования портфеля используются контролируемые параметры – измеряемые внешние эффекты. В диссертационном исследовании предложен ряд индикаторов для измерения результативности проектов УР, на основе которых формируется система отбора проектов.

Для формирования портфеля проектов устойчивого развития компании предложен метод оценки проектов, их ранжирования проектов по относительной стоимости повышения уровня УР (отношение затрат на повышение уровня УР при реализации проекта) и оптимизационная модель отбора проектов. Предложенная оптимизационная модель позволяет сформировать портфель, приводящий к максимальному повышению уровня УР компании при соблюдении ряда ограничений:

бюджетное ограничение;

ограничение на максимальное количество реализуемых ограничение по отдельным аспектам УР;

ограничение на минимальную долю целей, которые могут быть достигнуты при реализации проектов.

Также предложенный подход включает элементы балансировки портфеля проектов по отдельным аспектам влияния и по срокам.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Аналитический обзор корпоративных нефинансовых отчетов 2008-2011 гг.

корпоративной нефинансовой отчетности»

Аньшин В. М. Организация управления проектами с позиций концепции устойчивого развития // В кн.: Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования. Сборник научных трудов. Выпуск 4. В 2ч. / Сост.:

У. В. Ломакова. Ч. 1. Вып. 4. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2012. С.

113-120.

устойчивого развития на показатели ценности бизнеса (компаний). В кн.:

Современный менеджмент: гипотезы, проблемы, исследования. Сборник научных трудов. Часть 1. Москва: Издательский дом Высшей школы экономики, Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. Москва: ДМК Пресс, 2010.- 464 с.

Базовые индикаторы результативности. Рекомендации по использованию в практике управления и корпоративной нефинансовой отчетности / Ф.

Прокопов, Е. Феоктистова и др.; Под общей редакцией А. Шохина. — М.:

Балакирев В. Оценка влияния корпоративных социальных программ в России: ситуация, постановка задачи. // Организация. 2005. № 3-4 (20/21).

стр. 65-77, Беляева И. Ю. Интеграция корпоративного капитала и формирование финансово-промышленной элиты. М., 1999.

соответствие проектов стратегическим целям компании: Пер. с англ. – М.:

ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 240 с.

Благов Ю.Е. Корпоративная социальная ответственность: эволюция Бобылев С. Н. Индикаторы устойчивого развития для России // Вестник 10.

http://cyberleninka.ru/article/n/indikatory-ustoychivogo-razvitiya-dlya-rossii Дынкин А., Миловидов В., Перегудов С. и др. Корпоративное гражданство:

11.

концепции, мировая практика и российские реалии.-М.: ИМЭМО РАН, Дынкин А.А., Соколов А.А. Социальная ответственность как проблема 12.

развития корпоративной культуры в России// Вопросы экономики.- 2004.С. 40-50.

13.

благотворительных программ на показатели основной деятельности компании: обзор зарубежного опыта. Благотворительность в России:

исторические и социально-экономические исследования. 2003. № 2.

Ильина О. Н. Управление проектами: ориентация на устойчивое развитие // 14.

Проблемы теории и практики управления. 2012. № 1. С. 106-112.

Кендалл, Д. И., Роллинз, С. К. Современные методы: управления 15.

портфелями проектов и офис управления проектами. Изд-во: Питер, Коновалова Л.Н., Корсаков М.И., Якимец В.Н. Управление социальными 16.

программами компании. /Под ред. Литовченко С.Е. – М.: Ассоциация менеджеров, 2003. – 152 с.

Концепция перехода Российской Федерации к устойчивому развитию», 17.

утвержденная Указом Президента РФ от 1 апреля 1996 г. № Коробов В.Б. Сравнительный анализ методов определения весовых 18.

коэффициентов "влияющих факторов" // Социология: методология, методы, математические модели. – Научный журнал института социологии Корпоративная социальная ответственность: общественные ожидания/Под 19.

ред.: С.Е. Литовченко, М.И. Корсакова. – М.: Ассоциация менеджеров, Ли А.С., Моделирование устойчивого развития региона в современных 20.

условиях на основе корреляционно-регрессионного анализа социальноэкономических результатов, Ростов-на-Дону Лобанова, Г. А. Социальная ответственность бизнеса / Г. А. Лобанова, А.

21.

А. Колесникова // Вестник Ижевского государственного технического университета. - 2010. - № 1. - С. 35-38.

Основные положения стратегии устойчивого развития России /Под ред.

22.

А.М. Шелехова. М., 2002. - 161 с.

Отчетность в области устойчивого развития: международное исследование 23.

Отчетность российских компаний в области устойчивого развития. КПМГ, 24.

Оценка программ: методология и практика. / Под ред. А.И. Кузьмина, Р.

25.

О'Салливан, Н.А. Кошелевой. – М.: Издательство «Престо-РК», 2009. – Перцев Д. В., Перцева Е. Ю. Типология корпоративных проектов 26.

внутреннего развития // Российский журнал управления проектами. 2012.

Печерский С. Л., Беляева А. А.. Теория игр для экономистов. Вводный 27.

курс. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во Европ. Ун-та в С.Петербурге.

Повестка дня на XXI век. Доклад Конференции ООН по окружающей 28.

среде и развитию. Рио-де-Жанейро, 3-14 июня 1992 г. Том 1. Резолюции – Нью-Йорк, 1993.

Родионова Л.Н., Абдуллина Л.Р. Устойчивое развитие промышленных 29.

предприятий: термины и определения. Нефтегазовое дело, Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. — М: Радио и связь, 30.

Смирнов А. Тульбович Е. Миссия выполнима. Организационные 31.

преобразования в компании. Дистрибуция и Логистика. № 2 март Соболева И. П. Социальная ответственность бизнеса: глобальный контекст 32.

и российские реалии // Вопросы экономики. – 2005. – № 10.

Соловьева С., Бобылев С., Зубаревич Власов Н. Устойчивое развитие:

33.

методология и методики измерения. — Экономика Москва, 2011. — С. 358.

Социальная ответственность бизнеса: актуальная повестка/Под ред.: С.Е.

34.

Литовченко, М.И. Корсакова. — М.: Ассоциация менеджеров, 2003. — Социальная ответственность компании: практическая польза для бизнеса, 35.

Ассоциация менеджеров России, 2002.

Социальная хартия российского бизнеса. – М.: Российский союз 36.

промышленников и предпринимателей, 2008. – 15с.

Стратегический план устойчивого развития города Новосибирска и 37.

комплексные целевые программы. 2004. URL: http://strateg.novosibirsk.ru/SP027-3.htm Стратегия и проблемы устойчивого развития России в XXI веке. Под 38.

редакцией А.Г. Гранберга, В.И. Данилова-Данильяна, М.М. Циканова, Е.С.

Шопхоева – М.: «Экономика», 2002. – 414 с.

Туркин С. Как выгодно быть добрым: Сделайте свой бизнес социально 39.

ответственным. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Туркин С.В. Социальные инвестиции в бизнесе.- С.В. Туркин.- Изд.:

40.

Русский университет, Якимец В. Межсекторное социальное партнерство: основы, теория, 41.

принципы, механизмы. М., 2004.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) — 42.

Fourth Edition. PMI. 43. A New Era of Sustainability. UN Global Compact-Accenture CEO Study 44. Adams M., Thornton B., Sepehri M. The impact of the pursuit of sustainability on the financial performance of the firm. Journal of Sustainability and Green Business. Volume 1, April, 45. Adams, C., Zutshi A. Corporate Social Responsibility: Why Business Should Act Responsibly and Be Accountable. Australian Accounting Review 14(3), 46. Arenas D., Fosse J., Murphy M. Acciona: a process of transformation towards sustainability, Journal of Management Development, Vol. 30 Iss: 10, 2011. p.

47. Bamford, D. R., Forrester, P. L. Managing planned and emergent change within anoperations management environment. International Journal of Operations & Production Management, 23(5), 2003, p. 546–564.

48. Barnard, L.T., Ackles, B., Haner, J.L. Making Sense of Sustainability Project Management, Explorus Group Inc., 49. Bassen A., Meyer K., Schlange J. The Influence of Corporate Responsibility on the Cost of Capital// Working paper. 2006.

50. Bebbington, J. Sustainable Development: A Review of the International Development Business and Accounting Literature. Accounting Forum 25(2), 2001, p.128–157.

51. Becker-Olsen, K. L., Cudmore B. A., Hill R.P. The Impact of Perceived Corporate Social Responsibility on Consumer Behavior. Journal of Business Research, (59), 2006, p. 46-53.

52. Beckmann M., Pies I. Sustainability by Corporate Citizenship - The Moral Dimension of Sustainability// Working paper. 2007.

Biedenbach, T., Sderholm, A. The challenge of organizing change in 53.

hypercompetitive industries: a literature review. Journal of Change Management 8 (2), 2008, p. 123– 54. Boonstra J.J. Dynamics of Organizational Change and Learning. John Wiley&Sons, Ltd. 55. Bowen,H.R. Social responsibilities of the businessman. NewYork:Harper&Row.

56. Bowman, E.H., Haire, M. A strategic posture toward corporate social responsibility. California Management Review 18(2), 1975, p. 49–58.

57. Boyden, S., Dovers, S. Natural-resource Consumption and Its Environmental Impacts in the Western World: Impacts of Increasing Per Capita Consumption.

Ambio, 21:1 (February), 1992, p. 63-69.

58. Brent, A. C. The application of Life Cycle Management in decision-making for sustainable development at government and corporate level: The integration of project, asset and product life cycles. Progress in Industrial Ecology – An International Journal, 2 (2), 2005, p.223-235.

59. Brent, A.C., Heuberger, R., Manzini, D. Evaluating projects that are potentially eligible for Clean Development Mechanism (CDM) funding in the South African context: A case study to establish weighting values for sustainable development criteria. Environment and Development Economics, 10 (5), 2005, 60. Brulin, G., Svensson, L. Managing Sustainable Development Programmes; A Learning Approach to Change, Gower Publishing. 2012.

61. Burgers J.H, Van Den Bosch F. A.J., Volberda H.W. Why New Business Development Projects Fail: Coping with the Differences of Technological versus Market Knowledge. Long Range Planning 41, 2008, p.55- 62. Capturing the green advantage for consumer companies, The Boston Consulting 63. Carter C.R., Rogers D.S. A framework of sustainable supply chain management:

moving toward new theory. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 38(5), 2008, p. 360-387;

64. Claessens, S., Djankov, S. Ownership concentration and corporate performance in the Czech Republic. Journal of Comparative Economics, 27, 3, 1999, p. 498Collins, J. C., Porras J. I. Built To Last: Successful Habits of Visionary Companies, Edit. HarperBusiness, New York, 1994.

66. Cooper, R.G., Edgett, S.J., Kleinschmidt E.J. Portfolio management in new product development: lessons from the leaders- Part I, Research-Technology Management, Sept-Oct 1997.

67. Cooper, R.G., Edgett, S.J., Kleinschmidt E.J. Portfolio management in new product development: lessons from the leaders- Part II, Research-Technology Management, Nov-Dec 1997.

68. Corbett, C.J., Kleindorfer, P.R. Environmental management and operations management: introduction to the third special issue. Production and Operations Management 12 (3), 2003, p. 287– 69. Corporate social responsibility: the power of perception. Grant Thornton International Business Report 70. Cowan-Sahadath K. Business transformation: Leadership, integration and innovation – A case study. International Journal of Project Management 28, 2010, p.395– 71. Crawford L., Nahmias A.H. Competencies for managing change. International Journal of Project Management 28, 2010, p.405– 72. Cultivating the Green Consumer, Stanford Social Innovation Review, Fall, 73. Demsetz, H. Villalonga, B. Ownership structure and corporate performance.

Journal of Corporate Finance, 7, 2001, p. 209—233.

74. Dunphy, D., Griffiths, A. Benn, S., Organisational Change for Corporate Sustainability, Routledge, Earle, J. S., Kucsera, C., Telegdy,. Ownership concentration and corporate 75.

performance on the Budapest stock exchange: Do too many cooks spoil the goulash. Corporate Governance, 13, 2, 2005, p. 254-264.

76. Ebner, D., Baumgartner, R.J. The relationship between sustainable development and corporate social responsibility, Corporate Responsibility Research Conference 2006, Dublin, 4-6 September 77. Elkington J. Cannibals With Forks: The Triple. Bottom Line of 21st Century Business. Capstone,. Oxford, 1997, 402 p.

78. Enroth, M. How to formulate and realise a corporate sustainability strategy.

Progress inIndustrial Ecology, an International Journal, 4(1), 2007, p.103–121.

79. Epstein M.J., Rejc Buhovac A., Solving the sustainability implementation challenge, Organizational Dynamics, (39), 2010, p. 306— 80. Epstein, M.J., Roy, M.-J. Making the business case for sustainability. linking social and environmental actions to financial performance. Journal of Corporate Citizenship 9, 2003, p.79–96.

81. Epstein, M.J., Roy, M.-J. Sustainability in action: identifying and measuring the key performance drivers. Long Range Planning 34, 2001, p.585–604.

82. European Sustainable Cities. Report by the Expert Group on the Urban Environment. European Commission, Directorate General XI, Brussels, March 83. Finch N. The Motivations for Adopting Sustainability Disclosure// Working 84. Gareis, R. Changes of Organizations by Projects. // Special Issue International Journal of Project Management. 2010. 28(4). pp. 314-328.

85. Gareis, R., Huemann, M., Martinuzzi, R-A. What can project management learn from considering sustainability principles?, Pabeles de Economia Espanola 33;

86. Gelb, D. S., J. A. Strawser. Corporate Social Responsibility and Financial Disclosures: An Alternative Explanation for Increased Disclosure, Journal of Business Ethics 33(1), 2001, p.1–13.

87. Gladwin, T. N., Kennelly J. J., Krause T. Shifting Paradigms for Sustainable Development: Implications for Management Theory and Research, Academy of Management Review 20(4), 1995, p. 874–907.

88. GlobeScan Corporate Social Responsibility Monitor. Goedknegt, D. “Sustainability in Project Management; A case study at 89.

University of Applied Sciences Utrecht”, PM World Journal, I(IV), 90. Greenway M.T, Hendricks M., Plantz, M.C. Outcome measurement: Showing results in the nonprofit sector. // New Directions for Evaluation. 1997. Issue 75, 91. Harris, N. Corporate engagement in processes for planetary sustainability:

understanding corporate capacity in the non renewable resource extractive sector, Australia. Business Strategy and the Environment, 16(8), 2007, p.538– 92. Hatry, H., van Houten, T., Plantz, M. C., Greenway, M. T. Measuring Program Outcomes: A Practical Approach. Alexandria, VA: United Way of America, 93. Haugan, G. The New Triple Constraints for Sustainable Projects, Programs, and Portfolios, CRC press, Boca Raton, FL USA, 94. Hohnen, P. Corporate social responsibility: An implementation guide for 95. Indicators of Sustainable Development: Framework and Methodology. N.Y.:

United Nations, 1996, 428 p.

96. International Survey of Corporate Responsibility Reporting. KPMG, 97. Keeble J.J., Topiol S., Berkeley S. Using Indicators to Measure Sustainability Performance at a Corporate and Project Level. Journal of Business Ethics. Vol.

44, 2003, p.149- 98. King, A. How to Get Started in Corporate Social Responsibility, Financial Management October, 99. Kleindorfer, P.R., Singhal, K., van Wassenhove, L.N. Sustainable operations management. Production and Operations Management 14 (4), 2005, p.482–492.

100. Lankoski L. Determinants of environmental profit: An analysis of the firm-level relationship between environmental performance and economic performance.

Helsinki University of Technology, Institute of Strategy and International Business, Doctoral Dissertations 2000/1, 101. Lee K.-H., Saen R.F. Measuring corporate sustainability management: A data envelopment analysis approach. International Journal of Production Economics, Volume 140, Issue 1, November 2012, p.219- 102. Lee, K.-H., Ball, R. Achieving sustainable corporate competitiveness: Strategic environmental strategy. Greener Management International, (44), 2003, p.89– 103. Lee, S. Y., Rhee, S.-K. The change in corporate environmental strategies: a longitudinal empirical study. Management Decision, 45(2), 2007, p.196–216.

104. Lindgreen, A., Swaen, V., Johnston, W. United States of America: a snapshot of US’ practices. In: S. Idowu and W. Folho, eds. Global practices of corporate social responsibility. Berlin: Springer-Verlag, 2009, p.251–271;

105. Lindgreen, A., Swaen, V., Johnston, W. Corporate social responsibility: an empirical investigation of U.S. organizations. Journal of Business Ethics, 85, 2009, p.303–323.

106. Lopez M.V., Garcia A., Rodriguez L.: Sustainable Development and Corporate Performance: A Study Based on the Dow Jones Sustainability Index, Journal of Business Ethics, 2007, p.285– 107. Makower, J. Beyond The Bottom Line: Putting Social Responsibility to Work for Your Business and the World (Simon & Schuster, New York), 108. Matos S., Hall J. Integrating sustainable development in the supply chain: The case of life cycle assessment in oil and gas and agricultural biotechnology.

Journal of Operations Management. Volume 25, Issue 6, 2007, p.1083- 109. McGuire, J. B., Sundgren A., Schneeweis T. Corporate Social Responsibility and Firm Financial Performance, Academy of Management Journal 31(4), 1988, 110. McNamara C. Field Guide to Nonprofit Program Design, Marketing and Evaluation. Minneapolis, MN : Authenticity Consulting, 2006.

111. Mikkelsen H., Olsen W., Riis J. 0. Management of internal projects. Project Management Vol 9 No 2 May 112. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. W., Lampel, J. Strategy safari: A guided tour through the wildsof strategic management. New York: Free Press, 113. Mirvis P., Googins B. K. Stages of Corporate Citizenship: A Developmental Framework, a monograph by The Center for Corporate Citizenship at Boston 114. Montgomery D.B. Ramus C.A. Corporate Social Responsibility Reputation Effects on MBA Job Choice. Research paper series, Stanford graduate school of 115. Moore S.B., Manring S.L.. Strategy development in small and medium sized enterprises for sustainability and increased value creation Journal of Cleaner Production, Volume 17, Issue 2, January 2009, Pages 276-282;

116. Morfaw, J.N. Fundamentals of Project Sustainability: Strategies, Processes and Plans, CreateSpace Independent Publishing Platform, 117. Morris, P., Jamieson, A. Moving from corporate strategy to project strategy.

Project Management Journal, vol. 36(4), 2005, pp. 5-18.;

118. Nattrass B., Altomare M. The Natural Step for Business: Wealth, Ecology, and the Evolutionary Corporation. Gabriola Island, BC, Canada: New Society Publishers, 1999, p.13-17.

119. Nemli E. The Status of Corporate Sustainability in Turkish Companies, 2004.

edu/gc/philadelphia/abstract/Nemli.pdf 120. Office of Government Commerce (OGC) UK 2005 Managing Successful Projects with Prince 2, TSO: London 121. Orlitzky, M., Schmidt F. L., Rynes S. L. Corporate Social and Financial Performance: A Metaanalysis, Organizational Studies 24(3), 2003, p.403–441.

122. Our Common Future / Brundtland Report. United Nations World Commission on Environment and Development, 123. Overcash M., Twomey J.M. Structure of industrial or corporate sustainability programmes, International Journal of Sustainable Engineering, 4:02, 2011, 124. Partington D. The project management of organizational change. // International Journal of Project Management. 1996. Vol. 14, No. 1, pp. 13- 125. Pava M. L., Krausz J. The association between corporate social-responsibility and financial performance: The paradox of social cost. Journal of Business Ethics 15, 1996, p. 321– 126. Pellegrinelli, S. Programme management: organising project-based change.

International Journal of Project Management 15 (3), 1997, p.141– 127. Pereira, J. Doing Good and Doing Well at Timberland. New York Times, 128. Porter M. E., Kramer M. R., Strategy and Society: The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review, December 2006, p. Porter M. E., Kramer M.R. Creating shared value, Harvard business review, №1, 129.

Preston L.E., O’Bannon D.P. The corporate social-financial performance 130.

relationship. Bus. Soc. 36: 1997, p. 419-429.

131. Project and Program Management for Enterprise Innovation, PMAJ, Robrt, K.-H., Schmidt-Bleek, B., Aloisi de Larderel, J., Basile, G., Jansen, L., 132.

Kuehr, R., Price Thomas, P. Suzuki, M., Hawken, P., and Wackernagel, M.

2001. Strategic sustainable development – selection, design and synergies off applied tools -. The Journal of Cleaner Production, 10, 2002, p.197-214.

133. Roome, N. Business strategy, R&D management and environmental imperatives. R&D Management, 24(1), 1994, p.65–82.

134. Ryan, T. M., Using investor relations to maximize equity valuation / Thomas M.

Ryan and Jacobs C. Wiley finance series, 135. Sage, A. P. Sustainable Development: Issues in Information, Knowledge, and Systems Management, Information, Knowledge and System Management 1(3– 4), 1999, p. 185-223.

136. Salzmann O., Ionescu-somers A., Steger U. The Business Case for Corporate Sustainability: Literature Review and Research Options. European Management Journal Vol. 23, No. 1, 2005, pp. 27–36, 137. Schieg, M. The model of corporate social responsibility in project management, Business: Theory & Practice, 10(4), 2009, p. 315–321.

138. Scott, M., Rothman H. Companies with a Conscience: Intimate Portraits of Twelve Firms That Make a Difference (Ed. Citadel Press, New York), 139. Sharma, S. Managerial interpretations and organizational context as predictors of corporate choice of environmental strategy. Academy of management journal, 2000, p.681–697.

140. Shenhar, A.J., Milosev D., Dvir D, Thamhain, H. Linking Project Management to Business Strategy, Newtown Square, Project Management Institute. 141. Silvius A.J.G., Tharp, J. (Eds.) Sustainability Integration for Effective Project Management, IGI Global Publishing, Silvius A.J.G., Schipper, R., Planko, J., van den Brink, J., Khler, A.

142.

Sustainability in Project Management, Gower Publishing, Silvius, A.J.G., van den Brink, J., Khler, A. The impact of sustainability on 143.

Project Management, in Linger, H. and Owen, J. (Eds.), The Project as a Social System, pp. 183 – 200, Monash University Publishing, Victoria.), 144. Simpson, W. G., Kohers T. The Link between Corporate Social and Financial Performance: Evidence from the Banking Industry, Journal of Business Ethics 35(2), 2002, p. 97–109.

145. Sprinkle, G. B., Maines, L. A. The benefits and costs of corporate social responsibility Business Horizons, 53, 2010б p. 445-453.

Stummer M., Zuchi D. Developing roles in change processes – A case study 146.

from a public sector organization. International Journal of Project Management 28, 2010, p. 384- 147. Sturdivant, F.D., Ginter, J.L. Corporate social responsiveness management attitudes and economic performance. California Management Review 19(3), 148. Taylor, T. Sustainability Interventions - for Managers of Projects and Programmes, The Higher Education Academy – Centre for Education in the Built Environment, 149. The Program Manager's Guide to Evaluation, Second Edition, 150. Thiry M. Combining value and project management into an effective programme management model. International Journal of Project Management 20, 2002, 151. To whose profit? : building a business case for sustainability. London WWF-UK 152. To Whose Profit?(ii): Evolution Building Sustainable Corporate Strategy.

London WWF-UK 153. Waddock, S. A., Graves S. B. The Corporate Social Performance-Financial Performance Link, Strategic Management Journal 18(4), 1997, p.303–319.

154. Wagner M. The role of corporate sustainability performance for economic performance: A firm-level analysis of moderation effects. Ecological Economics, Volume 69, Issue 7, 15 May 2010, p.1553- 155. Wagner M. Corporate performance implications of extended stakeholder management: New insights on mediation and moderation effects. Ecological Economics 70, 2011, p. 942– 156. Welford, R. Corporate Strategy, Competitiveness, and the Environment. In R.

Welford (Ed.), Corporate environmental management 1. Systems and strategies (2nd ed., pp. 13–34). London:Earthscan, 157. Werther, W.B., Chandler D. Strategic corporate social responsibility as a global brand insurance, Business Horizons, 48, 2005, p.317-324.

158. Willard B. The NEXT Sustainability Wave. Gabriola Island, BC, Canada: New Society Publishers, pages 26–29, 2005.

159. Willard, B. The New Sustainability Advantage: Seven Business Case Benefits of a Triple Bottom Line. Gabriola Island, B.C.: New Society Publishers, 2012.

160. Windolph, S. E. Assessing Corporate Sustainability Through Ratings:

Challenges and Their Causes. Journal of Environmental Sustainability, 1(1), 161. Yilmaz1 A.K., Flouris T. Managing corporate sustainability: Risk management process based perspective. African Journal of Business Management Vol.4 (2), 162. Young R., Young M., Jordan E., O'Connor P.. Is strategy being implemented through projects? Contrary evidence from a leader in New Public Management.

International Journal of Project Management 30, 2012, p.887– 163. Zarinpoush F. Project evaluation guide for nonprofit organizations : fundamental methods and steps for conducting project evaluation. Toronto, Ont.Imagine 164. A renewed EU strategy 2011-14 for Corporate Social Responsibility. http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0681:FIN:EN:PDF 165. http://www.thecro.com/content/bestcorporate-citizens-research-methodology-public-comment 166. Dow Jones Sustainability Indexes www.sustainability-index.com/ http://www.eurosif.org/images/stories/pdf/Research/Eurosif_2010_SRI_Study.p http://www.thedailybeast.com/newsweek/features/2012/newsweek-greenrankings.html Годовые отчеты Walmart http://stock.walmart.com/annual-reports 169.

Материалы банка Sarasin http://www.sarasin.ch/internet/iech/fr/index_iech.htm 170.

171.

http://рспп.рф/simplepage/ http://www.robecosam.com/images/sam-yearbook-2012-final.pdf Портал SAM Group http://www.sam-group.com/int/ 173.

Портал www.сorporateregister.com 174.

Рейтинг Global 100 www.global100.org/ 175.

Социальный стандарт Global Reporting Initiative www.globalreporting.org 176.

Финансовые данные базы http://www.reuters.com 177.

Фондовые рынки в контексте устойчивого развития. http://www.ey.com 178.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 22. Ключевые показатели УР по методологии SAM Экономическое Корпоративное Структура совета директоров развитие управление Наличие неисполнительного директора Отраслевые критерии Бренд-менеджмент, отношения с потребителями, Экологическое Отчетность в области Сфера действия Отраслевые критерии Системы управления в сфере экологии, климатические Социальное Развитие Процессы определения и развития навыков персонала развитие человеческого Показатели эффективности человеческого капитала квалифицированных Процент вознаграждения, зависящего от результатов работы, благотворительность Тип благотворительных действий Отраслевые критерии Социальная интеграция, безопасность и охрана труда, биоэтика, Таблица 23. Методология расчета ключевых показателей УР по методологии Global 100 (2011-2012 гг.) Global 100 KPI Диапазон: 0-100%, рассчитывается на основе отношения выручки в млрд. долл. к Энергоэффектив общему количеству потребленной энергии в гигаджоулях, по вычисленным ность значениям составляется рейтинг сопоставимых компаний. Итоговый показатель зависит от положения компании в отраслевом рейтинге (максимум 75%), а также от динамики среднего значения по отрасли за последние два года (максимум Диапазон: 0-100%, рассчитывается на основе отношения выручки в млрд. долл. к Эффективность общему объему выбросов CO2 и его эквивалентов в тоннах, по вычисленным в части значениям составляется рейтинг сопоставимых компаний. Итоговый показатель выбросов зависит от положения компании в отраслевом рейтинге (максимум 75%), а также парниковых от динамики среднего значения по отрасли за последние два года (максимум газов Диапазон: 0-100%, рассчитывается на основе отношения выручки в млрд. долл. к Эффективность общему объему выбросов воды в кубических метрах, по вычисленным значениям в части составляется рейтинг сопоставимых компаний. Итоговый показатель зависит от использования положения компании в отраслевом рейтинге (максимум 75%), а также от воды динамики среднего значения по отрасли за последние два года (максимум 25%).

Диапазон: 0-100%, рассчитывается на основе отношения выручки в млрд. долл. к Эффективность общему объему выбросов отходов в тоннах, по вычисленным значениям в части составляется рейтинг сопоставимых компаний. Итоговый показатель зависит от выбросов положения компании в отраслевом рейтинге (максимум 75%), а также от отходов динамики среднего значения по отрасли за последние два года (максимум 25%).

Диапазон: 0-100%. Рассчитывается как отношение среднего роста затрат на Инновационный НИОКР за последние три года к среднему росту продаж за аналогичный период.

потенциал Диапазон: 0-100%. Рассчитывается как отношение уплаченных налогов к Доля установленной сумме налогов к уплате (среднее за четыре года). Показатель уплаченных налогов Диапазон: 0-100%. Определяется на основе отношения оплаты труда Отношение исполнительного директора к средней оплате труда (рассчитанной как оплаты труда отношение затрат на оплату труда на общее количество сотрудников) по исполнительного вычисленным значениям составляется рейтинг компаний (независимо от директора к отрасли). Итоговый показатель зависит от положения компании в рейтинге *чем средней заработной плате в компании Диапазон: 0-100%. Рассчитывается на основе отношения выручки в млрд. долл. к Результативност общему количеству смертельных случаев (умноженных на 1 млн. долл) и травм ь в части (умноженных на 1 тыс. долл.), по вычисленным значениям составляется рейтинг безопасности сопоставимых компаний. Итоговый показатель зависит от положения компании в отраслевом рейтинге (максимум 75%), а также от динамики среднего значения по Диапазон: 0-100%. Определяется через положения компании в рейтинге Текучесть (независимо от отрасли), составленном на основе доли сотрудников, покинувших кадров Диапазон: 0-100%. Рассчитывается на основе доли женщин в совете директоров, Структура совета директоров Диапазон: 0-100%. 100% присваиваются компаниям, которые детально Привязка описывают механизмы вознаграждения топ-менеджмента в зависимости от оплаты труда к уровня УР компании (включая долю в бонусе, конкретные цели и пр.); 50% уровню УР компаниям, указывающим на существование такого механизма, но не описывающим его; 0% - компаниям, не указывающим на наличие связи между Таблица 24. Критерии результативности по базовым индикаторам УР компании Основные принципы Перечень утвержденных корпоративных документов, перечень, ведения бизнеса определяющих основные принципы ведения бизнеса описание Объем реализованной Оборот организации (без НДС, акцизов и других тыс. руб продукции (работ, услуг) аналогичных платежей) Начисленные к уплате Суммарный объем основных налоговых и неналоговых тыс. руб налоги и другие отчислений, начисленных к уплате в бюджеты разных обязательные отчисления уровней, внебюджетные фонды Затраты на работников Суммарный объем системных затрат на работника, тыс. руб Инвестиции в основной Инвестиции в основной капитал (всего) — накопленным тыс. руб Выплаты поставщикам Выплаты акционерам, кредитным организациям тыс. руб капитала Инвестиции в сообщество Суммарный объем добровольных расходов, тыс. руб Добровольное пенсионное Объем добровольных обязательств на пенсионное тыс. руб обеспечение обеспечение работников, реализуемых на системной Доля используемого Доля материалов, представляющих собой переработанные % вторичного сырья или повторно используемые отходы Удельное потребление Удельное потребление энергии на единицу произведенной ГДж/ед.

энергии в натуральном продукции выражении на собственные нужды Удельное потребление Удельное потребление воды на единицу произведенной тыс. м3/ед.

воды в натуральном продукции выражении Доля повторно Доля многократного и повторно-последовательного % использованной воды в водоснабжения в общем объеме используемой воды общем объеме расходе на собственные нужды Выбросы парниковых газов Валовой объем выбросов парниковых газов тонн в Выброс загрязняющих Всего выброшено в атмосферу загрязняющих веществ тонн веществ в атмосферу Удельные выбросы Удельные выбросы загрязняющих веществ на единицу тонн/ед.

загрязняющих веществ в произведенной продукции натуральном выражении Удельные сбросы сточных Удельные сбросы сточных вод на единицу произведенной тыс. м3/ед.

вод в натуральном продукции выражении Сбросы загрязненных Объем отведения загрязненных сточных вод тыс. м сточных вод Объем отходов Валовой объем образовавшихся неиспользованных тонн Удельный объем отходов в Удельный объем неиспользованных отходов на единицу тонн/ед.

натуральном выражении произведенной продукции Число существенных Число существенных аварий за отчетный период, по ед., описание аварий с экологическим которым судом предъявлен ущерб окружающей среде ущербом Взысканный экологический Объем средств, взысканный судом в связи с тыс. руб.

Инициативы по смягчению Общий перечень с описанием предмета инициатив по ед.; описание воздействия продукции и смягчению воздействия продукции и услуг на услуг на окружающую окружающую среду среду и масштаб смягчения воздействия Инвестиции в объекты Инвестиции в основной капитал на объекты охраны тыс. руб.

охраны окружающей среды окружающей среды 1. Подраздел: Показатели результативности подходов е организации труда и достойный труд.

Численность работников с Среднесписочная численность работников (всего) и в чел.

разбивкой по разбивке по территориальному признаку территориальному признаку работников, оставивших работу в данной организации по всем основаниям Охват работников Доля сотрудников, охваченных коллективными % коллективным договором договорами Уровень травматизма на Уровень травматизма на производстве человек на Количество несчастных Численность пострадавших со смертельным исходом чел.

случаев со смертельным исходом Число работников, у Численность лиц с впервые установленным чел.

которых были выявлены профессиональным заболеванием профессиональные заболевания Уровень потерь рабочего Число чел./дней болезни в расчете на одного работника число Уровень расходов на Расходы средств на охрану труда в расчете на одного руб./ чел.

Число часов обучения на Число часов обучения на одного работника в разбивке по час./чел.

одного работника категориям работников Уровень затрат на Расходы средств на подготовку (обучение) и тыс. руб./чел.

обучение переподготовку кадров в расчете на одного работника Участие женщин в Доля руководителей женского пола в общем составе % руководстве организацией руководства организации 2. Подраздел: Показатели результативности в области прав человека Трудовые споры Число случаев трудовых споров в разбивке по категориям ед.

Случаи дискриминации Число случаев дискриминации в разбивке по категориям ед.

Случаи, связанные с Число случаев, связанных с правами коренных и ед.

правами коренных и малочисленных народов, в разбивке по категориям малочисленных народов предпринятых действий 3. Подраздел: Показатели результативности взаимодействия с обществом Взаимодействие с органами Наличие соглашений (меморандумов) о сотрудничестве с описание власти в области в области органами власти в разбивке по территориальному общественно значимых признаку задач (социальноэкономического развития территории присутствия организации) Взаимодействие с Наличие соглашений (меморандумов) о сотрудничестве с описание некоммерческими и некоммерческими и неправительственными неправительственными организациями в разбивке по территориальному признаку организациями в области общественно значимых задач Оценка воздействия Наличие программ по оценке воздействий деятельности в описание деятельности организации сообществе на социальноэкономическое развитие местных сообществ Участие во внешних Сведения об участии в работе ассоциаций, советов, описание инициативах, в том числе комиссий, в т.ч. отраслевых объединений бизнеса, формировании комитетов, рабочих групп и др. с указанием результатов государственной политики деятельности Участие в некоммерческих Сведения об (со)участии в некоммерческих организациях, описание организациях (например, деятельность которых отвечает интересам компании отраслевых) и/или национальных и международных организациях, деятельность которых связана с интересами компании 4. Подраздел: Показатели результативности в области ответственности за продукцию Информация и маркировка Доля продукции/услуги с предоставляемой информацией и % Обеспечение качества Доля объема реализованной продукции компании, весь % продукции процесс производства которой сертифицирован на Таблица 25. Взаимосвязь между финансовыми результатами и уровнем УР компании Негативная зависимость между финансовыми результатами и уровнем УР Гипотеза о Friedman, M. (1962) Capitalism балансировании and Freedom. University of интересов: Chicago Press, Chicago.

финансовых Management Review (August), Гипотеза об Негативная синергия Отсутствие зависимости между финансовыми результатами и уровнем УР Баланс спроса и McWilliams, A. and Siegel, D.

предложения (2001) Corporate social Положительная зависимость между финансовыми результатами и уровнем УР социальном влиянии: (1987) Corporate stakeholders and Гипотеза о доступных Waddock, S.A. and Graves, S.B.

средствах или теория (1997b) The corporate social ограниченных performance-financial высокий уровень Management Journal 18(4), 303– результатов приводит к повышению уровня УР Позитивная синергия Waddock, S.A. and Graves, S.B.

Таблица 26. Сравнение оценок уровня устойчивого развития компаний. Оценки компаний по данным рейтингов Global 100 и SAM Анкета «Системы управления устойчивым развитием»

В течение последних двадцати лет вопрос УР приобретал все большую популярность. С точки зрения бизнеса, устойчивое развитие компании является развитием понятия «корпоративная социальная ответственность». Корпоративное УР описывает стратегию и текущую деятельность компании, принимающую во внимание экологические, социальные и экономические последствия своих действий.

В настоящее время компании редко имеют формальные стратегии УР и системы управления корпоративным УР.

Цель данного исследования: изучить структуры и системы, существующие в российских компаниях для управления корпоративной программой УР.

Первый блок вопросов направлен на описание респондента.

Пожалуйста, выберите наиболее релевантный ответ.

1. Ваша позиция в компании:

2. Ваш департамент:

a) Департамент по связям с общественностью c) Департамент по связям с инвесторами 3. Отрасль, к которой принадлежит компания:

c) Потребительские товары и услуги g) Информационные технологии и телеком 4. Продажи компании в 2011 году в млрд. долл.

Второй блок вопросов посвящен управлению корпоративной программой УР.

В рамках данного исследования термин «корпоративная социальная ответственность» рассматривается как синоним термина «корпоративное УР»

Корпоративная программа УР – это план действий для создания ценности в долгосрочной перспективе с учетом всех аспектов деятельности компании в социальной, экологической и социальной сферах.

5. Когда ваша компания начала внедрять принципы УР в корпоративную стратегию?

6. На каких основных стейкхолдеров направлена корпоративная программа УР вашей компании? (максимум 3 ответа) b) Топ менеджмент и/или головная компания d) Национальные и международные регуляторы e) Общество (местные сообщества, СМИ, рейтинговые агентства) 7. Какова численность команды, отвечающей за планирование и реализацию корпоративной программы УР? (Не отвечайте на вопрос, если у вас нет a. Сотрудников, занятых только управлением корпоративной b. Сотрудников, частично занятых управлением корпоративной 8. Определите должностные лица, ответственные за следующие этапы разработки и внедрения корпоративной программы УР Постановка целей корпоративной программы Предложение инициатив для корпоративной программы УР Определение критериев оценки инициатив Отбор инициатив для реализации Реализация запланированных инициатив Мониторинг и контроль реализации Отчетность о результатах внедрения корпоративной программы УР Принятие решения о дальнейшей реализации корпоративной программы 9. Какие инструменты используются в компании для оценки успешности реализации корпоративной программы УР Соответствие запланированным срокам Соответствие бюджету Соответствие стратегическим целям Удовлетворение ожиданий стейкхолдеров Влияние на общий уровень устойчивого развития Эффективность программы Влияние на нефинансовые риски 10. Укажите степень вашего согласия с каждым из утверждений о результатах реализации корпоративной программы УР Реализация корпоративной программы УР требует больше ресурсов, чем было запланировано Результатом реализации корпоративной программы УР является оптимизация бизнеспроцессов Реакции стейкхолдеров приводят к необходимости постоянного пересмотра программы Политические факторы влияют на отбор тех или иных инициатив для реализации Эффективность корпоративной программы УР обычно выше ожидаемой Таблица 27. Экспертные оценки важности аспектов УР Таблица 28. Индикаторы УР компании (разработано автором) Ec2(С) Начисленные к уплате налоги Суммарный объем основных налоговых и млн.

организации, связанных с обязательствам к установленным установленными льготами.

Ec4(С) Затраты на работников Суммарный объем системных затрат на млн.

Ec5(С) Инвестиции в основной Инвестиции в основной капитал (всего) — млн.

Ec7(С) Развитие и воздействие Суммарный объем добровольных расходов, млн.

инвестиций в инфраструктуру предоставляемых в первую очередь для долл Ec8(С) Финансовая помощь, Объем средств, полученный от органов млн.

государственной власти.

Ec9(С) Уровень оплаты труда Отношение заработной платы начального % Ec11(С) Процедуры найма местного Доля местного населения в общей % Ec12(С) Добровольное пенсионное Объем добровольных обязательств на млн.

Использованные материалы Объемы используемых материалов (в Тонн En1(D) En2(С) Повторная переработка Доля материалов, представляющих собой % En5(С) Инициативы по повышению Энергия, сэкономленная в результате ГДж En6(С) Использование энергии от Объем энергии, поступившей от ГДж возобновимых источников возобновимых источников Удельное потребление Удельное потребление энергии на единицу Дж/ед.

En7(D) En8(D) Удельное потребление воды в Удельное потребление воды на единицу млн.

En9(D) использованной воды в повторно-последовательного En11(С) Сохранение биоразнообразия Площадь сохраненных или Га Выбросы парниковых газов Валовой объем выбросов парниковых газов млн.

En12(D) En13(D) En14(D) натуральном выражении En15(D) Удельные сбросы сточных Удельные сбросы сточных вод на единицу млн.

En16(D) En17(D) En18(D) En19(D) En20(D) En21(D) Число существенных аварий с Число существенных аварий за отчетный ед.

En22(D) экологическим ущербом период, по которым судом предъявлен Взысканный экологический Объем средств, взысканный судом в связи тыс.

En23(D) Нефинансовые экологические Общее число нефинансовых санкций, ед.

En24(D) En25(С) Инициативы по смягчению Общий перечень с описанием предмета ед.

воздействия продукции и инициатив по смягчению воздействия услуг на окружающую среду продукции и услуг на окружающую среду En26(С) Инвестиции в объекты Инвестиции в основной капитал на млн.

Sc1(С) Численность работников с Среднесписочная численность работников чел.

территориальному признаку признаку Уровень текучести кадров Коэффициент текучести кадров коллективным договором коллективными договорами Sc5(D) Sc6(D) Число работников, у которых Численность лиц с впервые установленным чел.

Sc7(D) Sc8(D) Sc9(С) Уровень расходов на охрану Расходы средств на охрану труда в расчете долл./ Sc10(С) Число часов обучения на Число часов обучения на одного работника час./че Sc11(С) Уровень затрат на обучение Расходы средств на подготовку (обучение) млн.

Sc12(С) Развитие талантов Доля сотрудников, для которых проводятся % руководстве организацией общем составе руководства организации Соотношение заработной Модуль разницы базового оклада мужчин и тыс.ру Sc14(D) Отношение заработной платы Отношение оплаты труда топ-менеджеров топ-менеджмента и средней к средней оплате труда (рассчитанной как Sc16(D) Sc17(D) Sc18(С) Оценка инвестиционных Доля инвестиционных соглашений, % соглашений на соблюдение включающих положения об обеспечении подрядчиков на соблюдение подрядчиков, прошедших оценку с точки Sc20(С) Обучение сотрудников по Общая совокупная продолжительность (в час.

аспектам прав человека часах) обучения сотрудников политикам и Sc21(С) Доля сотрудников, Доля сотрудников, прошедших обучение % политикам в отношении прав аспектов прав человека, связанных с Деятельность, в рамках Случаи использования детского труда. ед.

Sc22(D) которой имеется риск случаев использования детского труда Деятельность, в рамках Случаи использования принудительного ед.

Sc23(D) которой имеется риск случаев или обязательного труда Случаи, связанные с правами Число случаев, связанных с правами ед.

Sc24(D) коренных и малочисленных коренных и малочисленных народов, в Sc27(С) Реагирование на случаи Действия, предпринятые в ответ на случаи ед.

Sc29(D) Sc30(С) Взаимодействие с органами Наличие соглашений (меморандумов) о ед.

власти в области в области сотрудничестве с органами власти общественно значимых задач (социально-экономического присутствия организации) Sc31(С) Взаимодействие с Наличие соглашений (меморандумов) о ед.

неправительственными неправительственными организациями организациями в области общественно значимых задач Sc32(С) Оценка воздействия Наличие программ по оценке воздействий ед.

деятельности организации на деятельности в сообществе социально-экономическое развитие местных сообществ Sc33(С) Участие во внешних Сведения об участии в работе ассоциаций, ед.

инициативах, в том числе советов, комиссий, в т.ч. отраслевых Sc34(С) Участие в некоммерческих Сведения об (со)участии в некоммерческих ед.

организациях (например, организациях, деятельность которых организациях, деятельность которых связана с интересами Sc35(С) Информация и маркировка Доля продукции/услуги с предоставляемой % Sc36(С) Обеспечение качества Доля объема реализованной продукции % Sc37(С) Оценка безопасности Доля существенных продуктов и услуг, % Несоответствие качества Общее количество случаев несоответствия ед.

Sc38(D) Sc39(С) Практики, относящиеся к Количество исследований по оценке ед.

удовлетворению потребителя степени удовлетворения потребителя.

Sc40(D) * Критерий «Участие женщин в руководстве организацией» относится к группе «компенсация», пока доля женщин в управляющих Таблица 29. Вклады проектов в преодоление разрывов между целевыми и фактическими значениями

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z