«УПРАВЛЕНИЕ УСТОЙЧИВЫМ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ: МЕТОДОЛОГИЯ И ТЕХНОЛОГИЯ ...»

Данилов-Данильян В. И. Экологический вызов и устойчивое развитие / В. И. Данилов-Данильян, К. С. Лосев. – М.: Прогресс-традиция, 2000.– 416 с.

Рис. 3.2. Динамика развития компаний входящих в список Fortune 500 с Пример развития корпорации Apple полностью подтверждает этот вывод. На разных этапах своего существования эта корпорация придерживалась разных стратегий, которые поначалу приносили ей большой экономический и моральный успех. Однако, спустя некоторое время (как правило, 2-3 года), становилось очевидным, что избранная стратегия стала очень далека от действительности. Тогда наступал организационный кризис, разрешение которого всегда было болезненным и связано с выбором нового стратегического направления.

Итак, стратегическое управление придает направленность развитию, но периодически приводит к организационным кризисам. Этот процесс полно отражает диалектику взаимоотношений промышленных предприятий и внешней среды – реализация стратегии связана с переходом к новому витку жизненного цикла или разрушению, если новая организационная форма не найдена.

В чем состоит сущность реализации стратегии? По нашему мнению, менеджменту компании необходимо найти способ взаимодействия с внутренней и внешней средой, который принесет организации более стабильное энергетическое состояние. Это, прежде всего, стратегии объединения. Второй путь – сокращения компонентов организации: как целых производств, так и отдельных элементов, вызывающих энергетический дисбаланс за счет высокой энергоемкости. Третий метод – выбор наиболее рациональных действий или рационализация. В последнее время развивается новый способ управления социальными циклами. Он обусловлен замещением оперирования одних форм материи на другие. Это информатизация, которая позволяет сокращать расходование энергии и вещества благодаря процессам планирования и моделирования1.

Такой инструментарий дает возможность сохранить предприятие как целостную систему. При условии, если все трансформации будут осуществлены эффективно, компания может пройти еще один виток жизненного цикла. В такой ситуации ее развитие характеризуется как устойчивое. Если новое стабильное состояние не найдено, то организация распадается до составляющих ее компонентов.

В практическом плане наиболее сложным представляется проблема поиска и реализации устойчивых путей функционирования. Это изменения, направленные на поддержание стабильного энергетического состояния компании. Рассмотрим наиболее важные методы нивелирования негативных эффектов феномена цикличности. Мы выделяем следующие из них – объединения, сокращения, технологизация и информатизация.

Базарова Л.А. Методика управления устойчивым развитием промышленных предприятий // Успехи современного естествознания.– 2013. – № 2. – С. 82-85.

Метод объединений позволяет сократить издержки путем сокращения числа структурных элементов и увеличения функциональной нагрузки на них. Наиболее известны стратегии слияний и поглощений компаний, а также всевозможные формы альянсов, различающиеся контролем собственников над определенной долей бизнеса1. На новом витке жизненного цикла энергия экономится за счет процессов оптимизации, связанной с уменьшением уровней управления. Возможна также специализация, предполагающая увеличение скорости деятельности и снижение затрат за счет упрощения организационной структуры.

Сокращения как метод развития заключаются в блокировании энергоемких производств и операций. В теории выделяют следующие виды стратегий: ликвидация, сокращение расходов, сокращение объемов и «сбор урожая», состоящие в максимально долгом присутствии промышленных предприятий на рынке без инвестиций в него. Целесообразность сокращений определяется на основании анализа внешней среды. Для этого необходимо оценить деятельность фирм-конкурентов, выпуск товаров-заменителей, макроэкономические явления. Высвободившиеся ресурсы от проведения сокращений целесообразно направить на адаптацию организации к новому циклу развития, таким образом, чтобы основной поток средств использовался для подготовки и реализации изменений.

Третий анализируемый метод управления организационными циклами связан с получением, хранением и использованием данных или повышением уровня информированности. Получение знаний в настоящее время начинает реализовываться посредством новых социальных институтов. Например, привлечение внешних консультантов к деятельности компаний еще недавно воспринималось как проявление низкой компетентности руководителей или специалистов организации. Теперь управленческое консультирование все чаще рассматривается как ресурс организационного развития, особенно часто Лапин А.М. Стратегическое управление. СПб.: изд. центр СПб ГМТУ, 1998.

используемый преуспевающими компаниями. Другой аспект этой проблемы связан с обучением персонала как внутри компании, так и за ее пределами. В настоящее время все большую популярность приобретают школы бизнеса, семинары и тренинги, международные и виртуальные конференции. Таким образом, информирование помогает найти способы действий, направленные на поиск более эффективных организационных форм.

Последний анализируемый нами способ устойчивого развития – технологизация или выбор наиболее рациональных действий. Мы считаем важными для руководителя такие управленческие технологии, обеспечивающие устойчивое развитие, как саморазвитие, развитие компании и персонала.

Итак, можно сделать вывод о том, что осознание феномена цикличности позволит руководителям принимать гибкие управленческие решения с учетом этапа организационного цикла и особенностей персонала (рис. 3.3).

';

Рис. 3.3. Основные методы нивелирования негативных эффектов циклического характера развития промышленных предприятий Разберем данное положение на конкретном примере. Персоналу при выборе работы или на этапе вхождения в организацию наиболее значимой являются оплата труда. После того, как материальные потребности насыщаются, на первый план выходит потребность в безопасности, которая реализуется через внимание к условиям труда, социальным гарантиям, возможности чередовать работу и отдых. Далее удовлетворенность работой обуславливается реализацией социальных потребностей сотрудников, что обычно связывается с благоприятной психологической обстановкой в коллективе, интересным досугом, существованием привязанностей и т.д. После чего на первый план выходит потребность в самореализации личности. Ее описание затруднено из-за разнообразных форм проявления. Это может быть стремление занимать лидирующее положение в организации на формальном уровне (должность) или неформальном (роль души компании). Самореализация может проявиться в желании работы над сложным и интересным проектом или действовать по свободному графику, который необходим для решения творческих задач и получения внутреннего комфорта. Эта взаимосвязь отражена на рис. 3.4.

Осознание менеджерами феномена цикличности позволит нивелировать негативные эффекты и реализовать потенциальные возможности, связанные с переходом компании на качественно новый уровень.

Таким образом, циклический характер организационного развития основан на диалектических законах: компания, отрицая прежнее состояние, переходит к качественно новому состоянию, посредством изменения внутренней структуры и взаимоотношений с социально-экономической средой.

Рис. 3.4. Изменение мотивации персонала в контексте 3.2.2. Метод «Управленческое консультирование»

Управленческое консультирование, которое обычно рассматривается как независимый вид деятельности, в диссертации мы рассмотрим в качестве метода и стиля управленческой деятельности, содействующие устойчивому развитию промышленных предприятий.

Консультирование может рассматриваться как наиболее эффективный метод управления1 при способствовании следующих факторов: высокой сложности применяемой технологии, высокой квалификации персонала и разработки слабоструктурированных задач.

При этом возникает проблема установления необходимой степени вмешательства менеджеров в деятельность подчиненных. Предлагаются Управленческое консультирование / под ред. Кубра М. Т.1-2. М., 1992; Макхем К. Управленческий консалтинг. М., 1999.

производственная необходимость, мотивация работников к общению и компетентность менеджера в области консультирования. В ситуации, когда профессиональным специалистам – консультантам. Высокие показатели могут свидетельствовать о готовности и умении управленческого персонала обсуждения проблем на месте1 (рис. 3.5).

Факторы примеВысокая квалификация персонала нения управленческого консультирования Рис. 3.5. Факторы применения метода консультирования мотивацией работника к взаимодействию с руководителем. Так как консультирование предполагает добровольный характер и строится на принципах открытости и доверительности, то стимулировать общение необходимо, опираясь на косвенные методы. На начальном этапе желательны диагностика и анализ коммуникативных барьеров. К ним могут относиться Базарова Л. А. Методика управления устойчивым развитием промышленных предприятий // Успехи современного естествознания.– 2013. – № 2. – С. 82-85.

высокая самооценка сотрудника, слабое осознание проблем или отсутствие в существующих проблем и методам их решения. Отсутствие культуры обсуждения проблем можно восполнить методами организации совместной сотрудников к постановке задач и т.д. При барьерах, связанных со статусными различиями, можно стимулировать открытость через выражение чувств и мыслей самих менеджеров, обращение за советом к подчиненным, привлечение работников к выработке решений, демонстрацию причастности к общим задачам и т.д.

Наиболее сложными для управленческого консультирования являются личностные проблемы работников, влияющие на их трудовую активность1.

Мы считаем, что обсуждение их возможно лишь в том случае, если руководитель зарекомендовал себя как корректный, мудрый человек, Негативным аспектом такого вмешательства могут быть новые установки по отношению к менеджеру: харизматическое его восприятие или тенденция к покровительству. В таких случаях желательно направление подчиненного к специалисту, потому что деятельность руководителя будет связана с дополнительными от него ожиданиями.

Консультирование может использоваться также для личностного роста сотрудников. Так, для развития творческого потенциала подчиненных менеджерам рекомендуется давать консультации вместо прямых указаний.

деятельности может стать недостаточное количество времени, низкая квалификация и исполнительность подчиненных или другие факторы.

Левин А. П. Управленческое консультирование как фактор устойчивого развития промышленных предприятий: автореф. канд. экон. наук: 08.00.05 / А.П. Левин. – Ростов-на-Дону, 2000. – 24 с.

целесообразно использовать на определенном этапе развития организации и персонала: когда сложились нормы и правила взаимоотношений и возможен конструктивный диалог между коллегами.

Общественная востребованость института управленческого консультирования изучалась нами в ходе опроса менеджеров предприятий города Белгорода (прил. 10). Из 80 руководителей хозяйственных организаций Белгородской области 62% оценили нынешнее экономическое состояние своего промышленных предприятий как тревожное, 14% – как кризисное и только 24% – как нормальное1. На основании этих результатов можно сделать вывод о том, что объективная потребность в управленческом консультировании связана с необходимостью, во-первых, вывода многих предприятий из кризисного состояния, во-вторых, обеспечения эффективной деятельности инновационно-активных предприятий, в-третьих, формирования инновационной культуры. Полученные данные свидетельствуют о том, что руководители осознают проблему устойчивости развития, и этот факт является благоприятной предпосылкой для формирования института управленческого консультирования.

Среди самих консультантов не сложилось единого мнения относительно потребности данного вида интеллектуальных услуг. Так, 40% опрошенных отмечают, что их услуги достаточно востребованы, а 60% – недостаточно. Потребность в услугах консультантов менеджеры оценивают следующим образом. Положительный ответ дали 45% респондентов, 50% – считают, что такая необходимость создается при определенных ситуациях, затруднились ответить на данный вопрос 5% опрошенных. Так как основная функция управленческого консультирования связана с содействием устойчивому развитию, то полученные результаты свидетельствует о проблемах адаптации данного социального института к практике хозяйствования. Данная ситуация во многом определяет стратегию по связям с общественностью консалтингоСм: Материалы кафедры социальных технологий БелГУ «Инновационная готовность управленческого персонала: состояние и пути повышения»

вых компаний, которым необходимо информировать руководителей предприятий о своих возможностях, направлениях работы и предполагаемых задачах. Такую деятельность необходимо проводить исходя из принципов доступности, конкретности, наглядности и объективности – формировать реальные представления об управленческом консультировании, иначе завышенные ожидания менеджеров могут привести к дискредитации данного института на этапе его становления.

категории устойчивости проводилось среди будущих специалистов по экономике и управлению (см. прил. 11). Результаты опроса показали, что половина студентов считают необходимым обращение к консультантам только при возникновении кризисных ситуаций. Такое положение мы оцениваем как неблагоприятное, так как несмотря на переход к новым неустойчивых предприятий, которые прекращают функционирование даже экономической нестабильности1.

специалистов входят объем и глубина воспроизводимых знаний, но совершенно не учитываются ценностные установки, такие как готовность к изменениям. Это приводит к тому, что вузы выпускают специалистов, не готовых работать в направлении повышении устойчивости компаний, что может служить основанием для неблагоприятного экономического прогноза.

управлению существенно отстают от потребностей сегодняшнего дня.

Базарова Л. А. Особенности восприятия рыночной среды студентами // Современные технологии в промышленности строительных материалов и стройиндустрии: сб. материалов Междунар. науч. конгр.– Белгород, 2005. – Ч. 4. – С. 122-125.

Обучение будущих специалистов, по нашему мнению, должно включать не только подачу теоретических знаний и практических умений, но и формирование у них особой системы ценностей, диалектического мировоззрения, ориентированного на долгосрочную перспективу. Это задача не из легких и требует интеграции всех подразделений учебного, производственного и административного профилей. Если идея устойчивого развития будет прослеживаться на протяжении всех учебных курсов, проявляться на уровне тактики преподавателей, их взаимоотношений в коллективе, то возможно, что для большего числа студентов данная идея станет глубинной установкой в сознании, основой построения собственных взаимоотношений с миром. Таким образом, идея устойчивого развития является не столько учебной, сколько воспитательной задачей вуза.

Полученные результаты согласуются с мнением по данной проблеме консультантов и экспертов. Консультанты оценивают востребованность своих услуг ниже среднего уровня. Основными заказчиками они считают крупные промышленных предприятий, имеющие достаточные ресурсы для оплаты услуг и проведения изменений. Эксперты считают, что консалтинг очень востребован в крупных городах, а в небольших – слабо. По нашему мнению, это связано с тем, что давление конкуренции, которое сложилось в сформировавшейся инфраструктурной системе, заставляет руководителей искать новые резервы развития предприятий.

Следующей задачей исследование было выяснение востребованности различных видов консультационных услуг. В их структуре менеджеры выделили наиболее значимыми области стратегического управления, маркетинга. Выше среднего уровня они проявили интерес к консультированию по финансам и по вопросам управления персоналом.

Востребованность данных услуг связана с тем, что к настоящему времени не накоплено достаточно теоретического и практического опыта в названных сферах деятельности. Кроме того, потребность в консультировании этой направленности может свидетельствовать о постепенном формировании мировоззрения современного специалиста1.

Исследование показало также, что программы устойчивого развития реализуют меньшинство менеджеров. На вопрос «Приходилось ли в вашей практике обращаться к услугам консультантов по управлению?» 90% менеджеров ответили отрицательно и только 10% положительно. При этом основная часть опрошенных – около 60% – затруднились оценить эффективность такого взаимодействия, малоэффективными данные услуги посчитали 20% менеджеров и 20% из них оценили как эффективные. Такие результаты вряд ли можно считать обнадеживающими, они свидетельствуют о том, что менеджеры не полностью представляют возможности институтов взаимодействия. Из данных результатов исследования следует вывод о том, что в отечественной практике консультирования нет сложившихся критериев оценки взаимодействия с институтами, содействующими устойчивому развитию предприятий. Например, договор между консультантом и клиентом в мировой практике обязывает к исполнению всех рекомендаций. В нашей же стране исполнение рекомендаций зависит от желания заказчика.

Решить эту проблему можно посредством более четкой формулировки задач в теории, а также пропаганды знаний по названной тематике в научной литературе и СМИ. Позитивным фоном в динамике разрешения данных общественности. Так, например, Московский областной научный фонд аналитических центров. Кроме того, создание различных ассоциаций консультантов предполагает пропаганду деятельности данного института.

Базарова Л. А. Социологический анализ рынка управленческого консультирования // Маркетинг. 2005.

№ 5. – С. 70-76.

В исследовании мы попытались определить психологические причины недостаточной востребованности управленческого консультирования, которые оказались распределенными следующим образом (рис. 3.6, 3.7).

2) неосведомленность 7) безнадежное положение промышленных предприятий 3) отсутствие традиций 8) отсутствие нормативно-правовой базы 4) некомпетентность 9) другие причины 5) нерезультативность 10) затруднились ответить 3. Отсутствие нормативно-правовой базы 8. Высокая стоимость Анализ результатов позволяет сделать вывод о том, что основными барьерами для использования консультирования можно считать отсутствие его традиций, а также недоверие к консультантам, связанное с ожиданием неадекватной оценки ситуации и разглашением конфиденциальной информации. Это характерная особенность полученного результата свидетельствует об акценте на социально-психологические проблемы, а не на финансовоэкономические, что связано с постепенным изменением сознания управленческого персонала в сторону признания важности субъективных факторов:

информации, традиций, квалификации персонала и других. Данный факт говорит об отходе от стереотипа распределительной системы, когда решение всех проблем зависело от выделения в централизованном порядке финансовых средств, и тогда в ситуации нехватки средств симптомы неэффективного функционирования организации принимались за его причины.

Лонгитюдное исследование показало, что по мере формирования рыночной экономики, отношение к проблеме устойчивого развития не претерпело позитивной динамики. Более того, интерес к ней несколько снижается.

Это свидетельствует о том, что экономические механизмы не способствуют ее решению – необходимо целенаправленное управление ими. Если в году половина студентов считали, что для реализации программы организационного развития необходимо привлечение разнообразных ресурсов с учетом внешних консультантов, то опрос 2005 года показал, что с данным мнением согласны уже чуть более 30% респондентов. Студенты считают, что обращение к консультантам необходимо не столько для реализации программы устойчивого развития, сколько для выхода организации из кризисных ситуаций. На это указали 56% опрошенных (рис. 3.8, 3.9). Таким образом, сохраняется установка на управление методом авралов1.

Базарова Л. А. Проблема устойчивого развития в общественном сознании // Современные технологии в промышленности строительных материалов и стройиндустрии: сб. материалов Междунар. науч. конгр. – Белгород, 2003. – № 7. – Ч. 4. – С. 374-377.

Отношение к управленческому консалтингу среди 1позитивное, при определенных условиях, 2недоверчивое, 3негативное, 4затруднились ответить.

В Белгородской области реальный опыт взаимодействия с консультантами имеет незначительная часть управленческого персонала. При этом две трети менеджеров не владеют информацией о существовании консалтинговых фирм, к которым можно обратиться при необходимости.

1 – позитивное, 2 – позитивное, при определенных ситуациях, 3 – затруднились ответить.

Данные по различным регионам показывают, что уровень информированности о социальных институтах, функционирование которых направлено на устойчивое развитие, остается низкой. Одна из причин заключается в недостатке экономической информации в обществе. Такая ситуация характерна для стран с переходной экономикой: нехватка информации приводит к низкому спросу на консалтинговые услуги и их высокой стоимости.

Опрос всех групп респондентов показал, что установка на долгосрочное развитие до сих пор остается низкой. Выходом из данной ситуации может стать стимулирование установки на долгосрочную перспективу и планирование, ознакомление будущих и работающих менеджеров с возможностями социальных институтов, обеспечивающих устойчивое развитие, формирование системности мышления, позволяющей специалисту увидеть все обстоятельства в целом.

Деятельность консультанта, как и любую другую возможно технологизировать. В этой связи предлагаем алгоритм управленческого консультирования (рис. 3.10).

Анализ мотивов, знаний и Анализ цели Анализ личност- Оценка материальумений, индивидуально- и ресурсов ных и профессио- но-технических ретипологических особен- собственников нальных качеств сурсов предприятия, взаимодействие в команде Закрепление знаний в игровых, практических и нестандартных ситуациях Рис. 3.10. Алгоритм управленческого консультирования Итак, управленческое консультирование является реальным ресурсом повышения устойчивости промышленных предприятий. Вместе с тем, как метод и социальный институт он требует дальнейшей адаптации к практике хозяйствования.

3.2.3. Метод «Построение самообучающихся предприятий»

Регулирование устойчивого развития промышленных предприятий возможно посредством поддержания оптимального сочетания между процессами стабильности и преобразований. С позиции диалектики стабильность выступает как цель функционирования системы, а изменения как метод подержания устойчивости. В этой связи важно определить соотношение в штате сотрудников новаторского и консервативного психологических типов, благоприятное сочетание которых могло бы обеспечить поступательное развитие компании. Эта задача, в большей мере, относится к области социологических исследований. Тем не менее, для экономической науки важно определить типы предприятий по критерию инновационного потенциала, устойчивое развитие которых во многом зависит от позитивного соотношения консервативных или инновационных типов личностей сотрудников.

В эпоху экономики, базирующейся на знаниях, возникает новая стратегия получения конкурентных преимуществ – стратегия перманентного обучения промышленных предприятий, связанная с непрерывным накоплением и интенсивным использованием корпоративного опыта, а в целом – и интеллектуального капитала.

В основе построения обучающихся предприятий лежит концепция П.Сенджа, которая развивает подход системной динамики Дж. Форрестера1.

В ней делается акцент на пять стержневых направлений, выступающих как необходимые условия образования ядра обучающейся структуры. Первое – Сендж П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М.: Олимп-бизнес, 1999.

формирование профессионального опыта и личного мастерства. Второе – построение и модифицирование ментальных моделей организации и внешней среды. Третье – выработка общей картины организационного развития, создание образа желаемого будущего промышленных предприятий. Четвертое – осуществление группового обучения. Пятое (объединяющее) направление – системное мышление. При этом под организационным научением понимается любое изменение в системе, приводящее к улучшению решения задачи при ее повторном предъявлении или решения подобной задачи.

Характеризуя самообучающиеся организации, В. Тарасов и А. Цыбин выделяют следующие их качества:

• способность к автономному функционированию благодаря корпоративному опыту, оперативному восприятию изменений и использованию прогностических стратегий;

• формирование, накопление, развитие обобщение и продуктивное использование своего и чужого опыта, наличие специальных средств, обеспечивающих циркуляцию знаний между подразделениями, а также между промышленными предприятиями и партерами (получение обратной связи от клиентов и поставщиков);

• проведение процедур эталонного тестирования, т.е. сравнительная оценка продуктов, товаров и услуг, методов и средств промышленных предприятий по отношению к наиболее сильным конкурентам или лидерам в данной области, построение на этой основе «образа будущего»;

• приоритетное использование стратегии развития человеческих ресурсов, стимулирование познавательной мотивации и создание климата, благоприятствующего самообучению, групповому обучению и развитию творческого потенциала сотрудников;

• осуществление социального поведения, т.е. формирование у членов коллектива общих ценностей, единых интересов и стремлений, совместных намерений и взаимных обязательств, связанных с дальнейшей судьбой промышленных предприятий, распространение своей организационной культуры на партнеров (подрядчиков, поставщиков, клиентов);

• вхождение в различные объединения и умение извлекать из этого экономическую выгоду1.

Корпорацией Motorola создан университет, где уже 10 лет проводится эксперимент по непрерывному образованию членов коллектива. Важнейшей целью обучения является накопление человеческого капитала (в частности, корпоративных знаний). По нашему мнению, данная идея является ценной, так как кроме непосредственно обучающих задач непрерывное образование эмоционально насыщает персонал в процессе общения, развивает творческий подход, так как обогащает сотрудников новыми впечатлениями, коммуникациями, повышает лояльность персонала посредством формирования командного стиля взаимодействия и т.д.

Особенностью такого обучения является то, что акцент делается не на знаниях как таковых, а на способах их получения и использования в практической деятельности. Кроме того, реализация полученных знаний возможна при условии, когда менеджмент ориентирован на демократический/консультативный стиль управления и использует в основном власть эксперта. В ситуации, когда руководители не склонны к анализу и самоанализу, полученные знания при обучении, не найдя подтверждения на практике, могут привести к негативной мотивации персонала и снижению производительности труда. В этой связи при построении самообучающихся предприятий важен принцип системности – обучение необходимо проводить со всем персоналом одновременно.

Основные принципы обеспечения эффективности организационного обучения таковы:

• обучаться быстрее, чем конкуренты;

• обучаться быстрее, чем изменяется внешняя среда;

Тарасов В. Новая конкурентная стратегия – построение самообучающихся предприятий / В. Тарасов, А.

Цыбин // Проблемы теории и практики управления. –2005.– № 1.– С.77-78.

• обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);

• обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

• прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться по ним;

• признавать ошибки как неотъемлемый атрибут обучения и применять полученные знания и навыки в своей деятельности1.

В Белгородской области опыт непрерывного обучения имеют такие устойчиво функционирующие промышленных предприятий как ОАО «ЖБКООО «Завод Краски КВИЛ». Так, они поощряют обучения в менеджеров в аспирантуре Белгородского государственного технологического университета им. В. Г. Шухова, школе бизнеса МЦДО ЛИНК и других учебных заведениях.

Для профессиональной переориентации и повышения квалификации рабочих, оказании услуг по переобучению новым профессиям на заводе ЖБК-1 создан учебный комбинат, работающий на самофинансировании.

Учебный комбинат оказывает услуги по подготовке более чем 20 профессиям не только для завода, но и для других предприятий города. Данные по подготовке и повышению квалификации рабочих приведены в таблице (прил. 12).

Результаты реализации стратегии самообучающегося промышленных предприятий проявляется в следующих хозяйственных результатах.

Анализ таблицы показывает, что показатель прибыли от продаж увеличился в 2003/2004 гг. на 124%, в 2004/2005 гг. на 125%. Выручка от реализации увеличилась к 2004 г. на 128% по сравнению с 2003 г. и к 2005 году на 112%, что, несомненно положительно влияет на устойчивое финансовое положение промышленных предприятий. Среднесписочная численность промышленных предприятий возросла с 886 чел. до 917 в 20052.

Анализируя экономические показатели ООО «Завод Краски КВИЛ»

(см. прил. 7) можно сделать вывод о том, что за период времени с 2003 по Тарасов В. Новая конкурентная стратегия – построение самообучающихся предприятий / В. Тарасов, А.

Цыбин // Проблемы теории и практики управления. –2005.– № 1.– С. 78.

Базарова Л. А. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития // Управление персоналом. – 2008. – № 23. – С.41-42.

2006 годы компания осуществляла свою деятельность достаточно эффективно, о чем свидетельствует увеличение выручки от реализации продукции на 18,7% и на 18,6% ежегодно. В денежном выражении производительность труда повысилась за анализируемый период на 10% и 12,6% соответственно в 2004 и 2005 годах. На исследуемом предприятии на 1 рубль основных фондов приходиться 11,79 руб. выручки в 2003 г., 12,56 руб. – в 2004; 14, 21 руб.

в 2005.

Анализ результатов хозяйственной деятельности этих предприятий показывает, что существует прямая взаимосвязь между уровнем обучения персонала и устойчивым экономическим ростом.

3.3. Система отбора и подготовки специалистов Специфика управления устойчивым развитием промышленных предприятий состоит в разработке и реализации долгосрочных планов функционирования компании. В организационной структуре эта роль обычно отводится высшему руководству, отделу стратегического планирования или маркетинга. Например, по мере осознания значимости проблемы некоторые компании, такие как ОАО «Горно-металлургическая компания «Норильский никель» создают отделы организационного развития. Решить проблему повышения устойчивости предприятий посильно подготовленным менеджерам, обладающим определенными личностными качествами и владеющими управленческими технологиями устойчивого развития. Противоречие состоит в том, что до сих пор таких специалистов не готовили в вузах, поэтому можно констатировать и то, что теория и практика их профессионального отбора, обучения и профессионального роста не разработана должным образом.

В связи с новизной данной темы для ее решения воспользуемся смежными исследованиями.

Определяя профессиограмму управленцев, В.С. Ефремов выделяет в ней наиболее важные знания и способности. Это «искусство работать с людьми, видеть проблему тогда, когда она не видна окружающим, правильно находить нужную информацию, интерпретировать результаты анализа и при этом оставаться независимым в своих суждениях. При этом искусство работать с людьми опирается на рекомендации таких наук, как психология, социология, преломляемые под углом зрения собственного опыта; искусство увидеть проблему опирается на его глубокие специальные знания и способность мыслить логично; искусство находить нужную информацию опирается на знание системной природы определенной области управления;

искусство правильно интерпретировать результаты анализа опирается на Подготовить такого специалиста в стенах учебного заведения практически невозможно. Для этого необходимо учиться всю жизнь и учиться у жизни.

Успеха добивается тот, кто более талантлив, образован, у кого богаче опыт»1.

По нашему мнению, наиболее интересным в данном подходе является тот коммуникативных, личностных – автор подчеркивает роль способности к саморазвитию или активности самой личности для профессионального роста.

Для решения проблемы отбора и подготовки менеджеров по организационному развитию важно определить предмет исследования. С этой целью воспользуемся идеями В. Толмачева, который формулирует следующую структуру управленческой деятельности. По мнению ученого, в нее входят следующие элементы: гностический, проектировочный, конструктивный, коммуникативный и организаторский. Рассмотрим их подробнее.

Гностический или исследовательский элемент управленческой деятельности отражает аналитико-синтетическую работу психики при оценке управленческой ситуации, формулировании и решении задач, поиске недосЕфремов В. С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом.1997.№ 4.

С.70-79.

тающей информации, соотнесении результатов с ожиданиями1. Предвосхищение будущего или целеполагание2 является сложным управленческими процессом и помимо интеллекта обеспечивается мотивационнопотребностной и волевой сферами психики3. Это связано с тем, что проектировочный элемент управленческой деятельности предполагает выбор и реализацию действий, что зачастую сопряжено с преодолением препятствий.

Следующий элемент управленческой деятельности – конструктивный.

Он включает действия, связанные с моделированием конкретных ситуаций во временном и пространственном диапазонах: оценку целей с точки зрения конкретности, измеримости, достижимости, иерархичности. Несформированость данной сферы у менеджеров может приводить к дисбалансу в деятельности, например, авралам из-за слабого планирования, нервной обстановке в компании и т.д.

Коммуникативный элемент управленческой деятельности показывает, какие действия необходимо осуществить для установления оптимальных рабочих взаимоотношений. И последним является организаторский элемент, отражающий интегрированность компонентов управленческой системы.

Опираясь на структуру управленческой деятельности В. Толмачева, мы выделяем профессиограмму менеджеров по организационному развитию.

Это интеллектуально-логические, интеллектуально-эвристические, организационные и коммуникативные способности.

В структуре интеллектуально-логического (гностического) компонента менеджера по организационному развитию наиболее значимыми мы считаем такие сформированные качества как планирование, логичность, системность, критичность мышления. В интеллектуально-эвристическом блоке ведущими будут компоненты творческих способностей – беглость, гибкость, оригиТолмачев В. Креативность менеджера: теоретико-методологический аспект // Прикладная психология и психоанализ.1998. № 2. С.16-23; Никитин И. Творчество в профессиональном управленческом труде // Прикладная психология и психоанализ / И. Никитин, В. Толмачев. 1998.№ 3. С.16-26.

Данакин Н.С. Технология постановки управленческих целей. – Белгород: Центр социальных технологий, 1997. 21с.

Гамезо М. В. Атлас по психологии / М. В. Гамезо, И. А. Домашенко. М.: Просвещение, 1986. С.230-236.

нальность мышления. Среди организационных способностей мы выделяем целеустремленность, лидерские способности, ответственность, эффективное построение совместной деятельности, рациональное использование времени, устойчивость к стрессу. Из коммуникативных способностей руководителей наиболее важными мы считаем эмпатию (возможность почувствовать состояние другого человека), толерантность, наблюдательность, самопрезентацию, чувство юмора (3.11).

Рис. 3.11. Структура профессионально важных способностей Данная профессиограмма позволяет сформулировать содержание и организационному развитию1.

Базарова Л.А. Обучение менеджменту устойчивого развития // Человек. Экономика. Общество: сб. науч.

тр. БелГТАСМ. – Белгород, 2004. – С. 108-111.

3.3.1. Диагностика менеджеров по организационному развитию Для диагностики профессионально важных качеств менеджеров по организационному развитию мы предлагаем использовать следующие методики: MMPI (стандартизированный метод исследования личности), ДМО (метод диагностики межличностных отношений Т. Лири), МВЦ (модифицированный цветовой тест Люшера), Метод портретных выборов (адаптированный тест восьми влечений Сонди). Среди относительно редких методов мы считаем важным применение теста Торренса, исследующего творческий потенциал личности. Интеллектуальные способности можно оценить на основе результатов, полученных с помощью тестов Кеттела, Векслера или Айзенка1. Полученные данные имеют большую достоверность, когда выводы делаются по данным разных источников, так как на результат исследования частично влияет ситуация ее проведения. Поэтому в диагностику следует включать такие традиционные методики как опрос, наблюдение, экспертные оценки, игровое и имитационное моделирование.

Рассмотрим возможности некоторых тестов.

Наиболее информативным из вышеперечисленных тестов является Стандартизированный метод исследования личности (СМИЛ), который первоначально был разработан в США для оценки способностей военных летчиков и представляет собой опросник из 565 утверждений. Он был адаптирован к российской социокультурной специфике и в настоящее время успешно применяется с целью отбора специалистов для различных сфер деятельности. Кроме выявления профессионально важных качеств тест позволяет оценить стиль взаимодействия личности в группе, эмоциональное состояние, характерологические особенности испытуемых. Полученные ответы группируются в десять шкал. Дополнительными являются три шкалы лживости, отражающие искренность ответов испытуемых (рис. 3.12).

Собчик Л. Н. Психодиагностика. М.: Союзвузприбор, 1990.78с.

организационному развитию наиболее значимыми являются показатели следующих шкал по методике СМИЛ, а именно: четвертая шкала «импульсивности» выявляет активную жизненную позицию, высокую поисковую активность, преобладание мотивации достижения; уверенность и быстроту в принятии решений, жизнелюбие, позитивную самооценку отражает девятая шкала «оптимистичности». На наш взгляд, эти качества личности необходимы для проведения преобразований, особенно при реализации длительных проектов1. Менеджеры с такими качествами обладают достаточным инновационным потенциалом и эмоционально притягательны для окружающих. Поэтому высокие показатели этой шкалы могут служить основанием благоприятного прогноза развития управляемой ими компании.

Следующая вторая шкала «пессимистичности». Она отражает высокий необходимым элементом прогнозирования. Как известно, противоречия являются источником развития, поэтому без их осознания невозможно осмысление социально-экономических процессов.

Значительное повышение показателей данной шкалы (выше 70 баллов) отражается на деятельности испытуемого. Для адаптации управленцев к связанная с раскрепощением, повышением импульсивности.

При диагностике следует помнить о том, что структура личности является целостной системой, поэтому надо уделять внимание взаимосвязи между индикаторами. Так, высокие баллы по шкалам «оптимистичности» и «осознания проблем» указывают на склонность к обдуманным действиям, тогда как пониженные баллы – на недооценку проблем. Последнее сочетание Собчик Л. Н. Стандартизированный многофакторный метод исследования личности (СМИЛ). – М., 1990. – 70 с.

отражает склонность к принятию неадекватных управленческих решений, не поддержанных объективными условиями и факторами.

Следующая по значимости – восьмая шкала – «индивидуалистичности»

отражает преобладание эвристического стиля мышления, склонность к независимости и раздумьям. Интеллектуальную сферу такой личности характеризует целостный стиль восприятия, аналитический склад ума.

Вышеперечисленные особенности создают хорошую основу для осмысления социально-экономических процессов. Вместе с тем, при профотборе важно обратить внимание на то, что индивидуалисты больше подходят для научной и консультативной деятельности, поэтому для менеджеров по организационному развитию желательны умеренно повышенные показатели от 45 до 60 баллов.

организационному развитию одной из ведущих является способность к синтезу, которая отражается показателями 6 шкалы – «ригидности» или устойчивости, способности к концентрации. Она также свидетельствует о развитии критичности мышления, планомерности действий, устойчивости к стрессу, способности к синтезу и обобщению. Это критерии личности, отражающие способность строить долгосрочные планы и выдерживать психоэмоциональные перегрузки – качества важные для менеджеров промышленных предприятий.

Следует отметить, что увеличение показателя ригидности до 70 баллов может свидетельствовать о чрезмерном акцентировании внимания на одной проблеме и невозможности переключиться на другую, что негативным образом может сказываться на деятельности менеджера (рис. 3.12). Высокие баллы по шкале «ригидности» у практикующих специалистов могут привести к снижению инновационной активности в компании, потере гибкости и состоянию неустойчивости.

Рис. 3.12. Оптимальный профиль менеджера по организационному развитию Как известно, эффективность менеджера в значительной мере определяется его умением строить эффективные взаимоотношения с окружающими людьми. Коммуникативные способности возможно отследить по данным 3, и 7 шкал стандартизированного метода исследования личности. Так, третья шкала «эмотивности» или «эмоциональной лабильности» указывает на поведенческую гибкость, эмпатию, способность к самопрезентации. Пятая шкала «мужественности - женственности» отражает сензитивность (чувствительность), стремление к построению конгруэнтных взаимоотношений.

Седьмая шкала «тревожности» характеризует личность с позиции развитого чувства рефлексии, ответственности, способности строить целостный образ при недостатке информации, что особенно важно при принятии решений в ситуации неопределенности.

Решающее значение в профессиональной диагностике имеет индикатор развития качества. Это связано со спецификой управленческой деятельности, особенностью которой является стремление к принятию ответственных решений, которые не всегда принимаются и поддерживаются всеми заинтересованными лицам компании. Руководитель должен уметь понимать и принимать чувства окружающих, однако слишком большая ориентация на взаимоотношения в коллективе может повредить его деятельности, так как при принятии решений основным становится эмоциональный компонент. Следовательно, для менеджеров желательны умеренно повышенные баллы по 3, 5, 7 шкалам.

В деловом и корпоративном общении особенно ценятся вежливость и хорошие манеры. На способность строить активность в рамках общепринятых норм указывает 1 шкала «сверхконтроля». Низкие баллы у испытуемых согласно данной методики (менее 40) свидетельствуют о несформированном умении строить поведение, ориентируясь на социальные стереотипы. Поэтому сложно предположить, что такая личность будет строить управленческие действия, опираясь на технологию устойчивого развития. Другой негативной крайностью являются повышенные показатели 1 шкалы (выше 70 баллов), так как чрезмерная ориентация на социальные нормы снижает инновационный потенциал руководителя и управляемой им компании.

Последней в анализе является нулевая шкала – «социальная интроверсия». Слишком низкий ее уровень может указывать на поверхностное отношение к жизни, а высокий на закрытость личности к контактам. Лучшие показатели по данной шкале для менеджера по организационному развитию соответствуют границам нормы.

Для повышения надежности исследований в методику включены шкалы открытости – L, F, K, отражающие установку испытуемых на процедуру обследования. Так, шкала L включает утверждения, которые выявляют тенденцию испытуемых представить себя в выгодном свете.

Высокие баллы по шкале достоверности F (выше 70) могут ставить под сомнение достоверность исследования. Показатели шкалы коррекции К выше 50-55 баллов является естественной защитной реакцией при попытке вторжения в мир переживаний человека. Значительное их повышение ( баллов) указывает на отсутствие откровенности, стремление скрыть дефекты характера и наличие проблем.

Обобщая вышесказанное, можно заключить, что для специалиста по организационному развитию профессионально важные свойства будут отражать умеренно повышенные значения шкал СМИЛ, показатели которых специалистов, разработки программ их адаптации и карьерного роста1.

Для получения более объективных выводов данные СМИЛ следует соотносить с результатами других методов, например Метода портретных выборов (адаптированный тест Сонди)2. Рассмотрим его подробнее. Автор теста считает, что существуют априорные духовные ценности, которые присущи каждому человеку как возможный вариант его судьбы. Метод портретных выборов был адаптирован к российской специфике Л. Н. Собчик, которая считает, что факторы влечения обуславливают выбор определенного круга профессий, а также общения и интересов. Методика представляет собой серии из восьми портретов в каждой. Испытуемым предлагается выбрать два наиболее приятных и неприятных лица. На основании предпочтений формируются шкалы, отражающие глубинные влечения личности.

Поскольку специалисты по организационному развитию должны владеть знаниями психологии, социологии и экономики, диагностика их профессиональной пригодности может строиться на основе соотнесения основных факторов влечений с особенностями вышеуказанных профессий.

Так, согласно методу портретных выборов, склонность к деятельности в сфере национальной экономики указывает на преобладающий d-фактор. Он Базарова Л. А. Использование психологических методов при оценке инновационного потенциала персонала промышленного предприятия // Повышение эффективности использования ресурсного потенциала субъектов производственной и экономической деятельности: материалы Всерос. науч-практ. конф. – Пенза, 2011.

Собчик Л. Н. Метод портретных выборов.М.,1993. С.20-28.

отражает следующие глубинные влечения: «стремление к обретению ценностей, потребность в обретении, поиск и «прилипание» к объекту интереса или привязанности»1.

Наличие способностей к деятельности в сфере научной деятельности отмечаются повышенными показателями по p-шкале. Она отражает «склонность к проекции» (приписывание другим своих суждений и представлений), к расширению «я», тенденцию к единству и тождеству с окружающими.

Стремление приспособиться к коллективу, тенденция к отречению своего «я» и сужению его, отражается k-фактором. Он также указывает на материальное «я», стремящееся к обладанию. Являясь ведущим в выборе, kфактор указывает на возможность самореализации личности в области психологии»2, преподавания экономики.

Преобладание данных влечений отражает мотивацонно-потребностную сферу личности, направленную на создание устойчивых социальных структур, и может служить основанием благоприятного прогноза при отборе и обучении менеджеров по организационному развитию.

3.3.2. Подготовка специалистов по организационному развитию Решение проблемы повышения устойчивости промышленных предприятий напрямую зависит от подготовки качественно нового уровня специалистов, способных ответить на вызовы времени и обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы3. Данный тезис предполагает новые Собчик Л. Н. Метод портретных выборов.– М.,1993. – С.20-28.

Там же.

Захаров В. М. Кадровое обеспечение антикризисного управления предприятия: дис.... канд соц. наук.

Белгород, 1996. 196с.

требования к подготовке менеджеров по организационному развитию, вытекающие из тенденций развития макроэкономической системы1.

Во-первых, основной чертой современного социально-экономического развития является изменение роли информации в обществе. В этой связи традиционная система образования, в которой преобладала непосредственная передача знаний, отходит на второй план, а более значимой становится ориентация на способы их получения. Второе глобальное изменение связано с увеличением осознанного выбора. Этому препятствует доминирующая в нашей стране на протяжении многих лет жесткая система иерархического управления, заложенная еще Петром I, которая предполагает харизматическое восприятие руководства. Такая тенденция несет дополнительные психологические перегрузки менеджерам, связанные с высокими ожиданиями персонала. В этой связи следует переходить от системы жесткого нормирования к формированию системы ценностей, основанной на здравом смысле, установке на устойчивое развитие, уважении прав и свобод каждой личности.

Третье изменение в социально-экономической жизни связано с тенденцией глобализации, поэтому квалифицированным менеджерам необходимо уметь работать в географически рассредоточенной команде. Для этого важно овладевать телекоммуникационными средствами и учиться координировать свои действия с окружающими. Следовательно, для подготовки конкурентоспособных специалистов необходимо формировать умения и навыки командной работы.

Еще одно новое требование к системе подготовки менеджеров связано с необходимостью формирования у них навыков самопрезентации: умения выразительно говорить и внимательно слушать собеседника, выбирать деловой стиль одежды, логично и эмоционально выступать перед аудиторией, бегло анализировать практические ситуации. Для этого необходима позитивДанакин Н.С. Социально-технологическая культура молодого специалиста // Научные ведомости БелГУ, 2000. № 3. С.55; Шамаева О.П. Социально-технологическая культура специалиста: сущность, пути и способы формирования: дис... канд. социол. наук.– Белгород, 2000.

ная мотивация, связанная с раскрепощением слушателей и снижением психологических барьеров. Актуальность проблемы связана с тем, что по данным Государственного комитета статистики доля занятых специалистов в области экономики и управления является самой низкой среди других профессий - около 83% по сравнению среди специалистов по информационным технологиям - с 92,3% (как самой востребованной категорией).

Важным аспектом подготовки менеджеров по организационному развитию является формирование конструктивного компонента управленческой деятельности, в которого входят умения самоорганизации – планирование времени, сохранение психического и физического здоровья, овладение рациональными способами действий и самообразования и т.д.

Заканчивая анализ современных тенденций развития экономики, мы формулируем следующие требования к подготовке менеджеров. К наиболее значимым мы относим следующие из них:

– повышение информированности о способах получения знаний, формирование самообразовательных умений;

– ориентация на устойчивое развитие, готовность к конструктивному взаимодействию, позитивному самоопределению и раскрытию способностей персонала;

– усиление мотивации к преобразованиям, осознанию изменений, происходящих в обществе, и возможности адаптироваться к ним.

Реализовать эти требования возможно при условии построения новой методики подготовки специалистов посредством выбора определённого содержания, методов и организационных форм.

Конкретизируя этот тезис к системе профессиональной подготовки и переподготовки менеджеров, мы заключаем, что особую значимость сейчас приобретают такие формы обучения, как семинары, конференции, тренинги, интернет-конференции, магистерские программы. Мы предлагаем остановить внимание на подготовке специалистов в школах бизнеса.

Наиболее продуктивным, по нашему мнению, является обучение в относительно небольших группах, что создает возможности для общения, позволяющего менеджерам взаимно обогатиться идеями, установить деловые связи, обменяться опытом.

Мы считаем, что миссия подготовки менеджеров заключается в содействие стабильному развитию общества посредством подготовки управленцев нового типа. Конкретная цель обучения связана с подготовкой руководителей с учетом мирового опыта и национальной специфики. К задачам обучения мы относим следующие:

– максимальная адаптация достижений современной экономической мысли к практике хозяйственной деятельности;

– обобщение и систематизация национальной специфики управления;

– распространение эффективных управленческих технологий;

– содействие формированию нового типа управленческой культуры, связанного с сокращением дистанции между менеджерами и подчиненными, ориентацией на чувства и возможности каждой личности, ритмичной организацией деятельности персонала предприятий.

При профессиональной переподготовке специалистов мы считаем важным решение задачи обеспечения системного подхода в обучении (связь теории с практикой, совместное обучение специалистов различных отраслей народного хозяйства, консультирование и т. д).

Так как подготовка специалистов в области управления нацелена на формирование знаний и личностных качеств, то возникает проблема критериев и индикаторов эффективности обучения. Мы считаем, что наиболее важными из них является личностный рост, связанный с усилением мотивации к преобразованиям и устойчивому развитию, общению, обучению.

Специфика подготовки менеджеров по организационному развитию заключается в ориентации на реальный сектор экономики. Следовательно, организация обучения в школах бизнеса должна разрабатываться с учетом следующих требований практики:

а) подготовка универсальных менеджеров вместо узких специалистов;

б) формирование профессионально значимых качеств менеджеров:

– стратегическое мышление – видение долгосрочной перспективы, широкий взгляд на вещи, предвосхищение будущего;

– навыки творческого подхода к решению проблем;

– реагирование на изменения в социально-экономической среде;

– эффективное управление финансами – понимание роли и смысла основных показателей компании, оптимальное их использование;

– навыки самопрезентации – умение выражать собственные чувства и понимать чувства окружающих, выступать перед аудиторией;

– самоорганизация – умение с максимальной пользой использовать собственное время и время окружающих, работать в кризисных ситуациях;

– ориентация на будущее – умение работать с географически рассредоточенным персоналом, подготовка к деятельности на внешних рынках, взаимодействию с людьми различных типов культур;

в) подготовка специалиста в системе целого предприятия;

г) адаптация слушателей программы к использованию новых знаний и консультирование выпускников после окончания обучения.

Реализация данных задач является сложной проблемой. Вместе с тем, её решение может значительным образом содействовать устойчивому развитию общества. Специфика предложенной нами методики состоит в том, чтобы адаптировать достижения по управлению различными областями общественной деятельности к актуальным проблемам экономики. После этого выявить и привлечь к преподаванию специалистов, имеющих достижение в различных областях – образовании, спорте, теоретических исследованиях, государственном и муниципальном управлении, предпринимательстве. Далее отобрать для обучения менеджеров на основе вышеуказанных критериев и провести обучение в соответствии с установленной программой, корректировка которой должна исходить из интересов слушателей.

На протяжении обучения и после его завершения необходимо организовывать научно-практические конференции по проблемам управления и стажерскую практику под руководством специалистов, желательно в успешных организациях. После окончания занятий осуществлять адаптацию слушателей к использованию новых знаний, например, при необходимости бесплатно консультировать организации, в которых работают выпускники школы бизнеса.

Мы считаем, что методика организация обучения в бизнес-школах должна строиться на следующих принципах.

1. Приглашение для преподавания успешных ведущих специалистов области управления.

2. Подготовка специалистов – в системе конкретного предприятия.

3. Практика – в организациях преподающих специалистов.

4. Бесплатное консультирование специалистов предприятий после окончания обучения проблемным вопросам практики.

Оценка результатов обучения – процесс довольно трудный. Он выходит за рамки критериев знаний и умений и подразумевает формирование личности во всех ее аспектах. Результаты обучения В. Толмачев предлагает оценивать по четырем уровням:

– репродуктивному – преподаватель умеет требовать от обучающихся то, что знает сам;

– адаптивному – умение приспособить собственные требования к особенностям слушателей;

– локально-моделирующему – преподаватель владеет стратегиями формирования системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам;

– системно-моделирующему – владеет стратегиями побуждения к самообразованию, самоорганизации, самоконтролю, то есть к саморазвитию в новых условиях.

Этот уровень считается критерием достижения вершины профессионализма, удержаться на которой преподаватель может, только неустанно самосовершенствуясь1. Для оценки реализации обучения в школах бизнеса мы предлагаем использовать такие методы как прямое и включенное наблюдение, тестирование, интервьюирование, а также анализ показателей динамики деятельности предприятий слушателей.

Эффективность работы менеджеров по управлению организационным развитием зависит от владения ими специфическими методиками, наиболее важными из которых мы считаем следующие: развитие творческих способностей персонала, управление изменениями, управление рисками, командообразование, самоменеджмент2. Рассмотрим их подробнее.

Умение менеджера развивать творческие способности (креативность) персонала позволяет находить качественно новые решения экономических проблем.

Опираясь на мнения специалистов, результаты наших наблюдений и экспериментов, мы пришли к выводу о том, что формирование креативности представляет собой методику, состоящую из следующих структурных элементов: цели и задач, принципов, этапов, методов и организационных форм.

Как известно, под творчеством (креативностью) понимается создание нового, социально нужного и полезного. Специалисты рассматривают творчество как потребность в снятии напряжения, возникающего в ситуации неопределенности и незавершенности. По мнению Е. И. Щеблановой, «творчество представляет собой процесс, при котором человек становится чувствиТолмачев В. Креативность менеджера: теоретико-методологический аспект // Прикладная психология и психоанализ.1998. №2.С.16-23.

Базарова Л. А. Новые функции менеджмента на современном этапе развития социально-экономической системы // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. – Белгород, 2005. – № 1.– С.154-158.

тельным к дисгармонии элементов окружающей среды, формулирует проблемы, ищет пути решения и обосновывает предполагаемые результаты» 1.

Специфика развития творческого потенциала связана с его нелинейным характером. В ходе поиска оптимального варианта решения задачи в психике устанавливаются новые взаимосвязи между предметами и явлениями, которые в дальнейшем будут проходить оценку на жизнеспособность. Руководитель компании должен быть готов на различные издержки, которые сопровождают методику обучения персонала творчеству.

Глобальная цель технологии развития творческих способностей персонала повышение устойчивости компаний в долгосрочной перспективе, эффективна при условии целостной программы развития промышленных предприятий. Её задачи связаны с развитием умений и навыков решения творческих задач. Наиболее важными формируемыми личностными качествами мы считаем смелость, активность, настойчивость, способность справляться в психоэмоциональными перегрузками, уверенность в ситуации неопределенности. Такие изменения должны быть толчком к образованию нового типа организационной культуры, называемому новаторской.

Менеджеры по организационному развитию могут стимулировать креативность персонала при помощи специальных методов, которые мы объединили в несколько групп.

1. Методы, стимулирующие положительную мотивацию персонала, предполагают раскрытие потенциальных возможностей каждой личности, что связано с расширением представлений о себе, повышением самооценки, развитием веры в свои способности.

Стимулировать самовыражение сотрудников можно посредством нахождения множества решений проблемных ситуаций, безоценочности в принятии предлагаемых решений со стороны менеджеров. Организация разнообразной деятельности в процессе обучения творчеству возможна через исКраткий тест творческого мышления П. Торренса / под ред. Е. И. Щеблановой. – М.; 1995. – 40 с.

пользование игровых форм взаимодействия, развитие различных видов мышления, создание проблемных ситуаций, демонстрацию жизненнопрактической значимости получаемых знаний и умений.

Таким образом, специфика управления творческой активностью связана с поощрением любых оригинальных решений или способов действий; со снижением функции контроля, с повышением импульсивности в действиях персонала. При этом изменяется роль руководителя, который становится центром эмоционального притяжения.

2. Управление творческой деятельностью.

Важным методом тренинга повышения креативности является развитие умения использовать дозированную помощь в форме подсказки. Её применение основано либо на актуализации предшествующего опыта (как неосознаваемого, так и осознанного), либо на использовании системы эвристик:

средств наглядности, наводящих вопросов, переформулировок проблем, указаний, переструктурирования исходной системы знаний.

3. Методы, стимулирующие развитие умственных операций и приемов. Это выполнение заданий, требующих анализа и синтеза; сравнения и выводов, обобщения и умозаключений; проблемные ситуации, постановку вопросов, требующих мысленного эксперимента, предсказания, выдвижения, обоснования гипотезы, установления причинно-следственных связей и отношений, рассмотрения одних и тех же фактов и закономерностей под разным углом зрения.

При проведении тренинга развития творческого потенциала персонала менеджерам важно использовать методы, стимулирующие самовыражение сотрудников. Реализация потенциальных способностей личности возможна в атмосфере психологической защищенности, что с позиции физиологии предполагает отсутствие очага напряжения в нервной системе. Снятие негативной доминанты возможно следующими способами: нацеливанием персонала на процесс, а не на результат, созданием доброжелательной атмосферы в группе, ее сплочением, развитием чувства причастности.

Использование предложенных методов будет проходить эффективно на основе системного подхода, то есть когда задачи и методы объединяются на основе принципов формирования творческих способностей. Приведем наиболее важные из них.

1. Поощрение использования интуиции.

2. Развитие веры в свои возможности.

3. Стимулирование стремления к самостоятельному выбору цели, задач и способов их решения, что, в конечном счете, приводит к привычке брать на себя ответственность за принятие решений.

4. Поощрение склонности к рискованному поведению – склонность к риску одна из фундаментальных черт творческой личности.

5. Формирование чувствительности к противоречиям, умение обнаруживать и сознательно формулировать их. Основная роль противоречий состоит в их способности служить источником новых вопросов и гипотез.

5. Широкое применение проблемных методов обучения, которые стимулируют установку на открытие нового знания.

6. Всяческое поощрение стремления человека быть самим собой, жить и действовать на основе гармонии со своим внутренним миром1.

Реализовать программу повышения инновационного потенциала персонала компании возможно в несколько этапов. На этапе формирования наиболее трудным является развитие инициативы персонала, так как господствующая в течение длительного времени функциональная оргструктура предполагает жесткую иерархию, стереотип поведения, основанный на подчинении, поэтому на первых этапах персонал ждет четких указаний от руководителя. В зависимости от творческого потенциала группы возможно разморозить обстановку различными способами. Вначале можно давать простые Смирнов С. Д. Психология и педагогика высшего образования: от деятельности к личности. М.: Аспектпресс, 1995. С. 158-170.

или игровые задания, направленные на сплочение группы. При этом важно поощрять любые результаты, особенно связанные с эмоциональным самовыражением.

На втором этапе начинается структурирование группы, в процессе которого возникают частые конфликты за распределение ролей. Это этап нормирования, на котором участники группы вырабатывают правила взаимоотношений в ней. Важно добавить, что групповая работа будет проходить эффективно при условии достаточно высокого нравственного потенциала участников. Поэтому одним из требований программы по формированию креативности является акцентирование менеджерами социальных норм, признающих гуманистические ценности, уважение к личности в разнообразных формах ее проявления.

В ситуации, когда такие ценности принимаются всеми членами группы, то это дает возможность перейти к основному этапу функционирования, на протяжении которого решаются поставленные задачи. На заключительном этапе творческого процесса необходимо научиться оценивать процесс групповой работы. Специфика контрольного этапа состоит в совместной выработке критериев, на основе которых группа может ранжировать результаты своей деятельности, а также процесса взаимодействия сотрудников1.

Программу формирования творческих способностей персонала возможно реализовать различными организационными формами, что во многом зависит от ресурсов компании. Так, в последнее время получает развитие концепция самообучающихся предприятий стратегия обучения, связанная с непрерывным накоплением и интенсивным использованием корпоративного опыта, а в целом интеллектуального капитала2. В контексте этой идеи создается возможность для развития творческих способностей в процессе работы компании.

Базарова Л.А. Технология формирования творческих способностей персонала как инструмент инновационного управления // Инновации. 2007. № 5. С. 73-75.

Тарасов В. Новая конкурентная стратегия – построение самообучающихся предприятий / В. Тарасов, А.

Цыбин // Проблемы теории и практики управления. 2005. – № 1.– С.77-78.

Другая форма обучения творчеству связана с активным применением управленческого консультирования, когда руководитель в определенных ситуациях дает консультации вместо прямых указаний1. Особенно эффективным такой стиль управления может оказаться в ситуациях с высоким уровнем сложности производственной технологии или квалификации персонала, при разработке слабоструктурированных задач, для стимулирования личностного роста сотрудников. Таким образом, акцент делается не на конкретные действия, а на способы достижения цели, что должно повысить инновационную активность персонала.

Обучение творчеству важно проводить на предприятии, но эффективность работы будет выше, если основы этой деятельности закладываются еще в вузе. Стимулировать творческие способности возможно посредством организационной культуры. Стиль общения в компании, инновационные черты поведения самого руководителя, оформление помещения, комфортные условия труда и другие элементы оргкультуры являются факторами косвенного влияния на развитие творческих способностей сотрудников.

В заключение можно сделать вывод о том, что повышение показателей творческих способностей персонала дает компании возможность легко и быстро освоить специфику деятельности на новом этапе её развития.

Как известно, кризисные явления в экономике ставят под угрозу существование промышленных предприятий и понижают результативность их деятельности. Для того, чтобы преодолевать негативные тенденции, менеджерам необходимо предпринимать радикальные действия, позволяющие отвечать на вызовы внешней среды. Следовательно, менеджерам важны умения, связанные с управлением изменениями2.

Источником изменений может служить как внешняя, так и внутренняя среда. Как известно, факторы среды прямого влияния классифицируются на Управленческое консультирование / под ред. М. Кубра. М.: Интерэксперт, 1992.Т.1-2.; Управление различиями / под ред. Р. Томпсона. М.: Новости, 1996. – C. 58.

Машегов П. Н. Управление устойчивым развитием промышленных предприятий на основе активизации инновационной деятельности: автореф. дис. …канд. экон. наук.– Орел, 1999.–19с.

социальные, экономические, политические, технологические, некоторые авторы добавляют еще и группу экологических факторов.

Вторым источником, стимулирующим преобразования компании, является внутренняя среда промышленных предприятий. Логика развития показывает, что изменения могут идти без специального управления ими. При этом просматривается следующая закономерность: стабильность выступает как цель управления изменениями, а использование альтернативных форм и методов организации деятельности – как средство её достижения.

В теоретическом плане остается неразработанным вопрос оценки деятельности компании в периоды проведения изменений. В это время финансовые показатели отклоняются от средневзвешенных, так как снижение доходности связано с процессами адаптации сотрудников к новой системе работы.

Следовательно, для оценки инноваций необходимо использовать другие критерии, такие как включение новых технологий в работу персонала, освоение новых рынков или видов деятельности и т.д.

Наиболее простой способ оценки инновационной деятельности и развития компании в долгосрочном периоде, по нашему мнению, может заключаться в таких показателях, как чистая рентабельность и инвестиции в основную деятельность. В ситуации, если независимо от влияния внешней среды они повышаются, это свидетельствует об умении менеджеров прогнозировать изменения и адаптироваться к ним. Для листинговых компаний финансовым показателем успешной инновационной деятельности может являться повышение рыночной стоимости компании.

Следовательно, делаем вывод о том, что развитие организации связано со структурно-функциональными трансформациями. Эффективное проведение преобразований позволяет компании перейти к новому этапу жизненного цикла. Управление устойчивым развитием предпринимательской структуры реализуется посредством системы методов. Одна из методик управления изменениями – реструктуризация компании. Она необходима всем организациям, исчерпавшим ресурсы определенного периода развития1.

Традиционно вначале нового этапа жизненного цикла компании основное внимание руководство сосредотачивает на проблеме повышения конкурентоспособности. Когда такая стратегия оказывается исчерпанной, то ее дальнейшая реализация уже не приносит желаемых результатов. Такое обстоятельство может складываться при устаревании товара, выпуске его заменителей, сильном давлении со стороны конкурентов и т.д. В данной ситуации диалектика развития фирмы предполагает необходимость перестройки отношений внутри организации и за ее пределами. От того, как руководство компании относится к кризису развития, зависит дальнейшая ее работа. Таким образом, значительные противоречия указывают на необходимость проведения структурных перемен.

Наиболее сложной проблемой является планирование преобразований.

Сложность состоит в том, что предлагаемая модель должна ориентироваться на специфику внешней среды. Мы считаем, что таким критерием может являться неопределенность среды или мера ее энтропии. Этот критерий можно отследить при помощи анализа различных социально-экономических показателей, например, изменения спроса и предложения или введения новых правил, регулирующих экономические отношения. Следовательно, для разработки программы устойчивого развития промышленных предприятий необходим мониторинг внешней среды.

Такой автор, как А.В. Полярус2, разработал систему показателей, характеризующих условия осуществления эффективной реструктуризации (табл. 3.1.).

Базарова Л. А. Реструктуризация как метод устойчивого развития организации // Реструктуризация предприятий: сб. материалов Междунар. науч. конф. Пенза, 2004. – С. 41-43.

Полярус А. В. Формирование стратегии корпоративного управления предприятием: дис. … д-ра экон. наук.

– СПб., 2003. – С. 158.

Комплексная характеристика условий реструктуризации компании Характеристика условий Показатели условий реструктуризации 1. Ресурсообеспеченность Коэффициент ресурсообеспеченности, определяемый как 2. Целевая направленность Коэффициент целевого использования ресурсов, определяемый отношением объема выделенных ресурсов на конкретное направление реструктуризации к общему объему 3. Интегрированность Удельный вес мероприятий реструктуризации в общей системе планов, программ, стратегии развития компании 4. Позитивность Удельный вес положительных результатов от проведения 5. Управляемость Удельный вес изменений к общему объему управляющих 6. Обоснованность Количество научно-обоснованных решений в общем объеме 7. Устойчивость Коэффициент изменения устойчивости предприятия к изменению внешних воздействий 8.Чувствительность системы Промежуток времени между управляющим воздействием и 9. Динамичность Коэффициент положительной ритмичности мероприятий реструктуризации в единицу времени 10. Гуманность Эффективное использование труда в различных Каким образом информация может определить выбор сценарий реструктуризации? Как известно, организация представляет собой систему, состоящую из взаимосвязанных элементов. Обычно в литературе к ним относят организационную стратегию, технологию, структуру, персонал, стиль управления, культуру и финансы. Каждый из организационных элементов в свою очередь представлен несколькими формами. В различных источниках терминология может варьировать. Наши наблюдения показывают, что основные различия заключаются в регламентации ролей и функций по отношению к ситуации неопределенности. Например, функциональная организационная структура характеризуется жесткой регламентацией обязанностей, четкой иерархией. Вспомним, что данный тип структур преобладал в команднобюрократической экономике СССР. Это могло являться одной из причин ее распада, так как данная структура не могла обеспечить предприятиям гибкость в современных условиях. Тем не менее, она не потеряет своей актуальности в связи с востребованностью в стабильной внешней среде. Например, компании, работающие на ненасыщенных рынках или занимающих монопольное положение, тяготеют к функциональной структуре, так как её преимущества (высокая скорость принятия и реализации решений, ясность и относительная простота выполнения управленческих и исполнительских функций) позволяют им эффективно действовать в стабильных условиях.

Планирование реструктуризации мы предлагаем начинать с выбора стратегии, отражающей взаимосвязь внешней и внутренней среды. Далее необходимо продумать выбор финансовой политики. Она может быть диаметрально противоположной в зависимости от состояния внешней среды. Так, стабильная среда позволяет использовать заемные средства как операционный рычаг. В условиях неопределенной внешней среды они повышают возможность банкротства компании.

Перейдем теперь к выбору элементов внутренней среды, предопределённому производственной технологией. Она, в свою очередь, влияет на подбор персонала и другие элементы организации. Например, стиль управления будет существенным образом отличаться в компаниях с рутинными и высокими технологиями. Наиболее привычные способы действий закрепляются в культуре, которая является наиболее постоянным и труднокорректируемым элементом организации. Таким образом, для успешной реструктуризации организации менеджерам необходимо выявлять взаимосвязь между изменениями во внешней и внутренней среде.

Принятие решения о выборе методов управления персоналом возможно оптимизировать при условии практического использования философского закона отрицания отрицания.

В литературе к методам проведения изменений относят следующие:

– образование и передача информации;

– привлечение подчиненных к принятию решений;

– облегчение и эмоциональная поддержка;

– переговоры, предполагающие материальное стимулирование;

– кооптация – предоставление лицу, которое может оказать сопротивление изменениям, ведущей роли в принятии решений и их осуществлении;

– маневрирование как выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности;

– метод принуждения, который рассматривается в качестве угрозы1.

Такой арсенал управленческих средств, которые по своей сути носят противоречивый характер, затрудняет их применение в практической деятельности. Тем не менее, ситуационный подход может помочь выявить следующие зависимости. При высоком уровне готовности персонала реструктуризацию необходимо начинать с позитивно мотивирующих методов. Однако это довольно редкая ситуация. В организации разнородной по готовности персонала к изменениям менеджерам часто приходится применять различные методы на основе закона отрицания отрицания – от позитивно мотивирующих через негативные к позитивным.

Одной из актуальных проблем менеджмента является процесс постановки управленческих целей. В этой связи закон перехода количественных отношений в качественные может служить основой процесса целеполагания.

Так, на начальных этапах деятельности компании акценты ставятся на показателях производственно-технического профиля – объемах производства, поставках, нормах доходности и других. Далее цели необходимо смещать на Управленческое консультирование / под ред. М. Кубра. М.: Интерэксперт, 1992. – Т. обеспечение качества, рационализации производства. Более сложные аспекты лежат в плоскости оптимизации управления – это задачи, связанные с развитием организационной культуры, формированием новых типов структур, освоением новых стратегий и т.д. Главная закономерность целеполагания состоит в последовательном выборе усложняющихся и одновременно доступных задач.

При управлении изменениями необходимо ориентироваться на методологические принципы, такие как системность, последовательность, гибкость, наглядность, доступность и другие.

Реорганизацию можно рассмотреть как социально-экономический процесс, который проводится в несколько этапов:

– последовательное проведение предварительного комплекса работ по анализу готовности организации;

– оформление мероприятий по реорганизации в виде целевой программы, создание внутренней структуры руководства программой;

– разработка методов и форм контроля, позволяющих управлять и контролировать процесс реорганизации1. В целом следует отметить, что определение этапов реструктуризации – тема довольно разработанная. Она совпадает с моделью проведения изменений, подробно описанной во второй главе данной диссертационной работы.

М. Кубр предложил управлять организационными изменениями на основе следующих принципов.

1. Внедрение с интервалами. Показатели работы улучшаются быстрее, сильнее и на более длительный срок, если новые методы вводятся вводить изменения постепенно, используя относительно короткие периоды практических занятий.

Социальные технологии: толковый словарь / под ред. В. Н. Иванова.– М.; Белгород: Центр социальных технологий, 1995. С. 151.

2. Повторение. Эффективность работы всегда повышается с практикой.

Таким образом, при внедрении новых методов необходимо предусмотреть соответствие обучения и практических занятий (повторение).

3. Переход от известного к неизвестному. Необходимая фаза «размораживания» заключается в ломке старых привычек. Обучать новым навыкам легче, если обучающийся находится в ситуации «беспокойства».

Менеджер может использовать это средство, показывая, что «известные»

методы непригодны для текущих целей. Однако при внедрении совершенно нового целесообразно построить работу на основе методов перехода от известного к неизвестному.

4. Устанавливать трудные, но реалистические цели. Задачи нужно реалистичные, но не слишком легкие, чтобы при их достижении возникало чувство победы.

5. Менеджеру необходимо убедиться, что все участники хорошо понимают следующие характеристики цели: количественные, качественные и временные. Необходимо определить время на получение новых навыков.

убеждение требует доказательств в виде фактов.

7. Учитывать «поглощающую способность». Люди различаются по способности поглощать новую информацию и заниматься новым родом деятельности. Ограничивая входящую информацию «волшебным числом» семь, консультант может избежать усталости аудитории»1.

В заключение следует отметить, что менеджерам по развитию необходимо умение оценивать эффективность изменений в компании.

В качестве показателей, характеризующих эффективность проекта реструктуризации, могут быть использованы следующие: индекс доходности, Управленческое консультирование / под ред. М. Кубра. М.: Интерэксперт, 1992. – Т.1 C. 223-230.

внутренняя норма доходности или срок окупаемости инвестиций в проект реструктуризации.

Так, чистый дисконтированный доход (ЧДД) признается базовым экономическим результатом, а его максимизация – цель для всех мероприятий реструктуризации. Величина ЧДД для постоянной нормы дисконта определяется по формуле (3.1):

где Rt – результаты, достигнутые на t-ом шаге расчета; 3t – затраты, имеющие место на том же шаге; T – расчетный период; Е – постоянная норма дисконта; t – номер шага расчета (t = 0, 1,2...Т).

Опираясь на формулу 3.1 можно сделать вывод о том, что проведение изменений является инструментом повышения устойчивости промышленных предприятий, направленным на повышение эффективности их деятельности.

Это является методологическим принципом развития как социальных, так и биологических систем – экономия энергии позволяет направить её на адаптацию к среде.

Устойчивое развитие представляет собой диалектический процесс. Он связан не только с возможностями деятельности, но и угрозами функционированию компании, вытекающими из преодоления противоречий развития.

Различные риски всегда пронизывают предпринимательскую и управленческую деятельность. К рискам можно относиться по-разному. Одни менеджеры связывают с ними ответственность и возможность потерь, поэтому избегают их. Психологи относят их к группе лиц, мотивация которых связана с избеганием неудачи. Другие, наоборот, видят заложенные в рисках потенциальные возможности – это мотивация достижения. В теории имеет значение вопрос управления рисками как частью процесса организационного развития для преодоления возможного негативного их влияния.

Под хозяйственным (предпринимательским) риском обычно понимается опасность потенциально возможной, вероятной потери ресурсов или недополучения доходов по сравнению с вариантом, рассчитанным на рациональное использование ресурсов в данном виде деятельности1.

На наш взгляд, основная цель риск-менеджмента заключается в повышении независимости промышленных предприятий по отношению к внешней среде, что на практике мы предлагаем реализовать за счет формирования механизмов дублирования. В случае, если они пронизывают все элементы организации, то её деятельность становится стабильнее.

В чём заключаются методы и приемы риск-менеджмента? На уровне целей – это высокое качество согласования целей внутри компании, а также их реалистичная постановка исходя из особенностей внешней среды. Вовторых, в области финансов основной приём состоит в переходе от заёмных средств к собственным источникам финансирования, что подчёркивает диалектику управления рисками, а именно: использование заемных средств позволяет увеличить доходность компании в случае успешного ведения дел бизнеса, но при неблагоприятном раскладе усиливает возможность банкротства. Следовательно, для снижения рисков мы предлагаем проанализировать два ведущих фактора – состояние внешней среды и этап организационного развития. Внешняя среда может оказывать влияние следующим образом. При стабильной внешней среде (ненасыщенные рынки или низкая конкуренция) использование заемного капитала приносит значительную прибыль, если же внешняя среда сложная или неопределенная, то заемные средства существенно увеличивают риски.

Этап жизненного цикла организации оказывает влияние на риски следующим образом. На этапе формирования промышленных предприятий использование заемных средств рассматривается как операционный рычаг. На следующих этапах развития стоимость обслуживания заемного капитала моИвахнюк А.В. Диагностика экономического состояния как элемент обеспечения устойчивого развития промышленных предприятий: автореф дис. …канд. экон. наук.– Белгород, 2000.– С. 14.

жет значительно увеличить издержки компании, что повышает непосредственные риски, и может ухудшить финансовое положение в целом. Следование диалектика использования заёмных средств, с точки зрения повышения устойчивости компании, состоит в переходе от заёмных средств к собственным источникам финансирования.

Следующий элемент анализа промышленных предприятий – стиль управления. Мы полагаем, что снижение рисков компании возможно путем перехода от авторитарного, либерального стиля управления к демократическому стилю или консультированию подчинённых. Последние способствуют раскрепощению сотрудников, что благоприятствует свободному обмену информацией, которую мы рассматриваем как фактор устойчивости. Снижение рисков возможно также за счет формирования новых типов организационных структур – матричных или командных. Их польза заключается в том, что в процессе принятия решений руководство использует опыт сотрудников.

Необходимо отметить, что создание дублирующих механизмов за счет повышения уровня информированности – сложный процесс. В ситуации, когда информация получена и не востребована для решения практических задач, то она, наоборот, приводят к менее стабильному состоянию компании.

Например, специалист, повысивший информированность в процессе обучения и нереализовавший новые знания, разочаруется в работе и займется поиском новой. Следовательно, необходимо выделять условия, которые делают использование приемов риск-менеджмента оправданными. Прежде всего, это ориентация на энтропию внешней и внутренней среды, а именно: менеджеры могут существенным образом снизить риски посредством повышения уровня информированности в неустойчивой социально-экономической среде, если же она стабильна, то формирование дублирующих механизмов связано с дополнительными затратами и снижает устойчивость компании1.

Риск-менеджмент как технология организационного развития // Управление рисками бизнеса: сб. материалов 2 Всерос.науч-практ. конф. – Пенза, 2004. – С. 17-19.

В заключение можно сделать вывод о том, что существование проблемы рисков определяется процессами изменения и развития, следовательно, управление ими необходимо рассматривать в контексте целостной концепции организационного развития.

Всем хорошо известно, насколько настроение менеджеров влияет на эмоциональное состояние коллектива, результативность работы и другие процессы, происходящие в организации, поэтому личность менеджера можно рассматривать как инструмент его деятельности. Своеобразным его умением является самоорганизация или самоменеджмент.

В настоящее время менеджер оценивается по владению профессиональными знаниями. Целью самоорганизации является увеличение продолжительности и эффективности деятельности руководителей. К сожалению, этой проблеме уделяется незаслуженно малое внимание. Для разрешения этого противоречия мы предлагаем сформулировать одну из задач самоменеджмента – адаптировать исследования, проводимые медикобиологическими науками к теории и практике управления для оптимизации психофизиологических состояний менеджеров и персонала1.

Особенно полезными могут стать достижения социальной экологии, эргономики, валеологии, физиологии, гигиены и других наук, исследования которых направлены на изучение условий рациональной организации труда и сохранения здоровья. Из-за постоянного напряжения нервной системы у менеджеров развиваются «профессиональные заболевания», в частности, это происходит вследствие того, что значительно возрастают нормы потребления витаминов и минералов. Особенно это касается витаминов группы B и таких микроэлементов, как кальций, калий, магний, железо, поэтому без специального их дополнительного приема со временем у менеджеров обычно развиваМелешенко В. Д. Медико-экологические аспекты устойчивого развития: автореф. дис. … канд. философ.

наук.М., 2000. 24 с.; Заянчковская Л. С. Формирование практических умений в процессе обучения анатомии, физиологии, гигиене: дис. … канд. пед. наук. – М., 1986.– 153с.

ется неврастения, расстройства пищеварительной, сердечно-сосудистой системы.

Большое значение для карьеры и компании имеет способность выдерживать длительные перегрузки. Она обусловлена состоянием иммунной системы, которая противостоит бактериям и вирусам, вызывающим различные заболевания, что приводит к недомоганию и снижению общей активности организма. В этой связи важно сделать акцент на использование иммуностимуляторов. Наиболее распространенными из них являются витамины А, С, Е, аминокислоты, микроэлементы – серебро, цинк, йод, медь. В достаточных количествах они находятся в лекарственных травах, заменителями которых могут быть биологически активные добавки.

Другая задача самоменеджмента состоит в том, что карьера руководителя динамична и для ее достижения предъявляются все возрастающие требования. В этой связи возникает проблема свободного времени, необходимого для обновления профессиональных навыков, повышения информированности и осмысления социально-экономических процессов. Цель технологии управления временем заключается в построении оптимальной пространственно-временной структуры, выборе рациональных способов действия и реализации собственных интересов с минимальными затратами, создании гармонии в различных аспектах жизнедеятельности1.

Полагаем, что третья задача самоменеджмента может заключаться в психологической профилактике негативных эмоциональных состояний руководителей и персонала. Для её решения мы предлагаем использовать такие психологические методы как анализ и ранжирования ценностей. В частности, переоценка роли профессиональной деятельности является постоянным источником стресса. Наглядным образом проблема проявляется тогда, когда высокая мотивация на успех приводит к перенапряжению психики менеджеров, вследствие чего снижается результативность их работы.

Моргенстерн Дж. Тайм менеджмент. Искусство управления своим временем и своей жизнью. – М.: Добрая книга, 2002. 264с.

Четвертую задачу задачей самоменеджмента мы связываем с профилактикой стрессов, связанных с завершением карьеры. Как правило, в такой ситуации резко меняется система ценностей, весь уклад жизни. Следовательно, менеджерам необходимо поддерживать широкий круг интересов, коммуникаций, осваивать смежные виды деятельности, связанные с консультированием, преподаванием и т.п.

Реализация методики управления временем будет эффективна при выполнении следующих принципов: планирования, последовательности, смены видов деятельности, восстановления сил, сохранения резервов времени, реалистичности, позитивной самомотивации, индивидуальности, рациональности. Ещё в начале века русский физиолог И.П. Павлов проводил исследования центральной нервной системы, на основе которой разрабатывались требования по здоровой организации труда. Прежде всего, они касаются чередования работы и отдыха, умственного и физического труда, регулярного приема пищи и т.д.

Важно, чтобы менеджеры владели соответствующими знаниями и умениями, а также вводили организационные правила с учетом гигиенических требований. Это могут быть как нормы, ограничения или запреты на вредные привычки, так и стимулирование здорового образа жизни. Например, в некоторых компаниях менеджеры премируют некурящих или редко болеющих сотрудников, приглашают специалистов по пропаганде здорового образа жизни, организовывают оздоровительные мероприятия. Для сохранения здоровья персонала и повышения эффективности его деятельности следует вводить небольшие перерывы в работе. Из-за того, что это требование формализовано на малом количестве предприятий, физиологическую потребность в отдыхе и снятии напряжения сотрудники реализуют за счет курения. Тем самым менеджеры косвенным образом стимулируют формирование пагубной привычки.

Для повышения эффективности управления временем Дж. Моренстерн предлагает использовать следующие методы: сортировка задач – выявление соответствия тактических и стратегических целей; оценка и расчет времени путем наблюдения, опроса, фиксации времени на выполнение задач;

концентрация на одном деле; определение скрытых затрат времени (на передвижение, подготовку, размышление, обратную связь и время на исправление, время на завершение и сворачивание дела, время на отдых);