«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ:  ПОРТФЕЛЬ  НАДЕЖ НЫ Х ТЕХНОЛОГИЙ  Учебно­практ ическое пособие  Москва, 2008 Издание подготовлено при содействии  Агентства деловой литературы  Ай Пи Эр Медиа  Авторы :  Мелихов  ...»

Руководство организации должно уметь оценивать, как подействуют на организацию  общие  изменения  состояния  экономики,  ибо  эти  изменения  влияют  на  стоимость  потребляемых  ресурсов  и  способность  потребителей  покупать  определенные  товары  и  услуги.  Технологические  нововведения  влияют  на  эффективность,  с  которой  продукцию  можно  изготавливать  и  продавать,  на  скорость  устаревания  продукции,  на  то,  как  можно  собирать,  обрабатывать,  хранить  и  передавать  информацию,  на  то,  какие  новые  услуги  и  продукцию ожидают потребители от организации.  Любая  организация  функционирует,  как  минимум,  в  одной  культурной  среде.  Поэтому  социокультурны е  компоненты,  среди  которых  преобладают  установки,  жизненные  ценности  и  традиции,  формирующиеся  под  воздействием  особенностей  национальной и организационной культур, влияют на деятельность организации.  Некоторые  политические  факторы  имеют  особое  влияние  на  деятельность  организации. Например, отношения администрации, законодательных органов власти, судов  к предпринимательству и бизнесу. Эти отношения влияют на такие действия органов власти  и  управления,  как  налогообложение  доходов  организации,  установление  налоговых  льгот  или льготных торговых пошлин, защита прав потребителей, контроль (регулирование) цен и  заработной платы и т.п.  Для  большинства  организаций  первостепенное  значение  имеет  отношение  к  общественности,  в  которой  она  функционирует,  поскольку  почти  в  каждой  местности  существуют  конкретные  законы  и  требования  по  отношению  к  бизнесу.  И  организация  не  может  функционировать  долгое  время,  а  тем  более  эффективно  при  отрицательном  к  ней  отношении  со  стороны  общественности.  Появление  в  России  института  Public  Relations  подтверждает факт того, что российские компании начали осознавать ценность и значимость  имиджевого ресурса.  Ключевую  роль  в  выработке  и  проведении  политики  взаимодействия  организации  с  окружением  играет  менеджмент,  особенно  его  верхний  уровень.  Вопросы  долгосрочной  стратегии взаимодействия организации со средой становятся во главу  угла построения всех  процессов управления.  Внешняя  среда  является  источником,  питающим  организацию  ресурсами,  необходимыми  для  поддержания  ее  внутреннего  потенциала  на  должном  уровне.  Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе  тем самым возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них  претендуют  многие  другие  организации,  находящиеся  в  этой  же  среде.  Поэтому  всегда  существует  возможность  того,  что  организация  не  сможет  получить  нужные  ресурсы  из  внешней  среды.  Задача  ст рат егического  управления  состоит  в  обеспечении  такого  взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал  на уровне, необходимом для достижения ее целей.  Управляя  процессами  взаимодействия  организации  с  окружающей  средой,  менеджмент  сталкивается  с  рядом  серьезных  проблем,  порождаемых  неопределенностью  в  состоянии окружающей  среды.  В  связи  с  этим  одной из  сложнейших  задач,  стоящих  перед  менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении.  Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и  установления широких  связей  с  окружением,  позволяющих  организации  органично  вписываться  в  окружающую  среду.  В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении,  выделяется два типа управления организацией:  1) механистический тип управления  2) органический тип управления.  Механистический тип управления  организацией определяется набором следующих  характеристик:  l  консервативная, негибкая структура четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи  l  сопротивление изменениям  l  власть  проистекает  из  иерархических  уровней  в  организации  и  из  позиции  в  l  иерархическая система контроля  l  командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз  l  содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и  принятые руководством решения.  Для органического типа управления организацией характерны:  l  гибкая структура  l  динамичные, не жестко определенные задачи  l  готовность к изменениям  l  власть базируется на знании и опыте  l  самоконтроль и контроль коллег  l  многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и  l  содержанием коммуникаций являются информация и советы.  Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду  два  следующих  момента.  Во­первых,  все  компонент ы  макроокруж ения  находят ся  в  сост оянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят  к  тому,  что  происходят  изменения  в  других  компонентах  макроокружения.  Поэтому  их  изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только  собственно  изменений  в  отдельной  компоненте,  но  и  с  уяснением  того,  как  эти  изменения  скажутся  на  других  компонентах  макроокружения.  Во­вторых,  ст епень  воздейст вия  от дельных  компонент   макроокруж ения  на  различные  организации  различна.  В  частности,  степень  влияния  проявляется  по­разному  в  зависимости  от  размера  организации,  ее  отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п.  Для  того  чтобы  организация  могла  результативно  изучать  состояние  компонент  макроокружения,  должна  быть  создана  специальная  система  отслеживания  внешней  среды.  Данная  система  должна  осуществлять  как  проведение  специальных  наблюдений,  связанных с какими­то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз  в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.  Проведение  наблюдений  может  осуществляться  множеством  различных  способов.  Наиболее распространенными способами наблюдения являются:  1)  анализ  материалов,  опубликованных  в  книгах,  журналах  и  других  информационных изданиях  2) участие в профессиональных конференциях  3) анализ опыта деятельности организации  4) изучение мнения сотрудников организации  5) проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.  Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния  тех  составляющих  внешней  среды,  с  которыми  организация  находится  в непосредственном  взаимодействии.  При  этом  важно  подчеркнуть,  что  организация  может  оказывать  существенное  влияние  на  характер  и  содержание  этого  взаимодействия,  тем  самым  она  может  активно  участвовать  в  формировании  дополнительных  возможностей  и  в  предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.  Рассмотрим  наиболее  известные  методы   анализа  внешней  среды   организации:  PEST­анализ,  матрицу  Бостонской  консультативной  группы  (БКГ),  матрицу  «Конкурентоспособность — Привлекательность».  PEST­анализ.  Название  этой  технологии  анализа  представляет  собой  аббревиатуру  четырех английских слов: Р — Policy — политика, Е — Economy — экономика, S — Society  —  социум,  Т  —  Technology  —  технология.  В  первую  очередь  осуществляется  анализ политической составляющей внешней среды, поскольку в центре внимания здесь — вопрос о  власти,  а  именно  власть  осуществляет  регулирование  экономики,  решает  вопросы  налогообложения,  финансирования  и  т.п., определяет  правила  игры  в  бизнесе,  задает  цели,  определяет  ресурсы  и  критерии  оценки  деятельности  государственных  служащих.  Общая  структура PEST­анализа представлена в таблице 5.  Политические сценарии  Экономические сценарии  Модель  анализа  Boston  Consulting  Group  (BCG)  —  матрица  Бостонской  консультативной  группы  (БКГ)  —  разновидность  так  называемого  портфельного  анализа,  основывающегося на трех принципиальны х положения х:  1)  направления  деятельности  четко  распределяются  во  внешней  среде  по  рынкам  товаров или целевым сегментам  2)  стратегическая  ценность  тех  или  иных  направлений  развития  определяется  индикаторами конкурентоспособности товара и привлекательности рынка  3)  существует  четкая  связь  между  стратегическим  положением  и  экономическими  и  финансовыми показателями.  Матрица  БКГ  —  это  один  из  наиболее  известных  инструментов  классификации  товаров по доле на рынке относительно основных конкурентов и по темпам годового роста  рынка. Ее другое наименование — матрица «рост—доля рынка». Она была вызвана к жизни  необходимостью  динамического  анализа  специфики  стратегического  положения  и  развития  отдельных  групп  товарного  ассортимента.  Как  правило,  существование  товара  в  той  или  иной стадии его жизненного цикла (стадии внедрения, роста, зрелости или спада) связано с  осуществлением  им  определенной  стратегической  роли.  Матрица  БКГ  используется  для  определения  перспектив  товаров,  ассортиментных  групп  и  для  выбора  адекватной  маркетинговой  стратегии.  В  основе  использования  матрицы  БКГ  лежит  предположение  о  том,  что,  чем  больше  доля  товара  на  рынке,  тем  ниже  относительные  издержки  и  выше  прибыль  за  счет  экономии  от  масштабов,  производства,  накопления  опыта  и  улучшения  позиции  по  организации  сбыта.  Матрица  БКГ  выделяет  четы ре  типа  ассортиментны х  групп  товаров:  «звезды»,  «дойные  коровы»,  «трудные  дети  /  знак  вопроса»  и  «собаки»  и  предполагает особые стратегии для каждой из них.  Графически матрицу БКГ можно представить в виде таблицы 6.  Вы сокий объем продаж  Низкий объем продаж  Необходимо  учитывать,  что  матрица  БКГ  ограничена  в  своей  действенности,  применимости.  Она  действует  только  в  хозяйственных  отраслях  с  большим  опытом рыночной  работы  и  массовым  производством,  так  как  только  здесь  относительная  доля  рынка  прямо  определяет  потенциал  рентабельности.  Матрица  исходит  только  из  «собственных»  конкурентных  преимуществ  товара,  не  учитывая  специфичное  воздействие  «внешних» факторов. Наконец, достаточно серьезными могут стать проблемы измерений как  в  связи  с  недостаточным  знанием  долей  конкурентов,  так  и  в  связи  с  неясностью  выбора  варианта  измерения  темпов  роста  рынка:  по  фактическим  достижениям  прошлого  периода  или по прогнозным данным на будущее.  Матрица «Конкурентоспособность—Привлекательность». Анализ внешней среды  организации  на  базе  матрицы  «Конкурентоспособность—Привлекательность»  (модель,  приписываемая фирмам General Electric и McKinsey). Данная технология анализа отличается  сугубо  экспертным  характером  оценок.  Создается  группа  экспертов,  которые  независимо  друг от друга проводят анализ внешней среды по заранее заданным параметрам. После этого  все данные обобщаются и обсуждаются на общем собрании экспертов.  В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также резким  ускорением  процессов  изменения  в  окружающей  среде  организации  все  в  большей  мере  вынуждены  уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, все в большей мере  развивать способност и адапт ации к изменениям внешней среды.

  Все  организации  так  или  иначе  связаны  между  собой  и  образуют  организационную  структуру  или  организационную  карту  общества.  Поэтому  связь  организации  с  внешней  средой  представляет  собой  по  сути  дела  межорганизационное  взаимодействие.  В  научной  литературе  отмечают  пять  наиболее  ярко  выраженных  типов  такого  взаимодействия:  конкуренция, кооперация, сделка, кооптация и коалиция.  Конкуренция  и  сделка  достаточно  очевидны.  Рассмотрим  типологию  рынков  в  зависимости от того, какова ситуация на рынке с конкуренцией и системой коммерческих и  социальных  сделок,  т.е.  кто  и  каким  образом  конкурирует  на  рынке  и  конкурирует  ли  вообще,  как  происходит  процесс  заключения  сделок.  Значимость  (релевантность)  данного  вопроса заключается в том, что в современном мире организации конкурируют между собой  в  основном  на  рынке,  т.е.  при  рыночной  экономике.  Традиционно  выделяют  четы ре  типа  ры нков:  1) классический рынок, или рынок совершенной (свободной, чистой) конкуренции  2) монопольный рынок (монополия)  3) олигопольный рынок (олигополия)  4)  рынок  монополистической  конкуренции.  Многие  авторы  последние  три  типа  объединяют  в  общий  —  современный  рынок,  или  рынок  несовершенной  конкуренции.  Некоторые  употребляют  в  данном  случае  термин  «монополизм».  Кратко  охарактеризуем  каждый из четырех типов:  Классический ры нок, или рынок совершенной (свободной, чистой) конкуренции  —  такой  тип  строения  рынка, при  котором исключены  все  виды  соперничества,  как  между  продавцами,  так  и  между  покупателями.  Таким  образом,  теоретическое  понятие  совершенной конкуренции является фактически отрицанием обычного для деловой практики  и  повседневной  жизни  понимания  конкуренции  как  острого  соперничества  экономических  агентов  (организаций).  Свободная  конкуренция  совершенна  в  том  смысле,  что  при  такой  организации рынка каждое предприятие сможет продать по данной рыночной цене столько  продукции,  сколько  оно  пожелает,  а  на  уровень  рыночной  цены  не  сможет  повлиять  ни  отдельный  продавец,  ни  отдельный  покупатель.  В  обычном  употреблении  конкуренция  подразумевает  конкурентов,  сознающих  присутствие  друг  друга.  В  этом  же  особом  случае  апофеоз конкуренции достигается, когда ни одному конкуренту нет дела ни до кого другого.  Монопольны й  ры нок  (монополия)  —  такой  тип  строения  рынка,  при  котором  существует  один  и  только  один  продавец  определенного  товара.  Это  рыночное  господство  одного  продавца  (организации).  Монополия  предполагает,  что  в  отрасли  имеется  только  один  производитель,  который  полностью  контролирует  объемы  предложения  товаров  и  услуг,  что  позволяет  ему  устанавливать  цены,  которые  приносят  ему  максимальные прибыли. Так как рынок несовершенной конкуренции допускает возможность производителя  влиять  на  цену  своей  продукции,  монопольный  производитель может назначить  цену  ниже  или  выше,  при  этом  увеличив  или  сократив  число  покупателей,  соответственно  изменив  дополнительный доход.  Олигопольный ры нок (олигополия) — это определенный тип строения рынка, при  котором  сторона  предложения  представлена  небольшим  числом  сравнительно  крупных  предприятий­продавцов  однородной  продукции  или  близких  субститутов.  Особенность  олигополии  как  специального  типа  строения  рынка  заключается  во  всеобщей  взаимозависимости  поведения  предприятий­продавцов.  Предприятие­олигополист не  может  не  считаться  с  тем,  что  соотношение  между  выбранным  им  уровнем  цены  и  количеством  продукции, которое оно сможет по этой цене продать, зависит от поведения его соперников,  которое в свою очередь зависит от принятого им решения.  Ры нок  монополистической  конкуренции  —  это  некая  комбинация  (или  форма  взаимодействия)  сил  монополии  и  совершенной  конкуренции  при  явном  и  отчетливом  акцентировании  внимания  последних  на  дифференциации  продукта.  В  данном  случае  предприятия  хотя  и  удовлетворяют  критерию  малости  и  многочисленности  (как  и  совершенно  конкурентные  предприятия),  но  обладают  в  то  же  время  определенной  рыночной властью, что дает основание рассматривать их как «маленьких олигополистов».  Выходит, что идеальным для организации является рынок совершенной конкуренции.  Система управления в данном случае формируется и функционирует по принципу открытой  системы.  Кооптация  —  это  внедрение  в  организацию  влиятельных  людей  из  другой  организационной  среды.  Если  совместительство  невозможно,  людей  привлекают  на  неформальной  основе  для  защиты  интересов  организации  в  непонятной  или  враждебной  среде. Это одна из самых ответственных функций службы  управления персоналом или HR­  менеджера.  В  миниатюре  —  это  разведывательная  деятельность,  если  хотите  —  шпионаж  (промышленный шпионаж).  Коалиция  —  это  временное  объединение  организаций  для  поддержки  партнеров  в  среде. Проблемой здесь является время вхождения в коалицию, в союз. Если он существует  слишком долго, то может перерасти в иерархическую систему с нарушением прав партнеров.  Если  же  один  из  партнеров  —  государственная  структура,  то  коалиция  может  стать  источником  коррупции.  Если  коалиция  слишком  опасна  для  организации,  то  можно  создавать  союзы  иного  рода:  координационные  агентства,  межорганизационные  штабы,  инновационные  центры,  консалтинговые  агентства  и  т.д.  Очень  важно  не  допустить  сращивания  систем  управления  персоналом,  ибо  коалиция  не  является  монолитной  организацией.  Часто  некоторые  организации  специально  инициируют  создание  коалиции,  для  того  чтобы  объединить  системы  управления  основным  ресурсом  организации  —  человеческим — воедино, подчинив тем самым частные интересы общим.  Кооперация  —  объединение  организаций  по  принципу  выгоды  от  специализации  и  разделения труда. Оптимальный тип взаимодействия организации с внешней средой.  Взаимодействуя  со  средой,  организация  вырабатывает  (или  выбирает)  стратегию  взаимоотношений с ней. Можно выделить четы ре типа таких стратегий:  1) демпфирование (заготовка ресурсов впрок)  2) сглаживание (достижение наибольшего соответствия со средой)  3) прогнозирование (учреждение экспертных и прогностических структур)  4) рационирование (строгий контроль за распределением, распределение по выбору).  При заключении партнерских межорганизационных связей необходимо использовать  механизмы согласования интересов.  Итак,  жизнеспособность  организаций  зависит  от  их  готовности  к  изменениям,  инновациям. К сожалению, потенциал организаций рано или поздно истощается, хотя уход с  организационной  карты  не  всегда  означает  уничтожение,  а  может  включать  в  себя  полное  или частичное поглощение, присоединение или перерождение.

Главный  вывод  заключается  в  том,  что  организация  на  организационном  поле  находится  и  функционирует  отнюдь  не  одна.  На  этом  поле  действует  масса  различных  компонентов,  с  которыми  организация,  хочет  она  этого  или  нет,  вынуждена  каким­то  образом  взаимодействовать,  контактировать,  сотрудничать,  вступать  в  партнерские  отношения, синтезировать. От того, насколько успешным будет выбор той или иной формы  отношения с окружающей средой, будет зависеть успех деятельности организации в целом.  4.2.  Внутренняя  среда  организации  —  основное  поле  деятельности  специалиста  по управлению персоналом  Внутренняя  среда  организации  —  это  та  часть  общей  среды,  которая  находится  в  рамках  организации.  Можно  сказать,  что  внутренняя  среда  организации  —  это  и  есть  сама  организация,  «отрезанная»  от  внешнего  мира.  Такие  организации  называются  закрыт ыми,  замкнут ыми, инт роверт ными. Подобные организации обречены на скорую гибель.  Внутренняя  среда  оказывает  постоянное  и  самое  непосредственное  воздействие  на  функционирование организации. Она подвержена прямому влиянию различных направлений  деятельности  организации:  управление  персоналом,  «организирование»,  производство,  маркетинг, финансы, имиджмейкинг. Нас в данном перечне интересует в основном система  управления персоналом.  К  основным  факторам  внутренней  среды   организации  относятся  цели,  структура,  технологии, системы управления и организационная культура.  Цели  представляют  собой  конечное  состояние  или  желаемый  результат,  которого  стремится  добиться  персонал  организации,  работая  совместно.  В  процессе  планирования  руководство разрабатывает цели и доводит их до работников организации, что представляет  собой  мощный  механизм  координирования  деятельности  организации,  так  как  дает  возможность ее работникам знать, к чему они должны стремиться.  Структура  организации  обеспечивает  взаимодействие  уровней  управления  и  функциональных областей деятельности подразделений, что позволяет наиболее эффективно  достигать целей организации. Фундаментом структуры организации служит горизонтальное  специализированное  разделение  труда,  результатом  чего  является  создание  специализированных  подразделений,  и  вертикальное  разделение  труда,  что  порождает  иерархию  уровней  управления.  В  последнее  время  многие  организации  интенсивно  применяют  технологии  проектной  и  матричной  моделей  функционирования  организации.  При  проектной  модели  организация  рассматривается  как  проектная  команда,  обеспеченная  всеми  необходимыми  ресурсами  для  реализации  проекта.  При  матричной  модели  главным  является  сосредоточение  различных  обязанностей  и  функций  персонала  в  одном  узле  матрицы для реализации какой­либо задачи, причем таких узлов может быть несколько.  Следующим важным фактором внутренней среды организации являются технологии  в  их  широком  понимании.  Так,  американский  специалист  в  области  проектирования  Л.  Дейвис  считает,  что  «технология  —  это  сочетание  квалификационных  навыков,  оборудования,  инфраструктуры,  инструментов  и  соответствующих  технических  знаний,  необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или  людях» . Существует несколько классификаций технологий, но наиболее распространенной  из них является классификация  английской исследовательницы управления Д. Вудворд. В  основу своей классификации она положила различные виды типов производства, а именно:  1)  единичное,  мелкосерийное  или  индивидуальное  производство,  где  одновременно  изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий  2) массовое или крупносерийное производство, при котором изготавливается большое  количество идентичных друг другу или очень похожих изделий  3)  непрерывное  производство,  которое  использует  автоматизированные  процессы,  работающие  круглосуточно  для  непрерывного  изготовления  одинакового  по  Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М., 1997, С. 94.

характеристикам продукта в больших объемах.  Применяемые  в  перечисленных  типах  производства  технологии  изготовления  продукции  оказывают  непосредственное  влияние  не  только  на  цели  и  структуру  организации, но  и  на  систему  управления  производством,  и  в  первую  очередь  на  такие  ее  подсистемы,  как:  конструкторская,  материальная,  техническая,  технологическая  подготовка  производства,  подсистема  оперативно­производственного  планирования  и  регулирования  и  другие.  Организационная культура  — это фактор внутренней среды организации, который  характеризует  организацию  с  позиций  принятых  персоналом  ценностей,  раскрывает  неформальную сторону поведения персонала и руководства.  Помимо  факторов  внутренней  среды,  HR­менеджеру  очень  важно  знать  и  мет оды  анализа внут ренней среды. Например, для анализа организационной культуры необходимую  информацию  можно  получить  из  различных  публикаций,  в  которых  организация  представляет  себя.  Для  организаций  с  сильной  организационной  культурой  характерно  подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе  уделяют  большое  внимание  разъяснению  своей  фирменной  философии,  пропаганде  своих  ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно  стремление  в  публикациях  говорить  о  формальных  организационных  и  количественных  аспектах своей деятельности.  Чтобы  успешно  справляться  с  угрозами  и  действенно  использовать  возможности,  отнюдь  не  достаточно  одного  только  знания  о  них.  Можно  знать  об  угрозе,  но  не  иметь  возможности  противостоять  ей  и  тем  самым  потерпеть  поражение.  Также  можно  знать  об  открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и,  следовательно,  не  суметь  их  использовать.  Сильные  и  слабые  стороны  внутренней  среды  организации  в  такой  же  мере,  как  угрозы  и  возможности,  определяют  условия  успешного  существования  организации.  Поэтому  стратегическое  управление  при  анализе  внутренней  среды  интересует  выявление  именно  того,  какие  сильные  и  слабые  стороны  имеют  отдельные составляющие организации и организация в целом.  Применяемый  для  анализа  внутренней  и  внешней  среды  метод  SWOT­SNW3  (аббревиатура SWOT происходит также от англоязычных слов: S — Strengths — сильные стороны,  W — Weaknesses — слабости, О — Opportunities — возможности, Т — Threats — угрозы SNW­  анализ  представляет  собой  расширенную  первую  часть  SWOT­анализа,  в  которой  характ ерист ики  фирмы  могут   быт ь  оценены  не  т олько  как  силы  или  слабост и,  но  и  нейт рально  —  N­Neutral,  на  уровне  основных  конкурентов)  является  довольно  широко  признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней  среды.  Применяя  метод  SWOT,  удается  установить  линии  связи  между  силой  и  слабостью,  которые  присущи  организации  и  внешними  угрозами  и  возможностями.  Методология  SWOT  предполагает  сначала  выявление  сильных  и  слабых  сторон,  а  также  угроз  и  возможностей,  а  далее  —  установление  цепочек  связей  между  ними,  которые  в  дальнейшем  могут  быть  использованы для формулирования стратегии организации.  Сначала,  с  учетом  конкретной  ситуации,  в  которой  находится  организация,  составляется  список  ее  слабых  и  сильных  сторон,  а  также  список  угроз  и  возможностей.  После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также  угроз  и  возможностей,  наступает  этап  установления  связей  между  ними.  Для  установления  этих связей составляется матрица SWOT (табл. 7).  Николаев В. Управляем через «Матрицу» // Управление компанией. — 2003. — № 8. — С. 28 30  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3­е изд. — М., 1998. С. 120­121  Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. — М., 2003. С. 21.

Сильны е стороны  Слабы е стороны  Слева  выделяются  два  раздела  (сильные  стороны,  слабые  стороны),  в  которые  соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны  организации.  В  верхней  части  матрицы  также  выделяется  два  раздела  (возможности  и  угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.  На  пересечении  граф  матрицы  образуются  четы ре  вида  состояния  организации  относительно  внешней  и  внутренней  среды:  «Мощный  потенциал»,  «Оправданный  риск»,  «Слабый  потенциал»,  «Неоправданный  риск».  На  каждом  из  данных  пересечений  исследователь  должен  рассмотреть  все  возможные  парные  комбинации  и  выделить  те,  которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.  В целом эффективность методов управления и анализа внутренней среды организации  зависят от уровня менеджмента в организации, от его профессионализма, компетентности, от  того, насколько он готов и предрасположен к различного рода инновациям.  Сегодня  очень  модно  выделять  особый  подход  к  пониманию  внутренней  среды  организации, а именно рутинный. Данный подход к пониманию организации, ее внутренней  среды является подходом нестандартным, однако весьма логичным и рациональным.  Наши  выводы  относительно  рутинного  подхода  построены  на  анализе  публикации  Н.В.  Хмелькова  и  Е.В.  Попова  «О  жизненном  цикле  внутренней  среды  организации» .  В  отличие  от  классического  деления  «жизни»  организации  на  такие  фазы  как  «рождение»,  рост,  развитие,  функционирование,  кризис  (точки  бифуркации),  «вновьрождение»  или  «смерть»,  авторы  публикации  рассматривают  феномен  цикличности  во  внутренней  среде  организации как рутинной системы.  В настоящее время можно говорить о ряде подходов, целенаправленно исследующих  трансформацию  отдельных  составляющих  внутренней  среды  организации  с  течением  времени.  Это  исследования  Г.  Минцберга,  посвященные  организационным  структурам  модель  эволюции  организационных  способностей  К.  Кристенсена  концепция  эволюции  культуры и лидерства Э. Шейна.  Признание  сложности  и  неоднородности  внутренней  среды  организации  позволяет  авторам  указанной  статьи  усомниться  в  целесообразности  исследования  ее  жизненного  цикла  в  общепринятом  смысле  термина,  поскольку  необходим  учет  системного  принципа  полидинамичности.  Последний  предполагает,  что  различные  элементы  внутренней  среды  организации  характеризуются  не  только  собственным  «содержательным  измерением»,  но  и  самобытной  эволюцией,  скорость  которой  неодинакова  и  не  совпадает  со  сроками  присутствия организации на рынке.  Н.В.  Хмельков  и  Е.В.  Попов  считают  целесообразной  разработку  нового  подхода  к  теории  жизненного  цикла  организации,  в  рамках  которого  следует  подвергнуть  изучению  жизненные  циклы  внутренней  среды  организации  с  учетом  структуры  и  особенностей  ее  отдельных элементов и упором на характер эволюции.  Исходным  пунктом  предлагаемого  подхода  является  структурирование  внутренней  среды  организации  с  выделением  первичных  системных  элементов.  Организационные  парадигмы  содержат  разные  точки  зрения  на  проблему  внутренней  среды  организации.  Технологии,  контракты,  ресурсы,  «ключевые  компетенции»,  «динамические  способности»,  возможности  —  вот  далеко  не  полный  перечень  категорий,  используемых  для  описания  внутренних потенцией.  Рут инный  подход  позволяет  представить  организацию  как  иерархию  организационных рутин.  Организационная  рутина  —  это  особая  пирамидальная  форма  организации.  В  Хмельков Н.В., Попов Е.В. О жизненном цикле внутренней среды организации // Менеджмент в  России и за рубежом. — 2004. № 1. С. 119 —  основании  пирамиды  фиксируется  фундаментальная  группа  уровней,  изменения  в  которых  происходят  медленно,  так  как они  глубоко  укоренены  во  внутренней  среде  предприятия.  К  фундаментальной  группе  относятся  ментальные,  культурные,  когнитивные  и  институциональные особенности предприятия.  Рутины  фундаментального  уровня  формируют  «социально­экономический  генотип» — совокупность наследуемых признаков предприятия. В верхней части пирамиды  представлены  функциональные  уровни  —  организационно­управленческие  и  т ехнико­  т ехнологические  особенност и,  поведенческие  пат т ерны  и  рыночный  опыт  функционирования  предприят ия.  Эти  слои  подвижнее  и  подвержены  изменениям  в  более  короткий  промежуток  времени,  обеспечивая  накопление,  преобразование  и  структурирование организационного опыта.  С  точки  зрения  рутинного  подхода,  организация  предстает  объектом,  состоящим  из  разнокачественных  элементов,  определенных  в  различных  по  содержанию  и  функциям  пространствах, но одновременно и как система, включающая организационные рутины.  Модель жизненного цикла организационной рутины позволяет сформулировать новое  определение эволюции организации: взаимодействие организационных рутин, находящихся  на разных стадиях жизненного цикла.  С  системно­интеграционной  точки  зрения  организационные  изменения  реализуются  как  трансформация  всей  многослойной  пирамиды  внутренней  среды  организации  в  целом,  при условии, что каждый уровень имеет собственную скорость преобразований.  Модель  жизненного  цикла  демонстрирует  три  возможных  состояния  организационной  рутины  —  «новая»,  «укоренившаяся»,  «устаревшая»,  выделяя  четкий  критерий, позволяющий разделять отдельные фазы жизненного цикла рутины и фиксировать  их продолжительность. Это и есть динамика отдачи организационной рутины.  Исходный  этап,  прорутинность,  предполагает  формирование  (зарождение)  новой  организационной  рутины,  уточнение  ее  рыночных  перспектив,  в  пределах  которых  отдача  (рост  дохода,  прибыли,  сокращение  издержек)  от  изменений  устоявшихся  комплексов  деятельности организации должна увеличиваться.  Второй  этап,  рутинность,  представляет  собственно  рутинное  состояние  внутрифирменных  институтов,  ценностей,  ментальных  особенностей  и  поведенческих  паттернов,  когда  они  укореняются  во  внутренней  среде  организации.  На  этом  этапе  находятся  организационные  рутины,  оправдавшиеся  как  источник  конкурентоспособности,  принесшие организации устойчивую пользу.  Наконец,  третий  этап  —  пострутинность  (жесткость),  относится  к  устаревающим  институционально­культурным  и  поведенческим  укладам,  отдача  от  которых  постепенно  снижается.  Принципиальным  вопросом,  определяющим  перспективы  практического  использования  предлагаемой  эволюционной  модели,  является  определение  факторов,  влияющих на продолжительность жизненного цикла разных организационных рутин.

  На наш взгляд, очевидны две группы  факторов:  1)  внутренние  —  величина  издержек  рутинизации,  т.е.  затрат  предприятия,  формирующего новую организационную рутину  2) внешние — факторы внешней среды, определяющие способность организационной  рутины обеспечивать организации конкурентное преимущество.  ГЛАВА 5 СЛУЖБ А УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИЛИ HR­МЕНЕДЖ ЕР?  5.1.  Кадровая  служба  в  современной  российской  организации:  особенности  и  пути развития  Так  как  организации  могут  быть  различными и  по  масштабу,  и  по  организационной  структуре,  начиная  от  небольшого  продовольственного  мини­маркета  и  заканчивая  индустриальными  гигантами,  мы  решили  остановиться  на  более  подробном  рассмотрении  позиций организации, касающихся создания, функционирования и главных задач службы HR  на современном этапе.  О чем нам  хотелось бы поговорить в самом начале? О действительности. Не секрет,  что  все  лекции  по  дисциплине  «Управление  персоналом»  проходят  под  лозунгом  «Истина  где­то  там…».  И  действительно  там.  Приходит  выпускник  после  вуза  в  типичную  российскую  организацию  и  видит  всю  изнанку  горькой  действительности.  Потому  попытаемся  раскрыть  уважаемому  читателю  глаза  и  предоставить  кое­какие  секретные  материалы…  Известный  американский  бизнес­консультант,  профессор  бизнес­администрирования  Мичиганского университета Дейв Ульрих как­то сказал: «Кадровые службы никогда не были  столь  необходимы,  как  сегодня.  Все  возрастающая  конкуренция  требует  доведения  организации до совершенства. Успех усилий по достижению этой цели определяется тем, как  функционирует  организация,  и  как  в  ней  относятся  к  работникам.  А  это  и  составляет  суть  кадровой работы».  Отдел  Human  Resources  —  он  же  отдел  кадров  —  есть  сегодня  почти  в  каждой  уважающей  себя  компании.  Здесь  работают  менеджеры  по  персоналу  различных  специализаций,  которые  набирают  сотрудников  в  компанию,  обучают  их,  мотивируют  и  развивают их профессиональный потенциал. Осознание важности этой профессии появилось  далеко  не  сразу  —  ведь  этот  отдел  никогда  не  приносил  компаниям  прямой  прибыли.  Несколько  лет  назад  в  США  шли  ожесточенные  споры  —  нужно  ли  вообще  такое  подразделение, и не лучше ли сразу отдать его на аутсорсинг.  В  настоящее  время  в  российских  и  зарубежных  организациях  ситуация  изменилась.  Теперь директор по персоналу стал особой, приближенной к «императору». Чем же вызваны  эти  изменения?  Вероятно,  пониманием  главной  истины  в  бизнесе  —  успешно  работать  на  постоянно изменяющемся рынке можно только тогда, когда сотрудники понимают суть этих  изменений.  Объяснить  работникам,  чего  от  них  ждут  и  как  этого  добиться,  —  задача  HR­  менеджера  нового  поколения.  Для  этого  он  сам  должен  вникнуть  в  суть  инноваций  и  в  стратегию своей компании в новых условиях.  По  словам  специалистов  кадрового  агентства  «ВИЗАВИ  Консалт»,  ранее  была  популярна  модель  наработки  багажа  универсальных  знаний  в  сфере  HR  этот  багаж  менеджер  «перевозил»  за  собой  с места  на  место,  не  вникая  в  специфику  каждого  бизнеса.  Такие  менеджеры  могли  быть  использованы  почти  в  любой  компании  —  в  области  телекоммуникаций, торговли, логистики или где­то еще.  Эта  модель  работы  HR­менеджера  встречается  и  до  сих  пор,  однако  все  чаще  от  «кадровика» требуется такое же знание бизнеса компании, как и от ее директора. По словам  Павла  Харченко,  руководителя  отдела  по  подбору  персонала  в  сфере  товаров  народного  потребления  рекрутинговой  компании  «Империя  Кадров»,  в  различных  компаниях  HR­  менеджеры  имеют  разный  круг  обязанностей,  но  грамотный  специалист  всегда  должен  учитывать специфику компании, в которой он работает. HR­менеджеры активно участвуют в  разработке  стратегии  компании,  чтобы  затем  в  доступной  форме  донести  ее  суть  до  сотрудников.  Именно  поэтому  руководители  отдела  кадров  все  чаще  становятся  заместителями генеральных директоров.  Сегодня,  размышляя  о  структуре  любой  крупной  компании,  мы  уже  как  само  собой  разумеющееся  воспринимаем  наличие  в  ней  собственной  службы  персонала.  При  этом  под  одним  и  тем  же  названием  в  разных  компаниях  часто  скрываются  совершенно  разные  службы, решающие различные задачи. Спектр этих задач широк и разнообразен: он занимает диапазон от  собственно  найма, обучения  и  оценки  персонала  до  решения  проблем офиса  с  организацией  обедов  и  пикников  и  поднимается  иной  раз  до  настоящих  высот  управленческого  искусства.  Однако  надо  признать,  что  практически  на  каждый  случай  успешной работы службы персонала приходится случай работы неэффективной, а зачастую  и попросту непрофессиональной.  Тем  не  менее  значимость  развития  службы  персонала  переоценить  сложно.  Именно  своих  сотрудников,  свой  «человеческий  капитал»  большинство  успешно  развивающихся  компаний считают своим основным конкурентным преимуществом.  Антон  Калабин,  директор  компании  «Камео»  и  тренинговой  компании  «Школа  Харизматических  Лидеров»  (информационный  порт ал  «Компании  «Империя»  —  http://www.imperia.net.ua/article10096_3.html),  имеет  на  этот  счет  иное  мнение:  «Вопрос  в  том,  в  какой  мере  стоит  возлагать  на  HR­менеджера  ответственность  за  работу  с  человеческим  капиталом.  Я,  например,  настаиваю  на  том,  что основную  часть  этой  работы  должны  делать  руководители  каждого  отдела,  а  HR­менеджер  —  помогать  им  в  этом.  На  практике, к сожалению, большинство начальников выполнять эту работу либо не способны,  либо  просто  ленятся.  В  такой  ситуации  80%  успеха  компании  зависит  именно  от  HR­  менеджеров.  Неслучайно  именно  они  являются  первыми  кандидатами  на  директорские  должности».  По мнению Александра Литягина, главы компании HRC (информационный порт ал  «Компании  «Империя»  —  http://www.imperia.net.ua/article10096_3.html),  у  профессии  HR­  менеджера  пока  еще  двойственная  природа:  с  одной  ст ороны,  эт о  прост о  специалист,  кот орый  улаж ивает   конфликт ы  меж ду  сот рудниками  и  руководит елями  компании,  а  с  другой — ст рат ег, предот вращающий возникновение подобных конфликт ов. В современной  конкурентоспособной  организации  HR­менеджмент  понимается  как  управление  важнейшими  ресурсами  компании  —  человеческими  ресурсами.  Александр  Литягин  добавляет, что HR­менеджмент — это точная наука, и цена ошибки здесь очень велика.  Ситуация начинает меняться с каждым днем. Если раньше под профессией менеджера  персонала  понимали определенного  бумажного жука,  который только  тем  и занимался,  что  расписывал  трудовые  книжки  рабочих  и  вывешивал  выговоры  и  благодарности  в  лобных  местах организаций, то теперь это нечто иное. Весной 2005 года Ассоциацией менеджеров и  консалтинговой  компанией  ACCENTURE  были  проведены  исследования  —  «Управление  ростом  и  конкурентоспособность  российских  компаний».  Один  из  главных  выводов  исследования  гласит:  рост  бизнеса  и  конкурентоспособности  российских  компаний  все  меньше  зависит  от  конъюнктуры  и  внешней  среды  и  все  больше  от  эффективности  использования  внутренних  ресурсов  компании,  главный  из  которых  —  человеческий  капит ал.  Так  считают  по  крайней  мере  72%  участников  проведенного  опроса.  Отсюда  можно  сделать  вывод,  что обычный  архивариус  не  в  силах  создать  в  организации  мощную  корпоративную  структуру,  это  дело  настоящего  профессионала,  который  должен  грамотно  владеть  не  только  основами  документооборота,  психологии  и  юриспруденции,  но  и  совершенно новыми для нас предметами.  Кто  же  занимается  на  данный  момент  профессиональной  подготовкой  дипломированных специалистов в области управления персоналом?  На  сегодняшний  день  выучиться  на  HR­менеджера  можно во  многих  вузах  Москвы.  Например,  в  Академии  народного  хозяйства  при  Правительстве  РФ,  Московском  государственном университете экономики, статистики и информатики (МЭСИ), Московской  международной  высшей  школе  бизнеса  МИР­БИС,  Российской  академии  государственной  службы и ее региональных филиалах, Академии внешней торговли (ВАВТ) и др.  В  частности  в  МГУ  им.  Ломоносова  на  факультете  государственного  управления  осуществляется  подготовка  менеджеров  по  специальности  «Управление  персоналом»  для  служб  управления  государственных  и  коммерческих  организаций,  специалистов  кадровых  агентств.  В  рамках  программы  обучения  учащиеся  осваивают  курсы  «Управление  персоналом»,  «Психология  личности»,  «Экономика  персонала»,  «Основы  кадрового консультирования», «Скрытые методы влияния в деловых коммуникациях» и т.д.  По  словам  Марины   Пантелеевой  (информационный  порт ал  «Компании  «Империя»  —  http://www.imperia.net.ua/article10096_3.html),  менеджера  по  бизнес­образованию  компании  «Макси­Персонал»,  менеджеров  по  персоналу  готовят  и  на  специальных  курсах.  Эти  курсы  опираются  на  практику  других  стран,  особенности  западного  рынка,  причем  подготовка ведется в разном объеме, по разным программам. Нередко бывает, что слушатели  курсов  вместо  необходимых  им  специальных  знаний  получают  лишь  поверхностные  сведения  о  профессии.  Чаще  всего  на  курсах  по  HR  изучают  основы  административного  и  гражданского  права,  социологию  и  социальную  психологию  предпринимательства,  весь  пакет  делопроизводства,  экономику,  бухгалтерский  учет,  методику  анализа  хозяйственной  деятельности.  По словам кадровых агентств, при подборе специалиста на должность HR­менеджера  приветствуется  базовое  психологическое,  юридическое  или  экономическое  образование.  Некоторые работодатели отдают предпочтение кандидатам со степенью MBA.  Павел  Харченко  (информационный  порт ал  «Компании  «Империя»  —  http://www.imperia.net.ua/article10096_3.html):  «Раньше  бытовало  мнение,  что  должность  менеджера  по  персоналу  должен  занимать  специалист  с  психологическим  образованием.  Сейчас это мнение считается не совсем верным, поскольку знание одной только психологии  не  позволяет  успешно  выполнять  стоящие  перед  HR­менеджером  задачи.  Помимо  психологических качеств, он должен обладать знаниями экономики, представлять динамику  развития рынка и специфику деятельности конкурентов».  По мнению Александра Литягина  (информационный порт ал «Компании «Империя»  —  http://www.imperia.net.ua/article10096_3.html),  международные  компании  на  данный  момент являются основной школой для российских HR­менеджеров. В вузах (в т. ч. и МВА­  программах) пока нет преподавателей с опытом работы в области управления человеческими  ресурсами. Если человек преподает HR, возникает вопрос — откуда он знает то, чему учит?  Он  сам  должен  был  раньше  работать  HR­директором,  либо  успешно  консультировать  крупные  компании  по  этому  вопросу.  Если  нет  возможности  поработать  в  международных  компаниях,  то  рекомендуется  штудировать  учебники  по  HR  МВА  ведущих  американских  университетов.  Современная роль HR в российских организациях  Роль  HR  в  современных  российских  компаниях  зависит  в  первую  очередь  от  представления  руководителей  компаний  о  функциях  отдела  персонала.  Поэтому  на  настоящий момент она не постоянна и не одинакова у всех организаций, где­то до сих пор на  кадровиков  возложена  функция  архивариусов,  где­то  —  надзора  и  полицмейстеров,  но  все  больше прогрессивных руководителей хотят видеть в HR современную и профессиональную  структуру.  Сегодня,  когда  отечественному  менеджменту  как  искусству  управления  новой  формации от роду насчитывается какой­то десяток лет, а «у руля» компаний в большинстве  случаев по­прежнему стоят люди, основывавшие этот бизнес, глупо ожидать, что эти «отцы­  основатели» отдадут свое детище в чужие, пусть и умелые руки.  Действительность показывает, что структура менеджмента в большинстве российских  компаний  является  продолжением  и  отражением  личности  владельцев  бизнеса.  А  сами  владельцы  и  управляющие  компаний  в  последние  годы  стали  активно  заниматься  своим  самообразованием  и  сосредоточили  свое  пристальное  внимание  на  том,  чтобы  сделать  менеджмент  в  своих  компаниях  регулярным.  В  том  числе  и  управление  человеческими  ресурсами, как его неотъемлемую часть.  Единственное,  что  не  вызывает  сомнений,  это  то,  что  компании  готовы  и  хотят  организовать у себя регулярную службу управления персоналом. Основное препятствие для  полноценного ее функционирования кроется в неверном определении задач, стоящих перед  HR­службой, и часто — неверный выбор самого управляющего человеческими ресурсами.  В качестве примера нам бы хотелось опубликовать рассказ одного из менеджеров по персоналу, который случайно стал свидетелем самодурства топ­управляющего.  Андрей  Киреев,  руководитель  департамента  персонала  ООО  «Гранада»  http://www.imperia.net.ua/article10096_3.html):  «Компания,  в  которую  я  волей  судьбы  устроился  сразу  после  института  на  место  менеджера  по  персоналу,  занималась  производством  продовольственных  товаров  повседневного  спроса,  и,  вероятно,  именно  это  держало их на плаву, в жесткой конкурентной среде они бы не просуществовали и полугода.  Генерального директора не было на месте — вероятно, проходил «курсы повышения  квалификации»  где­нибудь  на  теплых  песках  Кипра.  «Рулевым»  был  финансовый  директор  —  человек  весьма  продвинутый  в  различных  областях  современного  бизнеса,  он  и  предложил  создавать  новую  структуру,  чтобы  было  «все  как  по  учебнику».  Это  было  не  трудно,  в  течение  недели  в  штат  был  принят  психолог,  который  со  мной  должен  был  составить департамент персонала. Для организации в 240 человек двое кадровиков — вполне  логичная  ситуация.  Для  нас  была  выделена  небольшая  комната  с  новым  компьютером  и  настенным кондиционером, два стола, кресла, одним словом, все было серьезно. За неделю  работы  мы  смогли  составить  каждому  менеджеру  его  должностные  инструкции,  провести  шесть  собеседований  и  составили  план  работы  департамента  на  6  месяцев.  Одним  словом,  все, как завещали мудрые теоретики.  К  сожалению,  радость  от  любимого  дела  мы  ощущали  недолго,  через  две  недели  вернулся хозяин фирмы и сказал, что эти, извините за жаргон, ерунда и «умничества» ему не  нужны.  А  необходимо,  чтобы  был  сейф  с  «трудовыми»  и  женщина  с  каллиграфическим  почерком, а кто что должен делать и кого брать «на место», а кого не надо, он и сам может  по глазам понять».  Вот  такая  ситуация.  Сколько  людей,  столько  желаний .  Мы  в  очередной  раз  подтвердили,  что  роль  любого  структурного  подразделения  в  большей  части  диктуется  не  общепринятыми  мировыми  нормами,  а  желанием  и  интеллектуальными  возможностями  отцов­основателей.  Но  не  стоит  полагать,  что  подобная  ситуация  —  правило.  Нет.  Большинство  фирм  имеет  грамотных  топ­менеджеров,  и  кадровый  департамент  играет  ключевую  роль  в  менеджменте организаций.  Путешествуя  по  Всемирной  сети,  мы  наткнулись  на  интересную  информацию,  опубликованную на частном сайте Анны  Несмеевой .  У  неискушенного  читателя,  слушающего  стенания  современных  менеджеров  по  персоналу  со  страниц профессиональной  прессы  и  на  форумах  интернет­изданий,  поневоле  складывается  впечатление,  что  современный  российский  HR  —  существо  «униженное  и  оскорбленное», в то же время стремящееся всей душой к свету «истинного менеджмента».  Вот несколько т ипичных заблуж дений о роли современного российского HR.  На самом деле это не так (табл. 8). 50% руководителей и HR­менеджеров, принявших  участие в опросе, считают, что полномочий менеджеров по персоналу в их компании вполне  достаточно для реализации стоящих перед ними задач, 13,6% HR­менеджеров считают, что  их  полномочия  очень  широки,  и  только  9%  отвечавших  отметили,  что  в  их  компании  HR­  менеджеры практически не имеют никаких полномочий.  Результаты  опроса руководителей и HR­менеджеров  Топ  HR  Полномочия менеджеров по персоналу в компании:  Добрый  совет:  если  золотую  рыбку  положить  на  сковороду,  количество  желаний  увеличивается до пятидесяти.  50,0%  50,0%  достаточны для реализации его задач  16,7%  22,7%  часто не достаточны для решения сложных вопросов  «HR­менедж ер — эт о милое создание, главная задача кот орого сохранят ь  друж еские от ношения в компании и гасит ь конфликт ы»  На  самом  деле  задача  сохранения  благоприятного  психологического  климата  в  компании  стоит  в  списке  задач  HR­менеджера,  по  мнению  топ­менеджеров  и  самих  HR­  менеджеров, лишь на четвертом месте по значимости.  «Работ а HR­менедж ера в российской компании полност ью зависит  от  прихот ей и  На самом деле только 10% HR и 20% руководителей признают, что роль менеджера  по  персоналу  в  их  компаниях  недооценена.  40%  руководителей  твердо  уверены,  что  роль  менеджера по персоналу в компании зависит в первую очередь от уровня развития реального  менеджмента в компании.  «Типичный HR­менедж ер сегодня — эт о молодая ж енщина без специального  образования, начинавшая свою карьеру в кадровом агент ст ве»  Отнюдь.  По  мнению  опрошенных  руководителей  и  менеджеров  по  персоналу,  опыт  работы  в  кадровом  агентстве  стоит  среди  требований  к  HR  на  предпоследнем  месте,  а  вот  семь  из  десяти  руководителей  компаний  считают  наличие  специального  образования  качеством,  необходимым  HR­менеджеру  для  успешного  выполнения  порученных  задач.  К  тому же средний возраст менеджеров по персоналу перевалил сегодня за 35 лет, что вполне  соответствует среднему возрасту российского менеджера. Да и мужчин среди них не так уж  и мало — 32%.  «HR­менедж ер т ак ж е далек от  бизнеса компании, как посет ит ели зоопарка от  биологии пингвинов. То ест ь каж дый день проходят  рядом, но чт о эт о — предст авления не  Абсолютно  неверно.  Большинство  из  опрошенных  нами  руководителей  компаний  и  специалистов по управлению персоналом главным качеством, необходимым HR­менеджеру,  в один голос называют «понимание бизнес­целей компании».  По  поводу  формирования  бюджета  службы  персонала  ответы  опрошенных  руководителей и HR­менеджеров распределились следующим образом (табл. 9).  Топ  HR  Как формируется бюджет HR департамента компании?  50,0%  27,3%  формируется случайным образом  16,7%  18,2%  обсуждается на совете директоров компании  0,0%  40,9%  планируется  HR­менеджером  и  принимается  руководством  Итак,  проинспектировав  список  распространенных  заблуждений  и  опровергнув  некоторые из них, можно смело утверждать, что сегодняшний HR не похож на помесь трутня  и  салонной  собачки.  Он  призван  решать  (и  решает)  в  своей  работе  реальные  и  непростые  задачи, принося вполне ощутимую прибыль своей компании.  Если  мы  постараемся  описать  реальные  задачи  HR­менеджера  в  зависимости  от размеров компании, то выстраивается любопытная картина.  1­й этап — компания до 50 человек.  Практически все всех знают, директор набирал персонал лично, многие из них — его  хорошие  знакомые,  в  компании  поощряется  дух  «маленького,  но  сплоченного  клана»,  HR­  менеджер в курсе личных успехов и проблем каждого. Он своего рода альтер­эго директора.  С акцентом в «душевность».  Соответственно  главной  задачей  HR  становится  всячески  сохранять  и  оберегать  традиции компании и душевное равновесие сотрудников.  Особых  усилий  по  найму  и  обучению  персонала  от  HR  в  этот  момент не  требуется,  управлять ему некем, административных вопросов в компании немного.  2­й этап — компания до 150 человек.  Компания  начинает  быстро  расти.  Бизнес  развивается.  Постоянно  требуются  новые  сотрудники для освоения новых участков. Новых как по сути, так и по количеству.  На этом этапе HR приходится бросать все силы на наем нового персонала. «Вперед!  Только вперед» — вот девиз, под которым проходит его работа. Самой значительной задачей  на  этом  этапе  становится  наем  новых  сотрудников.  И  как  следствие  —  резко  возрастает  значение  обучения  вновь  принятого  персонала.  Сохранение  традиций  корпоративной  культуры и психологического климата компании никого не заботит — все силы брошены на  рост  и  развитие.  Мало  внимания  уделяется  и  способам  удержания  нового  персонала,  развитию  системы  оплаты,  мотивации.  Постепенно  возрастает  удельный  вес  административных и управленческих вопросов в структуре занятости HR.  3­й этап — компания 150—500 человек.  Этап  бурного  роста  завершен.  Теперь  главная  задача  компании  —  закрепиться  на  рынке  и  потеснить  своих  конкурентов. Рост  компании  происходит  за  счет  диверсификации  ее  услуг.  На  этом  этапе  развития  компании  резко  возрастают  требования  к  профессиональным  качествам  HR­менеджера.  И  это  понятно  —  компания  уже  велика,  и  теперь  руководство  компании  ждет  от  службы  персонала  предложений  по  повышению  эффективности  работы  сотрудников.  На  первый  план  выходят  задачи  разработки  плановой  системы  мотивации  персонала,  программы  удержания  ценных  сотрудников  (в  первую  очередь тех, кто является носителем корпоративного знания, в чье обучение были вложены  средства).  На  повестке  дня  появляется  задача  разработки  системы  оплаты  и  поощрений.  Итак,  на  этом  этапе,  продолжая  набирать  персонал,  HR­менеджер  в  первую  очередь  стремится  удержать  существующих  сотрудников  и  сделать  их  работу  максимально  эффективной.  Важно  развить  «духовную  общность»  сотрудников,  создать  у  них  ощущение  единой цели.  4­й этап — компания свы ше 500 человек.  Как  правило,  в  этот  момент  компания  становится  разветвленной  структурой,  имеет  много  подразделений,  филиалов  или  превращается  в  холдинг.  Структура  компании  усложняется, возрастает количество ступеней согласования при принятии решения, задачи и  сфера  полномочий  конкретных  работников  часто  четко  не  определены  и  пересекаются.  А  следовательно,  и  задачи  службы  персонала  головной  компании  (центрального  офиса)  претерпевают  значительные  изменения.  Вопросы  удержания  и  поощрения  конкретных  сотрудников  отходят  в  ведение  линейных  менеджеров,  в  соответствии  с  процедурой,  принятой  в  компании.  Продолжается  рост  удельного  веса  административных  задач  в  структуре  занятости  HR­менеджера.  Его  задачи  на  этом  этапе  скорее  курат орские.  Техническую работу теперь выполняют сотрудники в отдельных подразделениях. В ведении  службы  персонала  центрального  офиса  остаются  общие  вопросы.  На  этом  этапе  HR­  менеджер — скорее администратор и политик.  При  высокой  квалификации  и  высоком  уровне  доверия  к  нему  со  стороны  руководства  бизнесом  он  допускается  к  принятию  стратегических  решений  в  жизни  компании.  Анализируя  основные  задачи,  стоящие  перед  службами  персонала  компаний, хотелось бы сделать также замечание общего характера. Весьма показательным является то,  что  традиционно  на  первом  месте  среди  задач  службы  персонала  наши  респонденты  называли  наем  персонала.  При  этом  чем  ниже  респонденты  оценивали  значение  корпоративной  культуры  в  компании,  тем  выше  поднималась  в  их  ответах  необходимость  найма новых сотрудников.  Увы,  приходится  признать,  что  хотя  о  развитии  и  удержании  персонала  много  пишется  и  говорится  в  последнее  время,  в  реальной  практике  российские  компании  продолжают  экстенсивную  практику  управления  человеческими  ресурсами.  Большинство  работодателей  продолжают  придерживаться  незатейливого  принципа:  «нет  человека  —  нет  проблемы» и «работа дураков любит».  Смеем  надеяться,  действительность  не  слишком  вас  шокировала,  и  мы  морально  подготовили вас к встрече с ней. А сейчас поговорим немного о должности менеджера HR и  его существующих разновидностях более конкретно.  5.2. Кто такие HR­менеджеры  и что они делают на самом деле? Деловая памятка  для начинающего карьериста  Итак, что такое отдел кадров в современной России, мы установили, размах его задач  и различие целей тоже стали немного понятны, а вот как HR­менеджеры разделяются внутри  своей  диаспоры,  до  сих  пор  не  ясно.  Конечно,  мы  можем  представить  себе  директора  персонала,  психолога,  методиста,  но  их  должностные  обязанности  остались  за  кадром.  Попытаемся исправить упущение и продемонстрировать все известные отечественной науке  разновидности.  Для ясности и некоторой официальности возьмем в пример «Справочник профессий»  (сайт сообщества менеджеров E­xecutive.ru):  Менеджер  по  компенсациям  и  льготам:  разработка  и  внедрение  системы  компенсаций и поощрений для всех категорий сотрудников компании, системы учета оплаты  труда и ее изменений, бонусных программ.  Менеджер  по  управлению  персоналом:  разработка  программ  и  процедур  в  отношении  найма  и  условий  труда  координация  подбора  персонала,  карьерных  продвижений  и  новых  назначений  внутри  организации  подготовка  штатного  расписания  исполнение  годового  бюджета,  направляемого  на  работу  с  персоналом  оптимизация  структуры  заработной  платы  консультации  для  руководства  компании  по  всем  вопросам  трудовых отношений.  Менеджер по обучению персонала: проведение фокус­групп с персоналом компании  по  выявлению  потребностей  в  обучающих  программах  разработка  тренингов  отбор  обучающих программ сторонних разработчиков.  Менеджер  по  планированию  трудовы х  ресурсов:  определение  подходов  к  планированию  трудовых  ресурсов  (включая  занятость,  обучение  и  повышение  квалификации)  разработка  программ  поддержки  служащих  рекомендации  по  внесению  изменений  в  программы  по  трудовым  ресурсам  кадровое  обеспечение  организации  —  для  поддержки ее целей и конкурентоспособности на рынке.  Психолог  в  отделе  HR:  проведение  психологического  тестирования  и  интервью  сотрудников  при  приеме  на  работу,  сотрудничество  с  консалтинговыми  компаниями  при  разработке соответствующих методик и анализ психологического климата компании.  Top  HR  Executive:  руководство  на  уровне  всей  корпорации  совершенствованием,  внедрением, сообщением и применением подходов и программ в области трудовых ресурсов  (включая  компенсации,  пособия,  обучение  и  повышение  квалификации)  трудовые  и  личностные отношения между служащими, их занятость, безопасность труда для здоровья, и  т.п.  По  данному  списку  можно  отследить  возможное  развитие  карьеры.  Говорить  более  подробно о каждой должности не имеет смысла: как вы поняли, в современной организации все  зависит  от  желания  руководства.  Сегодня  ты  проводишь  психологические  тренинги,  а  завтра и пол протереть не грешно будет.  Ну  а  если  откровенно,  то  вот  что  говорят  о  своей  работе  молодые  специалисты  из  российских компаний:  Татьяна  Алексеева,  менеджер  по  подбору  персонала  кадрово­информационного  агентства «Персонал», Кострома (информационный порт ал «Компании «Империя» — http://  www.imperia.net.ua/article10096_3.html):  В  первую  очередь  я  хочу  обратить  внимание  на  то,  что  квалифицированных  специалистов, работающих в области HR, очень мало. Многих привлекает эта работа, многие  пробуют здесь свои силы, но остаются в профессии только единицы. Для успеха необходимо  желание  работать  именно  в  качестве  менеджера  по  персоналу,  а  это  предполагает  колоссальный труд и стремление к постоянному росту своих знаний.  Для  HR­менеджера,  на  мой  взгляд,  важны  такие  личные  качества:  высокая  работоспособность, уверенность в себе, умение работать в команде и брать ответственность  на  себя,  быстрая  обучаемость,  стрессоустойчивость,  высокая  коммуникабельность  и,  конечно, позитивное отношение к людям.  HR­менеджер  —  это  не  кадровик  старой  закалки,  занимающийся  только  делопроизводством. Сегодня он должен уметь ориентироваться на кадровом рынке, следить  за  уровнем  зарплат  для  специалистов  различной  квалификации.  Наконец,  HR­менеджеры  активно участвуют в создании корпоративной культуры своей компании.  Менеджер  по  персоналу  —  работа  очень  трудная,  нервная,  но  это  и  призвание,  и  состояние души, и большое поле для творчества.  Валентин  Б елоусов,  менеджер  по  персоналу  компании  «Диамант  Алко»  http://www.imperia.net.ua/article10096_3.html):  Моя  главная  обязанность  —  поиск  и  подбор  персонала.  Самым  сложным  и  неприятным  для  меня  является  необходимость  сообщать  человеку,  что  его  кандидатура  не  прошла конкурсный отбор или что компания больше не нуждается в его услугах.  Мой рабочий день, по сути, не нормирован. У меня он начинается в 9:00, завершается  в  19:30.  Работы  много,  и  она  разноплановая.  Ежедневно  провожу  собеседования  с  кандидатами на различные должности — в среднем, четыре собеседования в день по 30—45  минут каждое. Я согласовываю перспективные кандидатуры с различными руководителями,  авторами  заявок  на  подбор  сотрудников,  пишу  заключения  о  кандидатах,  готовлю  документы  к  оформлению  их  на  работу.  Ежемесячно  я  закрываю  от  пяти  до  шестнадцати  вакансий  в  компании,  участвую  в  кадровом  аудите,  разрабатываю  договоры  об  обучении  сотрудников, положения о дополнительной мотивации их труда, о материальной помощи им  и др.  Считаю,  что  HR­менеджеру  нельзя  останавливаться  на  достигнутом  профессиональном  уровне.  Способы  развития  каждый  выбирает  самостоятельно,  в  соответствии с собственными планами, представлениями и возможностями. Я неоднократно  участвовал  в  HR­тренингах  и  семинарах  по  актуальным  для  меня  вопросам.  Обучение  в  организациях, предоставляющих такой вид услуг, — это хорошо, но и самообучение должно  быть неотъемлемым элементом характеристики HR­менеджера.  Правда,  написано  впечатляюще?  А  еще  бы  офис  беленький,  чистенький,  компьютер  такой  маленький  на  столик,  разные  прибамбасы  на  стол  блестящие…  и  чтобы  никто  не  беспокоил! Мечтать не вредно… вредно не мечтать. Первое, что вам дадут на рабочем месте,  —  кипу  пыльных  бумаг  и  ворох  личных  дел  сотрудников,  которые  нужно  перелопатить  и  вычленить  «мертвые  души»  из  этого  списка  Шиндлера.  Не  волнуйтесь,  не  возмущайтесь,  сделайте вид, что вам безумно интересно, и вы готовы расцеловать каждую фотокарточку, а  особенно  генерального  директора,  или  сделайте  умный  вид,  что  вы в глубоком творческом процессе и ищете причину всех бед в организации7. Но не забудьте только умный вид, а не  умничать!  Потому  как  «заумных»  у  нас  сразу  по  глазам  разоблачают  (см.  выше).  Все  хорошее будет, конечно, но в перспективе…  А  поскольку  молодому  специалисту  на  стажировке  предстоит  заниматься  именно  этим,  берем  на  себя  смелость  составить  что­то  вроде  шпаргалки  по  первичному  кадровому  документообороту,  нам  она  в  свое  время  очень  пригодилась  и  помогла  избежать  лишних  «конструктивных» бесед с руководством.  Наиболее  многочисленной  является  документация,  сопровождающая  процессы  движения  кадров  на  предприятии.  Под  движением  кадров  условно  понимается  прием,  перевод и увольнение работников, предоставление отпусков, командирование.  При  приеме  на  работу  фиксируются  основные  анкетно­биографические  данные  работника,  условия  его  приема  и  оплаты  труда.  Вся  эта  информация  может  в  дальнейшем  меняться,  поэтому  к  документации,  оформляющей  процессы  движения  кадров,  можно  отнести документы об изменении анкетно­биографических данных и об изменении условий  и оплаты труда.  Прием на работу не допускает ся без предъявления трудовой книжки и паспорта. Для  военнообязанных предусмотрено также предъявление военного билета. В некоторых случаях  от  претендента  на  должность  или  рабочее  место  администрация  предприятия  имеет  право  потребовать  документ  об  образовании  или  полученной  профессии  с  указанием  разряда  (квалификации).  Основанием  приема  на  работу  является  заключенный  письменно  т рудовой  договор  (конт ракт ).  Поступающий  на  работу  пишет  личное  заявление  с  просьбой  о  приеме.  При  необходимости  заполняется  личный  листок  по  учету  кадров  (или  анкета)  и  составляется  автобиография.  Прием  на  работу  оформляет ся  приказом  по  личному  сост аву.  В  дальнейшем  заполняется  личная  карточка  Т­2  и  вносится  соответствующая  запись  в  трудовую  книжку  работника.  Перевод  на  другую  работу  осуществляется,  как  правило,  с  согласия  работника.  Основанием  для  перевода  могут  быть  личное  заявление  или  представление  о  переводе.  В  разрешенных  законом  случаях,  например,  при  производственной  необходимости,  согласия  работника  не  требуется.  При  этом  основанием  для  перевода  являются:  докладные  записки  руководителей  структурных  подразделений,  приказы  по  основной  деятельности,  акты  или  другие  документы,  фиксирующие  причины  временной  перестановки  кадров  в  связи  со  сложившейся производственной ситуацией.  Перевод на другую работу оформляется приказом по личному сост аву.  Увольнение работников предприятия производится по причинам, указанным в статьях  ТК  РФ,  на  основании  поданного  работником  личного  заявления,  или  в  связи  с  истечением  срока  действия  контракта,  заключенного  на  определенный  срок,  или  при  наличии  акта  о  нарушении трудовой дисциплины и т.д.  Увольнение работников оформляется приказом по личному сост аву.  Предоставление  отпусков  работникам  предприятия  осуществляется  в  соответствии  с  предварительно  утвержденным  графиком  отпусков.  При  необходимости  переноса  отпускного  периода  работником  должно  быть  составлено  личное  заявление  с  указанием  причин переноса.  Предоставление отпуска оформляется приказом по личному сост аву.  Командирование сотрудников предприятия, как правило, обосновывается в докладной  записке  руководителя  структурного  подразделения  (ведущего  специалиста)  и  оформляется  приказом по личному сост аву.  На экзамене студент берёт один билет — не знает. Берёт другой — тоже. Третий — та же беда... Так  четвёртый, пятый... Профессор берёт зачётку, ставит ему "3". Другие студенты возмущаются:  — Как за что... — отвечает препод, — Если что­то ищет, значит, что­то знает.

При  изменении  условий  и  оплаты  труда  работников  предприятия  могут  предварительно  издаваться  приказы  по основной  деятельности  (например,  о  реорганизации  структуры  предприятия)  или  составляться  докладные  записки  руководителей  структурных  подразделений (ведущих специалистов), а затем оформляются приказы по личному составу.  При  изменении  анкетно­биографических  данных  (фамилии,  имени,  отчества  и  др.)  работник  обязан  представить  в  кадровую  службу  документы  —  основания,  полученные  в  других  организациях  (например,  свидетельство  о  браке  с  зафиксированным  в  нем  изменением фамилии, выданное органами ЗАГС).  Таким  образом,  процедуры,  выполняемые  кадровой  службой  при  оформлении  движения  кадров,  документируются  посредством  создания  следующих  основных  документов:  приказов  по  личному  составу,  личных  заявлений  работников  предприятия,  контрактов, представлений о переводе, графиков отпусков, докладных записок, актов.  Приказы  по личному составу оформляются и ведутся строго отдельно от приказов  по  основной  деятельности.  Вместе  с  тем  обе  разновидности  приказов  оформляются  на  одинаковых  бланках.  Тексты  большинства  приказов  по  личному  составу  не  имеют  констатирующей  части  и  глагола  «Приказываю»,  как  это  принято  в  приказах  по  основной  деятельности. Поэтому кадровые приказы сразу начинаются с распорядительного действия:  принять,  назначить,  перевести,  уволить,  изменить  фамилию,  предоставить  отпуск,  командировать и т.д.  Различают  просты е  (индивидуальные)  и  сложны е  (сводные)  приказы  по  личному  составу. В индивидуальных содержится информация только об одном сотруднике, в сводных  —  о  нескольких  сотрудниках  независимо  от  того,  под  какие  управленческие  действия  они  подпадают  (прием,  перевод,  увольнение,  изменение  фамилии  и  др.).  При  составлении  сводных приказов следует учитывать, что один документ не должен содержать информацию  с  разными  сроками  хранения.  Поэтому  рекомендуется  выделять  приказы  о  предоставлении  отпусков и командировании сотрудников, которые имеют краткий (3 года) срок хранения в  отличие  от  других  кадровых  приказов,  хранящихся  75  лет.  В  индивидуальном  порядке  оформляют, как правило, приказы о поощрениях и взысканиях, учитывая их специфическую  воспитательную роль.  Каждый  пункт  приказа  по  личному  составу  должен  быть  сформулирован  в  строгом  соответствии  с  требованиями  ТК  РФ.  Постоянной  информацией  для  любого  кадрового  приказа  является  указание  распорядительного  действия  (уволить,  перевести),  фамилии  и  инициалов работника (имени и отчества полностью — при приеме на работу), должности и  структурного  подразделения  (если  предприятие  имеет  структурные  подразделения),  даты  вступления  в  силу  данного  пункта  приказа  (если  она  не  совпадает  с  датой  регистрации  приказа).

Наличие  других  сведений  в  пунктах  приказа  по  личному  составу  определяется  спецификой распорядительного действия.  При приеме на работу обязательно указывается  установленный размер оплаты труда  (оклад,  надбавка,  индексация,  тарифная  ставка)  и,  при  необходимости,  условия  приема:  временно (с... по...), с испытательным сроком (его продолжительность) и т.п.  При  переводе  на  другую  работу —  новая  должность  и  подразделение,  вид  перевода  (для временных переводов — с указанием продолжительности), причина перевода (в полном  соответствии с требованиями ТК РФ), изменение оплаты труда (если оно возникает).  При увольнении — причина увольнения, согласно статьям ТК РФ.  При  предоставлении  отпуска  —  его  вид,  продолжительность,  даты  начала  и  окончания.  При  командировании  —  дата  и  продолжительность  командировок,  место  направления, наименование предприятия.  Каждый  пункт  приказа  по  личному  составу  должен  заканчиваться  ссылкой  на  письменное основание данного распорядительного действия.  Приказы по личному составу, согласно ТК РФ, доводятся до сведения работников под расписку. Визы ознакомления работников могут располагаться либо непосредственно после  текста каждого пункта приказа, либо после подписи руководителя предприятия.  Проект  приказа  по  личному  составу  обычно  согласовывается  со  следующими  заинтересованными  должностными  лицами:  с  главным  бухгалтером,  юрисконсультом,  с  руководителями  структурных  подразделений,  работники  которых  упоминаются  в  приказе.  Предусмотрено  обязательное  визирование  приказов  по  личному  составу  руководителем  кадровой  службы  (в  небольших  организациях  —  работником,  ответственным  за  ведение  кадровой документации).  Приказы  по  личному  составу  обязательно  регистрируются  (отдельно от  приказов  по  основной  деятельности).  В  качестве  регистрационной  формы  используют  книгу  (журнал)  регистрации  (при  сравнительно  небольшом  количестве  кадровых  приказов,  издаваемых  в  течение календарного года) или регистрационные карточки (при больших массивах приказов  для удобства справочно­поисковой работы).  В  регистрационной  форме  указываются:  дата  и  номер  приказа,  содержание,  кем  подписан приказ.  С  учетом  различий  в  сроках  хранения  приказов  по  личному  составу  рекомендуется  индексировать  (нумеровать)  их  по  следующему  правилу.  К  порядковому  номеру  кадрового  приказа  добавляется  буквенное  обозначение,  чтобы  отличить  его  по  номеру  от  приказа  по  основной деятельности. Целесообразно ввести разные буквенные обозначения для разных по  содержанию  кадровых  приказов,  например:  №  28­к  —  приказ  о  движении  кадров  (прием,  перевод,  увольнение,  изменения  кадровой  информации),  №  12­км  — о  командировании,  №  45­о — об отпуске, № 32­п — о поощрении.  Информация,  содержащаяся  в  приказах  по  личному  составу  (сведения  о  работе  и  поощрениях), фиксируется в трудовых книжках работников.  Личное  заявление  работника  о  приеме,  переводе  или  увольнении  пишется,  как  правило,  от  руки,  в  произвольной  форме  или  на  трафаретном  бланке,  разработанном  на  предприятии.  В  заявлении  указываются:  наименование  структурного  подразделения,  наименование  вида  документа,  дата,  адресат  (должность,  фамилия,  инициалы  руководителя  предприятия),  текст,  личная  подпись,  расшифровка  подписи.  В  дальнейшем  на  заявлении  проставляется резолюция руководителя и отметка об исполнении документа и направлении  его в дело.  Трудовой контракт, как письменная форма трудового договора между работником и  администрацией в лице руководителя предприятия, должен иметь следующие обязательные  реквизиты:  название  вида  документа,  дата,  индекс,  место  составления,  текст,  подписи,  печать. Контракт составляется в двух подлинных экземплярах, один из которых остается на  предприятии, а другой хранится у работника.  Представление  о  переводе  имеет  унифицированную  форму  и  включает  реквизиты:  наименование  структурного  подразделения,  название  вида  документа,  дату,  индекс,  место  составления, адресат, резолюцию, заголовок к тексту, текст, подпись, визы. Представление о  переводе  готовится  руководителем  структурного  подразделения,  адресуется  руководителю  предприятия,  согласовывается  с  заинтересованными  лицами.  Руководитель  предприятия  после  рассмотрения  представления  проставляет  резолюцию,  на  основании  которой  в  дальнейшем  готовится  приказ  о  переводе.  В  тексте  представления  должна  быть  отражена  оценка производственной деятельности работника и обоснованы причины перевода.  Очередность  ежегодных  отпусков  работников  предприятия  отражается  в  графике  отпусков  — документе, закрепляющем распределение очередных отпусков на предстоящий  календарный  год.  На  крупных  предприятиях  графики  отпусков  составляются  в  каждом  структурном подразделении, а затем кадровой службой готовится сводный график для всего  предприятия.  РАЗДЕЛ III. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК СИСТЕМА:

ГЛАВА  6.  СИСТЕМА  УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ  В  ОРГАНИЗАЦИИ: 

ОСНОВНЫ Е СОСТАВЛЯЮЩ ИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ 

6.1.  Понятие  системы   управления  персоналом  и  основны е  классификации  компонент данной системы  Система  управления  персоналом  —  это  совокупность  принципов,  функций,  методов, технологий и конкретных процедур работы с объектами управления персоналом.  Проанализировав  различные  точки  зрения  на  структуру  системы  управления  персоналом,  мы  выявили  пять  подходов,  по­разному  классифицирующих  компоненты  системы управления персоналом. Рассмотрим эти подходы каждый в отдельности.  Первы й  подход.  Все  элементы  системы  управления  персоналом  подразделяются  на  три блока:  1) кадровое планирование, отбор и набор персонала  2) обучение, карьерный менеджмент  3)  технологии  рационального  использования  персонала,  включающие,  в  частности,  технологии мотивации, стимулирования и оценки персонала, а также формы нормирования  труда.  Второй  подход.  Система  управления  персоналом  рассматривается  на  двух  управленческих уровнях: общем и линейном.  Общее  руководство  затрагивает  организационные  вопросы  в  целом,  а  также  управление производственными и функциональными подразделениями.  Управление  на  линейном  уровне  захватывает  следующие  сферы,  каждую  в  отдельности:  1) кадровое планирование и маркетинг персонала  2) наем и учет персонала  3) система трудовых отношений  4)  развитие  персонала:  обучение,  переподготовка,  повышение  квалификации,  адаптация новых работников  5) мотивация, нормирование трудовых процессов, системы и формы оплаты труда  6)  социальное  развитие:  жилищно­бытовое  обслуживание,  организация  питания,  формирование здорового образа жизни  7) организационная структура: составление штатного расписания, правовые вопросы  8)  внутрикорпоративная  культура  и  фирменный  стиль.  Третий  подход.  В  основе  лежит представление системы управления персоналом с организационной точки зрения, т.е.  система  управления  персоналом  —  это  совокупность  организационных  структур,  выполняющих  функции  управления  персоналом:  руководитель,  служба  кадров  и  другие  структуры.  В  связи  с  этим  выделяют  кадровое,  нормативно­методическое,  делопроизводственное,  организационное,  информационное,  материально­техническое  обеспечение  управления  персоналом.  Данные  типы  обеспечения  системы  управления  персоналом  описаны  нами  в  параграфе  2.4  «Предмет   и  общее  определение  управления  персоналом»  в  виде  критериев  сфер  пересечения  взаимоотношений  объекта  и  субъекта  управления персоналом.  Четверты й  подход.  Известно,  что  роль  системы  управления  персоналом  в  организации в целом определяется тремя аспектами:  1) набор выполняемых функций HR­менеджера или кадровой службы  2)  статус  данного  направления  деятельности  в  организации,  уровень  его  институционализации  3)  участие  в  принятии  решений  общеорганизационного  характера  представителей системы управления персоналом.  Относительно  рассматриваемого  подхода  все  три  аспекта  сведены  к  минимуму,  а  именно: к работе с кадрами на уровне документационного и бухгалтерского учета.  Пяты й  подход.  Система  управления  персоналом  понимается  как  цикл  взаимосвязанных  процессов,  управляемых  либо  представителями  руководства  компании,  либо  конкретным  HR­менеджером  (менеджерами),  либо  службой  управления  персоналом,  либо  иными  специалистами,  уполномоченными  на  то  руководством  организации.  Данный  подход  представляется  нам  оптимальным  и  наиболее  точным,  отвечающим  современным  требованиям, предъявляемым к системе управления персоналом во всем мире.  Цикл  взаимосвязанных  процессов  по  управлению  персоналом  в  организации  представим в виде следующей схемы (рис. 1).  Адаптация персонала  Рекрутмент (набор,  Маркетинг персонала  Обучение персонала и  Оценка и аттестация  Карьерный  6.2. Система управления персоналом как цикл взаимосвязанны х процессов  В предыдущем параграфе мы представили схему системы управления персоналом как  цикл  взаимосвязанных  процессов.  Разберем  более  подробно  каждое  из  звеньев  данного  цикла.  Кадровая политика  — это генеральное направление кадровой работы, совокупность  наиболее важных, принципиальных ее основ. Суть ее — чет кое определение целей работ ы с  Рис. 1. Система управления персонала как цикл  кадрами на данном от резке времени и в перспект иве.  Говоря о системе работы с кадрами, необходимо учитывать государственную систему  в  государственном  секторе  и  систему  негосударственных  организаций  (акционерных,  частных,  общественных).  Государственная  система  работы  с  кадрами  юридически  регламентирована.  В  негосударственных  организациях  порой  вообще  нет  оформившихся  систем  работы  с  кадрами,  и  здесь  нередко  применяют  то,  что  рекомендовано  в  государственных,  а  значит,  не  способствует  реализации  преимуществ  негосударственных  структур.

Кадровое  планирование  —  это  целенаправленная  деятельность  организации  по  подготовке  кадров,  обеспечению  пропорционального  и  динамического  развития  персонала,  расчету  его  профессионально­квалифицированной  структуры,  определению  общей  и  дополнительной потребности в персонале и контролю за его использованием.  К целям кадрового планирования относятся:  1)  обеспечить  организацию  работниками  нужной  квалификации  и  в  требуемом  объеме  2) по максимуму использовать потенциал своего персонала  3) уметь предвидеть проблемы, возникающие из­за возможного избытка или нехватки  персонала.  Кадровое планирование, как правило, проходит три стадии.  1.  Анализ  общего  состояния  организации  и  ее  подразделений  относительно  обеспеченности человеческим ресурсом.  2. Выявление перспективной потребности в персонале.  3.  Определение  текущей  потребности  в  персонале  при  учете  имеющихся  кадров  в  организации.  Формирование кадрового резерва  — элемент системы управления персоналом, про  важность  которого  часто  просто  забывают.  Кадровый  резерв  мы  будем  рассматривать  на  двух  уровнях:  внутриорганизационном  и  внеорганизационном.  В  первом  случае  кадровый  резерв  —  это  потенциально  активная  и  подготовленная  часть  персонала  организации,  способная  замещать  вышестоящие  должности,  а  также  это  часть  персонала,  проходящая  планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Во втором  случае  кадровый  резерв  представляет  собой  совокупность  кандидатов  на  вакантное  место,  которые  не  являются  работниками  организации,  однако  принимают  участие  во  многих  проектах компании, в том числе и в обучающих программах с такими людьми организация  работает  как  с  потенциальными  работниками  и  поэтому  заинтересована  в  их  знаниях,  умениях и навыках.  Внутриорганизационный  резерв  кадров  неразрывно  связан  с  такими  понятиями,  как  выдвижение и ротация.  Вы движение — назначение работника на новую, более высокую должность. Важное  значение  имеет  назначение  работника  из  категории  специалистов  в  категорию  руководителей.  Ротация  —  это  перемещение  работника  по  горизонтали  в  отличие  от  выдвижения,  где оно происходит по вертикали.  Вы движение  и  ротация  —  это  перемещение  работников  внутри  системы  управления.  Предварительное  пребывание  работника  в  резерве  служит  подготовкой  к  выдвижению и ротации.  За кадровым планированием и формированием кадрового резерва следует маркетинг  персонала, который можно определить как вид управленческой деятельности, направленной  на долгосрочное обеспечение организации человеческими ресурсами.  Весомым  блоком  системы  управления  персоналом  является  рекрутмент.  В  состав  этого  блока  входят:  набор,  отбор  (селекция)  и  наем  (процедура  приема  на  работу).  Набор  заключается  в  том,  что  на  определенное  рабочее  место  претендует  некая  совокупность  кандидатов,  с  которыми  проводится  работа  по  их  поиску,  регистрации,  а  также  информированию о  вакантной  должности и организации  в  целом.  Набор можно  сравнить  с  процедурой  приема  документов  от  абитуриентов,  поступающих  в  то  или  иное  учебное  заведение.  Отбор  предполагает  проведение  своего  рода  состязательных  мероприятий,  для  того чтобы выбрать лучшую кандидатуру на вакантную должность. Отбор очень близок по  своему  содержанию  к  процедуре  вступительных  экзаменов  в  вуз.  Наем  —  заключительная  фаза  рекрутмента,  основной  задачей  которой  является  юридическое,  документационное  и  бухгалтерское оформление нового сотрудника на работу. Наем похож на выдачу студентам  первого курса студенческих билетов и зачетных книжек.  Адаптация  персонала  —  это  включение  работника  в  новую  для  него  производственную  и  социально­психологическую  среду  организации  усвоение  работником  производственных  механизмов  и  условий,  а  также  норм  трудовой  деятельности  и  общеорганизационных ценностей формального и неформального характера.  На  обучение  и  повышение  квалификации  своих  сотрудников  и  кадрового  резерва  организации  в  странах  с  рыночной  экономикой  затрачивают  огромные  средства.  Необходимость в обучении и повышении квалификации определяют исходя из собственных  пожеланий и потребностей фирмы. Компании стремятся осуществить программы подготовки  менеджеров,  сочетая  обучение  с  практическим  опытом  работы,  чтобы  молодые  профессионалы через 5­10 лет могли занять руководящую должность. Это один из способов,  основанных  на  принципе  нематериальной  мотивации,  повышения  заинтересованности работника  в  своем  труде.  Используются  также  и  формы  материального  стимулирования  обучения и повышения квалификации.  Оценка  кадров  (в  том  числе  и  аттестация  персонала)  —  одна  из  важнейших  проблем, которая пронизывает всю систему работы с кадрами — подбор, учебу, мотивацию  деятельности.  Оценка  работника  —  это  оценка  итогов  его  работы.  Система  оценки  хозяйственных  кадров  включает  следующие  группы  проблем:  содержание  оценки  (оценка  результатов  труда,  самого  труда  и  работника)  методы  оценки  (как  выявить  оцениваемые  признаки и измерить их) процедуру оценки.  Карьерны й  менеджмент  —  это  процесс  управления  продвижением  по  службе  или  профессии.  Выделяют  два  основных  вида  карьеры  (служебно­профессионального  продвижения): профессиональную и внутриорганизационную.  Мотивация  и  стимулирование  персонала  необходимы  организации,  как  воздух  и  вода человеку. Это «топливо», благодаря которому люди ходят на работу и выполняют свои  рабочие функции с разной степенью эффективности, которая в частности зависит от объемов  и качества данного «топлива».  Выработка определенных норм, принципов, стандартов, организационных элементов,  иерархических  структур,  моделей  поведения  и  функционирования  организации  как  на  общем,  так  и  на  индивидуальном  уровне  составляет  процесс  нормирования  трудовой  деятельности.  Вы свобождение работников  — обязательный компонент подбора кадров, так как он  создает  вакансию.  Высвобождение  персонала  представляет  собой  увольнение  или  отстранение  от  работы  на  длительный  срок  одного  или  большого  числа  работников  по  причине  экономического,  структурного  и  технологического  характера  с  целью  уменьшения  количества занятых, либо изменения их профессионально­квалификационного состава.  Для  успешного  управления  человеческими  ресурсами  принципиально  важны  как  внимание ко всем человеческим ресурсам организации, так и забота о кадрах управления как  части  этих  ресурсов.  Не  меньшее  значение  для  результатов  имеет  и  ведущее  звено  кадров  управления — руководитель.  6.3. Оценка эффективности и этика управления персоналом  Ультрамодным  в  современном  топ­менеджменте  является  примерно  такой  вопрос,  обращенный к представителям более низких уровней менеджмента: «Какова эффективность  от  реализации  X­мероприятий?».  К  X­мероприятиям  относятся  различные  проектируемые  акции  в  сфере  производства,  управления  персоналом,  маркетинга,  паблик  рилейшнз,  инноваций  и  т.д.  Эта  своеобразная  «мода»  пришла  на  смену  требованиям  досконально  описывать  финансовую  стоимость  и  обоснованность  планируемых  X­мероприятий.  И  в  первом, и во втором случае каждому руководителю следует учитывать тот факт, что во всей  совокупности  X­мероприятий  всегда  найдутся  такие,  эффективность  и  финансовую  стоимость которых просчитать и спрогнозировать невозможно. Такие мероприятия есть и в  системе  управления  персоналом.  Огромное  количество  подобных  мероприятий  —  в  сфере  новых технологий и пиара (в том числе и внутрикорпоративного).  Почему  мы  говорим  об  этом  в  данной  книге?  Часто  бывают  такие  ситуации,  когда  HR­менеджер как бы «зажат в тиски»: руководитель предприятия требует от него сотворить  практически  чудо  —  рассчитать  эффективность  планируемых  мероприятий,  среди  которых  есть  как  раз  такие  X­мероприятия,  эффективность  которых  просто  не  просчитывается  изначально,  независимо  от  профессионализма  HR­менеджера.  Что  делать  HR­менеджеру  в  данной ситуации? Постараться аргументированно объяснить непосредственному начальнику  невозможность оценки эффективности того или иного планируемого мероприятия.  Аргументация  в  данном  случае  основывается  на  безупречном  знании  теоретических  основ  оценки  эффективности  управления  персоналом.  Кратко  изложим  эти  теоретические  основы.

Важным  является  то,  что  отсутствуют  общепринятые  методики  оценки  эффективности  управления  персоналом,  нет  форм  количественной  отчетности,  в  которых  проводилась  бы  оценка  эффективности  управления  персоналом  в  чистом  виде.  В  оценке  эффект ивност и  управления  персоналом  большое  значение  имеет  изучение  факторов,  влияющих  на  мотивацию  персонала.  Условием,  оказывающим  влияние  на  адекватность  оценки  эффективности,  является  точность  статистических  данных,  правильно  организованный  сбор  информации.  Интерес  представляет  выявление  основных  факторов,  влияющих на эффективность управления персоналом, рост которых следует стимулировать в  первую очередь.  Проблемы   повы шения  эффективности  управления  персоналом  имеют  свои  особенности для разных групп управленческих работников:  1)  руководителей  2)  специалистов  3)  технических служащих.  Но в то же время у них много общего, поскольку, в конечном счете, большинство из  этих проблем так или иначе связаны, с одной стороны, со спецификой того или иного вида  предприятия с присущими ему производственными процессами и, с другой стороны, — с той  реальной экономической ситуацией, которая формирует «внешнюю среду» предприятия.  Не  менее  значимы  проблемы  низового  звена  персонал­менеджмента,  имеющие  свои  аспекты  и  особенности.  «Важным  моментом  в  их  оценке  является  то,  что  по  своему  менталитету  и  ролям  низшие  менеджеры  принадлежат  к  управляющим,  и  наоборот,  положение  способствует  тому,  что  их  психология  приближается  к  рабочим.  Такая  двойственность  положения  в  фирме  часто  приводит  таких  руководителей  к  стрессовому  состоянию» .  Проблемы  в  области  управления  персоналом  и  повседневная  работа  с  кадрами,  по  оценке  специалистов,  в  ближайшей  перспективе  будут  постоянно  находиться  в  центре  внимания руководства. В будущем с развитием научно­технического прогресса содержание  и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.  Таким  образом,  эффективная  система  управления  персоналом  —  это  не  только  высокая  результативность  производства,  но  и  всесторонняя  социальная  защищенность  человека,  благоприятный  морально­психологический  климат,  комфортные  условия  труда,  широкие  возможности  для  самореализации  личности.  В  конечном  счете  —  это  высокое  качество жизни, что полностью совпадает с главными устремлениями человека.  Мечта  каждого  руководителя  такова:  чтобы  работники  его  фирмы  работали  эффективно и с полной отдачей сил. Но на пути решения этой задачи существует множество  препятствий,  как  объективных,  связанных  с  действием  внешних  сил,  так  и  субъективных.  Субъективные  препятствия  выражаются  в  ошибочных  установках  и  приоритетах,  в  ряде  заблуждений, присущих руководителям в отношении работы с персоналом, таких, например,  как недопонимание значимости такой работы.  Мы  согласны  с  СВ.  Андреевы м,  который определил,  что общие  подходы   к  оценке  эффективности управления персоналом состоят в следующем:  l  эффективность  современного  предприятия  определяется  в  первую  очередь  производительностью труда руководителей разных уровней  l  производительность  труда  рассматривается  как  степень  эффективности  выполнения  некоторых  конкретных  операций,  решения  локальных  задач,  стоящих  перед  данной  l  цели  каждого  подразделения,  группы  согласуются  с  общими  стратегическими  задачами предприятия  l  организацию труда и систему мотивации конкретной группы работников необходимо  привязывать к общим результатам деятельности предприятия  Этот вопрос поднимала Розанова В.А. в ст. «Трудности управления и их психологические причины» //  Управление персоналом, 1997, № 3. С. 33—38.