«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ:  ПОРТФЕЛЬ  НАДЕЖ НЫ Х ТЕХНОЛОГИЙ  Учебно­практ ическое пособие  Москва, 2008 Издание подготовлено при содействии  Агентства деловой литературы  Ай Пи Эр Медиа  Авторы :  Мелихов  ...»

Мелихов Ю.Е., Малуев П.А. 

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: 

ПОРТФЕЛЬ 

НАДЕЖ НЫ Х ТЕХНОЛОГИЙ 

Учебно­практ ическое пособие 

Москва, 2008

Издание подготовлено при содействии 

Агентства деловой литературы  «Ай Пи Эр Медиа» 

www.iprmedia.ru 

Авторы : 

Мелихов  Юрий  Евгеньевич  —  занимается  планированием,  программированием  и 

проведением рекламных, PR­ и промо­кампаний, коммерческим продюсированием. Является  экспертом  в  области  брендинга,  продолжительное  время  работал  в  области  финансового  сектора, в области управления персоналом. Разработал систему «Right!», заключающуюся в  разработке консолидированных стандартов маркетинговой и кадровой политики, автор ряда  книг,  в  том  числе  лидера  продаж  «Менеджер  русской  мафии»,  множества  статей  в  популярных деловых периодических изданиях.  Малуев  Павел  Александрович  —  в  настоящее  время  является  преподавателем  дисциплин  «Антикризисное  управление»  и  «Связи  с  общественностью»  в  МГУ,  работал  бренд­менеджером крупного российского холдинга.  Мелихов  Ю.Е.,  Малуев  П.А.  Управление  персоналом:  портфель  надежны х  технологий:  Учебно­практическое  пособие.  —  М.:  Издательско­торговая  корпорация  «Дашков и К°», 2008. — 344 с.  Данная книга уникальна сочетанием адаптированной теоретической базы и большим  практическим опытом российских HR­менеджеров. В простой и доступной форме изложены  оригинальные находки в области управления персоналом отражены классические ошибки и  огромные  провалы  управленцев  широко  представлены  инновационные  находки  в  современной HR­мотивации.  Практическая  часть  книги  содержит  кейсы,  предлагаемые  некоторыми  российскими  HR­службами и кадровыми агентствами.  Книга  может  служить  пособием  для  подготовки  менеджеров  в  высших  учебных  заведениях  по  специальности  «управление  персоналом»,  а  также  будет  полезна  HR­  менеджерам, руководителям организаций и всем интересующимся данной проблематикой.  © Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев, 2008  © ООО «Ай Пи Эр Медиа», 2008  © ИТК «Дашков и К°»,  Содержание  Предисловие  Раздел  I.  Теоретические  основы   управления  персоналом:  генезис,  понятие,  объект, предмет, принципы, цели, задачи, функции, методы  Глава  1.  Зарождение  и  развитие  науки  управления  персоналом  в  процессе  эволюции теорий менеджмента  1.1. Школа научного управления: Фредерик Тейлор, Фрэнк и Лилия Гилбрет  1.2. Административная (классическая) школа управления: Анри Файоль, Макс Вебер  1.3.  Школа  человеческих  отношений  (неоклассическая  школа  управления):  Элтон  Мэйо и Мэри Паркер Фоллетт  1.4.  Поведенческая  школа  (бихевиористические  теории):  «пирамида  потребностей»  Абрахама Маслоу, теории «X» и «Y» Дугласа Мак­Грегора и теория «Z» Уильяма Оучи  1.5. Школа науки управления (количественная школа)  Глава 2. Понятие, объект, субъект и предмет управления персоналом  2.1. Подходы к определению понятия управления персоналом  2.2. Объект управления персоналом  2.3. Субъект управления персоналом  2.4. Предмет и общее определение управления персоналом  Глава 3. Принципы, цели, задачи, функции и методы  управления персоналом  3.1. Принципы управления персоналом  3.2. Цели и задачи управления персоналом  3.3. Функции и методы управления персоналом  Раздел II. Место, статус и роль управления персоналом в организации  Глава  4.  Влияние  факторов  внешней  и  внутренней  среды   организации  на  процессы  управления персоналом  4.1.  Воздействие  факторов  внешней  среды  организации  на  процессы  управления  персоналом  4.2.  Внутренняя  среда  организации  —  основное  поле  деятельности  специалиста  по  управлению персоналом  Глава 5. Служба управления персоналом или HR­менеджер?  5.1.  Кадровая  служба  в  современной  российской  организации:  особенности  и  пути  развития  5.2. Кто такие HR­менеджеры и что они делают на самом деле? Деловая памятка для  начинающего карьериста  Раздел III. Управление персоналом как система: технологии и кейсы  Глава  6.  Система  управления  персоналом  в  организации:  основны е  составляющие и оценка эффективности  6.1.  Понятие  системы  управления  персоналом  и  основные  классификации  компонентов данной системы  6.2. Система управления персоналом как цикл взаимосвязанных процессов  6.3. Оценка эффективности и этика управления персоналом  Практикум 1  Глава  7.  Б азовы е  элементы   кадровой  политики:  стратегическое  кадровое планирование, формирование кадрового резерва, маркетинг персонала  7.1. Стратегическое планирование потребностей в кадрах  7.2. Формирование кадрового резерва: технологический аспект  7.3. Маркетинг персонала  Практикум 2  Глава  8.  Набор,  отбор  (селекция)  и  наём  персонала:  технологии  рекрутмента  и  практические советы  8.1. «Сами» или с помощью рекрутинговых агентств?  8.2. Набор персонала и рекрутинговая селекция  8.3. Безопасность рекрутинга  8.4. Практические советы  Практикум 3  Глава 9. Адаптация персонала: типология, программирование и технологии  9.1. Понятие и типология адаптации персонала  9.2. Этапы адаптации персонала и виды адаптационных программ  9.3. Адаптационные технологии (методы, процедуры)  Практикум 4  Глава 10. Обучающие технологии в сфере управления персоналом  10.1. Классификация видов обучения  10.2. Обучающие технологии и кейсы к ним  10.3. Значение системы обучения в организации для молодых специалистов  Практикум 5  Глава 11. Оценка и аттестация кадров  11.1. Понятие и типология оценки персонала  11.2. Технологии оценки персонала  Практикум 6  Глава 12. Карьерный менеджмент и служебно­профессиональное продвижение  12.1. Основные виды карьеры: профессиональная и внутриорганизационная  12.2. Карьерный менеджмент: что это?  Практикум 7  Глава  13.  Мотивация  и  стимулирование  персонала,  формирование  внутрикорпоративного  духа:  технологии  административного,  экономического,  психологического, информационного и коммуникативного воздействия  13.1.  Тайны  эффективной  мотивации  и  результативного  стимулирования  персонала:  новое и хорошо забытое старое  13.2.  Внутрикорпоративная  (организационная)  культура,  фирменный  стиль  организации, BTL­акции: «золотые» технологии внутреннего PR  Практикум 8  Глава 14. Нормирование, оплата и дисциплина труда  14.1.  Оплата  труда:  виды  (основная  и  дополнительная),  формы  (сдельная,  повременная), системы заработной платы  14.2. Нормирование труда  14.3. Организационная дисциплина  Практикум  Глава 15. Конфликтны е ситуации: причины, методы  разрешения  15.1. Причины возникновения конфликтов в организации  15.2. Основные стили поведения HR­менеджера в конфликтной ситуации  15.3. Методы разрешения конфликтных ситуаций  Практикум 10  Глава  16.  Вы свобождение  персонала:  основания  прекращения  трудового  договора, оптимизация процесса увольнения и его последствий  16.1. Высвобождение персонала: проблема или импульс к развитию  16.2. Основания прекращения трудового договора  16.3.  Технологии  поддержки  высвобожденного  персонала  и  налаживания  благоприятной  рабочей  атмосферы  в  организации  после  увольнения  части  персонала  (или  отдельного работника)  Практикум 11  Литература

ПРЕДИСЛОВИЕ 

В  данном  издании  мы  представили  теоретический  материал,  необходимый  для  изучения вопросов, связанных с управлением персоналом, рассмотрев различные подходы и  теории,  цели,  задачи,  функции  и  методы  управления  персоналом,  а  также  место  и  роль  управления  персоналом  в  организации.  Большую  часть  книги  мы  посвятили  рассмотрению  системы  работы  с  персоналом  в  организации:  кадровой  политики,  подбора,  адаптации,  оценки,  обучения,  мотивации  и  стимулирования  персонала,  нормирования  и  оплаты  труда,  карьеры и высвобождения персонала.  Для  освещения  практической  стороны  вопроса  управления  персоналом  мы  собрали  уникальный  опыт  практикующих  менеджеров  по  персоналу  различных  отраслей  и  всевозможных  организаций,  начиная  от  небольшого  магазина  и  заканчивая  огромными  телекоммуникационными  компаниями.  Материал  собирался  из  различных  источников:  личные  беседы  и  выездные  мастер­классы,  подслушанные  разговоры  на  выставках  и  фуршетах,  специализированная  пресса,  «незаметные»  умные  книги  и  Интернет.  Мы  предлагаем  вам  ознакомиться  с  опытом  практикующих  HR­менеджеров,  реальными  проблемами  и  методами  их  решения,  раскрываем  некоторые  профессиональные  секреты  с  той целью, чтобы помочь вам в изучении теории и использовать полученную информацию в  будущей практической деятельности.  Самые необычайные и эффективные методы стимулирования персонала предложены  в  главе,  посвященной  данной  проблематике.  Это  действительно  наша  гордость  —  его  мы  собирали очень долго и всевозможными способами, дабы донести их до вашего внимания.  Начало книги посвящено классике управления. Это никогда не мешает. Классическая  школа  является  базисом  для  современного  института  персонала.  В  будущем,  по окончании  вуза  и  став  практикующим  специалистом,  помните:  если  в  вашей  организации  появляются  какие­то, казалось бы непреодолимые трудности — обратитесь к старым книгам, иногда они  скрывают  в  себе  ответы  на  многие  вопросы. Не  забывайте  классиков,  прошлое  надо  чтить.  Даже если прошлое — это всего лишь пена оставляемая после себя огромным и неумолимо  быстрым кораблем под названием «жизнь».  Наука  «управление  персоналом»  начала  формироваться  на  стыке  XIX  и  XX  вв.  100  лет  —  это  приличный  отрезок  времени,  для  того  чтобы  успела  сформироваться  не  только  теория,  но  и  самостоятельная  сфера  практической  деятельности.  Уважающая  себя  организация  не  пренебрегает  сегодня  одним­тремя  HR­менеджерами.  И  это  приносит  ей  реальную пользу в виде эффективной и слаженной работы всего персонала организации.  Всего вам наилучшего, дорогие друзья!

РАЗДЕЛ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: 

ГЕНЕЗИС, ПОНЯТИЕ, ОБ ЪЕКТ, ПРЕДМЕТ, ПРИНЦИПЫ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ,  ГЛАВА  1.  ЗАРОЖ ДЕНИЕ  И  РАЗВИТИЕ  НАУКИ  УПРАВЛЕНИЯ 

ПЕРСОНАЛОМ В ПРОЦЕССЕ ЭВОЛЮЦИИ ТЕОРИЙ МЕНЕДЖ МЕНТА 

1.1. Ш кола научного управления: Фредерик Тейлор, Фрэнк и Лилия Гилбрет  Еж ели людей по работ е ценит ь, т огда лошадь лучше всякого человека.  Во  введении  мы  уже  отметили,  что  наука  управления  персоналом  начала  формироваться  на  стыке  XIX  и  XX  вв.  Теоретической  основой  для  данного  научного  процесса послужила школа научного управления, в рамках которой и исследовались многие  вопросы, которые сегодня принято относить к системе управления персоналом. Дальнейшее  развитие  науки  управления  персоналом  вплоть  до  середины  1980­х  гг.  было  неразрывно  связано  с  процессом  эволюции  основных  теорий  менеджмента,  а  само  управление  персоналом рассматривалось в качестве одной из функций общего менеджмента.

  Сегодня все больше и больше авторов склоняются к тому, что управление персоналом  — это скорее не функция менеджмента, а самостоятельная управленческая система особого  типа.  Однако вернемся к школе научного управления. Толчком к развитию научной мысли  о процессах управления послужила так называемая Пятая управленческая революция (конец  XIX  –  начало  XX  вв.),  основными  результатами  которой  явились:  формирование  крупных  иерархических  структур,  разделение  управленческого  труда,  введение  норм  и  стандартов,  установление  должностных  обязанностей  и  ответственности  класса  управленцев.  В  этих  достаточно  непростых  условиях  и  сложилась  первая  «серьезная»  школа  менеджмента  —  школа научного управления.  Идеологом и родоначальником данной школы является Фредерик Тейлор. В основу  своей  теории  научного  управления  Тейлор  заложил  три  принципиальных  положения:  рационально­организованный  т руд  рабочих  наличие  формальной  ст рукт уры  организации  поиск механизмов сот рудничест ва управляющего и управляемого.  Максимальный  уровень  производительности  труда  рабочих  —  вот  основной  объект  исследования и цель Тейлора, для достижения которой он разработал оптимальные методы  выполнения  трудовых  операций.  По  сути,  управление  персоналом  по  Тейлору  сводится  к  управлению трудом рабочих с целью максимизации его производительности исключительно  на  основе  ускорения  и  совершенствования  производственно­технического  процесса.  В  этих  условиях система заработной платы приняла строго индивидуальный, дифференцированный  характер в зависимости от выполнения установленных норм (система прямой сдельщины).  Именно  эта  сторона  учения  Тейлора  нашла  широкое  применение  на  промышленных  предприятиях.  Положение  же  о  сотрудничестве  между  администрацией  и  рабочими  и  равномерное  распределение  ответственности  между  ними,  как  отмечал  сам  Тейлор,  достигнуты не были.  Значительный вклад в становление школы научного управления внесли также Фрэнк  и  Лилия  Гилбрет,  которые  в  начале  1900­х  годов  начали  изучать  рабочие  операции,  используя кинокамеру и микрохронометр.  Важным  вкладом  этой  школы  в  теорию  управления  персоналом  было  систематическое  использование  технологий  стимулирования  с  целью  обеспечения  заинтересованности  работников  в  повышении  производительности  их  трудовой  деятельности.  Основные  идеи  представителей  данной  школы  менеджмента  относительно управления  персоналом  в  комплексном  виде  представлены  в  общих  принципах  управления, сформулированных Тейлором:  1) разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения  затрат времени, миграций, усилий и других факторов  2) строгое соблюдение утвержденных стандартов  3)  работник  должен  работать  на  том  рабочем  месте,  где  он  будет  приносить  наибольшую пользу  4) оплата труда напрямую зависит от результатов деятельности рабочих  5)  привлечение  к  управлению  профессиональных  менеджеров,  осуществляющих  контроль по специализированным направлениям  6)    формирование  исключительно  дружеских  и  вместе  с  тем  профессиональных  отношений между менеджерами и рабочими.  Возникновение  теории  научного  управления  можно  считать  переломным  этапом,  благодаря  которому  начали  четко  прорисовываться  многие  аспекты   управления  персоналом:  подбор  квалифицированных  кадров,  формирование  дружеских  отношений  в  коллективе, нормирование труда и многое другое.  1.2.  Административная  (классическая)  школа  управления:  Анри  Файоль,  Макс  Вебер  Классика — т о, чт о каж дый счит ает  нуж ным прочест ь и никт о не чит ает.  Основоположником  административной  (классической)  школы  управления  является  французский  социолог  Анри  Файоль,  которого  иногда  называют  отцом  менеджмента.  Сторонники этой теории рассматривали организацию с точки зрения широкой перспективы,  пытаясь  определить  ее  общие  характеристики  и  закономерности,  но  при  этом  не  очень  заботились о социальных аспектах управления, в том числе и управления кадрами.  Целью  классической  школы  управления  было  создание  функций  и  принципов  управления,  использование  которых,  по  мнению  ее  сторонников,  должно  привести  организацию к успеху.  Главный  вклад  Файоля  в  теорию  управления  заключается  в  том,  что  он  рассмотрел  управление  как  универсальный  процесс,  состоящий  из  следующих  обязательных  и  взаимосвязанных функций:  планирования, организации, распорядительства, координации и  контроля.  Безусловно,  данные  функции  без  особых  проблем  можно  отнести  и  к  системе  управления  персоналом.  В  управлении  персоналом  они  могут  выглядеть,  например,  так:  кадровое  планирование  и  маркетинг  персонала  организация  найма,  адаптации,  обучения,  профессионального продвижения и высвобождения персонала распорядительство на уровне  директора  службы  по  управлению  персоналом  координация  деятельности  всех  компонент  системы  управления  персоналом  контроль  за  оценкой  эффективности  работы  по  управлению персоналом.  Кроме  функций  управления,  Файоль  разработал  14  принципов  управления.  Считая  предложенные  им  принципы  универсальными,  Файоль  тем  не  менее,  полагал,  что  их  применение  на  практике  должно  носить  гибкий  характер,  в  зависимости  от  ситуации,  в  которой осуществляется управление. Кратко представим данные принципы.  1.  Разделение  труда,  улучшающее  качество  труда  и  повышающее  квалификацию  персонала.  2.  Власть,  означающая  то,  что  кто­то  должен  обладать  правом  отдавать  команды  и  нести ответственность за результаты.  3. Дисциплина.  4. Единство распорядительства, объясняемое тем, что распоряжение должно исходить только от одного руководителя, и контроль за его исполнением должен осуществлять только  один руководитель.  5. Единство руководства.  6. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам.  7. Вознаграждение персонала.  8. Централизация, которая определяется исходя из контекста конкретной ситуации и  выбирается таким образом, чтобы давать лучшие результаты.  9.  Цепи  взаимодействия,  что  соответствует  видам  делегирования  полномочий  от  руководства к подчиненным и наоборот.  10. Порядок, так как каждый должен знать свое место в организации.  11. Равенство.  12. Стабильность персонала, ибо кадры должны находиться в стабильной ситуации.  13.  Инициатива,  являющаяся  двигателем  развития  организации  и  показателем  отношения персонала к условиям его работы.  14. Корпоративный дух.  Существенный  вклад  в  развитие  теории  управления  в  рамках  классической  школы  внес  немецкий  социолог  Макс  Вебер,  разработавший  теорию  бюрократического  построения  организации,  которая  должна  обеспечить  скорость,  точность,  порядок,  определенность,  непрерывность  и  предсказуемость.  Основные  элементы  построения  такой  организации, по Веберу, должны быть следующие:  1) разделение труда  2) иерархическая система распределения власти  3) система правил и норм  4) система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях  5) отсутствие личностного начала в межличностных отношениях  6) прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации  7) продвижение внутри организации благодаря знаниям, умениям и опыту  8) пожизненный наём.  Классическая  школа  управления  рассматривала  кадровые  вопросы  с  исключительно  организационно­административных  позиций.  Конкретный  работник  не  рассматривался  как  самостоятельный объект управления персоналом.  1.3.  Ш кола  человеческих  отношений  (неоклассическая  школа  управления):  Элтон Мэйо и Мэри Паркер Фоллетт  До появления школы человеческих отношений мало кто рассуждал научным языком о  «трудовом человеке» как об индивиде, а не как о работнике. Школа человеческих отношений  зародилась  в  ответ  на  неспособность  полностью  осознать  человеческий  фактор  в  организации.  Поскольку  она  возникла  как  реакция  на  недостатки  классического  подхода  в  управлении, ее часто называют неоклассической.  Признанными авторитетами школы человеческих отношений считаются Элтон Мэйо  и Мэри Паркер Фоллетт. Они перенесли акцент в изучении управления с решения задач и  функций, выполняемых работниками, на конкретного человека и его отношения с другими.  К  этому  выводу  Мэйо  привели  данные,  полученные  в  результате  специально  проведенного  в  течение  нескольких  лет  исследования  в  «Вестерн  Электрик  Компани»  (США).  Эти  исследования  показали,  что  поведение  человека  на  работе  и  результаты  его  труда зависят не только от материального вознаграждения, но и от того, в каких социальных  условиях  он  находится  на  работе,  какие  взаимоотношения  существуют  между  рабочими  и  между  рабочими  и  руководителями.  Мэйо  отмечал,  что  руководители  должны  доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных отношений в коллективе, то  есть  создавать  положительный  социально­психологический  климат,  формировать  лояльный  рабочий коллектив.  Аналогичной  точки  зрения  придерживалась  и  теоретик  управления  Мэри  Паркер  Фоллетт.  Она  считала,  что  для  успешного  управления  руководитель  должен  отказаться  от  формального  отношения  с  работниками,  опирающегося  на  должностную  власть,  и  быть  лидером,  признанным  коллективом.  Ее  трактовка  менеджмента  как  «искусства  добиваться  результатов  посредством  действий  других»  во  главу  угла  ставила  гибкость  и  гармонию  во  взаимоотношениях  между  менеджерами  и  рабочими.  Менеджер  должен  исходить  из  сложившейся ситуации и  управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем,  что предписано функцией управления.  Сегодня  наработки  представителей  этой  школы  очень  активно  используют  специалисты  по  управлению  персоналом,  которые  в  основном  курируют  такой  важный  процесс  в  системе  управления  персоналом,  как  формирование  корпоративной  (организационной) культуры. Все чаще этими вопросами в компании начинают заниматься в  том числе и специалисты по внутрикорпоративному PR.  1.4.  Поведенческая  школа    (бихевиористические  теории):  «пирамида  потребностей» Абрахама Маслоу, теории «X» и «Y» Дугласа Иак­Грегора и теория  «Z»  Уильяма Оучи  Психолог  Абрахам  Маслоу  вслед  за  теоретиками  «человеческих  отношений»  в  организации копнул, как говорят, еще глубже и разработал теорию потребностей, известную  как «пирамида потребностей». В соответствии с этой теорией у каждого работника по мере  удовлетворения  первых  жизненных  потребностей  (жилье,  питание,  заработная  плата,  условия  труда)  возникают  потребности  в  лидерстве,  признании,  общении,  понимании,  престиже,  самоактуализации  и  управлении  организацией.  Реализация  этих  потребностей  будет вызывать у работника «эффект сопричастности» к управлению организацией, поможет  внушить  ему,  что,  несмотря  на  наемный  характер  труда,  он  становится  партнером  собственника.  Таким  образом,  согласно  учению  Маслоу  человек  имеет  сложную  структуру  иерархически расположенных потребностей. Поэтому управление должно осуществляться на  основе  выявления  этих  потребностей  и  использования  соответствующих  методов  мотивирования,  приемов  управления  человеческими  отношениями,  включающих  консультации  с  работниками  и  предоставление  им  более  широких  возможностей  на  работе  (рабочие начинают участвовать в оценке своих наставников, распределении премий, анализе  причин порчи, тарификации работ и т.д.).  Основная особенность этой теории управления заключается, во­первых, в признании  неизбежности  конфликтов  между  рабочими  и  организацией,  задача  которой  состоит  в  том,  чтобы  уменьшить  отрицательные  последствия  этих  конфликтов.  Этот вывод  представители  данной школы делают на основе того, что потребности человека и потребности организации  не  совпадают.  Для  удовлетворения  своих  потребностей  человеку  необходимо  сохранить  свою  независимость,  развивая  и  выражая  индивидуальные  способности  в  условиях  полной  свободы. Природа же организации ставит на пути человека определенные преграды, отсюда  неизбежен  конфликт.  Во­вторых,  сторонники  этой  теории  исходили  из  положения,  что  управленческий  труд  представляет  собой  самостоятельный,  специфический  вид  труда,  профессиональную деятельность, а менеджер — это профессия.  Теории управления, в основе которых лежат социально­психологические особенности  человека,  получили  название  бихевиористических  теорий.  Б ихевиоризм  (дословно  — «поведение»)  —  ведущее  направление  в  психологии,  изучающее  человека,  его  реакции  (поведение) на воздействия (стимулы) внешней среды.  Развитие  таких  наук,  как  психология  и  социология,  и  совершенствование  методов  исследования во второй половине XX века сделало изучение поведения человека на рабочем  месте  в  большей  степени  строго  научным,  что  способствовало  формированию  школы  поведенческих  наук.  Сторонники  этой  школы  изучали  различные  аспекты  социального  взаимодействия,  мотивации,  характера  власти  и  авторитета,  организационной  структуры,  коммуникации  в  организациях,  лидерства,  изменения  содержания  работы  и  качества  труда,  акмеологии.  В  самых  общих  чертах  основной  целью  этой  школы  было  повышение  эффективности деятельности организации за счет повышения эффективности использования  ее человеческих ресурсов.  Поведенческий  подход  в  управлении  стал  настолько  популярным,  что  почти  полностью охватил всю область  управления в 1960­е годы. Его главный принцип состоял в  том,  что  правильное  применение  науки  о  поведении  человека  всегда  будет  способствовать  повышению  эффективности  деятельности  как  отдельного  работника,  так  и  организации  в  целом.  Одним из видных представителей школы поведенческих наук является Дуглас Мак­  Грегор, разработавший теории «X» и «Y». В соответствии с его концепцией существуют два  типа управления, отражающих два типа взглядов на работников (табл. 1).  Предпосы лки для организации типов управления «X» и «Y»  Предпосы лки для организации типа  Предпосылки для организации  1. Человек имеет унаследованную нелюбовь  1.  Человеку  присуще  стремление  трудиться,  к  работе  и  старается  избегать  ее,  т.е.  по  выражение  физических  и  эмоциональных  2.  По  причине  этого  большинство  людей  2.  Ответственность  и  обязательства  необходимо  принуждать  приказами,  человека  к  целям  организации  зависят  от  системой  контроля и  угрозами  наказания  к  вознаграждения  за  результаты  труда,  в  действиям  для  достижения  целей  первую  очередь  связанного  с  3.  Человек  предпочитает,  чтобы  им  3.  Человек,  воспитанный  определенным  управляли,  старается  не  брать  на  себя  образом,  не  только  готов  брать  на  себя  ответственность,  имеет  относительно  низкие  ответственность, но даже стремится к этому  амбиции  и  желает  быть  в  безопасной  ситуации  Мак­Грегор  сделал  вывод,  что  управление  типа  «Y»  более  эффективно,  и  рекомендовал  менеджерам  создавать  условия,  при  которых  рабочий,  достигая  целей  организации, одновременно добивался бы и своих личных целей.  Теория  «X»  описывает  взгляды  на  работника  доиндустриальной  эпохи.  В  соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его  при  первой  же  возможности.  Поэтому  большинство  людей  требуется  принуждать  различными методами вплоть до наказаний к выполнению возложенных на них обязанностей  и непрерывно контролировать их действия. Все это в свете данной теории усугубляется еще  и  тем,  что  большинство  работников  не  стремятся  ни  к  чему,  избегают  брать  на  себя  ответственность и желают, чтобы ими руководили.

Однако  Мак­Грегор  отмечает,  что  подобное  поведение  вызывается  не  столько  свойствами  человеческой  натуры,  сколько  теми  внешними  условиями,  при  которых  людям  приходится  жить  и  трудиться.  Такие  условия  до  середины  XX  в.  были  весьма  далеки  от  идеала  даже  в  наиболее  развитых  странах:  на  предприятиях  зачастую  преобладал  тяжелый  неквалифицированный  физический  труд,  продолжительность  рабочей  недели  намного  превышала 40 часов, поэтому иного отношения к работе трудно было ожидать.  Современный  этап  НТР  во  многом  изменил  ситуацию.  Большинство  видов  физического  труда  стали  выполнять  машины,  что,  по  мнению  Мак­Грегора,  неминуемо  приводит к изменению отношения людей к своей работе, которое отражается во второй его  теории — теории «Y», являющейся противовесом теории «X». В основе второй теории лежит  восприятие  работника  как  человека,  обладающего  интеллектуальными  способностями,  что  связано,  по  мысли  Мак­Грегора,  с  ростом  НТП  и  переосмыслением  по  этой  причине  отношения людей к работе.  Согласно теории «Y»:  l  затраты  физических  и  интеллектуальных  сил  человека  в  труде  совершенно  естественны  принуждение  к  труду,  угроза  наказаний  не  является  единственным  средством достижения целей  l  если  люди  приобщены  к  организационным  целям,  они  будут  использовать  самоуправление и самоконтроль в процессе деятельности  l  приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели  l  обычный  человек  при  соответствующих  условиях  не  только  способен  принимать  на  себя ответственность, но и ищет возможности проявлять свои способности.  Менеджмент  в  теории  «Y»  играет  качественную  роль:  его  задача  —  объединят ь  (инт егрироват ь), создават ь условия, способст вующие развит ию акт уальных способност ей  человека.  Децентрализация  управления  —  гарантия  эффективности  его труда.  Большинство  людей  обладают  сравнительно высокой  степенью  изобретательности  и творчества,  которые  можно применить в интересах организации.  В  1981  г.  американский  профессор  Уильям  Оучи  выдвинул  теорию  «Z»,  как  бы  дополняя  тем  самым  идеи  Мак­Грегора, высказанные  им в виде  теорий  «X»  и  «Y».  Изучив  японский  опыт  управления,  Оучи  пришел  к  выводу  о  том,  что  может  быть  предложен  эффективный  тип  японского  подхода  к  управлению.  Данная  теория  знаменовала  попытку  отказа  от  ситуационного  подхода  в  пользу  создания  обобщенного  описания  управления.  Предложив  теорию  «Z»  управления  персоналом,  Оучи  попытался  сформулировать  лучший  путь управления любой организацией.  Исходным  пунктом  концепции  Оучи  является  положение  о  том,  что  человек  —  это  основа  любой  организации  и  от  него  в  первую  очередь  зависит  успех  деятельности  организации.  Оучи  сформулировал  цели  теории  «Z»,  в  сжатом  виде  сводящиеся  к  следующему: долгосрочный наем работников, групповое принятие решения, индивидуальная  ответственность,  постепенная  оценка  кадров  и  их  умеренное  продвижение,  неспециализированная карьера, всесторонняя забота о рабочих.  Основная  заслуга  бихевиористов  в  области  управления  персоналом  заключается  в  том, что они впервые осуществили вполне удачную попытку «заглянуть в душу работника» в  целях повышения эффективности деятельности всей организации.  1.5. Ш кола науки управления (количественная школа)  Заключительной  теорией  (или  школой)  управления  в  рассматриваемой  нами  классификации является школа науки управления, или количественная школа, цель которой  — внедрить в процессы управления методы и аппарат точных наук: математики, статистики, инженерных наук и связанных с ними областей знаний. Количественные методы объединены  под общим названием «исследование операций» и представляют по своей сути применение  методов научного исследования к операционным проблемам организации.  После постановки проблемы специалисты по исследованию операций разрабатывают  модель ситуации. Модель — это упрощенная абстрактная форма представления реальности,  которая  облегчает  ее  понимание.  Например,  карта  автомобильных  дорог  облегчает  возможность увидеть пространственные соотношения на местности, лучше ориентироваться  и тем самым быстрее (оптимальный вариант) добраться до места назначения.  После  разработки  модели  переменным  задаются  количественные  значения.  Это  позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними.  Основной  особенностью  школы   науки  управления  (количественной  школы,  или  исследования операций) является замена словесных рассуждений и описательного характера  моделями,  символами  и  количественными  значениями.  Самый  крупный  толчок  к  развитию  количественных  методов  в  управлении  дало  применение  компьютеров,  которые  позволили  исследователям  операций  разрабатывать  все  более  сложные  модели,  наиболее  приближающиеся  к  реальности,  а  значит,  более  точные,  что  сделало  возможным  внедрять  оптимальные, наиболее эффективные управленческие решения.  Яркими  примерами  использования  наработок  количественной  школы  в  системе  управления персоналом являются: модели оценки социально­экономической эффективности  управления  персоналом  и  мотивационные  модели,  основанные,  например,  на  нейролингвистическом программировании, теориях вероятностей и игр.  ГЛАВА  2.  ПОНЯТИЕ,  ОБ ЪЕКТ,  СУБ ЪЕКТ  И  ПРЕДМЕТ  УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ  2.1. Подходы  к определению понятия управления персоналом  Расхож дение взглядов мож ет  служ ит ь превосходной общей плат формой.  Управление  персоналом  является  одним  из  важнейших  направлений  в  стратегии  современного предприятия, поскольку в условиях современного производства роль человека  возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более  высокие требования.  Для  того  чтобы  эффективно  управлять  персоналом  и  более  того  —  оценивать  его  эффективность,  необходимо  знать,  что  такое  управление  персоналом  и  каковы  цели  этого  процесса, а также определить сущность категории «управление персоналом».

  В  литературе  можно  встретить  примеры  различного  толкования  понятия  «управление  персоналом».  Одни  авторы  в  определении  акцентируют  внимание  на  организационной  стороне  управления,  оперируя  целью  и  методами,  с  помощью  которых  можно  достичь  этих  целей,  другие  делают  упор  на  содержательную  часть,  отражающую  функциональную сторону управления.  Сильное  влияние  на  расхождение  толкований  оказывает  переводная  литература  с  ее  различной  терминологией,  свойственной  различным  школам  управления.  Наиболее  часто  встречаются такие термины, как:  Personnel  administration  —  администрирование  персонала  (набор,  контроль,  расстановка,  подготовка,  использование  персонала),  отношения  между  администрацией  и  подчиненными  Personnel  management  —  управление  персоналом  (включая  подбор,  подготовку,  условия  труда,  оплату,  вопросы  техники  безопасности),  трудовые  отношения,  взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками  Personnel relation — отношения с персоналом (в том числе внутрикорпоративный PR  и конфликт­менеджмент) Human  resource  management  —  управление  человеческими  ресурсами.  Данный  термин основывается на теории человеческого капитала, под которым понимают имеющийся  у каждого из нас потенциал знаний, умений, навыков, способностей и талантов.  При  попытке  дать  определение  и  раскрыть  содержание  того  или  иного  понятия  авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне вопроса.  Остановимся  на  некоторых  определениях,  приводимых  в  последние  годы  в  работах  отечественных и зарубежных экономистов (табл. 2).  Толкования понятия «управление персоналом» различны ми экономистами  Галенко В.П. Управление  Управление персоналом — это комплекс взаимосвязанных  персоналом и  экономических, организационных и социально­  эффективность  психологических методов, обеспечивающих эффективность  предприятий, ­ СПб.:  трудовой деятельности и конкурентоспособности  СпбУЭФ, 1994, с. 54  предприятия.  Управление персоналом  Управление персоналом — это формирование и направление  организации / Под ред.  мотивационных  установок  работника  в  соответствии  с  Кибанова А.Я., ­ М.:  задачами, стоящими перед организацией.  ИНФРА­М, 1998, с. 62.  Шекшня С.В. Управление  Управление  персоналом  —  это  обеспечение  организации  персоналом современной  необходимым  числом  работников,  выполняющих  требуемые  организации, ­ М.:  производственные  функции.  Эффективность  управления  «Интел­Синтез», 1997, с.  персоналом  определяется  степенью  реализации  общих  целей  Иванцевич Дж. М.,  Управление  персоналом  —  это  деятельность,  выполняемая  Лобанов А.А.  на  предприятиях,  которая  способствует  наиболее  Человеческие ресурсы  эффективному  использованию  работников  для  достижения  управления, ­ М.: «Дело»,  организационных  и  личных  целей.  Эффективность  1993, с. 11­22.  управления  персоналом  определяется  степенью  и  сроками  выполнения,  поставленных  УП­структурами  специфических,  Марр Р., Флиастер А.  Управление  персоналом  —  это  область  деятельности,  Словарь // Человек и труд,  важнейшими  элементами  которой  являются  определение  1994, № 1, с. 127.  потребности,  привлечение,  введение  в  работу,  развитие,  Маслов Е.В. Управление  Управление  персоналом  —  это  системное,  планомерно  персоналом предприятий,  организованное  воздействие  с  помощью  взаимосвязанных  ­ М.: ИНФРА­М, 1998, с.  организационных,  экономических  и  социальных  мер  на  46.  процесс формирования и перераспределения рабочей силы на  Управление  персоналом  является  важнейшей  составной  частью  общей  стратегии  управления  предприятием.  Главной  целью  такой  стратегии,  в  условиях  перехода  на рыночные  отношения,  является:  получение  расчетной  величины  прибыли,  повышение  производительности труда, реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной  ритмичностью,  достижение  заданной  степени  удовлетворения  социальных  потребностей  работников.  В современной литературе по управлению персоналом можно встретить как минимум  четыре  наиболее  проработанных  подхода  к  определению  сущности  понятия  управления  персоналом.  1.  Управление  персоналом  как  «использование  трудовы х  ресурсов  (рабочей  силы )». В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая подготовка людей.  Вместо  человека  в  производстве  рассматривается  лишь  его  функция  —  труд,  измеряемый  затратами  времени  и  заработной  платы.  Производительность  труда  становится  основным  критерием  оценки  эффективности  деятельности  работника.  В  общем,  подход  основывается  на  следующих  положениях:  обеспечение  единого  руководства,  соблюдение  строгой  вертикали,  фиксирование  необходимого  и  достаточного  контроля,  соблюдение  четкого  разделения  штабной  и  линейной  структур,  достижение  баланса  между  властью  и  ответственностью,  обеспечение  дисциплины,  обеспечение  подчинения  личных  интересов  общим.  2. Управление персоналом как «управление персоналом».  Развитие  знаний  об  организации,  ее  функциях  и  общественном  значении  привело  к  тому, что произошел качественный переход от модели «использования трудовых ресурсов» к  модели  «управления  персоналом».  Под  организацией  стали  понимать  не  только  производственно­сбытовую  форму  социального  объединения,  но  и  общественную  систему,  управляемую  руководителем  и  функционирующую  благодаря  определенному  коллективу  людей  —  персоналу.  Такой  переход  привел  к  тому,  что  в  рамках  науки  управления  персоналом  активно  начали  изучать  вопросы  поведения  организационной  группы  —  взаимоотношения работников внутри и вне организации.  3.  Управление  персоналом  как  «управление  человеческими  ресурсами  (HR)».  Рынок является, как известно, мощным регулятором микроэкономических систем, одной из  которых  является  конкретная  коммерческая  организация  —  фирма.  Фирма  существует  и  развивается  за  счет  двух  основных  возможностей:  1)  за  определенные  ценности  получать  ресурсы  из  внешней  среды  2)  отдавать  конечные  продукты  во  внешнюю  среду  также  за  определенные  ценности.  Так  вот,  сторонники  модели  «управления  человеческими  ресурсами»  считают,  что  персонал  является  таким  же  ресурсом,  как  сырье,  оборудование,  информация.  4. Управление персоналом как «управление человеком».  В  России  о  пресловутом  «человеческом  факторе»  начали  говорить  с  особым  интересом  с  началом  перестроечных  процессов.  Тогда  же  к  нам  со  всем  своим  размахом  пришла  и  психология  личности.  Все  внимание  у  тех,  кто  придерживается  этого  подхода,  сосредоточено на конкретной личности в пределах организационного поля, которое состоит  из  взаимозависимостей  отдельно  взятого  работника,  коллектива,  организации  и  ее  менеджмента.  2.2. Объект управления персоналом  Собрат ь ст адо из баранов легко, т рудно собрат ь ст адо из кошек.  Допустим, вы — специалист по управлению персоналом. На кого и на что направлена  ваша профессиональная деятельность в этом качестве? Самый простой ответ — на персонал.  Это  уверенная  и  твердая  «тройка».  А  как  же  конкретный  работник,  менеджеры  всех  трех  звеньев,  ваш  непосредственный  начальник,  которого  вы  непременно  любите  больше  себя  самих,  кадровый  резерв  претенденты  и  рекруты,  рекрутинговые  агентства  и  компании,  государственные  и  негосударственные  центры  занятости,  средства  массовой  информации  и многое  другое?  Куда  вы  все  это  отнесете?  Наш  совет  —  в  систему  объектов  управления  персоналом. Остановимся на каждом из них более подробно.  Персонал  —  это  трудовой  коллектив  организации  или  простая  совокупность  работников  компании,  которые  не  обладают  свойствами  коллектива,  а  именно:  попарно  не  знают друг друга, занимают весьма отдаленные друг от друга рабочие места, не реализуют  фактическую  функцию  общения  и  неформальные  типы  коммуникации.  Здесь  главным  для  исследователя становятся вопросы поведения работников в группе. Для этого специалистам  по  управлению  персоналом,  специализирующимся  на  отношениях  в  группе,  необходимо  освоить  и  применять  на  практике  многие  технологии  социометрики.  Например,  неплохо  было бы выявить так называемых «звезд» внутри определенной группы работников, лидеров,  «привратников»,  конфликтных  личностей  и  т.д.  Персонал  является  ключевым  объектом  системы управления персоналом, что вынесено в само название этой сферы деятельности.  Отдельно  взяты й  работник  также  является  объектом  управления  персоналом,  так  как  трудовой  коллектив  или  совокупность  работников  формируются  не  из  кого­либо,  а  именно  из  конкретных  работников.  Часто  в  трудовом  коллективе  встречаются  «трудные  личности»,  которые  никак  не  вписываются  в  общеорганизационную  картину,  однако  являются  прекрасными  специалистами  в  своей  профессиональной  сфере  деятельности,  и  с  ними не хотелось бы расставаться. В такой ситуации специалист по управлению персоналом  должен  найти  к  этому  работнику  индивидуальный  подход  и  разрешить  ситуацию  конфликтности  или  напряженности  путем  острожного  психологического  воздействия  на  данного  сотрудника.  Например,  один  из  сотрудников  постоянно  конфликтует  с  руководителем  компании.  В  меру  мудрым  решением  специалиста  по  управлению  персоналом  будет,  на  наш  взгляд,  следующее:  посоветовать  руководителю  почаще  отправлять конфликтного работника в командировочные поездки.  Представители  низшего,  среднего  и  вы сшего  уровней  менеджмента  организации  рассматриваются  нами  как  особого  рода  объекты  управления  персоналом.  Согласитесь,  управлять  своим  непосредственным  начальником  или  менеджерами,  которые  вам  не  подотчетны, практически невозможно. Да и ни в одной должностной инструкции менеджера  по  персоналу  вы  не  встретите  обязанностей,  связанных  с  функциями  по  управлению  представителями  руководства  организации.  Однако  ваши  советы  по  подбору  персонала,  организации  внутрикорпоративных  мероприятий,  размещению  вакансий  в  СМИ  —  не  что  иное,  как  форма  управленческого  влияния  на  руководителя.  В  сущности  именно  от  вас  зависит  то,  кто  будет  работать  в  организации  на  той  или  иной  должности.  Хотя  последнее  слово  все  же  останется  за  руководителем.  Такого  рода  влияние  требует  знания  различных  технологий  эффективного  убеждения  и  скрытого  психологического  воздействия.  Подобные  т ехнологии  дост ат очно  подробно  проработ аны  в  т еории  и  практ ике  нейролингвист ического программирования.  Претенденты,  рекруты   и  кадровы й  резерв  —  объекты  управления  персоналом,  работа  с  которыми  ведется  на  принципах  конкурса,  избирательности,  документационного  обеспечения  и  необходимости  обучения.  Конкурс  означает,  что  на  одно  вакантное  место  претендуют  несколько  человек  избирательность  предполагает  прохождение  определенной  процедуры  отбора  документационное  обеспечение  необходимо  для  того,  чтобы  должным  образом организовать процедуру оформления документов о найме на работу необходимость  обучения касается «новичков» и кадрового резерва.  Рекрутинговы е агентства  — организации, основной целью которых является поиск  вакансий  и  трудоустройство.  Компаниям  целесообразно  обращаться  в  рекрутинговые  агентства  лишь  в  том  случае,  если  самим  выполнить  ту  или  иную  деятельность  по  поиску  нужных  специалистов  выходит  значительно  дороже  и  с  меньшим  качеством.  Задача  специалиста  по  управлению  персоналом  в  данном  случае  заключается  в  оценке  экономической целесообразности обращения к сторонним специалистам по рекрутменту и в  оценке собственных сил и возможностей.  Государственны е  и  негосударственны е  центры   занятости  очень  полезны  для специалистов  по  управлению  персоналом.  Прежде  всего,  из­за  их  огромных  по  объему  и  содержанию баз данных, преимущественно бесплатных.  Средства  массовой  информации  выступают  в  роли  объектов  управления  персоналом  в  том  случае,  если  организация  решила  обойтись  собственными  силами  и  ресурсами  в  поиске  необходимых  специалистов  и  работников.  Разместить  информацию  о  вакансиях можно в газете или журнале, по радио или телевидению, на сайте или с помощью  автоматической e­mail­рассылки.  2.3. Субъект управления персоналом  Сильный дейст вует  рукой, мудрый — умом, а хит рый — кем­нибудь еще.  Субъект управления персоналом — руководители различных уровней, выполняющие  функции по управления персоналом, а также специалисты кадровой службы.  Какие  они  —  специалисты  по  управлению  персоналом?  Соответственно  Квалификационному  справочнику  РФ  выделим  следующие  наименования  должностей  работников, вы полняющих функции по управлению персоналом:  l  менеджер [по персоналу] (24063)  l  инспектор по кадрам (22956)  l  начальник отдела кадров (24696)  l  педагог­психолог (25484)  l  специалист по кадрам (26583)  l  экономист по труду (27755).  Основные  требования,  предъявляемые  к  специалисту  по  управлению  персоналом  на  рынке труда:  l  наличие высшего образования (одного или нескольких)  l  опыт работы в качестве менеджера по персоналу от 2 лет  l  знание трудового законодательства  l  владение технологическим портфелем рекрутмента  l  знание рынка труда и кадрового консалтинга  l  умение  составлять  должностные  инструкции,  трудовой  договор,  программы  аттестации и обучения персонала  l  высокий уровень в сфере формирования кадрового резерва и работы с ним  l  знание процедуры высвобождения персонала  l  умение  мыслить  стратегически  и  отстаивать  свою  точку  зрения,  в  том  числе  и  по  вопросам развития организации в целом  l  коммуникабельность, инициативность.  Еще  одним  немаловажным  вопросом  является  то,  какому  стилю  руководства  (лидерства)  отдает  предпочтение  менеджер  по  управлению  персоналом  или  в  каком  ст илевом  реж име  менедж мент а  находится  в  организации  функция  по  управлению  персоналом.  Рассмотрим  пять  наиболее  проработанных  в  научной  литературе  классификаций  стилей руководства (лидерства).  1.  Классическое  деление  стилей  руководства  на  директивный  (авторитарный),  демократический и либеральный.  Директивны й (автократический, авторитарны й) стиль отличается:  l  чрезмерной централизацией управления  l  единоличным решением не только крупных, но и мелких вопросов  l  сознательным ограничением контактов с подчиненными  l  стремлением руководителя к единовластию, к повелеванию людьми  l  достижением результатов хозяйственной деятельности, не считаясь со средствами.  Данный стиль оправдан в системе управления персоналом лишь в ситуации мощного кризиса, когда необходимы четкие директивы со стороны единого центра управления.  Демократический (коллегиальный) стиль характеризуют следующие черты:  l  предоставление  подчиненным  самостоятельности  действий,  соизмеримой  с  их  возможностями, квалификацией и выполняемыми функциям  l  высокий уровень самоуправления в трудовых коллективах  l  решение  руководителем  только  наиболее  сложных  и  важных  вопросов,  главным  образом вопросов координации и контроля  l  постоянная информированность подчиненных о положении дел  l  реализация  полномочий  руководителя,  как  правило,  посредством  убеждения  и  внушения, а не административными методами  l  уважение к личности, к человеческому достоинству.  Демократический стиль мы считаем наиболее удачным для менеджера по управлению  персоналом.  При  либеральном  (пассивном,  соглашательском,  попустительском)  стиле  руководства  исполнителям  предоставляется  почти  полная  свобода  в  определении  своих  целей и контроле за своей работой. Либеральное руководство характеризуется минимальным  участием  руководителя,  его  безынициативностью,  ожиданием  указаний  сверху,  неуверенностью  в  себе,  нежеланием  принимать  ответственность  за  решения,  легкостью  восприятия  других  мнений.  Этот  стиль  также  можно  применять  в  системе  управления  персоналом,  особенно  в  сфере  неформальных  взаимоотношений  внутрикорпоративной  культуры.  2.  Классификация  в  рамках  ситуационной  модели  лидерства  «Путь­Цель»  Роберта  Хауса  и  Теренса  Митчелла:  стиль  поддержки,  инструментальный,  партисипативный (поощряющий участие), ориентированный на достижение.  Стиль  поддержки  (поддерживающее  лидерство) основан  на  дружелюбном,  простом  и равном обращении руководителя с подчиненными.  Инструментальны й стиль руководства (директивное лидерство) заключается в том,  что  подчиненным  сообщают,  чего  от  них  хотят,  что  и  как  нужно  делать,  соблюдая  установленные стандарты, правила и процедуры.  Стиль,  поощряющий  участие  (партисипативный,  или  участвующее  лидерство),  характеризуется  в  первую  очередь  групповым  принятием  решения  и  постоянными  консультациями.  Стиль,  ориентированны й  на  достижение  (лидерство,  ориентированное  на  достижение),  характеризуется  постановкой  перед  подчиненными  довольно  напряженной  цели и надеждой, что они будут и способны эффективно работать для ее достижения. Все эти  стили лидерства мы предлагаем комбинированно использовать специалисту по  управлению  персоналом в своей работе.  3.  Классификация  лидерских  стилей  Поля  Херси  и  Кена  Б ланшарда:  указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.  Указы вающий  стиль  считается  лучшим  при  низкой  зрелости  исполнителей,  когда  лидер вынужден проявлять высокую директивность и контроль за работниками, помогая им  таким образом устранить неуверенность в том, что работа будет выполнена.  Убеждающий  стиль  используется  при  умеренно  низкой  зрелости  исполнителей,  применяя в равной мере директивность и поддержку самостоятельности и инициативы к тем,  кто не желает работать. Руководитель путем объяснений вселяет в работников уверенность в  возможности выполнения задания.  Участвующий стиль  предпочтителен при умеренно высокой зрелости исполнителей,  когда  они  нуждаются  в  партнерстве  со  стороны  лидера,  чтобы  быть  мотивированными  на  выполнение работы.  Делегирующий  стиль  хорош  для  руководства  высокозрелыми  исполнителями  и  характеризуется  незначительной  директивностью  и  поддержкой,  что  позволяет  исполнителям  брать  на  себя  максимум  ответственности  за  выполнение  задания  и способствует развитию творческого подхода к работе.  4. Классификация Ренсиса Лайкерта: системы 1, 2, 3, 4.  Система  1  характеризуется  как  эксплуататорско­авторитарная,  а  руководители  квалифицируются  как  автократы.  Система  2  называется  благосклонно­авторитарной  и  характеризуется авторитарными отношениями с исполнителями при некотором их участии в  принятии решений. Система 3, или консультативная, характеризуется значительным, но не  полным  доверием  к  подчиненным,  двусторонним  общением  и  принятием  большинства  оперативных  решений  подчиненными.  Система  4,  основанная  на  участии,  подразумевает  групповые  решения,  полное  доверие  к  подчиненным,  дружеские,  взаимодоверительные  и  нетрадиционные  отношения  между  руководителем  и  подчиненными,  высокую  степень  децентрализации  в  принятии  решений.  Это  самая  действенная  система  (стиль)  управления.  Данные  системы  стоит  использовать  в  цепочке  «1—2—3—4»  соответственно  цепочке  «официальные отношения—неофициальные отношения».  5. Управленческая решетка (сетка, матрица) Р. Б лейка и Я. Моутона: стили 1—1  1—9 5—5 9—1 9—9.  Стиль, соответствующий значению 1—1, основывается на страхе перед бедностью и  требует  от  руководителя  лишь  минимальных  усилий  для  достижения  такого  качества  работы,  чтобы  избежать  увольнения.  При  стиле  со  значением  1—9  руководитель  основывается  на  хороших,  теплых  взаимоотношениях  с  людьми,  но  мало  заботится  об  эффективности  выполнения  заданий.  Стиль  со  значением  5—5  характеризуется  балансом  эффективности и хорошего морального настроя в деятельности руководителя. При стиле 9—  1  руководитель  сосредоточивается  на  эффективности  выполнения  работы  и  обращает  мало  внимания  на  моральное  состояние  исполнителей.  Стиль  руководства,  соответствующий  значению  9—9,  базируется  на  усиленном  внимании  руководителя  к  подчиненным,  к  эффективности работы, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую отдачу  исполнителей.  Изучение  стиля  руководства  многих  менеджеров  по  персоналу  подтвердило,  что, независимо от ситуаций, стиль со значением 9—9 является лучшим.  2.4. Предмет и общее определение управления персоналом  Предмет  управления  персоналом  —  это  сферы  пересечения  взаимоотношений  объекта и субъекта управления персоналом по определенным критериям. Критериями могут  являться:  кадровый,  нормативно­методический,  делопроизводственный,  организационный,  информационный, материально­технический.  Кадровы й  критерий  включает  в  себя  следующие  сферы  пересечения:  кадровое  планирование,  маркетинг  персонала,  набор,  отбор,  наем,  обучение,  адаптация,  служебно­  профессиональное  продвижение,  стимулирование,  оценка,  нормирование,  мотивация,  конфликтные отношения, внутрикорпоративная культура, высвобождение персонала и др.  Нормативно­методический  критерий  объясняется  тем,  что  деятельность  специалиста  по  управлению  персоналом  в  организации  основывается  на  определенной  совокупности  документов  организационного,  технического,  экономического  характера,  а  также  нормативно­справочных  материалах,  которые  используются  при  решении  задач  организации и управления труда.  Делопроизводственны й  критерий  заключается  в  обеспечении  управления  персоналом  должных  условий  для  работы  с  документами,  обращающимися  в  системе  управления персоналом.  Организационны й  критерий  представляет  одну  большую  сферу  пересечения  —  организационное  строительство  в  сфере  управления  персоналом,  а  именно:  определение  нужного  числа  HR­специалистов,  анализ  необходимости  содержания  собственного  отдела  или службы по управлению персоналом.  Информационны й  критерий  —  мало  изучен  в  современной  литературе  по  управлению  персоналом  связан  с  обеспечением  информационных  процессов  в  системе управления  персоналом,  защитой  информации,  коммуникационными  процессами  внутри  организации, информационным  сопровождением  принятия  решений,  имиджевой  политикой  компании.  Материально­технический критерий жизненно необходим для полноценной работы  всей  системы  управления  персоналом.  К  данному  критерию  можно  отнести  такую  сферу  пересечения:  материально­техническое  обеспечение  мероприятий  по  управлению  персоналом  (выплата  заработной  платы  штатным  и  привлеченным  специалистам,  наличие  специальных  технических  средств,  финансовое  обеспечение  HR­проектов,  средства  на  премирование и поощрение работников организации).  Обобщив  все  вышесказанное,  определим  управление  персоналом  следующим  образом.  Управление  персоналом  —  это  область  организационного  менеджмента,  направленная  на  максимально  эффективное  использование  работников  для  достижения  общих, частных и индивидуальных целей в пределах рассматриваемой организации.  ГЛАВА  3  ПРИНЦИПЫ,  ЦЕЛИ,  ЗАДАЧИ,  ФУНКЦИИ  И  МЕТОДЫ 

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 

3.1. Принципы  управления персоналом  Таковы мои принципы, и если они вам не нравят ся, у меня ест ь другие.  Система, как правило, подчиняется требованиям внешней и внутренней среды. Всегда  существуют некие объективные законы и правила, по которым система действует, согласно  им или вопреки.  Под принципами управления персоналом  следует понимать руководящие правила,  основные  положения  и  нормы  поведения,  которыми  руководствуются  кадровые  службы  и  отдельные  HR­менеджеры  в  силу  различных  условий  и  обстоятельств,  сложившихся  в  обществе.  В  целом  все  управленческие  принципы  подразделяют  на  общие  (универсально­  фундаментальные) и частные (специально­ориентированные).  Общие принципы  охватывают управление в общем, они складываются под влиянием  действий всей системы экономических законов.  Частны е  принципы  возникают  в  результате  решения  каких­либо  локальных  задач,  обладают свойством сит уационност и.  Рассмотрим принципы управления персоналом на базе трех основных классификаций  принципов  всего  менеджмента.  Первая  была  разработана  основоположником  научного  управления  Фредериком  Тейлором  (1856—1915).  Вторая  —  В.И.  Лениным  (1870—1924)  в  рамках марксизма. Третья — французским социологом Анри Файолем (1841—1925).  Принципы  управления  персоналом  в  рамках  классификации  общих  принципов  управления Фредерика Тейлора:  1) разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения  затрат времени, миграций, усилий работников и других факторов  2) открытый и соревновательный конкурс найма на работу  3) строгое соблюдение утвержденных стандартов и норм  4)  работник  должен  работать  на  том  рабочем  месте,  где  он  будет  приносить  наибольшую пользу  5) оплата труда напрямую зависит от результатов деятельности рабочих  6)  привлечение  к  управлению  профессиональных  менеджеров,  осуществляющих  контроль по специализированным направлениям 7)  формирование  исключительно  дружеских  и  вместе  с  тем  профессиональных  отношений между менеджерами и рабочими.  Принципы  управления  персоналом  в  рамках  классификации  общих  принципов  управления В.И. Ленина:  1)  демократический  централизм,  в  основу  которого  положено  сочетание  централизованного управления персоналом и самостоятельности его отдельных элементов  2)  единство  политического  и  хозяйственного  руководства,  определяющее  соподчиненность целей общества, реализуемых определенными политическими системами и  целей хозяйствующих субъектов, функционирующих в рамках этих политических систем  3) приоритет плановой деятельности  4) материальное и моральное стимулирование  5) ответственность, означающая создание четкой организационной структуры  6) обдуманная ротация кадров  7) экономичность и эффективность  8) оптимальное сочетание отраслевого и территориального управления.  Анри  Файоль  в  рамках  классификации  общих  принципов  управления  выделяет  14  пунктов, которые перечислены в п. 1.2 книги.  Эти  принципы  были  сформулированы  в  начале  прошлого  столетия.  С  течением  времени  многие  из  них  качественно  изменились,  потеряли  свою  силу  или,  наоборот  —  из  второстепенных стали доминирующими.  К  «старым»  принципам  добавились  «новы е»:  сист емност ь,  вирт уальност ь,  комплексност ь,  объект ивност ь,  конкрет ност ь,  основное  звено,  мат ричност ь  ст рукт уры,  зависимост ь от  уровня реальност и и многие другие.  Следует  особо  подчеркнуть  и  то,  что  некоторые  из  «новых»  принципов  подразделяются на ряд подпринципов.  Так, например, принцип системности подразделяется на подпринцип иерархичности,  подпринцип  необходимого  разнообразия  и  подпринцип  обратной  связи.  Иерархичность  рассматривает сложные и большие системы как многоуровневые, которые требуют деления  всей системы на элементы. Необходимое разнообразие заключается в том, что управляющая  система  должна  обладать  не  меньшей  сложностью,  чем  управляемая.  Из  этого  принципа  следует, что невозможно спроектировать простую систему управления для сложной системы  производства.  Под  обратной  связью  понимается  получение  информации  о  результатах  воздействия управляющей системы на управляемую систему путем сравнения фактического  состояния  с  заданным.  Смысл  обратной  связи  заключается  в  установлении  зависимости  личных, коллективных и общественных интересов от результатов управленческих решений.  Обратная связь является регулирующим и вместе с тем защитным средством управления.  3.2. Цели и задачи управления персоналом  В  предыдущих  параграфах  мы отметили,  что в  системе  управления  персоналом  есть  два самых важ ных факт ора: субъект  и объект  управления. Субъект персонал­менеджмента  управляет  объектом.  Но  прежде  чем  начать  непосредственно  процесс  управления,  субъект  всегда предполагает определенные изменения относительно своего объекта управления. Речь  идет  о  перспективном  видении  нового  желаемого  (по  отношению  к  субъекту)  состояния  объекта.  Данное  желаемое  состояние  очень  важно  в  самом  начале  сформулировать  в  виде  цели.  Формулировка  цели  представляет  собой  перевернутую  формулировку  проблемы  или  возможности.  Сама  же  цель  —  не  что  иное,  как  желаемый  результат  деятельности,  достигаемый  в  итоге  успешного  осуществления  проекта  (решения,  действия  и  т.п.)  в заданных  условиях  его  реализации.  Под  проблемой  мы  понимаем  не  имеющее  на  данный  момент времени однозначного решения противоречие или совокупность тематически единых  неблагоприятных обстоятельств.  Каждой  цели  должен  соответствовать  ряд  взаимосвязанных  задач.  Задачи  —  это  конкретные  стратегические  шаги,  которые  необходимо  предпринять  для  изменения  проблемной ситуации и достижения поставленной цели. Они формулируются так, чтобы их  выполнение  было  легко  проконтролировать,  а  результаты  —  оценить.  Обязательно  приводятся  количественные  данные,  назначаются  ответственные  лица  и  указывается  временной промежуток или конкретная дата исполнения.  Необходимо  особо  оговорить  такой  аспект  целеполагания,  как  сознательная  и  бессознательная «целевая» деятельность людей. Зигмунд Фрейд, как известно, открывший и  изучивший  феномен  бессознательного,  в  своих  трудах  не  раз  приводил  примеры,  доказывающие  достаточно  весомую  роль  подсознательных  процессов  в  сфере  постановки  целей  и  задач  человеком.  Однако  в  теории  управления  персоналом  цели  следует  рассматривать  как  осознанные  конструкты  человеческого мышления (индивидуального  или  группового).  Причем  цели  отражают  не  только  объективность  происходящего,  но  и  субъективные качества тех, кто их формулирует.  К основны м целям управления персоналом относятся:  1)  способствование  достижению  целей  предприятия  путем  обеспечения  организации  необходимыми  кадрами  и  эффективного  использования  их  квалификации,  практического  опыта, мастерства, работоспособности и творческого потенциала  2)  формирование  внутрикорпоративной  культуры,  приобщение  работников  к  ценностям организации и фирменному стилю разрешение конфликтных ситуаций.  Первая  цель  носит  организационно­управленческий  характер,  вторая  —  информационно­коммуникативный.  Признаков,  по которы м  можно  классифицировать  цели  управления,  достаточно  много. Но основными среди них являются следующие:  1)  сферы   управления  персоналом:  кадровое  планирование,  обучение  персонала,  оценка персонала, нормирование труда и т.д.  2)  масштаб  действия:  глобальные  (на  межорганизационном  уровне),  узкоспециальные  (в  отношении  отдельных  специалистов),  общие  (на  уровне  рассматриваемой организации)  3) срок действия: краткосрочные, долгосрочные, постоянные (мониторинговые)  4)  видение  перспективы :  стратегические,  тактические,  ситуационные  (моментные,  оперативные)  5)  эффект  от  достижения:  эффективные  (результативные),  неэффективные  (безрезультатные)  6) инновационны й критерий: качественные, количественные, инерционные  7)  направления  управленческих  действий:  информирование,  изменение  отношения,  изменение  поведения,  обеспечение  самого  процесса  деятельности  управленческой системы.  Релевантность  целеполагания  в  системе  управления  персоналом объясняется  прежде  всего  тем,  что  цели  помогают  развиваться  организации  в  сфере  кадрового  обеспечения  не  хаотично,  а  программно­дифференцированно,  т.е.,  по  большому  счету,  предсказуемо  и  адекватно.  Для  того  чтобы  достичь  основных  целей  управления  персоналом,  необходимо  реализовать следующие задачи:  1)  организовать  систему  кадрового  планирования,  выбрать  стратегию  кадровой  политики  2) рекрутировать нужные кадры, сформировать кадровый резерв и отладить работу с  ним  3) создать систему адаптации персонала 4)  обеспечить  сотрудников  организации  должными  условиями  мотивации,  стимулирования и карьерного роста  5) проводить оценку личных, деловых и профессиональных качеств сотрудников  6) разрешать конфликты.  3.3. Функции и методы  управления персоналом  Функции управления персоналом — это специализированные виды управленческой  деятельности  в  рамках  кадровой  политики  организации,  отличающиеся  однородностью  содержания  выполняемых  работ  и  их  целевой  направленностью  это  относительно  самостоятельные,  специализированные  и  обособленные  участки  управленческой  деятельности в сфере обеспечения кадровой политики.  По  мнению  О.С.  Виханского  и  А.И.  Наумова,  чтобы  считаться  таковой,  функция  общего управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее  осуществления  и  определенную  структуру,  в  рамках  которой  завершается  ее  организационное управление. Данные параметры отвечают на следующие вопросы:  Содержание: какие действия осуществляются в рамках данной функции?  Разработанны й  процесс  осуществления  функции:  какова  логическая  последовательность осуществляемых в рамках функции действий?  Структура:  как  или  каким  образом  формально  связаны  между  собой  действия,  составляющие данную функцию?  Широко  распространенным  подходом  к  определению  функций  управления  персоналом  является  сист емный  подход.  Система  управления  персоналом  представляет  собой  комплекс  целей,  задач  и  основных  направлений  деятельности,  а  также  различных  видов,  форм,  методов  и  соответствующего  механизма  управления,  направленных  на  обеспечение  постоянного  повышения  конкурентоспособности  предприятия  в  рыночных  условиях,  роста  производительности  труда  и  качества  работы,  обеспечение  высокой  социальной эффективности функционирования коллектива.  В рамках данного подхода управление персоналом как система состоит из нескольких  подсистем,  выполняющих  соответствующие  функции.  Представим  функциональные  подсистемы и основные функции управления персоналом в виде таблицы 3.  Юридические услуги  • решение правовых вопросов трудовых отношений  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 2000.

Планирование,  • разработка стратегии управления персоналом  прогнозирование  • анализ кадрового потенциала  и маркетинг персонала  • анализ рынка труда, планирование и  Оформление и учет кадров  • оформление и учет приема, увольнений,  Анализ и развитие средств  • управление трудовой мотивацией  стимулирования труда  • разработка систем оплаты труда  Условия труда  • соблюдение требований психофизиологии труда  Разработка оргструктур  • анализ сложившейся оргструктуры управления  управления  • проектирование и построение новой оргструктуры  Развитие персонала  • техническое и экономическое обучение  Трудовые отношения  • анализ и регулирование групповых и личностных  Развитие социальной  • организация общественного питания  инфраструктуры  • управление жилищно­бытовым обслуживанием  Все  перечисленные  функции  управления  персоналом  в  неразрывном  единстве  присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.

Распространенным  является  определение  функций  общего  управления  соответственно основным ресурсам, используемым организацией в своей деятельности (табл.  4).  Соотношение ресурсов и функций организации  Однако  интересен  следующий  факт:  за  всеми  перечисленными  в  таблице  ресурсами  стоят  конкретные  люди.  Получается,  что  специалист  по  управлению  персоналом  должен  заниматься  и  новыми  производственными  технологиями,  и  имиджем  организации,  и  финансами  фирмы,  и  всем  остальным.  Безусловно,  это  не  так.  Под  людьми  в  данном  контексте  понимаются  объекты  управления  персоналом,  которые  подробно  были  рассмотрены нами в предыдущих параграфах.  Обобщив вышесказанное, выделим конкретные функции управления персоналом:  2) нормативно­регулятивная  3) функция контроля и мониторинга  4) информационно­аналитическая  5) мотивационная  6) дидактическая  7) коммуникативная  8) аксиологическая.  Всегда  важно  знать  не  только  то,  что  делается  в  организации,  но  и  то,  как  и  каким  образом это делается. Например, оплатить труд рабочего можно повременно или сдельно.  Методы   управления  персоналом  представляют  собой  совокупность  приемов  и  способов  осуществления  функций  управления  персоналом.  Поэтому  непосредственно  зависят от характера функций управления персоналом. Данный признак (критерий) как раз и  лег  в  основу  самой  распространенной  классификации  методов  управления  персоналом.  По  этой классификации выделяют следующие методы  управления персоналом:  1) экономические  2) организационно­распорядительные  3) социально­психологические  4) социологические  5) программно­целевые  6) проблемно­ориентированные  7) коммуникативные  Экономические  методы  —  это  способы  воздействия,  имеющие  в  своей  основе  экономические  отношения  и  экономические  интересы  людей.  Экономические  интересы делятся  на  четыре  большие  группы:  государственные,  хозяйственно­отраслевые,  организационные  и индивидуальные.  Искусст во  управленца  заключается  в  том,  чтобы  «без  обид» регулировать процесс  удовлетворения оговоренных интересов. К рычагам подобного  регулирования можно отнести: себестоимость, рентабельность, прибыль, фондоотдачу, цену,  заработную плату, налоговые отчисления, поощрения и др.  Организационно­распорядительны е  методы  —  методы  на  основе  силы  и  авторитета  власти,  т.е.  указов,  законов,  постановлений,  приказов,  распоряжений,  указаний,  инструкций  и  других  нормативно­правовых  актов.  Такие  методы  регламентируют  деятельность  всей  организации,  ее  структурных  подразделений,  должностей,  функций,  обеспечивают организацию нормативами, поддерживают дисциплину.  Социально­психологические  методы  —  методы,  использующие  индивидуальное  и  общественное  сознание  и  психологию,  основывающиеся  на  общественно­значимых  морально­этических  категориях,  ценностях  и  воспитании.  При  применении  данного  метода  управления  персоналом  очень  важно  правильно  оценить  индивидуальные  качества  работника,  правильно  подобрать,  расставить  и  закрепить  кадры  на  рабочих  местах,  создать  условия  для  максимального  проявления  индивидуальных  профессиональных  качеств  работника.  Социологические методы  — методы социологического исследования, в том числе и  социометрические.  Программно­целевы е  методы  —  методы,  в  которых  применяется  специальная  матрица,  состоящая  из  4  столбцов  (исполнители,  ресурсы,  сроки,  цели)  и  неопределенного  количества строк (мероприятия) в зависимости от объема выполняемых работ.  Проблемно­ориентированны е методы  — методы, которые используются в сложных  нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия,  аварии,  чрезвычайные  ситуации,  конфликты).  В  таких  ситуациях  основной  критический  ресурс  —  время,  на  первый  план  выходит  умение  оперативно  управлять  временем.  Специальные  тренировки,  сборы,  тренинги  позволяют  скоординировать  действия  подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в  ответных действиях.  Коммуникативны е  методы  —  методы  симметричной  и  асимметричной  коммуникации,  целью  которых  является  создание  благоприятной  коммуникативной  обстановки  в  организации  и  сферах  ее  взаимодействия  с  компонентами  внешней  среды  по  вопросам управления персоналом.  Имиджевы е  методы  —  методы,  основывающиеся  на  активном  применении  технологий  интегрированных  коммуникаций  для  создания  положительного  образа  организации  в  глазах  ее  внешней  и  внутренней  общественности.  К  интегрированны м  коммуникациям  относят:  паблик  рилейшнз,  рекламу,  маркет инг,  брендинг,  промоушн,  директ ­мейл, спонсоринг, мифодизайн и др.  Следует  заключить,  что  методы  управления  персоналом  разнообразны  по  своей  природе,  но  несмотря  на  это  должны  все­таки  находиться  в  постоянном  динамическом  равновесии  в  зависимости  от  реальных  условий  на  каждом  этапе  развития  социально­  экономической системы.  РАЗДЕЛ II МЕСТО, СТАТУС И РОЛЬ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В 

ОРГАНИЗАЦИИ 

ГЛАВА  4.  ВЛИЯНИЕ  ФАКТОРОВ  ВНЕШ НЕЙ  И  ВНУТРЕННЕЙ  СРЕДЫ 

ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРОЦЕССЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 

4.1. Воздействие факторов внешней среды  организации на процессы  управления  персоналом Под  факторами  внешней  среды   организации  будем  понимать  основные  составляющие  окружающей  организацию  среды,  иными  словами,  —  компоненты  внешней  среды организации, предприятия, фирмы, компании.  Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не  находилась  бы  с  ним  в  состоянии  постоянного  взаимодействия.  Любая  организация  нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения  своей  жизнедеятельности.  При  этом  каждая  организация  должна  отдавать  что­то  во  внешнюю  среду  в  качестве  компенсации  за  ее  существование.  Как  только  рвутся  связи  с  внешней средой, организация погибает.  Особое  место  среди  характеристик  окружающей  среды  организации  занимает  ее  имидж.  Имидж  формирует ся  и  изменяет ся  во  внешней  микросреде  организации,  иррадиирует   в  макросреду,  характ еризует   как  связи  с  внешними  конт рагент ами  (преж де  всего  по  проблемам  обмена  результ ат ами  деят ельност и),  т ак  и  внут реннюю  среду  организации.  Имидж  принадлежит  организации,  отражает  ее  черты  и  деятельность,  но  складывается в сознании внешних субъектов и непосредственно определяет отношение к ней  контрагентов, а опосредованно — и поведение сотрудников и групп внутри организации.  Чтобы  выжить  и  эффективно  функционировать,  для  организации  очевидна  необходимость  обладания  способностью  адаптироваться  к  имеющимся  и  развивающимся  условиям  во  внешней  среде  и  в  соответствии  с  ними  осуществлять  изменения  своей  внутренней среды. Поэтому руководители обязаны не только уметь выявлять существенные  факторы  внешней  среды,  которые  могут  повлиять  на  деятельность  организации,  но  и  предлагать  необходимые  способы  реагирования  на  внешние  воздействия.  Для  этого  они  должны  знать  характерные  особенности  внешней  среды  и  ее  компоненты,  которые  могут  влиять на деятельность организации.  Внешняя  среда  организации  характеризуется  взаимозависимостью  ее  компонентов,  сложностью,  подвижностью  и  неопределенностью.  По  характеру  влияния  на  организацию  компонентов  внешней  среды  выделяют  среду  прямого  воздействия  (микросреду,  деловое  окружение) и среду косвенного воздействия (макросреду).  К  основным  компонентам  среды   прямого  воздействия  относят  поставщиков,  законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.  Влияние  поставщиков  на  организацию  обусловлено  потреблением  в  процессе  производства  своей  продукции  необходимых  материалов,  оборудования,  энергии,  рабочей  силы  и  финансовых  средств.  В  зависимости  от  условий,  складывающихся  на  рынке  указанных  ресурсов,  у  организации  с  поставщиками  этих  ресурсов  могут  возникать  различные взаимосвязи, по­разному влияющие на результаты ее деятельности.  Организации в своей деятельности обязаны соблюдать законы  и подзаконные акты, а  также  требования государственных  органов власти,  которые обеспечивают  принудительное  выполнение  законов.  Таким  образом,  организации  существуют  в  большом  правовом  поле,  регулирующем их деятельность различными законами и подзаконными актами.  Само  выживание  организации  зависит  от  ее  способности  находить  потребителей  результатов ее деятельности и удовлетворять их запросы. Потребители, решая, какие товары  и  услуги  для  них  необходимы  и  по  какой  цене,  определяют  почти  все  относящееся  к  результатам ее деятельности. Руководство каждой организации четко понимает, что если не  удовлетворять  интересы  и  нужды  потребителей  так  же  эффективно,  как  это  делают  конкуренты,  организация  на  рынке  долго  не  продержится.  Во  многих  случаях  не  потребители,  а  конкуренты  определяют,  какую  продукцию  можно  продать  и  какую  цену  можно установить.  К  основным  компонентам  среды   косвенного  воздействия  относят  сост ояние  экономики,  т ехнологии,  социокульт урные  и  полит ические  особенност и,  а  т акж е  взаимоот ношения с мест ными сообщест вами. Эти компоненты обычно не влияют прямо и  немедленно, как компоненты среды прямого воздействия.