«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ:  ПОРТФЕЛЬ  НАДЕЖ НЫ Х ТЕХНОЛОГИЙ  Учебно­практ ическое пособие  Москва, 2008 Издание подготовлено при содействии  Агентства деловой литературы  Ай Пи Эр Медиа  Авторы :  Мелихов  ...»

Адаптация  работы   к  персоналу  предполагает  организацию  рабочих  мест  в  соответствии  с  требованиями  эргономики  гибкое  регулирование  ритма  и  продолжительности рабочего времени выработку и построение организационной структуры  распределение  рабочих  функций,  прав  и  обязанностей,  а  также  конкретных  заданий  оптимизацию  систем  стимулирования  и  поощрения  труда  работников  по  принципу  адресности и особых заслуг.  9.2. Этапы процесса адаптации персонала и виды  адаптационны х программ  Процесс адаптации происходит независимо от того, знаем ли мы о нем, помогаем ли  мы сотруднику или нет. Что же дает компании процесс адапт ации персонала?  Во­первых,  сокращение  т екучест и  кадров.  Причины  ухода  большого  количества  персонала  в  первые  полгода  общеизвестны.  Одной  из  них  является  упущение  при  подборе  персонала. Сотрудник не подходит по профессиональным навыкам, личностным качествам,  и компания его отвергает. Другой причиной может быть несовпадение ожиданий сотрудника  от работы в компании и реальности. В результате уходит сам сотрудник.  Во­вторых, экономия времени руководит еля и рядовых сот рудников. На практике мы  сталкиваемся с тем, что «новенький» тратит много времени, чтобы получить информацию по  какому­либо  вопросу.  Он  постоянно  отрывает  от  работы  сотрудников,  пока  не  найдет  наиболее спокойного и терпеливого. И так происходит по каждому вопросу.  Процесс  адаптации  также  позволяет  формировать  приверженность  и  лояльность  сотрудника  к  компании.  Иметь  приверженцев  среди  клиентов  мечтает  каждая  компания.  А  среди  сотрудников?  Квалифицированные  специалисты  ищут  работу  в  компаниях,  отвечающих  их  ожиданиям.  Квалифицированный  персонал  является  конкурентным  преимуществом  любой  компании.  Главное  —  знать  какие  у  нового  сотрудника  ожидания,  как  он  оценивает  свое  соответствие  требованиям  компании,  как  видит  свое  дальнейшее  развитие,  возможные  перспективы.  Все  это  в  сочетании  с  вниманием,  поддержкой  —  хорошее основание для формирования приверженности и лояльности сотрудника.  Результатами  успешного  прохож дения  новым  сот рудником  процесса  адапт ации  являются:  l  получение необходимого объема знаний и навыков, нужных для работы  l  новый  сотрудник  вышел  на  заданный  уровень  показателей  эффективности  деятельности  l  поведение новичка соответствует установленным требованиям  l  у  нового  сотрудника  выражено  желание  совершенствоваться  в  профессии,  он  связывает свое будущее с данной работой  l  установлены дружеские взаимоотношения с большинством коллег по работе.  В  определенном  смысле  процесс  адаптации  новичка  начался  еще  на  этапе  отбора,  собеседований  при  принятии  на  работу.  У  него  уже  есть  какая­то  информация  о  фирме,  о  подразделении,  о  непосредственном  руководителе,  обязанностях  и  задачах.  И  вот  теперь  пришло  время  продолжить  это  знакомство,  сделать  его  более  подробным,  помочь  новому  сотруднику не только узнать, но и освоить новые правила и порядки.  Итак, процесс адаптации может включать несколько этапов:  1.  Этап  общей  ориентации  —  знакомство  нового  сотрудника  с  фирмой  и  подразделением  в  целом,  с  общими  для  всех  правилами.  На  этом  этапе  новичок  сможет  составить для себя «общую карту местности», пока без тонких деталей, но это поможет ему  чувствовать себя увереннее, устойчивее в новой обстановке. Нужной для этого информации  довольно много:  l  общие  сведения  о  фирме  и  подразделении,  краткая  история  их  становления  и  l  трудовой распорядок фирмы  l  общие  правила,  традиции,  внутренние  стандарты  взаимодействия,  например,  можно ли пить чай на рабочем месте, есть ли требования к внешнему виду или обращению  сотрудников друг к другу и т.п.  l  общие правила поощрений и наказаний, принятые в фирме  l  общая  структура  фирмы  или  подразделения  (в  зависимости  от  размера  фирмы  и  структуры взаимосвязей по службе)  l  расположение кабинетов  l  знакомство с сотрудниками, особенно с теми, с кем вновь принятый специалист будет  связан в силу служебной необходимости  l  расположение  наиболее  нужных  точек  (место,  где  можно  пообедать  и  выпить  чай,  место для курения и т.п.), а также другие бытовые аспекты  l  местоположение кассы, время и порядок получения заработной платы  l  социальный пакет фирмы  l  а также информация о том, где можно получить ответы на те или иные вопросы (так  как рассказать все разом не получится, и вопросы возникать будут).  Все  эти  сведения  или  часть  их  могут  быть  отражены  в  лекционной  форме,  в  форме  беседы  или  в  виде  «Памятки  новому  сотруднику».  Формы  могут  сочетаться,  так  как  информации  много,  и  всего  новичок  все  равно  не  запомнит,  переспрашивать  же  в  дальнейшем  будет  неудобно,  не  каждый  на  это  решится.  Памятка  решает  эту  проблему  в  достаточной  мере.  А  для  того,  чтобы  новый  сотрудник  мог  сориентироваться  «на  местности», полезно устроить ему экскурсию по фирме, лично познакомить его с коллегами,  особенно  с  теми,  с  кем  ему  предстоит  взаимодействовать  в  ходе  выполнения  непосредственных  обязанностей.  Хорошо,  если  такое  представление  нового  сотрудника  сделает либо специалист отдела персонала, либо непосредственный руководитель новичка.  2.  Этап  вхождения  в  должность.  На  этом  этапе  обычно  затрагиваются  следующие  вопросы:  l  структура,  функции,  цели  и  задачи  подразделения,  в  котором  предстоит  работать  l  внешние и внутренние взаимоотношения подразделения  l  более близкое знакомство с сотрудниками подразделения  l  непосредственные  цели,  задачи,  обязанности  нового  сотрудника  (чем  детальнее  и  подробнее, тем лучше)  l  история  должности,  разъяснение  важности  данной  работы,  как  она  соотносится  с  другими в подразделении и на предприятии в целом  l  нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения  l  дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника)  l  требуемая отчетность  l  виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней  l  процедуры, правила и предписания, непосредственно касающиеся нового работника.  Весь  блок  этой  информации  удобно  передавать  также  в  разных  формах:  с  одной  стороны,  это  может  быть  собеседование  с  непосредственным  руководителем  и/или  курирующим  специалистом,  с  другой  стороны,  новичку  полезно  ознакомиться  с  существующей  на  предприятии  нормативной  документацией  (должностной  инструкцией,  положением о подразделении, материалами, касающимися непосредственных обязанностей,  другими документами).  3. Этап действенной ориентации. На этом этапе новичок приспосабливается в ходе  рабочей  деятельности  к  своему  статусу,  начинает  строить  отношения  с  коллегами,  руководителем,  ориентируется  в  ситуации  уже  не  теоретически,  а  непосредственно,  на  практике. В рамках данного этапа полезно дать новичку возможность активно действовать в  различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. В этот  период важно, чтобы руководитель или куратор нового сотрудника оказывал ему поддержку,  регулярно вместе с ним проводил оценку его деятельности и особенностей взаимодействия с  коллегами.  При  этом  нужно  соблюдать  баланс  между  адаптационными  процедурами  и непосредственно  деятельностью  сотрудника.  Если  новичка  чрезмерно  поддерживать  и  опекать,  это  может отрицательно  сказаться  на  его  работе  и  формировании  стиля поведения  на  данном  предприятии.  При  таком  перекосе  может  появиться  ощущение,  что  либо  ему  не  доверяют,  либо  самостоятельная  работа  не  приветствуется  в  этом  коллективе.  Однако  если  поддержки будет недостаточно, у новичка может возникнуть ощущение, что его бросили на  середину  пруда  и  наблюдают,  выплывет  ли  он.  Этап  действенной  ориентации  обычно  достаточно  точно  отражает  стиль  взаимодействий,  традиционно  сложившийся  на  предприятии.  4.  Этап  функционирования.  Этим  этапом  завершается  процесс  адаптации,  здесь  постепенно  преодолеваются  производственные  и  межличностные  проблемы,  сотрудник  «притирается» к новым коллегам, месту работы, и происходит переход к стабильной работе.  Если  процесс  адаптации  не  организуется  и  не  сопровождается  на  предприятии,  то,  как  правило,  этот  этап  наступает  после  1—1,5  лет  работы.  Если  же  процесс  адаптации  регулировать,  то  этап  эффективного  функционирования  может  наступить  уже  через  несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую  финансовую  выгоду,  особенно  если  в  организации  привлекается  большое  количество  персонала.  Иногда  выделяют  три  стадии  адаптации  персонала:  ознакомление,  частичное  приспособление  и  полное  приспособление.  В  данном  случае  стадия  ознакомления  соответствует  этапу  общей  ориентации,  стадия  частичного  ознакомления  —  этапу  вхождения в должность и этапу действенной ориентации, а стадия полного приспособления  — этапу функционирования.  Что  касается  адаптационных  программ,  то  все  они подразделяются  на  два  основных  вида: общие и специализированные.  Общая программа адаптации персонала  касается организации в целом и включает  в  себя  общую  информацию  об  организации  (миссию,  экскурс  в  историю,  цели  и  задачи,  слабые  и  сильные  стороны,  угрозы  и  возможности,  традиции,  оплату  труда,  льготы,  стимулирование  и  поощрение,  охрану  труда,  деятельность  профсоюзной  организации,  если  таковая имеется и многое другое).  Специализированная программа адаптации персонала  включает  информацию  о  конкретных  подразделениях,  рабочих  местах  и  функциях:  положение о структурном подразделении, должностные инструкции, приказы, планы, отчеты  и т.д.  9.3. Адаптационны е технологии (методы, процедуры )  Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников  в  жизнь  организации.  Как  правило,  новичок  в  организации  сталкивается  с  большим  количеством  трудностей,  основная  масса  которых  порождается  именно  отсутствием  информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. Специальная  процедура  введения  нового  сотрудника  в  организацию  может  способствовать  снятию  большого количества проблем, возникающих в начале работы.  Кроме  того,  способы  включения  новых  сотрудников  в  жизнь  организации  могут  существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить  их включенность в корпоративную культуру организации. Ведь гораздо приятнее работать в  организации,  где  о  сотрудниках  заботятся,  создают  им  условия  для  работы,  а  не  «полосу  препятствий»  для  преодоления.  Процедуры  адаптации  вновь  принятых  сотрудников  также  могут способствовать развитию внутрикорпоративных отношений, традиций наставничества,  взаимопомощи и поддержки.  К основным адаптационным технологиям относятся:  1.

  Инструктаж  —  может  проводиться  сотрудником  или  специально  подобранным  специалистом­инструктором  непосредственно  на  рабочем  месте.  Ключевым  понятием  в данной  адаптационной  технологии  является  инструкция.  Инструкция  представляет  собой  строго  определенную  последовательность  процедур  и  правил  по  их  применению.  Именно  строгая ограниченность и определяет специфику данной технологии адаптации персонала.  2.  Ротация  —  это  метод  самостоятельного  обучения,  при  котором  сотрудник  временно  перемещается  на  другую  должность  с  целью  приобретения  новых  навыков.  Ротацию  можно  использовать  в  виде  игры,  когда  сотрудники  на  ограниченное  время  меняются  своими  рабочими  местами.  Психологически  данная  игра  не  всегда  оправдана  и  может привести, например, к неожиданным амбициям и даже обидам со стороны некоторых  работников.  3.  Коучинг  —  консультирование,  нацеленное  на  максимально  эффективное  достижение  работником  индивидуальных  и  организационных  целей.  Коучинг  зародился  в  Англии  в  начале  90­х  годов  XX  века.  Основателем  коучинга  считается  Джон  Уитмор,  который  формулировал  принципы  данной  модели  консультирования,  пытаясь  найти  новый  поход к тренировке спортсменов.  Прямые  указания,  по  мнению  экспертов  по  управлению  персоналом,  плохо  воспринимаются  подчиненными,  которые  зачастую  не  понимают,  что  от  них  хотят,  подсознательно противятся выполнению данного им поручения. Это также было подмечено  консультантом  из  Великобритании  Джоном  Уитмо­ром,  когда  он  наблюдал  за  спортсменами. Если тренер говорил теннисисту: «Смотри, куда летит мяч», то подопечный с  трудом  выполнял  его  задание  и  пропускал  гораздо  больше  мячей,  чем  до  «ценного  указания». Когда же наставник просил теннисиста подумать и, глядя на мяч, сказать, в какую  сторону он крутится, игрок не мог оторвать от него взгляда и отражал все мячи. Определить,  в  какую  сторону  вращается  бешено  летящий  теннисный  мяч,  не  под  силу  человеческому  глазу, но, пытаясь ответить на вопрос тренера, теннисист был вынужден постоянно смотреть  на мяч.  Проведя  еще  ряд  исследований,  Уитмор  изобрел  новый  метод  консультирования  и  управления персоналом — коучинг.  Коучинг  в  переводе  с  английского  языка  означает  «тренировать,  заниматься  репетиторством», а в работе организации представляет собой непрерывный процесс общения  HR­менед­жера и работника, способствующий успешной деятельности компании. В Россию  коучинг  пришел  около  5  лет  назад,  но  по  сей  день  этот  термин  остается  для  многих  непривычным.  Наиболее  широкое  распространение  коучинг  получил  в  области  консультирования,  хотя  в  последнее  время  некоторые  руководители  стали  его применять  и  как метод управления персоналом.  Консалтинг  в  стиле  «коучинг»  проводится  по  различным  вопросам:  налаживание  эффективного  взаимодействия  топ­менедежера  с  подчиненными,  заместителями,  изменение  организационных задач.  Коучинг проходит в виде встреч «один на один» с работниками. В ходе консультаций­  тренировок  используются  специальные  методики,  направленные  на  раскрытие  потенциала  личности для максимизации ее собственной производительности и эффективности. Качество  коучинга определяется исключительно достижением поставленных целей. Особенно полезен  «внешний»  коучинг,  когда  руководству  необходимо  произвести  какие­либо  изменения  в  организации,  что  всегда  вызывает  неприятие  у  достаточно  большой  части  коллектива.  Коучинг  же  позволяет  это  сопротивление  минимизировать  и,  соответственно,  произвести  изменения  максимально  эффективно  и  с  наименьшими  потерями.  На  Западе  активно  применяется  и  «внутренний»  коучинг.  На  практике  он  представляет  собой особым образом  организованный  процесс общения  коуч­менеджера  с  подчиненными.  Сотрудники  начинают  полностью  осознавать  существующие  реалии,  их  «плюсы»  и  «минусы»,  причем  не  только  реалии внешнего мира, но и внутри самого человека. На этой основе подчиненные выбирают  максимально  эффективные  пути  решения  поставленных  перед  ними  задач  и  таким образом  берут на себя ответственность за качественное их выполнение.  Цель  коучинга  достигается  при  помощи  специальной  техники  бесед,  вопросов, постановки  задачи.  Специальные  игровые  упражнения  раскрепощают  сознание  и  помогают  пробиться  через  ограничивающие  убеждения,  которые  блокируют  эффективность  в  достижении  целей.  На  более  глубоком  уровне  возможно  применение  техник  NLP,  «психологического  прорыва»  и  пр.  Применяя  данную  методику  в  отношении  своих  подчиненных,  топ­менеджер  повышает  производительность  труда  в  несколько  раз.  Служащие  под  руководством  начальника­коучера  уверены  в  своих  силах  и  работают  с  большим интересом и более высокой отдачей.  Секрет здесь кроется в том, что менеджер при помощи грамотно построенной беседы  выясняет  у  подчиненных,  какие  их  личные  цели  совпадают  с  целями  фирмы,  а  следовательно,  могут  быть  направлены  на  благо  бизнеса.  Чаще  всего  материальная  составляющая  отходит  на  второй  план,  если  сотруднику  предлагают  славу,  социальное  признание, и он начинает чувствовать удовлетворенность своей жизнью.  Коучинг  производит  изменения  в  группах.  Повышается  уровень  осознания  происходящего в организации, уровень инициативности сотрудников, прошедших обучение.  Всегда  важно  точно  знать,  насколько  готово  к  этим  изменениям  высшее  руководство.  Действительно  ли  условия  позволяют  сотрудникам  начать  выдвигать  и  продвигать  свои  инициативы?  И  есть  ли  готовность  не  просто  отнестись  к  этому  спокойно,  а  активно  поддержать, использовать эту энергию.  4. Cамостоятельное обучение на рабочем месте. Такой тип обучения тесно связан с  явлением  инициативности  со  стороны  наиболее  продвинутых  сотрудников.  Инициатива  работника — кладезь инноваций для организации, залог ее развития, а значит, и будущего.  Инициативу  необходимо  всесторонне поддерживать.  Однако  иногда  ее  стоит и ограничить,  что называется, благополучно «похоронить». Это касается гиперболизированных инициатив,  реализация которых практически невозможна.  5.  Лекции,  беседы,  семинары,  практические  и  лабораторны е  работы,  а  также  методы   активного  обучения:  тренинги,  мастер­классы,  деловы е  игры,  кейс­стади,  презентации, проектирование, поездки, экскурсии, неформальны е беседы  и отношения  и  многое  другое.  Данные  технологии  будут  рассмотрены  нами  в  Главе  10.  «Обучающие  технологии в сфере управления персоналом».

1. Определите, к какому виду адаптации относится следующий случай (для  удобства  воспользуйтесь таблицей четырех критериев типологии адаптации персонала) и доведите эту  ситуацию  до  логического  завершения,  акцентируя  внимание  на  стадиях  адаптационного  процесса: совсем недавно в ОАО  «Знак Хлеба» (г. Саратов) был принят студент 4­го курса  (Поволжская  академия  государственной  службы  имени  П.А.  Столыпина)  в  качестве  специалиста  по  управлению  брендами.  Новый  бренд­менеджер  не  обладает  практическим  опытом  в  сфере  маркетинга  и не  работал  до  этого  в  ОАО  «Знак  Хлеба».  Первые  5  дней он  изучал  общие  информационные  материалы,  позднее  ознакомился  с  расположением  служебных  помещений,  а  также  производством  хлебобулочных  изделий...  2.  Заполните  таблицу 17.  Определение адаптационны х технологий по должностям  специалист по управлению персоналом  фармацевт  пекарь слесарь  водитель  менеджер по логистике  бухгалтер  директор склада  няня в детском саду  ПЕРСОНАЛОМ  10.1. Классификация видов обучения  Чтобы  в  этом  мире  оставаться  на  месте,  приходится  быстро  бежать.  Сегодня  вы  сидите в удобном кресле с красным дипломом МГУ, а завтра на ваше место метит ваш зам с  сертификатом  какого­нибудь  Оксфорда.  И  неважно,  как  он  его  получил  —  за  счет  родительских  денег  или  за  счет  высоких  технологий  цветной  лазерной  печати  HP.  Что  тут  поделаешь.  Покупать  цветной  принтер  и  осваивать  премудрости  фальшивомонетничества?  Пожалуй,  не  стоит.  Да  и  пользы  от  этого  немного.  Время  объявлять  войну  экономической  безграмотности. И обучать стоит не только менеджеров компании, но и топ­управленцев.  Рыба  гниет  с  головы.  Сколько  замечательных  примеров  о  том,  как  великолепные  менеджеры,  гениальные  бизнес­креаторы  уходили  из  компаний  из­за  непрофессионализма  генеральных  директоров,  «воротил»  бизнеса.  Если  ты  стратегический  управленец,  то  не  стоит  указывать  на  то,  что  нужно  делать  в  отраслях,  в  которых  ты  совсем  ничего  не  понимаешь.  И  за  умного  сойдешь,  и  людей  оставишь  без  повода  посмеяться  над  своей  некомпетентностью. Когда управленцы поймут, что сегодня, нанимая менеджера какой­либо  сферы деятельности компании, они берут не просто винтик для бизнес­механизма, а прежде  всего  партнера,  профессионала  со  своими  взглядами,  убеждениями,  инструментарием,  и  к  тому  же  персону,  которой  стоит  довериться  и  на  которую  можно  положиться,  то  многие  проблемы  генеральных  можно  смело  делегировать  тому,  кого  взяли  как  исполнителя  и  ответственного за определенную функцию в организации.  Обучение позволяет не только развить профессиональные навыки и способности, но и  открыть  многим менеджерам  доселе  невиданный  творческий  потенциал.  Хорошая  тренинг­  программа  может  стать  своего  рода  «интеллектуальной  виагрой»  для  сотрудников  любой  фирмы, и добросовестное отношение к обучению способно принести весьма впечатляющие  результаты, благоприятно сказаться на прибыли компании.  В  последнее  время  все  чаще  встречаются  объявления  компаний,  где  обязательным  условием  трудоустройства  является  прохождение  обучения  на  базе  организации.  Иногда  за  счет  соискателей,  иногда  за  счет  бюджета  фирмы.  Виды  и  срок обучения  довольно  разные,  для  офисных  работников  это  семинары  и  деловые  игры,  для  рабочих  специальностей  —  производственная  практика,  для  руководящего  звена  выездные  мастер­классы  и  решение  «проблемных»  кейсов.  В  процессе обучения  выявляется  не  только  пригодность  индивида  к  предполагаемому  месту  работы,  но  и  его  характер,  манера  работы,  жизненные  взгляды  и  ценности.  Обучение  становится  еще  одним  испытанием  перед  получением  желанного  рабочего  места  для  молодого  специалиста.  В  среднем  организация  на  Западе  тратит  на  обучение  сотрудников  4—6%  всего  бюджета,  расходуемого  на  оплату  труда.  К  этому  добавляются  расходы  на  проезд  к  месту  обучения,  проживание  в  гостинице,  питание.  В  России эти цифры намного скромнее, но с каждым годом данная статья расходов становится  все  более  увесистой  в  расходной  части  бюджета.  В  первую  очередь  это  свидетельствует  о  том,  что  руководители  российских  компаний стали  вкладывать  ресурсы  именно  в  молодых профессионалов и их обучение, ожидая от этого большей прибыли и последующей отдачи.

  Следует  отметить,  что  процесс  совершенствования  и  повышения  квалификации  во  время  работы  в  организации  является  непрерывным.  Используются  различные  методы  повышения  квалификации,  —  начиная  с  традиционных  (участие  работников  в  семинарах,  повышение квалификации в вузе) до современных новейших методов работы с персоналом  (концепция  «обучающегося  предприятия»).  В  настоящее  время  профессионализм  рабочих  оценивается  в  первую  очередь  по  таким  критериям,  как  мастерство  и  творческая  подвижность,  а  также  уровень  технического  и  профессионального  знания.  Важным  моментом  для  развития  предприятия  в  сегодняшних  условиях  является  современный  технический  базис  производства,  от  которого  зависит  развитие  всей  системы  производственных сил предприятия, в том числе и главной ее составляющей, — человека.  Появление на рынке труда новых профессий и специальностей, а также исчезновение  традиционных  профессий  является  следствием  научно­технического  прогресса,  который  влияет  на  возникновение  новых  отраслей  промышленности  и  создает  предпосылки  более  четкого  разделения  труда,  его  более  углубленную  специализацию,  в  отдельных  отраслях  которого  используются  электронные  и  микропроцессорные  техники,  полностью  меняющие  прежнее  содержание  работ.  На  первое  место  в  автоматизированном  производстве  выходят  функции  контроля,  управления  и  анализа,  при  которых  большое  значение  придается  умственной  энергии,  а  не  рабочей  силе.  Развитие  и  процветание  производства  в  настоящее  время  напрямую  зависит  от  уровня  профессиональной  подготовки  работников,  их  компетентности  и  умения  анализировать  и  быстро  воспринимать  научную  информацию.  Только  такие  работники  способны  обеспечивать  более  высокую  производительность  при  выгодном использовании материальных ресурсов.  Одной  из  особенностей  современного  производства  является  повсеместное  использование  электронно­вычислительной  техники,  в  результате  чего  кадровые  службы  предприятий большое значение придают не только уровню знаний работников по вопросам  работы  с  данной  техникой,  но  и  совершенствуют  новые  методы  подготовки  и  переподготовки  кадров  для  работы  с  техническими  средствами.  Главная  цель  предприятия  при  обучении  работника  техническим  новинкам  состоит  в  постепенном  и  ступенчатом  обучении,  отвечающем  способностям  и  возможностям  работника  и  производства  в  целом.  Приведем примеры обучающей деятельности предприятия.  1.  Обучение  организует  само  предприятие.  В  данном  случае  целью  обучения  по  большей части является быстрая подготовка специалиста к работе с новыми ресурсами.  2.  Обучение  вне  предприятия  (в  основном  это  вузы,  профессиональные  училища,  а  также  специальные  обучающие  центры,  с  которыми  предприятие  заключает  договора  на  обучение  специалистов).  Здесь  акцент  делается  на  более  длительное  и  качественное  обучение.  Не  следует  забывать,  что  при  обучении  работников  нужно  руководствоваться  не  только потребностями предприятия, но и интересами самих работников.  Таким  образом,  система  управления  персоналом  на  предприятии,  одной  из  целей  которой  является  подготовка,  переподготовка  и  повышение  квалификации  кадров,  должна  решать следующие задачи:  l  определение стратегии в формировании квалифицированных кадров  l  планирование  форм,  методов  и  методик  подготовки,  переподготовки  и  повышения  квалификации кадров  l  анализ  ситуации  в  области  переподготовки  кадров  и  планирование  средств  для  финансирования в соответствии с потребностями предприятия.  Рассмотрим один из вариантов производственного обучения.  1.  В  процессе  подготовки  и  обучения  новых  рабочих  необходимо  развивать  у  обучающихся  новые  профессиональные  навыки,  использовать  и  обучать  современным  передовым технологиям в данной сфере, делать акценты на качественное выполнение работ,  а  не  их  количественную  составляющую,  обязательно  обучать  правилам  безопасности  и санитарии.  2.  В  процессе  повышения  квалификации  рабочих  необходимо  в  первую  очередь  совершенствовать  уже  имеющиеся  навыки  и  профессиональные  умения,  обучать  новым  и  более сложным процессам производства, технике, методам и технологии.  Рассмотрим  принципы  обучения,  без  которых  невозможен  успешный  процесс  обучения (табл. 18).  Обучение,  основанное  на  Знание  научных  основ  производства  и  применение  во  современном  состоянии  дел  в  время  обучения  современных  и  передовых  технических  Обучение,  акцентированное  на  Неукоснительное  соблюдение  программ  производительность труда  производственного  обучения,  практическая  работа  на  Обучение,  основанное  на  Участие  обучающихся  в  различных  экскурсиях,  а  также  наглядности  систематическое  использование  наглядности  в  процессе  Регулярность и ступенчатость в  Использование  программы  обучения  и  контроль  за  ее  обучении  соблюдением.  Последовательное  изучение  материала  ­  от  Составление  обучающих  Планирование  методов  при  проведении  учебных  занятий.  программ,  учитывающих  Индивидуальное  консультирование  обучаемых  по  возрастные  и  индивидуальные  различным  вопросам.  Продуманность  времени  и  места  особенности учеников  проведения занятий.  Контроль  за  усвоением  знаний  Приведение  примеров  при  обучении,  повторение  учениками  пройденного  материала,  привлечение  учеников  к  Используемые методы обучения:  сообщение новых знаний (объяснение, рассказ, беседа, лекция)  закрепление  материала  (самостоятельная  работа,  экскурсия,  упражнение,  домашнее  проверка  и  оценка  знаний  (устный  опрос,  письменная  контрольная  работа,  проверочная работа, экзамен).  Можно выделить семь стадий обучения:  учет человеческого фактора (в работе необходимо использовать творчество, создавать  положительный социально­психологический климат  правильное и оптимальное описание должностных операций  владение списком знаний и необходимых навыков  разработка  оценочных  мероприятий  и  показателей  определения  уровня  профессионализма (использование тестов, таблиц, различных опросов)  четкое определение и следование цели и задачам обучения  компетентное составление учебных программ и курсов  определение оценки конечного результата обучения.  Процесс подготовки и переподготовки новых работников  Следует  разграничивать  понятия  подготовки  и  переподготовки  работников.  Так,  подготовка  новых  рабочих  —  это  профессиональное  обучение  лиц,  получающих  рабочую специальность  впервые.  Обычно  подготовка  проводится  в  профессионально­технических  училищах, учебных комбинатах и непосредственно на производстве. При этом используются  различные  формы  обучения  (индивидуальная,  групповая  и  курсовая).  Обязательным  является  освоение  не  только  производства,  но  и  необходимого  теоретического  курса  в  нужном  объеме.  Обычно  сроки  данного  обучения  включают  3  месяца  (это  зависит  от  сложности  профессии  и  специальности).  После  прохождения  обучения  ученики  сдают  квалификационный  экзамен,  по  результатам  которого  им  присваивается  определенный  тарифный разряд.  Рассмотрим особенности форм подготовки специалистов.  1.  При  индивидуальной  форме  подготовки  большое  значение  придается  изучению  производственного  процесса.  Ученик  прикрепляется  к  высококвалифицированному  специалисту на производстве либо включается в состав бригады, где его производственным  обучением  руководит  бригадир  или  другой  член  бригады.  При  этом  теоретический  курс  ученик должен пройти самостоятельно.  2. При групповой форме подготовки важное значение придается развитию у учеников  сплоченности и навыков работы в коллективе. Ученики соединяются в отдельные бригады.  Руководят  данными  бригадами  бригадиры­инструкторы,  которые  дают  задания  согласно  учебной  программе.  Нет  четких  границ  численного  состава  групп,  обычно  численность  устанавливается в зависимости от сложности овладеваемой профессии.  3. При курсовой форме подготовки особое значение придается теоретическому курсу,  который  читается  в  специальных  заведениях  (учебно­курсовых  кабинетах,  постоянно  действующих курсах, прохождение которых оплачивает предприятие). Это связано с тем, что  курсовая  подготовка  используется  для  обучения  рабочих  особо  сложным  профессиям,  требующим  значительного  объема  теоретических  знаний  различного  вида  работ,  которыми  невозможно овладеть на рабочем месте.  Следует  отметить,  что  существуют  нормативные  документы, определяющие  сроки  и  последовательность  подготовки  новых  рабочих.  К  примеру,  теоретические  занятия  и  производственное обучение проводится в пределах продолжительности рабочего дня.  В  отличие  от  подготовки  специалистов,  переподготовка  заключается  в  том,  что  рабочий  получает  новую  специальность,  уже  имея  рабочую  профессию.  Переподготовка  необходима работнику, если появляются потребности предприятия и рынка труда в  данной  специальности.  В  основном  в  переподготовке  кадров  заинтересованы  предприятия,  которые  в  своей  кадровой политике отдают приоритет проверенным кадрам и ориентируются на собственную  рабочую  силу.  Следствием  переподготовки  для  работников  является  их  плановое  продвижение, а также внутризаводская перестановка и высвобождение работников.  Важно,  что  переподготовка  касается  не  только  высвобождаемых  рабочих,  но  и  рабочей  силы  (обычно  при  формировании  ряда  профессий  широкого  профиля).  Основной  целью  переподготовки  в  данном  случае  является  профессионально­квалификационное  продвижение рабочих, а основная ее форма — это обучение смежным и вторым профессиям.  Следует  отметить,  что  обучение  вторым  профессиям  —  это  подготовка  рабочих,  занятых  в  сфере  деятельности  по  своей  основной  профессии,  к  дополнительной  квалификации  (с  начальным  уровнем)  для  данного  структурного  подразделения.  Прежде  всего это необходимо для расширения их профессионального профиля, а также подготовки к  работе в условиях применения новых современных технологий.  Интересно, что ранее обучение рабочих вторым профессиям считалось одной из форм  повышения  квалификации  (при  этом  после  переподготовки  рабочий  начинал  трудиться  в  новой  специальности,  продолжая  работать  по  своему  основному  профилю).  Цель  обучения  вторым  профессиям  —  повышение  профессионального мастерства  рабочих,  расширение  их  производственного  профиля,  подготовка  к  работе  в  условиях  бригадной  или  другой коллективной формы организации труда, а также по совмещению профессий.  Обучение  второй  профессии  проводится  только  на  производственно­экономических  курсах, со сроком не более 3 месяцев с обязательным прохождением курса охраны труда.

  При  повышении  квалификации  рабочих  основное  значение  придается  последовательному  совершенствованию  профессиональных  знаний,  умений  и  навыков  по  уже  имеющимся  профессиям,  при  этом  необходимость  повышения  квалификации  вытекает  из  того,  что  было  замечено  снижение  среднего  разряда  рабочих  или же отставание  разряда  рабочих от разряда работ, а также рост бракованной продукции по вине рабочего.  Процесс  повышения  квалификации  состоит  из  следующих  обязательных  элементов:  производственно­технические  курсы,  курсы  целевого  назначения,  школы  передовых  приемов и методов труда, курсы бригадиров, самостоятельное усвоение.  При повышении квалификации применяется групповая форма обучения. Численность  обучающихся в группе составляет от 5 до 30 человек, при этом продолжительность обучения  для каждой учебной группы индивидуальна (от трех месяцев (с отрывом от производства) до  шести  (без  отрыва  от  производства),  в  зависимости  от  сложности  обучения.  После  прохождения курса сдается экзамен.  На  предприятиях  могут  создаваться  курсы  целевого  назначения.  На  такого  рода  курсах  изучается  новая  техника,  оборудование,  технологии,  техники  безопасности,  прогрессивные  формы  организации  труда.  Курсы  целевого  назначения  предназначены  для  вновь  принятых  работников  и  проводятся  с  целью  усвоения  ими  в  течение  первого  месяца  работы  на  предприятии  особенностей  технологических  процессов.  Создаются  учебные  группы  (от  5  до  30  человек),  с  которыми  проводятся  занятия  по  специальным  целевым  программам, продолжительность занятий обычно до 3 месяцев, по окончании курсов сдается  экзамен.  На  предприятиях  создаются  специальные  школы  передовых  принципов  и  методов  труда,  преследующие  цели  массового  освоения  рабочими  приемов  и  методов  труда  передовиков и новаторов производства, бригад коллективов, добившихся высоких технико­  экономических  показателей  в  сравнении  с  коллегами  по  труду.  Для  этого  преподавателями  проводятся  практические  занятия  на  рабочем  месте,  а  специалистами  проводятся  теоретические  занятия.  Длительность  прохождения  занятий  —  от  30  до  100  часов,  в  том  числе  на  теоретическую  подготовку  отводится  15—25%  времени,  но  не  менее  6  часов.  По  окончании  школы  проводится  итоговое  занятие,  на  котором  заслушивается  доклад  руководителя школы и консультанта о достигнутых результатах.  Курсы  бригадиров  организовываются  только  для  тех  коллективов,  где  применяется  бригадная форма труда. Курсы комплектуются из бригадиров, кадровых рабочих, имеющих  высший  квалификационный  разряд.  Курсы  предназначены  для  первичной  подготовки  бригадиров и кадровых рабочих, а также для повышения их квалификации.  Цель  курсов  —  обучить  руководителей  первичных  коллективов  знаниям  в  области  безопасной  организации  производства,  работ,  трудового  законодательства,  прогрессивных  форм  организации  и  стимулирования  труда,  рыночного  механизма  хозяйствования.  По  окончании курсов проводится собеседование или прием зачета.  Следует  отметить,  что  повышение  квалификации  специалиста  связано  с  большими  затратами,  причем  в  большинстве  случаев  в  убытке  остается  предприятие.  Поэтому  при  направлении  специалиста  на  курсы  повышения  квалификации  необходимо  просчитать  будущий  эффект  от  процесса  обучения,  главная  задача  которого  вернуть  и  перекрыть  все  издержки.  Показателями,  характеризующими  работу  по  повышению  квалификации  на  предприятии,  являются:  доля  рабочих,  повысивших  квалификацию,  в  общей  численности,  структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, а также  доля  повысивших  разряд  в  общей  численности  рабочих,  повышавших  квалификацию,  рост производительности труда, снижение брака и т.п.  Разряд  повышается  в  основном  рабочим,  имеющим  достаточно  высокий  уровень  теоретических и практических знаний, использующим в своей работе новинки и творческий  подход, а также прошедшим курсы обучения, получившим новые и смежные профессии. При  установлении  или  повышении  разрядов  учитывается  также  уровень  подготовки  по  совмещаемой  профессии.  В  случае  присвоения  рабочему  разряда  ниже,  чем  он  имел  на  предыдущем месте, этот рабочий может быть аттестован после выполнения пробной работы  и  допущен  к  сдаче  квалификационного  экзамена  на  очередной  разряд  при  наличии  свидетельства без предварительного профессионального обучения.  Основания для присвоения, повышения и подтверждения разряда:  1)  обучение  рабочих  на  производственно­экономических  курсах  в  течение  4­х  лет  удачное выполнение пробной работы и сдача квалификационных экзаменов  2)  аттестация  рабочего,  работающего  по  более  низкому  разряду,  чем  указано  в  свидетельстве  по  этой  профессии,  удачное  выполнение  пробной  работы  и  сдача  квалификационных  экзаменов  аттестация  рабочего,  не  имеющего  свидетельства  по  профессии,  но  при  стаже  более  3­х  лет  по  более  высокому  разряду,  успешное  выполнение  пробы и сдача квалификационных экзаменов  3) во всех случаях повышение разряда производится только рабочим, имеющим опыт  успешного  выполнения  работ  более  высокого  разряда  не  менее  3­х  месяцев  и  сдавшим  квалификационный экзамен в установленном порядке.  Стимулирование работников к обучению и саморазвитию производится посредством  не  только  правильно  организованной  оплаты  труда  с  ориентацией  ее  на  конкретные  результаты  работы,  но  и  увязкой  продвижения  работников  в  профессионально­  квалификационном плане с повышением ими своей квалификации.  Процесс самообразования и образование управленческого персонала  Повышение  деловой  активности  руководителей  невозможно  без  совершенствования  профессиональных  знаний.  Научный  прогресс  носит  системный  характер,  поэтому  если  раньше  человек  был  высококлассным  специалистом  в  какой­либо  области,  по  истечении  времени,  если  он  не  будет  постоянно  самосовершенствоваться,  он  перестанет  быть  высококлассным  специалистом, знающим все тонкости работы. Сегодняшний лидер в своем  руководстве  должен  применять  технологии  менеджмента,  одной  из  которых  является  методика  повышения  квалификации  персонала  (или  «экономическая  педагогика»).  Перспективы  экономической  педагогики  очень  впечатляющие:  уже  в  первом  десятилетии  ХХI века она станет той отраслью знаний, которая обеспечит преобразование опыта лидера в  успехи  его  последователей.  Уже  сейчас  многие  осознают  необходимость  более  глубокого  образования, при этом не последнюю роль в современном обществе играет самообразование,  поскольку  в  настоящий  момент  само  образование  находится  в  кризисе.  Критерием  менеджмента  персонала  становится  саморазвитие  и  самообучение  людей.  Уже  никого  не  удивляет постоянное стремление человека к получению новых знаний.  В  середине  XXI  века  руководство  компаний  будет  ориентироваться  на  долговременные аспекты, в том числе и в области образования сотрудников. Уже сейчас это  видно  (родители  вкладывают  значительные  суммы  в  образование  своих  детей).  В  странах,  испытывающих  недостаток  природных  ресурсов,  система  образования  становится  главным  направлением  развития,  поскольку  именно  благодаря  компетентности  специалистов  возможно переориентировать производство в наукоемкие отрасли.  В  настоящее  время  у  некоторых  руководителей  предприятий  потребности  в  компетентности  опередили  интеллектуальные  запасы,  т.е.  потенциал  личности  оказался  ниже  потенциала  должности.  В  то же  время  у  руководителей  цехов,  отделов  иная  картина,  они теряют интерес к карьере по следующим причинам:  l  отсутствие или очень малый шанс продвинуться дальше при существующей кадровой  минимальные  возможности  достижения  успехов  в  горизонтальном  продвижении,  связанные с затруднением с выплатой премий, различных надбавок  l  серьезный возраст, многие просто хотят доработать до пенсии.  Именно  эти  проблемы  будут  главными  на  протяжении  века,  необходимо  будет  уделять большое внимание возникающим научно­техническим новинкам. Самым важным в  данной  ситуации  будет  возможность  постоянного  совершенствования  и  образования,  которое  возможно  только  при  условии  государственного  регулирования  процесса  образования  с  подключением  к  системе  образования  всевозможных  специализированных  школ и вузов.  Повышение квалификации и уровня специалистов возможны различными способами.  К примеру, это можно сделать усилиями самого предприятия, организовав внутренние курсы  по обучению специалистов, которые может проводить ведущий специалист предприятия.  В таком случае роль организатора принадлежит отделу подготовки кадров.  Углубленное образование по проблеме можно получить на специальных факультетах  или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах, в  отраслевых  или  межотраслевых  институтах  повышения  квалификации  и  их  филиалах,  а  также  на  курсах,  семинарах,  устраиваемых  многочисленными  фирмами,  специализирующимися на нуждах предприятий и организаций.  Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более успешно, если  заранее определить связь между успешным обучением и возможностью продвижения. Также  для  создания  у  кадров  стимула  к  непрерывному  повышению  своей  квалификации  необходимо  обеспечить  взаимосвязь  результатов  повышения  квалификации,  аттестации,  должностных  перемещений  и  оплаты  труда  работников  с  качеством  знаний  и  эффективностью их практического использования.  Повышение квалификации выступает основной част ью подгот овки кадрового резерва  и  потому  закрепляется  коллективными  договорами  администрации  с  работниками  предприятия,  а  сами  мероприятия  по  повышению  квалификации  находят  отражение  в  системе планирования на предприятии.  Существенной задачей на сегодняшний день стало улучшение связей и координации  деятельности специализированных учебных заведений и различных форм производственного  обучения.  Непрерывное  образование  решает  задачи  до  обучения  управляющих  и  специалистов, развития их профессиональных навыков, обучения новым методам и приемам  работы,  переподготовки,  ускорения  внедрения  в  практику  управленческих  и  научно­  технических  новшеств,  повышения  уровня  управления  и  экономической  работы.  Руководитель  проходит  такие  этапы  подготовки,  как  базовое  обучение  в  высшем  учебном  заведении,  самообразование,  курсы  различной  продолжительности  с  отрывом  и  без  отрыва  от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.  На производстве при повышении квалификации существуют ж ест кие экономические  крит ерии,  которые  ориентируются  на  конечный  практический  результат,  осуществляется  тщательный  контроль  и  обязательно  оценивается  эффективность  каждой  программы  (повышение квалификации осуществляется в двух основных формах обучения — тренировка  профессиональных навыков и развитие работников).  В  некоторых  странах  существуют  специальные  центры  оценки  для  аттестации  управленческого  персонала,  которые  занимаются  выявлением  с  помощью  экспертов  и  на  основе специальных тестов и упражнений потенциальных способностей работников. В своей  работе  они  руководствуются  тремя  группами  оценок:  оценка  работника  (потенциал)  должностные  требования  (нормативы)  фактическое  функционирование  (результат).  Сравнивая  данные  показатели,  анализируется  потребность  в  подготовке,  повышении  квалификации или проведении других организационных мероприятий.  К примеру, в США и Японии распространен метод ротации, суть которого состоит в  том,  что  руководителей  и  рядовых  сотрудников  ставят  на  аналогичные  должности,  с  выполнением тех же функций, но с работой по другому направлению.

Кадры  воспринимаются  как  важнейший  ресурс  производства,  который  необходимо  оптимально использовать, прежде всего за счет повышения качества, в том числе с помощью  программ  привлечения  рабочей  силы,  кадрового  планирования,  отбора,  мотивации,  подготовки  и  повышения  квалификации.  Единая  кадровая  политика  строится  на  базе  тщательно разработанных стандартов, устанавливающих требования к персоналу, подробной  регламентации порядка работы с ними, введения типовых процедур работы с кадрами.  Работа по новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением  знаний,  переподготовкой  работников.  Гораздо  дешевле  переподгот овит ь  работ ника,  чем  заменит ь его.  1.  Подготовка  и  повышение  квалификации  работников  должны  проводиться  на  протяжении всей его жизни и осуществляться постоянно.  2.  Затраты  на  подготовку  персонала  —  это  прежде  всего  инвестиции  в  основной  капитал, которые позволят наиболее эффективно использовать новейшие технологии.  3.  Необходимо  создать  систему  стимулов  для  побуждения  сотрудников  к  постоянному самосовершенствованию.  4.  Обучение  необходимо  в  следующих  случаях:  если  человек  поступает  на  работу  если  работника  назначают  на  новую  работу  если  установлено,  что  у  работника  не  хватает  определенных навыков для работы.  Под  подготовкой  кадров  необходимо  понимать  обучение  работников  трудовым  навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного  обучения  необходима,  в  свою  очередь,  заинтересованность  сотрудников.  Без  продуманной  системы  повышения  квалификации  кадров  затруднительно  существование  экономически  эффективной компании.  Немаловажную роль стоит отводить образованию ключевых управляющих компании,  чтобы  впоследствии  избежать  столь  привычной  для  нашей  российской  действительности  схемы  «ты  начальник,  я  дурак»,  когда  подчиненные,  получившие  определенные  навыки  на  тренингах,  пытаются  воплотить  их  в  жизнь,  но  сталкиваются  на  практике  с  обычной  для  такого дела бедой — непониманием.  10.2. Обучающие технологии и кейсы  к ним  Нешт о я да не пойму При моем­т о при уму?.. Чай не лапт ем щи хлебаю, Соображ аю,  Учиться  —  это  хорошо!  Не  расстанусь  с  комсомолом,  буду  вечно  молодым!  Только  вот  как­то  недоверчиво  относятся  наши  бизнесмены  к  современным  образовательным  традициям.  Возможно,  оттого,  что  приехавшие  с  бизнес­семинаров  сотрудники  могли  вспомнить  лишь  про  «хмельную  пирушку»  и  «друзей­подружек»,  а  сами  крупицы  знаний  остались  вне  серого  вещества  «студента».  Возможно,  что  руководителю  попадались  сплошные  шарлатаны,  которых  самих  не  мешало  бы  оставить  на  второй  срок  в  общеобразовательном учреждении.  Но  не  всегда  низкое  качество  обучения  связано  с  шарлатанством  и  безответственностью  учеников,  зачастую  скучные  лекции  и  студенческая  «зубриловка»  также  отрицательно  сказываются  на  принятии  решения  о  дальнейшем  вложении  средств  в  организационных «грызунов» гранита науки.  Существуют  ли  эффект ивные  мет оды  обучения,  которые  не  только  полезны,  но  и  интересны для слушателя? Стоит задуматься. Конечно, следует исключить мастер­классы со  шведским столом, лекции на раздевание и семинары в сауне. Что останется? Игра. Вся наша  жизнь  —  она  самая.  И  игра,  как  оказалось,  не  только  вредна,  но  и  полезна.  Особенно  в  образовательном деле. Во время деловой игры задействованы сразу все органы восприятия —  слух,  зрение,  осязание,  а  также  мимика,  жестикуляция.  Мозг  постоянно  находится  в возбужденном  состоянии,  пытаясь  одержать  победу  над  соперниками,  доказав  не  только  коллегам, но и самому себе то, что вы способны на нестандартное бизнес­мышление.  Существует  несколько  подходов  к  классификации  игровых  мет одов  обучения.  Согласно  некоторым  из  них  под  деловыми  играми  следует  понимать  те  виды  игр,  которые  связаны  с  распределением  ролей,  игр,  в  ходе  которых  как  бы  проигрывается  деловая  ситуация.  В  этой  книге  под  деловыми  играми  подразумевается  вся  совокупность  игровых  методов  обучения,  а  игры,  связанные  с  распределением  ролей,  идентифицируются  как  «ролевые игры».  Сейчас  существует  огромное  количество  различных  методов  обучения.  По  традиционной  классификации  выделяют  такие  виды  обучения,  как:  словесный  (лекция),  работ а  с  ист очниками,  наглядный  (демонст рация  образца),  практ ический  (эксперимент ).  Но  этот  подход  в  настоящее  время  не  сможет  удовлетворить  даже  школьников,  не  говоря  уже  о  подготовке  персонала.  В  последние  годы  ведется  поиск  путей  повышения  эффективности  обучения  за  счет  активизации  слушателей  и  интенсификации  самого  процесса.  Перспективное  направление  сегодня  —  это  «проблемное  обучение».  Здесь  активность  обучающихся  стимулируется  за  счет  специальной  организации  учебного  материала.  Что  касается  современного  комплекса  методов  обучения,  то  его  можно  условно  разделить на шесть групп: лекция, практические занятия, самостоятельная работа, активные  методы обучения (АМО), методы практического освоения, методы контроля.  Наиболее  эффективной  является  группа  АМО.  По  полученным  данным,  слушатели  усваивают материал на:  l  20% при чтении лекций  l  30% при чтении лекций с использованием наглядных пособий  l  50% при использовании аудиовизуальных средств  l  70% при проведении дискуссий  l  90% при разборе конкретных ситуаций.  Необходимо  определить  само  понятие  АМО.  Это  методы  обучения  посредством  воспроизведения  (имитирования)  производственной  деятельности  в  учебном  процессе,  причем  какая  сторона  производственной  деятельности  и  в  какой  степени  воспроизводится,  зависит от особенностей конкретных методов и дидактических целей.  Сложно  разделить  методы  обучения  однозначно  на  активные  и  неактивные,  так  как  некоторые  из  них  являются  переходными  к  практическим  занятиям  и  самостоятельной  работе.  К  АМО  относятся  разбор  конкрет ных  сит уаций,  занят ия­дискуссии  по  проблемам  предприят ия, а т акж е учебно­практ ические конференции по обмену опыт ом. Видами АМО  со  специальными  возможностями  формирования  и  развития  социально­психологических  качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально­  психологического тренинга.  К активным методам обучения персонала относятся также деловые игры.  Метод  деловых  игр  представляет  собой  совокупность  мероприятий,  в  ходе  которых  команде  обучающихся  «игроков»  предлагается  решить  определенную  игровую  задачу,  отражающую реальные проблемы предприятия.  Метод  деловой  игры  позволяет  включить  творческие  способности  обучаемых,  усилить умственную активность. Происходит быстрое пополнение знаний, дополнение их до  необходимого  минимума,  практическое  освоение  навыков  проведения  расчетов  и  принятия  решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.  Отличительная  черта  деловых  игр  —  активность.  Воспроизвести  производство  в  динамике и включить в него участников — это сложные проблемы использования игрового  метода,  которые  заключаются  в  том,  чтобы  достаточно  точно  передать  характеристики  и  условия  производства,  а  также,  помимо  технологических  параметров  и  экономических  факторов,  социально­психологические  факторы.  В  этой  связи  привлекательна  идея  использовать  в  деловой  игре  в  качестве  модели  реальное  производство.  Таким  образом, игровые методы обучения не имеют четкой границы с методами практического освоения.  Реальное  производство  можно  использовать  в  качестве  учебного  поля  в  следующих  случаях:  в  условиях  текущего  производства  ставится  учебно­тренировочная  задача,  и  участники  предпринимают  действия  по  ее  решению  во  втором  варианте  сохраняется  текущая  производственная  обстановка,  но  меняются  участники,  задачей  которых  является  обеспечение нормального функционирования текущего производства.  В данной книге будут рассматриваться деловые игры, которые проводятся с от рывом  от   производст ва,  поскольку  этот  разряд  игр  наиболее  полно  обеспечивает  подготовку  персонала  и  позволяет  обучать  людей,  не  имеющих  опыта  работы  на  производстве.  При  этом,  отрывая  людей  от  производства,  возможно  моделировать  такие  ситуации,  которые  в  реальной  жизни  возникают  нечасто,  но  при  возникновении  которых  мы  должны  быть  уверены в адекватной реакции персонала.  В  зависимости  от  того,  какая  задача  ставится  перед  обучающимися  или  какая  ситуация моделируется, выбирается вид игры.  Имеется  множество  видов  деловых  игр:  организационно­деятельностные  (ОДИ),  проектные,  организационно­мыслительные,  продуктно­ориентированные,  практически­  деловые, рекреационные и т.д. У каждой игры своя задача, но большинство из них связано,  скорее, с решением каких­либо производственных задач, нежели с образованием персонала.  Знания  и  опыт,  которые  выносят  служащие  из  этих  игр,  являются  скорее  «побочным  продуктом»,  нежели  запланированным  результатом.  Отсюда  следует  также  невозможность  направлять обучение сотрудников в нужное русло.  С  точки  зрения  компании, необходимо  наличие  у  персонала  определенных  навыков.  Как  уже  говорилось  ранее,  для  компании  наиболее  важным  для  выживания  и  успешной  конкуренции  является  умение  персонала  мыслить  нестандартно  и  интеграция  персонала  с  компанией  и  как  такового.  Причем  от  персонала  требуется  не  просто  объединение  в  команды, а еще и умение работать в команде.  Наибольшая образоват ельная нагрузка  исходит от двух видов игр: инновационных и  ансамблевых.  Но  если  нужно  обучить  персонал  практически  с  нуля,  то  больше  подойдут  имитационные (или ролевые) игры.  Все три вида различаются по целям проведения, постигровым эффектам, и у каждого  вида есть свои особенности, достоинства и недостатки.  Метод инновационных игр (ИНИ) был предложен B.C. Дуд­ченко в 1981 году. К 1990  году  его  группой  было  проведено  уже  около  70  игр,  в  ходе  которых  разрабатывались  стратегии  развития  отрасли,  перехода  организации  на  хозрасчет,  внедрения  системы  подготовки  и  продвижения  руководителей,  концепция  производственно­экономической  учебы и т.д.  При разработке методик использовались такие научно­практические направления, как  инноватика  метод  ОДИ  тренировка  групповых  отношений  по  методу  Лоренса  и  Гордона  метод  интенсивного  обучения  иностранным  языкам  с  использованием  «психологического  погружения»,  разработанный  болгарским  психологом  Г.  Лозановым  социально­  психологический  тренинг  (одним  из  его  создателей  считается  американский  психолог  С.  Роджерс).  Инновационные игры имеют следующие признаки:  l  участники решают общую, а не жестко структурированную задачу  l  основа  игры  —  групповая  работа,  в  процессе  которой  вырабатывается  непредсказуемый интеллектуальный продукт  l  в ходе игры решающую роль играет сплоченность  l  предпочтение отдается инновационному поведению  l  в процессе выработки инновационного проекта резко возрастает интерес участников к  своим  собственным  профессиональным  проблемам,  решение  которых  они  находят  в  работе группы  l  возникает потребность в деловом и межличностном общении участников игры.

Инновационная  игра  подразумевает  под  собой  совокупность  мероприятий,  направленных,  в  первую  очередь,  на  обучение  персонала  мыслить  перспективно,  нестандартно,  а  также  на  обучение  специальным  методам  и  приемам  ориентирования  в  нестандартных  ситуациях.  Игра  помогает  обрести  навыки  системного  анализа  ситуации,  группового метода работы и умение активно взаимодействовать с окружающими.  Этот вид игр сегодня является самым важным для компаний. Особенно важен он для  компаний,  занимающихся  новейшими  технологиями,  поскольку  именно  там  нужен  инновационный  подход.  Инновационный  подход  ориентирует  участников  на  создание  и  выявление  того  нового,  что  появляется  на  каждом  этапе  работы.  Игра  называется  инновационной, потому что ориентирует людей на выработку новых, нестандартных идей и  подходов.  Однако  не  новизна  становится  самоцелью.  Важно  другое  —  найти  оптимальный  способ разрешения возникших трудностей.  При  существовании  следующих  условий  возможна  организация  ИНИ:  участие  руководителя  высшего  звена,  проведение  игры  в  непривычной  для  участников  обстановке,  продолжительность  не  менее  пяти,  максимально  — одиннадцати  дней,  рабочий  день  —  не  менее 14 часов с перерывами на обед и  ужин, не разрешается опоздание к началу работы и  досрочный  отъезд,  общая  численность  участников  игры  —  35—50  человек  вместе  с  консультантами (по одному на каждые 7 игроков), численность группы не более 9 человек.  Число групп 3—6.  Все  участники  распределяются  по  группам  равномерно,  с  таким  расчетом,  чтобы  творческий потенциал групп был примерно равным. Группы комплектуются с  учетом пола,  возраста,  статуса,  уровня  образования.  В  одной  группе  объединяют  конфликтующих  участников.  Игровой  день  состоит  из  следующих  фаз:  групповая  работа,  дискуссия,  общение  в  «клубном»  режиме.  В  последней  фазе  организуются  лекции  и  рекреационные  формы  деятельности.  Этапы  игры:  диагностика  проблемы,  анализ  ситуации,  формулирование  проблемы,  определение  целей,  выработка  решений,  разработка  проблемы,  формирование  программы  реализации проекта.  Организация инновационной игры предполагает также следующие принципы:  l  системность,  состоящую  в  программировании  и  развертывании  ее  как  целостной  системы  человеческой  деятельности:  выработка  решений,  группообразование,  l  коллективную  ответственность  консультантов  и  заказчиков  за  организацию  и  результат игры  l  главенство руководителя игры  l  самопрограммирование, позволяющее по ходу проведения вводить новые «правила»,  выбирать «формы и методы работы»  l  саморазвитие.  ИНИ  как  метод,  учитывая  развитие  социальной  среды  и  специфику  конкретных  задач,  «выращивает»  себя  для  решения  все  более  сложных  проблем.  Каждая последующая игра не похожа на предыдущую  l  принцип  контролируемой  борьбы,  заключающийся  в  конкурсности  и  соревновательности групп  l  принцип  развивающего  обучения  (позволяющий  ориентировать  участников  не  на  расширение  объема  знаний,  а  на  освоение,  разработку  и  поиск  новых  решений  проблемных ситуаций). Задача консультантов не найти решение проблемы, а научить  этому игроков.  Необходимо  разграничивать  ИНИ  и  традиционную  систему  образования.  При  традиционной  системе  дается  минимум  знаний,  который  затем  применяется  на  практике.  Изначальный  изъян  этой  системы  в  том,  что  обучающийся  не  имеет  представления  о  том,  какие  именно  и  в  каком  объеме  знания  потребуются  ему  для  последующей  деятельности.  Этим  и  объясняется  низкая  эффективность  лекций  как  метода  обучения.  В  ИНИ  делается упор  на  выработку  у  обучающегося  потребности  в  знаниях.  Поэтому  с  первого  дня  участники включаются в сложную работу, и только на второй день им читают лекции о том,  как можно преодолеть встреченные трудности. Схема обучения такова: сначала деятельность  — потом знания, которые тут же находят применение на практике.  При  проведении  ИНИ  существует  такое  понятие,  как  норма.  Обычно  нормальным  считается  средний  результат.  При  этом  в  ИНИ  делается  упор  на  достижение  максимально  возможных  результатов  и  высокий  уровень  подготовки.  По  ходу  игры  участники  убеждаются,  что  используют  свой  творческий  потенциал  лишь  в  незначительной  мере,  и  учатся реализовывать свои скрытые возможности.  Важным  моментом  является  то,  что  при  обучении  давать  информацию  нужно  большими  объемами,  так  как  это  приводит  к  повышению  умственной  активности.  Мозг  человека «атакуется» десятками тысяч бит информации, а дальнейшая работа заключается в  ее  анализе  и  группировке.  Таким  образом,  традиционная  система  образования  опять  оказывается вывернутой наизнанку: не от простого к сложному, а от сложного к простому.  Сначала  человек  учится  эффективно  решать  проблемы  и  только  потом  начинает  понимать,  как он это делает.  Важна и личная заинтересованность, и мотивация. Консультанты помогают каждому  игроку  найти  аспект,  интересный  лично  ему  и  позволяющий  преодолеть  его  собственные  затруднения. Этот фактор тесно переплетается с понятиями о норме в игре, поскольку игрок  тем более стремится к максимизации усилий и, соответственно, результатов, чем сильнее он  лично заинтересован в результате.  Сознание  сотрудников  «переворачивается»  от  традиционного  способа  мышления  к  инновационному. Человек освобождается от врожденной боязни перемен, от предрассудков,  мешающих инновационному мышлению.  Главной  причиной,  снижающей  эффект  игры,  является  то,  что  по  окончании  ее  участники  сталкиваются  с  жесткой  реальностью,  осознавая,  что  все  их  инновационные  наработки  повисают  в  воздухе  из­за  сильного  психологического  противостояния:  «мы»  —  участники  игры,  обогатившиеся  новым  видением  решения  проблем,  и  «они»  —  не  понимающие  произошедших  с  нами  перемен  наработанный  результат,  так  сильно  для  них  привлекательный,  оказывается  настолько  же  непривлекателен  для  всех.  Поэтому  очень  важно  привлекать  высшего  руководителя  к  игре,  в  противном  случае  все  наработки  будут  отторгаться. Если это условие не соблюдается, то вся игра теряет смысл.  Существует  и  эффект  «возврата  достоинства»,  когда  участники  говорят:  «А  мы,  оказывается, лучше, чем сами о себе думали». Этот эффект связан с изменением нормы и с  максимизацией усилий. После игры сотрудник обнаруживает, что он может работать гораздо  интенсивнее, он открывает в себе новые резервы работоспособности.  Эффект ивност ь  инновационных  игр  оценивается  прежде  всего  в  зависимости  от  «переворота» в сознании игравших. Однако и без такой оценки можно говорить об ИНИ как  о  высокоэффективном  методе  обучения  персонала.  Несомненно,  многое  зависит  от  того,  насколько  хорошо  организована  игра,  все  ли  правила  соблюдены,  какие  конкретно  ставит  цели  заказчик.  При  правильной  организации  ИНИ  является,  пожалуй,  наилучшим  методом  развития  персонала  в  области  принятия  решений.  Об  этом  свидетельствует  инновационная  ориентация  всех  современных  компаний,  особенно  тех,  которые  имеют  дело  с  высокими  технологиями.  Рассмотрим ансамблевые игры (АИ).  АИ  существуют  для  сплочения  сотрудников  в  компании.  АИ  обязаны  своим  происхождением  инновационным  играм,  а  точнее  их  «приземляющему»  постигровому  эффекту.  Речь  идет  о  попытках  внедрения  инноваций  на  предприятии  и  об  отторжении  игровых наработок персоналом, не участвовавшим в игре. Здесь возникает важная проблема  конструирования таких игр, в которых игровые наработки непосредственно вплетались бы в  практику  сразу  после  игры.  Таким  образом  появились  на  свет  ансамблевые  игры.  Их  суть  заключалась  в  том,  чтобы,  решая  проблемы  предприятия,  формировать  одновременно ансамбль единомышленников из тех команд, которые приглашались на игру.  Ансамблевые  деловые игры проводятся около трех дней, но больше времени уходит  на  их  подготовку,  так  как  они  проводятся  с  ключевыми  фигурами  предприятия,  которые  принимают важные управленческие решения прямо в игре и сами хотят проверить условия,  способы  и  механизмы  их  реализации  в  обыгрывании  «сбойных»  ситуаций.  Их  не  надо  погружать в искусственно созданный мир игровых переживаний, поскольку они находятся в  реальном  жестком  мире.  Но,  тем  не  менее,  им  необходимо  показать  горизонты,  чтобы  они  смогли работать. Поэтому в АИ организация игровых процедур максимально приближена к  реальным ситуациям.  Основополагающим элементом в конструировании игрового ансамбля является отбор  команд игроков. К примеру, Ю.Д. Красовский выделяет четыре таких способа.  1.  Принцип  отбора  по  агрегированности:  экономическая  служба,  кадровая  служба,  руководители производств и т.д.  2.  Принцип  отбора  по  производствам,  где  3—5  производственных  зон,  которые  представлены каждая в отдельности своей командой.  3. Подбор команд таким образом, чтобы в деловой игре участвовали все руководители  функциональных и производственных подразделений.  4. Принцип личной взаимной заинтересованности в решении деловых проблем.  Все  вышеуказанные  способы  имеют  положительные  и  отрицательные  моменты,  поэтому  в  АИ  отрабатываются  специальные  приемы,  снижающие  отрицательный  эффект  (например,  применяются  приемы  из  ролевых  игр:  проигрывание  ситуаций  за  других,  освоение других ролей и пр.). Успешное проведение АИ зависит от создания такого игрового  ансамбля,  который  мог  бы  стать  достаточно  представительным  для  всей  организации  и  перенести все результаты игры на практику без особых потерь времени и серьезных ошибок,  все  игровые  методы  направлены,  прежде  всего,  на  глубокую  и  масштабную  проработку  психологических барьеров к нововведениям (схожесть по данному направлению с ИНИ).  На практике АИ проводятся разными способами.  Проведение  АИ  должно  происходить  на  предприятии  во  второй  половине  дня,  начиная  со  среды.  Заканчиваются  они  в  субботу  вечером.  Здесь  следует  учитывать,  что  в  среду  и  четверг  участники  игры  не  могут  войти  в  нее  целиком,  поскольку  им  мешает  груз  ответственности  за  завтрашний  день.  Зато  в  пятницу  наступает  естественная  расслабленность  игроков.  Они  готовы  обосновывать  и  принимать  сложные  управленческие  решения.

АИ  проводятся  на  выезде  с  четверга  по  воскресенье,  когда  ее  участники  целиком  погружаются  в  игровой  мир.  Психологически  выездная  игра  намного  эффективнее  других  видов,  поскольку  на  играющих  не  давит  груз  ответственности  за  завтрашний  день.  Они  целиком  могут  погрузиться  в  игровой  сценарий.  Поэтому  для  выездных  игр  планируются  такие насыщенные игровые сюжеты.  АИ  проводятся  в  производственном  объединении  на  каждом  из  производств.  После  этой  серии  игр  проводится  общая  трехдневная  игра  с  обязательным  участием  команды  директора.  Малые  игры  как  бы  заново  прокручиваются  на  новом  игровом  витке.  Это  позволяет  погрузить  играющих  в  иную  игровую  систему  так,  чтобы  управленческие  решения, принятые ранее, были скорректированы на высшем уровне.  АИ  проводятся  либо  на  предприятии,  либо  на  выезде  с  включением  в  них  руководителей  и  их  дублеров.  Сначала  проводится  игра  с  руководителями  служб,  а  через  несколько дней — с их дублерами. Потом сравнивается качество принятых решений, и если  у  руководителей­дублеров  оно  выше,  то  они  могут  претендовать  на  то,  чтобы  именно  их  управленческие  решения  были  реализованы.  В  таких  играх  также  проверяется  резерв  на  выдвижение и существующий кадровый состав руководителей.  АИ  могут  проводиться  как  непрерывный  цикл  обучения  руководителей  на  предприятии  с  последующим  отрывом  от  производства  на  недельный  срок.  Руководителям  предприятия  предлагается  четыре  взаимосвязанные  деловые  игры,  на  которых  они  учатся организационной  культуре  управления.  В  течение  недели  они  обобщают  результаты  проведенных  игр  и  одновременно  готовят  выпускную  деловую  игру,  которую  проводят  собственными  силами  на  своем  предприятии,  где  преподаватели  выступают  только  в  качестве  консультантов.  Такой  подход  предполагает  ускоренное  обучение  руководителей  организационной  культуре  управления  и  дает  возможность  руководителям  внедрять  организационную методику игры в их собственную управленческую практику.  Переживания  участников  отслеживались  по  высказываниям,  которые  были  ими  произнесены  уже  после  игры.  Постигровые  эффекты  можно  классифицировать  следующим  образом:  l  «дефицит общения» (игра окончена, но никто не расходится)  l  «возврат достоинства» (раньше мы не воспринимали себя с этой стороны, теперь мы  поняли, что мы лучше)  l  «изнанка» (участники объективно оценивают себя и свою фирму)  l  «голый  король»  (участники  убедились  в  слабости  команды,  которую  считали  l  «холодный  душ»  (участники  поняли  необходимость  серьезного  подхода  к  управлению)  l  «открытые двери» (участники игры вновь подружились)  l  «зеркало» (участники игры увидели себя в деле, поняв, кто что значит в организации)  l  «перенастройка» (участники согласились с важностью подобных мероприятий)  l  «эффект команды» (мы совместно прожили игру).  Видна схожесть постигровых эффектов у инновационных и ансамблевых игр, из чего  можно сделать вывод, что эти виды родственны, с той лишь разницей, что в ИНИ главный  эффект  —  проявление  инновационного  мышления,  а  в  АИ  —  создание  ансамбля  единомышленников.  Ансамблевые  игры  выступают  важнейшим  средством  создания  команд,  обучения  людей работе в коллективе. Здесь результат может быть оценен не по степени преодоления  психологических  барьеров  к  нововведениям,  а  по  степени  осмысления  делового  сотрудничества  команд.  Концентрация  игр  на  выигрышах  и  проигрышах  позволяет  участникам  включать  экономическое  мышление,  что  в  свою  очередь  формирует  установки  на  победу,  которые  оцениваются  не  только  с  точки  зрения  социальной  психологии,  но  и  психологии  экономической.  Участники  рискуют,  взвешивают  риски,  определяют  их  роль  в  оценке управленческих решений.  Исследование  социальной  системы  возможно  при  помощи  создания  ее  модели,  функционирующей  во  времени  и  в  тех  или  иных  ситуациях  (к  примеру —  взаимодействие  органов  управления).  Такую  игру  называют  имитационной.  Смысл  имитационной  игры  заключается  в  исполнении  участниками  заранее  розданных  ролей.  Игра  помогает  понять  структуру  организации,  функции  ее  отделов  и  отдельных  сотрудников,  что  обеспечивает  в  последующем более эффективное использование рабочего времени. Еще одна цель, которую  преследует  игра,  —  образовательная.  В  игре  применяются  стандартизированные  методы  и  методики, которые затем сотрудники могут применять на практике. Участник игры получает  возможность  «имитировать»  действия  различных  сотрудников  (разных  по  должности),  что  позволяет ему в последующем более эффективно выполнять задания и получать специальное  образование.  Игра  состоит  из  следующих  элементов:  участникам  предлагается  рабочая  ситуация,  для решения которой они принимают и исполняют определенные решения, соответствующие  их роли, при этом реагируют на действия соседей, исполняющих другие роли, следят за их  реакцией, принимают решения.  В  конце  производится  анализ  решения  проблемы,  различных  действий  участников,  оценивается  правильность  выбранных  решений.  Затем  информация  обобщается  и  рассматривается с позиции причинно­следственных связей.  Следует  учитывать,  что  проведение  имитационной  игры  невозможно  без  обширной технической  документации,  включающей  в  себя:  характеристику  объекта  имитации,  пояснительную записку, техническое задание, материалы по изучаемой проблеме, сценарий  проведения  игры,  описание  игровой  обстановки,  описание  алгоритмов  поведения  участников, руководство администратору, ведущему игры, инструкции игрокам, руководство  по ведению игровой обстановки, программу эксперимента, отчет о нем.  Важно,  что  в  имитационных  играх  (в  отличие  от  инновационных)  участники  имеют  дело  с  моделями  ситуаций,  что  в  свою  очередь  более  теоретизирует  полученные  выводы,  поскольку  на  практике  использовать  полученные  результаты  можно  с  большой  осторожностью.  Таким  образом,  нами  было  рассмотрено  три  вида  деловых  игр,  со  своими  целями,  задачами  и  методами  обучения.  Однако  прослеживается  общая  связь  между  всеми  играми,  поскольку они имеют под собой игровую подоплеку, к тому же в каждой игре применяются  методы,  заимствованные  из  другой  игры.  К  примеру,  в  ансамблевых  играх  для  более  успешного  формирования  команды  предпринимаются  попытки  снять  психологические  барьеры  при  помощи  метода  инновационных  игр.  Можно  сделать  вывод,  что  существует  взаимопроникновение  в  данных  играх,  без  которого  существование  игр  было  бы  неполноценным.  Деловые  игры  являются  самым  эффективным  и  перспективным  методом  обучения  персонала, поскольку гибкая конструкция игры и сжатые сроки выступают оптимальными с  точки  зрения  компании.  Огромный  плюс  деловых  игр  заключается  в  развитии  у  персонала  умения  творчески  мыслить,  что  является  определяющим  фактором  выживания  в  условиях  рыночной конкуренции.  10.3. Значение системы  обучения в организации для молоды х специалистов  В  последнее  время  все  чаще  встречаются  объявления  компаний,  где  обязательным  условием  трудоустройства  является  прохож дение  обучения  на  базе  организации.  Иногда  за  счет  соискателей,  иногда  за  счет  бюджета  фирмы.  Виды  и  срок обучения  довольно  разные,  для  офисных  работников  это  семинары  и  деловые  игры,  для  рабочих  специальностей  —  производственная  практика,  для  руководящего  звена  выездные  мастер­классы  и  решение  «проблемных»  кейсов.  В  процессе обучения  выявляется  не  только  пригодность  индивида  к  предполагаемому  месту  работы,  но  и  его  характер,  манера  работы,  жизненные  взгляды  и  ценности.  Обучение  становится  еще  одним  испытанием  перед  получением  желанного  рабочего места для молодого специалиста.  Стоит признаться, что учиться любят не многие из нас. Кому­то надоело, кто­то и так  считает себя непризнанным гением, а кому­то просто жалко свободного времени или денег.  Возможно,  именно  из­за  этого  некоторые  молодые  специалисты  избегают  таких  «нравоучительных»  компаний.  Напрасно.  Во­первых,  наличие  такого  «барьера»  говорит  о  заинтересованности компании в качественном выборе своих будущих сотрудников. А это в  свою  очередь  свидетельствует  о  профессиональном  HR­менеджменте  фирмы,  которая  заинтересована  не  только  в  высококвалифицированном  и  послушном  персонале,  но  и  проявляет  достаточное  внимание  к  «пожеланиям  и  просьбам  трудящихся».  В  таких  организациях,  как  правило,  кроме  финансовой  и  материальной  мотивации,  существует  ряд  других,  не  менее  значимых  для  молодого  и  развивающегося  специалиста  условий  для  самореализации.  Конечно,  не  стоит  обольщаться  тем,  что  фирма  даст  вам  возможность  побренчать  на  бас­гитаре  или  вторую  половину  рабочего  дня  предоставит  вас  салонам  красоты,  но  все­таки.  Организация  должна  быть  заинтересована  в  наиболее  эффективном  развитии кадров. Только идя навстречу пожеланиям молодого специалиста, способствуя его  профессиональному и карьерному росту, она может заслуживать вашего внимания.  Организация,  которая  принимает  на  работу  исключительно  первоклассных специалистов  с  громаднейшим  опытом  работы,  готовых  приступить  к  исполнению  своих  трудовых  обязанностей  с  первой  секунды,  рискует  превратиться  в  «наемную  армию».  Из  истории  многих  военных  конфликтов  ясно,  что  «наемники»  делают  только  то,  за  что  им  платят  по  контракту,  а  на  остальное  им,  грубо  говоря,  «наплевать».  А  если  в  организации  случилась  общая  беда  —  финансовый  кризис,  спад  производства,  сложная  конфликтная  ситуация,  что  тогда?  Тщетно  просить  «наемников»  подождать  с  зарплатой,  усилить  свою  работу  на  производстве,  посодействовать  разрешению  конфликта…  Поэтому  для  компании  крайне  важно  «вырастить»  сотрудников,  которых  на  100%  можно  назвать  «своими»,  «домашними».  Таким  работникам  можно  доверить  самые  ответственные  задания,  на  них  можно  положиться  в  трудную  минуту.  Чтобы  «вырастить»  своих  работников,  необходимо  обучить их, приобщить к организационной культуре.  Обучение  выгодно  предприятию.  Для  молодого  соискателя  это  добрый  знак,  что  компания стабильно развивается и приносит неплохую прибыль своим владельцам.  В  последние  время  наблюдается  очевидная  связь  между  вложениями  в  обучение  и  развитие  персонала  и  ростом  прибыли  компаний.  Отмечается  прямое  и  косвенное  воздействие  вложений  на  качество  продукции,  рост  продаж,  уровень  обслуживания  клиентов. Предприятие получает прямую выгоду от роста профессионализма и опыта своих  сотрудников.  Отдав  предпочтение  «умной»  компании,  вы  выбираете  не  просто  современную,  перспективную работу и  условия для дальнейшего обучения, вы способствуете повышению  собственного  интеллектуального  уровня,  что  увеличивает  вашу  цену  как  профессионала  своего  дела.  Обучение  в  наше  время  является  ключевым  элементом  в  подборе  персонала.  Ваши  дипломы,  сертификаты,  свидетельства  становятся  все  равно  что  звезды  на  погонах  военнослужащих: чем их больше, тем вы авторитетнее в глазах работодателя. Подумайте об  этом, прежде чем отказываться от «заумной», по мнению некоторых, организаций.  Обучение  сотрудников  это  не  только  гарантия  качества  оказываемой  услуги  или  производимого  фирмой  товара,  но  и  безопасность  клиента,  гарантия  защиты  от  недобросовестного продавца.  К  примеру,  в  одной  из  крупных  российских  аптечных  сетей  «Эфедра»,  входящей  в  десятку  крупнейших  фармацевтических  организаций, обучение  обслуживающего  персонала  является  стратегической  задачей  HR­менеджеров.  Молодые  специалисты,  получившие  работу  в  такой  престижной  компании,  проводят  не  один  час  за  учебными  материалами  и  пособиями и сдают не один экзамен, прежде чем будут допущены к прилавку аптеки. В этом  случае  от  квалификации  и  знания  продавца  зависит  не  только  доброе  имя  компании,  но  и  наше  с  вами  здоровье.  Специалист  вовремя  сможет  нас  остановить  от  самолечения,  дать  необходимый  совет,  наставив  на  путь  истинный.  Поэтому  наше  с  вами  доверие  к  таким  организациям  должно  быть  гораздо  выше,  чем  к  обычным  розничным  продавцам,  не  заботящимся об интеллектуальном развитии своих трудовых кадров.  Обучение способствует удержанию специалистов.  По  американской  статистике,  специалист  высшей  категории  приносит  компании  в  среднем  на  127%  больше  прибыли,  чем  сотрудник  средней  категории.  Этим  диктуется  стремление удержать ключевых сотрудников любой ценой. Одной из мер удержания служит  обучение  высококлассных  специалист ов.  Обучение  позволяет  им  повышать  свой  профессионализм и таким образом получать более высокое вознаграждение за свою работу.  Все ведущие компании мира используют в своей практике обучение.  При этом особое внимание компании уделяют молодым специалистам. Это связано с  тем,  что  руководство  компаний  понимает,  что  эти  люди  в  перспективе  могут  занять  ключевые  должности  в  организации.  Молодые  сотрудники,  обладающие  определенным  потенциалом,  активностью  и  профессионализмом,  окружаются  особой  заботой  со  стороны  организации,  суть  которой  в  поддержании  и  усилении  развития  сотрудников,  которые  в  будущем могут занять ключевые должности в организации.  Важно, что во всех успешных организациях большое значение приобретает развитие и поддержание  у  сотрудников  чувства  коллективизма,  ответственности  за  общее  дело.  Постоянным  процессом  в  таких  организациях  является  участие  сотрудников  в  семинарах,  курсах повышения квалификации.  При  этом  систематически  оценивается  уровень  развития  молодых  сотрудников.  Самой главной составляющей выступает в данном случае то, что сотрудник развивает свой  потенциал, а не конкретные результаты работы своей настоящей должности. Интересно, что  по результатам оценки уровня развития сотрудников могут быть внесены изменения в план  развития сотрудника, а в ряде случаев — вообще решение о бесперспективности дальнейших  усилий по его подготовке к руководящей должности. Поэтому для  успешного продвижения  недостаточно  только  отличных  результатов  работы,  нужно  еще  и  показать  хороший  результат  учебы,  усвоения нового материала. И тогда  успех не заставит себя долго ждать и  прибежит к вам немедленно.  Однако  в  системе  обучения  в  организации  есть  свои  подводные  камни.  Данное  обучение  не  всегда  отдает  приоритет  качеству,  гораздо  чаще  —  количеству  программ  обучения.  Редко  используются  современные  методики.  Например,  в  российских  компаниях  практически  не  используют  мет од  кейс­ст ади  или  такую  обучающую  технологию,  как  «крит ическое  включение»,  основной  смысл  которой  сводится  к  тому,  чтобы  «окунуть»  молодого специалиста в ситуацию кризиса, практически нерешаемой проблемы, агрессии со  стороны  окружающих  работников  и  руководства  организации.  При  этом  на  испытуемого  постоянно оказывается сильное психологическое воздействие и одновременно производится  наблюдение  за  его  поведением  и  реакциями  на  внешние  раздражители.  Уровень  внедренности  новейших  методов  обучения  является  показателем  развитости  и  продвинутости организации.  Итак, резюмируем все вышеописанное:  1.  Не  бойтесь  компаний,  предлагающих  начальное  обучение  перед  дальнейшим  трудоустройством.  Это  поможет  в  принятии  решения  не  только  работодателю,  но  и  в  значительной  степени  поспособствует  вам  с  определением  «совместимости»  и  желания  работать в этой компании.  2.  Знайте,  наличие  образованного  и  стремящегося  к  знаниям  персонала  —  признак  современной, динамично развивающейся, успешной организации, где молодым карьеристам  самое место.  3.  Будьте  уверены:  семинары  и  мастер­классы  —  отличная  мотивация,  помогающая  раскрыть себя, рассказать о себе  коллегам и, прежде всего, неплохой способ познания себя  самого как специалиста.  4.  Проявляйте  активность!  Дайте  понять  вашему  начальству,  что  вы  не  просто  хороший молодой работник, но и человек, который скрывает в себе огромный творческий и  профессиональный потенциал, способный принимать быстрые и результативные решения.  Одним словом, учиться, учиться и еще раз учиться, господа молодые специалисты! И  тогда о вас напишут, о вас заговорят!  1.  Предлагаем  вниманию  интересную  бизнес­игру,  стимулирующую  креативное  мышление  у  менеджеров.  Кроме  того,  позволяющую  укрепить  командный  дух  и  сформулировать зачатки здоровой корпоративной культуры. Для игры требуется не менее 6  человек.  Разделите  их  на  равные  группы  и  обозначьте  как  «Фирма»  и  «Конкуренты».  Предложите  «Фирме»  разработать  уникальный  товар,  которого  нет  на  рынке  (желательно,  чтобы  продукт  был  реален),  и  маркетинговую  программу  для  вывода  новинки  на  потребительский  рынок  (реклама,  PR ,  анализ  конкурентов,  и  т.д.).  В  то  же  время  «Конкуренты»  должны  продумать  маркетинговые  контраргументы  для  новинки  (без  своих разработок новых продуктов), черный PR и рекламу и т.д.  После  того  как  программы  будут  готовы,  предложите  озвучить  свои  работы  командам.  Вторая  стадия. Теперь,  когда  презентация  состоялась,  а  контрреклама  запущена,  предложите  командам  предпринять  следующие  шаги,  логичные  для  возникшей  ситуации.  Как только команды продолжат работу, прервите их и поменяйте состав команд наполовину,  т.е.  часть  «Конкурентов»  уйдет  в  «Фирму»,  а  часть  игроков  из  «Фирмы»  перейдет  к  «Конкурентам». Продолжите конкурс.  Данная игра помогает менеджеру выявить свои недостатки и определить имеющиеся  у  него  преимущества  при  оперативной  командной  работе,  при  работе  с  командой,  учит  адекватной реакции на возможные критические изменения и кадровые перемены.  2.  Представленный  ниже  пример  деловой  игры  достаточно  жесток  по  отношению  к  игрокам и требует предварительной подготовки и уверенности в здоровой реакции персонала  на эксперименты руководства.  Обычно  проводится  в  субботний  день.  Служащим  вечером  в  пятницу  объявляется  о  ненормированном рабочем графике и обязательном рабочем дне — грядущей субботе.  Считывается и отмечается первичная реакция менеджеров.  В субботу, когда соберутся все те, кто не уволился в пятницу вечером, дается задание  на  освоение  совершенно  нового  продукта  (линейки  продукции),  представляется  новый  сотрудник — якобы гуру и авторитет в инновационной для предприятия сфере. Подставной  человек  должен  быть  действительно  профессионалом  в  этой  области  и  вести  себя  немного  надменно по отношению к остальным «коллегам». После представления начинается работа,  «гуру»  тянет  вожжи  руководства  на  себя,  делает  распоряжения,  требует  информации,  принимает практически единоличные решения.  В  процессе  игры  (ее  продолжительность  зависит  от  топ­модератора)  делаются  наблюдения  за  работой  команды,  ее  неформальными  лидерами,  способностью  трезво  оценивать происходящее, мобильностью и т.д.  ГЛАВА 11. ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ  11.1. Понятие и типология оценки персонала  Оценка  персонала  —  это  эмпирико­теоретическое  сравнение  различных  характеристик  работника  с  требованиями,  предъявляемыми  к  должности  (рабочему  месту),  которую занимает данный работник.  Выделяют следующие т ипы оценки персонала:  1) оценка потенциальных возможностей одного работника или группы работников  2) оценка выполненной работы  3) аттестация, включающая элементы оценки по двум первым типам  4) самооценка.  1.  Оценка  потенциальны х  возможностей  работника  предполагает  оценочный  анализ следующих характеристик работника:  l  знания, умения, навыки и способности, так или иначе связанные с профессиональной  деятельностью работника  l  личные качества  l  степень лояльности к организации.  2. Оценка вы полненной работы производится по трем основным критериям:  l  качество выполненной работы  l  количественные характеристики итогов работы  l  эффективность достигнутых результатов.  3. Аттестации подлежат:  l  государственные служащие категорий «Б» и «В»  l  научные и научно­педагогические работники (данная аттестация проводится Высшим аттестационным комитетом РФ)  l  менеджеры среднего и высшего звена.  Некоторые  специалисты  выделяют  и  такие  виды  аттестации:  ит оговую,  промеж ут очную и специальную (связанную с особыми условиями).  Итоговая  аттестация  дает  комплексную  оценку  трудовой  деятельности  и  морального  портрета  работника,  а  также  помогает  понять  работника,  определить  истинные  мотивы  его  деятельности  в  различных  условиях  и  ситуациях.  Итоговая  аттестация,  как  правило, проводится не чаще одного раза в пять лет.  Промежуточная  аттестация  проводится  регулярно  через  определенные  периоды,  например, ежемесячно.  Специальная  аттестация  проводится  перед  тем  как  будет  принято  решение  об  утверждении работника в должности или направлении его на учебу (стажировку).  4. Самооценка  в основном проводится в виде ответов работника на вопросы анкеты  или интервьюера. В последнее время модными становятся методы рефлексии, психодрамы,  группы встреч, социометрики.  11.2. Технологии оценки персонала  Что­что,  а  оценивать  других  человек  за  всю  свою  историю  научился  искусно.  Мы  оцениваем своих родителей, соседей, коллег по работе, друзей, чиновников, артистов, просто  встретившихся нам на улице совершенно незнакомых людей… Некоторые из нас настолько  отточили  свое  мастерство  оценивать  других,  что  делают  это  с  одного  взгляда  и  с  неимоверной точностью.  Им  достаточно  разок  взглянуть  на  вас:  на  лицо, одежду,  походку,  жестикуляцию  —  и  все  сразу  становится  ясно.  Вот  так  бы  и  в  управлении  персоналом.  Посмотрел на работника «одним глазком» и понял, что же ему от тебя надо: денег, власти,  популярности, творческой инициативы… Кто он такой: сангвиник, флегматик, холерик или  меланхолик. Профессионал он или просто любитель.  Однако  в  управлении  персоналом  такое  «чудо  оценки»  встречается  крайне  редко.  Организация  порой  вынуждена  тратить  немалые  средства  на  то,  чтобы  тщательно  оценить  своих работников. При этом используется целый арсенал технологий оценки персонала. На  наш  взгляд,  нецелесообразно  классифицировать  данные  технологии,  разбирать  их  по  группам.  Наиболее  полезным  и  адекватным  будет  их  простое  перечисление  и  лапидарное  описание в виде таблицы 19.  Прямое анкетирование  Работнику  предлагается  самостоятельно  заполнить  анкету,  Сравнительное анкетирование  HR­менеджеры  разрабатывают  под  оценочную  анкету  так  Заданное анкетирование  Все вопросы анкеты такого типа содержат фиксированный  Опрос­интервью  Интервьюер  по  заранее  составленным  вопросам  опрашивает работников, делая соответствующие пометки в  определяется, насколько каждое их этих качеств выражено  «Плюсы­минусы»  Один  из  самых  старых  методов  оценки.  Оценивающий  количественное равенство/неравенство выделенных черт не  Общее наблюдение  Широко  распространенный  метод  оценки  персонала  «Аквариум» («За стеклом»)  Оцениваемых  работников  собирают  в  одной  аудитории,  работников на проявление своих способностей держаться в  «Поведенческая копилка»  Под  каждое  рабочее  место  или  должность  формируется  Например, моделями поведения могут являться: опоздания,  на основе общего наблюдения, однако формируется самим  Тестирование  Тест предполагает выбор одного или нескольких ответов на  тестирования: профессиональное и психологическое.  Общее ранжирование  «Оценщик»  распределяет  всех  работников  поочередно  «от  лучшего до худшего» по какому­нибудь одному критерию.  Попарное ранжирование  В  специально  сгруппированных  парах  работников  своей паре лучшим. По этим данным и составляется общий  «Графический профиль»  Предварительно  составляется  графический  профиль  Качество А                                                        1  Качество В                                                         3  Качество Г                                                         4  Качество Д                                                         5  «Задушевная беседа»  Беседа  проводится  либо  руководителем,  либо  штатным  принципу «тет­а­тет»), так и группа сотрудников. Основная  Анализ  различных  материалов  Из всей кипы различных документационных, графических,  и источников  видео­,  аудио  материалов  исследователю­оценщику  частности быть: биография, характеристики, анкеты, тесты,  записи в трудовой книжке, отзывы, видеосъемки различных  мероприятий с участием оцениваемого работника и многое  Кейс­стади  Современная и наиболее перспективная технология оценки  «Снежный ком»  Работника  «нагружают»  огромным  количеством  заданий,  ставят перед ним практически неосуществимые сроки по их  Оценка результатов  Конкретные  результаты  —  тот  показатель,  против  «Показательное  Оцениваемому выдается практическое задание в рамках его  выступление»  профессиональной  деятельности,  но  впервые  им  («Дебют»)  выполняемое  в  данной  организации,  и  тщательно  Деловые и ролевые игры  Игра  позволяет  выйти  за  рамки  реальности  на  реальном  Критический инцидент («Яма»)  Опасная  в  психологическом  плане  манипулятивная  работник остается один на один с серьезнейшей проблемой.  Экзамен  Экзамен  касается  исключительно  профессиональных  экзамен не является успешной технологией оценки кадров.  Сравнение с «эталоном»  Не  было  еще  ни  одного  случая,  когда  работник  по  всем  «эталоном». Однако при этом необходимо учитывать, что в  Центр  оценки  (экспертная  Это дорогостоящая технология, поэтому редко применяется  оценка)  в  российских  организациях.  Первый  центр  оценки  был  которая реализуется в организации, в большинстве случаев,  оценки может проходить в рамках одного мероприятия или  оценки не существует. Все зависит от целей и финансовых  точностью практически невозможно, хотя стоить эта услуга Поднимая вопрос о дост оверност и ит оговой информации при оценке руководителей  и специалистов, особо отметим, что:  1)  ни  один  из  применяемых  видов  оценки  не  может  дать  высокой  достоверности,  поэтому  мы  и  предлагаем  оценочный  комплекс,  в  котором  отдельные  виды  оценок  дополняют друг друга  2) оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно, а  вот  определить  основное  в  деятельности  человека  —  это  решаемая  задача  региональных  центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты  3)  достоверной  и  полной  будет  та  информация,  в  которой  есть  ответы  на  вопросы:  какие  имеются  возможности  у  человека  и  в  какой  мере  они  реализовались,  какие  не  реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.  1.  Попытайтесь  самостоятельно  определить  подлежащие  оценке  личные  и  профессиональные качества, предъявляемые к следующим топ­менеджерам (табл. 20).  Определение к ачеств топ­менеджеров  генеральный директор  коммерческий директор  финансовый директор  маркетолог  PR­менеджер  HR­менеджер  менеджер по рекламе  креатив­менеджер  бренд­менеджер  логистик  фандрайзер  аудитор  ART­менеджер  руководитель производства  дизайнер  IT­менеджер  пресс­секретарь  2.  Тщательно  проанализируйте  следующую  ситуацию  и  выявите  основную  технологию  оценки  персонала,  нашедшую  применение  в  данном  случае:  практически  каждый день Иван Понырев, новый менеджер по продажам одной из московских компаний,  слышит от своего непосредственного начальника такую фразу:  «Знаете, Иван, вы лодырь и  лентяй посмотрите, как работает Светлана Александровна — заказ за заказом!» 

ПРОФЕССИОНАЛЬ НОЕ ПРОДВИЖ ЕНИЕ 

12.1. Основны е виды карьеры: профессиональная и внутриорганизационная Карьера — это поступательное, личностно осознанное продвижение по службе.  Часто карьеру рассматривают в узком и широком понимании.  В  широком  понимании  карьера  —  это  профессиональное  продвижение,  профессиональный  рост,  этапы  восхождения  служащего  к  профессионализму,  переход  от  одних  уровней,  этапов,  ступеней  профессионализма  к  другим  как  процесс  профессионализации  (от  выбора  профессии  к  овладению  профессией,  затем  упрочение  профессиональных  позиций,  овладение  мастерством,  творчеством  и  др.).  Результатом  карьеры  в  этом  случае  является  высокий  профессионализм  служащего,  достижение  признанного профессионального статуса.  В  узком  понимании  карьера  —  должностное  продвижение,  достижение  определенного  социального  статуса  в  профессиональной  деятельности,  занятие  определенной  должности.  Карьера  в  данном  случае  —  это  сознательно  выбранный  и  реализуемый  служащим  путь  должностного  продвижения,  стремление  к  намеченному  статусу  (социальному,  должностному,  квалификационному),  что  обеспечивает  профессиональное и социальное самоутверждение служащего в соответствии с уровнем его  квалификации.  Некот орые  исследоват ели  ут верж дают ,  что  карьера  —  это  совокупность  должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера)  или может занимать (плановая карьера).  Таким  образом,  карьера  представляет  собой  процесс  профессионального,  социально­  экономического  развит ия  человека,  выраж енный  в  его  продвиж ении  по  ст упеням  долж ност ей,  квалификации,  ст ат усов,  вознаграж дения  и  фиксируемый  в  определенной  последоват ельност и занимаемых на эт их ст упенях позиций.  внутриорганизационную.  Профессиональная  карьера  характеризуется  тем,  что  конкретный  сотрудник  в  процессе  своей  трудовой  жизни  проходит  различные  стадии  развития:  обучение,  поступление  на  работу,  профессиональный  рост,  поддержка  индивидуальных  профессиональных  способностей  и,  наконец,  уход  на  пенсию.  Эти  стадии  работник  может  пройти последовательно в разных организациях.  Внутриорганизационная  карьера  охватывает  последовательную  смену  стадий  развития работника в одной организации. Она может быть: верт икальной — подъем на более  высокую  ступень  структурной  иерархии  горизонт альной  —  перемещение  в  другую  функциональную  область  деятельности  либо  выполнение определенной  служебной  роли на  ступени,  не  имеющей  жесткого  формального  закрепления  в  организационной  структуре  (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К  горизонтальной  карьере  можно  отнести  также  расширение  или  усложнение  задач  в  рамках  занимаемой  ступени  (как  правило,  с  адекватным  изменением  вознаграждения).  Карьера  может  быть  также  цент рост ремит ельной  —  движение  к  ядру,  руководству  организации,  например,  приглашение  работника  на  недоступные  ему  ранее  встречи,  совещания  как  формального,  так  и  неформального  характера  получение  доступа  к  неформальным  источникам  информации  доверительные  обращения,  выполнение  отдельных  важных  поручений руководства.  Исследования работников кадровых служб позволили выявить дополнит ельные виды  карьеры, которые в своей совокупности дают более или менее полное представление о том,  какой  смысл  вкладывается  в  понятие  «карьера».  Некоторые  авторы,  в  частности  А.П.  Егоршин,  утверждают,  что  все  многообразие  вариантов  карьеры  получается  за  счет сочетания  четырех  основных  моделей,  а  именно:  модель  «трамплин»,  модель  «лестница»,  модель «змея» и модель «перепутье». Остановимся поподробнее на каждой из этих чет ырех  моделей.  Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов.  Жизненный  путь  работника  состоит  из  длительного  подъема  по  служебной  лестнице  с  постепенным  ростом  его  потенциала,  знаний,  опыта,  квалификации.  Соответственно  меняются  занимаемые  должности  на  более  сложные  и  лучше  оплачиваемые.  На  определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться  на  ней  в  течение  длительного  времени.  А  потом  «прыжок  с  трамплина»  ввиду  ухода  на  пенсию. Данный вид карьеры был наиболее характерен для руководителей периода застоя в  экономике,  когда  многие  должности в  центральных  органах  и  на  предприятиях  занимались  одними людьми по 20­25 лет.  Модель  карьеры   «лестница»  предусматривает,  что  каждая  ступенька  служебной  карьеры  представляет  собой  определенную  должность,  которую  работник  занимает  фиксированное  время,  например,  не  более  5  лет.  Такого  срока  достаточно  для  того,  чтобы  войти  в  новую  должность  и  проработать  с  полной  отдачей.  С  ростом  квалификации,  творческого  потенциала  и  производственного  опыта  руководитель  или  специалист  поднимается  по  служебной  лестнице.  Каждую  новую  должность  работник  занимает  после  повышения  квалификации.  Верхней  ступеньки  служебной  карьеры  работник  достигнет  в  период  максимального  потенциала,  когда  накоплен  большой  опыт  и  приобретены  высокая  квалификация,  широта  кругозора, профессиональные  знания  и  умения.  Психологически  эта  модель  очень  неудобна  для  первых  руководителей  из­за  их  нежелания  уходить  с  «первых  ролей».  Модель  карьеры   «змея»  пригодна  для  руководителя  и  специалиста.  Она  предусматривает  горизонтальное  перемещение  работника  с  одной  должности  на  другую  путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1­2 года). Например, мастер  после обучения  в  школе  менеджеров  работает  последовательно  диспетчером, технологом  и  экономистом,  а  затем  назначается  на  должность  начальника  цеха.  Это  дает  возможность  линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые  ему  пригодятся  на  вышестоящей  должности.  Главное  преимущество  данной  модели  заключается  в  возможности  удовлетворения  потребности  человека  в  познании  интересующих его функций управления.  Модель  карьеры  «перепутье»  предполагает  по  истечении  определенного  фиксированного  или  переменного  срока  работы  прохождение  руководителем  или  специалистом  комплексной  оценки  (аттестации),  по  результатам  которой  принимается  решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть  рекомендована  для  совместных  предприятий  и  зарубежных  фирм,  применяющих  трудовой  договор  в  форме  контракта.  По  своей  философии  это  американская  модель  карьеры,  ориентированная на индивидуализм человека.  12.2. Карьерны й менеджмент: что это?  Карьерны й  менеджмент  —  обобщающее  понятие.  Карьерный  менеджмент  состоит  из  следующих  элементов:  личностное  и  организационное  управление  карьерой,  процесс  планирования карьеры и разработка карьерограмм.  Не  всегда  повышение  по  служебной  лестнице  или  удачная  карьера  зависит  от  многолетнего опыта работы и приложения больших усилий. Иногда продвижение зависит от  случайностей,  каких­то  поворотов  судьбы.  У  человека  может  быть  огромное  желание  добиться  успехов  в  работе,  но  одного  желания  недостаточно.  Для  достижения  успехов необходимы  профессиональные  навыки,  знания,  опыт,  настойчивость  и  определенный  элемент везения. Только при стечении всех этих элементов возможен успех. В свою очередь,  чтобы соединить все эти компоненты, человеку необходима внешняя помощь, под которой и  подразумевается  организация,  в  которой  он  работает.  Организация  может  дать  работнику  более  высокую  степень  удовлетворенности  от  работы,  предоставить  ему  возможности  профессионального  роста  и  повышения  уровня  жизни  планировать  профессиональные  возможности  работника  и  готовить  его  к  будущей  профессиональной  деятельности  повысить конкурентоспособность на рынке труда.  Конечно,  у  организации  имеются  преимущества  в  продвижении  работников,  такие  как:  l  развитие и продвижение дисциплинированных и активных работников, стремящихся  связать  свою  профессиональную  деятельность  с  данной  организацией,  что  в  свою  очередь, повышает производительность труда и уменьшает текучесть кадров  l  организация  учитывает  личный  интерес  работников  в  той  или  иной  деятельности  и  исходя  из  него  планирует  профессиональное  развитие  работников  и  всей  организации  l  может  составлять  планы  развития  карьеры  отдельных  сотрудников  как  важный  источник определения потребностей в профессиональном обучении  l  имеет возможность определять группу заинтересованных в профессиональном росте,  подготовленных,  мотивированных  сотрудников  для  продвижения  на  ключевые  Эти  возможности  организации  привели  к  тому,  что  во  многих  организациях  в  настоящее время развивается система управления развитием карьеры своих сотрудников.  Так, самой распространенной и эффективной системой является система партнерства  по  планированию  и  развитию  карьеры,  которое  направлено  на  создание  предпосылок  для  сотрудничества трех сторон — работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов  (работник  отвечает  за  планирование  и  развитие  собственной  карьеры,  руководитель  предстает  в  роли  наставника,  отдел  человеческих  ресурсов  контролирует  и  координирует  процесс  развития  карьеры  в  организации).  Координирующая  роль  специалистов  отдела  человеческих  ресурсов  заключается  в  формировании  заинтересованности  сотрудника  в  развитии  карьеры  и  предоставлении  необходимых  элементов  для  начала  управления  собственной карьерой. Сотрудник сам оценивает предложенный ему инструмент достижения  цели,  иногда  организации  проводят  специальное  тестирование  для  выявления  сильных  и  слабых  сторон  своих  сотрудников,  при  необходимости  корректируя  план  управления  карьерой сотрудника.  Следует  отметить,  что  планирование  карьеры  каждого  работника  является  важной  частью системы управления трудовыми ресурсами. Планирование предусматривает:  1)    выявление  возможностей  индивидуума,  его  наклонностей  и  потребностей  в  развитии  2)  проведение  мероприятий,  обеспечивающих  использование  выявленных  возможностей и удовлетворение потребностей в развитии.  Планирование  карьеры  способствует  индивидуальному  развитию  и  профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для фирмы и обеспечивает  соответствие квалификации персонала новым возможностям, которые могут представиться в  будущем.  План  карьеры  можно  определить  как  индивидуальный  план  работы  сотрудника,  предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности.  Еж егодный план рост а включает:  1. Долгосрочные цели сотрудника (его надежды на карьеру) и следующий этап плана  профессионального роста (краткосрочная задача).  2. Наиболее важные потребности в усовершенствовании для достижения следующего  этапа профессионального роста.

3.  Задания  сотруднику  на  следующий  год,  обеспечивающие  переход  к  следующему  этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели.  4.  Обязательства  компании  по  оказанию  помощи  сотруднику  в  подготовке  к  следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост.  5. После завершения работы над планом его необходимо подписать руководителем и  самим подчиненным.  Процесс планирования карьеры стимулирует развитие в человеке всех потенциальных  возможностей и приобщение его к делам фирмы.  Вопрос  реализации  плана  развития  карьеры  зависит,  прежде  всего,  от  самого  сотрудника, который должен соблюдать следующие условия:  l  результаты работы в той должности, которую он занимает в настоящий момент  l  профессиональное и индивидуальное развитие  l  продуктивное партнерство с руководителем  l  заметное положение в организации.  Управление  развитием  карьеры  является  сложным  и  ресурсоемким  процессом.  При  этом  само  по  себе  наличие  этого  процесса  не  гарантирует  реализации  профессиональных  амбиций  всем  сотрудникам  организации,  но  его  отсутствие  вызывает  неудовлетворенность  работников,  текучесть  кадров,  а  также  ограничивает  способность  организации  эффективно  заполнять вакантные должности.  Существуют сотрудники, которые рассматривают свои отношения с организацией как  временный  союз  и,  соответственно,  планируют  свою  карьеру  в  глобальном  масштабе,  а  работу  в  рамках  одной  организации  рассматривают  как  один  из  шагов  к  конечной  цели.  Единственная  цель,  которую  они  преследуют,  —  это  увеличение  собственной  ценности  на  внешнем  рынке  труда.  Долговременное  планирование  карьеры  внутри  организации  в  этом  случае практически лишено смысла.  Одной  из  самых  распространенных  технологий  карьерного  менеджмента  является  разработ ка и сост авление карьерограммы.  Карьерограмма  —  это  зависимость  двух  основных  показателей:  смены  должности  (рабочего места, профессии) и временного периода.  График карьерограммы может быть трех видов (рис. 2).  Карьера. Как много в этом слове для современного человека. Это и надежды, и мечты,  и  вера  во  что­то  лучшее.  Всему  ли  суждено  сбыться?  Все  ли,  что  задумано,  до  конца  так  хорошо и необходимо в жизни? Мы долго думали, что можно представить в «Практикуме»  по проблематике данной статьи. И решили привести свой собственный опыт. Для того чтобы  стать  счастливым,  не  нужно  ждать,  когда  небесная  благодать  снизойдет  на  ваши  плечи  с  небес.  Хочешь  быть  счастливым  —  будь  им.  Козьма  Прутков  был  прав.  Необходимо  программировать  себя  на  успех,  тогда он  будет  всюду  вам  сопутствовать.  Как  это  сделать?  Очень просто.  Пример. Возьмем молодого дипломированного специалиста, главная задача которого  —  устроиться  на  работу.  Что  можно  здесь  посоветовать?  Распланировать  его  карьерный  и  профессиональный  рост  в  одной  организации  до  вручения  пенсионного  удостоверения?  Глупо.  Потому  что  не  пройдет  и  года,  как  новичок  покинет  свою  первую  компанию  в  поисках лучшей доли. 86% выпускников вузов меняют свое первое место работы спустя 15  месяцев.  Что  же  тогда  предложить?  Планируйте  по  должностным  полномочиям  и  уровню  дохода.  Только  будьте  объективны.  Не  стоит  программировать  100  000  долларов  чистого  дохода  на  первый  испытательный  срок.  В  этом  случае  ваша  программа  по  производительности уйдет недалеко от Windows.  Итак,  что  мы  предлагаем?  Возьмите  ручку  и  бумагу  (мышь  и  клавиатуру),  и  начнем  ваять мечты народные…  В упрощенном варианте ваша карьера в прогнозе должна выглядеть так (табл. 21).  Прогноз карьеры  Время  Должность  Моя команда  Мой доход,  Что для этого нужно?  1 год  Менеджер  Помощник  450  Желание  работать,  стремление  быть  2 года  Менеджер­  1­2 помощника  550  Увеличить познания в своей области,  3­5 лет  Специалист  1­2 менеджера  850— 1050  Увеличить  познания  в  смежных  5­10 лет  Начальник  Штат  1500— 2500  Второе  профессиональное  Что  же  мы  получили?  Эта  мини­программа  заставляет  нас  четко  представить  желаемый карьерный и профессиональный рост в выбранной изначально сфере. Конечно, это  весьма  приблизительная  программа,  и  она  не  может  служить  достоверным  образцом.  Вы  должны понять, что желать что­то много и сразу не получится. Это так и останется простым  желанием.  Даже  когда  вы  идете  в  магазин,  вы  подсознательно  продумываете  каждый  шаг,  каждое  действие,  каждую  мелочь.  Вспомните,  как  вы  выбирали  свой  сотовый  телефон.  Сколько  раз  вы  продумывали  его  дизайн,  функции,  надобность  и  возможные  затраты.  Сделайте это и со своей карьерой. Подумайте над ее пошаговым развитием. Над тем, что вам  действительно хотелось бы. Возможно, вы в душе вовсе не олигарх, а романтик, возможно,  что  ваша  мечта  о  карьере  шоумена  неуместна,  и  с  вашей  деловой  хваткой  неплохо  бы  податься  в  продюсеры.  Решите  это  для  себя,  чтобы  потом  не  было  мучительно  больно  за  напрасно прожитые годы.  Любую  жизненную  цель  нужно  продумывать  и  ставить  перед  собой  один  лишь  вопрос  —  а  что  дальше?  Не  останавливайтесь  на  достигнутом.  Задавайте  этот  вопрос  себе  снова  и  снова,  не  говорите  «хватит»,  не  завершайте  самостоятельно  единственную  верную  программу, название которой — Жизнь. Живите и жаждите!  1. На производственном объединении «Шторм» предусмотрена следующая карьерная  лестница:  Ученик  мастера  —  Помощник  мастера  —  Мастер  —  Мастер  участка  —  Начальник  цеха — Инженер – Главный инженер.  Для каждой последующей карьерной ступени, необходимо выработать определенное