«Данный материал опубликован при поддержке Европейского Союза. Содержание публикации является предметом ответственности авторов и не отражает точку зрения Европейского Союза. Программа сотрудничества ЕС и России: ...»

• Согласование систем ИТ с задачами, целями и программами организации;

• Создание системы измерений, которые позволяют определить, насколько хорошо IT поддерживают стратегические, потребительские1 и внутренние потребности бизнеса; и • Внедрение механизмов измерения производительности на различных уровнях принятия решений внутри организации.

Две практических сферы являются важными для того, чтобы поддерживать работу общего процесса измерений в сфере ИТ.

• Сбор данных и возможности для анализа: данные о производительности предоставляются в доступной, надежной форме, а сами данные собираются в соответствии с последними сложными технологиями. Преимуществом автоматизированных баз данных и информационных систем управления является возможность эффективного использования информации для принятия стратегических управленческих и ежедневных оперативных решений.

• Кроме этого, следование концепции постоянного улучшения, используемой для укрепления процесса и практических форм предоставления продуктов и услуг в Для целей настоящего справочника термин «операционный потребитель» означает конечного потребителя ИТ продукции и услуг (например, бизнес-функция, поддерживаемая на основе ИТ продукта или услуги). В некоторых случаях операционным потребителем может быть сторонняя организация, которая напрямую использует некоторые ИТ продукты или услуги агентства, в целях оказания помощи в решении задач.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий сфере ИТ, является необходимым для поддержания эффективности организации ИТ.

Рисунок 1 показывает общую модель, разработанную нашим исследовательским отделом ситуационных исследований в отношении измерения производительности ИТ.

Рисунок 1. Подход к управлению производительностью ИТ • Практическая сфера 1. Следовать «цепочке результатов» ИТ Ведущие организации строят и усиливают строгий поток от целей к задачам, к измерениям и индивидуальной отчетности. Они определяют специфические цели, задачи и измерения, используют различные типы измерений и описывают, как результаты ИТ воздействуют на требования к реализации программ операционного потребителя и предприятия (агентства). Система управления производительностью ИТ не оптимизирует результаты работы отдельных потребителей за счет перспектив предприятия (агентства).

• Практическая сфера 2. Следовать системе сбалансированных показателей Ведущие организации трансформируют организационную стратегию и ожидания в сфере производительности ИТ во всеобъемлющий взгляд, как на оперативные, так и на стратегические меры. Существуют четыре однородных целевых поля, которые включают в себя удовлетворение стратегических потребностей предприятия, удовлетворение потребностей отдельных операционных потребителей, адресное обращение к производительности во внутренней сфере ИТ, адресное обращение к идущему инновационному процессу в ИТ и обучению.

• Практическая сфера 3. Целевые измерения, результаты и отчетность на различных уровнях принятия решений При наличии участков сбалансированных показателей ведущие организации соотносят измерения и производственные результаты с различными уровнями или уровнями принятия решений. Эти уровни включают высшее управленческое звено предприятия, старших и средних менеджеров, ответственных за программы или вспомогательные отделы, а также менеджеров низшего звена, проводящих определенные операции или отвечающих за конкретные проекты.

Те организации, которые были изучены нами, вносят цели и измерения в широко распространенные планы улучшения производительности ИТ.

Индивидуальные оценки связывают производительность ИТ с системой • Практическая сфера 4. Построить всеобъемлющую систему измерений, сбора данных и программ анализа Ведущие организации уделяют большое внимание установлению базовых характеристик, эталонному тестированию, а также сбору и анализу информации о производительности ИТ. Они используют широкий спектр инструментов и методов сбора и анализа данных, которые служат для того, чтобы информировать их о функционировании этой сферы без необходимости увеличения ненужного груза отчетности. Они также периодически проверяют адекватность используемых ими измерений.

• Практическая сфера 5. Улучшить производительность ИТ бизнес-процессов для того, чтобы лучше поддерживать цели и задачи В ведущих организациях улучшение производительности ИТ начинается и заканчивается ИТ бизнес-процессами. Организации составляют схему ИТ процессов и выделяют среди них приоритетные, которые необходимо улучшить, чтобы поддерживать бизнес-процессы предприятия и операционных Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Зрелость измерений: Начать с базовых аспектов и со временем увеличивать сложность Развитие измерений производительности, которые демонстрируют влияние информационных технологий на выполнение задач, требует решительности менеджеров, их опыта в построении системы измерений и ее оценке, а также постоянного обучения. Многие организации, с которыми мы говорили, заявили о том, что они пытались разработать систему измерения влияния на стратегические аспекты или задачи, не понимая, что сначала они должны были добиться сильной позиции и безупречной работы в основных аспектах управления ИТ. Короче говоря, если отдел ИТ не был достаточно успешен в предоставлении качественных продуктов и услуг остальным отделам организации, ему было мало доверия в измерении стратегического вклада в результаты выполнения задач или в результаты деятельности предприятия в целом.

Так, некоторые менеджеры отделов ИТ подчеркивали необходимость начать с самых основ, оценивая качество и эффективность существующих внутренних ИТ операций.

Эта оценка и первоначальная схема измерений может быть сфокусирована на таких аспектах, как:

высококачественных ИТ продуктов и услуг;

2. Соответствие стандартам предприятия в отношении построения систем, оценки затрат, развития и внедрения;

3. Удовлетворенность внутренних потребителей;

4. Продуктивность работы персонала; и 5. Технические навыки и возможности.

Эти факторы важны для предоставления эффективной ИТ поддержки для бизнесопераций, а также для улучшения общих результатов работы организации.

Если начать с оценки внутренних ИТ операций, это позволит получить ряд преимуществ, даже если они не могут рассматриваться как альтернатива другим измерениям вклада ИТ в реализацию конкретных программ или в результат выполнения конкретной задачи:

• Первое: такая оценка предотвращает проблему ИТ организаций, которые ожидают развития и согласованности специфических измерений производительности в сфере реализации задач или исполнения работы в • Второе: такая оценка дает ИТ организации ценный опыт в реализации схем измерений и оценки производительности, которая легко может быть трансформирована в ряд мер, ориентированных на конкретную задачу.

• Третье: создание схемы измерения производительности ИТ операций соответствует системе сбалансированных показателей, который подчеркивает необходимость различных измерений для проверки производительности ИТ.

•И четвертое: постепенное внедрение зрелой системы оценки производительности позволит значительно повысить успешность внедрения системы управления производительностью в организации в целом.

Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Работа ИТ отдела необходима для управления стратегической информацией Измерение производительности является не конечной целью, а только средством достижения лучших результатов управления. Ведущие организации используют оценку производительности для того, чтобы объективно оценить результаты решения конкретной задачи, результаты деятельности в целом, а также результаты работы по отдельным проектам. Эти организации:

1. Фокусируют измерение производительности на калибровке услуг для основных процессов управления;

2. Внедрить измерение производительности в основных процессах управления;

3. Используют внутренние и внешние эталоны для оценки относительной производительности;

4. Формируют систему оценки производительности для формирования эталонов, повлияли ли информационные технологии на улучшение производительности.

Как это показано на рисунке 2, оценка производительности является краеугольным камнем в практике интегрированного подхода к управлению стратегической информацией.

Рисунок 2. Управление производительностью – Лучшая практическая схема управления стратегической информацией изменении Проведение • Оценить производительность процессов выполнения задачи изменений • Сфокусироваться на улучшении процессов Поддержка изменений Данный справочник предлагает подход на основе внедрения оценки производительности. Описание данного подхода на рисунке 3 показывает некоторые ключевые этапы и соответствующие действия:

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Рисунок 3. Внедрение ключевых этапов и важные действия Каждая организация формирует план реформы управления в соответствии со своей сферой деятельности, нуждами и возможностями. В борьбе за большую ориентированность на результат они обычно предпринимают три основных шага для внедрения подхода к управлению, основанного на производительности.

• Первый: они четко определяют цели и желаемые результаты;

• Второй: они измеряют производительность, чтобы выверить прогресс;

• Третий: они используют информацию о производительности как основу для принятия решений.

Наряду с этими шагами некоторые практические действия являются чрезвычайно важными для достижения успеха их усилий. Взятые вместе, эти шаги и практические действия являются полезными для внедрения изменений, необходимых этим организациям, чтобы стать ориентированными на результат.

Данный подход к управлению производительностью ИТ показывает, в какой степени оценка производительности ИТ отдела может быть внедрена в общую схему управления производительностью. Самым важным является понимание целей деятельности, задач и стратегий для того, чтобы оценить, какой вклад ИТ вносят в улучшение производительности.

В следующих разделах каждая практическая сфера в нашем подходе получает детальное разъяснение, перечисляются ее особые характеристики, а также дается ряд практических примеров для изучения, чтобы проиллюстрировать, как внедряются данные практические меры.

Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Практическая сфера 1. Следовать «цепочке результатов» ИТ Характеристики практической сферы 1. Прямо связать на схеме цели и результаты деятельности ИТ с целями, задачами и результатами деятельности организации.

2. Сформировать цепь событий и доказательств, чтобы понять вклад ИТ в достижение целей всего предприятия и отдельных операционных потребителей.

3. Использовать различные измерения для оценки производительности ИТ.

С чего начать • Чтобы разработать и использовать подход на основе цепочки результатов ИТ, организации необходимо:

• прояснить – с участием высшего руководящего звена и при участии владельцев предприятия – основные цели и задачи организации;

• сформировать простую цепь фактов и доказательств для ключевых областей задач организации.

• создать систему измерений производительности ИТ отдела и оценки ИТ процессов для поддержания каждой из ключевых областей задач организации.

• использовать одну из целей и задач организации, чтобы разработать цели ИТ, особые задачи и соответствующие критерии измерения производительности, относящиеся к указанной цели ИТ.

• проверить существующие критерии измерения производительности ИТ, разбить их на категории, как входящие, исходящие и итоговые данные, решить, какая комбинация измерений наилучшим образом позволяет получить информацию о результатах деятельности, и • протестировать систему измерения производительности и внести коррективы на основе первичного полученного опыта.

Рисунок 4. Цепочка результатов деятельности ИТ Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Практическая сфера 2.

Следовать системе сбалансированных показателей Характеристики практической сферы 1. Определить цели, задачи и критерии оценки в операционной и стратегической 2. Сосредоточиться на самых важных, «нескольких жизненно важных» целях и критериях оценки деятельности в четырех сферах задач ИТ:

• Удовлетворение стратегических нужд предприятия.

• Удовлетворение потребностей отдельных потребителей.

• Выполнение внутреннего производственного плана ИТ.

• Выполнение программы инноваций и обучения ИТ.

С чего начать Чтобы начать внедрение системы сбалансированных показателей в сфере ИТ, организации необходимо:

• получить согласие со стороны менеджеров предприятия и менеджеров отдела ИТ на внедрение нового подхода, который будет использоваться для разработки критериев и системы измерения производительности в сфере ИТ;

• с использованием согласованного подхода определить и развивать ключевые области задач, а также цели ИТ организации;

• разработать полный спектр критериев измерения для одной или двух приоритетных областей задач ИТ, а затем распространить эту систему на другие области задач;

• протестировать систему измерения производительности и внести коррективы на основе первичного полученного опыта.

Рисунок 5. Сбалансированная система показателей в сфере ИТ Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Практическая сфера 3.

Целевые измерения, результаты и отчетность на различных уровнях принятия решений Характеристики практической сферы:

1. Проследить ИТ меры и соответствующие отчеты на каждом уровне принятия 2. Ранжировать меры от самого низа до самого верха.

3. Прямо связать меры, принимаемые на различных уровнях с системой сбалансированных показателей.

4. Привести индивидуальную отчетность в соответствие с целями ИТ согласно системе сбалансированных показателей.

С чего начать Чтобы внедрить целевые измерения, результаты и отчетность на различных уровнях принятия решений, организация должна:

• определить требования к информации о производительности ИТ, на всех уровнях предприятия;

• использовать информацию на всех уровнях предприятия для формирования системы измерений в одной области в соответствии с системой сбалансированных показателей;

• начать адаптацию процессов оценки управления внутри структурной единицы, команды и на уровне каждого работника для того, чтобы отражать многоуровневый подход;

• протестировать систему измерения производительности и внести коррективы на основе первичного полученного опыта.

Рисунок 6. Измерения производительности на разных уровнях Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Практическая сфера 4:

Построить всеобъемлющую систему измерений, сбора данных и программ анализа Характеристики практической сферы 1. Используйте инструменты сбора данных.

2. Разрабатывайте и используйте информацию о базовых уровнях и опорных 3. Оцените зрелость системы и разработайте полную систему определения производительности.

4. Проводите контроль измерений и аудит.

С чего начать Чтобы сформировать всеобъемлющую систему измерений, сбора данных и программы анализа, организации необходимо:

• назначить специальных сотрудников ИТ отдела, чтобы они приобретали навыки измерений, сбора данных и анализа;

• проверить существующие базы данных и отчеты, чтобы определить, что из них все еще пригодно, а что необходимо изменить или удалить, чтобы они соответствовали возможным областям измерения в рамках системы сбалансированных показателей; и • определить, каково первичное взаимное влияние целевых областей системы сбалансированных показателей, целей и критериев оценки.

Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Практическая сфера 5:

Улучшить производительность ИТ бизнес-процессов для того, чтобы лучше поддерживать цели и задачи Характеристики практической сферы 1. Определите, какие ИТ процессы производят ИТ продукты и услуги, соответствующие целям деятельности.

2. Используя информацию о производительности ИТ, определите приоритетные ИТ процессы, необходимые для улучшения результатов деятельности.

С чего начать Чтобы сосредоточить ресурсы на улучшение ИТ процесса, организации необходимо:

• использовать определенную модель, такую как предложенная Обществом Управления Информацией, чтобы определить ИТ процессы;

• определить, какие ИТ процессы являются наиболее важными для выполнения производственных целей и требований предприятия и отдельных операционных потребителей; и • выбрать один или более основных ИТ процессов в качестве точки отсчета имеющейся производительности и аттестации отраслевых стандартов или основных государственных/частных организаций.

Рисунок 6. Общая схема процесса Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Организация и структура курса Вступление Материалы курса были переработаны и дополнены в соответствии с российскими потребностями и реалиями, каждый консультант глубоко разбирался в какой-либо одной сфере и готовил учебные материалы по этой теме, а впоследствии - и проводил занятия по ней.

На следующем этапе данный курс был прочитан упомянутыми 14 консультантами для представителей малых и средних предприятий сначала в Санкт-Петербурге (35 чел.), а затем – в Великом Новгороде (20 чел.). По мере чтения курса и по его результатам материалы корректировались и совершенствовались.

Разработанная программа повышения квалификации (названная «Анализ и планирование внедрения информационно-коммуникационных технологий») и материалы к ней были рассмотрены Научно-техническим советом Междисциплинарного центра дополнительного профессионального образования Санкт-Петербургского государственного университета и утверждены директором Междисциплинарного центра в качестве одного из модулей в составе программы профессиональной переподготовки «Программное обеспечение и информационные ресурсы Интернет».

Дальнейшее обучение проводилось совместно проектом и Междисциплинарным центром на основании Лицензии Санкт-Петербургского государственного университета на право ведения образовательной деятельности в сфере профессионального образования № 4480, выданной Федеральной службой по надзору в сфере образования и науки 25 марта 2005 г. Слушателям, защитившим свои работы перед комиссией Междисциплинарного центра, было выдано удостоверение СПбГУ о повышении квалификации государственного образца по программе «Анализ и планирование внедрения информационно-коммуникационных технологий».

Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Структура программы Логически материал был разбит на три блока:

1. Введение и обоснование внедрения 2. Информационные системы для малых и средних предприятий 3. Управление проектом внедрения Организационно график обучения строился с учетом пожеланий обучаемых в СанктПетербурге и Великом Новгороде, а также преподавателей. В итоге занятия в СанктПетербурге проводились в течение двух с половиной месяцев два раза в неделю с до 20 часов с перерывом на кофе-брейк. Таким образом, материал был организован с возможностью преподавания микроблоками по 4 академических часа. Тем не менее, иногда не удавалось полностью вместить тему в один микроблок, - в таком случае окончание темы переносилось на следующее занятие. В итоге программа обучения в Санкт-Петербурге выглядела следующим образом:

Программа обучения в Санкт-Петербурге.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Блок Согласно методу активного тренинга, каждый слушатель был прикреплен к научному руководителю из числа консультантов, обученных в первой части проекта. Эти консультанты индивидуально курировали слушателей и разъясняли непонятные аспекты самостоятельных работ. В программе указаны три встречи с консультантом для выяснения вопросов и разрешения сложностей. Также все слушатели были поделены на группы по 6-10 человек в зависимости от сферы деятельности компании.

Тематически получились группы «Производство» (две группы), «Услуги и торговля», «Малые гостиницы». Для каждой группы был определен куратор, который проводил работу в группе с обсуждением результатов самостоятельной работы. Кроме того в ходе обучения обсуждения кейс-стади проходило также сначала в сформированных группах, а уже затем – представители каждой группы представляли совокупное решение группы в рамках общей дискуссии. Эти моменты тоже обозначены в программе.

Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Программа обучения в Великом Новгороде.

часов в день). Полный цикл обучения занял около двух месяцев. Программа обучения в Великом Новгороде с учетом упомянутых особенностей выглядела следующим образом:

Блок 3 самостоятельной работы над Инструментом Инструмент самопроверки (общее обсуждение Блок 5 самостоятельной работы над Инструментом Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Инструмент самопроверки (общее обсуждение результатов работы в группах) Организационные вопросы.

изменение информационной системы Блок Обоснование выбора продукта, мультикритериальный взвешенный выбор Источники финансированья для ИКТ решений Встреча с научным руководителем Работа в группах 3 (обсуждение результатов самостоятельной работы над Инструментом Методика обучения В ходе курса обучения были задействованы такие формы как:

• Лекции • групповая работа, тренинги • выполнение самостоятельных заданий, в том числе:

o работа над Инструментом самопроверки o подготовка к обсуждению кейсов o написание итоговой работы (~12 стр.) Всем участникам обучения был обеспечен доступ к учебным материалам на сайте проекта.

Обучение через практику Как объяснено в главе про Метод активного тренинга, в педагогическом подходе большое внимание уделялось обучению на основе практики, - каждый блок обучения шел параллельно с самостоятельной работой над Инструментом самопроверки.

Завершался блок встречей с научным руководителем (консультантом), чтобы окончательно прояснить неясности, возникшие в ходе работы, и встречей группы для обмена опытом. Общее обсуждение результатов работы в группах проводилось для обмена опытом уже в рамках всей группы слушателей. Схема обучения представлена на рисунке ниже.

В целом курс обучения был построен таким образом, чтобы максимально эффективно сочетать лекционные занятия с практической работой на примере конкретного предприятия и групповыми и индивидуальными консультациями специалистов.

1 Инструмент самопроверки для построения электронного бизнеса Инструмент самопроверки был разработан для того, чтобы помочь менеджерам компаний самостоятельно оценивать потребности компании в приложениях электронного бизнеса. Его разработали французские исследователи и консультанты, работающие в центре прикладных исследований «TIME» Гренобльской школы менеджмента.

Этот инструмент в первую очередь представляет собой методологию поэтапного анализа ситуации, направленную на то, чтобы не были упущены никакие важные стороны ситуации, которые имеют принципиальное значение при проектировании развития ИКТ.

Эта методология представлена в виде взаимосвязанных гипертекстовых страниц, видеороликов, примеров, объясняющих что, в какой последовательности и как нужно делать для того, чтобы анализ и внедрение ИКТ прошло у Вас максимально эффективно.

Вы найдете Инструмент самопроверки для построения электронного бизнеса на сайте проекта «Электронные навыки для Pоссийских малых и средних предприятий» (www.eskills.spb.ru), а также на выпущенных проектом компакт и DVD-дисках с учебными материалами.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Для максимального удобства работы в соответствии с этой методологией приложен набор специально подготовленных файлов форм, которые помогают систематизировать и в максимально ясном виде представить собираемую и прорабатываемую на каждом этапе информацию.

Основные методологические посылки и результаты исследований процессов внедрения ИКТ в малых и средних предприятиях Франции, на которых базируется реализованная в Инструменте самопроверки методология, изложены в статье «Внедрение электронной коммерции в деятельность малых и средних предприятий».

На эту статью ведет ссылка со стартовой страницы Инструмента самопроверки, настоятельно советую вам просмотреть ее до начала работы.

Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Вводный материал «Внедрение электронной коммерции в деятельность малых и средних предприятий2»

Авторы: Серджио Димитриади, Бернар Шапеле, Жоселин Деглейн, Мохаммед Матмати Ключевые идеи:

• Электронная коммерция может предоставить новые возможности любой фирме в любом производственном секторе.

• Целью электронной коммерции не является заменить посредников, но использовать преимущества всей цепочки путем перераспределения задач между игроками на рынке.

• Это перераспределение может привести к изменению существующих рынков:

новые рынки могут появиться, а старые – исчезнуть.

• Ключевым условием успешного внедрения электронной коммерции является определение новых знаний и навыков, которые потребуются сотрудникам EBF issue 12, winter 2002/03, p.54- Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Об исследовании Статья основывается на результатах исследования, проведенного Центром TIME Гренобльской школы менеджмента в рамках европейской программы ADAPT в 1997гг. Французская исследовательская группа провела:

• Шесть лонгитюдных исследований французских малых и средних предприятий (МСП) на разных стадиях внедрения электронной коммерции. Каждое из предприятий исследовалось на протяжении 18 месяцев. Выборка включала в себя МСП сферах производства, обслуживания, распространения, B2B и B2C.

Были взяты интервью на разных уровнях организационной иерархии и в разных секторах, включая продажи, маркетинг, информационные системы и логистику.

• Около 30 МСП было дополнительно проанализировано в регионе Rhоne-Alps.

Интервью проводились с главным менеджером компании по вопроснику.

• Шесть объединенных семинаров по обмену результатами работы было проведено европейскими партнерами проекта ADAPT.

• Методика самопроверки была разработана и опробована на 15 МСП.

Методология приведена на сайте www.centre-time.com Новые приложения, базирующиеся на применении Интернет и всемирной паутины (WWW), и более широко – на информационно-коммуникационных технологиях (ИКТ) – демонстрировали экспоненциальный рост в течение прошедших 5 лет. Но эта скорость изменений часто ставит в тупик компании, вызывая многочисленные вопросы и переоценку того, каким образом будут организованы рынки и как будут развиваться маркетинговые стратегии.

В этой статье мы осветим ряд коммерческих и маркетинговых вопросов, которые по нашему мнению являются ключевыми для менеджеров, которые пытаются переориентировать себя в сторону так называемой «Новой Экономики». Наши выводы основаны на результатах двухлетнего исследования малых и средних предприятий (МСП) и предоставляют концептуальную и практическую основы для компаний, которые все еще собираются эффективно интегрировать электронную коммерцию в их текущие виды деятельности (смотри Рис. 1). Тем, кто собирается развивать методы электронного бизнеса наряду с «традиционными» видами деятельности, необходимо рассмотреть вопросы, покрывающие как внешнюю среду компании, так и внутренний контекст фирмы.

С нашей точки зрения, каждой компании, собирающейся применять электронную коммерцию, необходимо пройти этапы, которые будут описаны ниже. Во-первых, компании необходимо исследовать наиболее вероятные изменения рынка, приносимые применением новых технологий. Технологические изменения в малых и средних предприятиях чаще всего инициируются их партнерами, клиентами, поставщиками, а также новыми или существующими посредниками – то есть фокус в данном случае находится на изменении рынка. Среди тех вопросов, о которых стоит серьезно подумать, нужно упомянуть возможные изменения в посреднических услугах (будут ли посреднические услуги сворачиваться или, напротив, будет рост посреднических услуг), опасность появления новых игроков на рынке, изменение позиций и долей компаний на рынке, возможности развивать новые формы сотрудничества для лучшего создания ценности конечного продукта в рамках цепочки поставок.

Во-вторых, предприятию нужно оценить влияние этих изменений рынка на свое положение и определить стратегию ответных изменений, спланировав конкретные Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий изменения в своей организации и используемых навыках. В этом смысле нужно рассматривать электронную коммерцию как средство достижения желательной позиции на рынке. Ключевыми шагами будут являться:

• рассмотрение географического покрытия рынка и тех путей, которыми технологии могут быть использованы для улучшения взаимоотношений с • рассмотрение влияния электронной коммерции на маркетинг и продажи (особенно эффекты дополнения или замещения существующих каналов распространения и средств массовой коммуникации) • рассмотрение возможных способов их применений для бизнес-процессов и улучшения навыков сотрудников.

Последующее рассмотрение поделено на три части. В первой части мы рассматриваем виды электронной коммерции, сферы ее применения и ее цели. Во второй части мы анализируем вопросы изменения рынка, а в третьей – некоторые шаги на пути преобразования предприятия.

Виды электронной коммерции В рамках данной статьи мы рассматриваем электронную коммерцию как «… любой электронный обмен, который вносит свой вклад в коммерческую или маркетинговую деятельность фирмы, и который облегчает отношения с клиентами, поставщиками и/или другими партнерами». Слишком часто электронная коммерция воспринимается только как инструмент продаж, используемый на сайтах для представления компании и каталога ее продуктов, из которого клиенты могут напрямую сделать заказ он-лайн, немногим больше чем баннер. В реальности очень немногим фирмам (особенно из числа малых и средних предприятий) удалось организовать прямую продажу своим конечным клиентам он-лайн. И напротив, очень многие внедрили системы электронного обмена данными (Electronic Data Interchange, EDI), которые связали компьютеры коммерческих партнеров через телефонные линии. Один раз организованная, такая система ускоряет коммуникацию в цепочке поставок как с точки зрения заказов между поставщиками, распространителями и клиентами, так и с точки Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий зрения распространения информации, и таким образом является источником постоянной экономии средств.

В том достаточно широком понимании электронной коммерции, которое было принято нами выше, - электронная коммерция как «любой электронный обмен, который вносит свой вклад в коммерческую или маркетинговую деятельность фирмы», - электронная коммерция является хорошей возможностью для любой компании в любой производственной сфере, хотя, конечно, то, в какой степени и каким образом эта возможность будет реализована, будет зависеть от сферы деятельности фирмы и ее продуктов. По результатам различных обзоров, рассматривающих потенциал внедрения электронной коммерции в различные сектора, наибольшую вероятность выиграть от ее внедрения имеют компании:

• продукт которых является в большей мере неосязаемым или информационным, а следовательно, - цифровым. К таким компаниям в полной мере относятся банки, страховые компании, обучающие и тренинговые центры, консалтинговые и туристические агентства;

• компании, которые по природе своей связаны с сектором информационных технологий, т.е. например, телекоммуникационные компании, производители программного обеспечения и компьютерного оборудования, сервисные компании в этой сфере.

Другие фирмы в других секторах, тем не менее, также имеют потенциал внедрения электронной коммерции, для выявления которого нужно проанализировать дополнительные и поддерживающие виды деятельности, выходящие за рамки основных предложений компании и основных отношений с партнерами. Так, например, одна из компаний, занимающаяся продажей дешевых офисных принадлежностей, изученная в рамках упомянутого исследования, смогла развернуть большое число приложений электронной коммерции в таких сервисах как заказ, доставка и продвижение товаров, а также он-лайн отслеживание расходов клиента.

Широкое определение сферы электронной коммерции показывает, что ее приложения могут быть применимы не только к клиентам, но и к распространителям, персоналу в отделах продаж самой компании, поставщикам и другим существующим или потенциальным партнерам. Таким образом, вопрос стоит не о том, как увеличить продажи за счет выхода в он-лайн. Вопрос состоит в том, как в будущем позиционировать свою компанию в общей совокупности игроков на рынке, создающих потребительскую ценность для конечных клиентов. Можно привести пример из нашего исследования, - компания, производящая спортивные товары, столкнулась с усилением позиций массовых распространителей на рынке, где прямые продажи конечным клиентам были и нежелательны, и невозможны. В ответ на эту ситуацию компания внедрила экстранет, чтобы укрепить свои связи с традиционными коммерческими партнерами (оптовыми продавцами, импортерами, розничными продавцами), что в свою очередь было направлено на улучшение работы, увеличение продаж и уменьшение расходов на распространение.

Изменения рынка Уменьшение роли посредников на рынке Считается, что электронная коммерция позволяет компаниям взаимодействовать с конечными клиентами, перепрыгивая через существующую сеть распространения и, таким образом, уменьшая стоимость сделки (т.е. транзакционные издержки).

Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Рассуждения довольно просты - зачем платить посредникам, если можно напрямую взаимодействовать с покупателем посредством электронной связи, давая ему/ей возможность разместить заказ напрямую по более низкой стоимости? В реальности этот вопрос намного сложнее. Конечно, если рассматривать только стоимость прямого заказа, то она, безусловно, ниже. Но менеджерам нужно рассматривать полную стоимость сделки, и во многих случаях сниженная стоимость прямых взаимоотношений может быть перекрыта существенно увеличивающимися расходами на доставку, логистику. Вопрос не в том, чтобы оставить с стороне распространителей, а в том как перераспределить задачи и функции между существующими участниками цепочки. Это перераспределение задач особенно затрагивает распространение информации о продукте, советы клиентам, послепродажное обслуживание, физическую доставку товара, формирование пакета товаров и услуг, а также демонстрацию товаров и пробное использование. Компания может напрямую взаимодействовать с конечными потребителями в предоставлении свежей информации, оставляя посредникам задачи, требующие физически близкого расположения.

Опасность появления новых компаний на рынке Анализ с точки зрения создания дополнительной потребительской ценности открывает двери для новых компаний на рынке, а именно – компаний, которые строят свою стратегию вхождения на рынок на использовании Интернета для более широкого представления спектра продукции или предложения новых комбинаций существующих товаров и услуг. Опасность появления новых компаний на рынке, - которые могут прийти, используя свежие стратегии, как из числа существующих компаний в другой сфере, так и из числа вновь созданных компаний, - является основным стимулом изменений для существующих на рынке компаний.

В случае с производителем альпинистского снаряжения, новой компанией на рынке может стать виртуальный магазин, предлагающий товары нескольких конкурирующих поставщиков, дополняющие ассортимент производителя или напрямую конкурирующие с его товарами. И таким образом, конкурентным преимуществом этой новой компании будет более широкий ассортимент товаров и услуг, напрямую доступных покупателям без необходимости физического посещения точек продаж. Эта компания может также предоставлять информацию о маршрутах путешествий, погодных условиях, правилах безопасности при скалолазании, справочные руководства, информацию о стоянках и гостиницах, страховых полисах, т.е. собрать все элементы (продукты и услуги), которые составляют так называемый «мета-рынок», в данном случае – рынок, очерченный всей широтой интересов энтузиастов альпинистского спорта. Идя таким путем, новая компания на рынке может позиционировать себя и свою сеть распространения в качестве нового посредника между покупателем и участниками рынка (поставщиками альпинистского снаряжения, страховыми компаниями, туристическими агентствами), опрокидывая таким образом традиционно устоявшийся сектор и создавая конкуренцию, перешагивающую через устоявшиеся границы рынка.

Изменение влияния участников.

Способствуя прямым контактам, электронная коммерция может изменить установившийся расклад сил на рынке. Клиенты в своей роли покупателя могут существенно увеличить свою роль в переговорах, базируясь на основном изменении в ассиметрии информации, создаваемой электронной коммерцией. На традиционных рынках, особенно на рынках «бизнес для потребителей» (business-to-consumer, B2C), продавец более информирован, чем покупатель, о ценах, уровнях качества, наличии товара, ценах на конкурирующие и замещающие товары. На рынке, где широко Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий применяется электронная коммерция, прозрачность рынка увеличивается и ведущая роль в переговорах переходит к покупателю. В качестве примера могут быть приведены сайты, которые перегруппируют покупателей и организуют аукционы. Они играют роль посредников, представляющих покупателей и представляют возможность сравнить различные предложения. По контрасту с традиционными посредниками, которые полагаются на информацию производителей и получают часть его прибыли, эти новые сети посредников переворачивают поток информации посредством систематического использования тендеров. В такой ситуации увеличившейся прозрачности, компании необходимо заново определить свои конкурентные преимущества и приспособить к новой ситуации свои коммерческие связи.

Электронная коммерция может также изменить баланс сил между небольшими и крупными компаниями. Учитывая достаточно низкую стоимость коммерческого присутствия в сети и возможность установления прямых взаимоотношений с клиентами, барьеры вхождения на рынок снижаются и те, возможности, которые раньше были доступны только крупным известным компаниям, становятся доступны и для малых и средних предприятий.

Развитие новых форм сотрудничества Изменение ролей игроков на рынке, вызванное ростом электронной коммерции, увеличивает сложность взаимоотношений между ними, ведет к уменьшению соревновательности (как вертикальной, так и горизонтальной) между партнерами с целью занять главенствующее положение, а также может привести к развитию новых форм сотрудничества между участниками. Такое сотрудничество предполагает более тесную кооперацию, кроме прочих областей, еще и в логистике, распространении, информационных системах и мероприятий по продвижению. Когда, например, производитель одежды устанавливает мультимедийные киоски3 в местах продажи своей продукции, тем самым поощряя распространителей и покупателей участвовать в дизайне новых коллекций, он преследует цель не только лучше обслужить конечных покупателей, но также и лучше спланировать свое производственное расписание.

Поступая таким образом, компания создает форму партнерства со своими внешними партнерами через информационный обмен, во многом облегченный за счет использования средств электронной коммерции. Электронные торговые площадки, совместно организуемые конкурентами в традиционном понимании в стремлении ограничить изменение своего рынка из-за появления новых компаний, может рассматриваться как пример новой формы горизонтальной кооперации.

Изменение рынков Появление новых участников на рынке в совокупности с переопределением продукции и созданием новой ценности для конечного покупателя переворачивает существующие рынки и может вести к глобальным изменениям рынка – возникновению новых рынков или уменьшению/исчезновению существующих. Хорошим примером в этом смысле является ежедневная пресса. Под одной обложкой пресса представляет широкий спектр новостей и информации, начиная от политики, экономики и спорта до классифицированной рекламы, описания возможностей проведения свободного времени и обзоров вышедших фильмов. Напротив, в Интернете ряд сайтов представляет часть информации, которая может быть найдена в газетах, увеличивая Имеется в виду компьютерное оборудование свободного использования как правило с заложенной в него информацией справочного/или иного характера и, возможно, ограниченным доступом в Интернет. Состоит обычно из сенсорного экрана и клавиатуры, вмонтированных в стойку антивандального исполнения.

при этом ценность с помощью сервисов, представляющих мета- рынок. Например, сайт представляющий афишу фильмов может также предоставлять возможность забронировать места на сеанс; сайт, посвященный собственности, может предоставлять информацию не только о наличествующих квартирах и домах, но и о ремонте, страховании недвижимости, бытовой технике или услугах для переезжающих.

Отдельно взятые информационные компоненты прессы вступают в конкуренцию с продукцией новых участников рынка, предоставляющих дополнительные возможности потребителям.

Преобразование компании Географическое покрытие Применение технологий электронной коммерции не обязательно означает, что компании должны сразу выйти на глобальный уровень. В то время как электронная коммерция укрепляет коммуникацию, международная доставка товаров и международная логистика продолжает требовать особых знаний и навыков, а также значительных финансовых ресурсов. Поэтому решения относительно географического проникновения должны приниматься только после обдумывания вопросов физической доставки товаров и вопросов коммуникации. Впечатляющее развитие информационнокоммуникационных технологий и как результат – глобализация мирового рынка могут породить иллюзию, что расстояние больше не имеет значение. В реальности расстояние – это многогранное понятие и нужно различать четыре его составляющие:

географическую (физическую удаленность), административную (преференциальные торговые соглашения4), экономические (разный уровень благосостояния) и культурные (языковые барьеры). Информационно-коммуникационные технологии устраняют только один компонент географической удаленности: коммуникативную взаимосвязь.

Управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM) Информационные технологии очень способствуют продажам основанным на отношениях с клиентами. Развитие персонализованных отношений с клиентами стало ключевым фактором успеха в условиях возрастающей конкуренции, в то же время оставаясь доступным любой компании, включая малое или среднее предприятие. Цель управления взаимоотношениями с клиентом – создавать и поддерживать лояльность клиентов через персонализованное интерактивное общение, предоставляя клиентам (с помощью сервисов, советов, информации и т.п.) персонализованные, кастомизированные предложения. Отведение клиенту центрального места при решении вопросов компании, является не такой уж легкой задачей и не является пока доминирующей деловой философией во многих секторах, не только среди малых и средних предприятий. При перераспределении задач между участниками рынка, описанном выше, одним из основных является вопрос о том, кто в цепочке поставок будет управлять взаимоотношениями с клиентами.

Дополнительность или замещение?

Как только определены приложения электронного бизнеса, важно проверить «дополняет» или «замещает» каждое он-лайн приложение офф-лайновую Деятельность. Он-лайновые приложения обычно не заменяют полностью традиционные виды деятельности. Во многих случаях наилучшим решением является комбинация их например, с компанией – эксклюзивным дистрибьютором в конкретной стране или географическом регионе и т.п.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий обоих, использующая их как дополняющие. Классической ошибкой является перенос в он-лайн того, что делается вручную вне Интернета (в офф-лайне), что приводит только к снижению издержек. В случае использования электронной коммерции вся маркетинговая стратегия фирмы должна диктовать политику использования приложений.

Классическим примером из практики рынка «бизнес для бизнеса» (business-to-business, B2B) является сосуществование крупных заказчиков и небольших клиентов. Обычно крупные заказчики обслуживаются компанией напрямую, в то время как с небольшими заказчиками работают дистрибьюторы, посредники. Для крупных клиентов может быть внедрен электронный обмен данными для оформления заказов, управления запасами и распространения персонализованной электронных сообщений. Для небольших заказчиков могут быть сначала сохранены более традиционные виды коммуникации, улучшенные затем за счет создания системы экстранет, связывающей дилеров с компанией для того, чтобы, например, распространять каталоги, облегчить оформление заказов или предоставлять информацию об условиях доставки. Эти две системы могут существовать параллельно, используя разные типы приложений электронной коммерции.

Реинжиниринг процессов Внедрение электронной коммерции изменяет процессы продаж и маркетинга. Три основных процесса связывают компанию и ее партнеров, а именно: управление цепочкой поставок, взаимоотношения с клиентами и развитие продукта. Внедрение решений, связанных с продажами, требует изменений в задачах как в самой компании, так и в отделах продаж партнера. В только что приведенном примере, внедрение электронного обмена данными (EDI) для крупных клиентов и экстранета – для небольших, радикально меняет организацию закупок у клиента и организацию продаж – у поставщика.

Новые требования к знаниям и навыкам сотрудников Электронная коммерция затрагивает все виды деятельности в компании и требует особых знаний и навыков. На всех уровнях организации должен быть распространен новый способ работы. Это ключевое условие успеха. Основные причины неудач планов внедрения электронной коммерции могут быть найдены как в отделе маркетинга (когда недооцениваются возможные стратегические последствия и результаты электронной коммерции), так и в сотрудниках компании, когда планы внедрения вызывают отторжение или не вызывают должной поддержки у тех, кто должен их продвигать. Поэтому необходимо определить новые виды знаний и навыков, которые потребуются в каждом виде деятельности, затронутом внедрением электронной коммерции. Это предварительный шаг на пути к обучению и уточнению требований к умениям и навыкам, требуемых для каждого вида деятельности.

Ошибкой, которую лучше избежать, является поручение всех работ по внедрению внешнему эксперту на условиях субподряда. Активная поддержка главного управляющего компанией и всей ее организации является критически важной для успеха.

Выводы Что лучше, - быть первопроходцем или мудрее подождать, понаблюдать и только потом действовать, учась на чужом опыте, но при этом рискуя потерять лидирующие позиции, - это классическая дилемма. Подход, который предполагает осторожное движение, шаг за шагом, сочетающееся с внимательным отслеживанием рынка и Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий быстрой реакцией на изменения, как правило, является наиболее выигрышной стратегией снижающей риски, и в то же время улучшающей позицию компании на рынке. Кроме того, инициаторами изменений могут стать и сами клиенты, особенно на рынках «бизнес для бизнеса» (B2B), или другие партнеры, поставщики и дистрибьюторы.

В данной статье суммированы основные вопросы, которые нужно обдумать компании, если она хочет использовать все преимущества электронной коммерции. Новые рыночные структуры, изменение процессов компании и ее роль как обучающей организации, реинжиниринг процессов продаж и маркетинга, развитие бизнеса и определение ключевых умений и навыков сотрудников являются теми вопросами, которые будут последовательно вставать перед компанией. Что можно сказать с уверенностью, так это то, что новые сложные задачи, вызываемые электронной коммерцией, требуют изменения корпоративной культуры наряду со свежим подходом к стратегии компании, ее организации, а также к знаниям и навыкам в сфере продаж и маркетинга.

Список литературы:

• Benjamin R., Wigand R., 1995, ‘Electronic Markets and Virtual Value Chains on the Information Superhighway’, Sloan Management Review, Winter, p.62-72.

• Evans P.B., Wurster T.S., 1997, ‘Strategy and the New Economics of Information’, Harvard Business Review, September-October.

• John Hagel and Marc Singer, 1999, ‘Unbundling the Corporation’, Harvard Business Review, March-April.

• Michael Hammer, 2001, ‘The Superefficient Company’, Harvard Business Review, p.

• David Feeny, 2001, ‘Making Business Sense of the E-opportunity’, MIT Sloan Management Review, p. 41 to 51, Winter.

• Pankaj Ghemawat, 2001, ‘Distance Still Matters: the Hard Reality of Global Expansion’, Harvard Business Review, September, pp.137-147.

Авторы:

• Серджио Димитриади преподает маркетинг в Афинском университете экономики и бизнеса, а также является консультантом Центра TIME Гренобльской школы менеджмента.

• Бернар Шапеле преподает маркетинг в Гренобльской школе менеджмента, а также является Директором Центра TIME.

• Жоселин Деглейн – менеджер по персоналу во французской компании, а также преподает развитие персонала в Гренобльской школе менеджмента.

• Мохаммед Матмати преподает Управление человеческим ресурсами в Гренобльской школе менеджмента, а также является консультантом Центра Данная статья является адаптированным и исправленным вариантом работы: problematiques Marketing et Commerciales induites par le Commerce Electronique, Serge Dimitriadis, Bernard Chapelet, Jocelyne Deglaine, Mohamed Matmati, in les Cahiers du Management Technologique, Numero Special Centre TIME 2000, du Groupe ESC Grenoble.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Работа над «Инструментом самопроверки».

До того, как Вы начнете работу над Инструментом самопроверки, пожалуйста, посетите раздел Технической поддержки и откопируйте файлы форм, необходимых для работы с Инструментом самопроверки.

При работе над Инструментом самопроверки Вам будет необходимо заполнять различные формы, которые относятся к каждому из шагов работы.

Для работы над Инструментом самопроверки Вам нужно будет переходить со страницы на страницу Инструмента самопроверки, вводя в файлы форм информацию, требуемую на каждом этапе работы.

Порядок работы Работа поделена на 5 основных этапов:

Часть 1. Позиционирование компании на рынке:

Первый этап направлен на определение цепочки (цепочек) поставок в которые вовлечена компания. Если цепочек поставок несколько, определяется наиболее приоритетная цепочка поставок с точки зрения доли оборота компании и/ или потенциального влияния ИКТ на эту цепочку поставок. Далее анализируются и описывается участники уже только выбранной цепочки поставок, виды деятельности и применяемые в ней ИКТ (информационно-коммуникационные технологии).

Этот этап подводит нас к двум основным выводам: первый – ИКТ-приложения должны поддерживать реализацию основных целей компании на рынке. Второй – ИКТ приложения могут отличаться в зависимости от того, к какой цепочке поставок принадлежит компания или какую цепочку поставок мы выбрали.

2. Сценарии развития:

Второй этап – предвидение изменений, которые произойдут в микросреде компании и ее макросреде в среднесрочной перспективе, определение изменений, которые должны произойти в деятельности компании, и определение бизнесстратегии изменения компании.

Второй этап работы говорит нам, что позиция компании может измениться со временем. ИКТ-приложения – это инструмент, который позволит компании занять лучшую позицию в ближайшем будущем.

Часть 3. ИКТ и цели компании:

Задачей третьего этапа является определить ИКТ-приложения, которые потенциально могут быть внедрены в компании и классифицировать их по приоритетности. Для этого нужно сосредоточиться на ключевых участниках в Вашей цепочке поставок и тех общих с ними бизнес-процессах, где необходимо внедрение информационно-коммуникационных технологий, как внутри компании, так и вне ее. Кроме того, нужно будет отобрать те ИКТ-приложения, которые позволят наилучшим образом достичь цели компании.

Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Основные выводы третьего этапа: нужно понимать, что некоторые бизнес-процессы являются ключевыми для успешности компании и, таким образом, они являются приоритетами при выборе ИКТ-приложений.

4. ИКТ и функционирование цепочки поставок:

Четвертый этап более детально исследует приложения электронного бизнеса, которые могут быть внедрены для поддержки функционирования цепочки поставок.

Часть 5. Отчет, План действий и План обучения:

Конечной целью результатом работы над Инструментом самопроверки является Отчет, который объединяет всю собранную информацию, необходимую для успешной разработки плана действий по внедрению и плана обучения как необходимой части плана внедрения.

Этот Отчет позволит Вам наиболее эффективно внедрить наиболее подходящие для Вашей компании программные приложения электронного бизнеса. Чтобы достичь этой цели, Вам понадобится шаг за шагом вносить информацию о Вашем рынке и о Вашей компании. Частью информации Вы не будете располагать и Вам нужно будет собирать эту информацию, – иногда внутри компании, иногда – вне ее, например, общаясь с Вашими клиентами и поставщиками.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Работа над «Инструментом самопроверки»: Часть 1. Позиционирование компании на рынке Первый этап в свою очередь подразделяется на 5 последовательных шагов:

1.1 Определение различных цепочек поставок компании 1.2 Участники 1.3 Виды деятельности 1.4 Участники/ Виды деятельности 1.5 Используемые ИКТ Для систематизации собираемой информации нам помогут файлы форм, в особенно файл с названием «Приложения к отчету», таблицы которого отформатированы для печати на А4 и действительно потом составляют очень информативные приложения к отчету.

1.1а Определение различных цепочек поставок компании Большинство компаний входят в несколько цепочек поставок, и в зависимости от цепочки поставок внедряемые информационно-коммуникационные технологии могут сильно отличаться.

Поэтому очень важно определить каждую цепочку поставок в которую вовлечена компания и описать ее специфику для того, чтобы прийти к наиболее подходящему решению в сфере информационно-коммуникационных технологий (ИКТ).

Информация о цепочках поставок систематизируется в таблице 1.1a, представленной на слайде. Ее заполнение очень помогает как представить общую картину, так и выбрать приоритетное направление в случае более-менее равных потенциалов цепочек.

По вертикали таблицы слева мы перечисляем сегменты нашего рынка, - основные группы наших клиентов. По горизонтали – основные группы наших продуктов.

При этом для каждой цепочки (т.е. сочетания Продукт/ Сегмент рынка) мы определяем, какой процент оборота компании составляет эта группа, процент прибыли (маржу) для данной группы, а также приводим приблизительную оценку темпов роста в ближайшие 3 года для этой группы Продукт/ Сегмент рынка и оценку важности роли ИКТ для этой группы Продукт/ Сегмент рынка (1=самая низкая, 5=самая высокая)/ Здесь и далее будут приводиться примеры заполненных форм различных предприятий, выбранных как наиболее иллюстративные для каждой конкретной формы заполнения.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 1.1b Определение различных цепочек поставок компании В таблице 1.1b мы рассматриваем аргументы в пользу внедрения ИКТ в три наиболее приоритетные для Вашей компании цепочки поставок (имеющие высокий доход, высокую прибыльность, ожидаемые высокие темпы роста или высокий потенциал влияния ИКТ).

Первой в таблице должна быть указана та цепочка поставок, на которой Вы сосредоточите свое внимание при работе над Инструментом самопроверки. Другие цепочки поставок могут быть проанализированы с помощью Инструмента самопроверки в ходе последующей работы.

Важное замечание: Для дальнейшего анализа авторы методики советуют отобрать только одну самую приоритетную цепочку (с точки зрения совокупности 4 факторов), на которой мы сосредотачиваемся при проектировании внедрения ИКТ.

Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 1.2 Участники В таблице 1.2 мы составляем список участников цепочки поставок, выбранной в качестве приоритетной.

В качестве участников могут выступать, например:

• поставщики сырья, • производитель товара/ услуги (в качестве такового всегда выступает анализируемая нами компания, она всегда – в центре нашего внимания и цепочки, независимо от того, чем она занимается), • покупатели/ интеграторы, • оптовые продавцы, • розничные продавцы, • конечные покупатели.

Вы можете менять набор участников – этот набор приведен для примера и ориентира.

Тем не менее, эти участники достаточно типичные и бывают практически во всех цепочках.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 1.3 Виды деятельности В таблице 1.3 мы составляем список видов деятельности в цепочке поставок, выбранной в качестве приоритетной.

В качестве видов деятельности могут выступать, например:

• разработка товара/услуги, • поставка сырья/ материалов, • поставка компонентов, • производство/ сборка, • розничная продажа, • информирование/ консультирование • покупка/ использование, • послепродажное обслуживание.

Вы можете менять набор видов деятельности – этот набор приведен для примера и ориентира. Тем не менее, эти виды деятельности достаточно типичные и бывают практически во всех цепочках.

Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 1.4 Участники/ Виды деятельности В таблице 1.4 мы накладываем список участников на список видов деятельности в цепочке поставок, определяя роль каждого участника в каждом выполняемом виде деятельности. При этом степень влияния/вовлеченности может из меняться от – до +++ (используйте выпадающее меню) Также в этой таблице мы отмечаем наличие ИКТ в каждом виде деятельности каждого участника (на данном этапе мы отмечаем только наличие или отсутствие ИКТ, а не интенсивность их использования или эффективность).

Список участников и видов деятельности вставляется в эту таблицу экселем автоматически с предыдущих страниц.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 1.5 Используемые ИКТ В таблице 1.5 мы вкратце описываем уже используемые ИКТ (наличие которых, было отмечено в предыдущей таблице).

Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 2. Сценарии развития Второй этап – это прогноз тех изменений, которые произойдут в микросреде компании и ее макросреде в среднесрочной перспективе (3-5 лет), определение целей компании, с которыми будут соотносится изменения ИКТ.

Второй этап работы говорит нам, что позиция компании может измениться со временем. ИКТ-приложения – это инструмент, который позволит компании занять лучшую позицию в ближайшем будущем.

Второй этап состоит из трех шагов, которые определяют:

2.1 Изменения микросреды 2.2 Изменения макросреды 2.3 Цели компании 2.1 Изменения микросреды Для того, чтобы проанализировать развитие Вашего рынка, авторы методики предлагают использовать разработанные ими Вопросник для интервью с клиентами, Вопросник для интервью с поставщиками и Вопросник для интервью с сотрудниками, а также Таблицу посещения вэб сайтов (соответствующие файлы есть в наборе файловзаготовок).

Вопросники помогут Вам в изучении текущей и планируемой деятельности других участников выбранной цепочки поставок, особенно с точки зрения использования ими информационно-коммуникационных технологий.

Клиенты, поставщики и сотрудники компании (пользователи основных коммуникационных средств) могут иметь свое сформировавшееся представление о том, что нужно делать в ближайшее время, что – нет, к чему они готовы, а к чему – нет.

Даже если потом Вы будете убеждать их все-таки принять отличную от высказанной ими точку зрения, важно понимать те настроения, которые есть на момент начала проекта.

И клиенты, и поставщики, и сотрудники – это ключевые пользователи приложений ИКТ, поэтому их мнение нельзя полностью игнорировать и нужно как-то принимать в расчет.

Просьба относиться к этим вопросникам как к иллюстрации, примеру, – необходимо продумать и составить перечень именно тех вопросов, которые важны конкретно Вам в Вашей конкретной ситуации.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Вопросник для интервью с клиентами.

Название компании:

ФИО собеседника:

Должность:

1. Ситуация с точки зрения предложения 1.1. Как бы Вы оценили наше предложение продуктов на рынке сегодня и как на Ваш взгляд оно будет развиваться в ближайшие 3 года?

Осведомленность о предложении, осведомленность поставщиков Концентрация/ Фрагментация рынка Изменения в каналах распространения продукции Изменчивость цен, прозрачность Частота и способы переговоров по поводу продаж Частота и способы заказа продукции, доставки, выставления счетов, проведения оплаты Задержки поставок / наличие продуктов Средства коммуникации с клиентами (по частоте использования).

1.2. Насколько важно сегодня совместное развитие продукта с участием Ваших поставщиков ? Как эта ситуация будет меняться (если будет) в ближайшие Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 1.3. Как Вы считаете, осведомлены ли Вы обо всех товарах и услугах, которые мы можем предложить?

1.4. Как Вы думаете, что нам следует улучшить в нашем деловом взаимодействии/ взаимоотношениях ?

2. Ситуация с точки зрения новых технологий 2.1. Какое влияние новые технологии имеют на Ваш бизнес? (Интернет, EDI – электронный обмен данными5, ERP6, и т.д.) Он-лайн тендеры, он-лайн аукционы, электронные торговые площадки Web-EDI (электронный документооборот через вэбинтерфейс), обмен данными, такими как производственные планы или уровень запасов Общение по электронной почте Получение информации из он-лайн каталогов, он-лайн заказы 2.2. Kаким образом использование информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) может улучшить наше взаимодействие? Есть ли у Вас какие-нибудь предложения/ идеи на этот счет?

EDI (Electronic Data Interchange) – электронный обмен данными (заказы на покупку, счета и т.

д.) между различными компьютерными программами в единой стандартизированной форме Системы ERP (Enterprise Resource Planning) предназначены для управления финансовой и хозяйственной деятельностью предприятий. Это "верхний уровень" в иерархии систем управления предприятием, затрагивающий ключевые аспекты его производственной и коммерческой деятельности, такие как производство, планирование, финансы и бухгалтерия, материально-техническое снабжение и управление кадрами, сбыт, управление запасами, ведение заказов на изготовление (поставку) продукции и предоставление услуг. Такие системы создаются для предоставления руководству информации для принятия управленческих решений, а также для создания инфраструктуры электронного обмена данными предприятия с поставщиками и потребителями.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Вопросник для интервью с поставщиками Название компании:

ФИО собеседника:

Должность:

3. Ситуация с точки зрения спроса 3.1. Как Вы оцениваете основные характеристики Вашего рынка и как он по Вашему мнению будет изменяться в ближайшие 3 года?

Концентрация/ Фрагментация рынка Изменения в каналах распространения продукции Изменчивость цен, прозрачность Частота и способы переговоров по поводу продаж Частота и способы заказа продукции, доставки, выставления счетов, проведения оплаты Задержки поставок / наличие продуктов Средства коммуникации с клиентами (по частоте использования).

Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 3.2. Насколько важно сегодня совместное развитие продукта с участием Ваших клиентов ? Как эта ситуация будет меняться (если будет) в ближайшие 3 года ?

3.3. Как Вы думаете, что требует улучшения в нашем деловом взаимодействии/ взаимоотношениях ?

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Вопросник для интервью с сотрудниками компании ФИО собеседника:

Подразделение:

Должность:

1. Если Вы имеете внутрикорпоративную систему электронной переписки, то как Вы ее используете?

2. Если у Вас нет внутрикорпоративной системы электронной переписки, считаете ли Вы, что ее следовало бы ввести и для каких целей?

3. Если Вы имеете внутрикорпоративную систему электронной переписки, имеет ли она подключение извне?

4. Кто в Вашей компании имеет электронные адреса по названию должности?

5. Насколько легко Вам доступна внутренняя информация организации, которая Вам нужна?

6. Не чувствуете ли Вы, что завалены информацией, которая к Вам не относится?

Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 7. Не думаете ли Вы, что некоторые сотрудники имеют доступ к информации, к которой им не следовало бы иметь доступ?

8. Или напротив, может быть, некоторые сотрудники не имеют доступа к информации, которая им могла бы понадобится по работе? Почему?

9. Часто ли Вы находитесь на совещаниях? Почему?

10. Используете ли Вы информационно-коммуникационные технологии при поиске информации (например: отслеживание технологических новинок, конкурентов и 11. Кто в компании имеет доступ в Интернет?

12. Сколько времени в неделю Вы тратите на заполнение административных форм (например, ведомостей расходов, требований на закупку офисных принадлежностей и т.д.) ? Это заранее готовые формы (на бумаге, он-лайн) ?

13. С точки зрения взаимоотношений компании с клиентами, что может быть улучшено с Вашей точки зрения (например: работа с жалобами клиентов, обработка заказов, переговоры по поводу специальных предложений, и т.д. …)?

14. С точки зрения взаимоотношений компании с поставщиками, что может быть улучшено с Вашей точки зрения (пробные запросы, запросы на расценки,…) ?

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Таблица посещений вэб сайтов.

Для того, чтобы систематизировать информацию или просто получить представление об уровне оригинальности и качестве сайтов Ваших партнеров и конкурентов, авторы предлагают регулярно просматривать сайты, заполняя при этом Таблицу посещений вэб сайтов.

Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 2.1 Изменения микросреды Для того, чтобы собрать в одну таблицу информацию, полученную из интервью и посещений вэб сайтов, в файле "Приложения к отчету" выберите лист с названием:

“2.1 Изменения микросреды” и заполните его, используя полученную информацию.

В итоге в этой таблице будут перечислены те ИКТ, о которых задумываются/ хотели бы внедрить Ваши партнеры и коллеги.

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 2.2 Изменения макросреды Теперь Вам нужно описать предполагаемый сценарий развития ситуации на макроэкономическом уровне, уделив особенное внимание процессам, затрагивающим Вашу цепочку поставок.

В файле "Приложения к отчету" выберите лист с названием: “2.2 Изменения макросреды” Опишите, какое развитие событий наиболее вероятно с Вашей точки зрения в ближайшие 3-5 лет. В частности, Вам нужно осветить следующие вопросы :

Общие экономические и технические тенденции рынка : темпы роста, законодательство, интернационализацию рынка, изменение потребностей клиентов Стратегии текущих участников : насыщенность рынка, ценовые войны, новые модели продажи и распространения, включая электронный бизнес Изменения во взаимоотношениях между текущими участниками : партнерские отношения, конкурентные отношения, различные соглашения,...

Новые участники : появление новых участников в результате диверсификации, интеграции, замещающих технологий, появление совершенно новых участников благодаря электронному бизнесу,...

Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий 2.3 Цели компании Теперь Вам нужно описать цели Вашей компании в рамках указанной цепочки поставок, имея в виду те изменения, которые планировались на предыдущих этапах.

В файле "Приложения к отчету" выберите лист с названием: “2.3 Цели компании” Опишите цели компании и ее стратегические приоритеты для выбранной цепочки поставок. Другими словами, укажите, что Вы хотели бы изменить относительно текущего состояния (причем на данном этапе нужно думать с точки зрения желательных целей, а не с точки зрения возможных решений).

Как стать электронной компанией в России Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий Работа над «Инструментом самопроверки»: Часть 3. Анализ ИКТ с точки зрения целей компании На предыдущих этапах мы определили цепочек поставок, в которые вовлечена компания, описали участников приоритетной цепочки поставок, виды деятельности, в которые они вовлечены в рамках этой цепочки, используемые ИКТ-приложения. После этого мы описали сценарии развития микро- и макросреды компании, определили собственные цели компании.

Следующий этап состоит в определении возможных областей применения ИКТ и их классификацией по приоритетности. Этот этап разбит на несколько шагов, представленных ниже.