«ПО ДИСЦИПЛИНЕ МЕНЕДЖМЕНТ Направление подготовки: 190700 Технология транспортных процессов Профиль подготовки: Логистика и менеджмент на транспорте Квалификация (степень): Бакалавр Форма обучения: Очная Учебный год: ...»

в) предпочитаю поменьше рассуждать о своевременности, а выполнять задания и поручения в срок.

13. Вы пообещали что-то сделать или чем-то помочь другому человеку. Но обстоятельства изменились таким образом, что выполнить обещанное затруднительно. Как вы будете себя вести?

а) сообщу об изменении обстоятельств и невозможности выполнить обещанное;

б) постараюсь сказать, что обстоятельства изменились и выполнить обещанное затруднительно, но одновременно скажу, что не нужно терять надежду на обещанное;

в) буду стараться выполнить обещанное. Если выполню — хорошо, а если нет, объясню причины невыполнения;

г) ничего не обещаю человеку, но если уж пообещаю, то выполню обещанное во что бы то ни стало.

на достигнутом. Организованность дает наибольший эффект тому, кто считает ее ресурсы неисчерпаемыми.

63—71 балл. Организованность — неотъемлемая часть выполняемой вами работы. Но самоорганизацию вам следует улучшить.

Менее 63 баллов. Организованность — не постоянное ваше качество.

Вам необходимо проанализировать свои действия, затраты времени, технику работы. Чтобы стать организованным человеком, нужны воля и упорство.

Практическая работа №. 6 Организация как функция Цель занятия: сформировать у студентов представления об организационных структурах управления организацией.

Исходные данные:

Исходные данные выдаются каждому студенту преподавателем индивидуально и представляют собой организационную структуру управления предприятием, привести ее преимущества и недостатки.

Методические указания:

Студентам необходимо изучить организационную структуру управления организацией, указать тип данной оргструктуры, дать характеристику этой организационной структуре.

Пример задания:

Вариант 1. Изучите организационную структуру управления организацией, укажите тип данной оргструктуры, дайте характеристику этой организационной структуре, приведите ее преимущества и недостатки.

Практическая работа №. 7 Организационные структуры Цель занятия: сформировать у студентов представления об организационных структурах управления предприятием.

Исходные данные:

Исходные данные выдаются каждому студенту преподавателем индивидуально.

Пример задания:

Спроектировать организационную структуру управления небольшим предприятием по производству полуфабрикатов. При этом использовать "традиционный" метод проектирования.

Методические указания:

Можно выделить четыре основных метода проектирования организационных структур:

1. "Традиционный" метод проектирования организационных структур управления.

2. Метод "предельных затрат".

3. Нормативный метод проектирования организационных структур управления.

4. Метод "интроспект".

Традиционный классический подходык формированию оргструктуры управления предполагают осуществление следующей схемы работ:

- определение целей и установление на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению;• - установление необходимых функций по обеспечению эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью, их количества, состава и характеристики каждой;

- разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям;

- установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава;

- выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления; • - формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкций и положений;

- установление правильных взаимоотношений между работниками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства;

- организация труда непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении.

Практическая работа №. 8 Организационные документы Цель занятия: изучить содержание и правила оформления "Положения о структурном подразделении предприятия" и "Должностной инструкции", получить навыки разработки данных документов.

Сформировать компетенции (ОК-6) Исходные данные:

Исходные данные выдаются каждому студенту преподавателем индивидуально.

Пример задания:

Изучить структуру и содержание положения о структурном подразделении организации.

Разработать положение об отделе эксплуатации организации, занятой грузовыми автомобильными перевозками. При этом взять за основу приведенную унифицированную форму положения.

Методические указания:

Положение о структурном подразделении определяет правовой статус, задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделения.

Положение о структурном подразделении предприятия разрабатывается к объекту разработки) звена. Согласовывается с потребителями товара данного подразделения, службой менеджмента, смежными по горизонтали подразделениями, а также с юрисконсультом, экономистом отдела труда и зарплаты, заместителем первого руководителя, курирующим работу соответствующего подразделения и т. д. Данный документ должен утверждаться руководителем организации (на крупных фирмах допускается Положение о структурном подразделении доводится до работников под расписку.

Правовое положение работника организации регламентируется должностной инструкцией, устанавливающей функции, права, обязанности и ответственность должностного лица. При разработке должностных инструкций следует учитывать наименования должностей, предусмотренные Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. Должностные инструкции разрабатываются руководителями структурных подразделений и ими подписываются. При отсутствии структурных подразделений инструкция составляется специалистом, занимающим данную должность, и им подписывается. Должностные инструкции обязательно утверждаются, как Вопросы согласования текстов должностных инструкций и привлечения к этому определенных должностных лиц решаются индивидуально в каждой организации в зависимости от ее структуры, штатного состава и сложившихся традиций. Например, во многих организациях тексты должностных инструкций согласовывают с юрисконсультами.

Практическая работа №. 9. Контроль и его виды Цель занятия: приобретение навыка классификации видов контроля.

сформировать компетенции (ПК-29);

Исходные данные: исходные данные выдаются каждому студенту преподавателем индивидуально и представляют собой ситуацию для анализа.

Привести шесть примеров ситуаций, где в управленческой практике применялись общий, функциональный, предварительный, текущий, промежуточный и заключительный контроль, с указанием основной цели каждого вида контроля.

2. Составить план – схему организации контроля на ситуацию, предложенную преподавателем.

Пример ситуации: «Организация студенческой олимпиады»

Методические указания: в соответствии с индивидуальным заданием, необходимо выполнить задание 1, 2. Задание 2 выполняется по следующей схеме:

1.Ключевой результат 2.Планируемый результат 3.Полученный результат 4.Измеритель 5.Оценка – вывод.

Практическая работа №. 10. Эффективные коммуникации Цель игры: привить студентам практические навыки по эффективному коммуникативному взаимодействию.

1.Правильно передать информацию, интерпретировать ее.

2. Проанализировать, что мешает на пути эффективной передачи информации.

3. Составить список коммуникативных шумов.

Методические указания:

образовательные технологии (интерактивные формы обучения), заявленные в табл. 7 п.6 данной образовательной программы – деловая игра.

Студентов делят на группы по три человека, в которых распределяют роли «отправителя», «получателя» и «эксперта» между собой.

«Отправитель» и «получатель» информации должны находиться друг к другу спиной, соблюдая правило отсутствия визуального контакта. Задача «отправителя» – правильно передать информацию об объекте, задача «получателя» - отобразить полученную информацию на бумаге, задача «эксперта» - внимательно и строго следить за регламентом, наблюдать за процессом, подмечая ошибки в коммуникации, не вмешиваясь в процесс общения.

Игра состоит из последовательности выполнения трех шагов, на выполнение каждого шага дается 3 минуты. 1 шаг – При передаче информации право говорить имеет только «отправитель» информации, «получатель» должен хранить молчание. 2 шаг - «получатель» имеет право говорить только «Да» и «Нет». 3 шаг – «получатель» и «отправитель»

могут свободно общаться.

После выполнения заданий вывешиваются рисунки каждой из команд. Поочередно выступают «отправители», «получатели» и «эксперты»

всех групп, высказывая свои впечатления о ходе игры и анализируя допущенные ошибки.

Результаты игры. Проанализировав ход игры, составляется список преград, мешающих эффективно общаться. Список обсуждается в аудитории. По результатам работы студентами составляется отчет.

Практическая работа №. 11. Метод «активного слушания»

Цель занятия: развить навыки активного слушания при сборе информации; научиться анализировать и оценивать поведение собеседников в ходе обсуждения проблемы, вопроса; оценить значение умения слушать для управленческой деятельности.

Исходные данные:

Прослушав диалог главного специалиста и руководителя отдела, выделите критерии оценки слушающего с точки зрения соблюдения правил активного слушания. Дайте экспертную оценку слушающему по каждому из разработанных критериев. Сделайте выводы. С учётом полученных выводов прослушайте диалог начальника отдела и специалиста, вернувшегося из командировки. Дайте экспертную оценку слушающему.

В ходе деловой игры предлагается ответить на следующие вопросы:

1. Как был установлен первоначальный контакт?

2. Быстро ли освоился в обстановке собеседник?

3. Какие приемы использовал главный специалист для демонстрации активного слушания?

4. Насколько хорошо были использованы вопросы для продвижения интервью в определенном направлении?

5. Сумел ли слушающий получить необходимый объем информации?

6. Насколько эффективно слушающий использовал невербальные средства общения?

7. Насколько полезным оказался разговор?

Методические указания:

Активное слушание — техника, позволяющая точнее понимать психологические состояния, чувства, мысли собеседника с помощью особых приемов участия в беседе, подразумевающих активное выражение собственных переживаний и соображений.

образовательные технологии (интерактивные формы обучения), заявленные в табл. 7 п.6 данной образовательной программы – деловая игра.

Из группы выбираются две команды по два человека, которые будут исполнять роли собеседников. Остальная часть группы делится на команды по 3 - 5 человек, которые выступят в роли экспертов.

В течение 5-10 мин главный специалист и руководитель отдела ведут беседу на заданную тему. Эксперты внимательно слушают. Экспертные группы вырабатывают критерии оценки качеств слушающего с точки зрения правил активного слушания. Эксперты дают оценку слушающему по выработанным критериям. Экспертные группы обосновывают данные ими оценки, указывают выявленные нарушения правил активного слушания и делают выводы. Экспертные группы оформляют отчет о проделанной работе.

Отчет должен содержать:

1) список экспертной группы;

2) критерии оценки качеств слушающего;

3) экспертные оценки по критериям;

4) выводы по работе.

Практическая работа №12. Мотивация в системе менеджмента Цель занятия: развитие у студентов практических навыков в области анализа источников возникновения проблем с целью правильной и своевременной мотивации сотрудников.

Исходные данные:

Проанализировать предложенные преподавателем пять ситуаций, сложившихся на фирме, обосновать причины и источники их возникновения (явные и неявные) и предложите способы мотивации сотрудников с целью устранения конфликтной ситуации с максимальной пользой для фирмы.

Причины возникновения ситуаций сформулировать самостоятельно.

Пример задания:

Ситуация 1. Организация находится на начальной стадии формирования коллектива. Люди с большим трудом притираются друг к другу. Происходит много разногласий.

Методические указания:

образовательные технологии (интерактивные формы обучения), заявленные в табл. 7 п.6 данной образовательной программы – деловая игра.

Группа делится на 2 команды, каждой из которых предлагаются к рассмотрению 5 ситуаций. Необходимо разработать для каждой из них схему мотивационного процесса по предложенному плану.

1. Анализ ситуации:

• место сложившейся ситуации (фирма, рабочее место);

• участники ситуации (взаимосвязи, кандидатуры).

2. Определение проблемы:

• формулирование проблемы;

• причины и мотивы, 3. Постановка целей мотивации.

4. Планирование мотивации работника (работников):

• выявление потребностей;

• определение иерархии потребностей;

• анализ изменения потребностей;

• «потребности — стимулы»;

• стратегия, способ мотивации.

5. Осуществление мотивации:

• создание условий, отвечающих потребностям;

• обеспечение вознаграждения за результаты;

• создание уверенности в возможности достижения цели;

• создание впечатления от ценности вознаграждения.

6. Управление мотивацией:

• контроль за ходом мотивационного процесса;

• сравнение полученных результатов с требуемыми;

По результатам работы проводится обсуждение ситуаций в группе, предлагаются мероприятия по корректировке стимулов.

Цель занятия: формирование у студентов представлений о формах власти в менеджменте.

Исходные данные: Исходные данные выдаются каждому студенту преподавателем индивидуально Пример задания:

Проранжируйте должности:

- ректор университета;

- техник в стоматологической клинике;

- специалист отдела маркетинга;

- бухгалтер в поликлинике;

- секретарь генерального директора;

- системный администратор в фармацевтической компании;

- повар в столовой;

- генеральный директор в небольшой коммерческой организации;

- водитель автобуса;

- оператор КМУ.

Методические указания:

Индивидуально проранжировать должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях, по шкале от 1 до 15.

Определить, которая из перечисленных выше должностей должна иметь наиболее «сильные»: право на власть; власть вознаграждения;

власть принуждения. Аргументировать ответ.

Отобрать наименее «властные» должности из своего проранжированного списка и подготовить краткий перечень источников власти и влияния (через политику в организации), которые могли быть использованы для усиления власти в данной должности.

Практическая работа №14. Конфликты в менеджменте Цель занятия: развитие у студентов навыков разрешения конфликтных ситуаций и повышения эффективности работы сотрудников.

Задание: Составить в группах соответствующие списки А1, А2, В, С, D, описанные в методических указаниях Методические указания: Для выполнения практической работы применяются образовательные технологии (интерактивные формы обучения), заявленные в табл. 7 п.6 данной образовательной программы – деловая игра.

Преподаватель разбивает учебную группу на две части так, чтобы каждая из малых групп имела достаточно устойчивое мнение о другой малой группе, мешающее им нередко прийти к взаимопониманию в решении общих проблем. Каждая малая группа выбирает своего лидера. Процедура разрешения конфликта состоит из следующих этапов:

Этап 1. Группы должны письменно подготовить:

- список "А1", в котором они указывают какими они видят себя;

- список "А2", в котором выражают свое отношение к другой малой группе;

- список "В" своих предсказаний о том, что другая малая группа напишет о них, т.е. "что мы думаем о том, как они думают о нас".

Этап 2. Группы собираются вместе, зачитывают список "А" и список "В". Результаты не обсуждаются.

Этап 3. Малые группы обсуждают все то, что они услышали и готовят список "С", т.е. перечень проблем, на который должно быть обращено первостепенное внимание в обеих группах. В процессе обсуждения в малых группах будет обнаружено, что большинство спорных моментов проясняется за счет простого обмена информацией на предыдущем этапе.

Сократится также список "А", где останется только относящееся к самой проблеме.

Этап 4. Малые группы встречаются вместе и сравнивают свои списки "С", которые содержат проблемы, требующие первостепенного внимания в обеих группах. Обсуждая вопросы, они составляют один список "D", включающий только приоритетные для двух малых групп проблемы. Этим и определяется уровень, с которого упражнение может повториться с этапа 2, и перечень "D" подвергнется той же процедуре обработки.

Этап 5. Обсуждение с учебной группой в полном составе плана действий по разрешению проблем перечня "D".

5.5. Краткое описание видов самостоятельной работы 5.5.1. Общий перечень видов самостоятельной работы В процессе изучения курса «Менеджмент» для лучшего усвоения теоретического материала и практических занятий студент должен самостоятельного изучения:

1. Проработка отдельных разделов теоретического курса дисциплины.

2. Оформление отчетных материалов по практическим занятиям.

3. Подготовка к экзамену.

Студент, не представивший в установленный срок материал, выносившийся для самостоятельного изучения, считается имеющим академическую задолженность и не допускается к сдаче зачета по данной дисциплине.

5.5.2. Методические рекомендации по выполнению каждого вида самостоятельной работы 5.5.2.1. Проработка отдельных разделов теоретического курса Студентам предлагается проработать самостоятельно следующие разделы теоретического курса:

Коммуникационный процесс Информация в системе менеджмента Понятие групп в менеджменте. Формальные и неформальные Управление конфликтами в организации Формы власти. Стили руководства. Лидерство Для проработки данных вопросов студентам предлагается пользоваться специальной литературой, в том числе информацией, содержащейся в данной программе. Степень изученности вопросов, выносимых на самостоятельную подготовку, оценивается по конспектам студентов.

1. Коммуникационный процесс Управленческая деятельность представляет собой в широком смысле слова обмен информацией, который является сложнейшей проблемой в любой организации.

Коммуникации - это устойчивая связь между участниками управленческого процесса, представляющая собой взаимозависимость этапов работы с информацией.

Цели коммуникации:

1. Организовывать информационный обмен между субъектом и объектом управления.

2. Наладить процесс эмоционального и интеллектуального обмена управленческой информацией.

3. Установить взаимосвязь между людьми в организации.

4. Сформулировать общие взгляды на внутреннюю среду организации.

5. Организовать совместную работу коллективов с целью выполнения задач организации.

Значение коммуникации в организации:

1. Коммуникация — основное условие существования и развития организации.

2. Коммуникация осуществляет взаимодействие с внешней средой, определяя уровень и качество принятия управленческих решений.

3. Коммуникации характеризуют состояния внутренней среды организации путем обеспечения функционирования и взаимодействия людей, структуры, целей, технологии и задач организации.

4. Коммуникация создает неформальную структуру в процессе функционирования организации и способствует сближению с ней формальной структуры.

Коммуникационный процесс в менеджменте - это обмен информацией (в любой форме) между элементами организационной системы (табл. 10.2) по каналам прямой и обратной связи (рис. 10.1), (табл. 10.2).

Содержание элементов коммуникационного процесса коммуникационного коммуникационного коммуникационного Канал (прямой и Средство, с помощью Техническое обеспечение обратной связи) которого сообщение передачи неискаженной Получатель Коммуникант, ради Декодирование Эффект коммуникационного процесса — это изменение в поведении «получателя», которые происходят в результате принятия сообщения.

Основные результаты коммуникационного процесса:

1. Изменения в знаниях «получателя».

2. Изменение установок «получателя», т. е. изменение относительно устойчивых представлений индивида.

3. Изменение поведения «получателя» сообщения.

2. Информация в системе менеджмента Управление предприятием не может эффективно проводиться без достаточной оперативной, надежной, своевременной и достоверной информации. Информация является основой управленческого процесса, и от того, насколько она совершенна, во многом зависит качество управления предприятием. Информационная деятельность менеджера требует от него четкой организации процесса сбора, анализа и обработки информации, причем он должен уметь определять важность или второстепенность поступающей информации. Опытный менеджер также должен уметь упорядочивать коммуникации и обмен информацией в рамках предприятия и фирмы.

Информация, которая функционирует на предприятии в процессе управления, может быть классифицирована следующим образом:

- по форме отображения (визуальная, аудиовизуальная и смешанная);

- по форме представления (цифровая, буквенная, кодированная);

- по роли в процессе управления (аналитическая, прогнозная, отчетная, научная, нормативная);

- по качеству (достоверная, вероятностно достоверная, недостоверная, - по возможности использования (необходимая, достаточная, избыточная);

- по степени обновляемости (постоянная, переменная);

- по степени деятельности предприятия (экономическая, управленческая, социальная, технологическая);

- по источнику возникновения (внутриорганизационная, внешняя);

- по степени преобразования (первичная, производная, обобщенная);

- по виду носителя (печатный текст, микрофильм, кинофильм, видеофильм, машинный носитель);

- по времени поступления (периодическая, постоянная, эпизодическая, случайная).

Можно выделить и еще один вид информации, который существует в памяти каждого человека, включающий знание наук, накопленный опыт, схожие управленческие (ситуации, которые уже были использованы в управлении, а также данные, опубликованные в печати о работе других предприятий, факторы, влияющие на производственную и финансовохозяйственную деятельность и управление и др.

Большое внимание со стороны менеджера должно уделяться вопросам сохранности информации и предотвращения ее утечки.

Интересным представляется высказывание английских специалистов в области защиты информации: «Нет смысла тщательно проверять помещение перед заседанием, если кофе в помещение подается непроверенным сотрудником без соответствующего наблюдения».

3. Понятие групп в менеджменте. Формальные и неформальные группы Группа - два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние.

Организация и ее подразделения тоже являются группами. Члены группы разрабатывают приемлемые для них правила, установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы, т.е.

стандартов поведения. Чем в большей степени работник организации ценит принадлежность к группе, тем адекватнее его поведение.

Формальные группы - это группы, созданные по воле руководства.

Разновидностями формальных групп являются: группы руководителей, рабочие (целевые) группы, комитеты и команды.

непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).

Рабочая (целевая) группа - сотрудники, работающие над выполнением одного задания.

Комитет - группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий.

Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами.

Выделяют постоянные и специальные комитеты.

Комитеты рекомендуется создавать в следующих случаях:

1. Когда решение проблемы требует большого опыта в какой-либо 2. Предполагаемое решение окажется непопулярным в организации (в этом случае руководитель может себя обезопасить).

3. Когда необходимо узнать мнение подчиненных.

Команда – коллектив сотрудников организации или структурного подразделения, работающих как единое целое, проявляющих максимум инициативы и ответственности.

Характеристики «команды» и «группы» различны, так как:

1. В команде лидерство разделено между ее членам, а в группе, как правило, один ярко выраженный лидер.

2. В команде личная ответственность дополняется коллективной, а в группе доминирует личная ответственность.

3. В команде продукция или услуги являются результатом коллективной деятельности, а в группе – индивидуальной.

4. Команда обсуждает, принимает решение и выполняет его, а группа обсуждает, решает и делегирует выполнение решения.

Команда всегда является группой, но не всякой группе присущ командный дух. Команда, как правило, имеет более высокие результаты труда чем другие группы вследствие того, что каждый член команды стремится к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими сотрудниками для координации совместной деятельности и считает себе частью целого. В результате возникает синергетический эффект за счет внутренних взаимосвязей, преданности, делу, согласованности действий, доверия друг к другу, сотрудничества, одинаковых ценностей. Члены команды могут работать индивидуально в разных помещениях и общаться посредством электронных средств связи.

Эффективная командная деятельность предполагает учет национальных особенностей при формировании команды и достаточно высокого уровня зрелости и профессионализма.

Неформальная группа - спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.

Факторы, оказывающие воздействие на результативность деятельности как формальных, так и неформальных групп :

- лидер – наличие сильного руководителя;

- величина группы – число ее членов, с ростом которого усложняется общение, а внутри большой группы может сформироваться новая, преследующая собственные цели. Оптимальный размер группы от 5 до человек;

- схожесть или различие членов группы, имеющих собственную точку зрения на различные управленческие решения и чем они индивидуальнее, тем оптимальнее будет принятое решение, т.к. множество точек зрения и разработка перспектив развития организации всегда позитивны;

- нормы поведения, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение каждого члена коллектива, а также на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на конфронтацию. Нормы могут иметь позитивную и негативную направленность, например, поощрять воровство, прогулы, неконструктивную критику руководителей организации и т.п.

Основные причины вступления в группы:

- организационно-производственные;

- социально-психологические;

- материальные.

4. Управление конфликтами в организации Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт - это столкновение противоположных интересов на почве соперничества, сопереживания, противоборства.

Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.

Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организации.

Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Существует четыре основных типа конфликта:

Внутриличностный конфликт. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Межличностный конфликт. Самый распространенный тип конфликта.

Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Может проявляться как столкновение личностей.

Конфликт между личностью и группой. Может возникнуть, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. И может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Основными причинами конфликта являются:

Распределение ресурсов. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Также может возникнуть конфликт между линейным и штабным персоналом, где причиной будет взаимозависимость производственных отношений.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какойто ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативны и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта.

Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и т.д. уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Существуют следующие проблемы передачи информации, вызывающие конфликт:

неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений.

Структурные методы разрешения конфликтов:

Разъяснение требований к работе - это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

Подчиненные должны понять, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Возна1раждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием, повышением по службе.

Стили разрешения конфликтов:

Уклонение. Человек старается уйти от конфликта.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку".

Принуждение. Превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Решение проблемы. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы Определите проблему в категориях целей, а не решений.

После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму гнев и угрозы 5. Формы власти. Стили руководства. Лидерство Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом, или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние и на поведение других людей называется властью. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

- власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, - между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость, - тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен.

Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии.

При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она в организации приходит снизу – от подчиненных, и может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной и личной властью.

Существуют следующие виды власти:

1) принуждающая - предполагает определенные стимулы, возможность наказания, 2) вознаграждающая - предполагает возможность получить что-то ценное для человека (работника), 3) легитимная (узаконенная) – даруется руководителю на праве наследования, опирается на законодательную базу, 4) экспертная – базируется на несомненных, заверенных в соответствующих инстанциях знаниях в любой области, 5) информационная – связана с наличием у обладателя власти какихлибо нужной информации, 6) референтная – власть руководителя, формируемая его окружением, 7) харизматическая –основана на свойствах личности руководителя или его способности привлекать работников.

Описание власти и ее источников в организации тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежит отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для всех видения в реальность.

Лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой должности. Кроме того, власть – это двухсторонние отношения – между лидером и подчиненными и между лидером и начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует, то важным является вопрос: какие источники власти нужно использовать, чтобы добиться большей эффективности? Проведенные исследования в организациях свидетельствуют, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения, далее по силе влияния идет экспертная власть, вознаграждение, власть примера и на последнем месте – принуждение.

Данные понятия тесно связаны с понятием стиль управления, под которым следует понимать совокупность конкретных способов взаимодействия руководителей и подчиненных. Стиль управления предопределяется особенностями организации и ее подразделений, позициями руководства, порядком ведения дел, системой ценностей и типом культуры, случайными факторами.

Выделяют демократический, авторитарный и либеральный стили управления. Сводная таблица характеристик стилей управления, предложенная Э. Старобинским:

Последующие разработки привели к возникновению новых стилей, во многом близких авторитарному и демократическому.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания между подчиненными, планирует, составляет графики работ и т.д.) получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу.

Стиль, когда руководитель создает благоприятный моральнопсихологический климат, организует совместную работу, взаимопомощь, позволяет исполнителя максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост называется ориентированным на человеческие отношения, или на подчиненных.

Стили руководства также классифицируются по критерию ориентации на сотрудников или на выполнение задач. Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

6. Самоменеджмент В настоящее время для успешной деятельности организации ее сотрудникам требуется умение решать все большее количество разнообразных задач в сжатые сроки. На получение подобных навыков и направлен тренинг «Тайм-менеджмент: управление личной и корпоративной эффективностью».

Одна из главных составляющих тайм-менеджмента – это самоменеджмент, т.е. использование набора испытанных методов и навыков в повседневной практике, для оптимизации использования своего времени и повышения эффективности работы.

Для того, что бы самоменеджмент был успешным, независимо от целей его использования, достаточно выполнять несколько нехитрых правил.

Первое правило самоменеджмента – постановка четких целей, т.е.

нужно заранее наиболее конкретно представить, к чему надо стремиться.

Правильно поставленная цель дает ясное представление о результате. Но вместе с этим, нужно понимать, что с течением времени конечные цели могут и должны корректироваться в соответствии с изменяющейся внешней средой.

Второе правило самоменеджмента – планирование. Также как любая организация планирует свою деятельность, каждый человек должен планировать использование своего времени для достижения поставленных целей.

Третье правило самоменеджмента – принятие решений, т.е. нужно установить приоритетность, какое из дел надо сделать в первую очередь, а какое во вторую. Недаром говорят, что если погонишься за двумя зайцами, то не поймаешь ни одного, - поэтому, для повышения эффективности работы, надо концентрироваться на выполнении только одной задачи.

Четвертое правило самоменеджмента – реализация и организация, т.е.

необходимо организовать распорядок своего рабочего дня и придерживаться его. Основной принцип организации рабочего дня: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот».

Пятое правило самоменеджмента – контроль. Получая какой-либо результат, его сравнивают с поставленной целью – если результат соответствует запланированному, то трудовой процесс идет в заданном направлении, если же нет, то надо либо корректировать течение трудового процесса, либо пересмотреть цели. Таким образом, контроль над результатами служит для оптимизации трудового процесса.

Самоменеджмент – это управление собственными ресурсами, т.е.

умение их приобретать, сохранять, развивать и рационально использовать и быть успешным и самодостаточным человеком.

Имидж - целенаправленно формируемый образ (какого-либо лица, явления, предмета), признанный оказать эмоционально-психологическое воздействие на кого-либо.

В переводе с английского слово «имидж» обозначает - образ или изображение. Тогда, как на самом деле это преднамеренно создаваемое визуальное впечатление о личности или социальной структуре, именно впечатление, а не оценка, как рациональный факт деятельности сознания.

Имидж чаще всего заканчивается на такой первоначальной познавательной стадии, как представление. Можно говорить о том, что имидж располагается в подсознательной сфере или в слоях обыденного сознания. Тогда в чем же его доступность для восприятия людьми и что позволяет ему задерживаться в их сознании? Имидж, как конкретная психологическая продукция, является ценностным стереотипом, социальной установкой и конечно мечтой, к которой стремятся. Не всегда семантическое толкование какоголибо понятия однозначно приемлемо. Например, для многих учителей, учеников и их родителей школа давно уже перестала быть «домом радости»

(в переводе с греческого «школа» - дом радости), они уже не вкладывают в это понятие подобный смысл. В «Толковом словаре» В.Даля понятие «облик» имеет следующее разъяснение: «оклад и черты лица, внешность вида и выражение лица, физиономия». По тому же В.Далю «образ»

обозначает: «вещь подлинную или снимок с нее, точное ее подражание».

Таким образом, и в русском, и в английском толковании понятие «образ»

семантически гораздо беднее понятия «облик», что дает возможность признать последнее понятие в качестве ключевого понятия имиджелогии.

Исходя из культурных традиций и национального менталитета русского человека, внешний образ только тогда является достаточным, когда он находится в гармонии с духовным внутренним миром личности. Поэтому в политической рекламе имидж часто выступает как образ, наделенный характеристиками, совершенно далекими от реальной сущности личности.

Не случайно есть его понимание как идола времени или «легенды», или представителя какой-то социальной страты, например, супермен или плейбой. Все это совершенно неприемлемо для практики бизнеса. В данном виде профессиональной деятельности другие правила общения с людьми и оказания на них целевого воздействия, нежели чем на политической арене или театральных подмостках. Но это не освобождает менеджера и особенно высших административных уровней от недооценки роли личного имиджа в деловой практике и необходимости серьезной работы над ним.

Имидж - как увеличительное стекло, позволяет наиболее зрительно проявиться деловым и личностным качествам человека. Благодаря нему, можно привнести в повседневное общение комфорт, создать доброжелательную обстановку в рабочем офисе.

Менеджерская деятельность немыслима без располагающего облика того, кто занимается организацией и общением с клиентами. Сегодня очень сложно стать магнетически привлекательным менеджером, но еще больше возникает трудностей у того менеджера, который не стремится к достижению быть таковым. Имиджелогия - сугубо прагматическая дисциплина. Блез Паскаль как-то писал о соотношении «способа убеждать»

и «способа понравиться», отмечая при этом, что из двух этих способов воздействия на людей наиболее эффективный – последний В управленческой имиджелогии проблема создания притягательного облика бизнесмена или менеджера, обеспечение его личностного воздействия на тех, с кем он соприкасается, является центральной проблемой. Важным разделом имиджелогии является концепция о функциях имиджа. Их четкое понимание дает возможность как менеджеру, так и бизнесмену правильно определить свое отношение к имиджелогии, серьезно заниматься работой над своим обликом как самостоятельно, так и с привлечением специалистов - имиджмейкеров.

Ценностные функции имиджа:

Личностно-возвышающая.

Благодаря положительному имиджу создается облик личности, который подчеркивает ее духовное достоинство, визуально определяет ее лучшие душевные характеристики и в целом демонстрирует ее индивидуальную незаурядность.

Психотерапевтическая.

Личность, обладающая обаянием, обречена на людское внимание и признание, что пополняет, а в ряде случаев восстанавливает ее биоэнергетику, о чем свидетельствует ее устойчивое положительное настроение, оптимизм в достижении своих целей и уверенность в себе.

Реализация ценностных функций имиджа ориентирована на создание в самой личности так называемой подъемной силы, за счет которой она с меньшими психофизическими затратами добивается жизненного успеха и общается с людьми.

Субъективное предназначение ценностных функций имиджа.

Создание такого выразительного личного облика, который бы располагал к себе людей, а значит, облегчал им общение с таким человеком, стимулировал быть с ним более открытым (доверять свои взгляды и желания, рассчитывать на понимание своих проблем, выражать ему симпатии).

Объективное предназначение ценностных функций имиджа.

5.5.2.2. Оформление отчётных материалов по практическим занятиям.

Отчеты должны быть оформлены по практическим работам (3, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14) в соответствии с заданиями, предложенными в методических указаниях по практическим работам. Отчеты оформляются в соответствии со следующими требованиями:

Текст работы может выполняться 2 способами:

— рукописным (разборчивым почерком), пастой синего или черного цвета с высотой букв не менее 2,5 мм; расстояние между строками 7– 10 мм — с использованием компьютера, шрифт Times New Roman, размер шрифта 14, междустрочный интервал «одинарный».

Размеры полей: верхнего не менее 15 мм, нижнего не менее 20 мм.

Левое поле на странице не менее 30 мм, правое – не менее 10 мм.

5.5.2.4. Подготовка к экзамену.

Подготовка к зачету заключается в том, что используя материалы лекций и основной учебной литературы, студенты должны подготовить ответы на контрольные вопросы, которые приведены в образовательной программе в п.8.3.

6. Применяемые образовательные технологии При реализации данной программы применяются инновационные технологии обучения, активные и интерактивные формы проведения занятий, описанные в табл. 7.

Технологии Виды занятий «мозгового штурма»

7. Методы и технологии контроля уровня подготовки по дисциплине контрольно-измерительных технологий и средств «Менеджмент» осуществляется путем проверки теоретической подготовки в форме:

- текущего контроля успеваемости (проводится в форме проверки посещаемости занятий студентами, выполняемых практических работ, конспектов).

- итогового контроля в форме экзамена в конце семестра в виде ответов на представленные в карточках вопросы (пункт 8.3);

- уровень подготовленности определяется с использованием системы рейтинговых оценок.

7.2. Критерии оценки уровня освоения учебной программы (рейтинг).

Оценивается уровень освоения дисциплины «Менеджмент» по следующим критериям:

- активность участия в практических занятиях;

- качество отчетных материалов;

- качество проработки материалов, вынесенных на самостоятельное изучение;

- качество ответов на контрольные вопросы на экзамене.

В таблице указано максимальное количество баллов, которое выставляется за каждую выполненную в полном соответствии со всеми требованиями, как по содержанию, так и по оформлению работу, предусмотренную планом.

практических работ материалов по практическим работам самостоятельное изучение (пункт 5.5.2.2) конце семестра Это количество баллов называется студенту в случае, если он в сроки, указанные преподавателем, прошел соответствующий вид контроля. При нарушении сроков количество баллов снижается на 15%. Окончательная оценка выставляется в соответствии с набранными балами:

90- 100 – «отлично»

75-90 – «хорошо»

50-75 – «удовлетворительно»

Менее 50 – «неудовлетворительно»

7.3. Контрольно-измерительные материалы и другие оценочные средства для итоговой аттестации по дисциплине Контрольно-измерительные материалы для итоговой аттестации по дисциплине «Менеджмент» включают 20 разработанных карточек.

Карточка включает ответы на 3 теоретических вопроса.

Пример контрольной карточки.

1. Содержательные теории мотивации 2. Особенности модели менеджмента США 3. Органические структуры управления предприятием Вопросы для проверки знаний (итоговый контроль):

Школа научного управления: вклад в развитие менеджмента.

Административная (классическая) школа: вклад в развитие менеджмента.

Школа человеческих отношений и поведенческие науки: вклад в развитие менеджмента.

Школа количественных методов управления: вклад в развитие менеджмента.

Особенности японской модели менеджмента.

Особенности американской модели менеджмента.

Содержание понятий «управление» и «менеджмент».

Подходы к определению понятия «менеджмент».

10. Системный подход к управлению.

11. Предприятие как открытая социально-экономическая система.

12. Внутренняя и внешняя среда предприятия. Структура внешней среды: микросреда и макросреда.

13. Предприятие как система управления.

14. Принципы менеджмента: кибернетические и специфические для систем организационного управления.

15. Понятие и классификация функций управления.

16. Основное содержание общих функций управления. Контур управления.

17. Процессный подход к управлению.

18. «Планирование» как функция управления.

19. «Организация» как функция управления.

20. «Мотивация» как функция управления.

21. «Контроль» как функция управления.

22. Основное содержание конкретных (специальных) функций управления предприятием.

23. Специфические особенности управленческого труда.

24. Классификация управленческих работников.

25. Управленческие роли менеджера, их содержание и взаимосвязь.

26. Требования к профессиональной компетенции менеджеров.

27. Понятие и классификация методов управления.

28. Экономические методы управления.

29. Организационно-распорядительные методы управления.

30. Социально-психологические методы управления.

31. Классификации стилей руководства в рамках поведенческого подхода.

32. Понятие и значение информации в системе менеджмента.

Свойства информации. Классификация информации.

33. Понятие и значение коммуникаций в системе менеджмента.

Классификация организационных коммуникаций.

34. Элементы и этапы коммуникационного процесса.

35. Основные понятия организационных структур управления (ОСУ): элементы ОСУ, связи, уровни управления, полномочия.

36. Понятие делегирования, условно-постоянное и разовое делегирование.

37. Типы ОСУ: бюрократические, органические. Принципы рациональной бюрократии.

38. Линейные, функциональные и линейно-функциональные структуры управления: их преимущества и недостатки.

39. Принципы формирования организационных структур управления.

управленческих решений.

41. Этапы рационального решения проблем.

42. Содержательные и процессуальные теории мотивации.

43. Формы власти и влияния.

44. Подходы к эффективному лидерству. Теории лидерства.

45. Теории X и Y Д. Мак Грегора.

46. Конфликтность в менеджменте. Типы конфликтов, их причины.

47. Функциональные и дисфункциональные конфликты, их последствия.

48. Управление стрессами.

49. Формальные и неформальные группы. Виды формальных групп в организации.

50. Эффективность управления, сущность. Принципы построения эффективных систем менеджмента. Показатели эффективности менеджмента.

Ознакомившись с курсом дисциплины обучающийся должен приобрести знания, умения и навыки, необходимые для его дальнейшего становления в области управления.

8. Рекомендуемое информационное обеспечение дисциплины 8.1. Основная учебная литература Друкер, Питер Менеджмент : пер. с англ. / Питер Друкер, Джозеф А. Макьярелло. – Киев: Вильямс, 2010. – 699 с.

Коротков, Э. М. Менеджмент : учеб. пособие / Э. М. Коротков;

Гос. ун-т упр.. – М.: Юрайт, 2010. – 640 с.

Менеджмент : учеб. пособие / А. Н. Алексеев [и др.]; под общ.

ред. И. Н. Шапкина. – М.: Юрайт, 2011. – 690 с.

8.2. Дополнительная учебная и справочная литература 1) Песоцкая, Е. В. Менеджмент : учебник для бакалавров по направлению «Менеджмент» / Е. В. Песоцкая, О. В. Русецкая, Л. А.

Трофимова; под ред. А. Н. Петрова ; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. – Москва: Юрайт, 2011. – 641 с.. – (Бакалавр) Ткачук, Л. Т. Менеджмент : учебник / Ткачук Л. Т.; под ред. М.

И. Щадова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 539 с. : a-ил. – (Высшее образование) «Менеджмент сегодня», «Российский журнал менеджмента», «Проблемы экономики и менеджмента»

Программа составлена в соответствии с ФГОС по направлению подготовки 190700 «Технология транспортных процессов» (квалификация (степень) «бакалавр») Программу составил: старший преподаватель кафедры менеджмента и логистики на транспорте Лыткина Алла Александровна _ “09”сентября 2013 г.

Программа одобрена на заседании кафедры менеджмента и логистики на транспорте Протокол № 01 от “09” сентября 2013 г.

Руководитель ООП Программа одобрена на заседании Методической комиссии института авиамашиностроения и транспорта Протокол № 01 от “09” сентября 2013 г.