«ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ (рабочая учебная программа дисциплины) ОСНОВЫ IT-МЕНЕДЖМЕНТА Направление подготовки: 230100 Информатика и вычислительная техника Профили подготовки: Автоматизированные системы ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО

«ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет кибернетики

Кафедра вычислительной техники

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ

(рабочая учебная программа дисциплины)

ОСНОВЫ IT-МЕНЕДЖМЕНТА

Направление подготовки: 230100 «Информатика и вычислительная техника»

Профили подготовки: «Автоматизированные системы обработки информации и управления», «Вычислительные машины, комплексы, системы и сети»

Квалификация (степень): бакалавр Форма обучения : заочная Составитель программы Куликова Л.Л., доцент кафедры вычислительной техники, канд. эк. наук, доцент Иркутск 2013 г.

1.Информация из ФГОС, относящаяся к дисциплине 1.1. Вид деятельности выпускника Дисциплина охватывает круг вопросов относящихся к виду деятельности выпускника:

- проектно-конструкторская деятельность;

- научно-исследовательская деятельность.

1.2. Задачи профессиональной деятельности выпускника В дисциплине рассматриваются указанные в ФГОС задачи профессиональной деятельности выпускника:

Проектно-конструкторская деятельность:

- сбор и анализ исходных данных для проектирования;

- проектирование программных средств в соответствии с техническим заданием с использованием средств автоматизации проектирования;

- разработка и оформление проектной и рабочей технической документации;

Научно-исследовательская деятельность:

- изучение научно-технической информации отечественного и зарубежного опыта по тематике исследования;

- проведение экспериментов по заданной методике и анализ результатов;

- составление отчета по выполненному заданию.

1.3. Перечень компетенций, установленных ФГОС Освоение программы настоящей дисциплины позволит сформировать у обучающегося следующие компетенции:

- готов к кооперации с коллегами, работе в коллективе (ОК-3);

- способен находить организационно-управленческие решения в нестандартных ситуациях и готов нести за них ответственность (ОК-4);

- умеет использовать нормативные правовые документы в своей деятельности (ОК-5);

- стремится к саморазвитию, повышению своей квалификации и мастерства (ОК-6);

- умеет критически оценивать свои достоинства и недостатки, наметить пути и выбрать средства развития достоинств и устранения недостатков (ОКосознаёт социальную значимость своей будущей профессии, обладает высокой мотивацией к выполнению профессиональной деятельности (ОК-8);

- использует основные законы естественнонаучных дисциплин в профессиональной деятельности, применяет методы математического анализа и моделирования, теоретического и экспериментального исследования (ОК-10);

- осознает сущность и значение информации в развитии современного общества; владеет основными методами, способами и средствами получения, хранения, переработки информации (ОК-11);

- имеет навыки работы с компьютером как средством управления информацией (ОК-12);

- способен работать с информацией в глобальных компьютерных сетях (ОК-13);

- разрабатывать бизнес-планы и технические задания на оснащение отделов, лабораторий, офисов компьютерным и сетевым оборудованием (ПКосваивать методики использования программных средства для решения практических задач (ПК-2);

- обосновывать принимаемые проектные решения, осуществлять постановку и выполнять эксперименты по проверке их корректности и эффективности (ПК-6);

- готовить презентации, научно-технические отчёты по результатам выполненной работы, оформлять результаты исследований в виде статей докладов на научно- технических конференциях (ПК-7).

1.4. Перечень умений и знаний, установленных ФГОС После освоения программы настоящей дисциплины студент должен:

знать:

теорию информационного менеджмента и основы выработки управленческих решений;

задачи ИТ- менеджера;

лучшие мировые практики стратегического и оперативного информационного менеджмента (Cobit, ITIL) основные законодательные акты в сфере информатизации о структуре и трендах развития ИТ-рынка перспективы и тенденции развития информационных технологий организовывать оперативную работу информационных служб на предприятиях различных форм собственности;

осуществлять управление проектами создания (развития) информационных систем;

применять на практике методы теории систем, проектирования информационных систем, методику оценки и отбора инвестиционных проектов;

анализировать затраты в сфере информатизации и оценивать эффективность от внедрения информационных систем.

владеть:

основами планирования управления проектами;

приемами коллективной работы над проектами.

2. Цели и задачи освоения программы дисциплины Целью освоения программы дисциплины является приобретение компетенций, необходимых для организации и управления информационными системами на всех стадиях жизненного цикла;

Основными задачами изучения дисциплины являются:

Познакомить с принципами организации и управления информационными системами эффективности информационных продуктов Научить планировать работу над проектами по разработке информационных систем Дать представление о методах коллективной работы над проекта 3. Место дисциплины в структуре ООП Для изучения дисциплины необходимо освоение содержания дисциплин:

- теория систем и системный анализ;

- экономика;

- основы теории управления;

- теория принятия решений;

- проектирование информационных систем.

Знания и умения, полученные после освоения дисциплины, будут использоваться при выполнении выпускной квалификационной работы.

4. Основная структура дисциплины Общая трудоемкость дисциплины составляет 2 ЗЕТ(72 уч. часов) Самостоятельная работа (в том числе контрольная работа) 5. Содержание дисциплины 5.1. Перечень основных разделов и тем дисциплины Введение Раздел 1 Цели и задачи информационного менеджмента.

Тема 1.1. Задачи информационного менеджмента.

Место предмета среди дисциплин, изучающих информационные системы в различных прикладных областях. Цели и задачи курса. Задачи информационного менеджмента. Понятие информационного менеджмента.

Стратегический, тактический, оперативный ИТ-менеджмент. Задачи ИТменеджера на каждом уровне.

Тема 1.2. Особенности отрасли ИТ и современные тенденции ее развития Отрасль ИТ: отличительные особенности, темпы развития. Структура отрасли, кадры, продукция, технологии.

Раздел 2. Особенности оценки ресурсов в ИТ - менеджменте.

Тема 2.1 Управленческий учёт материальных ресурсов Виды ресурсов ИТ - отрасли. Понятие собственности: право пользования, владения и распоряжения. Этапы жизненного цикла основных средств.

Начисление амортизации.

Тема 2.2. Учёт нематериальных активов Виды стоимости нематериальных активов. Методы оценки нематериальных активов. Понятие общей стоимости владения информационных ресурсов.

Раздел 3. Формирование организационной структуры Тема 3.1. Типы организационных структур в области информатизации.

Модель зрелости предприятия по Нолану. Факторы, влияющие на тип организационной структуры. Типы организационных структур в области информатизации в зависимости от размеров предприятия.

Тема 3.2. Центры обработки данных (ЦОД) Структура центров обработки данных, характеристики ЦОД. Аутсорсинг как вид организационной формы.

Раздел 4. Стратегический ИТ – менеджмент Разработка концепции развития ИТ на предприятии. Определение стратегических целей, стратегический анализ и планирование.

Стратегическая карта. Функции организации и управления на стратегическом уровне. Современные стандарты управления информационными системами, CobIT.

Тема 5.1.. Стандарты ITIL\ITSM Процессный подход. Стандарты ITIL\ITSM. Процессы ИТ -подразделения.

Тема 5. 2. Управление Инцидентами Понятие инцидента. Степень воздействия, срочность и приоритет. Эскалация инцидента. Задачи службы ServiceDesk. Основные показатели оперативной деятельности ИТ- отдела.

Раздел 6. Организация ИТ-проектов Этапы подготовки к проектной деятельности. Целеполагание, организация проектной команды, выбор технологии, оценка рисков и ресурсов проекта.

Виды календарного планирования. Особенности управления проектной деятельности.

Раздел 7. Оценка эффективности информатизации Тема 7.1. Оценка затрат на разработку АС Перечень калькуляционных статей для ИТ – проектов. Методы оценки для каждой статьи.

Тема 7.2. Оценка результатов автоматизации Виды эффекта: прямой и косвенный эффект. Показатели эффективности:

трудовые, стоимостные. Источники эффекта на разных стадиях проектирования. Методы оценки эффективности от внедрения ИС.

Эффективность коммерческих ИТ-проектов.

5.2 Краткое описание содержания теоретической части разделов и тем дисциплины Тема 1. Введение. Задачи информационного менеджмента Информационные системы сегодня, безусловно, являются одной из важных составляющих бизнеса. Информационные технологии стали не просто рентабельны сами по себе, они определяют конкурентоспособность компании, формируют и удерживают клиентскую и партнерскую базы, обеспечивают возврат производимых компанией инвестиций.ИТ – подразделение становится партнером бизнеса, формирующим добавочную ценность, как и основные производственные подразделения организации, тогда как раньше оно только предоставляло в пользование элементы ИТ – инфраструктуры.

По мере постепенного превращения информационных технологий в неотъемлемый атрибут любого предприятия, в эффективный инструмент конкурентной борьбы, к ним и формируемым на их основе информационным системам начали предъявляться все новые и новые требования.

Поддержка информационных систем крупной компании стала необходимым элементом управления предприятием. Сегодня уже невозможно рассматривать методы организации и внедрения ИС без привязки к требованиям бизнеса и его организационной структуре. Выбор используемых информационных технологий должен основываться на архитектуре бизнеса, а не на модных тенденциях в области ИТ. Понятие архитектуры бизнеса неразрывно связано со структурой предприятия, его отраслевой принадлежностью, производственной ориентацией и прочими характеристиками. Так постепенно формируется широкое представление и об архитектуре предприятия в целом, неразрывно связанное, прежде всего, с используемыми информационными технологиями и, в частности, с информационными системами.

ИТ-директору необходимо четко обосновывать перед бизнесом направления развития ИТ, преимущества выбранных ИТ–решений и сроки возврата инвестиций от их внедрения. Бизнес требует от информационных технологий нацеленности на конкретные результаты, поддержку целей бизнеса и увеличение эффективности деятельности. От используемых информационных технологий и качества их сопровождения зависит деятельность всей компании, и это серьезно повышает требования к эффективности ИТ – подразделения.

Информационный менеджмент (informationmanagement) - совокупность методов и средств для организации и управления информационной деятельностью предприятия или организации, направленной на достижение стратегических целей бизнеса.

ИТ-менеджер – человек, осуществляющий ИМ. Для того, чтобы развитие ИС соответствовало целям производства, он должен определить ее место в системе управления экономическим объектом (фирмой) и обеспечить координацию действий коллектива, управляющего ИС, с действиями коллектива, управляющего развитием объекта управления.

Области деятельности ИТ-менеджера:

формирование технологической среды ИС;

развитие ИС и обеспечение ее обслуживания;

планирование в среде ИС;

формирование организационной структуры в области информатизации;

использование и эксплуатация ИС;

формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ;

управление персоналом в сфере информатизации;

управление капиталовложениями в сфере информатизации;

формирование и обеспечение комплексной защищенности информационных ресурсов (ИР).

В круг задач менеджмента входят также разработка, внедрение, эксплуатация и развитие систем и сетей, обеспечивающих деятельность предприятия (организации). В этих сетях должно быть обеспечено управление информационными ресурсами. Важное значение имеет организация и обеспечение взаимодействия с внешним информационным миром: сетями, базами данных, издательствами, типографиями и т.д.

Все возрастающая важность информационного менеджмента привела к появлению специалистов, занимающихся его задачами. Эти специалисты должны преобразовывать пассивную корпоративную информацию в источники правдивых, так называемых, рафинированных сведений, определяющих успехи фирмы.

В зависимости от временного горизонта, охватываемого информационным менеджментом, будем говорить о:

1. стратегическом ИМ 2. тактическом ИМ 3. оперативном ИМ.

Задачами стратегического информационного менеджмента (5-10 лет) являются:

1.1. Формирование концепции создания и развития ИТ 1.1.1. Формулировка целей информатизации: Глобальная стратегическая цель ИТ должна состоять в обеспечении максимального вклада в стратегическую цель предприятия;

1.1.2. Выбор путей достижения поставленной цели и определение набора задач, решение которых ведут к цели;

1.1.3. определение критериев эффективности ИТ;

1.1.4. определение приоритетных направлений для формирования плана инвестиций) 1.2.Формирование организационной структуры ИТ- подразделений 1.3.Формирование технологической среды ИТ 1.4. Стратегическое планирование 1.5. Стратегическое управление 1.5.1.Учет и контроль результатов выполнения стратегического плана;

1.5.2. Стратегический анализ (SWOT- анализ) 1.5.3.Принятие стратегических решений Задачи информационного менеджмента на тактическом уровне (1-3 года):

2.1. Формирование портфеля сервисов 2.2.Проектирования технологических процессов предоставляемых сервисов 2.3.Разработка годовых планов (плана модернизации оборудования и ПО, плана ремонтов и т.п.) 2.4.Тактическое управление Задачи оперативного информационного менеджмента:

3.1.Разработка плана конкретных мероприятий 3.3. Управление инцидентами, проблемами, изменениями Тема 2. Особенности ИТ-отрасли и современные тенденции ее развития Под отраслью экономики понимается совокупность предприятий и производств, обладающих общностью производимой продукции, технологий и удовлетворяемых потребностей.

По законодательству РФ отрасль экономики составляют производители аналогичного или непосредственно конкурирующего товара, на долю которых приходится основная часть (более 50%) объема производства такого товара.

Отрасли народного хозяйства с точки зрения характера общественного разделения труда и участия в создании совокупного общественного продукта и национального дохода разделяются на сферу материального производства и непроизводственную сферу.

К сфере материального производства относятся все виды деятельности, создающие материальные блага в форме продуктов, энергии, в форме перемещения грузов, хранения продуктов, сортировки, упаковки и других функций, являющихся продолжением производства в сфере обращения.

Остальные виды деятельности, в процессе которых материальные блага не создаются, образуют в своей совокупности непроизводственную сферу деятельности.

К сфере материального производства отнесены следующие отрасли народного хозяйства: промышленность, сельское хозяйство, лесное хозяйство, рыбное хозяйство, транспорт и связь, строительство, торговля и общественное питание, материально - техническое снабжение и сбыт, заготовки, информационно - вычислительное обслуживание, операции с недвижимым имуществом, общая коммерческая деятельность по обеспечению функционирования рынка, геология и разведка недр, геодезическая и гидрометеорологическая службы, прочие виды деятельности сферы материального производства.

К непроизводственной сфере отнесены следующие отрасли народного хозяйства и виды деятельности: жилищно - коммунальное хозяйство, непроизводственные виды бытового обслуживания населения, здравоохранение, физическая культура и социальное обеспечение и т.д Таким образом, ИТ-отрасль (информационно - вычислительное обслуживание) производительной сфере.

Отрасль информационных технологий – одна из наиболее динамично развивающихся в России. Объем российского IT-рынка составляет около $ млрд. Это около 2% общемирового объема IT-рынка, составляющего более $900 млрд. Темпы роста (24-26% в год) российского ИТ – рынка до последнего времени в несколько раз превышали среднемировые показатели.

Для сравнения: по данным IDC, средний рост IT-рынка в регионе EMEA (Европа, Африка и Ближний Восток) в 2006г. составил 22,7%, а в 2008 не превысил 16,7%. Что касается США и Западной Европы, то на их фоне российский рынок выглядит откровенно выигрышно - там темпы роста не превышают 6% в год.

Кризис для ИТ-компаний стал первой по-настоящему серьезной проверкой на прочность.— совокупная выручка большинства компаний сократилась на 16,9% по сравнению с прошлым годом. В абсолютных цифрах это выглядит так: объем реализации крупнейших компаний, составивший по итогам 2009 года 330 млрд. рублей, оказался немного ниже результата 2007 года, составлявшего 350 млрд. рублей.

Доля оплаты труда в отрасли информационных технологий доходит до 80% от стоимости конечной продукции, в то время как, к примеру, в добывающих отраслях этот показатель составляет всего 3%.

По оценкам экспертов в сфере ИТ работает около 865 тысяч специалистов (3-5% работоспособного населения страны). при этом, даже несмотря на кризис ощущается нехватка кадров. По оценкам участников рынка, российские программисты в общей сложности зарабатывают в год на своей продукции около $2,4-2,5 млрд. Выработка на одного сотрудника около 50 тыс. долл. в год, что на порядок выше, чем средняя по России. По оценкам Мининформсвязи России, экспорт программного обеспечения превышает $1 млрд и является крупнейшей статьей гражданского несырьевого экспорта страны.

Кризис внес коррективы в развитие российского ИТ–рынка:

общерыночный показатель по планам внедрения ИТ уменьшился ориентировочно на 20%, экономия на рынке персонала также составляет около 20%.

Современный рынок труда в ИТ - отрасли как никогда ранее требует от выпускников владения определенным набором компетенций, которые с первого дня работы позволяют им выполнять соответствующие должностные обязанности. Происходит переориентация цели образования от «формирования знаний, умений, навыков» к «выработке компетенций».

К настоящему времени на основании решения Министерства информационных технологий и связи Российской Федерации разработаны профессиональные стандарты в области информационных технологий, которые содержат описание должностных обязанностей и профессиональных компетенций ИТ-специалистов, а также отражают минимально необходимые требования к профессии с точки зрения ИТ-работодателей.

Стандарты на наиболее востребованные на ИТ– рынке специальности:

программист, системный архитектор, специалист по информационным системам, системный аналитик, специалист по системному администрированию, менеджер информационных технологий, менеджер по продажам решений и сложных технических систем, специалист по информационным ресурсам, администратор баз данных, специалист по цифровой технике, специалист по сборке изделий цифровой техники, специалист по ремонту изделий цифровой техники.

Продукция и потребляемые ресурсы отрасли ИТ:

Информация Информационные системы Программные продукты Информационные услуги Технические средства (компьютеры, телекоммуникационное оборудование, оргтехника, комплектующие).

Современный рынок ИТ- отрасли состоит из следующих сегментов:

системная интеграция разработка ПО ИТ-услуги Услуги в области телекоммуникаций производство оборудования дистрибуция Акценты в развитии ИТ-рынка, сместившиеся с началом мирового кризиса от модернизации и закупки нового оборудования к оптимизации уже имеющегося ИТ-парка, до сих пор можно считать доминирующим трендом, влияющим на картину рынка. Уже второй год подряд лучше других выглядят сегменты «ИТ-услуги» и «Разработка ПО». Правда, если по итогам 2008 года динамика выручки от этих видов деятельности была положительной, то в 2009 году выручка участников рейтинга в сегменте «ИТ-услуги» все же уменьшилась на 7,1% (что, однако, дает поводы для оптимизма на фоне откровенного провала в других сферах), и лишь разработчики ПО сумели продемонстрировать рост – 1,9%.

Тема 3. Особенности оценки ресурсов в ИТ-менеджменте.

Управленческий учет материальных ресурсов ИТ-менеджер в своей деятельности имеет дело с объектами собственности, которые можно разделить на две группы :

Известно, что под термином "собственность" понимается система экономических и правовых отношений по поводу пользования, владения и распоряжения имуществом. При этом право пользования осуществляет отдельный работник или трудовой коллектив в целом, а право владения осуществляет администрация, менеджеры разного уровня. Владение подразумевает принятие решений по поводу размещения, режимов эксплуатации, своевременного ремонта имущества. Право распоряжения находится в компетенции собственника и означает принятие решений о реорганизации, ликвидации, продаже, дарении и т.п.

В соответствии с Федеральным законом «Об информации, информационных технологиях и защите информации» пользователь (потребитель) информации - это субъект, обращающийся к информационной системе или посреднику за получением необходимой ему информации и пользующийся ею. Владелец информационных ресурсов информационных систем, технологий и средств их обеспечения – субъект, осуществляющий владение и пользование указанными объектами. И, наконец, собственник информационных ресурсов информационных систем, технологий и средств их обеспечения – субъект, в полном объеме реализующий полномочия владения, пользования, распоряжения указанными объектами.

Таким образом, ИТ-менеджер осуществляет право владения информационными ресурсами. Информационные ресурсы, являющиеся собственностью организаций, включаются в состав их имущества в соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации.

Собственник информационных ресурсов имеет право:

• назначать лицо, осуществляющее хозяйственное ведение информационными ресурсами или оперативное управление ими;

• устанавливать в пределах своей компетенции режим и правила обработки, защиты информационных ресурсов и доступа к ним;

• определять условия распоряжения документами при их копировании и распространении.

ИТ- менеджер ведет управленческий учет в соответствии со стадиями жизни основных средств, при этомобъектом учета является единица вычислительной техники, укомплектованная всеми приспособлениями и принадлежностями, необходимыми для выполнения возложенных на нее функций, и не являющаяся составной частью какой-либо другой машины.

Жизненный цикл основных средств содержит следующие этапы:

• поступление • эксплуатация (участие в производственном процессе) • перемещение внутри предприятия • ремонт • сдача в аренду • инвентаризация • выбытие.

Оценка основных средств (этап поступления) Основные средства принимаются к учету по первоначальной стоимости.

Первоначальной стоимостью основных средств, приобретенных за плату, признается сумма фактических затрат организации на приобретение, сооружение и изготовление за исключением налога на добавленную стоимость и иных возмещаемых налогов.

Изменение первоначальной стоимости основных средств допускается в случаях достройки, дооборудования, реконструкции и частичной ликвидации соответствующих объектов. Увеличение (уменьшение) первоначальной стоимости основных средств относится на добавочный капитал организации.

Организация имеет право не чаще одного раза в год (на начало отчетного года) переоценивать объекты основных средств по восстановительной стоимости путем индексации или прямого пересчета по документально подтвержденным рыночным ценам с отнесением возникающих разниц на добавочный капитал организации, если иное не установлено законодательством Российской Федерации.

Амортизация основных средств (этап эксплуатации) Амортизационные отчисления- часть стоимости основных средств, переносимая в затраты в отчетном периоде.

Стоимость основных средств погашается посредством начисления амортизации. Не подлежат амортизации объекты основных средств, потребительские свойства которых с течением времени не изменяются (земельные участки и объекты природопользования).

Амортизация объектов ОС производится одним из следующих способов начисления амортизационных начислений:

1. Линейный способ;

2. Способ уменьшаемого остатка;

3. Способ списания стоимости по сумме чисел лет срока полезного использования;

4. Способ списания стоимости пропорционально объему продукции (работ).

Применение одного из способов по группе однородных объектов ОС производится в течение всего его срока полезного использования.

В течение срока полезного использования объекта ОС начисление амортизационных отчислений не приостанавливается, кроме случаев их нахождения на реконструкции и модернизации по решению руководителя организации и ОС, переведенным по решению руководителя организации на консервацию на срок более трех месяцев.

В налоговом и бухгалтерском учете компьютеры относятся к третьей амортизационной группе. Согласно классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы, утвержденной постановлением Правительства РФ от 01.01.2002 № 1, срок полезного использования по ней свыше трех лет до пяти лет включительно.

Годовая сумма начисления амортизационных начислений при линейном способе, как наиболее распространенном, определяется исходя из первоначальной стоимости объекта ОС и нормы амортизации, исчисленной исходя из срока полезного использования этого объекта. Пример:

приобретен ПК стоимостью 60 тыс. руб. со сроком полезного использования в течение 4 лет. Годовая норма амортизационных отчислений - 25 процентов.

Годовая сумма амортизационных отчислений составит 15 тыс. руб. (60 х 25:

100).

Амортизационные отчисления по объекту ОС начинаются с первого числамесяца, следующего за месяцем принятия этого объекта к бухгалтерскому учету, и начисляется до полного погашения стоимости этого объекта либо списания этого объекта с бухгалтерского учета в связи с прекращением права собственности или иного вещного права.

Амортизационные отчисления по объекту ОС прекращаются с первого числа месяца, следующего за месяцем полного погашения стоимости этого объекта или списания этого объекта с бухгалтерского учета.

Восстановление основных средств (этап ремонта или модернизации) Восстановление объектов основных средств может осуществляться посредством ремонта, модернизации и реконструкции. При этом при разграничении модернизации и ремонта компьютера определяющее значение имеет то, как изменились его эксплутационные характеристики. Если в результате замены какой-то детали эксплуатационные показатели (например, быстродействие) остались прежними, налицо обычный ремонт. В противном случае (если характеристики улучшились) имела место модернизация.

Например, если в компьютере вышел из строя блок оперативной памяти объемом 64 Мбайт и он заменен другим таким же - это ремонт. А вот если емкость новой памяти 512 Мбайт - это модернизация.

Затраты на восстановление объектов основных средств отражаются в бухгалтерском учете отчетного периода, к которому они относятся. При этом затраты на модернизацию и реконструкцию объектов основных средств после их окончания могут увеличивать первоначальную стоимость таких объектов и относятся на добавочный капитал организации, если эти затраты улучшают (повышают) ранее принятые нормативные показатели функционирования (срок полезного использования, мощность, качество применения и т.п.) объектов основных средств.

В случае наличия у одного объекта нескольких частей, имеющих разный срок полезного использования, замена каждой такой части при восстановлении учитывается как выбытие и приобретение самостоятельного инвентарного объекта.

Оценка нематериальных активов (НМА) Учет НМА основывается на двух основных принципах:

Правовом - к НМА относятся права, вытекающие из определенной категории договоров Экономическом - объекты, относящиеся к НМА должны использоваться более года; данные объекты должны обладать способностью приносить доход.

Нематериальными активами являются права на те или иные объекты интеллектуальной собственности, а не сами эти объекты. Права вытекают из договоров, таких как авторский договор, лицензионный договор, договор купли – продажи и т.п Нематериальные объекты должны использоваться в хозяйственной деятельности - участвовать в процессе производства продукции (работ, услуг), что подтверждается технологическими документами, сметами, другими учетными документами, фиксирующими факт совершения хозяйственной операции с этими нематериальными объектами.

Использование этих объектов должно приносить доход.

Если мы приобретаем программу для ЭВМ, пользуемся ей и с ее помощью извлекаем доход, то мы данную программу должны отнести к нематериальным активам, капитализировать ее и затем амортизировать. Если же мы приобрели программу, но ее не используем для извлечения прибыли, то мы данную программу не можем отнести к нематериальным активам.

Данное решение лежит в сфере ответственности бухгалтера, и именно он определяет, как рассматривать данное приобретение – как актив или как расходы.

Если мы приобретаем программу для ЭВМ, пользуемся ей и с ее помощью извлекаем доход, то мы данную программу должны отнести к нематериальным активам, капитализировать ее и затем амортизировать. Если же мы приобрели программу, но ее не используем для извлечения прибыли, то мы данную программу не можем отнести к нематериальным активам.

Данное решение лежит в сфере ответственности бухгалтера, и именно он определяет, как рассматривать данное приобретение – как актив или как расходы.

Развитие многих западных компаний сегодня происходит за счет наращивания интеллектуальной собственности на балансе в виде нематериальных активов в силу следующих причин:

1. объекты интеллектуальной собственности создают возможность быстрой капитализации предприятия, поскольку обладают способностью создавать высокую добавленную стоимость, не требуя больших материальных затрат.

2. они не устаревают физически в отличие от другого имущества. Их можно использовать многократно без дополнительных больших вложений оборотных средств, передавать права на их использование по лицензионным соглашениям.

3. основой процессов разработки объектов интеллектуальной собственности являются инновации, то есть нововведения, преобразования в экономике, технике, социальной и других областях.

Инновации определяют научно-технический прогресс страны и являются одним из важных факторов в конкурентоспособности Правообладатель в течение срока действия исключительного права на программу для ЭВМ или на базу данных может по своему желанию зарегистрировать такую программу или такую базу данных в федеральном органе исполнительной власти по интеллектуальной собственности.

Программы для ЭВМ и базы данных, в которых содержатся сведения, составляющие государственную тайну, государственной регистрации не подлежат. Лицо, подавшее заявку на государственную регистрацию (заявитель), несет ответственность за разглашение сведений о программах для ЭВМ и базах данных, в которых содержатся сведения, составляющие государственную тайну, в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Программный продукт является объектом авторского права, но кроме этого, при дальнейшей декомпозиции его на составляющие части, можно увидеть и другие аспекты правого поля: промышленной собственности, коммерческой тайны и защиты информации. Отнесение объектов к "неохраняемым" означает то, что к ним можно применить законодательство о коммерческой тайне, а также о защите документированной информации.

Оценка нематериальных активов происходит по следующим видам стоимости:

1. по первоначальной стоимости, 2. по восстановительной стоимости 3. по рыночной стоимости 4. по залоговой стоимости, 5. по страховой стоимости, 6. по инвестиционной стоимости Первоначальная стоимость— это стоимость программного обеспечения, по которой оно первоначально учитывается на балансе предприятия. Эта стоимость слагается из затрат на создание (или приобретение) программного обеспечения и его адаптацию, в результате которой оно может использоваться на В случае приобретения программного обеспечения за плату или безвозмездно у других предприятий и лиц первоначальная стоимость определяется экспертным путем (с помощью эксперта-оценщика). В случае внесения программного обеспечения учредителями в счет их вкладов в уставный капитал предприятия первоначальная стоимость определяется по договоренности сторон.

Залоговая стоимость. Оценка нематериальных активов для залога осуществляется на базе рыночной стоимости. В данном случае необходимо различать залоговую стоимость нематериальных активов и размер кредита, ссужаемого под залог. Эти понятия различаются, как по сути, так и по величине. Размер кредита под залог рассматриваемого нематериального актива определяется исходя из параметров финансового рынка (в том числе степени риска на финансовом рынке). Поэтому размер кредита должен определять специалист по финансовому рынку, а не эксперт-оценщик.

Восстановительная стоимость – это сумма затрат, которые необходимо произвести, чтобы восстановить утраченный актив Рыночная стоимость - это наиболее вероятная цена, которой должен достичь нематериальный актив на конкурентном и открытом рынке с соблюдением всех условий справедливой торговли, сознательных действий продавца и покупателя, без воздействия незаконных стимулов. Оценка рыночной стоимости нематериального актива производится исходя из параметров рынка нематериальных активов (в том числе ставки дохода данного рынка).

Инвестиционная стоимость — это стоимость нематериальных активов для конкретного инвестора, который собирается купить или вложить в актив свои финансовые средства для его доработки. Расчет этой стоимости актива производится исходя из ожидаемых данным инвестором доходов от его использования и конкретной ставки капитализации доходов, которую определяет сам инвестор.

Методы оценки стоимости ПО и БД сравнительный Затратный метод калькуляции затрат заключается в расчете затрат на разработку и правовую охрану нематериальных активов.

Доходный метод. В данном подходе чаще всего используются метод дисконтирования денежных потоков и метод прямой капитализации.

Использует формулу капитализации дохода:

T — период использования нематериального актива (количество Pt — величина выручки от использования нематериального актива в стоимостном выражении t-й период;

r- ставка дохода от использования нематериального актива;

Зt- затраты, связанные с правом использования нематериального Сравнительный метод используется при оценке рыночной или инвестиционной стоимости нематериального актива, исходя из данных о недавно совершенных сделках с аналогичным нематериальным активом Общая стоимость владения ресурсами Несмотря на достаточно широкий спектр стоимостных показателей, используемых при оценке нематериальных активов, он не является полным при оценке программных продуктов. Программное обеспечение, являясь объектом интеллектуальной собственности, имеет ряд особенностей, которые позволяют выделить его из ряда прочих объектов. Как отмечалось выше, к нематериальным объектам относят только те активы, которые могут приносить доход. Программное же обеспечение само по себе не обладает способностью приносить доход. Оно требует соответствующей операционной системы, базового программного обеспечения (например, СУБД) и, наконец, технического обеспечения (компьютер, периферийные средства, сетевое оборудование). В связи с этим для учета программного обеспечение необходимо использовать понятие общей стоимости владения (TotalCostofOwnership – TCO). Общая стоимость владения программного обеспечения включает в себя кроме затрат на его приобретение и поставку, стоимость затрат на приобретение, поставку и установку всех объектов, которые обеспечивают его работу. Кроме этого в ТСО в некоторых случаях включают и затраты на модернизацию и эксплуатацию программного обеспечения, ремонта, обслуживания, технической поддержки аппаратных средств, монтаж сетевого оборудования, обучение пользователей и т.д.

Таким образом, общая стоимость владения для хозяйствующих субъектов существенно превышает первоначальную стоимость нематериальных активов. Например, вследствие недостатков платформы Windows общая стоимость программного обеспечения возрастает за счет администрирования, простоев, телефонных звонков в службу поддержки, потери данных и клиентов из–за ненадежности системы и т.д.

Концепция общей стоимости владения ИТ (ТСО) была выдвинута Гартнер Групп в конце 80-х годов (1986-1987) и в настоящий момент разработана для большинства информационных технологий, систем и платформ.

При этом следует подчеркнуть, что показатель ТСО демонстрирует только расходную, но не доходную часть.

В настоящее время ТСО является ключевым количественным показателем информационных технологий и информационных систем (ИС) в компании, так как позволяет оценивать совокупные затраты на ИТ, анализировать их и соответственно управлять ИТ-затратами (ИТ-бюджетом) длядостижения наилучшей отдачи от ИТ.

ТСО являются частью плановой работы ИТ менеджеров (ИТ департамента) компании.

Измерение (оценка) ТСО применяется как для “наведения порядка” в существующих ИТ активах, так и при рассмотрении будущих проектов.

Общая стоимость владения ИТ является одним из важных критериев при выборе одного из нескольких технических решений, так как дает его экономическую обоснованность. Однако при принятии решения необходимо учитывать многие качественные иколичественные технологические, управленческие, кадровые и финансовые моменты. Не всегда наименьшее ТСО идет на пользу проекту.

Ключевым моментом является сравнение “ваших” ТСО (например, ТСО в пересчете на одного пользователя системы) с ТСО других компаний аналогичного профиля. Часто оказывается довольно трудно оценить прямой экономический эффект от ИТ (то есть прибыль от их внедрения). Сравнение же показателей ТСО дает ИТ менеджеру возможность доказать руководству компании, что “его” ИТ/ИС или проект имеет экономические показатели не хуже, чем в среднем по отрасли (или лучше). Это достаточно важный фактор в оценке деятельности ИТ менеджера.

Сравнение происходит, как правило, со средними показателями по отрасли (аналогичным компаниям) и с “лучшими в группе”. Средние и лучшие показатели рассчитываются и отслеживаются экспертами Гартнер Групп по многим предприятиям различных отраслей. Даже если прямой экономическийэффект от внедрения ИТ определен, его всегда надо сравнить с затратной частью, то есть с ТСО.

Определение ТСО важно при определении стоимости контрактов аутсорсинга, лизинга и сервиса. Их стоимость должна базироваться на реальных цифрах ТСО. Особенно при долгосрочных контрактах. Кроме того, может оказаться, что эти контракты вообще не выгодны (например, приобретение оборудования окажется выгоднее лизинга).

Состав общей стоимости владения следующий : все затраты делятся на две большие группы – прямые затраты и косвенные. Прямые затраты состоят из капитальных и текущих. В капитальные затраты включаются затраты на покупку оборудования и ПО, а также расходы на разработку прикладного ПО собственными силами. Текущие затраты – это расходы на техподдержку, на управление ИТ, на услуги связи и прочие.

(В конце лекции обсуждение практического опыта по учёту НМА – мин.) Тема 4. Формирование организационной структуры в области информатизации. Типы организационных структур Оргструктура ИТ-подразделений связана с организацией основной деятельности и обеспечивающей эту деятельность структурой. Связь эта взаимна, взаимодействие проходит типовые фазы и имеет определенные типовые характеристики в этих фазах: (признаки стадий по Р.Л. Нолану) 1 стадия – "инициирование". Предприятие достигает критического состояния, при котором оправдано применение ЭВМ, экономия затрат выступает на первый план.

2 стадия – "распространение". Спрос на прикладные (по областям применения) автоматизированные системы растет, очень быстро растут бюджет сферы ОИ, мощность техники.

3 стадия – "контроль и управление". Экспансия бюджета сферы ОИ остановлена руководством, разработаны методы анализа затрат и получаемого эффекта, укрепляются позиции планирования и контроля.

4 стадия – "интеграция". Идет интеграция все новых ИТ, банков данных, совершенствования систем планирования и контроля.

5 стадия – "ориентирование данных". Данные рассматриваются как ресурс предприятия, они единым образом планируются и управляются.

6 стадия – "зрелость". Обработка информации согласована с задачами менеджмента и полностью поддерживает реализацию стратегий предприятия.

На формирование организационной структуры в сфере обработки информации оказывает влияние целый ряд общих (типичных) для текущего времени факторов и индивидуальных для каждого конкретного предприятия.

Сформировавшийся к моменту рассмотрения состав задач подразделения обработки информации (центра обслуживания всех подсистем). Может иметь место "агрессивная стратегия", учитывающая новые достижения информационных технологий, или "оборонительная стратегия", игнорирующая это развитие, оказывающая предпочтение продуктам собственной разработки и полностью ограничивающаяся только своими возможностями.

Процесс и достигнутый уровень разделения труда. В сфере ОИ важную роль при этом играют исходная квалификация, способность к совершенствованию всех имеющихся на предприятии работников, состояние рынка рабочей силы. Часто бывает необходимо выбрать между специалистами широкого профиля и узкоспециализированными работниками, т.е. между двумя крайностями: одна – это работник "универсал", который может исполнять все имеющиеся и предполагаемые в будущем задачи обработки информации, другая – "узкий специалист", с высоким качеством делающий работу определенного профиля. В пользу "узких специалистов" говорит растущая сложность почти всех средств информатизации, а в пользу "специалистов-универсалов" – весьма существенная роль "общего видения" проблем, связанных с задачами интеграции систем.

децентрализация опирается на физические места расположения технологических комплексов, на которых выполняются функции обработки информации. Тесно связанная с этим технологическая децентрализация охватывает уровни технических средств и сетей, распределенные системные программные средства и распределенные данные. При использовании организационной децентрализации осуществляется распределение задач обработки информации и ответственности за их результаты.

пространственной децентрализации представляет собой индивидуальная обработка данных(ИОД),подразумевающая что конечные пользователи могут самостоятельно разрабатывать приложения (для себя). В приложениях с краткой продолжительностью жизни ИОД практически всегда улучшает отношение затраты/польза, обеспечивает разгрузку профессиональных разработчиков прикладных систем, вызывает процессы обучения, усиление ответственности конечных пользователей и общее положительное влияние на отношение к обработке информации Указанные достоинства ИОД могут быть реализованы в ИС, если конечные пользователи обеспечены необходимой информационной и технической поддержкой, если:

сложность и трудоемкость разработки невысоки;

предполагаемая продолжительность жизни приложения измеряется скорее месяцами, чем годами;

число пользователей мало и частота использования приложения объем данных ограничен, обратное воздействие на центральные базы в виде изменений данных в них не имеет места;

требования по сохранности и защите данных невысоки.

Индивидуальные факторы:

продолжительность использования и степень проникновения ИТ на предприятии;

стиль руководства;

существующая структура организации управления предприятием в Примерные структурные схемы представлены на рис.1, 2, 3.

Отдел организации производства – автоматизация работы в подразделении ОИ.

Отдел проектирования прикладных систем и их обслуживания – обеспечение развития подсистем предприятия, прикладное программирование.

Информационный центр – управление индивидуальной обработкой данных: консультации при выборе подходящих для ИОД программных и технических средств, поддержка при их инсталляции, обучение их применению, подготовка копии центральных баз данных, консультации при возникающих проблемах в процессе разработки приложений, публикация успехов и достижений, организация обмена опытом конечных пользователей.

Разработка и обслуживание систем Рис.2. Структура среднего ИТ-подразделения Рис.3. Структура малого ИТ- подразделения Центры обработки данных (ЦОД) Центр обработки данных (ЦОД) – это комплексное организационнотехническое решение, предназначенное для создания высокопроизводительной, отказоустойчивой информационной инфраструктуры. Современные ЦОД ориентированы в первую очередь на решение бизнес-задач путем предоставления услуг в виде информационных сервисов. Примерная стоимость создания полноценного ЦОД, использующего передовые технические и технологические решения и обладающего всеми необходимыми подсистемами (по данным экспертов за 2007 год) – около десяти миллионов долларов.

Динамика и успех бизнеса напрямую зависят от управляемости и надёжности ИТ-инфраструктуры. Современные Центры обработки данных — это инструменты, которые обеспечивают работу решений для автоматизации бизнес-процессов компании. Создание дата-центра обеспечивает безотказную работу инфраструктуры предприятия.

С помощью Центров обработки данных достигаются три важнейших свойства бизнеса:

Что понимается под непрерывностью бизнеса? Сбой в работе (остановка работы) на пару часов может принести существенные убытки не только с точки зрения прямых финансовых потерь, но и с точки зрения потери репутации в глазах клиентов и партнёров. Непредвиденные простои информационных систем и потери данных из-за сбоя компьютерного оборудования или ПО, по разным оценкам, составляют 25-35% от общего числа сбоев. В остальных случаях простои и потеря данных происходят из-за отказов систем электропитания, кондиционирования, вентиляции, в результате внешних воздействий (пожары, затопления, природные явления, катастрофы).

Под сохранностью понимается защита необходимой информации от несанкционированного доступа к данным и обеспечение физической сохранности данных на протяжении всего жизненного цикла информации.

В 80% случаев потеря данных происходит по причине человеческого фактора. Один из самых эффективных способов решения данной проблемы — резервное копирование данных в центрах обработки данных.

Стабильность — это, прежде всего, независимость бизнеса от воздействия негативных факторов на ИТ-инфрастуктуру, обеспечивающую бизнес-процессы. Согласно исследованиям германской страховой компании Gerling, продолжительность жизни компаний после остановки работы их информационных систем составит от 5,5 дней для страховых компаний, до 12 часов для производственных предприятий с безостановочным технологическим процессом. Существует целый ряд факторов, препятствующих стабильной работе ИТ-инфраструктуры предприятия. Это, прежде всего, перебои в энергоснабжении. К примеру, в течение года в типичном офисе возникает порядка 300 потенциально опасных ситуаций, связанных с подобными неполадками. Износ оборудования — еще одна причина, которая может нарушить стабильную работу предприятия.

Среди факторов риска можно отметить слабую управляемость ИТинфраструктурой, надежность ПО и коммутационных элементов и т.п.

Наиболее приемлемое решение этих проблем — создание комплексной, объединяющей инфраструктуры, которая могла бы подстраиваться под изменяющиеся потребности предприятия Структура ЦОД Основными инфраструктурами Центров обработки данных являются:

телекоммуникационная Информационная составляющая ЦОД обеспечивает непосредственно работу с потоками данных, их передачу, обработку и хранение. Важнейшей составляющей ЦОД является Система хранения данных (СХД) комплексное решение по организации надёжного хранения информационных ресурсов и предоставления гарантированного доступа к ним серверов Центра Обработки Данных.

Телекоммуникационная инфраструктура предоставляет возможность связи между центром обработки данных и пользователями. Крупные ЦОД имеют собственные каналы связи, которые подключают к серверам.

Вычислительная инфраструктура ЦОДа предназначена для безостановочной работы 24 часа в сутки, поэтому к аппаратной и программной частям корпоративных серверов предъявляются очень жесткие требования Тема 5. Стратегический ИТ-менеджмент. Построение стратегической карты. Метод BSC Целевые установки для ИТ – подразделения должны следовать из стратегии бизнеса в целом и отражаться в ИТ – стратегии основополагающем документе по вопросам стратегического управления в области ИТ, который определяет и регламентирует основные направления развития информационных технологий и расставляет приоритеты между проектами. Этот документ должен отвечать на следующие вопросы:

Какие цели должно достигать ИТ – подразделение?

Как сбалансировать цели бизнеса и цели в области информационных технологий?

Как оценивать степень достижения целей и определять насколько эффективно работают специалисты?

По каким параметрам контролировать деятельность ИТ – подразделения?

Какие процессы наиболее критичны с точки зрения их автоматизации?

Какие проекты в области информационных технологий наиболее приоритетны?

Довольно часто сформированная ИТ–стратегия является достаточно формальным документом, который не делает ИТ–стратегию реально работающим инструментом и не связывает стратегические установки и оперативную деятельность ИТ – подразделения. Чтобы ИТ–стратегия из формального документа превратилась в эффективный инструмент стратегического управления, используется технология BalancedScorecard – BSC (Система Сбалансированных Показателей – ССП), которая позволяет довести ИТ–стратегию до всех сотрудников ИТ-подразделения и сделать так, чтобы ее реализация стала ежедневной задачей каждого.

BalancedScorecard – инструмент стратегического управления, направленный на достижение целей организации через реализацию бизнеспроцессов и проектов организации, позволяющий задавать четкие сбалансированные количественные измерители целей, гибко и оперативно вносить корректировки в процесс реализации стратегии.

Преимущество внедрения BSC/ССП состоит в том, что ИТ– подразделение получает «систему координат» для организации действий в соответствии со стратегией и возможность последующего мониторинга ее (KeyPerformanceIndicators – KPI).

При построении единой комплексной системы стратегического управления ИТ–подразделением следует учитывать накопленный передовой опыт в области управления информационными технологиями, творчески применяя его к каждой конкретной ситуации.

Формирование целей ИТ – подразделения.

На первом этапе реструктуризации – необходимо разработать целевые установки для ИТ – подразделения, в виде дерева (графа), отражающего детализацию основных целей на подцели по принципу «что это значит». Достижение всех подцелей означает безусловное достижение самой цели.

Если в организации уже разработана ИТ–стратегия, она становится основой для разработки дерева целей ИТ–подразделения. Например, если основной целью является «Обеспечить достаточное количество эффективных и безопасных ИТ–сервисов», то далее, при построении дерева целей, происходит детализация этой целевой установки, исходя из принципа «что это значит?» на подцели:

доступности ИТ – сервисов;

информационной безопасности;

функционирования ИТ;

Добиться лояльности бизнес-окружения;

Дерево целей дает четкое и связанное понимание направлений и логики развития ИТ–подразделения. Рекомендуемое суммарное (с учетом декомпозиции) количество целей в дереве целей ИТ–подразделения от до 50, но их число сильно зависит от количества сотрудников подразделения и возложенных на него функций. Разработка дерева целей – процесс итерационный, в рамках которого оттачиваются формулировки и приходит понимание направлений развития информационных технологий в организации.

Для более объективного и качественного стратегического планирования развития информационных технологий в организации, необходимо при формировании целей ИТ – подразделений учитывать цели всей организации. При таком подходе проводится «балансировка» целей в области информационных технологий и целей бизнеса.

После того, как дерево целей разработано и утверждено, необходимо определить и закрепить ответственных за достижение каждой из целей.

Без данной процедуры дерево целей будет набором лозунгов, которые будет трудно привести в исполнение.

Стратегическая карта ИТ–директора.

После того как для каждой цели определены ответственные, можно переходить к разработке стратегических карт. Стратегические карты являются способом представления совокупности целей и причинноследственных связей между ними.

На стратегической карте цели распределяются по четырем перспективам (Рис.4) – точкам зрения на организацию, которые важны для оценки эффективности бизнеса:

Перспектива «финансы» показывает ожидания бизнеса от ИТ– подразделения, т.е. как деятельность ИТ–подразделения повлияет на финансовое состояние всей организации.

Перспектива «клиенты» отражает ожидания клиентов ИТ– подразделения, т.е. как деятельность ИТ–подразделения должна выглядеть перед его Перспектива «процессы» формирует требования к внутренним процессам ИТ–подразделения и процессам взаимодействия с другими подразделениями; она определяет стратегическую важность процессов;

Перспектива «обучение и развитие» показывает, как необходимо развивать персонал и поддерживать способность к совершенствованию ИТ–подразделения, чтобы реализовать ИТ-стратегию.

Между целями определяются причинно-следственные связи, отражающие, как достижение одной цели влияет на достижение других целей.

Представленный набор перспектив является общепринятым, однако в некоторых случаях, возможно вводить дополнительную перспективу технологии», которая отражает требования к информационным технологиям.

Для небольших ИТ–подразделений с числом сотрудников до человек достаточно создать стратегическую карту только для руководителя подразделения. Если в подразделении более 50 сотрудников, то помимо карты руководителя, рекомендуется разработать карты для его ведущих специалистов. Однако нужно понимать, что стратегическая карта является инструментом руководителей верхнего уровня, и нет необходимости строить стратегические карты для всех сотрудников ИТ– подразделения. Рядовые сотрудники ИТ–подразделения должны быть нацелены на достижение плановых значений ключевых показателей результативности в своих процессах и проектах, которые «выводятся» из ключевых показателей, связанных со стратегическими целями.

Взаимосвязь целей и ключевых показателей результативности.

Определение целевых установок и распределение ответственности за достижение целей недостаточно для построения работоспособной системы стратегического управления ИТ–подразделением, поэтому необходимо разработать механизм контроля достижения целей и четко понять, какими показателями оценивается уровень достижения каждой цели.

Как правило, в ИТ–подразделении существует набор собственных количественно измеримых параметров - ключевых показателей результативности.

Примерами ключевых показателей результативности для ИТ– подразделения могут являться:

технической поддержки;

Среднее время восстановления сервиса/услуги после инцидента;

Число обращений на одного оператора службы ServiceDesk;

Количество успешных изменений и т.д.

Однако при всем обилии КПР, которыми могут измеряться цели, необходимо выбирать ограниченное (2 – 3) число КПР, т.е. те, которые наиболее полно отражают ее достижение. Большое число КПР вызовет неоправданное усложнение системы контроля и повышение трудозатрат для расчета КПР без ощутимого повышения качества системы стратегического управления.

Помимо определения КПР необходимо определить те направления деятельности ИТ–подразделения, от которых зависит достижение целей.

Для каждого КПР необходимо определить текущие и целевые значения, а также источники сбора информации и процедуры расчета. Тогда можно говорить о построении полноценного механизма контроля за достижением целей через оценку соответствующих КПР.

Например, достижение цели «Обеспечивать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ–сервисов» можно отслеживать с помощью следующих КПР, источником которых является информационная система:

% времени, в течение которого сервис был недоступен;

Среднее время устранения проблемы;

Частота возникновения однотипных инцидентов.

Достижение данной цели зависит от выполнения проекта по разработке Плана доступности и от эффективности процессов управления инцидентами и управления проблемами, которые будут рассмотрены в следующих лекциях.

Следующим этапом в построении системы стратегического управления в ИТ – подразделении является корректировка системы мотивирования, т.е. определение механизмов мотивирования для руководителей ИТ – подразделения, которые будут связаны с достижением конкретных целей и КПР. При эффективной системе мотивирования деятельность ИТ – подразделения будет направлена на достижение целей, определенных ИТ – стратегией, что свяжет стратегические установки и оперативную деятельность.

В результате внедрения системы стратегического управления с использованием BSC у ИТ – подразделения появляются следующие преимущества:

Четкое понимание своих целей;

Распределение ответственности за достижение каждой Определение КПР для оценки степени достижения каждой цели;

Определение приоритетов проектов и мероприятий, направленных на достижение целей;

Обоснованное распределение бюджета по проектам в области информационных технологий;

Получение ранжированного по критичности перечня процессов и Определение механизмов мотивирования руководителей ИТ– подразделения для более эффективного достижения целей.

Методология CobIT CobIT (ControlObjectivesforInformationandrelatedTechnology) – подход к управлению информационными технологиями, созданный Ассоциацией контроля и аудита систем (InformationSystemsAuditandControlAssociation ISACA) и Институтом руководства ИТ (ITGovernanceInstitute - ITGI) в году. Он предоставляет менеджерам, аудиторам и ИТ пользователям набор утверждённых метрик, процессов и лучших практик с целью помочь им в извлечении максимальной выгоды от использования информационных технологий и для разработки соответствующего руководства и контроля ИТ в компании. Первая редакция Cobit увидела свет в 1996 году. В настоящее время используется версия Cobit 4.1, выпущенная в мае 2007 года.

Кардинальных новшеств Cobit 4.1 в себе не содержит, в его основе лежит:

система сбалансированных показателей BSC, модель зрелости SEI CMM/CMMI, PMBoK (методология проектного управления), а также подходы стандартов PRINCE2, TickIT, ITIL и другие.

Cobit ориентирован прежде всего на руководителей предприятий, ИТ менеджеров, и владельцев бизнес-процессов.

Ключевые области управления ИТ:

1. Соответствие стратегии делает акцент на связи между планами бизнеса и ИТ; выявлении, поддержке и контроле за ценностным предложением ИТ; а также на соответствии ИТ и бизнес операций.

2. Полезность представляет собой реализацию ценностного предложения, контроль за тем, чтобы ИТ обеспечивали определенные стратегией преимущества, сосредоточение на оптимизации затрат и подтверждение подлинной ценности ИТ.

3. Управление ресурсами посвящено вопросам, связанным с управлением критичными ИТ ресурсами, а именно, оптимизацией инвестиций и должному руководству приложениями, информацией, инфраструктурой и персоналом. Ключевые вопросы касаются оптимизации знаний и инфраструктуры.

4. Управление рисками требует осведомленности высшего руководства в области рисков, четкого понимания корпоративного подхода в их отношении, соответствия требованиям прозрачности в отношении существенных рисков, включения функции управления рисками в практику организации.

Оценка эффективности представляет собой контроль за реализацией стратегии, результатами проектов, использованием ресурсов, эффективностью процессов и сервисным обслуживанием. Для этого применяются, в частности, системы сбалансированных показателей, которые преобразуют стратегию в последовательность действий, результаты которых измеряются иными, по сравнению с бухгалтерским учетом, методами.

Концепция стандарта предполагает построение механизмов управления ИТ исходя из того, какая информация необходима для достижения бизнес-целей.

При этом информация рассматривается как результат использования ИТ ресурсов, управление которыми осуществляется в рамках ИТ процессов. ИТ ресурсы включают в себя приложения, информацию (данные в любой форме), инфраструктуру, персонал.

Для достижения целей бизнеса информация должна удовлетворять определённым критериям, которые в Cobit называют бизнес-требованиями к информации. Выделяют следующие бизнес-требования к информации или информационные критерии: эффективность, рациональность, конфиденциальность, целостность, доступность, соответствие нормам и надёжность информации. Механизмы управления включают в себя политики, организационные структуры, процедуры и регламенты. Задачей управления ИТ является формулировка желаемого результата или цели, которые должны быть достигнуты путём реализации механизмов управления в рамках конкретного ИТ процесса.

Концептуальное ядро CobiT 4.1 сформировано из 34 высокоуровневых процессов (которые покрывают порядка 200 целей контроля), сгруппированных в 4 домена (сферы деятельности):

Планирование и организация: включает стратегию и тактику, а также определение способов наиболее эффективного использования ИТ для достижения бизнес-целей. Регламентируемые процессы:

1. PO1 Разработка стратегического плана 2. PO2 Определение ИТ архитектуры 3. PO3 Определение направлений развития технологий 4. PO4 Формализация ИТ процессов, организации и взаимоотношений с 5. PO5 Управление инвестициями в ИТ 6. PO6 Согласованное управление целями и задачами 7. PO7 Управление ИТ персоналом 8. PO8 Управление качеством 9. PO9 Оценка и управление ИТ рисками 10. PO10 Управление проектами Приобретение и внедрение: для реализации ИТ стратегии нужно идентифицировать, разработать или приобрести соответствующие ИТ решения, которые должны быть внедрены и интегрированы в бизнеспроцессы, а также внести изменения в информационные системы.

Регламентируемые процессы:

1. AI1 Идентификация и выбор решений по автоматизации 2. AI2 Проектирование и разработка приложений 3. AI3 Проектирование и поддержка технической инфраструктуры 4. AI4 Обеспечение работы и использования ИС 5. AI5 Закупка ИТ ресурсов 6. AI6 Управление изменениями 7. AI7 Установка и утверждение решений и изменений Предоставление и поддержка: включает предоставление требуемых информационных служб, в том числе обеспечение безопасности и непрерывности бизнеса, обучение, а также обработку данных прикладными системами. Регламентируемые процессы:

1. DS1 Определение и управление уровнями сервиса 2. DS2 Управление сервисами подрядчиков 3. DS3 Управление производительностью и мощностью 4. DS4 Обеспечение непрерывности сервисов 5. DS5 Обеспечение безопасности систем 6. DS6 Определение и распределение ИТ затрат 7. DS7 Обучение пользователей 8. DS8 Управление службой поддержки и инцидентами 9. DS9 Управление конфигурацией 10. DS10 Управление проблемами 11. DS11 Управление данными 12. DS12 Управление физическим оборудованием 13. DS13 Управление эксплуатацией Мониторинг и оценка: качество и соответствие ИТ процессов требованиям контроля должны оцениваться на регулярной основе. Этот домен включает в себя надзор со стороны руководства за процессами управления в организации, а также независимый контроль со стороны внутренних и внешних аудиторов. Регламентируемые процессы:

1. ME1 Отслеживать и оценивать производительность ИТ 2. ME2 Отслеживать и оценивать внутренние контроли 3. ME3 Гарантировать соответствие регулирующим требованиям 4. ME4 Обеспечивать руководство ИТ Домены соотносятся с традиционными сферами ответственности ИТ:

планирование, внедрение, эксплуатация и мониторинг. Такая структура охватывает все аспекты управления и использования ИТ. Выполнение всех 34 высокоуровневых процессов позволяет гарантировать владельцу бизнеспроцесса, что система управления ИТ является адекватной задачам бизнеса.

В CobiT детально описаны цели и принципы управления, объекты управления, чётко определены все ИТ процессы (для каждого процесса определены входы и выходы, исполнители и ответственные, а также объекты контроля и метрики) и требования к ним, описан возможный инструментарий (практики) для их реализации. В описании ИТ процессов также приведены практические рекомендации по управлению ИТ безопасностью. Cobit применяется для контроля и аудита существующей системы управления информационными технологиями, организации оперативного и стратегического управления ИТ, анализа расходов на ИТ проекты и поддержку соответствующей инфраструктуры, соответствия требованиям стандартам и регулирующим организациям, таких как SOX и COSO.

Посредством использования CobiT руководители ИТ подразделений преобразуют задачи бизнеса в чёткие и понятные планы развития ИТ.

Основным преимуществом стандарта Cobit является его полнота и отчётливые практические рекомендации и инструменты, с помощью которых можно построить систему управления информационными технологиями корпорации. Таким образом, при использовании методологии CobiT информационная система строится исходя из требований бизнеса и условий жесткой экономии ресурсов, а также эффективного использования этих ресурсов. Другими словами, CobiT описывает бизнес-ориентированный подход к созданию информационной среды: ИТ рассматриваются в виде инструмента бизнеса, а стандарт определяет принципы построения и организации работы ИТ департамента.

Тема 6. Оперативный ИТ-менеджмент. Стандарты ITIL\ITSM Целью оперативного ИТ-менеджмента является обеспечение стабильной работы ИТ - подразделения в краткосрочном периоде (квартал, месяц, декада, неделя).

Современные подходы к организации деятельности в эти периоды опираются на стандарты предоставления ИТ-услуг, качество которых отвечало бы целям бизнеса, требованиям и ожиданиям заказчика.

Предоставление и поддержка ИТ-услуг является процессной деятельностью, в отличие от проектной, целью которой является создание стратегических ресурсов - информационных систем, программных продуктов и других ИТ-приложений.

В жизненном цикле ИТ - продуктов на их эксплуатацию, то есть процессную деятельность приходится от 70 до 80% времени и финансовых средств, оставшаяся часть расходуется на разработку продукта (или его приобретение)- проектную деятельность. Следовательно, для успешного использования ИТ существенное значение имеют эффективные и рациональные процессы Управления ИТ - услугами. Это относится к любому типу организаций, больших или малых, общественных или частных, с централизованными или децентрализованными ИТ - услугами, пользующихся аутсорсингом или работающих с внутренними ресурсами. В любом случае услуги должны быть надежными, согласующимися друг с другом, высококачественными и приемлемыми по стоимости.

Этим целям отвечает подход ITIL\ITSM. Библиотека ITIL (ITInfrastructureLibrary) создавалась для систематического и последовательного распространения передового опыта по Управлению ИТ услугами. Этот подход основывается на качестве услуг и разработке эффективных и рациональных процессов. ITServiceManagement (ITSM - ИТ Сервис-менеджмент ) рассматривает вопросы предоставления и поддержки ИТ - услуг, разработанных в соответствии с потребностями организации ITIL предлагает структурированную основу для организации всех видов деятельности в ИТ - подразделении, являющихся частью оказания ИТ услуг. Эти виды деятельности образуют процессы, составляющие основу для развития степени зрелости ИТ Сервис - менеджмента. Каждый из этих процессов решает одну или несколько задач ИТ - департамента, такие как разработка услуг (сервисов),Управление Инфраструктурой, предоставление и поддержка услуг. Такой процессный подход позволяет описать передовой опыт ИТ Сервис - менеджмента независимо от организационной структуры компании.

Используя процессный подход, библиотека ITIL в первую очередь разъясняет, что должно включаться в ИТ Сервис-менеджмент в обязательном порядке для обеспечения ИТ - услуг необходимого качества. Структура и распределение заданий и ответственности между службами и отделами зависит от типа организации; эти структуры в ИТ - подразделениях могут быть разнообразными и часто меняться.

Преимущества библиотеки ITIL для заказчиков/пользователей:

предоставление ИТ - услуг становится более ориентированным на заказчика, соглашения о качестве услуг способствуют улучшению взаимоотношений;

услуги описываются лучше, на языке заказчика и с требуемой детализацией;

лучше контролируются качество и стоимость услуг;

улучшается взаимосвязь компании с ИТ - организацией за счет определения точек контактов.

Преимущества библиотеки ITIL для ИТ - организаций:

становится четко понятна структура ИТ - департамента, его организация становится более рациональной и более ориентированной на корпоративные цели;

руководство организацией становится более целенаправленным, облегчается Управление Изменениями;

эффективная структура процессов создает основу для эффективного аутсорсинга элементов ИТ - услуг;

следование передовому опыту ITIL способствует изменению корпоративной культуры в направлении осознания, что задачей ИТ департамента является предоставление услуг, и поддерживает внедрение системы обеспечения качества на основе стандартов серии библиотека ITIL предоставляет единую «систему координат» и понятий для взаимодействия как в компании, так и с поставщиками, необходимую при разработке и стандартизации корпоративных Сегодня библиотека ITIL представляет собой гораздо большее, чем серию полезных книг по ИТ Сервис - менеджменту. В практический опыт ITSM в настоящее время входит вся индустрия, включающая организации, инструментарии (специализированное программное обеспечение), тренинговые и консалтинговые услуги, соответствующие методологические основы и публикации. С 90-х годов библиотека ITIL считается уже не только структурированной основой, но также подходом и философией, разделяемой теми, кто использует в своей работе передовой опыт ITIL.

В настоящее время библиотека ITIL является стандартом «де факто» ИТ Сервис-менеджмента.

Структурированный подход, изложенный в библиотеке ITIL состоитизПоддержка услуг (ServiceSupport) и Предоставления услуг (ServiceDelivery).

Предоставление услуг В книге ITIL по Предоставлению услуг описываются требования, необходимые для оказания услуг. В этой серии рассматриваются следующие вопросы:

Управление Уровнем Услуг;

Управление Финансами ИТ;

Управление Мощностями;

Управление Непрерывностью ИТ-услуг;

Управление Доступностью.

Целью Управления Уровнем Услуг является достижение ясных соглашений с заказчиком об ИТ - услугах -SLA (ServiceLevelAgreement) и реализация этих соглашений. Соответственно, для Управления Уровнем Услуг необходима информация о потребностях заказчика, о предоставляемых ИТ – организацией технических средствах и о имеющихся финансовых ресурсах.

Управление Уровнем Услуг рассматривает услуги, предоставляемые заказчику (с акцентом на заказчике). ИТ - организация может повысить степень удовлетворенности заказчика через создание услуг на основе его потребностей (услуги, вызванные спросом), только на базе своих технических возможностей (услуги, вызванные предложением). В главе об Управлении Уровнем Услуг книги по Предоставлению услуг рассматриваются следующие вопросы:

как оптимизировать ИТ - услуги для их предоставления заказчикам по доступным ценам на основе точного определения договоренностей в Соглашении об Уровне Услуг;

как проводить мониторинг и обсуждение услуг;

как организовать Поддержку Услуг Внешними Договорами с поставщиками.

Управление Финансами касается экономических вопросов предоставляемых ИТ - услуг. Например, Процесс Управления Финансами подготавливает информацию о расходах, возникших при предоставлении услуг. В результате при определении необходимых изменений ИТ - инфраструктуры или ИТ услуг возможен учет финансовых факторов (соотнесение расходов и доходов — цены и результата). Определение, отнесение расходов, их прогноз и отслеживание, рассматривавшийся в главе об управлении финансами книги по предоставлению услуг, — все это охватывается термином «расчет себестоимости», или «бюджетированием и бухгалтерским учетом». Эта деятельность повышает информированность о расходах (где возникают издержки и какие) и может использоваться также при составлении бюджета.

Управление Финансами ИТ описывает различные методы выставления счетов, включая определение цели выставления счетов за ИТ - услуги и определение ценообразования, а также аспекты бюджетирования.

Управление Мощностями представляет собой процесс оптимизации расходов, времени приобретения и размещения ИТ - ресурсов с целью обеспечения выполнения договоренностей с заказчиком. Процесс Управления Мощностями имеет дело с Управлением Ресурсами, Управлением Производительностью, Управлением Спросом на ИТ, моделированием, планированием мощностей, Управлением Нагрузкой и определением необходимого объема технических средств для работы приложений. В Управлении Мощностями акцент делается на планировании для обеспечения согласованного Уровня Услуг сейчас и в будущем.

Управление Доступностью является процессом, обеспечивающим соответствующее размещение ресурсов, методов и технологий для поддержки Уровня Доступности ИТ - услуг, согласованных с заказчиком.

Управление Доступностью занимается такими вопросами, как оптимизация обслуживания и разрабатывает способы минимизации числа инцидентов.

Управление Непрерывностью ИТ – услуг. Этот процесс касается подготовки и планирования способов устранения чрезвычайных ситуаций с ИТ - услугами в случае остановки бизнеса. Называвшийся в предыдущем издании ITIL «Планированием на случай чрезвычайных обстоятельств», этот процесс уделяет основное внимание связям между всеми компонентами, необходимым для защиты непрерывности деятельности компании при катастрофах (т. е. для Управления Непрерывностью Бизнеса), а также средствам предотвращения таких катастроф. Управление Непрерывностью ИТ - услуг является процессом планирования и координации технических, финансовых и управленческих ресурсов, необходимых для обеспечения непрерывности услуг после катастроф, в соответствии с договоренностью с заказчиком.

Поддержка услуг В книге ITIL по поддержке услуг описывается, как заказчик может получить доступ к соответствующим услугам для поддержки своего бизнеса. Эта книга охватывает следующие области:

Служба ServiceDesk;

Управление Инцидентами;

Управление Проблемами;

Управление Конфигурациями;

Управление Изменениями;

Управление Релизами Служба ServiceDesk является точкой контакта пользователя с ИТ организацией. Ранее в книгах ITIL она называлась службой HelpDesk.

Основными задачами службы HelpDesk были регистрация, решение и отслеживание инцидентов. Служба ServiceDesk имеет более широкие функции (например, получение Запросов на Изменения) и может выполнять действия, относящиеся к нескольким процессам.

Управление Инцидентами. Разграничение между инцидентами и проблемами вероятно является одним из самых известных, но не самых популярных вкладов библиотеки ITIL в развитие ИТ Сервис - менеджмента. Хотя это разграничение иногда может запутывать, но его главное достоинство заключается в установлении различия между быстрым восстановлением услуги и установлением причины инцидента и ее устранением. Процесс Управления Инцидентами предназначен для устранения инцидента и быстрого возобновления предоставления услуг. Инциденты регистрируются, причем качество регистрационной информации определяет эффективность ряда других процессов.

Управление Проблемами.Если есть подозрение на проблему в ИТ инфраструктуре, то целью Процесса Управления Проблемами является установление корневой причины. Подозрение на существование проблемы может возникнуть из-за наличия инцидентов, но безусловно целью является предотвращение сбоев везде, где это возможно.

Когда причины установлены (определены известные ошибки), принимается бизнес- решение о том, необходимо ли делать улучшения в инфраструктуре для предотвращения возникновения новых инцидентов. Такие улучшения производятся путем подачи Запросов на Изменение. Необходимо обратить внимание на то, что определение Управления Проблемами, дающееся в ITIL, значительно отличается от определения, которое раньше было принято, например, в ИТ - индустрии США Управление Конфигурациями Задачами Управления Конфигурациями являются контроль изменяющейся ИТ инфраструктуры (стандартизация и мониторинг статуса), идентификация Конфигурационных Единиц (инвентаризация, верификация и регистрация), сбор и Управление Документацией по ИТ - инфраструктуре, а также предоставление информации об ИТ - инфраструктуре для всех других процессов.

Управление Изменениями направлено на контроль проведения изменений в ИТ - инфраструктуре. Целью процесса является определение необходимых изменений и способов их проведения с минимальным негативным воздействием на ИТ - услуги, при одновременном обеспечении контроля (отслеживании) изменений посредством консультаций и координации действий со всей организацией. Изменения производятся по Запросу от Заказчика, из Процесса Управления Проблемами или из некоторых других процессов. Управление Изменениями тесно связано с деятельностью по мониторингу статуса элементов из Процесса Управления Конфигурациями.

Внесение изменений производится согласно разработанной схеме, включающей определение, планирование, создание и испытание, принятие окончательного решения о проведении, внедрение и оценку.

Управление Релизами.Релизом называется набор Конфигурационных Единиц, которые совместно тестируются и вводятся в активную рабочую среду.

Главной задачей Управления Релизами является обеспечение успешного развертывания релизов, включая интеграцию, проведение тестирования и хранение.

Управление Релизами обеспечивает гарантию того, что в использовании находятся только тестированные и корректные версии авторизованного программного и аппаратного обеспечения. Управление Релизами тесно связано с деятельностью по Управлению Конфигурациями и Управлению Изменениями. Реальное внесение изменений часто осуществляется через действия в рамках Процесса Управления Релизами.

Тема 7. Организация и управление ИТ-проектами Проектная деятельность, как и любая другая, предполагает, кроме выполнения основной деятельности ("Разработать проект"), выполнение организационных ("Организовать проект") и управленческих процессов ("Управлять проектом") - рис.5. Эти три группы процессов связаны друг с другом и не могут существовать один без другого.

организационным процессам относятся формулирование проекта и планирование проекта.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения.

Необходимо осуществить выбор среди различных проектов. Решения принимаются исходя из инвестиционной привлекательности проекта.

Решения по отбору проектов для инвестирования тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Для сравнительного анализа проектов применяются методы инвестиционного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа.

Процессы планирования будут рассмотрены ниже. После утверждения плана проекта приступают к его реализации (процесс "Разработать проект").

По достижению первой контрольной точки (вехи) начинается процесс управления проектом.

Прежде всего, для управления проектом необходимо точно знать детализированные цели проекта. При этом под целями мы будем понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, систему управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки, ресурсы и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов.

Цели проекта и способы их достижения содержатся в плане проекта.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ.

Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Процесс управления проектом состоит из четырех фаз: учет, контроль, анализ, принятие решения.

Учет представляет собой сбор данных о фактически выполненных проектно-изыскательских работах, а именно о:

- фактических датах начала событий и работ;

- фактических датах завершения событий и работ;

Контроль, это сравнение плановых и фактических значений выполнения проекта.

Для контроля над соблюдением графика работ важны следующие плановые показатели проекта:

- идентификаторы и описания событий;

- имена ответственных лиц;

- дата начала и окончания каждой работы;

- даты достижения заданных событий.

Оценку соблюдения графика следует проводить путём сравнения фактических дат начала и завершения работ или достижения определённых событий с запланированными.

Ход выполнения работ отображается на диаграмме Гантта, который позволяет рассматривать проект, анализируя его в любой момент времени до необходимого уровня детализации.

Анализ представляет собой выявление причин расхождения плановых и фактических показателей. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей руководителей проекта является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом.

Принятие решения – выбор одного из существующих вариантов минимизации влияния полученных отклонений от плана. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Таким образом, этапы процесса управления обеспечивают отрицательную обратную связь в системе "Проектная деятельность". Именно наличие всех этапов цикла управления (учет – контроль – анализ – принятие решения) позволяет организовать непрерывную работу над проектом, позволяющую достичь поставленных целей.

Завершение проекта. Рано или поздно проекты заканчиваются. Проект может быть завершен по двум причинам. Первая - когда достигнуты поставленные перед проектом цели. Вторая причина – когда цели не достигнуты и с большой долей вероятности не будут достигнуты в приемлемое время. В этом случае заказчиком принимается решение прекратить финансирование проекта до его завершения по графику.

Одним из важнейших элементов проектной деятельности является планирование. Нормальный ход проектирования возможен только тогда, когда заблаговременно продумано, в какой последовательности будут вестись работы, какое количество рабочих и прочих ресурсов потребуется для каждой работы. Недооценка этого влечет за собой несогласованность действий исполнителей, перебои в их работе, затягивание сроков и, естественно, удорожание строительства. Для предотвращения таких ситуаций и составляется календарный план, который выполняет функцию расписания работ в рамках принятой продолжительности проектирования.

Очевидно, что реальная ситуация выполнения проекта может потребовать существенной корректировки такого плана, тем не менее при любых ситуациях руководитель проекта должен четко представлять, что нужно делать в ближайшие дни, недели, месяцы.

Тема 8. Оценка эффективности информатизации.

Оценка затрат на разработку АС Оценка затрат на разработку АС предполагает выполнение следующих шагов:

Оценка размера проекта, этапов работы, выявление необходимых ресурсов для каждого этапа Составление таблицы, в которой указывается для каждой работы графика ее продолжительность и требуемы ресурсы.

Составление календарного графика в виде сетевой модели (для крупных проектов) или графика Ганнта (для небольших проектов Оценка стоимости проекта В определении ресурсов наиболее сложным является определение затрат труда. Общей практикой оценки трудозатрат является экспертные оценки исполнителей с выделением резервов от 30 до 50%.

Оценку стоимости разработки проекта следует проводить по калькуляционным статьям:

Материальные затраты К ним относят расходные материалы, такие как бумага, дискеты, катриджы, чернила для заправки принтеров и т.п. Данные по всем материальным затратам заносятся в таблицу, в которой должны быть следующие столбцы:

№п.п, Виды затрат, Количество, Единица измерения, Стоимость за единицу, Общая стоимость.

Материальные затраты в общей стоимости проекта, как правило, играют незначительную роль и в некоторых случаях эту статью можно не включать в калькуляцию.

Затраты на оплату труда Исходя из данных ленточного графика рассчитаем основную заработную плату:

где От.вр - отработанное время (кал.дни);

Дн_ст - дневная ставка (руб.).

Дневная ставка берется из расчета:

где Зар.пл_мес - месячная заработная плата исполнителя;

Ч_кал.дней - число календарных дней в месяце, равное 29, Дополнительная заработная плата Учитываются выплаты, предусмотренные законодательством за непроработанное (неявочное) время: оплата очередных и дополнительных отпусков, перерывов, сборов, оплата времени, связанного с выполнением государственных и общественных обязанностей, выплаты вознаграждений за выслугу лет и другие.

Доп.зп = Осн.зп * К_доп гдеК_доп = 12-15 % - коэффициент дополнительной заработной платы Страховые взносы Учитываются выплаты в пенсионный фонд, фонд социального страхования, фонд медицинского страхования. Размер отчислений определяется в процентах от основной и дополнительной заработной платы работников.

Отчисления во внебюджетные фонды производятся по формуле:

где Отч - отчисление в фонд;

Осн.зп - основная заработная плата;

Доп.зп - дополнительная заработная плата;

Котч - коэффициент отчисления.

Данные по всем видам отчислений заносятся в таблицу.

Затраты на электроэнергию Затраты для каждого вида устройств рассчитываются следующим образом:

где Зэ - затраты на электроэнергию;

Ку - количество устройств, шт.;

Му - мощность устройства, квт;

Вр - время работы устройства, час.;

С - стоимость одного квт/час электроэнергии, р.

Данные для всех видов устройств, участвующих в разработке, заносятся в таблицу.

Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования Учитываются все затраты, связанные с эксплуатацией и обслуживанием вычислительной техники.

Если техника находится на обслуживании, то в этой статье учитывается месячная плата за обслуживание.

Экс_расх. = Мес_плата * К_мес, гдеЭкс_расх - эксплуатационные расходы Мес_плата - месячная плата за обслуживание Амортизационные отчисления Отчисления на полное восстановление затрат на приобретение основных средств и нематериальных активов рассчитываются следующим образом:

гдеА_отч - амортизационные отчисления Ст_бал - балансовая стоимость Н_а - норма амортизации, рассчитанная как 1/Ти, где Ти- время использования (лет) К_дн - количество календарных дней.

Норма амортизации устанавливается предприятиями самостоятельно.

Данные по расчету амортизационных отчислений заносятся в таблицу.

Накладные расходы К_н.р = 0.2 - 0.5- коэффициент накладных расходов Произведенные расчеты сводятся в общую таблицу.

Оценка эффекта от внедрения АС Разработка и внедрение автоматизированных систем сопряжены с капитальными затратами. Поэтому обоснование экономической эффективности внедрения автоматизированных систем необходимо проводить прежде, чем начнутся проектные работы. Различают расчетную (плановую) и фактическую эффективность. Первую определяют на предпроектной стадии, вторую - по результатам внедрения проекта.

Обобщенным критерием экономической эффективности является соотношение затрат живого и овеществленного труда на разработку и эксплуатацию системы к результатам, которые получатся от внедрения проекта.

Экономический эффект от внедрения автоматизированных систем подразделяется на прямой и косвенный.

Под прямым экономическим эффектом понимают экономию материально- трудовых ресурсов и денежных средств, полученную в результате увеличения производительности труда, сокращения сроков поставки, сокращения численности управленческого персонала, фонда заработной платы, расхода материалов вследствие автоматизации конкретных функций.

Следует отметить, что при внедрении АС очень редко удается получить прямой экономический эффект. Практически всегда эффект носит косвенный характер. Он проявляется в конечных результатах хозяйственной деятельности предприятия. Его составляющими могут быть:

сокращение сроков составления документации повышение качества планово-учетных и аналитических работ сокращение документооборота повышение культуры управленческого труда снижение трудовых затрат (сокращение штатов), увеличение производительности труда, снижение стоимости инфраструктуры, уменьшение неопределенности и рисков Основным же показателем является повышение качества и эффективности принятия решений, что в свою очередь ведет к экономии живого и овеществленного труда.

Оба вида рассмотренной экономической эффективности взаимоувязаны.

Определяют экономическую эффективность с помощью трудовых и стоимостных показателей. При этом используется метод сопоставления данных базисного и отчетного периодов. В качестве базисного периода принимают период до внедрения АС.

Использование трудовых показателей Трудовыми показателями можно оценить локальные эффекты, получаемые при решении отдельных задач или комплексов. Например, на ручное ведение учебных ведомостей и приложения к диплому в вузе затрачивалось чел./ч (То), а при внедрении автоматизированной обработки - 5 чел/ч (Т1).

Абсолютный показатель экономии затрат труда Тэксоставляет:

Относительный индекс производительности труда Это значит, что для обработки ведомостей при автоматизации требуется по сравнению с ручной обработкой только 5% времени. Используя Jптможно определить относительный показатель экономии трудовых затрат. При обработке учебных ведомостей в результате автоматизации экономия составит 95%.

Использование стоимостных показателей Стоимостные показатели являются наиболее универсальными, их использование позволяет оценить глобальный эффект от внедрения всей системы.

Можно выделить следующие виды расходов, связанных с информационной системой: