«Часть I Проектная деятельность Глава 1 Профсоюзное образование в меняющемся мире Глава 2 Суть проектной деятельности Глава 3 Понимание организационного контекста Глава 4 Управление проектами Глава 5 Введение в проектное ...»

Задача 3.1. Разработка программы Задача 3.2. Подготовка команды преподавателей Задача 3.3. Организация места проведения курса и обеспечение необходимого оборудования Задача 3.4. Распространение информации о проведении курса и набор участников Задача 3.5.Проведение пилотного курса Так как некоторые из перечисленных задач растянуты во времени и их выполнение предполагает несколько видов деятельности, имеет смысл рассмотреть их более детально, а также оценить примерную продолжительность каждого из направлений деятельности.

Задача 3.1. Разработка программы 3.1.1. Определение задач, целевой аудитории, содержания курса и методических 3.1.2. Разработка предварительного плана курса (3 недели) 3.1.3. Составление окончательного варианта программы (1 неделя) Задача 3.2. Подготовка команды преподавателей 3.2.1. Подбор преподавателей (7 недель) 3.2.2. Проведение встречи по планированию работы в команде (2 дня) Задача 3.3. Организация места проведения курса и обеспечение необходимого 3.4.1. Разработка информационных материалов (2 недели) 3.4.2. Распространение информационных материалов (8 недель) 3.4.4. Рассылка материалов участникам (4 недели) Задача 3.5. Проведение пилотного курса (1 неделя) Теперь, когда мы определили, сколько времени понадобится для выполнения каждого из заданий и, самое главное, как эти задания соотносятся между собой, мы можем приступать к составлению более детальной гистограммы Ганта. В процессе составления станет ясно, что одни задания можно выполнять параллельно, а другие – только последовательно, когда для того, чтобы начать одно задание, требуется предварительно завершить другое. Обладая этой информацией, мы можем приступать к внесению конкретных задач в наш календарный план. График 5.4. демонстрирует, как распределяются пронумерованные нами направления деятельности в рамках Блока 3.

Обратите внимание, что, хотя реализация Блока 3 по-прежнему начинается в апреле, теперь она заканчивается на месяц раньше, чем было запланировано изначально, оставляя время для проведения пилотного курса, оценки работ и составления итогового отчета о проекте в рамках отведенных 12 месяцев. Нам удалось сэкономить это время благодаря тому, что мы детально распределили задачи и внимательно проанализировали, как они соотносятся друг с другом. Давайте остановимся на этом более подробно.

Хотя вы не можете начать составление предварительного плана (3.1.2.), не определив задачи курса (3.1.1.), вы можете начать подбор преподавателей (3.2.1.) до того, как завершите планирование, и даже, скорее всего, вам будет необходимо, чтобы они приняли участие в составлении окончательного варианта программы (3.1.3.). Кроме того, как только составлен предварительный план курса, вы можете приступить к поиску места проведения мероприятия и составлению плана информационной кампании.

Рисунок 5.5., где вновь используется гистограмма, отображает весь проект с подробным распределением задач для Блока 3. Здесь мы показываем, как задания соотносятся между собой, демонстрируя логические связи между ними. Вы также можете увидеть, где может возникнуть нехватка времени, в случае, если задания будут выполняться с опозданием. К примеру, длинная горизонтальная линия между разработкой окончательного варианта программы (3.1.3.) и проведением курса (3.5.) показывает, что ничего страшного не произойдет, если программа не будет готова к августу. С другой стороны, любой сбой при выполнении задач от организации места проведения мероприятия (3.3.) до рассылки материалов участникам (3.4.4.) может поставить проект в критическое положение.

В любом проекте с жестким графиком выполнения работ есть, по крайней мере, один путь, проходящий через последовательно решаемые и зависимые друг от друга задачи, без пауз, от начала до завершения проекта. Это так называемый Критический путь, поскольку все задачи в данной последовательности должны быть выполнены вовремя. Руководителю проекта необходимо знать, какие задачи будут являться критическими для соблюдения общего графика работ. Также имеет смысл обозначить на вашей гистограмме несколько контрольных точек, символизирующих ключевые события в ходе реализации проекта, к примеру, дату предоставления итогового отчета.

Контрольные точки отличаются от заданий тем, что имеют нулевую продолжительность во времени. Обычно, на гистограммах Ганта они обозначаются в виде ромба или перевернутого треугольника.

В крупных проектах взаимоотношения между задачами становятся сложными и запутанными. В этом случае можно прибегнуть к другим видам схематического отображения задач, в том числе к диаграммам комплексной оценки (PERT – Programme Evaluation Review Technique) – иногда известным как Сетевые диаграммы. Также широко распространены специальные компьютерные программы для управления сложными проектами, которые являются надежным инструментом планирования. Но для большинства образовательных проектов такие программы не обязательны, хотя их использование позволяет сэкономить много времени, выделяя основные проблемы, обозначая пройденный путь и производя перерасчеты, демонстрирующие влияние задержки выполнения конкретных работ на общий ход реализации проекта. Более подробную информацию об этих программах вы можете найти в Приложении 4.

Таким образом, прежде чем вы сможете завершить ваш график, вам нужно будет рассмотреть весь проект, блок за блоком, разделяя блоки на группы отдельных заданий, оценивая их продолжительность и обозначая взаимоотношения между ними. Может случиться и так, что, разместив все данные на гистограмме Ганта, вы обнаружите, что ваш проект не вписывается в отведенные сроки. В этом случае существуют следующие варианты решений:

• Разместить какие-либо задачи на вашем графике более компактно, когда определенные виды работ будут выполняться параллельно.

• Сократить время, отведенное на выполнение тех или иных задач.

• Расширить временные рамки осуществления проекта.

Распределение ресурсов Предположим, что мы разбили весь проект на отдельные задания (так же, как в примере с Блоком 3) и свели их в единую логическую структуру, обеспечивающую их своевременное и качественное выполнение. Существует еще один этап, который необходимо пройти для того, чтобы завершить построение нашего графика. Ранее мы рассматривали просто задания, которые необходимо выполнить, и время, которое потребуется для их выполнения от начала и до конца – «продолжительность задания»

или «использованное время» на языке планирования.

Теперь нам нужно будет также определить, какое количество рабочего времени потребуется для выполнения каждого из заданий. Это очень важно, так как использованное время и рабочее время, измеряющееся в человеко-днях и человекомесяцах, имеют мало общего между собой.

Например, в нашем плане на выполнение задания 3.4.2. Распространение информационных материалов отводится 8 недель. Как мы предполагаем, в течение этого времени будут проводиться адресные рассылки, в профсоюзных журналах будут опубликованы информационные объявления, но в реальности количество рабочего времени, необходимого на выполнение этой задачи, не превысит неделю работы одного человека или пять человеко-дней. И наоборот, хотя на задачу 3.2.2. Проведение встречи по планированию работы в команде в нашем графике отводится только два дня, в ней может участвовать 6 человек и, таким образом, на ее выполнение будет затрачено человеко-дней.

Подобный учет расходования человеческих ресурсов имеет принципиальное значение по следующим причинам:

• Он позволит вам окончательно гармонизировать проект • В некоторых ситуациях, при наличии дефицита времени, есть смысл подумать о более быстром выполнении той или иной задачи путем привлечения дополнительных людей • Для партнеров важно точно знать, кто, когда и какую задачу выполняет, и быть уверенными в том, что проект располагает достаточным количеством сотрудников для выполнения всех текущих задач.

• Данная информация будет особенно важна при разработке подробного бюджета Вводя эти данные в стандартную форму, следует точно указать количество человеческих ресурсов, которые потребуются для выполнения каждой задачи, а также отмечать и другие ресурсы – материалы, оборудование, транспортные расходы, услуги субподрядчиков и иные услуги. Результаты осуществления некоторых задач будут весьма материальны – это может быть отчет, образовательный курс, пособие, веб-сайт и многое другое. Обычно, подобные материальные результаты выполнения заданий называются продуктами. На этом этапе важно отметить все возможные в рамках данного проекта продукты, а также указать, являются ли они внутренними документами проекта или же предполагается представить их Европейской Комиссии или иным спонсорам.

Следует также упомянуть о двух аспектах, которые часто недооцениваются при планировании проекта:

• Время, необходимое на проезд и участие в различных встречах в рамках проекта.

Очень часто мы стремимся минимизировать число встреч и их продолжительность, хотя они весьма значимы для успешной реализации всего проекта.

• Процесс управления проектом сам по себе занимает значительное количество времени, что часто не учитывается при планировании. Как мы увидели в Главе 4, транснациональные проекты обычно значительно более сложны, нежели национальные или внутренние проекты, так как они предполагают больше временных ограничений, дипломатических и административных требований.

На Рисунке 5.6. приведена примерная форма, которую вы можете использовать для сбора всей подобной информации. Она понадобится вам, когда вы приступите к подготовке бюджета проекта. Эту и другие формы, приведенные в данной главе, вы можете модифицировать в соответствии с конкретными требованиями вашего проекта.

Оценивая, сколько человеко-часов потребуется для выполнения каждой из задач, вам, конечно же, следует консультироваться с партнерами. Если у вас нет большого опыта во всех сферах деятельности проекта, вряд ли вы сможете составить детальный график самостоятельно. Но даже если такой опыт у вас имеется, совместная работа в данном направлении необходима, чтобы убедиться, что каждый участник согласен с тем объемом работ, который отводится ему в рамках данного проекта.

По окончании данного этапа работ в вашем распоряжении будут следующие материалы:

• Основная схема, демонстрирующая блоки работ в проекте и то, как они соотносятся друг с другом • Подробное распределение задач в каждом из блоков • Гистограмма Ганта, где в конкретных интервалах времени будут изображены задачи, которые предстоит выполнить в рамках данного проекта, и отношения зависимости между ними.

• Подобный перечень задач, где конкретно указывается, сколько человек и сколько времени потребуется для выполнения каждой из задач и какие еще ресурсы могут для этого понадобиться.

Разработав их, вы завершили работу над одним из самых важных и самых трудных элементов планирования проекта. Теперь вы имеете значительно более четкое представление о том, что, когда и каким образом будет происходить в вашем проекте.

Кроме того, теперь вы располагаете практически всей основной информацией, необходимой для подготовки бюджета проекта.

Этап 3: Подготовка бюджета Если вы никогда раньше не составляли бюджет, перспектива подготовки финансового плана для вашего проекта может испугать вас... Успокойтесь. Если вы выполнили всю необходимую подготовительную работу, бюджетирование станет для вас простой и абсолютно логичной процедурой. Оно может отнять достаточно много времени, но по существу не представляет особой сложности.

Оценка затрат При составлении графика работ, мы последовательно разделяли проект на более мелкие задачи; в процессе подготовки бюджета нам нужно будет двигаться в обратном направлении – от уровня задач к уровню рабочих блоков и, в конце концов, к общим затратам проекта. Здесь мы приведем несколько простых форм, которые помогут вам собрать всю необходимую информацию для подготовки бюджета. Однако, если вы имеете некоторое представление о составлении таблиц на компьютере, вам будет проще использовать данные формы в качестве шаблонов для создания группы связанных между собой таблиц. Это существенно облегчит и ускорит калькулирование, пересмотр и корректировку вашего бюджета.

На рисунке 5.7. дается один из вариантов формы для сбора информации по каждой из задач нашего проекта. В этой форме затраты группируются в следующие категории:

• Накладные расходы • Материалы • Оборудование • Транспортные расходы • Услуги сторонних организаций Это основные категории расходов, с которыми вы будете иметь дело. При этом у каждой грантовой программы существуют свои правила подачи финансовых отчетов и, возможно, другие категории расходов. При выполнении многих задач вашего проекта какими-то статьями расходов вы не будете пользоваться вовсе, но, возможно, вы также столкнетесь с ситуацией, когда ваши расходы не будут подпадать ни под одну из перечисленных выше категорий. В этом случае вы можете изменить форму в зависимости от конкретных требований вашего проекта. Далее мы даем несколько рекомендаций по заполнению данных форм.

Расходы на персонал Вы уже располагаете информацией для заполнения первых четырех колонок формы, изображенной на рисунке 5.7.а: название организации, фамилия, имя и отчество сотрудника, его должность и количество отработанных дней (см. Таблицу распределения задач и ресурсов – Рисунок 5.6.). Теперь вам предстоит выяснить, сколько все это будет стоить.

Для подсчета стоимости рабочей силы организации часто прибегают к использованию стандартных ставок оплаты труда различных категорий персонала (например, руководителя проекта, преподавателя, исследователя и т.д.), исходя из среднего уровня оплаты труда для данных категорий. Это упрощает подготовку бюджета, поскольку вам не требуется определять точную сумму заработной платы для каждого сотрудника. Здесь мы рассматриваем расчет заработной платы по дням, однако вы можете также использовать ежемесячную или почасовую оплату. Обычно ставка заработной платы включает в себя необходимые налоговые выплаты (социальное страхование, пенсионные отчисления и т.д.).

Общая стоимость оплаты труда одного сотрудника – это его ставка оплаты труда, умноженная на количество отработанных дней.

Накладные расходы Помимо непосредственных расходов на зарплату, существуют также расходы, связанные с организацией условий труда сотрудников – освещение, отопление, рабочее место в офисе, расходы на телефонные переговоры, услуги секретаря и т.д. Эти затраты обычно относятся к накладным расходам. В некоторых случаях им отводится особая статья бюджета, но зачастую они указываются просто как процент от расходов на оплату труда и включаются в общие затраты на персонал – этот способ мы используем в данном случае.

Возможно, в вашей организации уже установлена процентная ставка накладных расходов для проектов. В противном случае легче всего подсчитать ее следующим образом:

взять общую стоимость всех ежегодных затрат на статьи, относящиеся к накладным расходам в конкретном отделе вашей организации, разделить ее на общую сумму ежегодных расходов на оплату труда (с учетом всех социальных отчислений) сотрудников этого отдела и умножить полученный результат на 100. Это и будет ставка накладных расходов.

Некоторые программы рассматривают накладные расходы как процент от общей суммы всех непосредственных затрат проекта, а не только от фонда оплаты труда.

Независимо от способов подсчета, обычно это максимальная процентная ставка накладных расходов.

Подсчитывая расходы на оплату труда и накладные расходы, важно, прежде чем представить на рассмотрение окончательный вариант сметы, убедиться в том, что она соответствует конкретным требованиям, предъявляемым грантодателем. Даже в рамках Европейской Комиссии программы широко варьируются. Наиболее показательным является отношение к оплате секретаря. В одних программах оплата секретаря, как мы уже упоминали выше, является элементом накладных расходов. В других, она включается в список непосредственных расходов на оплату труда. В этом случае вам нужно убедиться, что вы исключили ее из накладных расходов, чтобы избежать дублирования.

В нашем случае накладные расходы проекта будут равны общей сумме расходов на оплату труда, умноженной на процентную ставку накладных расходов.

Общие затраты на персонал будет вычисляться как сумма общих расходов на оплату труда и накладных расходов.

Также как и при подготовке графика работ, при бюджетировании проекта вам необходима дополнительная информация от партнеров. Здесь необходимо помнить, что ставки оплаты персонала и накладных расходов в различных организациях могут очень сильно варьироваться. Поскольку при разработке бюджета целесообразно использовать усредненные показатели, крайне важно получить и обработать всю информацию до того, как будет готов окончательный вариант заявки.

Материальные расходы Здесь нам снова понадобится подготовленная вами таблица Распределения задач и ресурсов. Важно понимать, что, рассчитывая стоимость материалов для каждой из задач, вы учитываете только те материалы, которые необходимы для обеспечения конкретного вида деятельности. К примеру, в нашем проекте Задача 3.4.1. Разработка информационных материалов и Задача 3.4.2 Распространение информационных материалов требуют наличие материалов для проведения информационной кампании. Но материальные затраты предполагает, конечно же, только Задача 3.4.1., когда информационные материалы фактически создаются.

При подсчете материальных расходов, а также расходов по всем другим категориям, вам необходимо указывать, приводите ли вы суммы с учетом или без учета НДС. Обычно, при составлении заявки на грант вы должны указывать суммы без учета НДС. Однако, если ваша организация не может возместить НДС, можно указать общую сумму с учетом НДС, при этом обязательно сверившись с правилами заполнения заявки на проект.

Аренда оборудования Большинство аспектов, рассмотренных в параграфе «Материальные расходы», применимы также и в отношении оборудования.

Учтите, что данная статья предполагает только аренду оборудования у третьих лиц и не предполагает фактическую покупку оборудования, поскольку это является вложением капитала в товары, которыми грантополучатели, по всей вероятности, будут пользоваться и после окончания данного проекта. Однако многие программы допускают включение в эту статью бюджета расходов на амортизацию оборудования, используемого в данном проекте. Это означает, что оборудование используется в течение определенного периода, и за данный отрезок времени его закупочная стоимость снижается. К примеру, если оборудование стоило 3600 евро, срок амортизации у него – 3 года, и оно использовалось 50% времени в течение 12-месячного проекта, расчет амортизации будет выглядеть следующим образом:

3600 (евро) разделить на 36 (месяцев) умножить на 12 (месяцев) умножить на 50% Расходы на проезд и проживание К этой категории относятся все транспортные расходы, связанные с проектом, а также расходы на размещение в гостинице, проживание и питание в течение поездки.

Правила заполнения заявки на проект обычно устанавливают нормы средних и максимальных расходов на проезд и определяют максимальный размер компенсации за проживание для различных стран ЕС.

Услуги сторонних организаций Эта категория включает в себя приобретение любых услуг, которые могут Вам понадобиться в ходе реализации проекта, у сторонних организаций, не являющихся вашими партнерами. Например, в нашем проекте сюда может относиться проведение исследования организацией-субподрядчиком, тиражирование и публикация материалов курса, устный и письменный перевод, а также, возможно, какие-либо услуги связанные с проведением конференции.

На основе всех этих данных мы легко можем вычислить общую сумму затрат на услуги сторонних организаций для выполнения каждой из задач, и, проработав таким образом все конкретные задания нашего проекта, нам остается лишь суммировать расходы по выполнению каждого конкретного задания, чтобы определить распределение затрат для каждого из блоков работ.

На этом этапе следует рассмотреть вопрос о вкладе партнерских организаций.

Здесь вы можете использовать форму, приведенную на Рисунке 5.8. Просто сложите все затраты на персонал партнера А из заданий Блока 1 и внесите их в первую графу колонки «Затраты на персонал» и т.д. Затем суммируйте затраты по каждой категории и по каждому партнеру и, наконец, выведите общую сумму затрат по всему блоку работ.

Заполнив отдельную форму для каждого блока работ, вы можете обобщить их в Общем Бюджете, приведенном на рисунке 5.9., где будет отображена общая сумма расходов по каждому из блоков работ, суммарный вклад каждого партнера, а также конечная стоимость всего проекта.

Источники финансирования Теперь, когда у вас имеется представление о том, какова ориентировочная стоимость вашего проекта, вам нужно подумать об источниках его финансирования.

Конечно же, вы рассчитываете получить часть средств в виде грантовой поддержки Европейской Комиссии, но маловероятно, что таким образом будут покрыты все затраты проекта.

Обычно, финансовая поддержка, предоставляемая проектам в рамках программ Европейской Комиссии, составляет определенный процент от заявленной максимальной стоимости проекта. Этот процент может варьироваться в зависимости от программы и составлять от 33% до 75% и в отдельных случаях до 90%. Это означает, что остальная сумма должна быть покрыта Вами и Вашими партнерами самостоятельно. В зависимости от конкретных требований программы, допускается либо денежное, либо иные формы участия партнеров. В последнее время программы Комиссии все реже допускают «натуральный» вклад партнеров в виде предоставления помещения или оборудования.

При этом затраты на персонал обычно допускаются при предоставлении всей необходимой документации, поскольку они рассматриваются как денежный вклад партнеров. В любом случае вам необходимо ориентироваться на конкретные требования, предъявляемые данной программой финансирования.

Вы также должны быть готовыми к тому, что сумма гранта, выделенная Комиссией, будет ниже запрошенной вами или официально заявленной. Эта ситуация возникает достаточно часто, поскольку Комиссия стремится распределить свой фиксированный объем средств между все возрастающим числом проектов. В этом случае вы можете рассмотреть дополнительные возможности финансирования:

• Возможно, кому-то из партнеров удастся получить поддержку каких-либо фондов государственного или частного сектора в своей стране.

• Возможно, сам проект может приносить прибыль – например, путем продажи материалов или сбора взносов за участие в обучающем курсе? Следует помнить, что многими программами особо оговаривается условие, предполагающее, что любая прибыль, получаемая в рамках проекта должна использоваться для сокращения ассигнованных на проект средств.

• Для некоторых типов проектов, в частности, тех, где возможна коммерческая деятельность, стоит рассмотреть вопрос об использовании банковского кредита.

• Следует также проанализировать, не попадают ли какие-либо элементы проекта под финансирование в рамках другой программы Комиссии. Здесь следует быть особенно внимательными, поскольку многими программами эта возможность исключается. В то же время есть ряд программ, которые поощряют подобное взаимодействие, в том случае, если не возникает дублирования проектов или двойного финансирования.

Практически неизбежно вы обнаружите, что вам необходимо пересмотреть ваш изначальный вариант бюджета, так как он не вполне соответствует требованиям ваших потенциальных грантодателей. Вы должны будете тщательно его проанализировать, проверив, все ли элементы являются необходимыми для проекта и есть ли возможность выполнить какие-либо задачи быстрее или с меньшими затратами. Помните, что вносимые изменения могут отразиться на графике реализации проекта и в этом случае вам понадобится соответствующим образом откорректировать ваши гистограммы и таблицы распределения задач. В свою очередь, при внесении этих изменений, вам нужно учитывать, что они отразятся не только на Времени, но и на Качестве и тщательно проанализировать, соответствуют ли они установленным приоритетам вашего проекта.

Финансовые потоки Для завершения наших финансовых расчетов нам необходимо отобразить изменение соотношения доходов и расходов во времени. Наш бюджет позволил нам определить общую стоимость проекта и потенциальные источники его финансирования.

Однако мы можем оказаться в большом затруднении, если 75% затрат нашего проекта придутся на первые 3 месяца его осуществления, а 75% финансовых средств поступят только через 2 месяца после его завершения. Такая вероятность существует, поскольку большинство программ Комиссии удерживают подавляющую часть выплат по проекту до момента его завершения, а сами выплаты не всегда осуществляются так аккуратно, как изначально оговаривается договором. В этом случае партнерские организации должны быть готовы покрывать большую часть расходов проекта в течение всего периода его осуществления, до тех пор, пока организацией-грантодателем не будут перечислены оставшиеся средства. Необходимо, чтобы каждый из партнеров четко осознавал, какого рода финансовое участие потребуется с его стороны и на каком этапе осуществления проекта. Чтобы понять это, нам понадобится составить прогноз поступления финансов.

Гистограммы Ганта дают нам возможность увидеть, когда и какие задачи должны выполняться. Соотнося это с информацией о расходах в наших листах распределения задач, мы можем составить помесячный план расходов нашего проекта. Аналогично, на основании информации об источниках дохода, мы можем составить помесячный план финансовых поступлений нашего проекта. Разница между доходами и расходами за каждый месяц должна покрываться партнерскими организациями, которые со своей стороны должны продумать все необходимые подготовительные процедуры, чтобы справиться с возложенным бременем ответственности: к примеру, заключить договор о возможности получения банковского кредита в критических ситуациях временного дефицита средств.

На рисунке 5.10 приведен образец формы прогноза движения финансовых потоков.

Возможно, целесообразнее будет подготовить отдельную форму для каждой партнерской организации, а не общий прогноз для всего проекта в целом. В целом форма достаточно проста, однако три последних строки имеет смысл прокомментировать:

Месячный баланс (сальдо) - это разность суммы финансовых поступлений и общей суммы затрат за месяц.

Приведенный баланс – общая величина сальдо за предыдущий месяц (если таковая имеется) Общее сальдо – сумма Месячного баланса и Приведенного баланса, она представляет собой остаток или дефицит средств на данном этапе проекта.

Этап 4: Планирование качества В двух предыдущих разделах мы рассмотрели планирование времени и планирование расходов проекта. Теперь нам следует обратить внимание на планирование третьего элемента нашего треугольника - Качества. На первый взгляд, это может показаться более трудной задачей, ведь мы можем с легкостью определить, что наш проект выбивается из графика или выходит за рамки сметы. Но как быть с качеством?

Разве это не субъективное понятие?

Все зависит от обстоятельств. Разумеется, у разных людей могут быть разные представления о качестве конкретного товара или услуги, но очень часто оценка дается весьма поверхностно и основана исключительно на ощущениях. Мы можем четко определить, что проект выходит за рамки графика или сметы только потому, что нами выработаны четкие и согласованные критерии оценки. Точно так же мы можем определить параметры и разработать критерии, касающиеся качества, которые помогут нам давать более конкретные, точные и реалистические оценки. Как и другие элементы проекта, Качество должно планироваться, а не возникать случайным образом.

Обеспечение качества Качество является принципиальным элементом проекта, очень часто упускаемым из виду. Мы следим за выполнением графика и строго контролируем соблюдение бюджета. Создается впечатление, что проект работает точно как часы, но его итоговый продукт не производит должного эффекта, либо оказываемая услуга не соответствует потребностям людей. Это весьма знакомая картина, в том числе и в сфере образования.

Если мы окинем взглядом различные сферы нашей повседневной жизни, возможно, мы будем поражены обилием примеров, когда недостаточное внимание к качеству оборачивается убытками и отрицательными отзывами.

Заботу о качестве легко спутать с понятием Контроля Качества. Этот термин зародился в производственной среде и первоначально подразумевал проверку продукции в соответствии с рядом установленных критериев для выявления бракованных изделий и недопущения их попадания на рынок. Сам по себе контроль качества играет определенную роль в нашей работе, но он представляет собой чересчур пассивную и запоздалую форму оценки. Он не способствует достижению определенного уровня качества или его улучшению, а только дает возможность постфактум определить наличие брака. А поскольку традиционно он практиковался как завершающий этап производственного процесса, он предполагает, что забота о качестве отделена от основных элементов производства.

Заботясь об итоговой оценке конечного продукта, особенно если мы имеем возможность внедрять улучшения в любые виды нашей будущей деятельности, мы принципиально заинтересованы в том, чтобы учитывать Качество на каждом этапе реализации нашего проекта. Если мы стремимся к постоянному росту качества, необходимо, чтобы оно стало центральным элементом для каждого из членов проектной группы.

В основу заботы о качестве должно лечь четкое формулирование ожиданий, разделяемых всеми членами команды. Начать следует с разработки технического задания (Этап 1), где будут определены основные критерии качества для данного проекта. Скорее всего, они будут включать в себя предполагаемые технические характеристики или стандарты функционирования для продуктов или услуг, которые будут созданы в рамках проекта. Также потребуется точно определить, какие производственные процессы, аспекты управления и распределения ответственности необходимы для обеспечения данного уровня качества. Главным элементом этого процесса должно стать четкое документирование всех стандартов, так, чтобы все участники проекта в своей работе могли руководствоваться общим набором представлений и ценностей.

Наиболее часто проблемы возникают на этапе передачи работ, когда ответственность за реализацию конкретной задачи или группы задач переходит от одного участника проекта к другому. В этот момент зачастую возникает путаница и разногласия в отношении того, кто и что должен был сделать: работа передается без тщательной проверки, и составления перечня ключевых аспектов, отдельные элементы задачи не выполнены до конца и невозможно приступить к выполнению следующего задания.

Точно так же, как и при разработке графика реализации проекта, необходимо четко понимать, что проект – это процесс, предполагающий множество конкретных видов деятельности. С учетом этого целесообразно планировать качество в рамках каждой из задач.

В ходе планирования каждого задания перед нами встанут следующие вопросы:

• Какие ключевые задачи по обеспечению необходимого нам уровня качества стоят перед нами и как мы предполагаем их выполнять?

• Кто несет ответственность за осуществление контроля и достижение необходимого уровня качества в рамках данной задачи и каковы механизмы обратной связи, позволяющие нам улучшать качество нашего продукта.

Нам следует четко понимать, что в большинстве случаев мы должны оценивать не только качество итогового продукта, но и качество процесса, посредством которого был получен данный продукт. Важную роль в этом играют механизмы обратной связи. В некоторых случаях имеет смысл разработать Руководство по обеспечению качества, в котором будут задокументированы все перечисленные выше аспекты. В любом случае, они должны учитываться при планировании проекта. На рисунке 5.11 представлен образец формы, которую можно использовать в данном случае.

Описанные нами выше процедуры, разработанные для достижения, поддержания и улучшения качества, также сопряжены с аспектами мониторинга и экспертизы проекта, которые будут рассмотрены в Главе 6.

Этап 5: Управление командой Точно так же, как ранее мы планировали составляющие времени, затрат и качества, теперь нам надо распланировать работу команды нашего проекта. Здесь необходимо учитывать множество аспектов. С некоторыми из них мы уже познакомились в Четвертой главе:

• Как ваш проект соотносится с организационными целями и приоритетами вашей организации и организаций ваших партнеров? Как это отразится на работе • Есть ли различия в мотивации, размере личного вклада, квалификации, опыте или объеме ответственности у участников проекта? Как лучше всего объединить этих людей в сплоченную команду?

• Насколько хорошо люди знакомы друг с другом? Что вы можете сделать для формирования благоприятного социального климата, способствующего сплочению группы и выполнению задач проекта?

В данной главе мы сосредоточимся на следующих аспектах:

• Определение законодательных и договорных обязательств.

• Определение функций менеджеров и их сферы ответственности • Формирование структур, ответственных за принятие решений.

• Формирование коммуникативных структур.

Законодательные и договорные обязательства В первую очередь нам необходимо разграничить законодательные и договорные обязательства различных сторон, участвующих в проекте, и функциональные обязанности отдельных индивидов – настолько, насколько это касается управления проектом.

Что касается законодательных и договорных обязательств, обычно различают три типа участников проекта, хотя конкретная терминология может отличаться в зависимости от программы:

• Инициатор проекта/ Генеральный подрядчик • Участник (партнер) проекта/ ассоциированный подрядчик • Субподрядчик Допустим, что участниками проекта Европейского Рабочего Совета является ваша организация и два главных партнера. Еще одно профсоюзное объединение участвует в разработке рабочего блока, посвященного проведению исследования. Окончательная экспертиза проекта осуществляется независимым консультантом.

Инициатор проекта / Генеральный подрядчик Вероятно, ваша организация, как инициатор проекта, будет выступать в качестве Генерального подрядчика, подписывая контракт с Комиссией (в случае, если заявка на финансирование будет принята) и взяв на себя юридическую и финансовую ответственность за выполнение работ по проекту. Вашей организации необходимо будет заключить с двумя другими партнерами официальное письменное соглашение, где будет описано их участие в проекте.

В некоторых случаях (хотя большинством программ Европейского Союза это не практикуется) все три основных партнера могут выступить в качестве Объединенных подрядчиков, когда каждый подписывает контракт и принимает на себя общие и индивидуальные обязательства по выполнению работ в рамках проекта.

Участник (партнер) проекта / ассоциированный подрядчик Обычно от партнерских организаций не требуется подписывать контракт с Комиссией, но при этом им необходимо заключить партнерское соглашение (предварительно согласованное с Комиссией) с инициатором проекта (Генеральным подрядчиком)13. Обычно, в соглашении оговариваются следующие положения:

• Рабочие и финансовые обязанности каждого из участников проекта, а также финансовая или иная поддержка, предусмотренная с их стороны.

• Санкции, применяемые в случае невыполнения обязательств кем-либо из • Положения, где оговариваются условия собственности и использования авторских прав на любые материалы, созданные в рамках проекта, а также прав на любые патенты, проекты и др. формы интеллектуальной собственности, созданные в рамках проекта (независимо от продолжительности контракта с Комиссией).

• Любые гонорары и иные аспекты, касающиеся коммерческого использования всех продуктов и услуг, разработанных в рамках проекта и любых доходов, полученных в результате его реализации.

В некоторых программах Комиссии партнеры проекта рассматриваются в качестве ассоциированных подрядчиков.

Субподрядчик Субподрядчиком является индивид или организация, выполняющие работы для одного из участников проекта за плату. Это может быть коммерческая организация, как в случае с экспертизой проекта, или другая профсоюзная организация. Субподрядные работы обычно регламентируются строгими критериями, зависящими от размера бюджета, выделяемого на договоры субподряда, процедур тендера и заключения контракта. Правила заполнения заявки на финансирование обычно содержат детальное описание требований, предъявляемых к субподрядчику. Как правило, Субподрядчику не предоставляются какие-либо права на использование результатов проекта, поскольку его участие в проекте ограничивается простым предоставлением товаров или услуг за плату.

Координатор проекта Один из партнеров, как правило, Генеральный подрядчик, назначается Координатором проекта и становится связующим звеном между различными партнерскими организациями и Европейской Комиссией. В обязанности Координатора входит обеспечение общего взаимодействия с Комиссией, подготовка всех документов, в том числе финансовой и других форм отчетности. Как правило, Координатор также отвечает за распределение соответствующих выплат со стороны Комиссии между партнерами проекта.

Координатору проекта необходимо четко понимать, какие обязанности лежат на каждой из конкретных партнерских организаций и обеспечить подкрепление данных обязательств соответствующими формальными соглашениями.

Управленческие роли и обязанности До сих пор мы рассматривали законодательные и договорные обязательства различных организаций. Теперь нам необходимо подумать о том, как распределить управленческие роли и обязанности внутри нашего проекта.

Образец партнерского соглашения вы можете найти в Приложении Директор проекта Как правило, ответственность за общее руководство проектом несет Директор проекта. Обычно им становится человек, принимавший непосредственное участие в подготовке заявки на финансирование проекта, принадлежащий к организации, координирующей проект, и обладающий высоким уровнем компетентности в той области, где реализуется проект. Также в обязанности Директора проекта обычно входит взаимодействие с Комиссией.

Менеджер проекта Как мы уже неоднократно отмечали, необходимо, чтобы кто-то отвечал за детальное планирование, администрирование и повседневное управление проектом, т.е.

необходим Менеджер проекта. Если Директор проекта обладает всеми этими навыками, целесообразно возложить на него также и обязанности Менеджера проекта. И наоборот, Менеджер проекта может взять на себя обязанности Директора проекта. Однако, в ряде случаев, особенно в крупных проектах со сложной структурой, на эти должности лучше назначить двух разных людей.

Стоит рассмотреть вопрос о назначении Координаторов Блоков работ, ответственных за детальную организацию и управление на определенных участках работ проекта. Также следует назначить Представителя для каждой из партнерских организаций, который будет связующим звеном при решении всех управленческих и финансовых вопросов, касающихся данной организации.

Вам необходимо четко представлять себе, какие управленческие роли должны взять на себя эти люди, и разработать для каждого из них список должностных обязанностей.

Структуры, принимающие решения Весьма важно определить механизмы принятия ключевых политических и управленческих решений в рамках проекта. На наш взгляд, оптимальной структурой для этого может стать Комитет по управлению проектом.

Конкретная структура Комитета может варьироваться в зависимости от проекта, но, как правило, в ее состав входит по одному представителю (обычно это представитель партнера) от каждой из партнерских организаций. Она возглавляется Директором проекта, а ее деятельность обеспечивает Менеджер проекта, совмещающий обязанности секретаря и администратора. Вам также необходимо определить полномочия Комитета и обозначить, является ли он исполнительным или совещательным органом. В случаях, когда вся ответственность за реализацию проекта лежит на Генеральном подрядчике, наиболее оптимальным является формирование Комитета как совещательного органа.

Отдельно следует упомянуть о регламенте работы и механизме принятия решений Комитета. Регламент работы Комитета должен быть разработан на стадии первоначального планирования проекта и включать положения, касающиеся частоты проведения рабочих встреч, распространения повестки дня и протоколов заседаний, порядка созыва внеочередных совещаний для внесения изменений в график, бюджет и техническое задание проекта, а также для урегулирования разногласий между участниками проекта.

Решения, принимаемые Комитетом, носят обязательный характер для всех участников проекта, и одной из обязанностей Менеджера Проекта является обеспечение выполнения данных решений.

Хотя Комитет по управлению проектом является главной структурой, принимающей решения в рамках проекта, скорее всего, при реализации проекта возникнет необходимость в других видах собраний и других уровнях принятия решений.

Понадобятся собрания рабочих групп, для организации сотрудничества при выполнении конкретных задач и крайне важно, чтобы они не дублировали деятельность Комитета. В случае если определенный блок работ становится слишком сложным и громоздким, для разрешения конкретных административных вопросов в рамках данного блока может быть полезно создание Комитета рабочего блока, подотчетного Комитету по управлению проектом, хотя в большинстве случаев это не обязательно. На начальном этапе своей деятельности Комитет по управлению проектом должен определить круг полномочий, которые будут делегированы Директору проекта и Менеджеру проекта для осуществления повседневной деятельности и не будут требовать дополнительного согласования с Комитетом.

Организовав ясную и эффективную структуру принятия решений, вам также необходимо подробно разъяснить всем участникам проекта правила работы всех ее органов и четко определить границы полномочий конкретных ответственных лиц.

Структуры информационного обмена Помимо тщательной подготовки и планирования, одним из ключей к успешному руководству проекта является создание эффективной структуры информационного обмена. Нам необходимо быть уверенными, что каждый участник проекта осведомлен о том, какие требования к нему предъявляются, как осуществляется работа проекта, какие возникают проблемы, какие необходимы изменения, какой вклад должны внести в проект его участники, как должны готовиться отчеты и чья это обязанность. Также нам необходимо обеспечить четкую связь между всеми участниками проекта, чтобы избежать некоторых трудностей, присущих многим международным проектам (о них мы упоминали в Главе 4).

Информационный обмен присутствует на всех уровнях проекта: в личных беседах, на встречах и в рабочих группах, телефонных переговорах, письмах, факсах, протоколах, отчетах, презентациях, семинарах, рекламных и информационных буклетах. В некоторых случаях информационный обмен происходит в формальной обстановке (собрания комитета, конференции и т.д.), в некоторых – в неформальной (случайные беседы, торжества и т.д.). Разумеется, не все случаи могут быть запланированы, но некоторые (особенно наиболее формальные) вполне этому поддаются.

Собрания Примером планируемого информационного обмена может стать официальное собрание. Оно будет более эффективным, если имеется четкая повестка дня, предложения кратко и емко сформулированы и доведены до сведения участников заранее, если принимаются ясные решения, а выводы и назначение ответственных за реализацию конкретных задач четко заносятся в протокол, который впоследствии будет распространен среди всех участников. Немаловажно, чтобы само собрание вел опытный председатель, акцентирующий внимание на ключевых проблемах, стимулирующий участников высказывать собственное мнение, но не позволяющий какой-либо из сторон захватить инициативу. Все эти соображения могут показаться слишком очевидными, чтобы о них распространяется с большим опозданием, или рассылается не всем партнерам и т.д.

Все эти аспекты можно спланировать заранее и включить их в качестве самостоятельных задач в Блок работ по управлению проектом. Можно также разработать список контрольных дат проведения подобных мероприятий, определив ответственных за их подготовку и круг лиц, которым будут рассылаться соответствующие подходящее материалы. Мы также с высокой долей вероятности можем определить стандартные категории информации и указать тех, кому они должны адресоваться.

Методики информационного обмена Мы также можем предпринимать некоторые действия по планированию каналов информационного обмена – назначить ответственных за распространение конкретной информации конкретным адресатам, а также определить для этого наиболее оптимальное средство связи. Для многих проектов наиболее эффективным способом коммуникации становится переписка по электронной почте, разумеется, если все участники имеют необходимое для этого оборудование. Электронная почта предполагает достаточно неформальное общение. Это недорогой и быстрый способ коммуникации, позволяющий при этом сохранять и копировать сообщения, осуществлять массовые рассылки, прикреплять к сообщению документы в виде электронных приложений, давая возможность партнерам из разных стран легко и быстро разрабатывать и редактировать совместные документы и проекты14. Для других способов официального информационного обмена, в особенности, когда скорость не имеет принципиального значения, адекватным средством может быть обыкновенная почта. Для более оперативных контактов существует телефон, хотя недостатком телефонных разговоров является невозможность зафиксировать их результаты.

Распространение документов Зачастую, одним из важнейших аспектов информационного обмена становится доведение содержания документов, с которыми предварительно ознакомились две стороны, до сведения всех, кто нуждается в этой информации. Здесь очень полезными могут оказаться списки рассылки с графами, в которых можно отмечать, кому, когда и какая корреспонденция отправлена. Зачастую в число людей, выпадающих из общего информационного потока, попадает Менеджер проекта, хотя именно в его обязанности входит контроль за ходом выполнения проекта и именно ему необходимо всегда быть в курсе происходящего. Если партнер А, выполнив крайне важную задачу, сообщает об этом партнеру Б, не отсылая при этом копии руководителю проекта, такое достижение весьма сомнительно. Менеджер Проекта должен находиться в центре информационного обмена проекта. Он должен следить за распространением ключевой информации, ему должны направляться копии всех письменных сообщений, а также докладные записки обо всех наиболее важных переговорах, влияющих на ход реализации проекта.

Электронные виды связи позволяют облегчить эту задачу.

Разработка и хранение документации Залогом успешного проекта является эффективность и оперативность информационного обмена, что предполагает большой объем документации. Одной из необходимых составляющих общего администрирования проекта является всесторонняя и Более подробно об использовании электронных средств связи в проектной работе см. Приложение упорядоченная система хранения информации. Еще одним компонентом является общая система идентификации документов, которую знают и применяют все участники проекта.

Вы можете закодировать документ по его типу, по блоку работ, по дате и составителю или по любому другому признаку, главное, чтобы каждая версия документа имела свой собственный идентификатор, во избежание путаницы при обсуждении конкретных документов. Наряду со всеми прочими обязанностями, Менеджер проекта также должен быть архивариусом, обеспечивая аккуратное хранение и быстрый поиск всей документации проекта.

Здесь, как и во многих других областях. Современные компьютерные технологии могут значительно облегчить задачу. Текстовый редактор помогает быстро составлять и проверять документы; электронная рассылка существенно упрощает процесс распространения материалов, а системы баз данных облегчают хранение и поиск информации. Что касается разработки документов, то здесь желательно, чтобы участники проекта использовали один и тот же текстовый редактор, хотя обмен данными между системами разного формата сегодня уже не составляет проблем.

Распространение информации Несмотря на то, что данный раздел посвящен управлению командой проекта, обсуждая информационный обмен, мы должны еще раз подчеркнуть значение распространения информации. Это одна из основных задач проекта, которая зачастую откладывается на последний момент или попросту игнорируется. Ранее мы уже указывали, что это направление само по себе заслуживает выделения в отдельный блок работ. Хотя мы не располагаем возможностями здесь детально описывать технологии распространения информации, следует сказать, что планирование информационного обмена в рамках проекта должно оканчиваться разработкой четко артикулированной информационной политики и стратегии. Какую информацию о проекте вы будете распространять и для какой аудитории? Какие информационные каналы вы будете для этого использовать – информационные бюллетени, листовки, пресс-релизы, электронные рассылки, конференции, брошюры, веб-сайты и т.д.? Кто будет ответственным за контроль осуществления различных этапов данной стратегии?

Составьте ясный и подробный план информационного обмена как внутри проектной команды, так и между проектной командой и внешними структурами, поставив в его центре Менеджера проекта. Разработайте легкую в использовании систему хранения и поиска документации для вашего проекта.

Подведение итогов:

Давайте перечислим основные аспекты, затронутые нами в данной главе:

Этап 1: Определение проекта Организационный контекст Определение структуры Привлечение партнеров Финансовая поддержка Уточнение формулировок Планирование проекта Этап 2: Разработка графика выполнения проекта Распределение задач Распределение ресурсов Этап 3: Разработка бюджета Оценка затрат Источники финансирования Финансовые потоки Этап 4: Планирование качества Обеспечение качества Этап 5: Управление командой Законодательные и договорные обязательства Управленческие роли и обязанности Структуры, принимающие решения Структуры информационного обмена Теперь вам станет понятнее наше замечание в начале главы о том, что три месяца – это слишком короткий срок для того, чтобы спланировать и организовать хорошую заявку на проект «с нуля», если у вас нет большого опыта и ответственной и проверенной команды. Планирование требует времени, концентрации и анализа, а также многочисленных консультаций с партнерами. Но если вы уже прошли через это, значит, вы хорошо подготовились и у вас на руках ряд четких планов15.

Помните о том, что план – это еще не реальность. Он представляет собой лишь образ, ряд детальных предположений, но еще не готовый рецепт. В то же время это руководство к действию, а не вымышленный мир, не имеющий ничего общего с окружающей действительностью. По мере воплощения, ваш план потребует внесения поправок и изменений, а вам как менеджеру необходимо с самого начала предусмотреть в нем элемент гибкости, рассматривая альтернативные варианты и дополнительные возможности.

Все это позволит вам разработать качественную заявку и осуществлять руководство проектом с большими шансами на успех.

Этап 6: Подача заявки Составление проекта заявки Каждое подразделение Комиссии и каждая программа финансовой поддержки имеют свои методы работы, свои обычаи и свои приоритеты16. Также различаются и их требования к структуре подаваемых заявок, используемые формы и рекомендуемые способы подачи заявок. Каждый конкретный конкурс в рамках каждой программы скорее всего будет содержать свои, специфические приоритеты и темы. Однако существует и ряд общих аспектов, на которые следует обратить внимание.

См. также список основных этапов планирования проекта, приведенный в Приложении 1.

Более подробно о деятельности Европейской Комиссии см. Глава 7, о приоритетах Европейской Комиссии – см. Глава 8, о конкретных программах финансовой поддержки – см. Часть 3.

Каждая заявка должна содержать следующие материалы:

• Краткий список целей, задач и методов проекта • Подробный рабочий план проекта • Описание того, каких результатов позволит достичь реализация проекта и планы их распространения, а также последующего применения и\или коммерческого • Подробный бюджет проекта и информация о структурах администрирования • Подробная информация об участниках проекта и их опыте работы, имеющем Все эти пункты будут по-разному представлены в различных документах, но они являются ключевыми элементами любой заявки на грант.

Заявка на проект является по сути документом для продажи. Совместно с вашими партнерами вы разработали первоначальную концепцию проекта и ряд планов, подтверждающих ее осуществимость. Теперь вам необходимо продать эту идею спонсору, и здесь главным средством для заключения сделки является ваша заявка на финансирование. Прежде, чем приступить к ее написанию, вам необходимо представить себя на месте вашего грантодателя, чтобы понять, как необходимо сформулировать ключевые положения вашей презентации (не искажая при этом первоначальной идеи), чтобы убедить его в том, что ваш проект в точности соответствует целям программы и должен быть поддержан.

В первую очередь, вам необходимо внимательно прочитать все документы, прилагающиеся к форме для подачи заявки. Затем попытайтесь найти другие документы, разработанные данной программой или подразделением (скорее всего, подобного рода информация будет присутствовать на веб-сайте программы или в материалах, распространяемых ею), где будут обозначены основные цели программы, а также информационные бюллетени, отчеты о предыдущих проектах и ряд сопутствующих публикаций. Все это позволит вам лучше понять сущность и приоритеты данной программы. Попросите включить ваш адрес в список новостной рассылки программы время от времени большинство программ организуют конференции и другие подобные мероприятия, чтобы обсудить свою работу. Вы также можете попытаться получить более полные политические документы и лежащие в их основе решения ЕвроСовета, на реализацию которых и направлена эта программа. Вам также следует обратиться за консультацией в один из национальных офисов, сотрудничающих с подобными программами17.

Все это даст вам четкое представление о важнейших направлениях деятельности данной программы и подскажет, как расставить акценты в вашей заявке. Особое внимание следует уделить проектам, уже поддержанным данной программой, чтобы ваша заявка не была простым повторением идей, реализуемых в рамках других проектов. С другой стороны, если вы можете определить, какие из результатов подобных проектов вы могли бы развить или по-новому использовать, это станет еще одним козырем вашей заявки.

Взаимное укрепление и интеграция различных направлений деятельности как внутри программ, так и между ними является одной из основных целей Комиссии в настоящее время. И, наконец, не забудьте подчеркнуть международный европейский характер не только вашей команды, но также конечных результатов вашего проекта.

См. Приложение Полезно знать главные политические цели ЕвроКомиссии и продемонстрировать (там, где это будет к месту), каким образом ваш проект может способствовать их достижению. Некоторых из них мы коснемся в Главе 9, но существуют и другие, о которых также не стоит забывать: поддержка развития отдаленных регионов, развитие предприятий малого и среднего бизнеса, создание рабочих мест для инвалидов и т.д.

Ниже приводится краткий перечень ключевых аспектов, которые Европейская Комиссия будет принимать во внимание при рассмотрении вашей заявки:

• Соответствие условиям гранта, в том числе соблюдение установленных сроков подачи заявки, представление всех необходимых документов, сбалансированный бюджет, удовлетворяющий условиям финансирования, продолжительность проекта, гарантийные письма и подлинные подписи.

• Соответствие конкретной теме конкурса • Реальные и достижимые задачи • Цели, поддающиеся оценке • Инновационные аспекты и идеи • Логичные и обоснованные методы и планы управления проектом требованиям проекта.

• Финансовая обоснованность – демонстрация того, что запрашиваемые средства достаточны для реализации проекта • Соответствие общей стратегии партнерских организаций • Общественная полезность и возможности для распространения, использования и популяризации результатов проекта • Четкая и сжатая презентация (в то же время вам необходимо убедиться в том, что вы достаточно раскрыли основные положения вашей заявки, не бойтесь в случае необходимости добавить несколько страниц с дополнительной информацией, диаграммами или детализацией сметы).

Подача окончательного варианта заявки После того, как вы составили проект заявки в соответствии с формой, необходимой для предоставления в Комиссию, мы настоятельно рекомендуем вам разослать ее вашим партнерам и, если это возможно, встретиться с ними для обсуждения, внесения замечаний и окончательного согласования текста заявки.

Вам также может понадобиться представить вместе с заявкой копии соглашений, определяющих взаимоотношения между партнерами. Нередко на этом этапе соглашения между партнерами еще не разработаны, но в этом случае вам может быть предложено приложить проект соглашения, которое будет подписано партнерами в случае принятия заявки на финансирование. Тогда вам также может понадобиться приложить письма о намерениях18, подписанные каждым из партнеров и адресованные Генеральному подрядчику, где будет указано их принципиальное согласие на участие в данном проекте.

Организация или участие в планировании команды – дело отнюдь не легкое. К этому моменту все партнеры проекта уже понесут значительные расходы при Образец подобного заявления приводится в Приложении предварительном планировании и подготовки заявки на проект. Крайне важно, чтобы все партнеры осознавали, что эти затраты не будут компенсированы из бюджета проекта. С другой стороны, при грамотно составленной серьезной заявке и хорошей подготовке проект может принести результаты, которые вряд ли могут быть достигнуты каждой организацией самостоятельно.

После того, как ваша окончательно выверенная заявка вместе с прилагающимися к ней заявлениями о намерениях была отправлена в Брюссель или Люксембург (или, как предусмотрено рядом программ, в ваше правительство), вы в течение нескольких месяцев будете ожидать ответа. Во многих случаях сначала заявки рассматриваются независимыми внешними экспертами, которые комментируют их и выставляют свои оценки. Затем отчеты экспертов рассматриваются Комиссией, которая выносит окончательное решение о том, на какие из заявок будет выделено финансирование и в каком объеме. Как мы уже упоминали ранее в этой главе, Комиссия, в период между объявлением о начале конкурса и вынесением решения о его победителях, нередко сокращает процентную долю оказываемой поддержки и\или размер максимальной суммы, выделяемой на проект. В большинстве случаев это приводит к тому, что прежде чем приступить к реализации проекта, его участникам приходится пересматривать некоторые пункты сметы или программу осуществления проекта. Для согласования всех этих деталей существует так называемый период обсуждения условий контракта.

Как правило, расходы, понесенные вами в этот период, не могут быть возмещены за счет бюджета проекта. Проектное финансирование распространяется только на работы, осуществляемые в период фактической реализации проекта. При этом, узнав о выделении финансирования, важно сразу же приступить к организационным мероприятиям и провести более детальное планирование проекта. Постарайтесь точно выяснить, когда вы сможете получить полностью оформленные документы контракта и с какого числа они вступают в силу, чтобы вы могли немедленно приступить к реализации проекта. Как правило, времени остается очень мало, а нередко контракт приходит с опозданием или помечен уже прошедшим числом, оставляя вам, таким образом, меньше времени на реализацию проекта, чем предусмотрено контрактом. Заранее подумайте, как вы будете действовать в случае возникновения подобной ситуации.

Управление проектом После подписания контракта этап планирования завершается и начинается реализация проекта. На этом этапе будут возникать новые проблемы, понадобятся другие навыки: работа в группе, разработка материалов, контроль за ходом выполнения работ, урегулирование проблем информационного обмена, подготовка отчетов о расходах и о проделанной работе, внесение изменений в план проекта и оперативное решение непредвиденных проблем.

Однако, хорошо, что весь процесс осуществления проекта во многом зависит именно от качества предварительного планирования. Планы, подготовленные вами на начальном этапе, обеспечат вас основными ориентирами, которые будут направлять вашу работу на протяжении всего проекта. Но у вас теперь есть не только планы. Занимаясь предварительным планированием, вы приобрели также новые навыки и познания, которыми вы будете пользоваться снова и снова, пересматривая и корректируя ваши планы, до тех пор, пока ваша идея не превратится в реальность.

Глава Мониторинг и оценка В этой главе дается описание того, как осуществляется мониторинг и оценка при реализации проекта, а также перечисляются аспекты, на которые следует обратить внимание при планировании этих направлений деятельности.

Важность мониторинга и оценки Для максимально успешного осуществления нашего проекта, нам необходимо эффективно использовать тот опыт, который мы приобретаем во время работы над ним.

Мы должны рассматривать мониторинг и оценку проекта в том числе и как обучающий опыт, возможность определить, что работает хорошо, а что – не очень. Если мы сталкиваемся с проблемами, очень важно понять, почему они возникли, и каким образом их можно было бы избежать. Завершая проект, нам необходимо вместе проанализировать, какие навыки, знания и результаты он нам дал и какие из них могут быть использованы в дальнейшей работе наших организаций. Сделать это нам поможет хороший мониторинг и оценка.

Зачастую люди стремятся поставить мониторинг и оценку в число наименее важных элементов проекта, считая их подчас бюрократической рутиной и вспоминая о них уже после завершения проекта. Но при конструктивном подходе к реализации проекта они должны стать одними из наиболее значимых видов его деятельности. Для эффективного управления проектом мы должны знать, реализуется ли он в соответствии с поставленными целями, укладывается в рамки бюджета и графика и нет ли необходимости предпринять какие-либо дополнительные действия. Нам также нужно иметь представление о том, что было достигнуто в рамках проекта, насколько целесообразными и эффективными были эти действия и как эти результаты могут использоваться участниками и партнерами проекта в их будущей работе в своих организациях. Ключевыми механизмами для достижения всего этого выступают мониторинг и оценка.

Некоторые термины Давайте начнем с определения некоторых базовых понятий.

Мы будем использовать термин «мониторинг» для обозначения более или менее длительного процесса, совершаемого в период реализации проекта, во время которого осуществление различных направлений деятельности проекта (к примеру, бюджет, оборот денежных средств, размещение ресурсов, график, цели и результаты) оценивается в соответствии с рядом критериев, а также в соответствии с изменениями в окружающей среде, которые могут повлиять на актуальность проекта. Информация, полученная в результате мониторинга, позволяет руководству проекта вносить коррективы в работу проекта и, в случае необходимости, возвращать ее в прежнее русло. Она также может стать основой для регулярных отчетов о ходе реализации проекта для Комитета по управлению проектом и\или для организации, предоставляющей финансирование, например, Европейской Комиссии.

Оценка - это описание положения проекта, произведенное в определенных точках его жизненного цикла, при исследовании, например, результативности, влияния и устойчивости проекта с точки зрения его заявленных целей. Следовательно, оценка используется в ограниченном количестве случаев, в то время как мониторинг применяется на протяжении всего периода реализации проекта. Оценка часто предполагает описание ситуации на начальном этапе проекта (чтобы определить стартовую позицию проекта), на основном этапе его реализации (чтобы увидеть, какой прогресс был достигнут) и при завершении проекта (чтобы определить, каковы непосредственные результаты и достижения данного проекта), и, если это возможно, некоторое время спустя после окончания проекта (чтобы оценить его долговременный эффект и устойчивость результатов). Мы считаем, что оценка является более глубинным, аналитическим процессом, нежели мониторинг, так как она не только описывает, но и выдвигает возможные объяснения конкретных результатов и итогов проекта.

Выделяются два основных типа оценки:

Текущая (промежуточная) оценка – осуществляется в период реализации проекта, предоставляя информацию, позволяющую вносить улучшения в деятельность проекта. Основными бенефициариями подобной оценки обычно являются партнеры и участники проекта.

Итоговая оценка – осуществляется в конце проекта или же после его завершения, она предполагает пересмотр ключевых аспектов проектной деятельности, результатов проекта и их значения. Основными бенефициариями подобной оценки обычно являются партнеры проекта, поскольку она позволяет, например, выделить основные аспекты, касающиеся применения результатов проекта в повседневной деятельности организации, или разработать и осуществлять новые проекты.

По сути, оценка значима постольку, поскольку она дает представление о текущем положении проекта. Однако чтобы быть эффективной, оценка должна быть четко сфокусированной, соотноситься с окружающим контекстом и производиться в соответствии с рядом заранее определенных критериев.

Показатели эффективности и актуальности проекта Как для мониторинга, так и для оценки, оптимальной отправной точкой для описания ситуации обычно являются задачи проекта. В то время как миссия и цели проекта обычно содержат общие заявления о намерениях проекта, задачи, как правило, значительно более конкретны и предполагают достижение конкретного результата, содействующего реализации общей идеи проекта.

Как мы уже упоминали в Пятой Главе, тщательно сформулированные задачи становятся основой для планирования проекта. Они также необходимы для мониторинга и оценки достижений проекта. Однако, на практике, многие проекты начинают осуществляться, когда их задачи определены весьма туманно и широко, и особенно важно максимально точно их переформулировать на ранних этапах реализации проекта.

Часто говорится, что эффективно определенные задачи должны удовлетворять следующим требованиям:

• Быть конкретными – максимально соотноситься с конкретными аспектами цели проекта;

• Быть измеряемыми – содержать четко обозначенные критерии (количественные или качественные), с помощью которых могут оцениваться достижения проекта;

• Быть достижимыми – т.е. быть реалистичными с точки зрения доступных ресурсов и времени;

• Быть релевантными – т.е. быть направленными на реализацию общей цели • Иметь четкие временные рамки, в течение которых данная задача должна быть осуществлена.

Мы бы добавили, что задачи должны быть ясными и однозначными, доступными для понимания всех участников и партнеров проекта.

Обозначив более конкретно задачи проекта, нам также необходимо договориться, как мы будем определять, что они выполнены, т.е. нам необходимо установить критерии выполнения (или «показатели достижения»), которые должны быть соблюдены для того, чтобы конкретная задача рассматривалась как выполненная.

Критерии выполнения подразделяются на:

Количественные – объективно подтверждаемые и измеряемые критерии, такие как количество людей, принявших участие в тренинге, их распределение по возрасту\полу\стране\отрасли, количество публикаций, количество участников конференции и т.д.

Качественные – объективно подтверждаемые, но не измеряемые критерии, к ним относятся, к примеру, изменения в уровне знаний, отношении или поведении участников тренинга, а также в целом изменения в процессах, структурах и системах проекта.

Критерии выполнения могут быть представлены множеством различных форм.

Вот несколько примеров:

Пример Задача:

Для разработки тренингового курса необходимо проведение исследования уровня знаний и навыков в сфере безопасности и гигиены труда среди женщин - профсоюзных представителей.

Критерии выполнения:

Количественные:

Исследование предполагает анализ ответов не менее 100 респондентов из национальных профсоюзов различных стран;

Отчет должен быть завершен до конца четвертого месяца реализации проекта.

Качественные:

Исследование обеспечивает основные данные для изучения всех ключевых аспектов рассматриваемой тематики, которые могут быть использованы для оценки проекта на последующих этапах его реализации;

Итоговый отчет должен быть просмотрен и одобрен специалистами по гигиене и безопасности труда трех национальных профсоюзов;

Итоговый отчет должен быть просмотрен и одобрен командой преподавателей проекта как обеспечивающий адекватную информацию для развития тренинговых модулей в рамках Блока работ № 5.

Пример Задача:

Проведение информационных мероприятий, рассказывающих о предстоящих тренинговых курсах, продолжительностью по 4 часа для аудитории в 250 человек в региональных центрах.

Критерии выполнения:

Количественные:

Минимальное общее количество участников мероприятий – 2500 человек;

Минимальное количество участников каждого мероприятия – 250 человек;

Все 10 мероприятий должны быть проведены в период с 6 по 9 месяц реализации проекта;

Согласно результатам анкет, удовлетворение каждым мероприятием (положительные оценки участников) должно составлять не менее 60%;

Не менее 25% участников по итогам мероприятия должны запросить более подробную информацию о предстоящих тренингах;

Не менее 10% участников по итогам мероприятия должны заполнить заявки на участие в тренингах.

Пример Оценка транснационального мероприятия\тренинга\конференции в соответствии с рядом различных критериев выполнения. По каждому из показателей выставляется оценка от до 4. Пример одного из подобных показателей, а также подробное описание двух оценок степени реализации задачи в соответствии с этим критерием приводится ниже.

Что оценивается: качество проведения транснационального мероприятия.

Критерий выполнения 1.1.: Вклад каждого из партнеров проекта в организацию данного мероприятия.

Описание: Данный критерий выполнения включает в себя два аспекта:

Степень участия каждого из партнеров в данном международном мероприятии;

Согласованность действий партнеров при организации данного мероприятия или в целом в рамках проекта.

Этот критерий оценивает качество международного сотрудничества, предполагающее вклад каждого из партнеров в мероприятия транснационального проекта, и логичное и ясное разделение задач и сфер ответственности между партнерами.

Степень реализации - Каждый из партнеров участвует в подготовке и проведении мероприятия в соответствии с определенным заранее распределением ролей и сфер ответственности.

Партнеры в своих действиях руководствуются принципами командного подхода и сотрудничества.

Пример заимствован из McLeod, R. Guidelines for Evaluating Your European Project (2003), данный материал размещен на сайте http://www.aberdeen-education.org.uk/european/ftp/GUIDELINES FOR

EVALUATING YOUR EUROPEAN PROJECT.doc

Степень реализации - Распределение ролей и сфер ответственности между участниками проекта осуществляется недостаточно отчетливо, что отражается на качестве их участия в реализации мероприятия.

Проблемы, возникающие в ходе подготовки мероприятия, свидетельствуют о недостаточной согласованности действий участников по поиску оптимального для всех решения.

Помимо перечисленных выше индикаторов, ориентированных на конкретные задачи, существуют также другие индикаторы выполнения, такие как бюджет, график проекта и его контрольные точки, в соответствии с которыми оценивается степень реализации проекта. Как правило, это количественные показатели и чаще всего именно они играют наиболее важную роль в мониторинге проекта.

В некоторых случаях при осуществлении оценки также целесообразно установление внешних стандартов, в соответствии с которыми оценивается положение проекта. В данном контексте роль таких стандартов будут выполнять результаты, достигнутые в рамках аналогичных проектов в схожих отраслях или схожей обстановке.

Планирование мониторинга и оценки проекта Проект – это крайне сложное и комплексное явление, поэтому исследовать и оценить все его аспекты и измерения невозможно. Нам необходимо выбрать отдельные аспекты, которые мы будем измерять и разработать план – или, лучше, два плана: план мониторинга и план оценки. При их разработке нам необходимо ответить на ряд вопросов:

• Почему мы осуществляем конкретный вид мониторинга или оценки? Какова их цель? Каким образом мы будем использовать их результаты?

• Что мы будем исследовать и оценивать? Необходимо согласовать с командой проекта и его основными партнерами, какие ключевые аспекты проекта мы будем исследовать. Разумеется, нам необходимо регулярно отслеживать, как выполняется бюджет и график проекта. Существует также ряд других аспектов, мониторинг которых, возможно, мы будем осуществлять регулярно: в том числе менеджмент, информационный обмен и участие партнеров. Кроме того, ряд аспектов будет касаться выполнения конкретных задач, и они будут варьироваться в зависимости от проекта. Некоторые аспекты мониторинга, скорее всего, будут крайне значимы на одних этапах реализации проекта и будут совершенно неважны – на других, и это обязательно следует учитывать при разработке нашего плана. Но, в первую очередь, наши решения здесь будут обусловлены той целью, которую мы определим для нашего мониторинга.

Необходимо, чтобы аспекты, которые будут оцениваться, и критерии, используемые для этой оценки, были согласованы со всеми участниками команды. Эти аспекты могут различаться в зависимости от конкретного контекста и методологии проекта, но, скорее всего, они будут затрагивать следующие вопросы:

• Актуальность проекта – в какой степени цели и задачи проекта способствуют реализации потребностей и соответствуют приоритетам целевой аудитории?

Сохраняют ли они свою актуальность?

• Эффективность (экономическая оправданность) – насколько эффективно с экономической точки зрения используются ресурсы проекта. Оправдывает ли проект вложенные в него средства?

• Результативность – насколько результаты проекта соответствуют изначально сформулированным целям и задачам проекта? Насколько актуально содержание проекта? Адекватны ли методология проекта и используемые в нем подходы? С какими проблемами пришлось столкнуться при реализации проекта и каким образом их можно избежать в будущем?

• Инновационность – насколько данный проект действительно инновационный?

Какие его черты, виды деятельности или результаты можно назвать новаторскими?

Каковы возможные препятствия внедрения этих инноваций.

• Влияние – как реализация проекта отразилась на окружающей обстановке?

Насколько результаты и итоги проекта соответствуют потребностям его целевой • Устойчивость – насколько вероятно, что положительные результаты проекта получат свое дальнейшее развитие и после его окончания? Какие шаги были предприняты партнерами (как индивидуальными участниками проекта, так и партнерскими организациями) для того, чтобы обеспечить дальнейшее внедрение и развитие его результатов.

• Сроки планируемого осуществления мониторинга и оценки. В некоторых случаях это оговорено условиями контракта, предполагающего, например, обязательный отчет об оценке проекта по итогам первого полугодия и по завершению проекта (итоговый отчет), или, ежеквартальный отчет о ходе реализации проекта и финансовый отчет. Зачастую, однако, мониторинговые мероприятия, предусмотренные формальными требованиями контракта, не достаточны для эффективного осуществления проекта, и в этом случае целесообразно разработать собственный план мероприятий мониторинга и оценки, основанный, в первую очередь, на нуждах проекта. Он может включать в себя, например, еженедельный мониторинг, предполагающий анализ работ, осуществляемых в рамках проекта исходя из соответствия их графику проекта. Также, мы можем принять решение о подготовке внутренних финансовых отчетов чаще, чем это предусматривается контрактом, чтобы оптимизировать расходование ресурсов проекта. Немаловажно проведение исследования на начальном этапе проекта, чтобы дать оценку базовым условиям, в которых началась реализация проекта, несмотря на то, что, как правило, это не является обязательным требованием.

• Каким образом мы будем осуществлять мониторинг и оценку отобранных нами аспектов проекта? Возможно, это наиболее сложный вопрос, в особенности, в отношении оценки.

Что касается текущей оценки, осуществляемой в период реализации проекта, то здесь может быть вполне приемлемо использование довольно неформальной процедуры самооценки. К примеру, можно предложить всем участникам проекта окинуть взглядом проект в целом и проанализировать его осуществление с точки зрения выполнения задач и реализуемой программы работ, аргументируя свою позицию. Все высказанные мнения затем можно обсудить и решить, какие аспекты необходимо исследовать более детально;

по итогам дискуссии следует написать краткий отчет и, возможно, обсудить более подробно способы решения проблем, на которые обратили внимание участники обсуждения.

В других случаях, в особенности, при разработке финального отчета, понадобятся более формальные методики оценки. Как правило, они предполагают:

• Определение методов сбора данных – к примеру, они могут включать в себя вопросники, почтовую рассылку анкет, записи интервью, фокус-групп, высказываний участников, проведение онлайн-конференций, анализ литературы и • Определение источников данных - это могут быть партнеры, участники и бенефициарии проекта, другие индивиды, группы людей и организации, а также более ранние отчеты проекта.

• Определение инструментов сбора данных – анкет, вопросников для интервью и фокус-групп и т.д.

• Определение способов обработки, анализа и интерпретации данных – они зависят от типа собранных данных и могут включать в себя широкий спектр различных методик. Это могут быть числовые и сводные таблицы, коэффициенты, а в некоторых случаях и более сложные формы статистического анализа; также могут использоваться описательные подходы. Но во всех случаях четко сформулированные критерии выполнения помогут избежать неопределенности и субъективности при интерпретации результатов. В случае их отсутствия, основное внимание следует уделить максимально ясному и подробному формулированию гипотез, лежащих в основе анализа и интерпретации результатов.

• Определение способов оформления и распространения результатов – будет ли это распечатанный отчет, распространяемый на конференции, внутренний отчет для Комитета по управлению проектом или же презентация для команды проекта и основных партнеров.

• Определение лица, ответственного за проведение мониторинга и оценки. Оно может варьироваться в зависимости от того, какие решения были приняты в отношении предыдущих аспектов. Возможно, основная часть мониторинга будет осуществляться директором проекта, менеджером проекта или Комитетом по управлению проектом. Ряд полномочий может быть делегирован другим партнерам проекта. Что касается оценки, то здесь необходимо определить, будет ли проект прибегать к услугам сторонних экспертов или же эти функции будет переданы одному из партнеров проекта. Возможна также ситуация, когда силами членов проектной команды будет осуществляться коллективная оценка проекта. Выбор лица, ответственного за проведение оценки, отчасти зависит от размера и сложности проекта и объема выделяемых на это ресурсов. Для сохранения объективности, однако, мы бы рекомендовали по возможности сделать так, чтобы ответственность за это направление проектной работы нес один человек, обладающий, разумеется, соответствующим опытом и уровнем квалификации. Это может быть кто-либо, скажем, из отдела образования одного из профсоюзов, не задействованных в данном проекте, или сотрудник какого-либо университета.

Принципиально важно, чтобы в процесс планирования мониторинга и оценки были вовлечены все участники и партнеры проекта. Их мнения будут крайне значимы при определении ключевых аспектов, по которым будет производиться оценка; их помощь также понадобится при сборе данных, но, кроме того, участие в мониторинге и оценке позволит им ощутить свою реальную причастность к результатам проекта. Желательно, чтобы партнеры и участники проекта имели возможность обсудить и прокомментировать проект отчета, а в идеале – провести посвященное этому заседание рабочей группы. Но наиболее важно – совместно проанализировать, какие уроки были извлечены из данного проекта и как они могут быть использованы в будущем.

ЧАСТЬ II

ЕВРОПЕЙСКИЙ КОНТЕКСТ

Глава Европейский Союз В Первой Главе мы обсуждали необходимость формирования новых инициатив в профсоюзном обучении на европейском уровне, и, в частности, транснациональных проектов. Для их эффективной реализации необходимо более подробно узнать о некоторых аспектах деятельности Европейского Союза:

• Политической и экономической структуре Европейского Союза;

• Основных направлениях политики ЕС и приоритетах, на реализацию которых они • Как образование и профессиональная подготовка способствуют реализации данных направлений политики;

• Каковы основные меры в сфере образования и профессиональной подготовки, предпринимаемые Европейским Союзом для реализации этих направлений Все эти аспекты подробно анализируются во Второй Части данного пособия, помимо этого, там рассматриваются взаимоотношения профсоюзов со структурами Европейского Союза, политика и приоритеты Европейской Конфедерации Профсоюзов.

Чтобы разработать проект, привлекательный для профсоюзов, но, в то же время, соответствующий основным принципам политики ЕС и критериям программ финансовой поддержки ЕС, необходимо опираться на данную информацию.

Для многих из нас Европейский Союз – это далекий, сложный и непонятный мир.

Отчасти это верно: Европейский Союз - это постоянно изменяющаяся и эволюционирующая структура, и отношение к ЕС и осуществляемой им политике весьма различается как внутри профсоюзных структур различных стран ЕС, так и среди самих жителей этих стран.

В то же время становится очевидным, что влияние ЕС как на национальном, так и на региональном уровне неуклонно нарастает, идея Единого экономического пространства становится сегодня одним из ключевых факторов, определяющих структуру экономики стран ЕС, а Директивы ЕС играют все большую роль в формировании регионального законодательства.

Сегодня Европейский Союз имеет большое значение для профсоюзов, поскольку он:

• Формирует политику и осуществляет долгосрочные мероприятия, влияющие на основные аспекты социальной и экономической жизни в странах ЕС;

• Признает фундаментальные права работников и организаций, представляющих их интересы, и отводит важную роль профсоюзам в определении европейской политики и законодательства.

• Ресурсно обеспечивает реализацию политики, отдельные направления которой могут быть использованы для поддержки профсоюзных инициатив.

Европейский Союз и его институты Европейский Союз является объединением европейских стран, принявших решение о совместной работе и делегировании отдельных элементов своего суверенитета институтам, действующим на европейском уровне. Европейский Союз постоянно растет и на сегодняшний момент в его состав входят 25 стран с общей численностью населения свыше 454 млн. человек.

1951 Бельгия, Франция, Германия, Италия, Люксембург, Нидерланды 1973 Дания, Ирландия, Великобритания 1995 Австрия, Финляндия, Швеция 2004 Кипр, Чехия, Эстония, Венгрия, Латвия, Литва, Мальта, Польша, Словакия, В состав ЕС также входят морские территории Франции, Португалии и Испании, включая Азорские и Канарские острова, Гваделупу, Гвиану, Мадейру, Мартинику и остров Реюньон. На сегодняшний день рассматривается вопрос о дальнейшем расширении ЕС. Так, Хорватия уже начала процесс вступления, и в настоящее время ведутся переговоры о возможном членстве в ЕС с Румынией, Болгарией и Турцией.

Институциональная система Европейского Союза практически не поддается классифицикации, поскольку ЕС представляет собой не просто межправительственную организацию - он обладает собственными полномочиями и юридическим статусом.

Установленная в результате ряда Договоров, структура ЕС представляет собой сложную взаимосвязь административных органов, наделенных различными властными полномочиями и имеющих различные сферы ответственности, где решения принимаются посредством процедур обсуждения и голосования. Здесь мы приводим упрощенную схему наиболее значимых элементов структуры ЕС20.

Хотя официально Европейский Союз был образован в результате Маастрихтского Договора 1992г., европейская интеграция началась гораздо раньше. Заключение договора в Маастрихте стало важным звеном развития этого процесса. Первые шаги были предприняты уже в 1951 г., когда для создания единого рынка купли-продажи угля и стали между Францией, Германией, Бельгией, Люксембургом, Нидерландами и Италией было образовано Европейское Общество угледобывающей и сталелитейной промышленности (ECSC). Затем, в результате подписания Римского Договора в 1957г.

были образованы Европейская комиссия по атомной энергетике (EURATOM) и Европейское Экономическое Сообщество (ЕЭС). Впоследствии, в 1986г. эти три структуры были объединены Единым Европейским Актом в Европейское Сообщество, одной из задачей которого стало создание единого экономического пространства к концу 1992г.

Маастрихтский Договор, образовав Европейский Союз, привнес в Европейское Сообщество два новых принципа – обеспечения единой политики внутренних дел и законодательства и обеспечения единой внешней политики безопасности. Маастрихтский Соглашение о создании Европейского Союза и предшествовавший ему Договор о создании Европейского Сообщества были впоследствии пересмотрены и приложены к Более подробную информацию о структуре Европейского Союза вы можете найти на сайте http://europa.eu.int/abc/index_en.htm ) и в Приложении 8 настоящего пособия Амстердамскому Договору 1997г., вступившем в силу в мае 1999г. В Амстердамском Договоре основной акцент был сделан на принятие мер по обеспечению занятости, свободы передвижения и на сотрудничество в сфере безопасности. Прогнозируя дальнейшее расширение Европейского Союза, Договором вносились значительные изменения в процесс представительства в ЕС, предполагавшие увеличение роли Европарламента в принятии решений и значительное сокращение числа сфер, где решение могло быть принято единогласным голосованием Совета Министров. Ниццский Договор 2001г., вступившее в силу в феврале 2003г., также содержало положения, предполагавшие внесение изменений в структуру и процесс принятия решений в ЕС.

Так, в Ниццском Договоре была признана необходимость дальнейшей работы по созданию эффективных институтов, соответствующих требованиям, предъявляемым расширяющимся Европейским Союзом. В декабре 2001г. Совет ЕС принял решение об учреждении Конвенции для инициации обсуждения будущего Европейского Союза. В соответствии с этим решением Конвенцией был разработан проект Конституции, объединяющий все предыдущие Договоры и стратегии будущего реформирования ЕС.

Проект Договора об установлении единой Европейской Конституции был представлен на Межправительственной Конференции (IGC) в июле 2003г. и, с учетом последовавших поправок, был принят на Межправительственной конференции в июне 2004г21. В настоящий момент проект должен быть ратифицирован правительствами всех странучастников ЕС.

Как заявлено в Договорах, деятельность Европейского Союза осуществляется посредством ряда ключевых институтов, таких как Совет Европейского Союза, представляющий страны-участники, Европейский Парламент, представляющий граждан ЕС, и Европейская Комиссия, функционирующая в качестве аппарата ЕС.

Совет Европейского Союза Совет Европейского Союза22 (также известный как Совет Министров) является субъектом исполнительной власти в ЕС, чьи полномочия в последние годы все больше принимает на себя Парламент ЕС. Совет формируется из представителей правительств стран, входящих в настоящий момент в состав Европейского Союза:

Правительство каждой из стран направляет одного из своих министров на заседания Совета, и, таким образом, конкретный состав Совета варьируется в зависимости от предмета дискуссии. К примеру, министры иностранных дел участвуют в мероприятиях, посвященных международной политике, министры сельского хозяйства занимаются решением аграрных вопросов и т.д. Руководство Советом осуществляет Президент, назначающийся из числа представителей стран-участников; каждые полгода происходит ротация, и пост Президента переходит к представителю другой страны.

Текст Конституции см. http://www.europa.eu.int/constitution/index_en.htm См: http://ue.eu.int/ Содействие работе Совета оказывает постоянно действующий Комитет Представителей (COREPER), в состав которого входят постоянные представители (послы) странучастников ЕС. Основная задача Комитета заключается в разработке материалов для заседаний Совета.

Совет Европейского Союза не следует путать с Европейским Советом23 встречей глав государств или правительств стран-членов ЕС и председателя Европейской Комиссии. Это наивысший исполнительный орган Европейского Союза; он созывается четыре раза в год. Помимо других обязанностей, он уполномочен урегулировать вопросы, по которым Совет Министров не может придти к соглашению.

Как установлено Договорами, решения Совета Министров и Европейского Совета принимаются либо единогласно, либо абсолютным, либо квалифицированным большинством голосов. С 1 ноября 2004г. квалифицированное большинство голосов требует не менее 72,3% голосов, принадлежащих большинству (или, в ряде случаев, двум третям) стран-участников, представляющих не менее 62% населения ЕС.

Европейский Парламент Европейский Парламент24 - собрание из 732 депутатов (MEPs), напрямую избираемых гражданами стран-членов ЕС сроком на пять лет. Процедура прямых выборов осуществляется с 1979г. Внутри Парламента его члены группируются, в первую очередь, по принципу партийной, а не национальной принадлежности. Изначально, в соответствии с Римским Договором, Европарламенту отводились исключительно функции консультативного органа. Однако, последующие Соглашения существенно расширили его полномочия в отношении внесения поправок и одобрения законопроектов, в результате чего в настоящее время Парламент совместно с Советом осуществляет принятие решений. Он также играет ключевую роль в процессе утверждения бюджета ЕС.

Территориально работа Европарламента осуществляется в Страсбурге, где проходят его регулярные заседания, в Брюсселе, где проходят внеочередные заседания и ведется работа Парламентских Комитетов, и в Люксембурге, где расположен офис администрации Парламента.

Европейские законодательные акты, утвержденные Советом Министров (в том числе и совместно с ЕвроСоветом и ЕвроПарламентом) имеют следующие формы:

• Предписания (носят обязательный характер для всех стран-участников и имеют превосходство над национальным законодательством);

• Директивы (носят обязательный характер для всех стран-участников, но оставляют национальным властям право на самостоятельное определение форм и • Решения (носят обязательный характер для тех структур, которым они непосредственно адресованы: национальных правительств, институтов или предприятий частного сектора) рекомендательный характер, т.е. не обязательны к исполнению).

Парламент вместе с Европейским Советом осуществляет процесс принятия решений, используя в зависимости от конкретных вопросов три различных процедуры:

Прим. переводчика См. http://www.europarl.eu.int/ • В рамках процедуры сотрудничества он выражает свое мнение в отношении законопроектов, вносимых Комиссией, которая уполномочена принимать поправки к этим законопроектам в соответствии с комментариями Парламента;

• В рамках процедуры одобрения он уполномочен выражать свое согласие (или несогласие) по различным аспектам, в том числе по вопросам расширения членства Европейского Союза, международным соглашениям и любым изменениям в избирательном законодательстве ЕС;