«Часть I Проектная деятельность Глава 1 Профсоюзное образование в меняющемся мире Глава 2 Суть проектной деятельности Глава 3 Понимание организационного контекста Глава 4 Управление проектами Глава 5 Введение в проектное ...»

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие

Введение

Часть I Проектная деятельность

Глава 1 Профсоюзное образование в меняющемся мире

Глава 2 Суть проектной деятельности

Глава 3 Понимание организационного контекста

Глава 4 Управление проектами

Глава 5 Введение в проектное планирование

Глава 6 Мониторинг и оценка

Часть II Европейский контекст

Глава 7 Европейский Союз

Глава 8 Европейский Союз: ключевые направления политики Глава 9 Европейская Конфедерация Профсоюзов Глава 10 Профсоюзы и социальный диалог Часть III Грантовые программы Европейского Союза Глава 11 Обзор грантовых программ Европейского Союза Глава 12 Образовательные программы и программы профессиональной подготовки Глава 13 Структурные Фонды, Инициативы Сообщества и Статья Глава 14 Статьи бюджета социального диалога Глава 15 Программа поддержки активного европейского гражданства Глава 16 Программа Европейского Сообщества по обеспечению гендерного равенства (2001-2005) Глава 17 Шестая рамочная программа развития науки и технологий (2002 – 2006) Глава 18 Поддержка стран Центральной и Восточной Европы и бывшего Советского Союза Приложения Приложение 1 Перечень этапов планирования проекта Приложение 2 Образец письма о намерениях Приложение 3 Образец Соглашения о партнерстве Приложение 4 Информационные технологии и проектная деятельность Приложение 5 Структура Европейской Комиссии Приложение 6 Нынешние члены Европейской Комиссии и их сферы ответственности Приложение 7 Источники информации о Европейской Комиссии и других европейских институтах Приложение 8 Услуги ETUCO по поддержке транснациональной проектной деятельности Список аббревиатур и сокращений Библиография и другие источники информации о проектной работе

ПРЕДИСЛОВИЕ

Профсоюзы и транснациональные проекты Пособие по управлению европейскими образовательными проектами (пятое издание) Перед Вами пятое издание справочника ETUCO1: «Профсоюзы и транснациональные проекты: пособие по управлению европейскими образовательными проектами».

Впервые этот справочник был издан в 1994г., став одним из результатов работы проекта TEMPO. В 1996г., в рамках проекта TTUPO при поддержке программы Еврокомиссии Леонардо да Винчи, он был переработан и в дальнейшем еще дважды пересматривался. Став одним из самых популярных изданий ETUCО, при содействии национальных федераций профсоюзов он был выпущен на английском, французском, итальянском, испанском, финском, шведском (только в печатном варианте), польском, болгарском, румынском, чешском, венгерском и русском языках. Для данного, пятого издания, содержание справочника было вновь пересмотрено с учетом основных проблем, стоящих перед Европейским Союзом и растущего опыта сотрудничества профсоюзов в европейских проектах.

Как и предшествующие издания справочника, нынешнее является результатом работы группы профсоюзных экспертов в области управления образовательными проектами. Значительный вклад в его создание внесли Джон Аткинс (Управление образования и культуры Европейской Комиссии), Сильвана Пенелла (ETUCO), Роберто Петенелло (FFR-CGIL)2 и Франк Вауган (ICTU)3. Глава 6 была написана при участии Томаса Задрожного и снабжена комментариями Стива Уолкера (Leeds Metropolitan University). Неоценимую помощь в интернет-исследованиях, редактировании перевода, а также на заключительных этапах создания справочника оказала Карин Бун (ETUCO).

Подготовил справочник к печати, а также внес свой вклад в написание отдельных глав Дерек Стаббс - независимый консультант и менеджер проекта, обладающий исключительным опытом работы с профсоюзами в рамках европейских проектов.

Создание данного справочника – элемент последовательной работы ETUCO по укреплению международного сотрудничества в сфере профсоюзного образования, путем организации семинаров, предоставления информационных услуг, образовательных материалов и содействия в развитии проектов. Это издание справочника существует исключительно в электронном формате (Word и PDF). Скачать его, а также получить актуальную информацию о программах ЕС, Вы можете, посетив раздел Информационной Службы Европейского Союза на нашем сайте.

http://www.etuc.org/etuco/en/eu_information/ Мы надеемся, что справочник будет вам полезен и желаем успеха в реализации Ваших проектов.

Джефф Бриджфорд Директор ETUCO Декабрь 2004г.

ETUCO – Европейский Профсоюзный Колледж Federazione Formazione e Ricerca CGIL – Департамент исследований Общеитальянской конфедерации труда Irish Congress of Trade Unions - Ирландский Конгресс Профсоюзов

ВВЕДЕНИЕ

Наш справочник предназначен в первую очередь для профсоюзных работников, занимающихся обучением и подготовкой специалистов, но он может также оказаться интересным и полезным для более широкого круга читателей. Справочник призван стать практическим руководством для тех, кто уже участвует в работе транснациональных проектов, и стимулом и поддержкой - для тех, кто намеревается начать свою деятельность в этой области. Несмотря на то, что он посвящен главным образом работе на европейском уровне, в нем содержится значительный объем информации (в особенности в Первой части), которая может быть полезна для коллег, занимающихся проектной работой на национальном или местном уровне.

При написании данного справочника перед нами стояли следующие задачи:

• рассмотреть необходимость разработки новых подходов к обучению;

• изучить преимущества сотрудничества в рамках проектов с партнерами из других европейских стран;

• определить ряд базовых навыков, необходимых для управления европейскими • рассмотреть организационный и европейский контекст проектной работы в целом;

• рассмотреть роль Европейской Комиссии в поддержке международных образовательных инициатив;

• предоставить информацию о ряде грантовых программ Евросоюза и возможностях, предоставляемых ими профсоюзам.

Предметом рассмотрения Первой части является роль и суть проектной работы.

Первая глава посвящена описанию динамично меняющихся условий, в которых работают профсоюзные организации сегодня, и возможностей для развития европейской профсоюзной культуры, которые создают транснациональные образовательные проекты.

Во Второй главе исследуются ключевые характеристики проектной работы, а в Третьей - способы ее корректирования в соответствии с организационными приоритетами. В Четвертой главе обсуждается специфика управления европейскими проектами, а Пятая глава содержит поэтапную схему планирования конкретных проектов. Шестая глава посвящена контролю и оценке результатов проектной работы.

Ключевым аспектом рассмотрения Второй части справочника является европейский контекст профсоюзной проектной работы. В Седьмой главе дается краткое описание структуры Европейского Союза и его основных институтов. Дальнейшее развитие эта тема получает в Восьмой главе, где исследуется ряд ключевых приоритетов политики Европейского Союза и пути их возможного влияния на образовательные проекты. Девятая глава посвящена роли Европейской Конфедерации Профсоюзов (ETUC), ее деятельности и политическим приоритетам в сфере обучения, в Десятой главе более детально рассматривается один из них – развитие общественного диалога.

Третья часть содержит информацию о ключевых направлениях поддержки Европейского Союза, которые могут быть использованы профсоюзными образовательными проектами. Наш справочник не претендует на исчерпывающее описание фондов Европейского Союза, поэтому в главах Третьей части освещаются программы и статьи финансирования, которые, на наш взгляд, наиболее интересны для профсоюзных работников, занимающихся обучением. В них содержится наиболее актуальная (на момент выхода справочника) информация о всех программах. Однако данные в этой области постоянно изменяются, и более свежую информацию Вы можете (http://www.etuc.org/etuco/en/eu_information/), а также на различных сайтах Европейской Комиссии, упомянутых в нашем справочнике.

Авторы справочника занимаются руководством профсоюзными проектами на европейском уровне, они убеждены в огромной значимости подобной работы и, в то же время, осознают все ее трудности. Данное издание представляет собой возможность поделиться с читателями своим опытом, представлениями об основных механизмах процесса управления проектами и, как нам кажется, помочь избежать многих проблем, с которыми нам пришлось столкнуться.

Мы надеемся, что справочник побудит профсоюзных работников к сотрудничеству по созданию инновационных проектов и будет способствовать их успешной реализации.

ЧАСТЬ I

ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Глава Профсоюзное образование в меняющемся мире Эта глава посвящена описанию основных вызовов, с которыми встретилось профсоюзное образование сегодня, и тому, как сотрудничество в транснациональных проектах может противостоять этим вызовам.

Профсоюзы и образование С момента своего возникновения в XIX веке, профсоюзные организации занимаются организацией обучения и оказывают содействие образовательным инициативам.

Формы подобной деятельности варьируются от информационных кампаний, направленных на продвижение конкретной стратегии, до профессиональной подготовки профсоюзных работников всех уровней. Сегодня многие профсоюзы оказывают финансовую поддержку своим членам, планирующим продолжить общее (non-vocational) образование.

Профсоюзное образование всегда было ориентировано на поддержку следующих направлений:

• увеличение профсоюзного членства и укрепление организации;

• проведение представителями трудового коллектива переговоров и заключение соглашений с работодателями, • реализацию профсоюзных задач и осуществление профсоюзной политики во всех общественных сферах, затрагивающих интересы членов профсоюзов и их семей;

• укрепление роли профсоюзов в макроэкономических и политических дискуссиях, с участием политиков, представителей гражданского общества, а также организаций работодателей.

Профсоюзное образование имеет множество форм. Это могут быть очные курсы, продолжительность которых может варьироваться от одного дня до нескольких месяцев, или же дистанционное образование, где взаимодействие между студентами и преподавателями осуществляется посредством электронной почты, телефона, факса и компьютера.

Также весьма многочисленнен и спектр тем, затрагиваемых профсоюзным образованием: от конкретных вопросов, касающихся заработной платы, рабочего времени и равных возможностей, до роли всемирных торговых соглашений и влияния глобализации.

Таким образом, мы можем сказать, что профсоюзное образование направлено на удовлетворение множества потребностей. В первую очередь, это коллективные потребности профсоюза как организации с определенными целями и задачами, коллективные потребности группы работников, стремящихся улучшить свои условия труда. В то же время немаловажным для профсоюзного образования является удовлетворение индивидуальных потребностей членов профсоюза рядового и руководящего уровня – потребностей в ощущении стабильности своего положения, росте квалификации и компетентности.

Каждый профсоюз имеет свою историю, традиции и организационную культуру.

Следовательно, конкретные элементы задач, направленность и методология осуществляемых тренингов в различных профсоюзах и странах значительно отличаются друг от друга.

Зачастую образовательные мероприятия осуществляются непосредственно самими профсоюзами с использованием их собственных ресурсов и преподавательского состава.

В других случаях они проводятся совместно с различными организациями (в том числе образовательными ассоциациями работников, образовательными центрами, колледжами и университетами), что позволяет максимально эффективно использовать ресурсы, предоставляемые данными организациями: преподавателей, тренеров, финансовую поддержку, дидактические материалы и оборудование.

Профсоюзное образование осуществляется на местном, отраслевом, национальном и транснациональном уровнях. В одном курсе могут принимать участие как члены одного, так и нескольких профсоюзов. В настоящем справочнике, однако, рассматривается главным образом транснациональное профсоюзное обучение, в котором участвуют организации из двух и более европейских стран.

Эпоха глобальных перемен Мы живем в эпоху, когда темп изменений, вызванных развитием новых технологий, неуклонно ускоряется. Мы наблюдаем, как изменяются технологии производства, но наиболее показательными являются изменения в области средств коммуникации. За последнее столетие, и в особенности за последние 25 лет, мир стал значительно теснее.

Совокупные объемы продаж 200 крупнейших мировых предприятий на сегодняшний день превышают совокупный объем экономик 182 стран мира, за исключением 9 крупнейших. Экономическое влияние этих корпораций в два раза больше, чем влияние 4\5 человечества (которые составляет бедное население). Они контролируют более четверти всей мировой экономической деятельности. Размеры, перспективы и влияние этих корпораций действительно глобальны.

Сегодня работодатели, с которыми взаимодействуют профсоюзы, возможно, обладают наибольшей мощью, чем когда бы то ни было. В то же время компании имеют более гибкую структуру, благодаря более частому использованию субконтрактных соглашений и росту числа краткосрочных договоров и договоров, предусматривающих частичную занятость.

Рынки многих товаров и услуг сегодня становятся всемирными. Многие крупные предприятия теперь рассматривают рынок труда в глобальном контексте – используя преимущества местных субсидий и сравнительно низкую стоимость рабочей силы в отдельных странах. Традиционные национальные границы становятся все более прозрачными.

Значительную роль в этих трансформациях играют новые технологии. Процесс производства теперь может быть разделен и рассредоточен по территориям многих стран, и объединение происходит только на этапе сборки окончательного продукта.

Современные технологии также позволяют минимизировать затраты рабочей силы в процессе производства. В этом случае все более четким становится деление на «основных» специалистов и «периферийных» работников, при этом число последних может варьироваться в зависимости от необходимости. Зачастую «основные»

специалисты и «периферийные» работники работают на разных предприятиях, в разных зданиях или в разных регионах.

Влияние новой информации и коммуникационных технологий также привело к развитию наукоемких отраслей. На фоне стремительного развития глобальных коммуникационных сетей оно произвело революцию на мировом рынке информационной продукции.

Сегодня маркетинг, распространение и продажа печатных материалов (в любых форматах) находится на пороге значительных перемен.

В то же время капитал, находящийся в руках банкиров и предпринимателей стремится стать глобальным. Использование компьютеров и современных видов связи все больше ослабляет возможности государственного контроля над ним.

Все это представляет серьезные вызовы для профсоюзов, которые сегодня все активнее осуществляют свою деятельность на транснациональном уровне.

Меняющаяся Европа Европа сегодня переживает радикальные экономические и политические изменения, стремясь к усилению координации в рамках Европейского Союза, в то же время способствуя возрождению национального и культурного своеобразия.

Формирование экономического блока, выходящего за пределы традиционных государственных границ, является одной из основных задач Европейского Союза. Он также стремится к созданию в Европе социальных и политических условий, при которых станет возможным существование единого европейского экономического рынка и которые позволят, если и не создать общее торговое пространство, то, по крайней мере, минимизировать различия между странами-членами ЕС.

Эти тенденции сформировали совершенно новый контекст профсоюзной работы.

Свободное движение товаров и рабочей силы на территории ЕС представляет серьезный вызов, с которым профсоюзам еще предстоит столкнуться.

В то же время гармонизация базового экономического и социального законодательства в рамках Европейского Союза предоставляет профсоюзам новые возможности улучшения индивидуальной и социальной защиты работников.

Европейская интеграция стимулирует развитие сотрудничества между профсоюзами, которые в данной ситуации должны, с одной стороны, соответствовать требованиям внутреннего рынка, а с другой – использовать возможности оказания влияния на формирование политики ЕС.

Европейская экономическая интеграция продолжается, вступление стран Средиземноморского региона и Центральной и Восточной Европы расширяет границы Европейского Союза, и вместе с этим создает необходимость развития международной профсоюзной деятельности. А это ставит перед профсоюзными лидерами требование «Локально мыслить и глобально действовать».

Чтобы достойно встретить эти вызовы, необходимо знакомиться с особенностями производственной деятельности и структуры занятости в других европейских странах, а также спецификой работы национальных профсоюзов. То же самое касается языковых и культурных аспектов, которые необходимо учитывать при реализации европейской профсоюзной политики. Это задачи одинаково значимы как для рядовых работников фабрик, офисов, магазинов и больниц, так и для профсоюзных лидеров, обсуждающих и согласовывающих их в рамках встреч на европейском уровне.

Транснациональное профсоюзное образование В этом контексте транснациональное сотрудничество в сфере образования и профессиональной подготовки может содействовать лучшему пониманию и повышению осведомленности об общеевропейской значимости профсоюзной работы на национальном и на местном уровне.

Профсоюзное сотрудничество может также способствовать разработке и реализации транснациональной профсоюзной политики и инициатив.

Европейский ракурс профсоюзной работы отнюдь не нов. Во многих профсоюзах есть международные отделы, много лет функционируют европейские объединения профсоюзов, проводится европейский мониторинг крупных корпораций, а начиная с XIX века в рамках общеевропейских мероприятий проводятся акции солидарности.

Впрочем, зачастую работа профсоюзов на европейском уровне рассматривалась как специфический и изолированный вид деятельности, стоящий в стороне от главных целей профсоюза и никак не связанный с повседневной жизнью членов профсоюза.

В современном меняющемся мире и, в особенности, в изменяющейся Европе, где мы живем и работаем, мы должны сделать международный аспект ядром профсоюзной деятельности, чтобы эффективно противостоять стоящим перед нами вызовам.

Именно этому и посвящен данный справочник. Он начинается с утверждения ключевой роли профсоюзов в противостоянии глобальным вызовам, с которыми мы сталкиваемся сегодня - в создании новых возможностей трудоустройства, управлении производственными изменениями, противостоянии социальной изоляции и установлении открытой, демократической, общеевропейской и интернациональной культуры.

Профсоюзные образовательные структуры и призваны противостоять этим вызовам.

Профсоюзное образование и Европа В настоящее время уже реализуется ряд образовательных мероприятий европейского уровня. Многие из них координируются Европейским Профсоюзным Колледжем (ETUCО), тренинговыми структурами Европейской Конфедерации Профсоюзов (ETUC). Наравне с этим, образовательная работа, включающая в себя европейский аспект, стала немаловажным элементом последовательной профсоюзной деятельности на национальном уровне. Некоторыми профсоюзами была разработана программа постоянных учебных обменов и международных рабочих групп, укрепляющая сотрудничество между членами профсоюзов.

Наряду с основными направлениями организационной деятельности, в последние годы наблюдается повышение интереса профсоюзов к совместной работе в европейских проектах – т.е. автономных, целевых инициативах с установленными временными рамками и объемом финансирования.

В определенной степени этот интерес вполне прагматичен и связан с тем, что международные организации, например, Европейская Комиссия, обеспечивали финансовую поддержку именно подобным инициативам. В то же время, сегодня преимущества подобной деятельности становятся все более и более очевидными.

Международное сотрудничество в проектной деятельности предоставляет профсоюзам возможности оказания взаимопомощи, а также является важным стимулом развития инноваций и изменений.

Данные проекты могут стать важным инструментом реализации следующих направлений:

• обмена информацией и формирования общих перспектив;

• разработки новых идей, технологий и программ;

• объединения ресурсов для достижения более высоких целей;

• распространения положительного опыта в конкретных областях;

• координации отдельных национальных инициатив;

• предоставления возможностей для апробирования инновационных подходов;

• развития европейской профсоюзной культуры;

• установления устойчивого сотрудничества и формирования контактных сетей на Именно этой области проектной работы и ее специфическим качествам посвящена Первая часть данного справочника. Однако разработка и осуществление качественных европейских профсоюзных образовательных проектов зависит от ряда ключевых элементов, многие из которых непосредственно связаны с основной деятельностью профсоюзов.

Эти ключевые элементы включают:

• приверженность общим целям и задачам;

• сотрудничество, в основе которого лежит подлинное объединение идей, опыта и • стремление достичь результатов, которые повысят значимость или расширят текущую работу на национальном уровне;

• прозрачную структуру, позволяющую разрабатывать и осуществлять проекты с привлечением различных организаций и частных лиц;

• механизмы проверки, анализа, оценки и распространения конечных результатов.

Существует множество примеров успешных европейских проектов, в которых принимал участие целый ряд профсоюзных организаций Европы. О некоторых из них упоминается в данном справочнике. Информацию о других можно найти на сайте Профсоюзное обучение в Европе4, на других сайтах, поддерживаемых профсоюзами и Европейской Комиссией, а также в отчетах, выпускающихся в рамках различных грантовых программ ЕС. Вторая часть справочника посвящена дальнейшему изучению европейского контекста проектной деятельности и возможных источников финансирования.

Осуществляя работу в рамках европейских проектов, нам следует постоянно помнить о нашей основной задаче - улучшении качества профсоюзного образования, которая является необходимым условием укрепления европейского профсоюзного движения, солидарности и формирования европейской профсоюзной идентичности.

URL http://www.etuc.org/etuco Глава Суть проектной деятельности Эта глава посвящена описанию особенностей проектной деятельности. В ней утверждается высокая роль четкого взаимодействия членов команды, рассматривается понятие затрат и качества в проектной деятельности, а также учет факторов риска.

Что такое проект?

Все проекты обладают одной отличительной чертой: они являются комбинацией новых идей и новых видов деятельности по реализации совершенно уникальной инновационной задачи. Это значит, что нельзя точно предсказать, как будет проходить развитие проекта на этапах его разработки и реализации. Прежде чем начать проект, нужно тщательно его спланировать и рассмотреть сложности, которые могут возникнуть при его реализации. Тем не менее, по мере развития проекта неизбежно будут возникать неожиданные проблемы, которые будет необходимо решать.

Проекты могут иметь совершенно различный масштаб и формы. Приведем несколько примеров:

• организация международной конференции;

• строительство Великой Пирамиды;

• продвижение на рынке новой марки шоколада;

• разработка «Конкорда»;

• строительство новой гостиницы;

• завоевание Галлии;

• переезд офиса в другое помещение;

• кампания по привлечению новых членов.

Общей чертой всех приведенных выше примеров является то, что каждый из них представляет собой уникальную деятельность по достижению весьма конкретной цели, кроме того, все они имеют четкие сроки начала и завершения работ.

Как вы видите, зачастую реализация проектов является весьма непростым делом, требующим объединения навыков многих людей и организаций, а также привлечения разнообразных ресурсов. Это предполагает наличие у руководителя определенных навыков управления – ясного видения цели реализуемого проекта, четкой постановки задач и эффективной организации людей и ресурсов, предвидения рисков и проблем в реализации проекта и разработки стратегий для их решения.

Несмотря на схожие элементы, управление проектами кардинально отличается от управления уже существующей организацией, например, в сфере услуг или в промышленности. В организации все усилия персонала сосредоточены на поддержании или развитии деятельности, ведущейся постоянно – управлении транспортной системой, продаже одежды, сборке автомобилей и т.д. Деятельность каждого проекта уникальна, т.к. не существует двух абсолютно одинаковых проектов.

Из приведенного выше списка примеров становится ясно, что управление проектами – явление отнюдь не новое. Новым стал аналитический подход к проектному мышлению и развитие ряда технологий, относящихся непосредственно к сфере управления проектами. Эти технологии развивались в течение последних 60 лет, в частности, в инженерной отрасли, гражданском строительстве и развитии систем безопасности.

Несмотря на то, что некоторые из этих технологий мало подходят к проектам, рассматривающимся в данном руководстве, их базовые принципы и подходы могут оказаться для нас крайне полезными.

Профсоюзы и транснациональные европейские проекты Может показаться, что приведенные нами в этой главе примеры проектов мало относятся к профсоюзам и еще меньше – к международному образованию. Прежде чем перейти к дальнейшему изложению материала, рассмотрим ряд примеров, связанных непосредственно с профсоюзным образованием.

• Трехгодичный проект с участием шести профсоюзов из трех европейских стран, направленный на разработку и проведение шести инновационных тренинговых модулей для безработной молодежи;

• Двухгодичный проект с участием шести профсоюзов и одного независимого консультанта по изучению роли профсоюзных деятелей в различных странах, от анализа профессиональных обязанностей и до формулировки профсоюзных требований на национальном уровне, и исследования возможности установления общих стандартов и программ на европейском уровне;

• Двухгодичный проект с участием девяти организаций профсоюзного обучения, пяти европейских отраслевых федераций, Европейского профсоюзного колледжа (ETUCО) и двух университетов, изучающий применение инструментов информационного общества, позволяющих партнерам более эффективно участвовать в социальном диалоге и способствующих процессу адаптации к условиям новой экономики;

• Проект, осуществляемый совместно Европейским профсоюзным институтом, университетской кафедрой и двумя малыми предприятиями, направленный на разработку интерактивной компьютерной обучающей программы по безопасности • Двухгодичный проект, целью которого является исследование и разработка материалов о дистанционной работе через сеть Интернет (teleworking), координируемый профсоюзной исследовательской организацией с участием различных университетских кафедр, работодателей, городских властей, исследовательских институтов и консультантов из шести стран.

Здесь приведены лишь некоторые примеры из широкого спектра проектов, которые были реализованы в последние годы в рамках сотрудничества профсоюзных организаций на европейском уровне. И, разумеется, данное руководство также является результатом одного из таких транснациональных проектов.

Опыт этих и других проектов поможет нам проиллюстрировать различные положения, которые будут рассматриваться далее в нашем пособии. Он также сможет дать некоторое представление о том, какие аспекты сотрудничества в рамках этих проектов оказались полезными, и послужит стимулом для разработки новых инициатив.

В то же время, мы хотим напомнить нашим читателям, как важно не ограничиваться чужими идеями, разделяя заблуждение о том, что подражание безопаснее инноваций.

Этапы проекта Хотя каждый проект сам по себе уникален и имеет собственную, отличную от других, траекторию развития, реализация большинства проектов предполагает следующую последовательность этапов:

• Начальная стадия разработки проекта – первоначальный замысел, определение целей проекта, ключевых участников, планирование бюджета и графика реализации проекта.

• Следующий этап - анализ, более детальное изучение ситуации и специфических потребностей людей, которые будут использовать продукт или услугу, на разработку которых направлен проект.

• Далее обычно следует этап планирования, когда осуществляется детальное планирование конечного продукта проекта – будь то офисное здание, электронная база данных, рекламная кампания или семинар.

• Затем наступает этап реализации, на котором воплощаются в жизнь результаты предыдущего этапа – строится здание, программируется и тестируется база данных, запускается рекламная кампания или проводится семинар.

В некоторых случаях этап реализации может быть заключительным, но для многих проектов необходимы и другие, дополнительные этапы, которые могут варьироваться в зависимости от вида проекта.

• Например, для офисного здания это будет этап сдачи здания заказчику.

• Для базы данных будет необходим как этап сдачи продукта заказчику, так и процесс последующего обслуживания базы данных.

• Результаты проведения рекламной кампании, очевидно, будут анализироваться на • Семинар также предполагает этап оценки, помимо этого может возникнуть необходимость обобщить и опубликовать основные выводы, сделанные в рамках семинара – это этап распространения информации.

• Для многих проектов характерна эксплуатационная фаза, когда продукт пилотного проекта получает дальнейшее развитие и включается в основную деятельность организации.

Все это составляет лишь общий перечень этапов, для реализации конкретного проекта каждый из перечисленных этапов понадобится разбить на подробные задачи.

Основные элементы Независимо от того, как осуществляется управление проектом, для успешной реализации его целей необходимо наличие четырех основных элементов:

• команды проекта;

• характеристик продукта и его качества;

• временных рамок;

• перечня издержек (затрат).

Первый элемент – команда проекта – предполагает наличие навыков взаимодействия и руководства людьми, в то время как три остальных элемента касаются, в основном, материальных аспектов проекта. Тем не менее, все эти элементы взаимосвязаны.

Команда проекта Если обратиться к приведенным ранее примерам профсоюзных проектов, можно заметить, что они имеют не только четко определенные цели и временные рамки, но предусматривают участие множества людей и организаций. Работа в команде является одной из отличительных черт большинства проектов. Даже для выполнения небольших проектов в рамках одной организации или компании чаще всего необходимо участие специалистов из различных отделов.

Включение представителей различных специальностей в работу, направленную на реализацию общей задачи, является одним из основных преимуществ проектной работы, но, при отсутствии четкого понимания или неправильном управлении, оно также может стать источником серьезных проблем. Все члены команды должны иметь единое и ясное представление о целях проекта и своей конкретной роли в его реализации. Им также необходимо (обычно за очень короткое время) научиться гармонично работать вместе, и этот фактор обычно учитывается при подборе команды для реализации конкретного проекта. Эффективная работа в команде может принести ощутимые преимущества.

Команда не только делает возможным то, что не удается достичь индивидуально; она становится источником внутренней поддержки, товарищеских отношений и обмена информацией и даже образовательной средой для участников проекта.

В случае транснациональных проектов команда формируется из представителей не только различных специальностей и уровня знаний, но также и различных организаций, национальных культур и языков. Отметим также, что в некоторых из приведенных нами примеров, участниками проекта являются не только профсоюзные структуры, но и университеты, коммерческие предприятия и независимые консультанты. В таком случае вполне вероятно, что при реализации проекта участники могут преследовать различные цели. Здесь крайне важно обеспечить четкое понимание характера и задач проекта всеми его участниками, для чего необходимо ясное изложение информации.

Подбор и грамотное руководство сильной и сплоченной командой является одним из ключевых слагаемых успешного осуществления проекта.

Время, Затраты и Качество Основными материальными аспектами любого проекта являются:

• Время - детальный график или рабочий план;

• Затраты - бюджет проекта;

• Качество или характеристики продукта – что будет делать конечный продукт проекта – подробное техническое задание проекта.

Соотношение между этими элементами может быть представлено в виде треугольника (см. Рисунок 2.1)5:

Barnes, N.M.L. (1985) “Project Management Framework” in International Project Management Yearbook 1985.

Butterworth Scientific, UC В идеальных условиях (а также во многих проектах) мы стремимся к сохранению баланса между этими факторами, так, чтобы проект был реализован вовремя, в пределах отведенного бюджета, и при этом принес максимальный эффект, а качество разработанного в его рамках продукта было максимально высоким. В этом случае шар находится ровно в центре треугольника. В других ситуациях, однако, возникает необходимость сделать приоритетным один из факторов.

• Если мы готовим материалы к конкретной дате конференции, то вся работа, завершенная на неделю позже обозначенной даты, окажется просто бесполезной.

• Если мы разрабатываем пособие по мерам безопасности при работе с токсичными веществами, то в данном случае качество и точность излагаемой информации и инструкций будет иметь первостепенное значение.

• И, в любом проекте, если наши ресурсы очень ограничены, определяющим фактором становятся издержки.

Крайне важно четко определить доминирующий фактор и поставить в известность об этом всех участников проекта, имеющих отношение к планированию и принятию решений.

Если вернуться к примеру с подготовкой материалов для конференции, где временной фактор имеет решающее значение, то шар на нашем треугольнике смещается в сторону и рисунок будет выглядеть следующим образом:

Если материалы готовятся с опозданием, возможно все же уложиться в отведенные сроки:

• Путем найма дополнительных работников или прибегая к сверхурочным работам (таким образом, жертвуя Стоимостью).

• Сокращая качество или количество разрабатываемых материалов (в ущерб фактору Точно так же, если мы переносим акцент на фактор Качества (в случае разработки пособия по работе с токсичными веществами), нам необходимо пожертвовать Временем и\или Стоимостью. Если же ключевым фактором становится Стоимость, это отражается на Качестве продукта, кроме того, нам может понадобиться увеличить Время, отведенное на реализацию проекта.

Очень важно четко представлять, как цели проекта соотносятся друг с другом и какие из них являются приоритетными. Это взаимозависимые и соперничающие между собой силы, где доминирующая сторона будет оказывать решающее влияние на проект в целом.

Риск Будучи уникальными в своем роде начинаниями, под которые специально подбирается команда, зачастую вынужденная добиваться своей цели в условиях сильного давления, проекты сопряжены со значительным элементом риска. Ранее мы уже упоминали некоторые из подобных рисков – риск задержки доставки, риск превышения бюджета, риск не достигнуть изначально поставленных критериев качества. Существуют также другие риски, связанные с командой, работающей в проекте, например, риск подобрать группу из людей, являющихся по одиночке компетентными специалистами, но не способными работать в команде. Также возможны риски, связанные с руководством проекта – к примеру, плохим изложением информации, неправильным принятием решений или потерей важной документации.

Очень важно с самого начала осознать риски, которые могут возникнуть в процессе реализации проекта, и на ранних стадиях планирования предпринять соответствующие меры по учету, ликвидации или минимизации этих рисков.

Выводы В этой главе мы рассмотрели ряд основных характеристик проектной работы.

Перечислим основные аспекты, изложенные нами выше:

• Каждый проект уникален • У проектов особые цели • Проекты ограничены во времени, они имеют четко определенные сроки начала и • Осуществление большинства проектов имеет схожие этапы – замысел, планирование и реализация.

• Реализация проекта зависит от четырех основных переменных: команды проекта, затрат, времени и качества.

• Команда проекта обычно состоит из представителей различных специальностей и организаций и, в случае транснациональных проектов, – представителей различных культур, говорящих на разных языках.

• Зачастую проекты реализуются вне границ обычных институциональных структур.

• Для успешной реализации проекта необходимо понимать, как соотносятся цели в отношении времени, затрат и качества, и какие из них в каждом конкретном случае являются приоритетными.

• Проектная деятельность неизбежно связана с рисками, которые в успешных проектах могут быть учтены и минимизированы.

В последующих главах настоящего руководства данные идеи будут изложены более подробно.

Глава Понимание организационного контекста Большинство проектов реализуют свою деятельность в организационном контексте. В этой главе мы рассмотрим:

• Важность понимания организационного контекста, в котором осуществляется • Роль проектов в разработке и осуществлении решений, направленных на реализацию потребностей организации • Соотношение проектов и организационных структур • Важность определения участников проекта, понимания и обсуждения различий их Проект как организационный инструмент Как мы уже смогли убедиться, проекты являются сфокусированными инициативами с определенными задачами, продолжительностью и ресурсами. С организационной точки зрения эффективные проекты являются средством разработки и тестирования потенциальных решений проблем, с которыми сталкивается организация.

Они могут дать организации возможности для разработки и продвижения новых товаров и услуг, или улучшения уже существующих направлений деятельности, в установленных рамках и с заранее оговоренными ресурсами.

Проекты, реализуемые организацией, должны быть тесно связаны с ее основной стратегией развития. Чем четче каждый проект будет направлен на исследование конкретной области или поиск ответов на конкретные вопросы, выявленные в результате стратегических исследований, тем будет выше его значимость. В этом случае, несмотря на то, что на этапе реализации проект может не соответствовать структуре и технологическим процессам внутри организации, он будет рассматриваться как непосредственный вклад в ее развитие.

Это представление о соотношении между проектом и организацией может быть применено как к коммерческим предприятиям, так и к организациям общественного сектора, образовательным структурам и профсоюзам.

Определение потребностей проекта должно быть подкреплено ясным пониманием стратегии и приоритетов организации. Должно присутствовать логическое обоснование проекта с точки зрения его вклада в развитие организации.

По сути, проект должен рассматриваться как механизм решения проблем и, как следствие, фокусироваться на возможности осуществления изменений – как в уже существующих направлениях деятельности, так и для разработки новых продуктов и услуг. Это, в свою очередь, будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Наряду с учетом всех вышеперечисленных моментов, проект также должен быть интегрирован в саму организацию. Это предполагает необходимость его признания и оказания организационной поддержки не только со стороны проектной команды, но и организации в целом. Фактически, здесь понадобится спонсорство организации в полном смысле этого слова.

Для достижения наибольшей эффективности необходимо также четко определить потребности, которые должен удовлетворить данный проект. Если целью проекта являются внутренние изменения, эти потребности могут быть просто артикулированы самой организацией. Но в большинстве случаев, проект будет предполагать также учет потребностей потенциальных потребителей данных товаров и услуг. Как мы уже отмечали в предыдущей главе, многие проекты осуществляют формальную оценку потребностей на ранних этапах реализации проекта, чтобы точнее определить потребности потребителей.

Если проект является в первую очередь пилотным экспериментом, то для оценки его успешности результаты проекта должны быть рассмотрены и проанализированы в соответствии с определенным набором критериев, а итоги этой оценки должны быть переданы руководству организации.

Важно осознавать существование реальной возможности того, что проект может и не достигнуть ожидаемого результата. Разумеется, необходимо приложить все усилия, чтобы максимизировать эффективность проекта, но ликвидировать элемент риска полностью все равно не удастся. Даже проект, не достигший ожидаемых целей, в то же время может быть крайне полезным с точки зрения предоставления важной информации и опыта, которые будут способствовать дальнейшему развитию организации.

Наконец, если проект оказался успешным, у организации должен существовать четкий план воплощения его наработок. Это может повлечь за собой возникновение новых фронтов работ, целью которых является внедрение результатов проекта в повседневную деятельность организации. В контексте профсоюзного обучения это может быть, например, создание новой учебной программы, которая может быть разработана и опробована в рамках проекта, затем пересмотрена с учетом полученной оценки и в дальнейшем представлена вместе с основной программой курсов.

Руководство организациями и руководство проектами Рассматривая роль проектной работы в организационном контексте, необходимо более подробно изучить, как управление проектом соотносится с управлением в организации и где следует ожидать возникновения проблем.

Любая организация предполагает разделение работ, а вместе с этим – разделение ответственности и отчетности. Это и обеспечивает основную структуру организации и ее функционирование. В отсутствие отлаженной структуры многие задачи будут оставаться нерешенными, информация никогда не будет достигать адресата, а решения будут приниматься случайным образом, если будут приниматься вообще. Понятно, что сами структуры в конкретных организациях могут варьироваться, но обычно крупные организации имеют структуру, похожую на ту, что нарисована на рисунке 3.1.:

Это пирамида, или иерархия различных уровней, с вертикальной структурой, которую составляют различные отделы. Эта структура может присутствовать как в коммерческой организации, так и в образовательной или благотворительной. В инженерной компании это могут быть такие отделы как Планирование, Производство, Закупка, Реализация, Бухгалтерия, Персонал и т.д.; в профсоюзе – Орготдел, Региональные отделения, Образование, Международный сектор, Финансы. Во главе такой организации будет стоять Исполнительный или Генеральный Секретарь, подотчетный Совету Директоров или Генеральному Совету. Детали могут существенно отличаться, но такая организация неизбежно представляет собой вариант линейного менеджмента с вертикальными структурами власти, где ответственность за координацию деятельности находится на достаточно высоком уровне иерархии. Для крупных организаций, осуществляющих несколько постоянных видов деятельности эта модель крайне удобна (хотя многие эксперты по управлению сегодня оспаривают это утверждение).

Как мы уже убедились, проект имеет несколько иную структуру. Поскольку это набор работ, с четко определенной целью и временными рамками, реализация которого существенно зависит от команды – людей, набранных из различных отделов, ему необходим совершенно другой тип организационной структуры, учитывающий специфику работы в команде. Это должна быть более «плоская» структура, предполагающая значительно меньшее количество слоев иерархии, и большую степень горизонтальной интеграции и взаимодействия на каждом из уровней.

Возьмем, к примеру, производственную компанию, планирующую выпуск нескольких линий новой продукции. Команда каждого проекта может включать в себя людей из отделов планирования, производства, закупки, продаж, которые, кроме того, могут занимать различные позиции в иерархии организации. Каким образом эти проекты могут вписаться в общую структуру управления организации?

Одно из распространенных решений, которое также может быть применено к профсоюзной организации – назначить одного или нескольких менеджеров проектов, не включенных в вертикальную структуру, чья роль будет заключаться в координировании деятельности сотрудников различных отделов в рамках осуществляемых проектов (см.

Рисунок 3.2.):

При хорошем функционировании эта, так называемая «матричная», структура может быть весьма успешной. Однако, как можно заметить, каждый руководитель проекта, будет зависеть от руководителей отделов, осуществляя работу в рамках своего проекта в условиях жесткой конкуренции с приоритетностью других направлений деятельности. При этом рано или поздно, каждый проект неизбежно становится маленькой организацией со своими правами и собственной жизнью. Каким образом он может управляться в рамках большой организации?

Поскольку однозначных ответов на этот вопрос не существует, мы предлагаем несколько отправных точек:

В первую очередь необходимо осознать и понять возможность возникновения конфликта интересов.

• Прежде, чем приступить к работе над проектом, нужно четко определить его задачи и то, каким образом они способствуют реализации целей самой организации. Это должны осознавать как члены проектной команды, так и руководство организации.

• Между руководством организации и руководителем проекта должно быть достигнуто соглашение о приоритетном положении проекта среди других направлений деятельности организации.

• Когда соглашение достигнуто, нужно будет определить «чемпиона», т.е. кого-то, кто будет лоббировать проект на уровне руководства организации.

• Нужно также четко оговорить, какие ресурсы могут быть выделены на реализацию данного проекта.

• Необходимо согласовать процесс принятия решений, в особенности, в случае возникновения конфликта интересов.

• Необходимо установить эффективную структуру взаимодействия.

Это позволит минимизировать вероятность возникновения конфликтов, а также создаст четкий механизм для улаживания любых разногласий, появляющихся в ходе работы.

Работа с участниками проекта Очевидно, что многие проекты предполагают участие не одной, а нескольких организаций. Для того чтобы составить полное представление о контексте, в котором реализуется проект, и осуществлять эффективное руководство, нам необходимо определить всех участников проекта и понять, какие интересы они преследуют.

Участниками проекта являются все организации (и частные лица), которые активно вовлечены в осуществление проекта или чьи интересы могут быть затронуты в процессе его реализации. Наряду с организацией, координирующей работу над проектом, участниками проекта также являются:

• менеджер проекта и команда проекта;

• партнерские организации, и их руководство;

• конечные потребители и их организации (т.е. тех, кому предназначены товары и услуги, разрабатываемые в ходе проекта);

• организации, финансирующие проект и оказывающие ему спонсорскую помощь.

Интересы и цели участников проекта могут значительно отличаться. Эти различия в ряде случаев могут стать причиной возникновения трений и для успешной реализации проекта необходимо их осознавать, обсуждать и управлять ими. Необходимо также учитывать эти различия при разработке первоначального плана реализации проекта, отслеживать изменения в отношении и ожиданиях участников проекта в процессе его реализации и предоставлять участникам всю необходимую информацию о ходе реализации проекта на каждом его этапе.

Основными участниками европейских профсоюзных проектов, скорее всего, будут являться профсоюзные объединения и их членские организации. Помимо этого, очевидно, в проекты будут вовлечены и другие участники, которых необходимо будет учитывать, в том числе Европейская Конфедерация Профсоюзов (ETUC), правительственные департаменты, местные власти, волонтерские организации и, конечно же, Европейская Комиссия как потенциальный источник финансовой поддержки.

Подведем итоги:

• Проектная деятельность может являться важным механизмом удовлетворения потребностей организации.

• Для эффективной организации проектов, необходима их интеграция в более широкий организационный контекст, что предполагает институциональную поддержку и лоббирование проекта на высшем уровне.

• Наконец, необходимо учитывать потребности всех участников проекта, в том числе внешних и внутренних спонсорских организаций.

Глава Управление проектами Во второй главе мы коснулись некоторых ключевых элементов, которые присутствуют в работе над любым проектом:

• Команда • Качество • Затраты Хотя эти элементы весьма отличаются друг от друга, все они оказывают влияние на проект в целом. Управление этими элементами необходимо для достижения цели проекта.

Эта глава посвящена управлению командой, требующему особых знаний и навыков работы с людьми, а также некоторым трудностям, связанным с управлением качеством, временем и затратами. В ней мы также расскажем о качествах, необходимых для менеджера проекта.

Управление командой В предыдущей главе мы рассмотрели проект с позиции организации. Команда является значительно более подвижным и изменчивым организмом, чем сама организация, отношения в команде более неформальны, а структура ее в большей степени построена на принципе равенства. В случае эффективного функционирования, командная работа приносит множество выгод, становясь поистине неиссякаемым источником креативных идей и рабочей энергии. Если же ее функции нарушены, она может стать источником серьезных проблем. Важно осознавать, что в каждой команде существует множество перспектив развития, что является одной из ее сильных сторон. Мотивы, по которым разные люди предпочитают работу в команде, тоже могут быть разными. Таким образом, у каждого участника команды существует свое собственное, индивидуальное видение проекта. Один из навыков управления состоит в том, чтобы объединить все эти индивидуальные представления таким образом, чтобы они соответствовали общей траектории развития проекта.

Роли в команде Среди множества пособий по управлению командой, наибольший интерес представляют работы, посвященные формированию эффективных рабочих групп и распределению ролей внутри них. Исследователи по-разному описывают этот процесс.

Наиболее часто упоминаемой является модель, предложенная Белбином6, согласно которой для эффективного функционирования любой команды необходимо наличие восьми базовых ролей:

• Председатель – координатор, являющийся хорошим слушателем и экспертом.

• Организатор, отвечающий за выполнение конкретной задачи, инициативный и • Генератор идей – обладающий большими знаниями и богатым воображением, но невнимательный к деталям.

Belbin, R.M. (1981) Management Teams. Heinemann, UK • Эксперт-наблюдатель – наделенный аналитическим мышлением, критически оценивающий все происходящее.

• Тот, кто занимается поиском ресурсов – позитивно настроенный, экстраверт, легко идущий на контакт с людьми.

• «Рабочая лошадка» - практический организатор, трудолюбивый, с чувством здравого смысла.

• «Душа компании» - способный легко устанавливать хорошие отношения с людьми, приятный и не стремящийся к конкуренции.

• Исполнитель-администратор – заботящийся о соблюдении графиков и выполнении работ в установленные сроки.

Отметим, что отдельные люди могут выполнять не одну, а несколько перечисленных выше ролей, кроме того, в различных ситуациях определенные роли становятся более значимыми, нежели другие. Модель, представленная Белбином – лишь одна из существующих и мы не будем утверждать, что она лучшая. В то же время для того, чтобы повысить эффективность команды, менеджеры должны четко представлять, какие роли выполняют ее члены и как они соотносятся друг с другом. Подобные модели и позволяют это понять.

Следует также заметить, что, как и другие формы сотрудничества, эффективная работа в группе требует, чтобы определенное время было уделено тому, чтобы участники группы лучше узнали друг друга, а плотный график проекта, зачастую, не позволяет этого сделать.

Любая групповая работа имеет два ключевых измерения:

• Эффективность – когда основное внимание концентрируется на том, что является целью работы группы;

• Внутригрупповой климат – когда основное внимание уделяется внутренним взаимоотношениям и их динамике, т.е. качеству жизни группы.

При эффективном функционировании группы оба эти измерения реализуются параллельно – социальные взаимоотношения в группе гармоничны, ее члены принимают на себя конструктивные роли и тем самым способствуют достижению целей группы.

В некоторых случаях индивидуальные интересы в группе становятся настолько противоречивыми, что делают полностью невозможной дальнейшую реализацию задач группы. Точно так же, когда ключевым аспектом становятся взаимоотношения в группе, полностью упускается из виду необходимость реализации групповых задач, а сама рабочая группа превращается в клуб по интересам. Для менеджера крайне важно осознавать баланс этих измерений и уметь им управлять.

Достаточно часто при работе в группе возникают и другие проблемы:

• когда необходимо срочно решить ряд задач, но динамика групповой работы не позволяет никому взять инициативу в свои руки, чтобы разрешить ситуацию;

• когда работа всего проекта останавливается из-за того, что один или несколько членов команды не выполнили возложенные на них задачи;

• когда процесс принятия решений затруднен либо ввиду отсутствия четкой согласованной структуры, либо когда группа считает невозможным принятие непопулярных решений, особенно если они могут отразиться на социальных взаимоотношениях.

• развитие «культуры обвинений», когда вместо того, чтобы брать на себя ответственность за неудачи, люди подвергают критике других;

• низкая самооценка и отсутствие энтузиазма, при появлении затруднений при реализации целей проекта.

Зачастую люди стремятся попросту игнорировать подобные проблемы, но, как правило, сами по себе они не решаются. Они могут на время исчезнуть, но проявиться позже, причем в более сложной форме. Нужно стремиться к созданию конструктивной рабочей среды и быть постоянно готовыми к возникновению подобных проблем, чтобы четко и открыто решать их по мере возникновения.

Транснациональные проекты В транснациональных проектах, где участвует несколько партнерских организаций, случае число вызовов, стоящих перед командой, неизбежно увеличивается.

Мы должны быть убеждены в том, что цели проекта и структуры, используемые для его реализации, адекватны для всех организаций-участников. Каждый человек привносит в проектную команду не только свою собственную систему взглядов и стремлений, но также систему взглядов своей компании. В каждой организации присутствует своя собственная организационная культура – свои методы работы, свои цели и приоритеты, а также своя история. Очень важно, чтобы все члены команды (и, в особенности, менеджер проекта) понимали, какую роль выполняет в проекте каждый из участников и какую организацию он представляет.

Поначалу некоторые из профсоюзных проектов, упомянутых во Второй главе, столкнулись с рядом подобных трудностей. Вот те проблемы, которые им пришлось решать:

• Люди из разных организаций имели разный уровень полномочий – одни имели право принимать решения от имени организации, другие же, наоборот, были вынуждены постоянно связываться со своей организацией и ждать, пока там будет принято решение. Все это негативно отражалось на ходе осуществления проекта, существенно замедляя решение поставленных задач.

• Для некоторых организаций приоритетность проекта была крайне высока, и они делегировали высококвалифицированных специалистов, а также обеспечивали значительными ресурсами; другие организации относились к проекту без особого интереса и посылали сотрудников, не имеющих опыта в данной сфере.

• Некоторые участники проектной команды оказались не в состоянии согласовать рабочие требования, предъявляемые к ним в рамках проекта, со своими текущими рабочими обязанностями. Выполняя задания с большим отставанием от графика, они оказывали губительное влияние на работу других участников проекта и общие темпы реализации проекта.

• В ряде случаев профсоюзы не могли обеспечить долговременное участие в проекте, в результате чего состав проектной группы постоянно менялся, что негативно влияло на эффективность работы команды.

• Отдельные профсоюзы стремились решать некоторые вопросы, например, проблему безработицы, напрямую политическим путем.

• Зачастую профсоюзы начинали участвовать в проекте, преследуя совершенно различные цели. К примеру, в проекте по обучению молодежи, один из партнеров хотел установить контакты для образовательного обмена, другой намеревался разработать обучающий курс для тренеров, третий собирался заниматься зарубежной языковой поддержкой молодых работников, а четвертый считал своей целью переподготовку кадров и практическую помощь на рынке труда. Эти различия не были учтены и предусмотрены в первоначальном плане проекта.

• Иногда партнеры примыкали к проекту, не имея серьезной мотивации и четких представлений о том, какую пользу реализация этого проекта может принести их организации. Следствием этого был низкий уровень вовлеченности и отсутствие понимания того, как результаты проекта могут использоваться в дальнейшем.

Вот лишь несколько примеров того, как цели, структуры, приоритеты и культуры различных партнерских организаций могут взаимодействовать в рамках проектной команды. В отдельных случаях эти противоречия оказалось невозможно разрешить, в результате чего проект существенно пострадал. В других, например, в проекте по обучению молодежи, решение было найдено путем разделения проекта на ряд подпроектов, по два партнера в каждом. Тем не менее, все эти проблемы были непредвиденными и на поиски их решения расходовалось рабочее время, которое могло бы быть использовано в интересах проекта. Многие из этих проблем не возникли бы и вовсе в том случае, если бы партнерами изначально были бы согласованы:

• Приоритеты, • Ресурсы, • Структуры, принимающие решения, • Механизмы взаимодействия.

Иными словами, если бы разработка и планирование проекта были бы более тщательными.

Язык Еще одной ключевой проблемой для многих транснациональных проектов является язык. Отсутствие единого языка, на котором бы говорили все члены команды, может стать очень серьезной помехой для эффективной коммуникации. Во многих проектах, где этот фактор не был учтен изначально, дискуссии проходили достаточно проблематично, с использованием нескольких языков, и некоторые участники команды время от времени выпадали из обсуждения. В некоторых случаях в качестве рабочего языка был выбран английский и, к примеру, участник из Италии, говорящий на английском и испанском языках переводил своему испанскому коллеге, который не знал английского. В целом это было приемлемо, но были и моменты, когда итальянец, не поняв сказанного, усугублял ситуацию неправильным переводом на испанский.

Единственный совет в подобной ситуации: с самого начала работы определите рабочий язык (или языки) проекта. При этом следует понимать, какое влияние окажет выбор рабочего языка на членов рабочей группы. Обладают ли они достаточными навыками восприятия и общения на данном языке? В противном случае следует предпринять все необходимые меры для обеспечения адекватного устного и письменного перевода.

В некоторых ситуациях наилучшее решение – обратиться к услугами профессионального переводчика, так как постоянно прибегать к помощи членов рабочей группы по меньшей мере некорректно. Эту статью расходов следует обязательно учесть на этапе планирования. Нужно помнить о том, что помимо очевидных дополнительных расходов, потребуется еще и дополнительное время, необходимое для устного перевода во время встреч и заседаний, а также для перевода документов. Но даже в этом случае возможно возникновение проблем, так как переводчик вряд ли сможет передать богатый подтекст в ходе дискуссии, а также уловить все нюансы терминологии, используемой в проекте.

Еще больше проблем вызывает достаточно распространенная необходимость в дистанционной коммуникации: по телефону, с помощью видео-конференции или же по электронной почте. В проектной работе, когда группам необходимо разработать совместный план реализации задач, или когда они участвуют в европейском тренинговом курсе, это достаточно распространенная проблема. Не существует волшебных рецептов ее решения, но есть ряд инструментов, которые способны минимизировать сложности, во многих случаях не прибегая к дополнительным затратам. Так, например, можно структурировать рабочие группы по языковому принципу, сохраняя в то же время их транснациональный состав. В других случаях, участники проекта могут прибегнуть к помощи своих коллег по организации, говорящих на других языках, которые могут помочь с простым переводом. Руководство проекта может предусмотреть отдельную статью в бюджете для перевода электронной и почтовой корреспонденции. Можно также использовать словари терминов в Интернете7 или совместно разработать список ключевых понятий и терминов для вашего конкретного проекта. В конце концов, для формальных текстов можно также использовать онлайн-программы для перевода8, хотя они не всегда надежны.

Культура Ранее мы уже упоминали о том, что недоразумения между различными организационными культурами могут возникнуть практически в любой ситуации. В транснациональных проектах мы часто сталкиваемся и с различиями национальных культур. Хотя очень важно избежать навязывания клише национальных стереотипов, было бы неразумно не принимать во внимание то, что различные национальные культуры имеют свои традиции, ценности, собственную историю и многие вещи в них делаются поразному. Это отражается на работе транснациональных проектов на всех уровнях – от практических вопросов, как, например, структура рабочего дня, состав еды и время приема пищи, до степени формальности в дискуссиях и стиля официальных документов.

Профсоюзные организации различных стран так же существенно отличаются друг от друга, причем не только по принципу организации (профессиональному, политическому или религиозному), но и по структуре ведения коллективных переговоров.

Роль профсоюзного обучения в различных странах также оценивается по-разному, и в одних оно имеет большую степень централизации и профессионализации, нежели в других. Тренинговые методологии в различных европейских союзах могут принципиально различаться.

В этой ситуации для эффективного управления проектом необходимо осознавать подобные различия и стремиться извлечь из них максимальную пользу для проекта.

Время, Затраты и Качество Мы уже рассматривали аспекты, касающиеся управления проектными командами.

Сейчас мы должны также кратко осветить некоторые проблемы, относящиеся к трем ключевым аспектам: Времени, Затратам и Качеству. Вот некоторые трудности, с которыми сталкивались команды проектов:

См., например, http://europa.eu.int/eurodicautom/Controller См., например, http://www.systransoft.com и http://www.worldlingo.com/products_services/worldlingo_translator.html Время • В некоторых случаях не был разработан четкий график реализации проекта;

• Слишком много времени было потрачено на переопределение цели и/или решение административных вопросов, в то время как на выполнение основной задачи проекта осталось мало времени, что отразилось ее выполнении;

• Зачастую задачи проекта было попросту невозможно выполнить в рамках предполагаемого графика.

Затраты • Не было проведено обсуждение бюджета проекта со всеми участниками проекта до начала его реализации;

• Расходы на оплату труда, заложенные в бюджете, не были соотнесены со временем, необходимым на реализацию проекта;

• Часто обнаруживалось, что реальные издержки проекта превышают изначально запланированные;

• Партнеры часто испытывали затруднения при заполнении форм финансовой отчетности, предусмотренной проектом.

Качество • Зачастую участники заключали договоренности о реализации проекта, не имея четких представлений о его предполагаемом конечном продукте;

• Реализация проекта была начата без четко сформулированного технического задания, в котором бы описывались конкретные задачи и качественные параметры конечного продукта;

• Представления и ожидания участников проекта весьма различались между собой, равно как и их реальный вклад в развитие проекта;

• Проблематично также оказалось обеспечить качественную реализацию целей проекта как на европейском, так и на национальном уровнях.

Менеджер проекта Итак, в данной главе нами были рассмотрены следующие аспекты:

• Основные принципы работы в команде;

• Специфика командной работы в транснациональных проектах и сопряженные с ней • Другие распространенные проблемы, с которыми приходится сталкиваться при реализации транснациональных проектов.

Теперь необходимо уделить внимание фигуре менеджера проекта. Каковы ключевые качества, необходимые для выполнения этой роли? Какими особыми навыками и знаниями должен обладать менеджер?

Конкретные требования к менеджеру проекта различаются в зависимости от проекта. Кроме того, разные люди выбирают различные стили руководства. В целом, однако, исходя из изложенного ранее в этой главе, мы можем утверждать, что для менеджера проекта необходимыми являются следующие качества:

• Четкое и детальное понимание целей и задач проекта. Менеджер не обязан быть экспертом в той области, где реализуется проект, но в этом случае он должен обладать быстрой обучаемостью. Он должен полностью понимать структуру проекта, чтобы обсуждать его с членами проектной команды и партнерами.

• Хорошие навыки планирования и организации, а также способность эффективно и правильно распоряжаться информацией, как внутри проектной команды, так и среди других участников проекта и более широкой аудитории. Именно планирование и коммуникация лежат в основе успешного менеджмента.

• Рациональный и логический взгляд на вещи, предполагающий способность понимать, синтезировать и критически осмысливать информацию, поступающую из различных профессиональных областей.

• Навыки группового лидерства, предполагающие гибкий подход и способность работать с людьми различных специальностей, поощрять, мотивировать и поддерживать их в случае необходимости, но при этом всегда четко отслеживать осуществление ключевых задач проекта.

• Навыки успешного разрешения проблем и ведения переговоров, необходимые для урегулирования как внутренних, так и внешних разногласий.

• Административные способности, требующие технических навыков, в том числе владения информационными технологиями, а также умения соблюдать баланс между вниманием к деталям и контролем за реализацией общих целей проекта.

• Финансовые навыки, включая управление бюджетом, установление общей системы экспертизы и финансовой отчетности в рамках проекта, а также общий контроль над расходованием ресурсов.

• Навыки управления временем, как на индивидуальном уровне, так и в отношении общего соблюдения сроков реализации проекта.

• Соблюдение принципа качественного осуществления работ как необходимого условия для достижения качественного результата, и максимизации успешности реализации проекта.

Подготовка к проектной работе Таким образом, проектный менеджер должен сочетать в себе:

• Технические навыки;

• Навыки работы с людьми;

• Компетентность и понимание;

• Личностные качества Сегодня профсоюзы и другие организации все больше осознают важность и сложность требований, предъявляемых к лидеру или менеджеру проекта. Это приводит к осознанию необходимости специальной подготовки и уже сегодня некоторые профсоюзы начинают развивать это направление, организуя обучающие курсы в своих региональных отделениях. Европейский Колледж Профсоюзов (ETUCO) помогает укреплять и развивать эту важную инициативу, проводя обучающие курсы, рабочие группы и организуя экспертные сети в области управления проектами9.

Основной темой этой главы является команда проекта и отдельные проблемы, возникающие в процессе ее работы, в частности, на транснациональном уровне. Крайне важно, чтобы ключевые участники команды были вовлечены в процесс планирования. В более крупных проектах этот процесс практически всегда предполагает ряд личных встреч. Также крайне полезным является проведение «установочной» рабочей группы с участием основных членов проекта. Это ознакомительная встреча, на которой участники проекта могут ближе познакомиться, а также попытаться проанализировать некоторые потенциальные сложности, с которыми может столкнуться проект.

В ходе разработки и планирования проекта нам необходимо также оценить, есть ли необходимость в специальной подготовке членов проектной команды. Это может предполагать, например, проведение тренинга для всех членов команды по совершенствованию коммуникационных навыков. Или же, напротив, может возникнуть необходимость проведения нескольких специфических тренингов по конкретной тематике для одного или нескольких партнеров. Иногда для проведения подобных тренингов может потребоваться приглашение эксперта со стороны, но во многих случаях вполне достаточно самих членов проекта. Эффективно проведенный тренинг позволяет участникам рассматривать свою работу в проекте в том числе и как образовательный опыт, а также способствует формированию групповой сплоченности.

Подготовка и планирование Подготовка и планирование являются основой эффективного управления. Многие трудности, возникающие при реализации проектов и уже упомянутые нами здесь, можно было бы избежать или свести к минимуму, при проявлении большей предусмотрительности на стадии планирования проекта. Всем нам знакомы люди, говорящие «Ну... всего предусмотреть невозможно» или «Это слишком сложно, чтобы можно было все предугадать», «Можно много чего запланировать, не факт, что это реально осуществить». С подобными настроениями нужно бороться. Даже если в их словах и есть доля истины, это не является аргументом отказа от планирования.

Давайте представим, что мы собираемся добраться пешком до маленькой деревни, находящейся далеко в пустынных горах, о которой мы только мельком слышали. Вряд ли мы с уверенностью пустимся в путь, не разузнав предварительно точное направление, маршрут и продолжительность путешествия. Скорее всего, мы пожелаем обзавестись картой, вместо того, чтобы отправляться в путь в слепую, рассчитывая найти помощь по дороге. Чем больше информации мы сможем собрать перед путешествием и чем более подробной будет наша карта, тем спокойней мы будем себя чувствовать. В пути мы можем обнаружить, что наша карта устарела и то, что на ней было изображено как маленький ручеек, в настоящее время стало целым водоемом, и нам придется сделать внушительный круг. Тем не менее, эта карта может дать нам общее представление о направлении, а также с ее помощью мы можем узнать, сколько приблизительно времени уйдет у нас на дорогу.

Мы должны рассматривать план в качестве карты проекта, который является своего рода экспедицией по неизвестной территории. Для разных этапов путешествия нам понадобятся разные виды карт. Одни карты будут нам указывать пункт назначения, на других будет подробно описан маршрут, третьи расскажут о логистике, ресурсах и стоимости. Будут крупномасштабные карты всей территории и детальные подробные О тренингах по управлению проектами см. Приложение карты отдельных районов. Все они будут выполнять двойную функцию – помочь достичь пункта назначения и стать связующим элементом для всех членов команды. В большей или меньшей степени все они будут условными: мы можем их корректировать по мере ознакомления с местностью и возможностями команды. Но именно на них мы опираемся в своей работе, и чем внимательнее мы будем их готовить, учитывая все возможные опасности и случайности, тем выше вероятность успешной реализации нашего проекта.

Нам следует постоянно помнить об этом при рассмотрении процесса планирования европейских проектов, описание которого дается в следующей главе.

Глава Введение в проектное планирование В настоящей главе мы собираемся рассмотреть планирование проекта, в частности, при подготовке проектных предложений для программ Европейской Комиссии.

Разумеется, это лишь краткое описание, поскольку в рамках данного пособия нет возможности подробно рассмотреть все процедуры и методики, используемые в ходе подготовки и планирования проекта. Но мы все же постараемся коснуться наиболее важных аспектов планирования, а также предложим вам ряд простых форм, используемых для сбора и обработки информации.

Этап 1: Определение проекта Где начинается проект? Чаще всего проекты возникают в связи с конкурсами заявок на финансирование проектов, проводимыми различными структурами, например Европейской Комиссией. Конкурс может быть весьма полезной подсказкой, но на наш взгляд сама по себе перспектива финансовой поддержки не является лучшим стимулом для создания успешного проекта и двух-трех месячный срок, определяемый обычно для подачи заявки, недостаточен для того, чтобы собрать команду и разработать хорошее предложение. Как мы уже говорили ранее, проект должен начинаться с осознания и четкого определения потребностей, которые он будет призван удовлетворить. Инициатор проекта должен совершенно ясно представлять себе данные потребности и результаты, которые можно получить в случае успешной реализации проекта.

Давайте представим себе, что вы – работник национального профсоюзного объединения, отвечающий за вопросы обучения. Вы знаете, что сегодня для профсоюзов становится все более важной идея обучения представителей Европейских Рабочих Советов, но опыт реализации подобной практики в разных странах неодинаков. Вы считаете, что вашей профсоюзной организации необходимо более активно развивать данное направление, но ни вы, ни ваши коллеги не являетесь специалистами по данной проблематике. Было бы неплохо сделать что-нибудь в этом плане, например, разработать пособие для работников профсоюзов, однако им также понадобятся тренинги. Тогда, может быть, нужно начать с проведения конференции? Или информационная кампания будет более эффективна? На чем нужно будет сконцентрировать свое внимание? На законодательстве и его применении или предоставлении подробных рекомендаций о том, как лучше действовать? Понятно, что вам без помощи тоже не обойтись... В прошлом году на конференции вы встретили испанскую коллегу, и она говорила о подготовке курса Рабочих Советов. Может быть, связаться с ней? А заодно узнать, каков опыт в данной области у коллег в Германии...

Для начала это неплохо, однако вам предстоит еще огромная работа, прежде чем это станет хорошей заявкой на проект.

Организационный контекст В первую очередь вам необходимо более детально обсудить эту идею в вашей организации. Как подобный проект соотносится с приоритетами вашей организации, и какие результаты были бы наиболее важны?

Нужно четко определить, каких результатов должен достичь ваш проект. Будьте предельно конкретны, определяя:

• целевую аудиторию проекта;

• какие дополнительные навыки приобретут и какую информацию получат в рамках данного проекта его участники;

• как данный проект может способствовать удовлетворению потребностей вашей организации?

• каковы будут конкретные результаты данного проекта для вашей организации и для целевой аудитории?

Вот некоторые из тех вопросов, на которые вам придется ответить, конкретизируя вашу инициативу. Обратитесь с кратким предложением к коллегам в вашей организации.

Что вам необходимо будет сделать для того, чтобы обеспечить официальную поддержку проекта вашей организацией?

Определение структуры Убедившись, что ваша идея получила поддержку организации, вам необходимо разработать общую структуру проекта. Обозначая потребности, которые должен удовлетворить проект, вы, тем самым, уже начали определять его цели. Теперь вам необходимо подумать о методах, которые вы будете использовать, и действиях, которые вы будете предпринимать для достижения этих целей. Вот несколько вопросов, на которые вам необходимо будет ответить:

• Есть ли необходимость в проведении дополнительного исследования для получения более точного представления о потребностях целевой аудитории?

• Предполагает ли данный проект иную исследовательскую деятельность?

• С чего вы начнете реализацию поставленных целей?

• Чем будет заниматься ваш проект: проведением информационной кампании?

разработкой тренинговых методик? подготовкой преподавателей? проведением тренингов? подготовкой методических материалов? созданием новых услуг?

• Что станет продуктом данного проекта?

• Как вы будете оценивать успешность проекта?

• Как вы будете публиковать и распространять информацию о результатах работы вашего проекта?

• Это проект европейского масштаба или же он будет направлен исключительно на достижение конкретных целей на региональном уровне?

• В случае успешной реализации проекта, как вы и ваши партнеры будете применять его результаты в вашей профессиональной деятельности?

Теперь вам необходимо набросать на бумаге краткий план проекта.

Привлечение партнеров Ответив на вопросы о том, как вы представляете ваш проект в целом, вы тем самым поднимаете ряд новых вопросов:

• Какие навыки и какие ресурсы вам понадобятся?

• Какие партнерские организации могут их предоставить?

• Какие выгоды может принести ваш проект для других возможных партнеров?

Необходимо уделить должное внимание выбору партнеров. Ими должны стать организации и частные лица, способные внести существенный вклад в работу проекта.

Так как в рамках проекта они будут выполнять определенные виды работ, им понадобятся соответствующие навыки. Помните, что вы создаете команду проекта, а не группу товарищей или партию.

И наоборот, если вам предложили принять участие в проекте, следует тщательно подумать о том, какой вклад в проект вы могли бы внести, какие выгоды это принесет вашей организации и как это согласуется с ее приоритетами. Будете ли вы в состоянии уделять достаточное время этому проекту? Разумеется, всегда приятно получать подобные приглашения, но следует хорошо подумать о том, какие обязательства вы на себя берете и тщательно взвесить все «за» и «против».

Главное, о чем вам необходимо подумать – насколько далеко вам стоить разрабатывать предложение самостоятельно, прежде чем пригласить потенциальных партнеров. Частично это зависит от характера конкретного проекта, но частично - от того, какого рода отношения вы бы хотели сформировать. Если ваша инициатива рассчитана главным образом на достижение результатов на национальном уровне и вам необходима конкретная помощь и поддержка других организаций, возможно, следует дождаться, пока вы не продумаете детально весь проект. Для проектов транснационального характера лучше будет привлечь потенциальных партнеров к планированию на относительно ранних этапах. Если вы хотите, чтобы они чувствовали себя полноправными участниками проекта, нужно, чтобы все обязательства и выгоды были действительно общими. Вам также следует позаботиться о том, как будет осуществляться само планирование с технической точки зрения. Будет ли это простой обмен письмами и документами по электронной почте или личная встреча с ключевыми партнерами?

Финансовая поддержка Поскольку вы уже начали разрабатывать план проекта и определили кандидатуры возможных партнеров, вы, возможно, уже имеете некоторое представление о том, какова будет примерная продолжительность проекта и сколько он будет стоить. Разумеется, это пока только весьма приблизительные расчеты, но и этого будет достаточно для того, чтобы начать оценивать степень выполнимости проекта и думать о возможных источниках его финансирования, в том числе – европейских грантовых программах.

Возможно, будет иметь смысл провести небольшое исследование существующих программ финансовой поддержки. Информация о большинстве программ, реализующихся в настоящее время и предоставляющих поддержку образовательным проектам, содержится в Третьей части нашего пособия. Подпадает ли ваш проект под условия какойлибо из этих программ, и если да, то каковы критерии подачи заявки для участия в данной программе? Возможно, для вас будет иметь смысл обратиться за консультацией в Европейский Профсоюзный Колледж (ETUCO)10, где вам также смогут порекомендовать и других потенциальных партнеров.

Информацию о других профсоюзных проектах вы можете найти на сайте Профсоюзное обучение в Европе11 и на других сайтах профсоюзных организаций.

Европейская Комиссия также публикует на своих сайтах и в печатных приложениях подробное описание проектов, которым оказывается финансовая поддержка в рамках ее различных грантовых программ. Эта информация поможет вам оценить шансы вашего проекта на получение финансирования и найти компетентных партнеров.

См. Приложение http://www.etuc.org/etuco/ В какой степени ваше предложение повторяет то, что уже было сделано в других проектах? Крайне полезно узнать, что уже было сделано другими, чтобы ваш проект не стал простым повторением уже реализованных идей. Оригинальное предложение, хорошо продуманное и тщательно подготовленное, всегда выглядит более убедительно, имеет больше шансов на успех и большую эффективность как на национальном, так и на европейском уровне.

Уточнение формулировок Размышление о времени, затратах и потенциальных ресурсах даже на столь ранней стадии может выявить ряд проблем. Так, с первых шагов может стать ясно, что ваш проект слишком амбициозен. Возможно, вам придется переосмыслить некоторые положения, но не стоит сдаваться: управление проектом состоит из постоянного переосмысления. Возможно, вы сможете переформулировать вашу идею более четко или же разбить проект на отдельные элементы, которые могут реализовываться в качестве самостоятельных проектов меньшего масштаба. Но не пытайтесь реализовать все свои идеи в рамках одного проекта.

На этом этапе вам будет необходимо сделать следующее:

• Составьте список наиболее вероятных проблем, с которыми может столкнуться ваш проект, а также мер, которые вы сможете предпринять для того, чтобы избежать или разрешить эти проблемы.

• Проанализируйте цели проекта. Описывают ли они в полной мере то, что вы хотите достичь? Реалистичны ли они? Можете ли вы уточнить или переформулировать их так, чтобы они стали более конкретными и подробными? Возможно ли будет оценить их реализацию?

• И, возвращаясь снова к целям: подумайте, как вы будете оценивать успешность реализации вашего проекта: определите основные показатели выполняемости или количественные критерии (например, в случае образовательных проектов – сколько человек приняло участие в тренингах, какие навыки ими усвоены и т.д.) Это будет крайне важно для вас на этапе оценки проекта12.

• Вспомните о соотношении факторов Времени, Затрат и Качества (см. Вторую главу). Каким оно будет в вашем проекте и что будет приоритетным?

• Обстоятельно продумайте масштаб вашего проекта. Какие виды деятельности он будет в себя включать и каковы будут его границы?

Будет полезно написать краткое резюме, в основу которого лягут ваши ответы на предложенные выше вопросы. В дальнейшем оно будет служить вам справочным материалом, а также может быть предложено в качестве документа для обсуждения с коллегами.

Планирование проекта Допустим, цели, масштаб и приоритеты вашего проекта рабочего совета успешно определены. Изначально было предложено множество инициатив, но, приняв во внимание временные рамки и необходимые ресурсы, вы и ваши потенциальные партнеры решили действовать постепенно, начав с разработки и тестирования пилотного тренингового курса для преподавателей и методических материалов для него. Вы приняли решение Более подробно определение целей и показателей успешности проекта будет рассмотрено в Главе 6:

Оценка проекта.

написать заявку в одну из европейских программ. Просмотрев интернет-сайт данной программы, вы внимательно изучили Инструкции по заполнению заявок, сопроводительные документы и формы для подачи заявки. Просмотрев критерии, вы обнаружили, что существуют гранты для 12-месячных программ, подходящие для вашего проекта.

Теперь вам нужно найти по крайней мере одного партнера в другой стране ЕС, который бы был готов с вами сотрудничать, и в течение 3 месяцев подать вашу заявку на рассмотрение. С этого момента вам действительно необходимо начать планирование.

Давайте рассмотрим планы, которые вам необходимо будет составить:

• Временные графики реализации проекта • Планы, где будут структурированы расходы проекта • Планы достижения качественных показателей проекта • Планы, касающиеся команды проекта Эти планы позволят вам сориентироваться в процессе управления проектом, а также станут инструментом связи с другими участниками команды и справочным материалом. Кроме того, подготовив хороший пакет планов, вы тем самым уже сделаете значительную часть работ по созданию заявки на финансирование.

Этап 2: Разработка графика выполнения работ Для того чтобы было легче организовать проект, в первую очередь нам необходимо представить его в виде совокупности отдельных логически связанных между собой участков работ. Мы должны выделить основные составные части проекта и иметь представление о том, как они складываются в единое целое. Если мы возьмем, к примеру, проект Европейских Рабочих советов и начнем разбивать его на составляющие элементы, мы сможем выделить два основных вида работ:

• разработка материалов • разработка и проведение пробного курса.

Однако, взглянув на проект более внимательно, мы обнаружим и другие направления деятельности. Так, например, будет не лишним проведение дополнительных исследований – как внутри Рабочего совета, так и исследований конкретных потребностей нашей целевой группы. Кроме того, мы должны будем оценить наш проект и предоставить информацию о его результатах всем заинтересованным лицам. И, наконец, мы забыли упомянуть еще об одном важном виде работ – собственно управлении проектом.

Когда мы учтем все это, наша схема будет выглядеть следующим образом:

(рисунок 5.1.) Теперь, когда мы определили основные направления работ, следует составить схему, демонстрирующую то, как они соотносятся друг с другом, т.е. логическую структуру ключевых составляющих проекта.

Как вы видите на рисунке 5.2., мы постарались определить, как все семь направлений работ соотносятся друг с другом. Теперь мы можем приступать к подготовке более подробных графиков работ. При этом следует начать с общего плана, так как в противном случае есть риск углубиться в детали, потеряв из виду общую стратегию проекта.

Распределение задач Во Второй Главе мы уже убедились в том, насколько важно управлять элементом Времени в проекте и как это влияет на Затраты и Качество. Но как правильно составить график реализации проекта и как его применять? График, который поможет нам оценить проект и на который мы будем ориентироваться в осуществлении проекта.

Вряд ли вы уже принимали участие в похожем проекте и у вас есть план, который мог бы служить в качестве образца, в который нужно было бы лишь вносить небольшие изменения. Если все же у вас есть такой план – вам крупно повезло. Обычно, когда вы впервые сталкиваетесь с подобной задачей, все, чем вы располагаете – это интуитивные представления о том, сколько времени понадобится, к примеру, для подготовки и проведения пилотного курса. Пока вы детально не пропишете всю последовательность действий, необходимых для реализации проекта, вы не будете знать, возможно ли его осуществить в течение отведенных 12 месяцев.

Мы можем взять наиболее крупные блоки работ и сделать простую схему распределения во времени всех направлений деятельности, необходимых для реализации проекта.

На первый взгляд кажется, что все в порядке (хотя, если мы суммируем время, необходимое на реализацию всех задач проекта, возможно, выяснится, что времени на проведение курса не осталось вообще!). При этом данный график не учитывает то, что некоторые задачи проекта могут быть более сложными, чем другие, а также не отображает взаимосвязь задач между собой. Для того чтобы успешно спланировать нашу деятельность, нам необходимо будет сделать следующее:

• Ввести систему нумерации основных блоков работ и задач проекта.

• Ввести в наш план несколько уровней детализации.

• Сделать наш график более наглядным.

Теперь вернемся к нашему общему плану и перечислим основные семь блоков работ, которые мы выделили:

Блок 1: Управление проектом Блок 2: Анализ потребностей целевой аудитории Блок 3: Проведение пилотного курса Блок 4: Исследование в области Европейских Рабочих Советов Блок 5: Разработка методических материалов Блок 6: Оценка Блок 7: Распространение информации о результатах проекта Наши изначальные представления о последовательности работ и их распределении во времени можно представить в виде простой гистограммы (более известной как гистограмма Ганта – в честь Генри Л.Ганта, впервые разработавшего данную систему наглядного представления задач (см. Рисунок 5.3.) Гистограмма Ганта дает наглядное представление о проекте, отображая конкретные направления работ на общем календаре проекта. По горизонтальной оси располагается время реализации проекта, разделенное на сегменты (обычно дни, недели, месяцы или кварталы), а по вертикали - блоки работ в данном проекте. Каждый блок работ представлен, таким образом, в виде горизонтального отрезка.

Этот график очень полезен и легок в разработке. Вы можете начертить его на листе бумаги, но обычно легче использовать доску с флажками или наклейками, так, чтобы вы могли передвигать их по мере выполнения работ. Также вы можете использовать компьютерные программы для построения подобных графиков. Но данный график только демонстрирует семь основных блоков работ, а чтобы рассмотреть их более детально, нам необходимо нарисовать схему распределения задач.

В качестве примера возьмем Блок 3: Проведение пилотного курса. Какие основные задачи нам необходимо решить? Предположим, что Блок 2: Анализ потребностей целевой аудитории занимает 3 месяца и начинается в январе, а нам необходимо реализовать его до начала подготовки учебной программы. Вот основные задачи Блока 3: