«ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ На тему: Разработка мероприятий по развитию социализации, профориентации, трудовой адаптации персонала ООО ВЕСтелеком г. Москва По специальности: 080505.65 Управление персоналом Студент Екатерина ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Факультет экономики, управления и права

Кафедра «Управление персоналом и государственное и муниципальное

управление»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

На тему: Разработка мероприятий по развитию социализации, профориентации, трудовой адаптации персонала ООО «ВЕСтелеком» г. Москва По специальности: 080505.65 «Управление персоналом»

Студент Екатерина Александровна Кулакова Руководитель К.э.н., доцент Татьяна Вячеславовна Богачева Москва 2014 г.

РЕФЕРАТ

Дипломник Кулакова Екатерина Александровна УПЗс-10-1.

Тема дипломного проекта: Разработка мероприятий по развитию социализации, профориентации, трудовой адаптации персонала ООО «ВЕСтелеком» г.Москва.

Дипломный проект изложен на 119 листах, включает 8 Приложений, рисунков, 28 таблиц, 33 литературных источников.

Ключевые слова: персонал, профориентация, социализация, трудовая адаптация, управление.

Актуальностью выбранной темы является важность трудовой адаптации в системе управления персоналом, где она непосредственно призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.

Объектом исследования является персонал ООО «ВЕСтелеком».

Предметом исследования - социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала в ООО « ВЕСтелеком».

Целью проекта является разработка мероприятий по развитию социализации, профориентации, и трудовой адаптации персонала в ООО «ВЕСтелеком».

Задачи дипломного проекта:

1) дать характеристику системы управления персоналом в организации ООО «ВЕСтелеком»;

2) изучить основные экономические показатели деятельности организации;

3) разработать системы социализации и адаптации сотрудников;

4) разработать мероприятия по социализации, профориентации, трудовой адаптации персонала.

В дипломном проекте использовались научные труды таких авторов как, Кибанов А. Я., Добровинский А.П., Шапиро С.А., Ребрин, Ю.И. и другие.

Можно отметить, что в дипломном проекте была выявлена причина неэффективности работы управления персоналом, которая заключалась в отсутствии программы социальной адаптации и было сформулировано задание на разработку дипломного проекта.

Разработанные в ходе выполнения дипломного проекта мероприятия могут быть использованы в деятельности организации.

ABSTRACT

Diplomnik Kulakov Ekaterina UPZs-10-1.

The theme of the graduation project: Development of measures for the development of socialization, counseling, vocational guidance personnel of «VEStelekom" Moscow.

Thesis project is set out on 119 sheets, includes 8 Annexes, 17 figures, 28 tables, 33 references.

Keywords: staff, professional orientation, socialization, occupational adaptation, management.

Relevance of the chosen theme is the importance of adaptation to work in human resource management system, where it is directly intended to facilitate the entry of new employees in the life of the organization.

Object of study is the staff, LLC "VEStelekom."

The subject of the study - socialization, career guidance and labor adaptation of personnel in OOO "VEStelekom."

The aim of the project is to develop measures for the development of socialization, counseling and vocational guidance personnel, LLC "VEStelekom."

Graduation project tasks:

1) to characterize the personnel management system in the organization of LLC "VEStelekom";

2) to study the basic economic indicators of the organization;

3) develop a system of socialization and adaptation of employees;

4) develop measures to socialization, counseling, vocational guidance staff.

In the thesis project used scientific works of authors such as Kibanov A.Y, Dobrovinsky A.P, Shapiro S.A, Rebrin, Y.I and others.

Develop measures project used works in organization.

Содержание ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………...…………... РАЗДЕЛ 1. Теоретическая часть…………………………..…………...……...…….... 1.1 Социализация и профориентация персонала в организации……………….. 1.2 Технология адаптации персонала………………………...…………..…..…. 1.3 Зарубежный и отечественный опыт социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала РАЗДЕЛ 2. Аналитическая часть……….………….………………….………..…… 2.1 Общая характеристика предприятия OOO «ВЕСтелеком»…………..….… 2.2 Анализ основных экономических показателей………………………..…… 2.3 Анализ организационной структуры управления ООО «ВЕСтелeком»….. 2.4 Качественная характеристика персонала ООО «ВЕСтелeком»…………… 2.5 Анализ текучести и движения персонала ………………………………….. 2.6 Анализ процесса найма и отбора кадров………………………...…….….… 2.7 Анализ оценки персонала……….………………………………..………..... 2.8 Анализ обучения в организации……………………………………………. Анализ и проведение исследования существующей системы Выводы по аналитической части…………………………………………...…… РАЗДЕЛ 3. Проектная часть…..……………………..…………..………………. 3.1. Мероприятие по совершенствованию адаптации персонала………..…… 3.2. Мероприятие по внедрению наставничества для вновь принятых 3.3. Внедрение материального стимулирования наставничества.….....……... 3.4. Мероприятие по совершенствованию уровня квалификации персонала

3.5. Мероприятие по нематериальному стимулированию сотрудников........... 3.6. Оценка социально-экономической эффективности от предлагаемых ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………….………………….… СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…..…………………………………….………….………. Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Трудовая адаптация персонала в организации – важнейший компонент в системе управления персоналом. Именно адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.

Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством, что призвано способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Каждая организация в системе управления должна разработать эффективные мероприятия по развитию трудовой адаптации, так как они приведут к повышению эффективности существования и функционирования коллектива в изменяющихся условиях среды организации.

Цель написания дипломного проекта – разработка мероприятий направленных на развитие социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала в соответствии с темой дипломного проекта.

Главными задачами дипломного проекта являются:

- дать характеристику организационно-прововой формы предприятия, основных направлений ее деятельности;

- проанализировать основные показатели деятельности и финансовой устойчивости организации.

- дать характеристику организационной структуры предприятия, диапазона контроля и числа уровней иерархии;

- изучить кадровый потенциал организации;

- дать характеристику стратегии управления персоналом и кадровой политики организации;

- дать характеристику системы управления персоналом в организации и основных элементов кадровой работы;

- проанализировать кадровое, информационное, техническое, нормативноправовое и документационное обеспечение системы управления персоналом;

- дать оценку эффективности кадровой работы в организации;

- разработать системы социализации и адаптации сотрудников;

- разработать и внедрить функциональные обязанности специалиста по работе с персоналом;

- разработка мероприятий по социализации, профориентации, трудовой адаптации персонала;

- изучить социально-экономическую эффективность от предлагаемых мероприятий;

Объектом исследования в дипломном проекте является персонал ООО «ВЕСтелеком».

Предмет исследования – социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала в ООО « ВЕСтелеком».

При написании дипломного проекта были использованы различные источники, а именно законодательные и нормативные акты, учебники и учебные пособия по теме работы, интернет-ресурсы, устав компании, штатное расписание и другие документы.

Социализация и профориентация персонала в организации Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового сотрудника организация уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. [9, с.95] Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры социализации.

В самом общем виде социализация – «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Термин «социализация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки.

Принципиальными целями социализации персонала являются (Рис. 1.1.1):

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Рис. 1.1.1. Основные цели социализации персонала [29,с.79] Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс социализации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. Существует несколько классификаций социализации персонала.

Рассмотрим некоторые из них. [19, с.117] По отношениям «субъект-объект»: активная и пассивная.

Активная – когда кандидат стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, правила, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

Пассивная – когда он стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

Прогрессивная – благоприятно воздействующая на работника;

Регрессивная – неблагоприятно воздействующая на работника.

Первичная – когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретную компанию;

Вторичная – при последующей смене работы внутри компании, причем она подразделяется на социализацию работника в новой должности и социализацию работника к понижению в должности.

По направлениям: производственная, непроизводственная. [25,с.63] Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов социализации (Рис. 1.1.2.) Профессиональная социализация - заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной социализации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая социализация – адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Психофизиологическая социализация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия. [26, с.59] Социально-психологическая социализация человека к производственной деятельности – адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций. [26, с.31] Экономическая – это адаптация к уровню и способам получения доходов.

Организационно - административная социализация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Профессиональная социализация Рис. 1.1.2. Наиболее распространенные типы социализации [27,с.42] Так как данная классификация является наиболее распространенной и затрагивает различные стороны процесса социализации мы будем пользоваться именно ей.

Процесс социализации можно разделить на 4 этапа:

Этап 1. Оценка – определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.

Социализация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д. [11, с.61] Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа «Реалистическое знакомство с будущей работой», «История организации», «Введение в профессию».

Этап 3. Действенная социализация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

социализации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 – 1,5 лет работы. Если же процесс социализации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Рис. 1.1.3. Этапы процесса социализации [11, с.85] Смена этапов вызывает трудности, называемые “кризисы социализации ”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления социализацией.

Успешность социализации зависит от целого ряда предпосылок и факторов.

Важнейшей предпосылкой этого процесса является проведение работы по профессиональной ориентации и профессиональному отбору с контингентом будущих адаптантов.

Другой предпосылкой социализации персонала является престиж и привлекательность профессий в обществе, в разных социальных группах, для отдельных индивидуальностей. Будучи тесно взаимосвязанными престиж и привлекательность профессий отражают все же различные стороны оценки профессии. Престиж – это оценка профессий в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей. Привлекательность носит более личный характер.

Это желательность приобретения профессии. Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться. Это способствует более успешной его адаптации.

Факторы, оказывающие влияние на социализацию персонала – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы, и результаты этого процесса. Поскольку производственной средой, в которую она включается, все факторы трудовой социализации можно разделить на две группы – личностные и производственные.

Личностные факторы, в свою очередь, можно классифицировать на социально-демографические, социально обусловленные, психологические, социологические. Такие демографические признаки, как пол, возраст, семейное положение, национальность, сами по себе не являются социальными, но оказывая значительное влияние на протекание социальных процессов, приобретают социальное значение, находятся во взаимосвязи и взаимозависимости с процессом социализации. [14, с.257] Активно отражается на социализации возраст – важнейший по степени влияния среди социально-демографических факторов. С ним связаны качественные характеристики работника – стаж его работы, образование, семейное положение. Как правило, период до 30 лет не дает высоких показателей социализации, т.е. проблема социализации работника и дальнейшей стабилизации коллектива – это, прежде всего, молодежная проблема.

Семейное положение накладывает существенный отпечаток на работника, его восприятие действительности. Наличие мужа (жены), детей делает работника представителем малой социально-психологической группы со своими интересами, нормами, вынуждает его корректировать свое поведение в соответствии со своей принадлежностью к данной группе. Отсутствие их воздействует на деятельность, поведение работника неоднозначно. С одной стороны, он может больше отдаваться профессиональной и общественной деятельности. С другой – он лишен необходимых компонентов жизненного равновесия, что снижает общую удовлетворенность жизнедеятельностью. Все это, в свою очередь, способно и отрицательно влиять на его профессиональную и общественную деятельность. Так, исследование социализации молодых специалистов показало более успешную профессиональную социализацию среди женатых и замужних. У несемейных молодых специалистов успешнее проходит социально-психологическая адаптация. [26, с.56] Стаж работы как фактор социализации тесно связан с возрастом. Он является центральным среди других факторов, влияющих на укрепление или нарушение взаимосвязей работника и предприятия. В социологии труда принято изучать явление трех видов стажа: общего, работы в данном предприятии, по данной профессии. Выделяют иногда стаж работы в данном коллективе.

социализации, так как семья очень сильно влияет на профессиональные ориентации выпускников школ, на выбор сферы трудовой деятельности.

Действие образования как факторов социализации таково, что на рабочих местах наименее асоциализирована молодежь с более высоким уровнем образования. Разрешить это противоречие можно ориентированием молодежи на техническое творчество, творчество в труде. Иначе происходит поиск более интересной, соответствующей образованию работы, переход на другое предприятие.

Чем выше уровень притязаний, тем труднее идет социализация. Уровень притязаний является производным от образования, социального происхождения.

Восприятие самого себя – это представление работника о себе. С точки зрения социализации это представление о том, какие его способности являются наиболее ценными и важными.

Важным личностным фактором, особенно значимым для вторичной социализации, является готовность работника к восприятию нового. Эта готовность определяется уровнем его образования и квалификации. Она связана с направленностью системы образования на формирование у человека умения самостоятельно получать знания, потребности в их постоянном пополнении.

К производственным факторам, по существу, относятся все элементы производственной среды. Для каждой категории работников производственные факторы модифицируются в соответствии со спецификой труда данной группы.

Так, для рабочих имеет особое значение состояние оборудования, формы организации труда.

Специфическим фактором социализации являются формы организации труда. В условиях бригадной организации труда уровень социализации рабочих, как правило, выше, чем при индивидуальной организации.

На социализацию работников к меняющимся условиям производства влияет существующая на предприятиях система внедрения новшеств. [21, с.36] Как и личностные факторы, производственные факторы по-разному действуют на различные аспекты социализации. Для одних аспектов наиболее значимы одни факторы, для других – другие. Причем сам набор значимых факторов для одних аспектов больший, для других – меньший.

Схема факторов, оказывающих влияние на социализацию персонала представлена на Рис.1.1.4:

- социально-демографические; - форма организации труда;

Рис. 1.1.4. Факторы, оказывающие влияние на социализацию персонала [32] привычного стереотипа поведения. В этот период освоения новой специальной роли новичком особенно необходима поддержка и опека. Эффективнее всего реализация этих целей может обеспечиваться наставничеством.

Социализация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы социализации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов. [13,с.169] Службы социализации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) – в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по социализации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба социализации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Цели системы управления социализацией и могут быть представлены в виде схемы:

Задачами подразделения или специалиста по управлению социализацией в области организации технологии процесса социализации являются (Рис. 1.1.5.):

- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации кадров;

- проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников. [27,с.124] Итак, мы можем сказать вопросами социализации кадров занимаются специальные службы, основные цели работы которых можно представить следующим образом:

- преодоление дисбаланса в профессиональном труде между работником и организацией;

- обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работника в социально-экономические и производственные условия.

К задачам же таких подразделений мы можем отнести организацию курсов, семинаров, составление общественных поручений для наиболее легкого вхождения в коллектив и т.д. [17, с.33] семинаров, курсов по различным вопросам проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению подготовка замены при ротации кадров Рис. 1.1.5. Задачи специалиста по управлению социализацией Профессиональная ориентация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности. [14,с.96] Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподборуи профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Профессиональная ориентация — это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда. [29,с.205] Цель и задачи профориентации.

Цель профориентации - оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов.

Указанная выше общая цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

- информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

- создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

определение соответствия психофизиологических и социальнопсихологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Основными формами профориентационной работы являются (Рис. 1.1.6.):

- профессиональное просвещение;

- воспитание осознанной потребности в труде;

- профессиональная информация;

- профессиональная консультация.

Рис. 1.1.6. Основные формы профориентационной работы Профессиональное просвещение — это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.

Профессиональная информация — система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости.

Профессиональная консультация – это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

[20,с.97] Трудовая адаптация персонала взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических, бытовых условиях труда и отдыха.

Взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических, бытовых условиях труда и отдыха.

Цели адаптации:

- максимально быстрое достижение рабочих показателей;

- привыкание к коллективу;

- освоение новых требований корпоративной культуры;

- уменьшение стартовых издержек;

- сокращение текучести кадров;

- экономия времени сослуживцев и руководителя;

- развитие у нового сотрудника позитивного отношения.

Этапы программы адаптации:

- Этап общей ориентации;

- Этап вхождения в должность;

- Этап действенной ориентации.

Длительность адаптации: от нескольких месяцев (при ее организации) Участники процедуры адаптации:

- Непосредственный руководитель;

- Менеджер по персоналу;

- Наставник;

- Менеджер по обучению Содержание программы адаптации.

Общая часть:

Вводное ориентационное собеседование;

Знакомство с организацией;

Служебное место;

Ориентационное собеседование с непосредственным начальником Индивидуальная часть:

План вхождения в должность;

План работы в должности;

Назначение наставника.

Итоги периода адаптации:

За 10 дней до окончания испытательного срока в службу персонала подаются документы:

- отчеты «новичка»;

- индивидуальный план с оценкой его выполнения и предложениями наставника. [15,с.36] За 7 дней окончания испытательного срока к документам добавляется заключение (рекомендации) работника кадровой службы и передается руководителю организации для принятия решения Признаки завершения адаптации:

- Работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения;

- Работник овладел необходимым объемом знаний и навыков;

- Рабочие показатели его устраивают всех;

- Выражено желание совершенствоваться в профессии;

- Удовлетворенность выполняемой работой;

- Удача в профессиональной деятельности связывается с жизненным успехом Управление профориентацией и адаптацией (см. рис. 1.1.1) профориентации и адаптации в организации, не существует.

Формально функции по профориентации выполняет специалист по подготовке кадров.

Функции по управлению профориентацией и адаптацией изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации, осуществлять соответствующие изменения кадрового потенциала;

- участвовать в найме и отборе персонала с применением профессиограмм, описаний работ, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

- участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении ротации кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

- участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

- организовывать взаимодействие с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Рис. 1.1.1 – Управление адаптацией персонала в организации Классификация адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню: первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

адаптация работника в новой должности;

адаптация работника к понижению в должности;

4. По отношению сотрудника к организации:

- Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.

- Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.

- Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.

- Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

Задача кадровиков заключается в интеграции новичка по второму или четвертому типу, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности. Первый вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора и должен быть, как можно быстрее исправлен.

5. По направлениям:

производственная;

непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы (см. рис.1.2.1).

Рис.1.2.1 – Виды адаптации и факторы влияющие на нее 1.3. Зарубежный и отечественный опыт социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации.

Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной социализации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию.

Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы. [8,с.60] Углубленные программы социализации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа социализации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах социализации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.

Социализация должна содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять социализацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и социализации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров.

Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты. [9,с.15] В результате лишь 15-20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и социализации.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и социализации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и социализации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационнометодическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления. [20, с.88] Tаким образом, можно отметить, что на иностранных предприятиях имеется достаточно большой опыт по социализации персонала.

Что же касается нашей страны, то следует отметить, в российских организациях не уделяется достаточного внимания проблеме профориентации и социализации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и социализации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации.

2.1. Общая характеристика организации OOO «ВЕСтелеком»

Организация зарегистрирована как ООО «ВЕСтелеком» 5 мая 2004г., главный офис находится в Москве, Рязанский пр-т, д. 32, корп. 3, этаж 4.

Российская организация ВЕСтелеком - динамично развивающееся, специализирующееся на дистрибуции сетевого и телекоммуникационного оборудования. Бизнес «VEStelecom» основан на дистрибуции и продвижении продуктов и решений от Cisco, RAD, Zyxel, Zelax, Tainet, Eicon, Digi, Cronyx, DLink, Juniper Networks и других лидеров телекоммуникационной отрасли.

Цели и Задачи.

Организация ООО «ВЕСтелеком» стремится быть лидером в предоставлении полноценного и качественного комплекса услуг для организаций-партнеров, начиная от IT-консалтинга и разработки проектных решений до поставки оборудования, и его гарантийного и постгарантийного обслуживания.

Главной задачей организации является помощь партнеру качественно и оперативно решить и обеспечить внедрение информационных систем в кратчайшие сроки с максимальной эффективностью в ходе эксплуатации.

Лучший показатель эффективности работы организации – постоянное увеличение количества наших партнеров и клиентов. Мы исходим из того, что прочные деловые отношения как нельзя лучше способствуют развитию нашего общего бизнеса.

Мы задаем стандарты качества в дистрибуторском бизнесе.

ООО «ВЕСтелеком» продвигает новейшие инновационные технологии, такие как VoIP, WiFi и другие решения.

Общество с ограниченной ответственностью «ВЕСтелеком» создано в соответствии с действующим законодательством РФ в целях получения прибыли от его предпринимательской деятельности.

Лучший показатель эффективности работы компании VEStelcom – постоянное увеличение количества наших партнеров и клиентов. Мы исходим из того, что прочные деловые отношения как нельзя лучше способствуют развитию нашего общего бизнеса.

Организация ООО «ВЕСтелеком» обеспечивает участников – организаторов торгов и потенциальных поставщиков функционалом, позволяющим проводить процедуры размещения заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг в электронном виде, а также принимать в них участие путем предоставления в автоматизированном электронном формате заявок на участие, ценовых предложений, предложений по качеству товаров, работ и услуг.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности Общества1.

Функционал торговой системы, автоматизированного документооборота, аналитические, консультационные ресурсы компании в совокупности призваны обеспечивать:

• Проведение процедур по закупке продукции, работ и услуг в форме приглашений делать оферты, запросов котировок цен, аукционов и конкурсов различной степени сложности.

• Создание единого информационного пространства и инфраструктуры, объединяющих организаторов торгов и поставщиков, структурированных по региональной и отраслевой принадлежности, работ, услуг, объемам и условиям поставки.

• Участие предприятий-изготовителей, дилеров и представительств в открытых прозрачных публичных процедурах размещения заказов с правом получения в удобном унифицированном формате всей исчерпывающей информации о процедуре и предмете поставки, результатах торговой процедуры, Устав ООО «ВЕСтелеком», г.Москва,2009г.

информации, позволяющей оценивать объективность и легитимность проведения и результатов торгов.

• Создание базы данных, позволяющих отслеживать собственные закупки, идентифицировать потенциальных контрагентов с учетом истории проведенных ими поставок.

• Своевременное получение информации о планируемых и текущих закупках организаторов торгов - крупнейших предприятий сетевого оборудования России.

• Снижение цен на закупаемые товары, работы, услуги благодаря созданию конкурентной среды, увеличению пула поставщиков, исключению неэффективных посредников.

организаторов торгов, так и со стороны поставщиков.

Используемый программный продукт сертифицирован и, по результатам аудиторских проверок авторитетных экспертных организаций в сфере информационной безопасности, 3признан отвечающим новейшим требованиям в области защиты информации.

Основная специализация организации – это продажа сетевого оборудования различного назначения.

Предлагает своим клиентам широкий выбор кабельной продукции, компонентов структурированных кабельных систем (СКС), инструментов и материалов для прокладки и монтажа коммуникационных сетей, все необходимое оборудование и материалы для построения информационной сети предприятия.

Сетевое оборудование различается по своим технико-эксплуатационным характеристикам, целевому предназначению и, конечно же, стоимости. Клиент сможет подобрать наиболее подходящий именно ему оптоволоконный и телефонный кабель, кабель канал, коммутационный шкаф, патч корд, короба напольные или кабельные лотки.

Организация продает только качественное сетевое оборудование, в полной мере соответствующее требованиям заявленных стандартов и категорий. На всю продукцию имеются необходимые сертификаты.

Свою продукцию ООО «ВЕСтелеком» производит на самом современном оборудовании с максимальным применением автоматизированных систем и тщательным контролем качества на всех этапах производства. Обладая высоким конструкторским потенциалом ООО «ВЕСтелеком» помимо выпуска серийной продукции осуществляет реализацию не стандартных решений по индивидуальным проектам заказчиков.

высококачественной стали; для покраски каждой детали используется специальное эпокси-полиэфирное порошковое покрытие, благодаря которому изделия приобретают насыщенный цвет и дополнительную защиту от воздействия окружающей среды.

Оборудование поставляется после специальной предпродажной подготовки в виде укрупнённых узлов, упакованных в картонные коробки. Укрупнённые узлы собраны из деталей таким образом, чтобы занимать минимальных объём и максимально уменьшить финишную сборку шкафа (стойки).

На конец 2013 года, в организации ООО «ВЕСтелеком» насчитывалось город обслуживания. Доставка осуществляется по всей России: ЖД и Авто транспортом. От момента заказа до поставки товара клиентам проходит от 1 до суток.

В планах организации уменьшить время доставки, улучшить сервис и обслуживание, предоставлять более качественный товар, отвечать всем потребностям и ожиданием клиентов. Расширить дилерскую сеть, увеличить возможности логистики, сделать единую базу с возможностью круглосуточного отслеживания заказов на всех этапах подготовки.

По результатам экономического анализа можно сделать выводы, с какой эффективность работает организация и члены ее коллектива, насколько много требуется усилий и затрат на производство продукции и предоставления услуг.

Какой результат получает предприятие при выполнении своей производственной деятельности, а главное оценить насколько эффективно и продуктивно данная деятельность.

Информационной основой анализа деятельности организации являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.

Рассмотрим вышеперечисленные показатели в таблице 2.2. Таблица 2.2.1 – Основные экономические показатели ООО «ВЕСтелеком» за 2011 -2013 годы Наименование показателя Численность персонала, чел.

Фонд оплаты труда, Среднемесячная з/п, Себестоимость, Рентабельность Рис. 2.2.1 - Динамика основных показателей ООО «ВЕСтелеком»

На основе динамики основных экономических показателей можно сделать вывод, что в период с 2011 года по 2013год постепенно происходит увеличение выручки. Но для того, чтобы увеличить прибыль необходимо постоянно контролировать себестоимость.

Резкий рост выручки от реализованной продукции и предоставленных услугах на 143,99% между 2011 – 2012 годом, был связан с освоением новых рынков, привлечением новых клиентов. Себестоимость соответственно выросла на 138,11%.

В отчетный период между 2012 годом и 2013 годом, выручка выросла на 20,16%, а себестоимость на 17,16 %. Качественный товар и предоставление соответствующих услуг ООО «ВЕСтелеком» благоприятно влияет на клиентскую базу, ведутся поиски новых клиентов во всех направлениях, что в дальнейшем приведет и к приросту прибыли.

Поэтому анализ деятельности предприятия включает изучение выручки и темпов ее роста, что входит в ее структуру, какая из категорий является главной, приносящий прибыль, а на какие нужно обратить внимание и вкладывать средства на развитие.

Таблица 2.2.2 - Структура по видам доходов ООО «ВЕСтелеком» за 2011г. г.

Наименование показателя Выручка от реализованного товара и предоставленных услуг Доход от продажи сетевого Доход от продажи офисной техники Доход от продажи бытовыми Техническая поддержка и постгарантийное обслуживание Выручка от иных видов Выручка в 2012 г. составила 80,37млн. руб., что на 47,43млн.руб. больше чем в предыдущем году. Увеличение выручки на 143,99% связано с большим увеличением спроса на сетевое оборудование и др. продукцию. Также появились новые клиенты в нескольких регионах Российской Федерации.

Выручка в 2013 г. составила 96,57 млн. руб., что на 16,20 млн.руб. больше чем в предыдущем году. Увеличение выручки на 20,16% обусловлено стабильным спросом предоставляемых услуг и товаров, а также благодаря отличной репутации компании, проверенными доверительными отношениями клиентов.

Из вышеприведенных данных видно, что большая часть выручки делается за счет продаж сетевого оборудования. Более наглядно структура выручки представлена на рисунке 2.2.2.

Рис. 2.2.2 Структура выручки ООО «ВЕСтелеком» за период 2011-2013 гг.

Стабильное увеличение выручки говорит о правильно выбранной стратегии организации, о крепко занятой нише на рынке услуг и товаров сетевого оборудования.

2.3. Анализ организационной структуры ООО «ВЕСтелеком»

Подавляющее большинство российских организаций, для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях, нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте.

При учете всех факторов влияющих на выбор организационной структуры был выбран тип - функциональной организационной структуры.

В организации, специалисты одного профиля объединены в специализированные структурные подразделения (отделы).

На данный момент функциональная организационная структура является наиболее удобной.

ООО «ВЕСтелеком» возглавляет генеральный директор, который является единоличным исполнительным органом организации и руководит в соответствии с законодательством РФ всеми видами деятельности организации.

Видимые преимущества организационной структуры ООО «ВЕСтелеком»:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

- исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

- не длительная процедура принятия решения;

функциональными службами.

Ниже на рисунке 2.3.1. представлена организационная структура ООО «ВЕСтелеком».

Зам. Генерального директора Коммерческий директор Начальник отдела кадров Специалисты по кадрам Начальник юридического отдела Юрисконсульты Начальник отдела маркетинга маркетингу Заведующий отделом АХО Рис. 2.3.1. – Организационная структура ООО «ВЕСтелеком»

насчитывалось 7 должностных наименований, рассмотрим их соотношение по категориям в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1 – Структура персонала по категориям ООО «ВЕСтелеком»

Категории численность, удельный численность, удельный численность, удельный персонала Среднесписочная численность персонала, чел. в том числе:

Руководители высшего звена Исходя из вышеприведенной таблицы 2.3.1, видно, что персонал организации высококвалифицированный. Из всех должностей 37 - специалистов, 11 – руководящих и 24 должности служащих.

Анализируя данные с 2011 по 2013 года, увеличивалась численность специалистов. Руководители и обслуживающий персонал оставался на прежнем уровне, что увеличило нагрузку на них. В среднем численность персонала выросла на 18 штатных единиц по отношению к 2011 году.

Можно сделать вывод, что все специалисты и работа, которую они выполняют, под контролем, в среднем на 3х специалистов, приходится руководитель. Никакого «надзирательства» в организации не наблюдается, что сказывается на психологической атмосфере в коллективе и положительно влияет на работу менеджеров, не смотря на то, что небольшую часть времени специалисты подготавливают отчеты, для руководства.

Должностные обязанности руководителей организации представлены в таблице 2.3.2.:

Таблица 2.3.2. - Должностные обязанности руководителей ООО «ВЕСтелеком»

Генеральный директор законодательством страны и уставом, несет ответственность за - разрабатывает стратегию и направленность деятельности предприятия;

- осуществляет контроль за потоком денежных средств предприятия;

законодательством страны и уставом, несет ответственность за последствия принимаемых решений; - разрабатывает стратегию и - осуществляет контроль за потоком денежных средств предприятия;

- разрабатывает структуру и штатное расписание предприятия;

- распределяет права и обязанности для сотрудников, контролирует их - контролирует полное выполнение сотрудниками своих должностных - обеспечивает поддержания конкурентоспособности, финансовой Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственнофинансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, централизации и механизации учетно-вычислительных работ, соблюдение финансовой дисциплины и укрепление хозяйственного Коммерческий директор - координирует разработку и составление перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения и сбыта продукции - координирует разработку нормативов и стандартов материальнотехнического обеспечения (запасов материально-технических ресурсов), стандартов качества продукции (товаров, услуг), хранения финансовому планированию, сбыту, продаже; контролирует их показателями деятельности предприятия, расходованием Продолжение Таблицы 2.3.2.

Начальник отдела - анализирует рыночную среду, сферы влияния на предприятия и Начальник отдела - осуществляет распределение среди менеджеров отдела снабжения ответственности за определенные товарные группы и за Начальник отдела кадров - возглавляет работу по комплектованию организации кадрами Начальник отдела - осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии;

маркетинга - обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и Продолжение Таблицы 2.3.2.

Начальник юридического - разрабатывает учредительные, административные и нормативные Заведующий АХО - обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние - организует хозяйственное обслуживание совещаний, конференций, Главные обязанности всех руководителей можно условно объединить под основные:

- Формулировать цели работы как для нескольких подчиненных, так и для коллектива;

- Создавать условия для достижения данных целей: полномочия, ресурсы и др.

- Координировать работу по достижению целей.

Анализируя, должностные обязанности руководителей, и наблюдая их работы на практике, можно сделать вывод, что дублирующих функций нет, все выполняют конкретно свои обязанности. Но некоторые их них делегируются на подчиненных, специалистов. С одной стороны, данный факт можно расценивать, как повышение знаний и умений подчиненных, а с другой как высокие требования к специалистам и превышение должностных обязанностей.

2.4. Качественная характеристика персонала ООО «ВЕСтелеком»

Цель данного анализа - определить обеспеченность организации персоналом для выполнения поставленных задач. Он начинается с изучения состава и структуры работников.

определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на достижение целей организации и собственных целей.

требующие умелого учета в практической работе.

Проанализируем качественный состав персонала, который характеризуют такие показатели как возраст, пол, образование и стаж.

Таблица 2.4.1 - Состав и структура персонала по гендерному признаку ООО «ВЕСтелеком» в 2011 – 2013гг.

Рассмотрим данные показатели на рисунке 2.4.1, представленном ниже.

Рис. 2.4.1 – Структура персонала по гендерному признаку Исходя из рисунка 2.4.1 можно сделать вывод, что в ООО «ВЕСтелеком»

69% - это мужчины, а 31% - женщины. По гендерной структуре организацию преимущественно наполняют мужчины: 50 человек из 72. Они занимают должности и руководителей, и специалистов. Это связано, прежде всего, со спецификой организации. В компании преимущественно технические профессии, которыми лучше овладевают мужчины. Женщин в ООО «ВЕСтелеком» - 22.

Нужно отметить, что женщины работают стабильнее, чем мужчины. За три года ни одной женщины не было уволено. Также благодаря женщинам в коллективе царит теплая обстановка.

Проанализируем качественный состав персонала за 2013 год. Данные приведены в таблице 2.4.2.:

Таблица 2.4.2 – Качественный состав персонала ООО «ВЕСтелеком»

Администрация Продолжение таблицы 2.4.2.

Бухгалтерия Отдел кадров Юридический Отдел продаж Анализ качественного состава персонала ООО «ВЕСтелеком» показал, что в организации средний возраст руководителей, специалистов и служащих составляет 33 года. Это говорит о том, что в организации преобладают молодые специалисты, готовые развивать организацию, и развиваться вместе с ней. В настоящее время в организации действует единая программа привлечения молодых специалистов. Организация старается заранее находить, оценивать и отбирать перспективных выпускников вузов. (Молодыми специалистами считаются сотрудники, работающие в организации первые три года после окончания высшего или профессионального учебного заведения). Средний стаж работы по ООО «ВЕСтелеком» составляет 47 месяцев или 3 года и 11 месяцев.

Самый высокий стаж работы – 72 месяца или 6 лет – 2007 год, год открытия ООО «ВЕСтелеком». Наименьший стаж работы составляет 6 месяцев.

Об уровне образования руководящего состава свидетельствует следующие данные: 11 человек (100%) - с высшим профессиональным образованием, что говорит о высоком образовательном уровне управленцев.

Анализируя уровень образования специалистов - выводим следующие данные: 29 человек (78,38%) –с высшим профессиональным образованием, человека (21,62%) – со средним профессиональным образованием. Данные показатели говорят о хорошем образовательном уровне специалистов.

От количества и качества персонала зависит, насколько эффективно будет работать предприятие, какой конечный результат он получит от своей деятельности.

Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие количественный состав персонала ООО «ВЕСтелеком».

Данные для проведения анализа количественного состава персонала по ООО «ВЕСтелеком» в период 2011- 2013 годах представлены в таблице 2.5.1.

Таблица 2.5.1 - Количественный состав персонала ООО «ВЕСтелеком» 2011гг.

Наименование Количество принятых, Количество работавших весь год, чел.

Количество уволившихся, чел.

Коэффициенты оборота:

Рис. 2.5.1 - Диаграмма количественного состава персонала Из рисунка видно, что процент уволенных приблизительно одинаков на протяжении трех лет. Анализ документов показал, что причины увольнения завуалированы и представлены как увольнение по собственному желанию.

Проведем анализ удовлетворенности сотрудников условиям труда методом анкетирования. Указанные цифры – количество опрошенных ответивших на исследования – получение информации об удовлетворенности персонала условиям работы.

Таблица 2.5.2 – Анализ удовлетворенности условиями труда

НАИМЕНОВАНИЕ КРИТЕРИЕВ ДА НЕТ

Если ваш ответ на предыдущий вопрос "да", то имеете ли вы для этого возможность?

Перешли бы вы работать на другое предприятие, если бы представилась такая возможность?

Удовлетворены ли вы тем, как складывается ваша жизнь в последний год? 70 Понимаете ли вы, что должны делать на своей работе, чтобы способствовать достижению целей компании?

Хорошо ли планируется и координируется работа компании для достижения ее целей?

Можете ли вы открыто высказывать непосредственному руководителю свои идеи и предложения?

По вашему мнению, компания способна помочь в осуществлении ваших планов? 69 Произошли ли какие-либо положительные изменения в компании за последние месяца?

Устраивают ли вас условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)? 68 Устраивает ли вас состояние бытовых помещений (раздевалка, столовая и т.д.)? 67 Устраивает ли вас размер заработной платы (относительно среднего заработка на вашей должности в других организациях)?

Среднесписочная численность в ООО «ВЕСтелеком» на 31.12.2011 года составила 54 человека, на 31.12.2012 года 70 человек, что на 16 больше по сравнению с 2011 годом. Обусловлено это в первую очередь тем, что компания развивается и расширяет свой ассортимент и клиентскую бузу. Были введены новые, ранее не востребованные должности. Принятые люди в большей степени это работники должностей непосредственно связанных с клиентами и складскими обработками данных. Также данный рост обусловлен, увеличением дилерской сети, объема выполняемых работ по обслуживанию клиентов.

Анализ показателей за 3 года показал, что число уволившихся сотрудников с каждым годом практически на одном низком уровне, это связано с тем, что новичок сталкиваясь с большим количеством трудностей, находит поддержку своих руководителей и коллег. Новичок получает исчерпывающую информацию о порядке работы, месте расположения отделов, и др. Сделанные выводы основаны на беседе с руководителями отделов.

составляет 72 человека, практически как и в 2012 году. Повысился уровень выполняемой работы, что не повлекло за собой увеличение количества сотрудников.

Рассмотрим показатели вновь прибывших сотрудников во взаимоотношении к занимаемой ими должности в таблице 2.5.3.

Таблица 2.5.3 - Количественный состав персонала ООО «ВЕСтелеком» за 2011 – 2013 год.

Структурное подразделение Администрация Отдел кадров Юридический отдел Продолжение таблицы 2.5.3.

Отдел продаж Отдел снабжения Менеджер по внутренним Из таблицы видно, что в 2012 году, были введены новые должности, связанные с обслуживанием клиентов и развитием продаж организации. В году и в 2013 году увеличилось количество менеджеров по продажам, которые работают непосредственно с клиентами. Это обусловлено увеличением выручки компании в результате появления новых клиентов. Также в 2012 году увеличилось количество менеджеров по поставкам из-за потребности в расширении спектра предоставляемых товаров.

Рассмотрим изменение персонала в зависимости от уровней занимаемых должностей ООО «ВЕСтелеком» в 2011-2013 гг. на рисунке 2.5.2.

Рис. 2.5.2 – Структура персонала ООО «ВЕСтелеком» за 2011 – 2013 годы Анализируя выше представленные данные можно сделать вывод, что в ООО «ВЕСтелеком» основную долю структуры персонала составляет категория специалистов организации. С каждым годом количественный состав которых увеличивается.

Подбор персонала организации осуществляется менеджером по подбору персонала на основании штатного расписания. Потребность в изменении штатного расписания и введении новых штатных единиц определяется руководителем отдела. Новые штатные единицы вводятся приказом генерального директора.

Подбор персонала производится на основании анкеты-заявки. Набор идет в большей степени на должности специалистов, чем на руководящие должности.

В организации ООО «ВЕСтелеком» установлены следующие критерии для отбора кандидатов на должности специалистов:

1.Формальные:

- Возраст: 20 – 40 лет;

- Образование: высшее, среднее-специальное;

- Опыт работы: от 1 года;

- Навыки работы с компьютером: профессиональные;

- Знание русского языка: грамотная речь, написание текста – без ошибок;

- Место жительства и регистрации: Москва и область.

- Хорошее здоровье. Отсутствие вредных привычек и существенных физических недостатков, мешающих выполнению работы.

2.Профессиональные:

- Знания: в объёме квалификационных требований к должности;

- Наличие сертификатов фирмы 1С: не менее чем 1С: Профессионал (для должностей, где это определено квалификационными требованиями);

- Тестирование: получение положительных оценок по всем пройденным тестам;

3.Личностные:

установлению контактов и связей;

- Обучаемость – стремление и способность к восприятию знаний, умений и поведенческих моделей;

- Ответственность – обязанность и готовность сотрудника отвечать за совершенные действия, поступки и их последствия;

- Работоспособность – состояние физиологических и психических функций человека, характеризующее его способность выполнять определенную деятельность с заданной эффективностью, требуемым качеством и в течение требуемого времени;

- Стрессоустойчивость – умение преодолевать трудности, подавлять свои эмоции, понимать человеческие настроения, проявляя выдержку и такт;

- Навыки самоорганизации – умение планировать и распределять своё время;

- Умственная работоспособность – умение длительное время эффективно выполнять однообразную работу;

Менеджер отдела проводит оценку заявки с точки зрения возможности её выполнить (соотношение содержания работы и требований к специалисту;

соотношение требований и условий оплаты; оценка объёма работ) и доводит свою оценку руководителю в течение 1 рабочего дня. Далее планируется мероприятия по привлечению кандидатов на вакансию (Интернет, реклама на данной радиостанции, объявления в газетах, объявления в ВУЗах (4,5 курсы), инициатива кандидатов), вносит данные по кандидатам в информационную базу, проводит предварительный отбор (приглашает для заполнения анкеты), проводит первичное собеседование и психологическое тестирование кандидатов.

Преимущественным правом на заполнение вакансий старших и ведущих специалистов пользуются сотрудники компании, если они отвечают требованиям, предъявляемым к кандидатам на вакансию.

Таблица 2.6.1 – Применение методов отбора специалистов в зависимости от должности Менеджер по продажам Менеджер по маркетингу Менеджер по внешним поставкам Менеджер по внутренним поставкам Специалист отдела кадров Менеджер по развитию Из таблицы, представленной выше, видно что средние затраты времени на каждого кандидата составят от 7 до 20 минут, в учет временных затрат мы включили только время собеседования и время проверки тестов, так как пока кандидат заполняет тест, специалист по подбору персонала может выполнять другие свои функциональные обязанности.

генеральному директору в течение 10 рабочих дней с момента подачи заявки. Он проводит оценку знаний и навыков кандидатов, имея на руках резюме кандидатов, результаты психологического тестирования и предварительное заключение менеджера отдела. В случае отрицательного решения по результатам собеседования, менеджер сообщает кандидату об отклонении его кандидатуры.

Планирование персонала в организации налажено и не требует доработки.

Порядок и проведения мероприятий по подбору персонала соответствуют критериям отбора персонала на вакантные должности прописанные в Положении.

Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации стратегических задач организации, с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

В ООО «ВЕСтелеком» оценка персонала по результатам деятельности проводиться:

- отделом персонала каждые пол года;

- аттестационной комиссией раз в год. (Генеральный директор, заместитель генерального директора, менеджеры отделов) На основании оценки персонала формируются записи:

- об отклонениях по квалификационным требованиям;

- о результатах аттестации;

- о повышении сотрудника в должности;

- о снятии, переводе сотрудника с должности;

- об изменении условий оплаты труда - о включении сотрудника в резерв на выдвижение на должность.

Аттестация производится в соответствии с Постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 14 марта 1997г.

Подход к оценке персонала можно считать традиционно ограниченным и требующим совершенствования в целях оптимизации оценки на стадии подбора персонала.

Ниже перечислены методы оценки ООО «Вестелеком».

Таблица 2.7.1 – Методы оценки, используемые в ООО «ВЕСтелеком»

Биографический Анализ анкетных данных: листка по учету кадров, Интервьюирование Тестирование Оценочная анкета представляет собой набор вопросов, Анкетирование на которые должен ответить сотрудник. Специалист, Метод " коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки градусов" Стандарты исполнения выполнения, работы по образцу, экспертное заключение Анализ конкретных Модели компетенций описывают интеллектуальные и Оценка на основе деловые качества работника, навыки межличностной моделей компетенций корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания.

Организация обучения и развития персонала в ООО «ВЕСтелеком»

осуществляется в соответствии с декларируемой и закрепленной на практике политикой обучения организации. Политика обучения документально закреплена в «Положении по обучению и развитию персонала».

Данное положение регламентирует процесс отбора, обучения и развития персонала для достижения требуемого уровня квалификации и компетентности сотрудников ООО «ВЕСтелеком».

Цель обучения и развития персонала в ООО «ВЕСтелеком» – повышение результативности и эффективности работы, удовлетворенности клиентов качеством, оказанных сотрудниками организации, услуг и самих сотрудников мотивированностью своего труда.

Стратегическая цель развития персонала организации - создание команды эффективных и универсальных сотрудников – профессионалов, способных самостоятельно получать конкретные результаты в зоне своей компетенции и стать лучшими специалистами. Обучение работников, играет важную роль в донесении до персонала основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути и в том, чтобы добиться поддержки нововведений не только сверху, со стороны руководства, но и снизу, со стороны рядовых работников.

Обучение сотрудников организации призвано совершенствовать работу организации, повышать квалификацию сотрудников, способствовать формированию кадрового резерва. Планы обучения сотрудников организации формируются руководителями отделов на основе изучения потребностей в обучении и в соответствии с целями и задачами организации. Программа развития персонала в рамках исполнения бизнес-планов подразделений и достижения стратегических целей утверждается генеральным директором организации.

Ответственность за формирование и реализацию планов по обучению и развитию сотрудников несут руководители отделов, и осуществляется в рамках утвержденного бюджета.

В зависимости от темы обучения руководители отделов выбирают форму обучения, это может быть: внутренний корпоративный тренинг (семинар, лекции) силами специалистов организации (такие тренинги редко проходят в организации т.к. нет специалистов данного профиля). Проведение внутреннего корпоративного обучения с приглашением внешних специалистов, длительные индивидуальные образовательные программы или участие сотрудников компании в краткосрочных курсах, семинарах, конференциях и тренингах.

Обучение может планироваться и проводиться в рамках исполнения долгосрочной программы обучения персонала и в рамках обучения на основании зафиксированных отклонений квалификации сотрудников. Долгосрочная программа обучения персонала составляется на основании задач, определенных стратегическим планом развития организации и бизнес-планов подразделений для развития необходимых компетенций. Отклонением считается любое несоответствие сотрудника квалификационным требованиям. Отклонения регулярно фиксируются и являются основанием для формирования Планов внутреннего обучения. Отклонения фиксируются на основании:

- Разбора жалоб. По результатам разбора причин отклонения фиксирует менеджер отдела.

- Записей руководителя отдела. Отклонения фиксирует руководитель подразделения на основании своих личных наблюдений, или по иным причинам.

Руководители отделов определяют круг сотрудников, для которых данное обучение является обязательным и организует учебное место, если занятие проводится в офисе. В последний день тренинга или семинара руководитель отдела проводит анкетирование участников тренинга на предмет их удовлетворенности качеством оказанных услуг. Повторное анкетирование проводится через месяц после проведения обучения с целью оценки глубины усвоения новых знаний и навыков.

Краткосрочные программы обучения, повышения квалификации, открытые тренинги в различных компаниях, компаниях-партнёрах и специализированных тренинговых организациях: Краткосрочным обучением считаются семинары, тренинги, профессиональные клубы, конференции, длительностью от 1 до дней. Потребность в краткосрочном обучении определяется руководителем отдела, утверждается генеральным директором, с учетом интересов работника.

Методы обучения, применяемые в ООО «ВЕСтелеком» представлены в таблице 2.8.1:

Таблица 2.8.1. – Методы обучения применяемые в ООО «ВЕСтелеком»

Иногда, между сотрудником и организацией заключается ученический договор, определяющий срок, который сотрудник должен отработать в организации после прохождения обучения и размер компенсации, который он должен возместить организации в случае досрочного увольнения. Правом на обучение за счет организации могут воспользоваться все штатные сотрудники.

Сотрудники, находящиеся на испытательном сроке, могут принимать участие только во внутреннем корпоративном обучении. В первый год работы в организации, сотрудник имеет право пройти краткосрочное обучение за счет профессиональных конференциях, семинарах и т.п., если такая необходимость обусловлена их должностными обязанностями). Сотрудники, которые получают первое или второе высшее (профильное) образование, имеют право на предоставление отпуска за свой счет во время сессий, или использования для этих целей своего ежегодного оплачиваемого отпуска.

Оценка эффективности учебных программ в ООО «ВЕСтелеком» проводится по следующим критериям:

- Реакция обучающихся – оценка самими слушателями пользы от обучения, программы обучения и работы преподавателя. Проводится сразу после окончания курса обучения;

- Усвоение учебного материала – определяется объем усвоенного материала (зачет, тестирование) руководителем занятия сразу после окончания курса обучения и повторно руководителями подразделений в ходе плановых аттестаций персонала;

- Изменение поведения, оценка удовлетворенности клиентов (только для менеджеров по продажам) – выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются навыки, полученные в ходе обучения.

Оцениваются руководителями отделов через 3-6 месяцев после окончания курса обучения.

2.9. Анализ и проведение исследования существующей системы Процесс адаптации персонала в ООО «ВЕСтелеком» не игнорируется в результате чего на сегодняшний день в организации проблема текучести кадров стоит не остро. В последние годы, как показал анализ, работники поднимаются по карьерной лестнице, анне уходят в другие организации. Анализ документов уволившихся специалистов показал, что 100% сотрудников уволились по собственному желанию.

Вследствие поиска и подбора новых сотрудников, их вхождения в организацию проходит время. Но компания не несет убытки, т.к. массово сотрудники не увольняются, а брошенный участок работы менеджеры делят между собой.

Низкий уровень текучести кадров, указывает на своего рода индикатор благополучия.

Анализ сотрудников оставшихся работать после периода адаптации за 2013г. в ООО «ВЕСтелеком» показал, что работники принимают решение остаться в компаниив первые 3 недели. Причиной этому послужили следующие факторы:

- доступ полной информации о технологии работы;

- присутствие навыков взаимодействия с другими сотрудниками при решении возникающих проблем;

- осведомленность о системе поощрений и льгот;

- развит институт наставничества.

Однако существуют и сложности при вхождении в коллектив. Это обусловлено тем, что, в организации отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников.

Фактически все базируется на приветливости и отзывчивости работающего персонала, на теплой обстановке в коллективе.

Таким образом, необходимо разработать систему адаптации персонала, что и является целью дипломного проекта.

В Уставе организации нет положений об адаптации новых сотрудников в организации. Также в организации нет специального документа (Положения об адаптации), регулирующих такую сторону управления персоналом, как адаптацию новых работников. Несмотря на то, что в Уставе организации нет положений об адаптации персонала, новые сотрудники все равно проходят процесс адаптации, т.к. без стадии адаптации персонала не обходится работа ни одной организации – такой тип адаптации называется стихийной адаптацией.

В ходе исследования в организации было проведено анкетирование, целью которого было выявление особенностей процесса адаптации новых сотрудников.

Образец анкеты для сбора информации о процессе адаптации нового сотрудника приведен в приложениях 1 и 2. Приведем описание анкеты и результаты анкетирования. В приложении 1 представлена использовавшаяся анкета о сроках адаптации новых сотрудников. В таблице 2.9.1 приведены результаты анкетирования.

Таблица 2.9.1 - Результаты анкетирования по поводу сроков адаптации новых сотрудников рудник срок, мес.

Как видно из представленных выше данных, средний стаж работы опрошенных молодых специалистов составляет 31 месяц, из которых в среднем профессиональными навыками и 3 месяца для того, чтобы войти в коллектив. Эти результаты нельзя считать удовлетворительными: период адаптации связан со стрессовым состоянием сотрудника; в стрессовом состоянии неизбежны брак в работе, текучесть кадров и другие негативные последствия. Период вхождения в коллектив, длящийся для нового сотрудника в среднем почти 3 месяца – также показатель неудовлетворительный, который свидетельствует о не совсем здоровом социально-психологическом климате в коллективе, создающийся вокруг новых сотрудников.

Исследование было проведено с целью разработки системы адаптации персонала ООО «ВЕСтелеком».

В организации ООО «ВЕСтелеком» проведено анкетирование молодых специалистов с целью разработки системы адаптации. Разработана анкета, состоящая из 17 вопросов, направленная на выявления слабых сторон процесса адаптации в организации. Пример анкеты представлен в Приложении 1.

Заполненные анкеты представлены в Приложении 1.1.

Характеристика выборки для проведения анкетирования представлена в таблице 2.9.2.

Таблица 2.9.2 – Выборочные показатели для исследования адаптации персонала ООО «ВЕСтелеком»

Начальник отдела закупок Менеджер по продажам Менеджер по продажам Менеджер по продажам Менеджер по продажам Менеджер по маркетингу В анкетировании участвовали специалисты организации в возрасте от 21 до 32 лет, проработавшие в организации или на новой должности не более трех лет.

Всего в анкетировании приняло участие 9 человек (7 мужчин и 2 женщины).

Характеристика опрашиваемых по возрасту представлена на рисунке 2.9.1.:

Рисунок 2.9.1 - Характеристика оптантов по возрасту.

Как видно из рисунка основную часть участников анкетирования составляют молодые специалисты в возрасте от 25-29 лет. Так же в анкетировании приняли участие Главный бухгалтер в возрасте 32 лет и Начальник отдела закупок в возрасте 29 лет.

Характеристика персонала по стажу работы (месяцы) представлена на рисунке 2.9.2:

Рисунок 2.9.2 - Характеристика персонала по стажу работы Результаты анкетирования представлены в таблице 2.9.3:

Таблица 2.9.3 - Обсуждение результатов анкетирования Ваш возраст Ваш стаж работы в компании Оцените по пятибалльной шкале о Ваших должностных обязанностях Укажите в форме чего и каким информация:

Как долго продолжалась ваша 6 адаптация к новым условиям - до шести месяцев - более 6 месяцев Что Вам показалось наиболее сложным в течении этого периода?

Что вам особенно помогло в период адаптации?

- руководитель отдела или генеральный директор - никто не помогал Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале насколько отличались Ваши ожидания от той 9 работы, с которой Вы реально столкнулись в ходе освоения своих обязанностей Продолжение таблицы 2.9.3.

Оцените Вашу 10 заинтересованность к профессиональному росту - затрудняюсь оценить - не заинтересован В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами?

Наименование производственного фактора:

3. Соответствие работы специальности 4. Соответствие квалификации работе 5. Соответствие характера склонностям 6. Наличие перспектив должностного продвижения 7. Возможность повышения квалификации 8. Наличие высокой степени труда 9. Информированность о делах коллектива и компании 14. Наличие системы льгот для работников 15. Помощь и поддержка руководителя 16. Отношение с руководителем Были ли у Вас конфликты в 12 организации?

Продолжение таблицы 2.9.3.

- С руководством - С клиентами - С сотрудниками других отделов Прикреплялся ли к Вам 14 наставник?

Знакомили ли Вас с программой 15 адаптации?

Изменилось ли ваше мнение об организации, после того как вы 17 начали в ней работать?

- Да, в худшую сторону Проанализировав результаты анкетирования, представленные в таблице 2.9. можно определить на сколько была представлена информация об организации.

Новым сотрудникам была представлена информации об организации в полном объеме, почти все работники оценили предоставление информации на 5 баллов из возможных 5 баллов.

В период адаптации новый сотрудник организации получал информацию в ходе беседы с руководителем отдела и коллегами.

На вопрос как долго продолжалась адаптация в организации респонденты ответили: 1 – 2 месяца и только одному респонденту понадобилось 3 месяца.

Наиболее сложным в период адаптации для новых сотрудников стал этап освоение организации, так как он подразумевает получение и анализ большого объема информации. 32 % опрашиваемых интересовали вопросы, связанные с организацией и деятельностью компании, например:

- Каковы стратегические цели и приоритеты организации?

- Как осуществляется управление организации?

- Какова структура организации?

Сложность вхождения в коллектив в период адаптации испытали 22% опрашиваемых. Почти все опрашиваемые сотрудники отметили, что условия труда не соответствовали их ожиданиям.

Решить возникшие проблемы 44% респондентов помогли коллеги, а 55 % предпочли обратиться к руководству организации.

В ООО «ВЕСтелеком» заинтересованность к профессиональному росту проявили все сотрудники, среди опрошенных не оказалось тех, кому не интересно или абсолютно всё равно было бы дальнейшее продвижение внутри организации.

Анализ таблицы показал, что содержанием труда в данной организации совершенно удовлетворены 100%.

Занимаемой должностью удовлетворены 89% работников, нет сотрудников кто «совершенно удовлетворен» своей должностью в организации.

Наличие высокого процента удовлетворённости 6, 7 и 8 факторов говорит о том, что руководство проявило большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Организация труда тесно переплетается с другими факторами и оказывает большое влияние на новичков, поэтому очень важно то, что больший процент опрошенных удовлетворены этим показателем.

В период адаптации межличностные и межгрупповые конфликты не имели места, этому свидетельствуют результаты ответов- у 11% оптантов случались конфликты в организации. Они возникали, как правило, между людьми, имеющими различные черты характера, темперамент, взгляды на жизнь, цели и в силу этого не способными ладить друг с другом. Одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликта в ООО «ВЕСтелеком» является метод:

«Переговоры».

Подводя итоги анкетирования можно констатировать, что ООО «ВЕСтелеком» имеет некоторые проблемы возникающие у новых сотрудников в период адаптации, которые можно и нужно решать. Для их решения будет разработана система адаптации и социализации сотрудников в ООО «ВЕСтелеком».

В итоге проделанной мною работы, были сделаны следующие выводы.

Бизнес ООО «ВЕСтелеком» основан на дистрибуции и продвижении продуктов и решений от Cisco, RAD, Zyxel, Zelax, Tainet, Eicon, Digi, Cronyx, DLink, Juniper Networks и других лидеров телекоммуникационной отрасли. ООО «ВЕСтелеком» продвигает новейшие инновационные технологии, такие как VoIP, WiFi и другие решения.

Помочь партнеру качественно и оперативно решить задачи и обеспечить внедрение информационных систем в кратчайшие сроки с максимальной эффективностью в ходе эксплуатации.

Лучший показатель эффективности работы организации VEStelcom – постоянное увеличение количества наших партнеров и клиентов. Мы исходим из того, что прочные деловые отношения как нельзя лучше способствуют развитию нашего общего бизнеса.

Мы задаем стандарты качества в дистрибуторском бизнесе.

Организация ООО «ВЕСтелеком» обеспечивает участников – организаторов торгов и потенциальных поставщиков функционалом, позволяющим проводить процедуры размещения заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг в электронном виде, а также принимать в них участие путем предоставления в автоматизированном электронном формате заявок на участие, ценовых предложений, предложений по качеству товаров, работ и услуг. На конец 2013 года, в организации ООО «ВЕСтелеком» насчитывалось 21 город обслуживания. Доставка осуществляется по всей России: ЖД и Авто транспортом.

Выручка в 2012 г. составила 80,37млн. руб., что на 47,43млн.руб. больше чем в предыдущем году. Увеличение выручки на 143,99% связано с большим увеличением спроса на сетевое оборудование и др.продукцию. Также появились новые клиенты в нескольких регионах Российской Федерации.

Выручка в 2013 г. составила 96,57 млн. руб., что на 16,20 млн.руб. больше чем в предыдущем году. Увеличение выручки на 20,16% обусловлено стабильным спросом предоставляемых услуг и товаров, а также благодаря отличной репутации организации, проверенными доверительными отношениями клиентов.

Большая часть выручки делается за счет продаж сетевого оборудования.

Персонал организации высококвалифицированный. Из всех должностей 37 специалистов, 11 – руководящих и 24 должности служащих.

Анализируя данные с 2011 по 2013 года, увеличивалась численность специалистов. Руководители и обслуживающий персонал оставался на прежнем уровне, что увеличило нагрузку на них. В среднем численность персонала выросла на 18 штатных единиц по отношению к 2011 году.

Анализ количественно – качественного состава персонала ООО «ВЕСтелеком» показал, что в организации средний возраст руководителей, специалистов и служащих составляет 33 года.

Средний стаж работы составляет 47 месяцев или 3 года и 11 месяцев. Самый высокий стаж работы – 72 месяца или 6 лет – 2007 год. Наименьший стаж работы составляет 6 месяцев.

Анализируя уровень образования специалистов - выводим следующие данные: 29 человек (78,38%) – с высшим профессиональным образованием, человека (21,62%) – со средним профессиональным образованием. Данные показатели говорят о хорошем образовательном уровне специалистов.

На 31.12.2013г. среднесписочная численность ООО «ВЕСтелеком»

составляет 72 человека, практически как и в 2012 году.

В 2012 году введены новые должности, связанные с обслуживанием клиентов и развитием продаж организации. В 2012 году и в 2013 году увеличилось количество менеджеров по продажам, которые работают непосредственно с клиентами. Это обусловлено увеличением выручки организации в результате появления новых клиентов. Также в 2012 году увеличилось количество менеджеров по поставкам из-за потребности в расширении спектра предоставляемых товаров.