«ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Проект мероприятия по совершенствованию системы управления ООО Эльдорадо г. Москва по специальности: 080507.65 Менеджмент организации Глотов Дмитрий Студент Александрович д.э.н., профессор ...»

1

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Институт туризма и гостеприимства (филиал)

Кафедра экономики и управления в туризме и гостиничной деятельности

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: «Проект мероприятия по совершенствованию системы управления ООО «Эльдорадо» г. Москва»

по специальности: 080507.65 Менеджмент организации Глотов Дмитрий Студент Александрович д.э.н., профессор Бушуева Руководитель Ирина Викторовна Москва 2014 г.

Реферат Тема выпускной квалификационной работы:

«Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «Эльдорадо», г. Москва»

Автор работы: Глотов Дмитрий, гр. М5- Руководитель работы: д.э.н. Бушуева Ирина Викторовна Год защиты работы: 2014 г.

Актуальность темы работы. Основной задачей управления является ориентация сотрудников на выполнение поставленных перед ними целей организации. Поэтому каждая организация должна заниматься разработкой системы управления для успешной работы на рынке, что впоследствии обеспечит эффективность ее деятельности в целом. Отсутствие системы управления на предприятии ведет к неустойчивости и потере.

На сегодняшний день для того, чтобы деятельность организации была эффективной, требуются ответственные, а также инициативные сотрудники, при этом они должны быть высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности.

Объект исследования работы – компания ООО «Эльдорадо».

Предмет исследования работы – система управления ООО «Эльдорадо»

Цель работы – показать, как на основе совершенствования системы управления можно добиться высоких результатов эффективности деятельности.

Грамотно разработанной системой управления на предприятии ООО «Эльдорадо» можно добиться не только стабильности кадров компании, но и повысить эффективность е деятельности.

Поставленная цель исследования предопределила ряд взаимосвязанных задач исследования, проведенного в работе:

1) Раскрыть понятие и стадии системы управления;

2) Рассмотреть принципы и структуру управления персоналом;

3) Провести анализ деятельности конкретной фирмы, а именно, ООО «Эльдорадо» г. Москва, систему управления на предприятии на основе изученных методов;

4) Изучить информационное обеспечение деятельности фирмы;

5) Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления ООО «Эльдорадо»;

6) Представить экономическую оценку эффективности проектных мероприятий;

7) Составить прогноз эффективности деятельности ООО «Эльдорадо»

на будущее;

8) Сделать соответствующие выводы по итогам проведенной работы.

Значимость проведенного в работе исследования состоит в его практической направленности. Предложенные мероприятия могут быть использованы в деятельности как конкретного субъекта сети ООО «Эльдорадо», так и для остальных магазинов. Кроме того, проект имеет экономическое обоснование.

Ключевые слова: управление, персонал

ABSTRACT

Subject of Diploma Work.

Development of measures to improve the management of the company Eldorado‘ Ltd.

Moscow City Author of Diploma Paper: Glotov Dmitrii, Gr. M5- Today`s importance of research: The main goal for managing of personnel is getting them in line with Company goals. Therefore, to get successful on market every company must develop the management system, which later will increase company‘s total efficiency. Lack of management system leads to Company`s instability, and increases staff turnover.

Today, to become efficient, Company needs responsible and initiative employees, wherein they must be very well organized and focused on personality self-realization.

Object of study: Eldorado Ltd Subject of study: the system of management at Eldorado Ltd Goal of study: proving how developing of management can lead to high job efficiency.

The developing of management system at Eldorado Ltd can help in stabilizing of stuff turnover and improve company`s efficiency.

Set study`s goal predetermined a series of interrelated tasks in performed research:

1. Clarify the concept and stage management system 2. Consider the principles and structure of personnel management To analyze the activity of a particular firm Eldorado Ltd and it's management system based on the proven methods 4. Study Company`s activity information provision 5. Develop measures to improve the management system 6. Present economical assessment of effectiveness of developed steps Develop Eldorado Ltd efficiency forecast 8. Based on performed study, make appropriate conclusions.

Importance of the work carried out in the study is in its practical orientation.

The proposed measures may be used in the activity as in a specific subject of the network "Eldorado" Ltd, so for other stores. In addition, the project has an economic justification.

Keywords: management, personnel.

1 Теоретическая часть

1.1 Понятие и стадии системы управления персоналом

1.2 Принципы и структура управления персоналом

1.3 Цели, задачи и функции управления персоналом

1.4 Маркетинг персонала

2 Аналитическая часть

2.1 Общие сведения о компании ООО «Эльдорадо»

2.2 Анализ информационного обеспечения управления персоналом.... 2.3 Анализ структуры магазина

2.4 Анализ персонала магазина

3. Проектная часть

3.1 Мероприятие по разработке новой системы мотивации

3.2 Мероприятие по разработке системы премирования

3.4 Мероприятие по разработке программы обучения и повышении квалификации сотрудников

3.5 Мероприятие по проведению аттестации сотрудников

3.6 Мероприятия по внедрению системы планирования карьеры........ 3.7 Информационное обеспечение

3.8 Правовое обеспечение проекта

4. Экономическая часть

4.1 Расчет экономической эффективности от внедрения на ООО «Эльдорадо» предложенных мероприятий

4.2 Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий по разработке новой системы мотивации

4.3 Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий по разработке системы премирования

4.4 Расчт экономической эффективности от внедрения мероприятия по разработке альтернативной организационной структуры

4.5 Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий по программе обучения и повышения квалификации

4.6 Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий по проведению аттестации

4.7 Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий по внедрению системы развития карьеры

4.8 Расчет общего экономического эффекта от внедряемых мероприятий

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап развития экономики характеризуется ростом безработицы и незанятости трудоспособного населения, острым дефицитом высококвалифицированных менеджеров и специалистов универсального типа, изменением требований к персоналу предприятия и кадровой политики.

В настоящее время нет единого подхода к оценке эффективности системы управления персоналом. Это связано с тем, что само понятие такой системы в России появилось недавно, а также со сложностью и многоаспектностью проблемы. Отсутствие обоснованной концепции эффективности системы управления персоналом делает проблему актуальной как для теории, так и для практики подстраиваться под изменение рынка. Таким образом и появляются новые требования как к работе предприятия, так и к его бизнес процессам. В этой связи вс большую актуальность приобретает как раз сфера управления персоналом, которая обязана постоянно трансформироваться с целью овладения современными бизнес процессами. На сегодняшний день управление персоналом можно представить как систему различных мер:

организационных, экономических и социальных, которые в свою очередь направлены на создание условий для полноценной работы организации и развития кадров.

Актуальность данной работы заключается в том, что на примере предприятия ООО «Эльдорадо» г. Москва рассматриваются реальные проблемы, связанные с управлением персонала и методы их решения.

Целью работы является анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Эльдорадо» г. Москва и выдача рекомендаций по мероприятиям для ее совершенствования.

Для достижения указанной цели поставлены и решены следующие задачи:

а) изучены и проанализированы теоретические аспекты системы управления;

б) проведен анализ предприятия ООО «Эльдорадо»;

предприятием ООО «Эльдорадо»;

г) проведн анализ персонала предприятия ООО "Эльдорадо";

д) разработан проект мероприятий по совершенствованию системы управления на предприятии ООО «Эльдорадо» ;

е) разработано правовое и информационное обеспечение;

ж) составлен прогноз эффективности деятельности ООО «Эльдорадо»;

з) сделаны соответствующие выводы по итогам работы.

Предметом исследования является система управления на предприятии ООО «Эльдорадо». Объектом исследования является персонал ООО «Эльдорадо».

Источниками информации послужили специальная, учебная и справочная литература, а также интернет-ресурс.

1.1 Понятие и стадии системы управления персоналом руководящего состава организации, а вместе с тем и специалистов службы управления. В настоящее время - это одна из стратегических функций, которая подразумевает под собой разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из стратегии и философии предприятия. Сюда же можно отнести и такие функции, как: вознаграждение работников с учетом их индивидуальных показателей, минимизирование трудовых споров и создание комфортных условий на рабочем месте, поощрение работы в команде, и направленность усилий на достижение поставленных перед организацией задач. Управление персоналом – это, своего рода, специфическая функция управленческой деятельности, где главным объектом является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, как на принципах и методах административного управления, так и на концепции всестороннего развития личности.

Система управления – это множество взаимосвязанных элементов, которые составляют единое целое и выполняют различные функции управления.

Система управления персоналом состоит из нескольких стадий:

формирование, использование, стабилизацию и сам факт управления.

Формирование персонала организации – это стадия, в процессе которой закладываются основы кадрового потенциала. Эта стадия является основополагающей для жизненного цикла любой организации. От своевременности и полноты решения социально-экономических и организационных задач на предприятии зависит эффективность данного предприятия. В случае отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия, в меньшую или же большую сторону, зависит уровень трудового потенциала. Это подразумевает под собой, что независимо от того дефицит ли это кадров или же профицит, будет видна отрицательная динамика. Так, например, нехватка персонала приводит к чрезмерной нагрузке на работников, что далеко не всегда приводит к увеличению показателей. Переизбыток же персонала приводит к тому, что индивидуальный потенциал персонала раскрывается не полностью.

Таким образом, одна из целей формирования персонала – это свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, а так же привести к балансу количественные и качественные показатели персонала.

При формировании персонала ставятся следующие задачи:

Установить соотношение между численностью персонала с его профессионально-квалифицированными характеристиками и непосредственной необходимостью предприятия;

Обеспечить оптимальный уровень нагрузки на работников с целью максимального использования их потенциала;

Корректно оптимизировать структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

Для решения данных задач, в большинстве свом, используются основополагающие принципы использования персонала в организации:

соответствие численности рабочего персонала объему выполняемых оптимальное согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

создание корректной структуры персонала предприятия в согласовании с индивидуальными факторами производства;

достижение максимального эффекта на протяжении рабочего времени;

создание комфортных условий для непрерывного повышения квалификации работников.

Если рассматривать управление персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

организационную:

планирование источников для комплектации кадров;

предоставление достоверной и своевременной информации населению о наборе кадров и сроках;

социально-экономическую:

комплекс факторов и условий, которые определяют использование и закрепление персонала;

воспроизводственную:

создание учебно-материальной базы для обучения и развития персонала.

При правильном подходе проведение такой работы позволит уже на начальной стадии определить основные элементы структуры трудового потенциала, завязанные на технико-экономическим уровнем производства.

1.2 Принципы и структура управления персоналом положениях:

необходимость тесного взаимодействия планирования персонала с стратегией развития самой организации;

количественная оценка издержек на работу с персоналом и е влияние на экономические показатели организации;

определение необходимого мотивационного пакета для эффективной работы на рынке труда.

Вся суть функции управления персоналом сводится к тому, чтобы объединить, интегрировать и координировать все функции в едином потоке.

Для достижения этого требуется реализация общих принципов работы с персоналом и их взаимодействие:

1) экономическую организацию системы управления персоналом. Так же повышении эффективности производства. В случае, если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличился уровень затрат на управление, то данные затраты должны перекрываться эффектом от производственной деятельности.

Прогрессивность - соответствие выбранной системы управления передовым аналогам.

Перспективность следует учитывать возможные перспективы 3) развития организации для избежания больших вложений в изменение системы управления персоналом в будущем.

Комплексность - в процессе формирования системы управления персоналом необходимо обязательно учитывать максимальное количество факторов, влияющих на систему управления.

Оперативность - своевременно принятие решений по анализу системы управления и оперативное решение ситуаций при отклонении.

Оптимальность - проработка множества вариантов при формировании системы управления и применение рациональных вариантов в конкретных условиях.

Простота - чем проще сформирована система управления персоналом, тем наджнее она работает. Однако упрощение системы не редко напрямую влияет на производство.

Научность - при формировании системы управления необходимо основываться на достижениях науки в области управления.

Иерархичность - необходимо обеспечить иерархичное взаимодействие между звеньями управления.

Автономность - необходимо обеспечить рациональную автономность 10) руководителей.

Согласованность - вс взаимодействие между звеньями, как по 11) вертикали, так и по горизонтали, должно находится с согласованности с основными целями организации.

Устойчивость - функционирование системы управления необходимо 12) предусматриваться возможные отклонения.

Многоаспектность - управление должно осуществляться по различным 13) каналам: правовому, экономическому, административнохозяйственному и т.д.

Плановость - все возможные изменения в структуре персонала должны 14) быть заранее рассчитаны с учтом направления действия организации, темпов и пропорций е развития.

Вознаграждение - необходимо корректно рассчитывать с учтом 15) результатов индивидуального труда и эффективности всей организации Подбор и расстановка - для максимальной эффективности работы 16) организации необходимо своевременно разработать систему подбора, набора и расстановки кадрового потенциала. Вс дальнейшее развитие индивидуальными результатами, а так же в совокупности с их квалификацией и интересами. При этом необходимо учитывать потребности и самой организации.

Эффективная занятость необходимо совместить потребности максимального и эффективного результата.

Для того, чтобы предприятие достигло максимального общественнополезного эффекта необходимо создать такой уровень самоорганизации, при котором уровень самоуправления будет оптимальным. Для этого следует чтко придерживаться структуры управления, которая включает в себя следующие направления:

планирование ресурсов – разработанный план должен удовлетворять потребности в людских ресурсах организации и, вместе с тем, регулировать необходимые для этого затраты;

набор персонала – необходимо создать кадровый резерв на максимальное количество должностей. При этом резерв может быть как внешний, так и внутренний;

отбор – при выборе кандидатов следует обращать внимание на тех, кто максимально подходит в результате оценки на определнную должность;

определение заработной платы и компенсации – структура заработной платы и льгот должна привлечь максимальное количество кандидатов.

При этом необходимо и обращать внимание на сохранение персонала;

профориентация и адаптация – персонал должен максимально быстро адаптироваться в организации. Для этого необходимо чтко поставить задачи перед работниками и показать, что в организации является обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы;

оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

повышение, понижение, перевод, увольнение – определение методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей прекращения договора найма;

подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе –разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей При правильном подходе данные меры будут приводить к росту прибыли и повышению уровня конкурентоспособности, за счт стабилизации состава работников и их постоянного повышения квалификации. Вместе с тем, не будет необходимости опасаться текучести кадров, а при освобождении должности всегда будет готов кадровый резерв.

1.3 Цели, задачи и функции управления персоналом Формирование системы управления персоналом подразумевает под собой, в первую очередь, построение дерева целей. При этом цели работников и цели организации, не должны находится в противоречии.

Целями управления персоналом предприятия являются:

повышение конкурентоспособности компании на рынке;

повышение производительности труда, максимизация прибыли;

обеспечение высокой эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение предприятия квалифицированной рабочей силой;

получение максимальной отдачи при использовании как потенциала отдельных сотрудников, так и коллектива в целом;

создание условий, при которых будет наблюдаться высокий уровень самоорганизации, дисциплины и внутреннем взаимодействии коллектива путм выбора правильного мотивационного подхода;

минимизация текучести кадров, путм создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, тем самым минимизирую затраты на привлечение, обучение и адаптацию нового персонала;

создание мотивационной системы с учтом интереса и потребностей работников в отношении условий труда, вида занятости, возможностей профессионального и личностного роста, возможностей продвижения по карьерной лестнице и т.д.;

организация баланса интересов предприятия и интересов работника;

повышение эффективности управления кадрами и снижение затрат в процессе достижения целей управления.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, правильное использование механизмов е функционирования, выбора оптимальных технологий и методов.

Не стоит забывать, что цели и функции - это различные понятия. Цель – это идеальное состояние предприятия, к которому оно стремятся, в то время как функция – это и есть само действие.

Цели организации характеризуются тремя признаками:

Цель организации отражает желаемое состояние в будущем;

Цели организации отличаются от индивидуальных целей: они конкретизированы и являются обязательными для всех работников;

Цели официально утверждаются руководством.

Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля.

Цели – это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И, наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению поставленных целей; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы управления персоналом.

Когда выработана общая стратегия организации, появляется возможность установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут гармонично сочетаться с этой стратегией.

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:

Подбор, набор и формирование персонала для максимального достижения целей организации;

Оценка персонала;

Развитие организационной структуры таким образом, чтобы выявить и использоваться потенциал работников максимальным образом;

вознаграждение;

работниками.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему, где малейшее изменение, происходящие в составе каждой из функций, моментально вызывают необходимость корректировки всех сопряженных функциональных задач и обязанностей.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.

Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности организации в персонале.

Задача персонал-маркетинга – получение максимальной информации о рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории производственного маркетинга:

деятельности;

Анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направление маркетинговой деятельности;

Разработка мероприятий;

Формирование плана персонал-маркетинга и его реализация.

Для получения исходной информации при определении маркетинговой политики используется анализ внешних и внутренних факторов. Данный анализ является отправной точкой при маркетинговой деятельности.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация в качестве субъекта управления, не может изменить, но при этом обязана учитывать для точного определения качественной и количественной потребности в персонале и поиска оптимальных источников для реализации этой потребности.

К внешним факторам, определяющим содержание персоналмаркетинга, можно отнести следующие факторы:

Ситуация на рынке труда - общеэкономическая, демографическая ситуация, уровень безработицы в данный промежуток времени и т.д.

Развитие технологии - определяет изменение характера и содержания труда, формирует изменения требований к обучению и переподготовке персонала;

производственных отношений;

Развитие законодательства при решении вопросов персоналмаркетинга следует учитывать и вопросы, связанные с трудовым законодательством, законодательством в области охраны труда и прогнозировать возможные их изменения в обозримый промежуток времени;

Кадровая политика конкурентов - изучение методов кадровой политики конкурентов, с целью выработки собственной конкурентоспособной стратегии поведения.

Все вышеперечисленные факторы относятся к факторам внешним.

Данные факторы не зависят от предприятия и повлиять на них оно не в состоянии. Полномасштабное изучение данных аспектов поможет избежать серьзных ошибок при обработке маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами подразумеваются те факторы, которыми организация имеет возможность управлять. К внутренним факторам можно отнести:

Цели организации - чткость и конкретность поставленных целей определяет долгосрочную политику организации как в области производства, так и в области персонала.

Финансовые ресурсы - оценка как потребностей, так и возможностей персоналом.

Кадровый потенциал организации - данный фактор связан с оценкой обязанностей.

Источники покрытия кадровой потребности - этот фактор можно отнести и к внутренним, с точки зрения возможности выбора организацией необходимых источников, которые и будут находится в соответствии с остальными факторами.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору специфического товара – кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

2.1 Общие сведения о компании ООО «Эльдорадо»

Компания ООО «Эльдорадо» - это одна из крупнейших в России розничных сетей магазинов бытовой техники и электроники. Торговая сеть «Эльдорадо» представляет собой синхронно работающий технологический комплекс, специализирующийся на оптовой и розничной реализации электроники под товарным знаком ЭЛЬДОРАДО.

Торговая сеть «Эльдорадо», основанная в 1994 году, к настоящему времени имеет разветвленную, постоянно растущую торговую сеть.

Начиная с мая 2005 года компания сделала акцент на развитие собственных салонов связи с одноимнным названием. На начало 2009 года насчитывалось более 480 салонов связи "Эльдорадо", однако, в связи с недостаточным финансированием данного направления к концу 2009 года вся сеть была продана компании МТС.

В 2007 году компания "Эльдорадо", совместно с Компанией "HiTechnic", запускает новый проект – доставка и установка бытовой техники и электроники любой сложности.

февраль 2007 года – запуск нового проекта «HiTechnic»;

апрель 2007 года – введение Стандартных рабочих процедур;

август 2007 года – доля рынка составляет 27%, оборот 6 млрд. $ Торговая сеть «Эльдорадо» входит в тройку лидеров российского рынка ритейла электроники и является одной из самых быстрорастущих розничных сетей в свом сегменте рынка.

Это результат по проведению следующих мероприятий:

активная маркетинговая политика;

поставок товаров в розничные магазины;

выбор надежных контрагентов;

ценовая политика ориентированная на широкий круг потребителей с потребительского кредитования.

Первоначально единоличным владельцем компании был президент предъявили одному из юридических лиц «Эльдорадо» налоговые претензии на общую сумму почти в 15 млрд руб. После данного инцидента банкикредиторы потребовали досрочного погашения всех кредитов, сумма которых составляла, на тот момент, 400 млн. $. В сложившийся ситуации на помощь пришла чешская компания PPF, предоставив зам на сумму 500 млн.

$. В сентябре 2009 года Яковлев распродал контрольный пакет акций: 39% были проданы холдингу PPF, 11% приобрела итальянская страховая компания Assicurazioni Generali.1 Совместно они получили контрольный пакет акций ( 50% плюс одна акция ) на сумму порядка 700 млн. $. В декабре 2010 PPF выкупила долю итальянской компании за 46 млн. евро, получив тем самым контрольный пакет в свои руки. А к 2011 году PPF выкупила оставшиеся акции компании "Эльдорадо". Сумма данной сделки составила 625 млн. евро.

В 2012 году компания "Эльдорадо" приобрела сеть магазинов бытовой техники "Берингов", которая, на момент сделки, имела 28 магазинов в городах центрального региона России.

См.: http://ru.wikipedia.org/wiki/Эльдорадо_(Сеть_Магазинов) В 2012 г. сеть открыла 58 новых магазинов. На конец 2012 г. общее число магазинов «Эльдорадо» составило 404 гипермаркета; магазины сети работают в 173 городах Российской Федерации.

На начало апреля 2013 года в сеть «Эльдорадо» входило собственных магазинов и 42 пункта заказа и выдачи товаров, а также еще около 300 торговых точек, работающих по франчайзингу. На начало года магазины «Эльдорадо» работали более чем в 450 городах России.

В апреле 2014 года на пост генерального директора был назначен Ондрей Фридрих.

На сегодняшний день численность персонала компании "Эльдорадо" составляет около 30 тыс. человек.

Эльдорадо - одна из самых успешных быстроразвивающихся сетей по продаже бытовой техники.

Основное направление деятельности Эльдорадо - продажа и сервисное обслуживание цифровой и бытовой техники и электроники.

Ассортимент товаров Эльдорадо - цифровая фото-видеотехника, компьютерная техника, крупная и мелкая бытовая техника, телефонная аппаратура.

Продажа товара в магазинах «Эльдорадо» осуществляется по образцам.

Этот метод предусматривает выкладку образцов в торговом зале и самостоятельное (или с помощью продавца-консультанта) ознакомление с ними покупателей. В случае необходимости продавцы оказывают покупателям консультативную помощь. После выбора товаров и оплаты покупки продавец вручает покупателю товары, соответствующие образцам.

Данный метод удобен тем, что на сравнительно небольшой площади торгового зала можно выставить образцы достаточно широкого ассортимента товаров. Так же для устранения человеческого фактора на выходе стоит охрана, которая проверят правильность выдаваемого товара.

Сеть магазинов «Эльдорадо» заботится о своих клиентах, постоянно совершенствуя действующие программ.

Сеть магазинов «Эльдорадо» всегда приятно удивляет доступностью цен. Высококвалифицированный персонал поможет и подскажет с выбором техники, а также сделает все возможное, чтобы пребывание в магазинах «Эльдорадо» доставляло людям радость. Всегда к услугам покупателя широкий спектр высококачественных услуг. HiTechnic сервисное установке и настройке бытовой техники и электроники. К ним относятся:

установка стиральных машин, установка и тестирование телевизора, установка спутникового телевидения, установка встраиваемой техники, установка ArtScreen, установка плит, настройка ноутбуков, системы управления светом, печать фотографий через Интернет, обновление карт на GPS-навигаторах, установка кондиционеров.

Проект стартовал в середине 2007 года в московских магазинах сети «Эльдорадо». В течение 2008 года подразделения HiTechnic были открыты во всех российских регионах компании Эльдорадо.

Компания располагает собственным парком автомобилей марки Ford и Peugeot, оснащенных в соответствии с международными стандартами - это мобильные авторизованные установочные центры.

Технические специалисты не только производят установку техники, но и осуществляют продажу дополнительных аксессуаров, необходимых для защиты и ухода за установленной техникой.

Сегодня у HiTechnic уже более 2000000 заказчиков. Все это - результат европейского качества обслуживания, регулярного обучения и аттестации персонала, честных цен и соблюдения обязательств перед заказчиками.

Помимо продажи основного товара в компании присутствует услуга дополнительного сервисного обслуживания - "Экспресс Сервис".

Данная услуга предоставляет следующие выгоды е владельцу:

Решение всех возникших проблем с техникой в течении 72 часов;

Возможность технических консультаций по товару по телефону;

Бесплатный выезд мастера на дом при проблемах с крупногабаритной техникой;

Бесплатная диагностика техники два раза в год;

В случае любой неисправности с техникой - бесплатный ремонт и комплектующие;

В случае, если ремонт техники невозможен - замена техники на новую равную по стоимости.

Данная программа работает во всех магазинах сети.

Данная программа распространяется на срок 2, 3 или 5 лет и стоимость е составляет 5% от стоимости товара за год ( минимальная стоимость сервисного обслуживания на 2 года составляет 499 рублей ). Программа распространяется только на основной товар стоимостью от 1000 рублей.

Для привлечения клиентов в компании постоянно проходят различного рода акции.

Продажа техники в кредит. Сеть магазинов «Эльдорадо» предлагает продажу техники в кредит. Партнером сети магазинов «Эльдорадо» является «Хоум кредит», «Альфа банк». К услугам покупателей различные формы кредита, отличие которых состоит в размере кредита, величине первоначального взноса, порядка оформления и оплаты, а также сроке погашения. Потребитель может выбрать программу кредитования, которая в большей степени соответствует его запросам. В с мая 2010 года в компании появилась акция 0-0-24, что подразумевает под собой беспроцентный кредит, без первоначального взноса и на срок до двух лет.

Компания стала первым ритейлером бытовой техники в России, который организовал утилизацию бытовой техники в федеральном масштабе.

С октября 2010 года по апрель 2014 года компания провела уже 7 акций федерального масштаба по утилизации старой техники. При утилизации клиентами старой техники они получали скидку в магазине на новый товар.

Данная акция вызвала поддержку и одобрение со стороны Greenpeace. В результате суммарно под акцию попало более 1.5 миллионов единиц бытовой и цифровой техники, которая была сдана частными лицами. Более того, среди утилизируемой техники встречались и абсолютно уникальные образцы старой бытовой техники. В последствии компания запустила "Музей истории бытовой техники и электроники", который находился на территории одного из магазинов.

На ряду с постоянными акциями в магазинах существуют и временные.

Каждую неделю запускаются различного рода акции по снижению цен на определнные товары. Так же существуют акции, при которых покупатели получают подарки или же дополнительные возможности при покупки определнной техники или же товара определнного производителя. По оценке маркетологов, подобные акции имеют высокую эффективность благодаря повышению спроса, а также способствуют большей лояльности покупателей к магазинам.

ответственностью, что отразилось на организационной структуре предприятия.

В условиях перехода к рыночной экономике возникли новые организационные формы коммерческой деятельности в торговле в лице различных организаций и предприятий, имеющих статус юридического лица.

С момента ввода в действие первой части Гражданского Кодекса (январь 1995 г.) коммерческие организации могут создаваться исключительно в тех организационно-правовых формах, которые предусмотрены для них главой Кодекса. Созданные до принятия Кодекса учредительные документы должны приводиться в соответствии с нормами главы 4 Кодекса в указанные там сроки.

Согласно Кодексу, юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ.

В соответствии с ГК ООО «Эльдорадо» полностью соответствует занимаемому им статусу юридического лица, имеет собственный юридический адрес и адрес места расположения предприятия, обладает персональным Уставом, имеет свой расчетный счет в банке, гербовую печать предприятия, несет ответственность по обязательствам общества, имеет право выступать истцом и ответчиком в суде и другие специфические признаки, присущие юридическому лицу.

В своей повседневной деятельности предприятие неукоснительно руководствуется собственной нормативно-правовой документацией (внутренней и внешней). Все операции с нормативно-правовой документацией производятся строго согласно требованиям и нормам организации документооборота. Как правило, все новые документы такого характера составляются в соответствии с ранее принятыми. Все операции, производимые в процессе деятельности общества, анализируются и сопоставляются с документами, регламентирующими им проведение (с планами, сметами, программами, приказами, распоряжениями и т.д.) Благодаря согласованной работе всех служб предприятие имеет возможность грамотно и рационально вести документооборот на предприятии, что закономерно сказывается на эффективности использования документов, а так же на результативности коммерческой работы в целом.

Компания "Эльдорадо" - это огромная компания, и чтобы понять все механизмы в компании в целом, стоит рассмотреть отдельно взятый объект.

Рассмотрим структуру отдельно взятого магазина, расположенного по адресу г. Москва, ул. Пришвина 22, магазин №А215, центрального региона, дивизиона.

Таблица 1.1 - Технико-Экономические показатели магазина А215, г.

Москва, ул. Пришвина Наименование Ед.

1. Выручка от 2. Численность 3. Среднегодовая выработка одного 4.Фонд заработной платы 5. Среднегодовая заработная плата одного 6. Издержки обращения себестоимость 7. Затраты на 8. Чистая 9. Рентабельность отчтный период выросла с 26400 тыс. р. в 2012 до 33360 тыс. р. в 2013, что составило рост в 26,36%.

Численность персонала за это же время увеличилась на 8 человек.

При росте численности персонала можно отметить уменьшение среднегодовой выработки одного сотрудника, который на 2012 год составлял 694 тыс.р., а к 2013 составил уже 681 тыс.р., таким образом наблюдается спад в данном направлении на 1,87%.

Фонд заработной платы увеличился с 13680 тыс. р. до 16560 тыс. р, что составило 21,05%.

Так же отметим, что среднегодовая заработная плата одного сотрудника осталась неизменной.

Издержки обращения в магазине выросли с 21600 тыс. р. в 2012 году до 26568 тыс. р. в 2013 году и составили 23%.

А вот затраты на один рубль реализации в компании уменьшились с 81,82 до 79,64.

При этом чистая прибыль после уплаты налогов магазина увеличилась с 3840 тыс.р. до 5433,6 тыс.р. и показала рост в 41,5%.

Так же повысилась рентабельность деятельности и рентабельность продаж магазина относительно 2012 года с показателей 17,77% до 20,45% и с 14,5% до 16,28% соответственно.

2.2 Анализ информационного обеспечения управления персоналом Управление торговой сетью «Эльдорадо» осуществляется при помощи автоматизированных систем разработанных специально для ООО «Эльдорадо» - «TREID SERVISE». Данная программа установлена на каждом терминале в каждом магазине и позволяет любому сотруднику, имеющему свой персональный код, пользоваться данной программой. Через данную программу проходят все выписки продавцов и сервисных специалистов, проходит прим товара, начисление заработной платы и премии, данные по инвентаризации, учт рабочего времени. В зависимости от уровня ответственности сотрудника, в программе имеются определнные ограничения. Так, например, продавец не может самостоятельно изменить себе график работы или же начислить премию, или же супервайзер не может изменить акт прима товара. Уровень доступа определяется индивидуально для каждого сотрудника, но вместе с тем имеются и общие шаблоны доступа.

Ежедневно на утреннем собрании происходит выгрузка выполнения планов по всем основным KPI показателям за прошедший день и проводится анализ всех сильных и слабых зон, а так же ставятся планы на день. Так же проходит анализ выполнения плана по месяцу и ставятся конкретные цели.

Данная модель доведения информации до сотрудников очень удобна: она требует минимум затрат времени и сил от руководства, ведь вся информация уже находится в базе данных и е необходимо только конвертировать в удобный формат; все данные являются абсолютными и точным; видна динамика за день, неделю, месяц и год; видны результаты не только отдела в целом, но и каждого сотрудника в частности.

Однако, не смотря на все преимущества данной программы, у не присутствуют и минусы. Рядовой сотрудник с ограниченным доступом не может увидеть и посмотреть выполнение основных показателей через программу самостоятельно, для этого ему необходимо обращаться к руководству магазина, что отнимает время как самого продавца, так и руководителя. Безусловно, данная информация доводится до сотрудников ежедневно, однако лишь для сотрудников, которые работают в первую смену. Таким образом сотрудники второй смены и Парт-Таймеры, которые работают вечером, не имеют данных по выполнениям плана. Ещ одним минусом ограниченного доступа является тот факт, что невозможно мониторить уровень своей заработной платы. Данная информация вывешивается на доске объявлений в служебном помещении, однако она достаточно редко обновляется.

Так как через данную программу идт учт отработанного сотрудником времени, это так же приводит к ряду проблем. За рабочую смену программа автоматически вычитает один час, который положен по договору и является обеденным перерывом сотрудника. Однако тут не учитывается тот фактор, что продавцы категории "Парт-Таймер" имеют не стандартный график и могу отрабатывать за день не девять часов, а три, при этом один час у них списывается по программе как обеденный перерыв. Вторым недостатком учта рабочего времени являются перекуры сотрудников. При выходе из торгового зала не ведтся учт времени, что приводит к определнным сложностям. Курящие сотрудники имеют возможность больше времени проводить за пределами торгового зала и данное время нигде не учитывается, в то время как некурящие сотрудники такой возможности не имеют.

Получается, что в среднем курящие сотрудники имеют больше свободного от работы времени, нежели некурящие.

Среди недостатков данной программы можно выделить и то, что она не имеет альтернатив. Этот минус можно проследить в критических случаях, когда происходят проблемы и ошибки в программе. Если же программа не работает, то фактически вся работа в магазине останавливает, что означает огромные потери в выручке. Даже неполадки в течении десяти минут могут привести к колоссальным отклонениям в выполнении плана.

Весь магазин условно делится на два зала; Белый Зал и Чрный Зал, каждый из которых, в свою очередь, имеет разделение. Белый зал состоит из отдела мелко-бытовых товаров и крупно-бытовой техники. Чрный зал делится на Цифровую технику и ТВ отдел. Структуру управления на предприятии можно представить следующим образом:

Директор Магазина Директор Магазина Директор Магазина Супервайзер Продавец специалист Продавец парт-таймер Рис. 1.2 – Действующая организационная структура ООО «Эльдорадо»

деятельностью Общества, в том числе выполняет функции его единоличного действующим законодательством РФ, Уставом и внутренними документами Общества, а также настоящим договором.

конкурентоспособность производимых товаров (услуг, работ и т.д.), устойчивость и стабильность финансово-экономического положения Общества, обеспечение прав и законных интересов участников Общества и социальных гарантий работников. Генеральный директор при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должен действовать в интересах Общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.

Таблица 1.3 - Закрепление функций за сотрудниками Генеральный Директор обеспечивает подготовку и представляет Общему информирует общее собрание о текущей производственнохозяйственной деятельности Общества и финансовоэкономических показателях;

организует производственно-хозяйственную деятельность холдинговой компании соответственно в налоговые органы определяемых действующим законодательством.

Директор Дивизиона Постоянный контроль всех сторон деятельности убытках, а также предложения по распределению прибыли;

производственно-хозяйственной деятельности Общества и использованием материальных, трудовых и финансовых Готовит периодическую отчетность для Генерального необходимости, срочных и кратких отчетов о показателях Участвует в организации маркетинговых мероприятиях, а реагированию на кризисные и нестандартные ситуации, Директор Региона Постоянный контроль всех сторон деятельности Обеспечивает подготовку и представляет Директору производственно-хозяйственной деятельности Общества и использованием материальных, трудовых и финансовых Контролирует и оценивает работу директоров магазинов в необходимости, срочных и кратких отчетов о показателях Участвует в организации маркетинговых мероприятиях, а реагированию на кризисные и нестандартные ситуации, которые могут возникнуть в деятельности организации в Директор Магазина Осуществляет руководство в магазине в соответствии с действующими законодательными и нормативными актами в пределах прав и обязанностей, определенных Уставом эффективности использования материальных ресурсов;

Участвует в организации маркетинговых мероприятиях, а Участвует в разработке структуры и штата предприятия;

Организует разработку прогнозов экономического и социального развития предприятия, осуществляет контроль социальному развитию коллектива, формированию современной материальной базы социальной сферы, организует заключение и выполнение коллективного Решает все производственно-хозяйственные вопросы в Определяет критерии требований к кандидатам на работу и Супервайзер Доводит до сведения подчиненных работников поставленные перед ними задачи; проверяет готовность работников к решению поставленных задач; распределяет Корректирует работу персонала, назначает работников на выполнение определенных работ при возникновении незапланированных или нестандартных ситуаций, при Организует взаимозаменяемость работников;

графика работ, расстановкой персонала в соответствии со штатным расписанием, выполнением конкретных объемов работ, установленными стандартами качества работ;

Проверяет обеспеченность работников материальнотехническими, информационными ресурсами, предотвращению простоев, аварий, временных остановок Проводит обучение персонала, проводит подготовку персонала для увеличения кросс-функциональности;

неудовлетворительной работы и совместно с работниками Старший кассир Осуществляет операции по приему, учету, выдаче и обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их установленным порядком документам денежные средства и кассовую книгу, сверяет фактическое наличие денежных Составляет описи ветхих купюр, а также соответствующие Заведующий складом Руководит работой склада по приему, хранению и отпуску учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых Обеспечивает сохранность складируемых товарноматериальных ценностей, соблюдение режимов хранения, Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на Начальник службы Обеспечивает надежную защиту объектов организации от безопасности краж, хищений и других преступных посягательств, Старший сервисный Организация эффективной работы сервисной ячейки в Кассир Осуществляет операции по приему, учету, выдаче и Грузчик Обеспечивает сохранность складируемых товарноматериальных ценностей, соблюдение режимов хранения, Сервисный специалист Обеспечение сервисного обслуживания покупателей;

Общая численность персонала магазина составляет 46 человек. Из них:

5 работников кассы, 5 работников сервисной ячейки, 5 работников склада, работников охраны, 1 директор магазина, 2 супервайзера, 23 продавца различной категории.

Рассмотрим категории продавцов и их мотивацию.

Таблица 2.1 – Категории продавцов и способы их мотивации Фиксированна Надбавка за профессионали оклада) выполнение магазина (% от оклада) Индивидуальн ая премия за продажу агентских услуг(% от стоимости) Индивидуальн ая премия за продажу услуг HiTechnic, Сервисного Обслуживания, страховок (% от стоимости) Индивидуальн ая премия за товара (% от стоимости) Индивидуальн ая премия за продажи повышенного приоритета (% от стоимости) Премия Фонда По правилам По правилам По правилам По правилам Лидера распределения распределения распределения распределения продажу мобильной связи продажу брелков Сикьюрити Необходимое количество отработанных часов в месяц Индивидуальн коэффициент при выполнении ВОП-макса Размер индивидуальной премии умножается на добавочный коэффициент, который зависит от выполнения плана магазина по выручке Результаты Меньше От 90% до От 100%до От 110% до Более 120% плана Вместе с тем, стоит провести анализ системы управления на предприятии.

Система управления персоналом в ООО "Эльдорадо" включает в себя ряд подсистем, отражающих такие направления работы с персоналом как:

Поиск и привлечение персонала - наибольший акцент при поиске персонала делается на интернет ресурсы. Большая часть кандидатов узнат о вакансии из таких сайтов как job.ru, career.ru и других. Так же анкетирования и выявления неудовлетворнных потребностей.

Отбор кандидатов на работу по результатам комплексной оценки каждый кандидат заполняет анкету и проходит тестирование на выявление уровня личностной мотивации. На основании анализа этих данных и делается выбор о необходимости принять данного сотрудника на работу или же нет.

Адаптация персонала адаптация персонала происходит по адаптации включает в себя знакомство с магазином, знакомство с персоналом, вовлечение нового сотрудника в работу в команде, курсы дистанционного обучения по технике.

Мотивация персонала - существует как материальная мотивация - фонд лидера продаж, из которого составляются премии, различные соревнования между отделами или же магазинами, - так и не материальная мотивация - например, если сотрудник занимает место в топ-500 сотрудников компании на протяжении трх месяцев, он получает запанку с символикой "Эльдорадо".

Оценка персонала - оценка персонала проводится ежедневно. На утреннем собрании рассматривается каждый сотрудник и его показатели за прошедший день, неделю и месяц, после чего выставляется индивидуальный план в зависимости от того, в какой области данный сотрудник не дорабатывает.

Развитие персонала - каждую неделю главным офисом назначаются курсы дистанционного обучения. Так же, если сотрудник имеет желание или же видит необходимость, то он может попросить назначить ему определнные курсы в той области, которая его интересует.

Перемещение и ротация кадров - помимо возможности карьерного роста, существует возможность и перемещения сотрудника как в другой отдел, так и,например, на сервисную ячейку. Однако данные сравнительно редко, т.к. все отделы уже укомплектованы своим Корпоративная культура - в магазине постоянно проходят тренинги как по тим-билденгу, так и различные соревновательные мероприятия.

Каждые выходные происходят различного рода соревнования между магазинами одного дивизиона, в результате которого анализируются показатели за определнный период и победивший магазин получает поощрение. Так же, директор и супервайзеры сами проводят мотивационные соревнования между отделами.

Возрастная структура персонала по магазину выглядит следующим образом:

Таким образом мы можем наблюдать, что на предприятии преобладают сотрудники в возрасте от 22 до 30 лет и их доля составляет 50%, доля сотрудников в возрасте до 22 лет составляет 22%, доля сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет составляет 24%, а доля сотрудников старше 40 лет составляет всего 4%.

Рис. 2.3 Структура персонала по половому признаку Большая часть персонала - это представители мужского пола. Их человек (61%). Девушек же на предприятии 18 (39%).

Так же рассмотрим структуру персонала по стажу работы на предприятии.

Рис. 2.4 Структура персонала по стажу работы в компании На данной схеме можно увидеть, что в компании происходит достаточно большая текучесть кадров, т.к. доля сотрудников, проработавших в компании более пяти лет составляет всего 6%, доля сотрудников со стажем работы в компании от трх до пяти лет составляет 12%; доля сотрудников с опытом работы в компании от года до трх не превышает 18%, а вот доля сотрудников со стажем работы от шести месяцев до года и менее шести месяцев соответственно равны 35% и 29%.

сотрудников.

неоконченное высшее образование, 33% имеют высшее образование, 22% среднее-специальное и 4% - среднее.

Стоит отметить, что количество продавцов в различных отделах не является пропорциональным.

Исходя из этих данных, можно отметить, что большая часть продавцов работает в отделе мелко-бытовой техники - 11 человек; в отделе же крупного быта работает всего 2 человека; состав ТВ отдела насчитывает 4 человека, а за Цифровым отделом закреплено 7 человек.

Рассмотрим продавцов в соответствии с их категорией в целом по магазину.

Из данной таблицы ми видим, что в магазине большинство продавцов имеют категорию "специалист" - 11 человек; продавцов работающих с категорией "парт-таймер" насчитывается 7 человек; продавцов же высшей категории "мастер" работает лишь 5 человек.

Категории продавцов зависят от количества часов, которые они обязаны отработать, а так же от индивидуальных планов по товарообороту.

Рассмотрим детально категории продавцов по отделам.

Рис. 2.8 Структура персонала по категориям в отделе крупнобытовой техники В отделе крупно-бытовой техники мы можем наблюдать, что несмотря на всего двух сотрудников, работающих в этом отделе, они оба имеют категорию "Мастер".

Рассмотрим отдел мелко-бытовой техники.

Рис. 2.9 Структура персонала по категориям в отделе мелкобытовой техники При анализе данной схемы, можно сделать вывод, что не смотря на то, что в данном отделе работает самое большое количество продавцов - человек, - среди них нет ни одного продавца категории "Мастер". 64% ( человек ) имеют категорию "Специалист", остальные же 36 % (4 человека ) являются продавцами парт-таймерами.

Рассмотрим по такому же принципу ТВ отдел магазина.

Рис. 2.10 Структура персонала по категориям в ТВ отделе При рассмотрении данной структуры можно сделать вывод, что в отделе лишь 25% продавцов ( а именно 1 продавец ) имеют категорию "Мастер"; 50% сотрудников данного отдела имеют категорию "Специалист" и 25% категорию "Парт-таймер".

В Цифровом отделе проглядывается схожая динамика.

Рис. 2.11 Структура персонала по категориям в Цифровом отделе Из данной структуры наглядно видно, что из 6 сотрудников данного отдела двое имеют категорию "Мастер", двое категорию "Специалист" и два сотрудника имеют категорию "Парт-таймер".

Таким образом, исходя из данных выше представленных схем, можно сделать вывод, что в магазине присутствует эффект текучести кадров, так как малое количество сотрудников имеют категорию "Мастер". Сильнее всего это прослеживается в отделе Мелко-Бытовой техники. Наиболее опытные продавцы работают в отделе Крупно-Бытовой техники, а в Цифровом и ТВ отделе соблюдается баланс сотрудников различной категории.

На предприятии был проведн опрос среди продавцов, направленный на выявление недостатков существующей системы мотивации, а так же на выявление недостатков в системе обучения и информационного обеспечения.

Данный опрос был проведн во всех отделах и среди всех категорий продавцов.

Таблица 2.12 – Опрос среди продавцов Устраивает ли вас ваша заработная плата?

Как вы оцениваете ваш индивидуальный план по товарообороту?

Как вы оцениваете план по товарообороту других сотрудников?

Устраивает ли вас ваш график?

Приходилось ли вам выходить в свои выходные?

Как часто вам приходится выходить на работу в свой выходной?

Оцените систему обучения персонала по пятибалльной шкале, где 1 - это крайне не удовлетворн, 2 - частично неудовлетворн, 3частично удовлетворн, 4 - удовлетворн, а 5 полностью удовлетворн Планируете ли вы работать в компании и дальше?

Планируете ли вы дальнейший рост и продвижение по карьерной лестнице в Для начала проведм анализ среди продавцов категории Мастер.

Таблица 2.13 Результаты опроса среди продавцов категории Мастер Из данных проведнного опроса видно, что среди продавцов категории Мастер своей заработной платой неудовлетворн только продавец цифрового отдела. Анализируя второй вопрос мы видим, что ни один сотрудник не считает свой план по товарообороту реальным, однако дальше мы видим, что все сотрудники считают план своих коллег вполне реальным. Все сотрудники единогласно пришли к выводу, что существуют проблемы с составлением графика. Стоит отметить, что при дальнейшем исследовании было выявлено, что данная проблема связана с продавцами категории Парт-Таймер, которые не соблюдают свой график выхода на работу, что приводит к проблемам в отделах. Так же мы видим, что каждый сотрудник выходит в свои выходные дни на работу, более того, это происходит с периодичностью от трх до пяти раз в месяц. Анализируя вопрос связанный с обучением персонала, ни один сотрудник не счл его полностью удовлетворительным: продавец-мастер оценил обучение персонала как удовлетворительное, остальные же сочли его частично удовлетворительным. Делая выводы из ответов на 8 и 9 вопросы можно сказать, что все сотрудники планируют продолжать свою работу в компании, однако ни один из них не стремится к карьерному росту и дальнейшему продвижению по службе.

Перейдм к анализу ответов среди продавцов категории Специалист.

Таблица 2.14 Результаты опроса среди продавцов категории Специалист Анализируя анкетные данные продавцов специалистов мы видим схожие ответы. В данном случае все продавцы этой категории считаю свою заработную плату неудовлетворительной. Сотрудники Цифрового отдела и Мелко Бытовой Техники считают свои планы по товарообороту на месяц сильно завышенными, в то время как продавец ТВ отдела считает их немного завышенными. А вот рассматривая ответы на следующий вопрос мы видим, что сотрудник Мелко Бытовой Техники считает планы всех остальных заниженными и несправедливыми, в то время как остальные считаю планы своих коллег реальными. Вопрос относительно графика остался неизменным - все сотрудники согласились с мнением, что график для них составлен неудовлетворительно, и вместе с тем мы видим, что всем им приходится выходить в свои выходные дни с абсолютно той же периодичностью - от трх до пяти раз в месяц. Вместе с тем, когда заходит вопрос о качестве обучения персонала, все сотрудники считают его неудовлетворительным. Анализирую ответы на 8 и 9 вопросы можно отметить, что двое сотрудников вовсе не планируют дальше работать в компании, и только один планирует продолжить свою карьеру и отправится на обучение на должность супервайзера и дальше.

Рассмотрим ответы продавцов категории Парт-Таймер.

Таблица 2.15 Результаты опроса среди продавцов категории Мастер При ответе на вопрос "Устраивает ли вас ваша заработная плата", все сотрудники, за исключением сотрудника отдела МБТ, согласились с тем, что заработная плата достойная. Анализируя же ответ на вопрос связанный с планом по товарообороту можно прийти к выводу, что ситуация остатся схожей, и единственный, кто считает свой план не реальным, а завышенным это продавец отдела МБТ. Но вместе с тем, все сотрудники считаю планы своих коллег реальными и выполнимыми. Так же можно отметить, что всех продавцов данной категории устраивает их график. При этом все они выходят в свои выходные на работу. Более того, они выходят на работу в свои выходные дни более пяти раз в месяц. Анализируя ответ на вопрос связанный с качеством обучения, можно отметить, что все сотрудники считают его частично неудовлетворительным. На вопрос "Планируете ли вы работать в компании и дальше", все сотрудники ответили положительно, однако только один из них планирует дальше развиваться в компании.

На основании проведенного анализа был выявлен ряд недостатков деятельности ООО "Эльдорадо".

Проектом предполагается внедрение следующих мероприятий:

Таблица 3.1 – План внедряемых мероприятий Направление для Мероприятия и их краткая характеристика предполагаемых мероприятий Материальное стимулирования Мероприятие по разработке новой системы Организационная структура Мероприятие по разработке альтернативной Нематериальное стимулирование Мероприятие по разработке программ обучения и Рассмотрим более подробно приведенные выше мероприятия.

3.1 Мероприятие по разработке новой системы мотивации Материальное стимулирование играет одну их важнейших задач в системе мотивации. При выборе места работы, заработная плата является одним из ключевых показателей для потенциального сотрудника. Как показывает практика, поиск нового сотрудника, его обучение и адаптационный период занимают срок от двух до четырх месяцев и этот период связан с высокими затратами и низкими показателями нового сотрудника. Для компании выгоднее поддерживать уже имеющийся штат сотрудников, так как издержи на них буду существенно ниже, чем на новых сотрудников.

Анализируя текущую ситуацию на предприятии, необходимо сделать ряд изменений в уже имеющийся мотивации. В первую очередь пробелы касаются отдела Мелкой Бытовой Техники (МБТ) и сотрудников категории Парт-Таймер.

В отделе МБТ присутствует серьзная текучка кадров, а уровень удовлетворнности своей мотивации уже имеющихся сотрудников достаточно низок. В первую очередь это связано с поставленными планами на сотрудников по товарообороту. План по товарообороту на сотрудников данного отдела почти не отличается от планов на сотрудников из других отделов, однако, средний ценовой диапазон товаров в этом отделе существенно меньше, что приводит к определнным затруднениям. Для сравнения: средняя выписка сотрудника Цифрового отдела составляет тыс. рублей, отдела ТВ - 18 тыс. рублей, отдела КБТ - 26 тыс. рублей, в то время, как средняя выписка сотрудников отдела МБТ составляет всего 4 тыс.

рублей. Таким образом мы видим, что для достижения плана по товарообороту сотрудникам МБТ приходится обслуживать в среднем в пять раз больше покупателей, чем сотрудникам из других отделов. Если рассматривать данную проблему с точки зрения заработной платы сотрудников, то тут тоже можно увидеть ряд проблем. Количество вендоровских товаров во всех отделах примерно одинаковое, однако отчисления с них в отделе МБТ существенно меньше; индивидуальные премии за продажу товара и товара повышенного приоритета у всех сотрудников одинаковая, но учитывая среднюю выписку сотрудников МБТ это приводит к уменьшению заработной платы.

Вторая проблема связана с продавцами категории Парт-Таймер.

Сотрудники данной категории обязаны отрабатывать в два раза меньше часов, чем другие продавцы, следовательно это отражается в графике их выходов на работу. Однако продавцы данной категории всегда перевыполняют заданный план по часам и выходят в свои выходные. С одной стороны это является плюсом для компании, так как сотрудники работают сверхурочно, а мотивация не предусматривает увеличения их окладной части или же премиальной в связи с этим. Они делают высокую выручку для своих отделов и магазина в целом. Но тем самым они создают ряд проблем для других сотрудников магазина - в первую очередь они нарушают график выхода на работу, который составляется как раз с учтом того, что в каждом отделе будет находится оптимальное количество продавцов, необходимое для обслуживания клиентов. Если в среднем отдел за день закрывает 300 тыс. рублей и в отделе по графику находится три продавца, то средний товарооборот сотрудника составит 100 тыс. рублей.

Однако, учитывая, что продавцы Парт-Таймеры выходят на работу не обращая внимание на график, то в среднем получается, что в отделе работает на одного или двух продавцов больше, чем необходимо, что приводит к уменьшению товарооборота на каждого сотрудника. Таким образом растт недовольство среди продавцов других категорий, так как они не могут полностью реализовать свой потенциал, что соответственно приводит к уменьшению их заработной платы.

Среди выявленных проблем можно выделить и проблему, связанную с продавцами Стажрами. На момент аналитик в магазине не было ни одно продавца данной категории. Это обусловлено двумя факторами: мотивация продавцов Стажров является оптимальной и их средняя заработная плата фактически равна заработной плате продавцов категории Специалист; однако находиться в данной категории возможно не более трх месяцев, что подразумевает под собой перевод на другую категорию, но вместе с тем, перевод на другую категорию подразумевает под собой большую ответственность и необходимость выполнять большие планы. При этом заработная плата сотрудников от этого не увеличивается, что приводит к недовольству среди продавцов, которые были переведены на новую категорию. Таким образом получается, что новые сотрудники либо покидают компанию в первый месяц работы, поняв, что данная работа для них не является удовлетворительной, либо же они увольняются в течении двух-трх месяцев после переход на новую категорию, так как с увеличением задач, поставленных перед ними, их заработная плата в среднем остатся неизменной.

Для решения данных задач была разработана альтернативная система мотивации продавцов, которая выглядит следующим образом.

Таблица 3.2 - Альтернативная система мотивации Фиксированна Индивидуальн ая премия за продажу агентских услуг(% от стоимости) Индивидуальн ая премия за продажу услуг HiTechnic, Сервисного Обслуживания, страховок (% от стоимости) Индивидуальн ая премия за товара (% от стоимости) Индивидуальн ая премия за продажи повышенного приоритета (% от стоимости) Премия за продажу мобильной связи Премия за продажу брелков Сикьюрити Необходимое количество отработанных часов в месяц Индивидуальн коэффициент при выполнении ВОП-макса Минимальный товарооборот в месяц Проанализируем предложенные изменения. В первую очередь отметим тот факт, что более нет категории Специалист. Это связанно с двумя факторами: в первую очередь данная категория продавцов является не выгодной компании, так как они получают премию за выполнение плана магазина по выручке в размере 30% от оклада, однако данная категория продавцов не является долевой ( их товарооборот не превышает 20% от выручки продавцов остальных категорий ). Получается, что продавцы данной категории получают премию независимо от их личностных продаж. Вторым же фактором является то, что данная категория представляется не привлекательной для сотрудников, только что перешедших из категории Стажр, что побуждает их покинуть компанию.

Второй акцент был сделан на продавцов отдела МБТ. Главной задачей было увеличить им заработную плату, но при этом не потерять в выручке для компании. Этот эффект был достигнут рядом изменений в их мотивации: в первую очередь были увеличены отчисления за товар и товар повышенного приоритета в два раза. Данная мера позволяет повысить сотрудникам данного отдела их заработную плату и повысить их лояльность к компании, в следствии чего уменьшится текучка кадров. Выгода для компании состоит в первую очередь в том, что уменьшатся затраты на привлечение и обучение новых сотрудников; так как ценовой сегмент товаров в отделе МБТ существенно ниже, чем в других отделах, это позволяет компании с минимальными усилиями и затратами сохранить уже готовых специалистов.

Более того, данные затраты полностью компенсируются тем фактором, что упраздняется категория Специалист, которые получали премию в зависимости от выполнения плана магазина по выручке. С увеличением коэффициента за товарооборот для продавцов отдела МБТ, компания вс равно остатся в плюсе, так как затраты на выплату премий сотрудникам категории специалист перекрывают затраты на выплату заработной платы сотрудникам отдела МБТ. Та часть выручки, которая была направлена на распределение премии для категории Специалист, перенаправляется на увеличение заработной платы продавцам МБТ, но при этом данное увеличение не только является выгодным для сотрудников, но и увеличивает прибыль для компании.

Ещ одним важным изменением является введение минимального товарооборота на сотрудника, который составляет 700 тыс. рублей для сотрудников категории Мастер и 400 тыс. рублей для категории ПартТаймер. Данные цифры, в первую очередь, являются реальными для достижения. При невыполнении данной задачи, сотрудники лишаются возможности участия в распределении премии Фонда Лидера Продаж (ФЛП).

В связи с тем, что сотрудники категории Парт-Таймер перевыполняют свой план по часам, планка для них выставлена не в 50% от плана продавцов категории Мастер, а несколько выше.

Так же была изменена окладная часть продавцов категории ПартТаймер. Она была уменьшена в два раза. Однако, чтобы данное изменение не снизило лояльность сотрудников данной категории, было внесено ещ одно важное изменение - отчисления за товар и товар повышенного приоритета теперь начисляются независимо от выполнения ВОП-макса, что позволяет продавцам, в первую очередь, сохранить их среднюю заработную плату, а вместе с тем теперь их заработная плата будет больше зависеть от личных продаж, что позволит им зарабатывать даже больше. Данное изменение направлено на то, чтобы сотрудникам категории Парт-Таймер было менее выгодно вырабатывать сверхурочные часы, но вместе с тем оно призвано улучшить их качественные показатели. Данная мера может сократить количество продавцов данной категории, но сделает для них более выгодным переход на категорию Мастер.

Данное изменение мотивации призвано повысить лояльность сотрудников к компании, позволить им зарабатывать больше, а так же увеличить выручку для компании.

3.2 Мероприятие по разработке системы премирования Основным источником выплаты премий сотрудникам являются фонд заработной платы и фонд лидера продаж. Если фонд заработной платы является непосредственно фондом компании, то фонд лидера продаж (ФЛП) складывается непосредственно в магазине. Премирование руководящего состава магазина происходит из фонда заработной платы компании и зависит от выполнения основных KPI показателей, в то время как премии для остальных сотрудников распределяются из ФЛП.

Формирование ФЛП происходи следующим образом: при продаже продавцами или специалистами сервисной ячейки товаров, являющихся вендорами, компания производитель данного товара выплачивает определнные отчисления. Данные отчисления делятся на две части:

половина выплачивается продавцу, продавшему данный товар, вторая же половина уходит в ФЛП. В конце месяца ФЛП распределяется на сотрудников, в зависимости от их места в рейтинге по выполнению планов по магазину. Однако, данная премия при распределении на продавцов в зависимости от их рейтинга, является ежемесячно фиксированной, т.е.

независимо от того, сколько составляет ФЛП, на распределение выделяется фиксированная сумма, что в большинстве случаев подразумевает под собой остаточную сумму после распределения. Распределение данной премии имеет ряд недостатков: в первую очередь, данная премия распределяется только на торговый персонал, следовательно только на продавцов, а вместе с тем в магазине есть ещ и неторговый персонал, такой как кладовщики, грузчики и кассиры. Получается, что данная премия на них не распространяется. Вторым недостатком можно выделить то, что при распределении премии учитывается рейтинг продавца, который зависит от выполнения поставленных перед ними планов: план по товарообороту, план по продаже сервисного обслуживания, план по продаже услуг настроек и установок, план по продаже аксессуаров. Но данные плана не всегда являются корректными. План устанавливает директор магазина и рассчитывается он следующим образом: анализируются показатели прошлого месяца по каждому сотруднику и эти показатели увеличиваются на 30%, таким образом устанавливается точка роста для сотрудника. Однако в данном случае не учитывается сезонность продаж. Примером данной проблемы являются продажи, например, в декабре. В первую очередь стоит отметить, что как раз планы на магазин, которые устанавливаются главным офисом, учитывают данную сезонность. Естественным является существенный рост как товарооборота, так и остальных KPI показателей у всех сотрудников магазина в данном месяце. Однако, при составлении рейтинга на следующий месяц, фактор сезонности как раз и не учитывается, что делает планы на каждого сотрудника в соответствии с рейтингом фактически недостижимыми.

Ещ одним неучтнным фактором в данном рейтинге являются уценнные товары. Уценнный товар - это товар, которые является менее актуальным в сравнении с другими. К такому товару относятся - товары с недостающей или отсутствующей комплектацией ( телевизоры с витрины без пультов, мобильные телефоны без зарядного устройства и т.д. ); товары, которые являются устаревшими моделями; товары имеющие внешние дефекты ( потртости на стиральных машинах при транспортировке, вмятины на холодильниках и т.д. ); товары, в которых был зафиксирован заводской брак и которые были отправлены в сервисный центр для ремонта.

Уценнный товар имеет скидку от 5% до 70%, в зависимости от причины уценки, однако продавец не мотивирован продавать данный товар.

К тому же продажа данного товара нест за собой множество неудобств при продаже, начиная с того, что данный товар фактически не является актуальным для покупателей и заканчивая тем, что при продаже данного товара необходимо заполнение соответствующей документации, на которую продавцу приходится тратить время. Однако компания нест убытки, когда данный товар долгое время находится в магазине. Это связано с тем, что данный товар занимает место в торговом зале, а это не позволяет выставлять новый товар; данный товар уже имеет скидку, соответственно прибыль для компании с него либо будет минимальной, либо же компании приходится продавать данный товар даже в убыток себе, снизив на него цену меньше закупочной.

Таким образом, необходимо предпринять ряд действий, направленных на решение данных проблем. В первую очередь необходима корректная постановка планов в соответствии с рейтингом для каждого продавца с учтом сезонности продаж. Достичь это можно путм корректировки планов не только в соответствии с учтом точки роста, но и с учтом планов поставленных главным офисом, так как данные планы устанавливаются как раз в соответствии с учтом коэффициента сезонности. Но вместе с тем, при постановки планов, не стоит и забывать про тот фактор, что возможность продажи настроек и установок, сервисного обслуживания и аксессуаров во всех отделах не является одинаковым. Так например в отделе МБТ отсутствуют установки, а в Цифровом отделе фактически отсутствуют товары, на который возможно оформить сервисное обслуживание.

Так как на распределение премий с учтом рейтинга выделяется фиксированная сумма из ФЛП, то это подразумевает под собой остаток денежных средств в данном фонде. Таким образом необходимо распределить эти денежные средства на неторговый персонал. Данная мера необходима для повышения лояльности неторгового персонала, ведь за выход в свои выходные, уменьшение фактического времени обеденного перерыва или же работу в неполном составе смены компанией не предусмотрены мотивационные программы.

Среди обязательных мер для уменьшения убытков компании необходимо установить мотивацию для продавцов на уценнный товар.

Замотивировав продавца на продажу данного товара, компания будет быстрее сбывать уценнный товар, что позволит освободить место для выставления нового товара, а так же, учитывая, что чем дольше уценнный товар находится в магазине, тем больше делается на него скидка, это позволит продавать товар с максимально возможной выгодой для компании.

Достигнуть данных факторов с минимальными затратами для компании можно достаточно просто - необходимо включить продажу данного товара в рейтинг при распределении премии и задать ему высокое процентное соотношение, относительно остальных показателей.

3.3 Мероприятие по разработке альтернативной организационной На настоящий момент супервайзеры в магазине имеют очень обширный список обязанностей. Таким образом получается, что супервайзеры не успевают справляются со всеми возложенными на них задачами. Расширять штат супервайзеров на предприятии для разделения между ними всех задач будет достаточно затратным мероприятием, а потому данный вариант является малоэффективным относительно скорости и качества выполнения задач в соответствии с необходимыми затратами.

Однако, для уменьшения нагрузки на руководящий состав можно выделить категорию продавцов, на которых будет делегирована часть задач супервайзеров. Таким образом, выделим отдельную категорию продавцов из самых опытных "Старший продавец отдела". В их обязанности будет входить лидирование в торговом зале, они будут ответственными за поддержание порядка в отеле, будут распределять задачи по мерчендайзингу среди продавцов своего отдела, будут отвечать за выставление товара на прилавок, сотрудники отдела будут сдавать им отдел по окончанию рабочего дня, а они уже, в свою очередь, будут отчитываться по проделанным работам перед супервайзерами. Таким образом появляется возможность разгрузить управляющий состав магазина, при этом не привлекая дополнительных сотрудников, что позволит минимизировать затраты.

Категория "Старший продавец отдела" не будет нести за собой изменений в основной мотивации. Их мотивация останется прежней, за исключением дополнительной премии, которая будет распределяться из Фонда Лидера Продаж (ФЛП). Таким образом мы получаем новое звено в организационной структуре с повышенной ответственностью.

Альтернативная организационная структура магазина после проведения мероприятий по разработки системы мотивации и разработки новой организационной структуры будет выглядеть следующим образом:

Супервайзер БЗ Супервайзер ЧЗ Рис. 3.1. Альтернативная организационная структура магазина 3.4 Мероприятие по разработке программы обучения и повышении Процесс обучения персонала является одним из важнейших для достижения предприятием как поставленных перед ним планов по выручке, так и для повышения лояльности покупателей, за счт качественного и профессионального обслуживания продавцами.

Обучение в компании ООО "Эльдорадо" является комбинированным и состоит из двух частей: системы дистанционного обучения и обучение на территории магазина.

Система дистанционного обучения (СДО) - это плановое обучение сотрудников всех отделов, направленное на более глубокое изучение определнного вида техники либо же бренда. Обучение проходит на компьютере и назначается главным офисом. Однако сотрудник может сам попросить назначить ему определнные курсы, если он считает, что его знаний в данной области недостаточно.

СДО имеет две составляющие:

Подробная и направленная информация по определнному виду продукции, с пояснением всех возможностей и преимуществ данного товара Тестирование, на основании данной информации, для выявления тех аспектов, которые были усвоены сотрудником не в полной мере.

Данная система является достаточно удобной для получения конкретной информации по продуктам, однако имеет и ряд нюансов. В первую очередь это связанно с тем, что данное обучение назначается центральным офисом, однако же за показателями каждого продавца следят супервайзеры магазина, а не сотрудники офиса. Таким образом, сотрудники офиса не имеют возможности мониторить показатели каждого продавца, а следовательно и назначать ему необходимые курсы. Следовательно, за назначение конкретного обучения каждому сотруднику необходимо поставить ответственным супервайзеров магазина, так как именно они владеют полной информацией о проблемных зонах сотрудников.

Среди недостатков данной системы можно отметить ещ и тот, что курсы, которые назначает центральный офис сотрудникам соответствуют только техники, которая находится в их отделе. Таким образом получается, что сотрудники отдела ТВ получают курсы только по телевизионной и аудио технике, а сотрудникам Цифрового отдела назначают только курсы по технике из их отдела, такой как телефоны, смартфоны, ноутбуки и т.д.

Однако от продавца требуется кросс-функциональность. Каждый продавец обязан быть универсальным и уметь продавать товар в каждом из отделов.

Но вместе с тем, сотрудники не обладают необходимой информацией и являются не компетентными при консультации и продаже техники из другого отдела, что периодически приводит к различного рода недовольствам и возвратам техники, в связи с неправильной консультацией.

Для решения данной проблемы необходимо повышение квалификации и общего уровня знаний продавцов каждого отдела. Достичь этого можно путм назначение курсов СДО для сотрудников не только связанных с техникой их отдела, но и курсов, позволяющих получить конкретную информацию о техники из соседних отделов. Таким образом будет достигаться кросс-функциональность сотрудников, а уровень возвратов и претензий связанных с не правильной консультацией по продукту существенно сократится.

Обучение на территории магазина выглядит следующим образом; в каждом отделе существует промо-персонал, т.е. сотрудники, которые акцентируются на консультации покупателей только по определнному бренду и за продажи которого они несут ответственность. Промо-персонал не является сотрудникам компании Эльдорадо, однако работает на территории магазинов. Промо-персонал заинтересован, чтобы продавцы продавали именно технику того бренда, за который они ответственны. Для этого они проводят обучение по своей технике для продавцов соответствующего отдела. Однако здесь тоже существуют определнные проблемы. Данные сотрудники являются безусловно заинтересованными в таком обучении, так как в дальнейшем продавцы при консультации покупателей смогут озвучить все плюсы данного товара, однако проводимое ими обучение является предвзятым, так как оно направлено на демонстрацию только положительных качеств своего бренда и выявление недостатков у брендов конкурента, а следовательно такая информация является не полной и предвзятой. Более того, обучение промо-персоналом по своей технике не является для них обязательным, что означает, что данные сотрудники не несут никакой ответственности при консультации и обучению по своей технике. Таким образом, данное обучение является менее эффективным, нежели СДО.

Разрешить данную проблему необходимо следующим образом:

обучение на территории магазина необходимо делегировать на супервайзеров и более опытных продавцов. Таким образом при обучении будет изложена максимально необходимая информация по преимуществам и недостаткам всех брендов.

3.5 Мероприятие по проведению аттестации сотрудников деятельности сотрудников, а также определение их квалификации.

Аттестацией персонала в компании Эльдорадо занимаются супервайзеры.

Однако данная аттестация нест исключительно формальный характер и не предоставляет реального отчта.

Для того, чтобы мероприятия по аттестации были эффективными необходимо определить форму, по которой будет проходить данная аттестация. Одним из наиболее рациональных вариантов будет прохождение аттестации продавцом по системе "ролевой игры", с последующим заполнение аттестационного листа, в котором буду прописаны основные направления, на которые должен акцентировать сво внимание каждый продавец для повышения качества и скорости обслуживания клиентов.

При таком виде аттестации супревайзер будет выполнять роль покупателя, а продавец - соответственно роль продавца. Используя такой вид аттестации, супрвайзер сможет полностью проанализировать качество работы с покупателем каждого продавца, и на основании этого развивать слабые стороны данного продавца.

Для постановки конкретных целей, необходимо разработать ряд критериев, по которым будет проходить аттестация. Данные критерии стоит свести в таблицу.

Таблица 3.3 - Аттестационный лист ФИО сотрудника, проходящего аттестацию ФИО супервайзера, проводящего аттестацию Вид товара, по которому проходит аттестация Продавец подошл к покупателю в течении трх минут Продавец имел аккуратный и прилежный внешний вид Продавец при приветствии использовал обязательную фразу (доброе утро, добрый день, добрый вечер) Продавец рассказал о проходящих в данный момент акциях в отделе Продавец выявил потребность покупателя, использовав при этом не менее пяти уточняющих вопросов Продавец предложил покупателю рассмотреть не менее трх моделей на основании выявленных потребностей Продавец рассказал про все функции предложенного товара Продавец объяснил понятие неизвестных терминов покупателю Продавец подвл покупателя к покупке товара сегодня Продавец предложил не менее трх аксессуаров к товару Продавец назвал не менее пяти преимуществ программы "экспресссервис" и предложил приобрести данную услугу ( если товар проходит по данной акции ) Продавец рассказал про услуги настроек и установок к данному товару и предложил приобрести их покупателю ( если товар проходит по данной акции ) Продавец предложил оформить бонусную карту покупателю и назвал не менее трх преимуществ Продавец предложил приобрести товар в соседнем отделе Продавец рассказал про проходящие акции в других отделах Продавец проводил покупателя для оформления установки и доставки, а затем проводил на кассу Продавец закончил продажу с клиентом фразами "спасибо за покупку", "приятного пользования", "приходите к нам ещ" Общая оценка сотрудника после прохождения аттестации Критерии, на которые необходимо обратить внимание при дальнейшей работе Комментарий Аттестационный лист заполняет супервайзер по окончанию аттестации в соответствии с качеством обслуживания. Оценка проводится в процентном соотношении. Каждый верный критерий соответствует 5%, за исключением вопросов номер 11 и 12, их вес составляет 10%.

Аттестация считает успешно пройденной, если сотрудник набирает не менее 85%.

3.6 Мероприятия по внедрению системы планирования карьеры Процесс производственной деятельности, в ходе которой сотрудник, продвигается по службе, осваивая новые технологии и технику, а также функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и прочее, принято называть карьерой сотрудника. При этом соблюдается взаимная заинтересованность в развитии карьеры, как предприятия, так и самого сотрудника.

Анализируя данные проведнного анкетирования среди продавцов всех отделов и всех категорий, можно сделать вывод, что большинство сотрудников не планируют в дальнейшем развиваться в компании. Это связанно в первую очередь с тем, что сотрудникам не известно каким образом добиться повышения, а так же какой у них будет уровень ответственности и мотивация. До сотрудников доводится только информация по ответственности и мотивации различных категорий продавцов, однако они не обладают информацией, как достичь уровня супервайзер или же директор.

Среди целей системы управления карьерным ростом можно выделить следующие:

a. Развитие и рациональное использование профессионального потенциала сотрудников b. Создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организации c. Обеспечение преемственности профессиональных навыков d. Ввод в систему управления новых сотрудников с новым виденьем проблем и возможных точек роста организации При составлении плана карьерного роста сотрудника, в первую очередь необходимо довести до него информацию о возможных перспективах дальнейшего развития в компании, необходимо точно поставить перед ним цели, подробно довести информацию о его дальнейших обязанностях и объяснить мотивацию. Сотрудник должен быть проинформирован о выгодах продвижения по службе.

Рассмотрим возможный план карьерного роста сотрудников ООО "Эльдорадо" Таблица 3.4 – Возможный план карьерного роста сотрудников ООО «Эльдорадо»

Ольга Мастер отдела исполняющий Супервайзер исполняющий Рассмотрим образец плана карьеры продавца Парт-Таймера Таблица 3.5 – Образец плана карьеры продавца Парт-Таймера Должность:

Образование:

Комментарии после «Сотрудник прекрасно справляется со своей последней аттестации: должностью, опытный, обладает лидерскими Оценка по результатам продвижении по карьерной лестницы, готов к собеседования: повышению квалификации, однако необходимо 10. Срок планирования карьеры: с 2014 по 2020 г. (на 6 лет).

Другие сведения: затруднительные ситуации без привлечения 11.

Так же рассмотрим образец плана карьеры сотрудника категории продавец Мастер:

Таблица 3.6 – Образец плана карьеры сотрудника категории продавец Мастер Должность:

Образование:

Комментарии после последней аттестации:

Оценка по результатам собеседования:

10. Срок планирования карьеры: с 2014 по 2020 г. (на 6 лет).

Другие сведения:

11.

Данные предложения по составлению плана карьерного роста помогут компании получить новых специалистов в области управления. Данные продавцы имеют серьзный опыт работы, однако вс же необходим проводить с ними плановое обучение.

Анализируя недостатки информационного обеспечения на предприятии, можно сделать вывод, что данная система не является идеально и нуждается в определнно корректировке.

В качестве основных аспектов, нуждающихся в корректировке можно выделить следующие:

1. Открыть доступ в программе «TREID SERVISE» для мониторигна выполнения планов магазина по основным KPI показателям 2. Открыть доступ в программе «TREID SERVISE» для контроля и отслеживания начисления заработной платы 3. Убрать из программы «TREID SERVISE» в процессе учта рабочего времени автоматическое вычитание часа, необходимого на обеденный перерыв. Организовать систему таким образом, чтобы была возможность учитывать данное время самостоятельно.

4. Установить терминал на выходе из торгового зала, для детального учта времени всех сотрудников, в том числе и учитывать при этом время на перекуры.

5. Необходимо разработать альтернативную систему «TREID SERVISE», направленную на контроль продаж с независимыми от основной программы серверами.

Проанализируем каждое из предложенных мероприятий.

1. Для всех сотрудников открывается доступ в программе «TREID SERVISE» для возможности отслеживать выполнение плана по магазину.

управляющий персонал. Таким образом все сотрудники смогут сами анализировать выполнение показателей, а руководству не придтся индивидуально доводить до сотрудников эту информацию.

2. Открыв доступ для контроля сотрудниками их заработной платы, повысится уровень лояльности продавцов, так как они будут чтко видеть сколько и за что они заработали. Так же не будет необходимости беспокоить по этому поводу руководство.

3. Установив возможность более точного учта рабочего времени сотрудников. Главным образом это решит проблему связанную с количества выработанных ими часов за день, автоматически вычитался час времени, даже если вс это время они находились в торговом зале.

4. Установление терминала на выходе из торгового зала в первую очередь повысит эффективность продавцов, так как они будут более детально планировать сво рабочее время; вместе с тем это повысит уровень лояльность некурящих сотрудников, так как теперь они будут находится в одинаковых условиях с курящими сотрудниками;

дорогостоящим решением. Для реализации данного проекта понадобятся большие вложения как для привлечения специалистов разработчиков, так и для поддержания серверов для данной программы. Однако есть возможность минимизировать затраты на данную программу: например, сделать эту программу узкопрофильной, т.е. направленной не на исключительно на продажное обслуживание. Для того, чтобы данная использовалась по назначению, е можно использовать на постоянной основе для работы касс. Таким образом будет возможно разгрузить основную программу и эффективно пользоваться новой, а при наличии неисправностей в основной программе «TREID SERVISE», будет возможность мобильного перехода на запасную в кратчайшие сроки, что позволит минимизировать потери при сбоях в системе. Однако рассматривать такое серьзное мероприятие на уровне отдельно взятого магазина некорректно. Данное решение направлено на все магазины сети ООО "Эльдорадо", а не на отдельно взятый субъект. Для решения поставленной задачи необходимо привлечение вышестоящих инстанций директора региона и директора дивизиона, которые в свою очередь будут рассматривать данное предложение с компетентными сотрудниками центрального офиса. Если же данное мероприятие после рассмотрения будет признано актуальным и необходимым, то уже в дальнейшем будет создание проекта по разработке альтернативной системы продаж. С свою же очередь директор магазина может только предложить на рассмотрение данное мероприятие.