«21 КЕЙС ОТ ПРОЕКТА HAPPY-PM.COM В августе 2009 года я предложил для расмотрения читателям забавный кейс с неосторожным автоответчиком на письма, который мог стоить автору автооответчика каких-нибудь страшных ...»

Те, кто работал круче всех получают 20% прибавки к окладу. Таких людей в команде должно найтись 15-25%.

Те, кто работал нормально, получают 10% прибавки к окладу. Таких людей в команде должно найтись 60-70%.

Те, кто работали плохо, получают 0% прибавки к окладу. И таких людей должно найтись 0И вот, предположим, команда работает уже полгода. Менежер доносит до всех адекватную обратную связь. И хорошие ребята понимают, что они движутся в первой категории. То есть, к концу года им выдадут гордый месседж “Большой молодец и чемпион” и дадут-таки 20% к окладу. Люди начинают этого ждать.

И тут бац! Случается реорганизация. Топ-менеджмент решает прибить исследовательский проект, который сам же запустил три месяца назад. И так повезло, менеджеру удалось затащить в команду двух супер-инженеров из этого прибитого проекта.

Эти ребята работают два месяца и все начинают понимать, что они очень круты. А это означает, что те, кто были круты раньше, уже не так круты как сейчас. И скорее всего, уже не попадают в те 20% сотрудников, которые получают большую прибавку к зарплате. То есть, они уже не большие молодцы и чемпионы. На фоне новичков.

У старичков естественная мысль: “Ну какого фига, почему нам не повезло, и взяли вот этих вот ребят?” Риторический вопрос читателю: что в этот момент происходит с командной работой? Есть ли у людей шанс заработать как одна команда?

Или другая ситуация. Вновь пришедшие в команду ребята – того же уровня, что и самые крутые в команде. В прошлом проекте они были в топе и рассчитывали к концу года на гордый месседж и большую прибавку. Но в новом проекте у них уйдет пара месяцев на то, чтобы вникнуть в новый контекст. (Ну, не писали они никогда для банков и на Java!) За это время старички оторвутся вперед по сделанной работе. И догнать их уже не получится в это году. А значит, ожидаемая прибавка к окладу не случится.

Риторический вопрос читателю: легко ли новички вольются в команду? Сразу ли начнут заниматься взаимо-поддержкой со старыми членами команды?

Вопрос кейса: Что может сделать менеджер в этой ситуации?

РАЗБОР

Компании, в которых присутствует разнорядка (те самые мифические 20-60-20), обычно имеют немного другую систему. В них кроме разнорядки есть матрица компетенций и матрица ответственности людей. И эти матрицы изначально предназначены для того, чтобы сотрудник (сам или при помощи менеджера) мог оценивать себя – где он находится, чего ему не хватает, и что делать, чтобы двигаться вперед, в том числе и по зарплате.

Механизм 20-60-20 (или 25-60-15, что не важно) имхо предназначен больше для того, чтобы менеджеры тратили свое время и внимание на развитие людей – не забывали справедливо вознаграждать тех, кто работает от души и сердца, и давали справедливых люлей тем, кто работает в пол-ноги.

Давно подмечено, что в компаниях, где нет обязательного процента на тех, кто поработал плохо за год, часто встречаются менеджеры, которые стесняются доносить до людей неприятную правду об их работе. А это, в свою очередь, ведет к тому, что команда начинает распадаться. Что, впрочем, не мешает многим работать в стадии полураспада годами. Но, вообще говоря, это неправильно.

Честно говоря, на сегодняшний день мне кажется, что механизм 20-60-20 изжил себя. Почему я так считаю. Потому что обычно, если у менеджера проект сдан в срок, и разнорядка 20-60- соблюдена, то начальник менеджера (назовем его Большой Босс) считает, что все в порядке. И с развитием людей, и с обратной связью. Что может оказаться совсем не так.

В верхние 20% легко могут попасть те, кто за год никуда не продвинулся, но просто хорошо работал и у кого с менеджером хорошие отношения. В нижние 20% могут попасть те, кто работал обычно, но кого менеджер сумел подготовить своей конструктивной обратной связью к получению плохого месседжа.

Имхо, оценка самого менеджера должна включать в себя то, насколько его сотрудники развились за последний год. Если бы это было так, то менеджеру нужно было бы рассказать и показать Большому Боссу, как именно продвинулись сотрудники, насколько, где факты и где значимость их работ. Глупо считать работу менеджера хорошей, если у него в течение года работали люди, которые трудились в пол-ноги. За год менеджер уже мог бы с ними что-то сделать, найти ребятам работу, которая им по душе, где бы они зажгли, вместо того, чтобы настойчиво вести их к получению плохого месседжа.

Но это все не про кейс, давайте вернемся к нему.

В данной ситуации нужно смотреть. Если систему компенсаций изменить можно (например, компания маленькая), то задача менеджера – это сделать. Для этого надо плотно общаться с теми людьми, кто на эту систему влияет (HR, директор, коллеги-менеджеры). Использование шоколадок, коньяка и пива настоятельно рекомендуется.

Если систему изменить нельзя, то менеджер должен все равно попытаться ее изменить. Если менеджер видит какую-нибудь глупость или несправедливость, которая мешает работать, то его задача – говорить о ней с теми, кто может ее исправить. Тут тоже хороши все средства. Общение с местными и заезжими топ-менеджерами, HR’ами, своим начальником, разоблачающие записи в корпоративный блог и пр., и пр. Гигантский дятел таки может задолбать небольшого слона.

Пока корпоративный слон сопротивляется и все еще стоит, надо:

Обрисовать ситуацию своему начальнику – с возможными последствиями в виде распада команды. И обязательно следует сказать, что в данной ситуации справедливым было бы расширить процент тех, кто получает прибавку 20%. В начальстве количество адекватных людей совсем не такое маленькое, как может показаться на первый взгляд. Довольно вероятен исход, что начальство поймет вашу позицию и даст бюджет. Или, предпримет нужные шаги, чтобы этот бюджет получить.

Подумать, что еще вы можете дать людям в этой ситуации. Как верно заметили многие читатели, это могут быть должности, командировки, изучение нового, работа бок о бок с суперколлегами. Если бюджет на повышения не поднимут, вы сможете дать хотя бы это.

Поговорить с людьми, чтобы обрисовать им ситуацию. Чем раньше вы это сделаете, тем лучше.

Ложные ожидания надо развеивать как можно раньше. Расскажите, что происходит, и что вы делаете. Четко опишите шансы и риски. Это будет честно.

16. КЕЙС «КАКОЙ ЖЕ ТЫ РУКОВОДИТЕЛЬ, ЕСЛИ КОД НЕ ПИШЕШЬ?»

Читатель прислал реальную историю из своей жизни, попросив сделать из нее кейс. Мне кажется, этот кейс очень жизненный и его разбор будет полезен всем – давайте попробуем разобрать. (История идет от первого лица.) Кейс “Какой же ты руководитель, если код не пишешь?” Устроился в компанию сразу после окончания университета младшим разработчиком в свежий проект. В то время на нем работал лишь один человек, я стал вторым. С годами команда разрасталась, люди набирались опыта, появлялись новые сотрудники с серьезным стажем и опытом в разработке.

Один из них довольно быстро занял позицию руководителя команды, человек, с которым я начинал работать, стал менеджером проекта. Я вырос до старшего разработчика, кроме того, занимался обучением вновь нанятых сотрудников. Иногда руководил группами из 2-3-х человек при разработке отдельных модулей продукта.

И вот прошло 4 года.

В команде уже 12 человек. Среди них один менеджер и один team lead. Пришло время делить команду.Выбирая, кого же сделать вторым team lead-ом, и здешние руководители, и менеджеры со стороны заказчика, с которыми я довольно тесно работал все эти годы, остановились на мне.

Получил под опеку трех сотрудников: двое – разработчики среднего уровня, один – старший (и по уровню и по годам), Слава.Я взялся за дело с большим энтузиазмом, судя по первым отзывам, недовольных не было. На выполнение первой задачи нам отвели 3-4 месяца, учтя необходимость для всех привыкнуть к плотной работе друг с другом, а мне научиться сочетать новые менеджерские обязанности с обязанностями разработчика.

Через месяц со стороны заказчика поступила заявка на мое участие в Proof of Concept проекте с командировкой в США на два месяца. Т.е. на это время для команды я становился только руководителем и участвовать в разработке не имел возможности. Мне прямо сказали – “там ты будешь только руководить, разработкой заниматься будешь только здесь.” Первое время все шло хорошо, видел понимание со стороны команды, отвечал на любые вопросы, либо находил и просил помочь того, кто мог ответить. на время моего отсутствия, часть вопросов по работе с командой легла и на Славу, нашего старшего разработчика.

Одним утром, придя на работу, я получил письмо от одного из ребят с просьбой объяснить что-то по дизайну разрабатываемого модуля. Прикинул, что успею разобраться и помочь, потратил около часа на выяснение деталей и дал подробный ответ. В ответном письме мне сообщили, что Слава уже все объяснил. Дело в том, что он был включен в “СС” и, как и я, поспешил ответить на поставленный мне вопрос, но я был исключен из переписки.

Итог – впустую потраченное время. Мне это не понравилось и я написал письмо всей команде, в котором попросил не исключать меня из переписки и держать в курсе процесса работы команды (письмом раз в день), т.к. я – team lead и о наших успехах спрашивают и будут спрашивать именно меня.

На это я получил ответ от Славы с “СС” на всю команду, наше и заказчика руководство, которого я никак не ожидал.”Я этого делать не собираюсь. Не считаю тебя team lead-ом, т.к. человек на такой позиции должен писать хоть строчку кода в день, а ты не пишешь ничего.” За этим последовали серьезные разговоры с ним и с моей стороны, и со стороны обоих руководителей.Мне он сказал – “Не можешь писать в рабочее время, пиши по ночам. Я не считаю Похоже было, что только объяснение непривлекательности этого поступка заставило его слегка остыть.В итоге, руководство моей командой взял на себя наш менеджер проекта, я на 100% ушел в РОС проект до его завершения, но команду назад так и не получил.

Позже мне рассказали, что, когда в поисках хорошего опытного специалиста, кто-то посоветовал Славу, ему пообещали руководящую позицию в перспективе. Поэтому он и был так недоволен моим ростом.

А вопросы вот какие – Что нужно делать, чтобы не попадать в подобные ситуации? В чем были мои ошибки? Как быть, если все же подобное случается?

РАЗБОР

Я согласен с некоторыми моментами в комментариях, особенно с комментариями starina_bz и ruslan_s.

Мне кажется во всем кейсе, если ситуацию посмотреть во времени, есть четыре ключевые точки:

1. Приход в команду 2. Отъезд в США для работы над POC 3. Обнаружение того, что то, что сделал тимлид, до него сделал Слава 4. Получение разрывающего письма от Славы на все руководство Давайте попробуем посмотреть, что можно было сделать на каждой из них.

1. Приход в команду.

Тут хорошо было бы поговорить с проджект менеджером, на тему того, что это за люди. Что для них важно, какие есть особенности в работе. Тут могло бы всплыть, что Славе обещали должность руководителя. Или что кто-то не любит публичной критики. Или кто-то считает менеджеров балаболами. Да мало ли чего может всплыть. Но поговорить с тем, кто с этими ребятами уже работает, важно.

Подумать, какие страхи, вопросы, ожидания могут возникуть у ребят по поводу вашего прихода.

Вопрос “почему не меня назначили тим лидом” – довольно распространенный.

Подумать, как можно на эти страхи, вопросы, ожидания ответить.

Поговорить с каждым человеком 1:1, познакомиться, узнать их с неформальной стороны. Увидеть за масками разработчика и тестировщика живых людей. Ну и себя тоже с человеческой стороны показать. Прояснить возможные вопросы, ожидания и опасения.

2. Отъезд в США для работы над POC.

Тут, как верно заметили многие комментировавшие, хорошо было бы четко проговорить, кто будет помогать ребятам и отвечать на их вопросы, пока вы спите себе за Атлантикой.

А день хорошо было бы начинать с созвона с этим человеком, чтобы было понятно, что произошло у ребят, пока вы спали, и ответы на какие вопросы от вас нужны.

3. Обнаружение того, что то, что сделал тимлид, до него сделал Слава Что там произошло. Тимлидер увидел проблему и сразу написал решение на всех. Слава не был согласен с тем, что вообще есть какая-то проблема (на его взгляд, проблема была в некомпетентном тимлидере), а тут еще на всех написали, что он неправильно что-то там сделал.

Естественная реакция – защита с попытками доказать, что именно он Д’Артаньян.

Имхо, вместо написания письма стоило бы позвонить Славе и поговорить в духе:

- Слав, слушай, я тут, придя на работу, обнаружил письмо от ХХХ. Ну, и сделал, чего он хотел. А потом узнал, что ты это уже сделал. Получается, мы с тобой сделали одно и то же. Какая-то фигня получилась… Как думаешь?

- Ну, ты бы сначала меня спросил, ответил я ему или нет!

- Это как вариант решения этой фигни. Но когда мы с тобой делаем одно и то же – это вообще говоря, неправильно, согласен?

- Эээ… В общем, наверное… - Слушай, а как бы нам таких ситуаций избегать?

- … Фиг знает… - Да. Но как-то надо решить… - Эээ… Давай, может, писать будем, если с чем-то разбираться начали?

- Можно так. Давай так. Слав, напишешь на всех, чтобы все тоже это имели в виду?

4. Получение разрывающего письма от Славы на все руководство Имхо, в этом случае все было сделано правильно. Конфликт вылез наружу, причем серьезно.

Наладить после такого рабочие отношения, имхо, тяжело. Надо было либо выводить Славу из проекта, либо тимлидера. Проджект менеджер взял руководство на себя и вывел тимлидера.

Новый кейс от автора кейса “Какой же ты руководитель, если код не пишешь?”:

Кейс “Лидер сам по себе” Довелось мне однажды присутствовать на приемочной презентации нового модуля, разработанного одной из наших команд, проводимой тех-лидом этой команды. Изначально задача была поставлена следующим образом – менеджер проекта раздавал задачи членам команды на основе готового дизайна, функции тех-лида включали: выполнение своих задач, контроль выполнения задач командой, контроль качества и полноты выполения, отчет перед менеджером, подготовка демонстрации.

На разработку модуля было отведено 3 месяца. По достижении точки done, была подготовлена презентация, на которую были приглашены представители заказчика (4 человека, среди них наш общий менеджер по разработке). Я, по стечению обстоятельств, в то время работал в той же комнате и попросил разрешения понаблюдать за ходом демонстрации, возможно, приобрести некоторый опыт.

Опыт получил, но не тот, что ожидал. В основном не то, как надо делать, а то, как, на мой взгляд, поступать никогда не стоит. По началу демонстратор чувствовал себя довольно уверенно, но, как оказалось, это касалось только сделанной им же части функционала, как только обсуждение касалось веток, разработанных другими членами команды, следовали ответы из дизайндокументации и ни слова в сторону, а уж если вдруг что-то не срабатывало, звучало “это делал не я, я не знаю что здесь к чему и почему..” В итоге презентация прошла более-менее успешно (общее удовлетворение результатом было достигнуто) за исключением нескольких обнаруженных багов и испорченного впечатления о команде (через 4 месяца именно этих ребят и уволили, тех-лида оставили).

Через некоторое время после демонстрации я имел возможность обсудить ее ход с присутствовавшим там нашим общим менеджером. Спросил его мнение об ответах, отбеливающих себя, но бросающих тень на команду. Мне сказали, что была проведена профилактическая беседа, было заметно понимание, есть надежда на изменение в поведении.

Что именно было сделано, я не в курсе.

Прошло около года. Я очень редко сталкиваюсь с этим человеком по каким-либо вопросам, но предвижу наше не частое, но плотное, сотрудничество в будущем. Так же вижу, что проведение презентаций ему уже не доверяют, спрашивают лишь о том, что касается именно его работы.

Возможно, что серьезных измененний в поведении не последовало.

И вот вопросы, которые мне интересны в данной ситуации: Как, человеку довольно давно работающему в нашей компании, объяснить и, главное, помочь усвоить принципы командной работы ? С учетом того, что он очень хороший специалист и руководство компании никогда не согласится на риск потерять его. Есть ли способы отвести угрозу увольнения перпективных сотрудников при таком поведении их лидера?

РАЗБОР

В комментариях не все усмотрели прямую связь между неудачной презентацией и увольнением ведущих сотрудников команды через несколько месяцев. Так вот, связь – прямая.

Человек, который сливает презентацию работы команды, очевидно не понимает, что такоевизибилити. Он не понимает, что то, как он представляет результаты работы людей, непосредственно влияет на их, людей, будущее в компании.

Если он один раз таким образом слил презентацию, будьте уверены, хорошего визибилити он своей команде в другое время тоже не создал. Скорее, создал плохое или никакое.

Это кейс не про командную работу. На мой взгляд, как справедливо заметили многие ответившие на кейс, он про ответственность за результаты работы команды и про правильную презентацию этих результатов.

Так что же делать в такой ситуации? Если ты член команды такого лидера, то прямо воздействовать на лидера ты не сможешь. Человек явно не считает визибилити важным. И кто ты такой, чтобы он к тебя прислушался по поводу улучшения своих управленческих навыков? Ты – опытный менеджер, который может давать ему советы?

Если ты член команды такого лидера, то все, что ты можешь сделать, это действовать не напрямую. А именно, сам можешь общаться с руководством, ходить вместе с лидером на презентации, зажигательно вступая в нужный момент. Но надо понимать, что этого может не хватить для твоего успешного будущего в компании. Поэтому серьезно подумай, стоит ли работать рядом с таким человеком.

Если же ты руководитель такого “лидера”, то первое, что нужно сделать, это объяснить человеку, чего ты от него ожидаешь. Причем сделать это необходимо в тот момент, когда человека делают тим лидом. Человек должен понять, что он теперь отвечает за результаты всей команды. И фразы “это делал не я” за правильный ответ теперь не засчитываются.

Следом хорошо бы человека отправить на курсы по публичным выступлениям. На худой конец, подарить ему видео-курс Радислава Гандапаса. И заставить пару раз выступить перед камерой, показав потом, что получается. То есть, надо научить человека выступать.

Это действительно важно. Но тонкий момент. То, что это важно, выясняется не сразу, а через какое-то время. Когда нужно решить, куда пойдет новый приоритетный проект. К вяло что-то там мямлящим ребятам из филиала А, или к бодрым ребятам из филиала Б (заметим, что с точки зрения результатов филиалы могут быть равны). Или когда у компании возникает необходимость сократить расходы, чтобы выжить. На кого будут смотреть в первую очередь? Ну, вы понимаете… Поэтому, если вы руководитель менеджеров, обратите самое пристальное внимание на то, как ваши ребята презентуют результаты своей работы. Объясните, как надо, и научите.

Примерно так.

Поступил очень забавный кейс от читательницы проекта Happy PM, обладающей яркой внешностью (это я могу лично засвидетельствовать, потому что мы с автором кейса знакомы лично). Коллеги, надо помочь девушке советом. Желательно полезным, но можно и серьезным.

Кейс “Вы не смотрите, вы слушайте!” Возможно, в IT, где больше мужчин, этот кейс не является очень распространенным, но наболело. Проблематика кейса, на первый взгляд, несерьезная. Но.

Я работаю в хорошей команде, у меня замечательный начальник, который ценит мои знания и опыт. В этом плане все просто супер. НО как только я начинаю общаться с незнакомыми людьми, возникает проблема моего восприятия. “Что ты можешь знать, девочка? Иди хлопай ресницами в другом месте, здесь умные дядьки важные вещи обсуждают…” Знакомство начинается с войны, в которой мне надо доказать, что ресницы – это отнюдь не единственное мое достоинство. Так было всегда, начиная со школы. Моя внешность блокирует сознание, мешает окружающим заглянуть внутрь, если так можно выразиться. Сейчас это просто начинает мне мешать идти вперед.

Нет, движение есть, но через военные действия. Всегда есть 2 фазы.

2. Собственно работа.

Вопрос: Как при общении переключить внимание собеседника с внешности на внутреннее (мозг, опыт, знания)?

РАЗБОР

Описанные автором проблемы:

Нет, движение есть, но через военные действия. Всегда есть 2 фазы.

2. Собственно работа.

встречаются, по-моему, у всех. Даже у таких совсем не блондинок как я. Люди не склонны сразу кидаться на шею новичку, однозначно принимая на веру все, что бы он ни сказал. Особенно если новичок – не блондинка, а неприятный лысый тип в очках.

Взаимопонимание между людьми возможно только после какого-то времени, проведенного вместе. Когда ты узнаешь, что это за человек, почему он пришел к тебе с этой проблемой и пр., и пр.

Если говорить о приходе новичка в команду, то тут многое зависит:

От того, как человек вводится (принимается ли во внимание мнение команды).

И от того, как менеджер вводит человека в команду. Если он скажет: “Коллеги, наконец, в нашей команде появилась натуральная блондика! Ура! Но должен вам заметить, что кроме цвета волос, это еще потрясающий специалист по АБЦ, и вы это заметили на собеседовании.

Надеюсь, что наша команда теперь станет лучше со всех сторон.” Это касательно входа в незнакомую группу людей. Теперь об обсуждении конкретных проблем.

Прежде чем пытаться изложить свою точку зрения и удивляться, почему они вас не слушают, постарайтесь понять точку зрения собеседника. Послушайте, позадавайте дополнительные вопросы, уточните, так ли вы поняли.

Если же сразу наскакивать со своими супер-предложениями, людей не послушав, то тут как раз возможно возникновение раздражения. Даже если вы правы. Особенно если вы правы. Тут и про глаза вспомнят, и про цвет волос.

И напоследок про настрой. Мне кажется, правы многие читатели, прокомментировавшие кейс – в том плане, что у автора есть изначальный настрой на борьбу с собеседниками, чтобы доказать им, что блондинки тоже бывают умными. Настрой на борьбу обычно мешает слушать людей.

Попробуйте перестать кому-то что-то доказывать. Я серьезно. То, что вы – компетентный специалист, не заметить будет сложно.

19. КЕЙС «КОМАНДНАЯ РАБОТА – ЭТО КОГДА ВСЯ КОМАНДА

ДЕЛАЕТ ТАК, КАК Я ГОВОРЮ»

Кейс “Командная работа – это когда вся команда делает так, как я говорю” Небольшое предисловие.

В своей компании я работаю уже 6 лет, очень хорошо знаком со всеми членами команды, изучил их с разных сторон. Особенно это касается руководителя нашего подразделения П., т.к. в самом начале были только я и он.

В последнее время наша команда снова начала расти, пришло 4 новых сотрудника. Один из них – С. – оказался близким другом моей хорошей подруги, на этой почве мое с ним знакомство начало развиваться очень быстро. Но кроме общих знакомых, у нас оказалось не мало общих интересов.

С. имеет очень хороший опыт работы в других компаниях и, что мне очень понравилось, вынес оттуда не мало интереснейших и работоспособных идей и подходов к организации рабочих процессов, коммуникаций в команде, улучшению полезного взаимодействия в коллективе.

В обсуждении этих тем у меня с ним прошло не мало времени. Я ему описывал то, что происходит у нас, к чему люди привыкли, вместе вырабатывали стратегию по внедрению “best practices”. Чтото начало сбываться, наша стратегия сработала, правильно поданные идеи были восприняты с должным энтузиазмом и начали воплощаться в жизнь.

И вот, в один день С. мне рассказывает – “В моей предыдущей компании была такая традиция – мы делали доклады, читали лекции, проводили мини-тренинги для своих сотрудников по интересам. Если кто-то хотел о чем-то рассказать или чему-то научить и находилось достаточное количество желающих, на это отводилось специальное время и место. У вас такое не принято, но ведь было бы здорово устроить. Более того, я вижу, что в здешних процессах можно улучшить и я готов прочитать лекцию, провести workshop, сделать что угодно для того, чтобы изменить все к лучшему.” Где-то здесь начинается сам кейс Отлично! Я поддерживаю безоговорочно, т.к. сам не раз пытался наладить процесс обмена знаниями у нас в команде, но без единомышленников, на одном собственном энтузиазме дальше двух сессий и последующих разговоров в курилке добраться не смог.

Описываю заведомо скептические отношение руководителя к таким начинаниям, общий настрой всей команды. Начинаем снова со стратегии и оформления идеи.Идея, думаю, не новая – Где-то в месте с общим доступом делается объявление формата “Наш коллега С. желает прочитать лекции для своих коллег на темы А,Б,В. Желающие послушать, пожалуйста, отметьте наиболее интересующие вас темы.” Коллектив делает свой выбор, затем проводится лекция либо минитренинг, в зависимости от необходимости.

Продумали все до мелочей, и то как заинтересовать побольше сотрудников (ведь у нас есть и разработчики и тестировщики), способы подачи информации, опросы, способы замотивировать других сотрудников делиться знаниями. Но так и не смогли решить, с какой стороны лучше заходить на скептическое отношение руководства Решили в лоб, честно, открыто, с целью заручиться поддержкой. Тут наша стратегия вместе с идеей дали трещину. П. (руководитель) нас выслушал, сказал “Лекция – это хорошо, значит, послезавтра прочитаешь на тему Б. У тебя будет час, все придут слушать. Никаких рассылок, опросов и прочих мнений не надо..” и следом разослал всем уведомление о предстоящем событии с “просьбой” присутствовать.

На выходе – авторитарное решение, отсутствие взаимодействия в команде, гаснущий энтузиазм и неминуемый провал всей идеи, как только закончится запал.Попытки склонить П. к нашему подходу были безуспешны.

Объясняли по-разному – все темы нужные, но моей команде, например, не на столько нужна была выбранная П. лекция. Специфика работы такая, что мы с этим никогда не столкнемся на этом проекте, а для общей осведомленности были бы благодарны и за полезные ссылки. А вот по другой теме мы бы с удовольствием прошлись и хотели бы посерьезнее.

Никакого эффекта. Посовещавшись, мы с С. решили “выдать” всю задумку во вступительной части к первой лекции, рассказать о том, как мы хотим все сделать, к чему приглашаем всех членов команды.Решили – сделали. Подготовили “место с общим доступом” для тем, обратной связи, рассказали, провели лекцию, подняли множество вопросов в аудитории, возбудили немалый интерес к новшеству.

А тут вдруг бац! Под занавес П. сообщает – “Следующая лекция, я думаю, будет на тему А. Я думаю, это всем должно быть интересно.” Это кейс по конкретному примеру на широкую тему командно-приказных авторитарных решений руководителя. Поэтому я спрошу: “Как убедить такого руководителя выслушать и учесть мнение остальных членов команды?”

РАЗБОР

Прежде всего, хотелось бы автора кейса поздравить со здравым и решительным начальником. Я серьезно. Поверьте, это гораздо лучше, чем иметь вечно сомневающегося в себе и своих решениях шефа, который дотягивает до последнего, ничего не предпринимая.

А тут налицо человек активный, действующий. Действующий однако не так и не туда, куда от него хотят подчиненные. Давайте посмотрим, почему это может быть и что делать. Буквально два момента.

Момент №1. Четко формулируйте, чего вы хотите от начальника.

Меня в описании кейса зацепила фраза “Решили *рассказать+ в лоб, честно, открыто, с целью заручиться поддержкой”. Что такое “заручиться поддержкой”? Вы начали рассказывать про свою идею. Вероятно, издалека. По описанию типа начальника это человек быстрый и решительный.

Если он сразу не видит четкого описания проблемы, если он не видит, чего от него хотят, то он формулируют проблему сам. Причем уже в виде решения.

Здесь можно было бы попробовать сразу так и сказать: “Мы решили провести лекцию для коллектива. Долго думали над темой. В итоге выбрали А, поскольку эта тема в коллективе самая животрепещущая. Хотим заручиться вашей поддержкой, то есть, чтобы Вы *четкая формулировка, чего вы от начальника хотите+“.

Момент №2. Факты для разговора.

На вторую встречу начальник предложил тему Б. Вы с этим выбором несогласны. Почему? Потому что вам кажется, что нужна другая тема. А ему кажется иначе. Как ему понять вас? Человеку нужны факты – почему ваша тема лучше чем его. Таким фактом могла бы стать, например, обратная связь от слушателей.

Простые заполненные анкетки. И там, в числе прочего, вопрос “Какая тема является самой важной для вас и вашей работы?” И с этими данными вы уже можете прийти к начальнику, и ему будет к чему прислушаться. Он, вполне вероятно, не может прислушаться к ощущениям подчиненных.

Ему факты нужны.

Получится, не получится – надо будет посмотреть. Но я бы попробовал начать с этих двух моментов.

Получил любопытное письмо от читателя сайта с просьбой разобрать кейс. Имхо кейс интереснейший:

Кейс “Пропавшая копилка” У нас в команде правило: пропустил скрам – штраф 50 руб., опоздал – штраф 30 руб. Часто встречающаяся практика. Деньги складываем в копилку и потом расходуем на что-нибудь командно-приятное (например, пиво).

Копилке уже года 4, использовали с разными командами, опустошали несколько раз. С последнего опустошения прошло больше года, иногда заглядывали, чтобы разменять деньги, или взять сдачу если например купюра 500 руб. а надо положить 50.

Сегодня та же ситуация – человек пропустил скрам, есть только 500. Я лезу в копилку чтобы отсчитать сдачу и обнаруживаю что там всего 97 руб.

Пропали все крупные деньги (за долгое времся были купюры и по 100 и по 500). Никто не знает, сколько там было, но явно больше чем 97… Собственно результат – сломанное доверие. Кто-то взял деньги. Кто – непонятно. Может новый человек в команде? Он еще странно удивился когда узнал, что у нас видео наблюдение есть.

Камера к сожалению не охватывает тот стол, на котором копилка стояла. Может кто-то из других команд? Может кто-то посторонний? А что если свой?

Жалко не деньги а доверие. Случалось ли у тебя что-то подобное? Как выходили из ситуации? Что в этой ситуации делать лидеру команды?

РАЗБОР

Прежде всего, надо понять, что мы не знаем, что случилось сденьгами. По этому поводу мне вспомнилась следующая история.

Сижу как-то на работе, бах – прилетает письмо.

“Коллеги, - пишет наш административный директор, - я все понимаю. Но забираться с ногами на унитаз зачем?!! Я сегодня зашел в туалет на 4-м этаже, а там по ободку стульчака как будто кони походили. У нас же, блин, закуплены бумажные накладки на стульчак! Зачем же вот так?! В одном же офисе живем, все этим местом пользуемся. Давайте соблюдать чистоту и как-то уважать друг друга.” Я, конечно, проникся негодованием к неизвестному, надругавшемуся над нашим стульчаком.

Через час прилетает еще одно письмо:

“Коллеги, прошу прощения, вышла неувязка. В туалете на 4-м этаже электрик менял лампочку, поэтому мое предыдущее письмо можно смело игнорировать. ” Имхо, с копилкой похожая ситуация. Вполне может оказаться, что деньги оттуда взял и не член команды. А уборщица. Или охранник. Или еще кто посторонний.

Вернуть деньги вы вряд ли вернете. Да и не те это деньги, чтобы о них сильно переживать. Куда важнее доверие в команде. Поэтому я бы предложил команде сказать примерно следующее:

“Коллеги, я тут долго думал, что у нас случилось с копилкой. Понятное дело, что никто из нас денег оттуда не брал. Мы все друг друга знаем давно, я многих из вас сам отбирал в команду, поэтому тут у меня никаких сомнений нет. Деньги, однако, пропали. Судя по всему это либо уборщица, либо охранник, либо фиг знает кто. Вернуть деньги мы вряд ли вернем, потому что копилка стола не под камерой. Но давайте подумаем, как нам быть в будущем?” Пусть народ чего-нибудь предлагает. Сообща вы придумаете, что делать – поставить копилку под камеру, или купить неоткрывающуюся копилку, или поместить внутрь бомбу с несмываемой краской на случай несанкционированного проникновения. В общем, решите.

Если это таки взял ваш новый сотрудник, то его нехорошие качества в скором времени всплывут так или иначе. А если не он, то и слава богу.

Читатель прислал интереснейший кейс (повествование идет от первого лица):

Кейс “До основанья нам разрушить?” Ситуации просто дали укорениться и разрастись за годы (более 6-ти лет) попустительства и руководства принципом “если не становится хуже и, судя по молчанию в массах, всех все устраивает, то и менять ничего не надо”. За это время сложилось не одно, а сразу несколько условий для перерастания ситуации в критическую.

По порядку.

Есть аутсорсинговая Компания, в ней есть подразделение, работающее с одним Заказчиком и состоящее из 5-ти команд (30 человек) и производящее один большой проект.

С точки зрения Компании, у подразделения есть Менеджер – П., который объединяет под собой все команды, решает их возможные вопросы, руководит, контролирует, заботится.

С точки зрения Заказчика, ему выделено некоторое число команд без централизованного менеджмента. Каждая команда имеет необходимое число контактных лиц со стороны Заказчика, работает с ними напрямую, а большинство менеджерских функций выполняет командный лид.

Условие первое – пропала динамика в з\п. В какой-то момент Компания заявила :

1 – Ваша зарплата напрямую зависит от рэйтов Заказчика. Хотите больше – просите либо изменить рэйт, либо передвинуть на следующую позицию в карьерной сетке. Пересмотры з\п со стороны компании возможны только при наличии у вас на руках оффера от другой компании.

2 – Компания бонусов не дает. Вы получаете только те бонусы, что переводит вам Заказчик.

3 – На мой вопрос “А что же можно сделать, чтобы “подрасти” в 1.5-2 раза”, ответом было “Выше тебя только Менеджер П., а его ты не сдвинешь. Значит – ничего. Даже если ты спровоцируешь рост численности своей команды и увеличишь ее вдвое, твоей выгоды здесь не будет.” Условие второе – начали уходить люди Узнав о таком положении дел, сотрудники начали тихо негодовать, что в курилке обретало крайне нецензурные формы. Затем один из разработчиков легко сменил место работы с ростом на 40% и появлением перспектив.

Через неделю “пошел” второй на такие же условия. Решение обоих было изначально окончательным и о переговорах с оффером на руках ни один и не думал.

Условие третье – а нам-то, кабанам, что?!

Как только стало известно об уходе второго разработчика, я встретился с лидом его команды, начали разбирать ситуацию. Стало видно, что еще двое уже на подходе.

Решаем срочно переговорить с Менеджером П. и руководством Компании.

Ответ Компании – “Двое – это еще ничего не значит, подождем пойдет ли еще кто-нибудь.” Ответ П.: “Если в Компании не волнуются, то и мне нечего переживать, пока это не коснулось меня лично.” – убил.

Что мы имеем в итоге:

Лиды теряют своих лучших людей, и даже не пытаются их удерживать, т.к. совесть не позволяет.

Часть лидов полностью недовольна менеджментом П., считают “пусть он будет разработчиком или просто свою команду ведет, но не все подразделение. Он не справляется”.

Однако есть и другая часть, которых так же не волнует происходящее, пока не коснется их лично.

Все ведет к тому, что проект потеряет большинство ведущих и зажигающих людей, останутся только “овощи”.. и дальше – хуже.

Есть большое желание все развалить и собрать заново оставив только лучших людей на достойных позициях. Ломать ли сросшееся за годы, хоть и криво ? Как правильнее поступить ?

Вопрос: Что делать тем лидам команд (это 3 из 5-ти), которые понимают, что требуются серьезные изменения?

РАЗБОР

Прошло две недели с момента заваривания ситуации и публикации ее описания.

Ребята ушли, новых “выбывших” пока нет.

Выразив наши обеспокоенность руководству компании и менеджеру П., мы связались с очень доверенным и проверенным человеком у заказчика, поделились своими соображениями, зная, что наша судьба его точно волнует, т.к. 7 лет назад именно он начал строить нашу большую команду. Состоялась еще одна беседа с руководством компании и менеджером П. на тему – “У вас начали люди уходить, мы обеспокоены, и ваши лиды, кажется, тоже переживают.” Ответ был довольно неожиданным – Мы знали, что первый “выбывший” не подходит для своей позиции по техническому уровню, и не считаем его большой потерей. (Мое субъективное мнение – по знаниям, умениям и способностям этот человек был на голову выше любого из наших разработчиков, иначе в своей новой компании он не попал бы на позицию тех. лида) А второй “выбывший” – (Он начинал у нас работать вместе с братом, который в 2008-м, после года работы сменил компанию) – Он ждал пока появится вакансия рядом с братом, чтобы последовать за ним, это был лишь вопрос времени. Об остальном волноваться не стоит.

После таких результатов пропало всякое желание делать что-то для таких руководителей.

Думаю, ближайшие два-три месяца покажут где кто ошибся.

Я бы сказал, что поведение руководства очень естественно. Они не хотят терять лицо перед заказчиком и признавать, что не контролируют ситуацию. Поэтому вышли из этой ситуации вот так.

Мы сейчас не говорим, правильное это поведение или нет. Но оно естественно, это защитная реакция. Более того, если вдруг до руководства дойдет каким-то образом, что это их сотрудники дали заказчику почву подумать, что тут утерян контроль, то и сотрудникам может прилететь.

По самому кейсу – давайте разберем.

Сразу скажу, будет ли это решением или нет – жизнь покажет. Разбор кейсов по интернету я иногда называю лечением по фотографии. Но будем надеяться, что какуюто пользу этот разбор принесет, особенно, участникам кейса.

1 – Ваша зарплата напрямую зависит от рэйтов Заказчика. Хотите больше – просите либо изменить рэйт, либо передвинуть на следующую позицию в карьерной сетке. Пересмотры з\п со стороны компании возможны только при наличии у вас на руках оффера от другой компании.

2 – Компания бонусов не дает. Вы получаете только те бонусы, что переводит вам Заказчик.

Ок, вполне себе позиция компании (директора, я так понимаю). И хорошо, что ее четко озвучили, а не стали придумывать какие-то расплывчатые фразы про стратегию и качественный рост. Тим лидам тут бы прийти к директору и сказать:

“Ситуация понятная и прозрачная. Но не вполне понятно, как мы можем повлиять на рэйты заказчика. На эту тему и пришли посоветоваться. Вы как человек с опытом – посоветуйте как это лучше сделать. какие аргументы для заказчика подготовить, как построить с ним разговор? Чем больше рэйты, тем и компании лучше, и людям. Давайте подумаем, как это сделать, мы со своей стороны все что надо сделаем.” Можно еще добавить: “Может, нам Сергея Бережного с тренингом про работу с заказчиком позвать?” (Серега, заноси за рекламу. ).

3 – На мой вопрос “А что же можно сделать, чтобы “подрасти” в 1.5-2 раза”, ответом было “Выше тебя только Менеджер П., а его ты не сдвинешь. Значит – ничего. Даже если ты спровоцируешь рост численности своей команды и увеличишь ее вдвое, твоей выгоды здесь не будет.” Это вообще отдельный вопрос. В редкой компании человек может подрасти в 1.5-2 раза в рамках 1-2 лет. Поэтому свои личные перспективы тим лиду нужно обсуждать отдельно.

Перспектив в рамках этой компании, чтобы вырасти в 1.5-2 раза, очевидно, нет. Рано или поздно придется уйти. Сейчас нужно думать, чем хочется заниматься, искать варианты, готовить себе замену, поддерживать высокий моральный дух ребят.

Узнав о таком положении дел, сотрудники начали тихо негодовать, что в курилке обретало крайне нецензурные формы. Затем один из разработчиков легко сменил место работы с ростом на 40% и появлением перспектив.

Если тим лиды не знают, как повышать рэйты, то зачем доносить это до команды?

Обсудите вы это сначала с директором, если прибыль кому-то вообще интересна в этой компании.

А так понятное дело – сотрудники начали негодовать, поскольку подумали, что от них ничего не зависит. Не знают люди, как рэйты повышать. Так и тим лиды не знают. Теперь все не знают и обсуждают, какие в штабе козлы.

Через неделю “пошел” второй на такие же условия. Решение обоих было изначально окончательным и о переговорах с оффером на руках ни один и не думал.

Что такое “было изначально окончательным”? А тим лиды что делали, чтобы людей удержать, чтобы убедить их пойти ситуацию с руководством обсудить? Или если тебе тут вырасти в 1.5-2 раза не светит, то можно и людей не удерживать? Почему пишу намеренно эмоционально – с точки зрения руководства это явная ошибка тим лидов:

“Сказали же – если есть офер, приходите, будем обсуждать”.

Как только стало известно об уходе второго разработчика, я встретился с лидом его команды, начали разбирать ситуацию. Стало видно, что еще двое уже на подходе.

Решаем срочно переговорить с Менеджером П. и руководством Компании.

Ответ Компании – “Двое – это еще ничего не значит, подождем пойдет ли еще ктонибудь.” Ответ П.: “Если в Компании не волнуются, то и мне нечего переживать, пока это не коснулось меня лично.” – убил.

Очевидно, руководство недооценивает серьезность проблемы. А какими фактами тим лиды могут это обосновать? Ну, ушли два человека, все же работает, ничего не упало, не пропало. Значит, все нормально. Где факты? Нет фактов – нет проблемы. Все логично.

Подводя итог – что делать тим лидам.

1. Прежде всего договориться, что они будут заодно. Три умных человека, которые заодно могут горы свернуть. Гигантский дятел может задолбать небольшого слона. А три гигантских дятла могут задолбать вообще всех, включая начальство, заказчика и менеджера П.

2. Подумать, как можно обосновать руководству серьезность возможного ухода людей.

Какими фактами и аргументами.

3. Встретиться с руководством (лучше 1:1). Тому, из чьей команды ушли люди, признать свою ошибку: “У людей были оферы, но они даже не пришли говорить – я не смог их убедить это сделать. Мой провтык. Но ситуация может получить развитие…” Тут вы излагаете то, что подготовили в пункте 2. Озвучив проблему, полезно замолчать, дать высказаться начальству. Так или иначе вы наверняка перейдете к обсуждению зарплат как основного фактора ухода ребят.

Тут надо будет сказать: “Из того, что я вижу и слышу (в том числе в курилках), все началось после озвучивания схем с рэйтами. Есть непонимание того, как мы можем на них повлиять. На эту тему и пришел посоветоваться. Вы как человек с опытом – посоветуйте как это лучше сделать. какие аргументы для заказчика подготовить, как построить с ним разговор? Чем больше рэйты, тем и компании лучше, и людям. Давайте подумаем, как это сделать, мы со своей стороны все что надо сделаем.” 4. Перестать обсуждать со всеми, какие в руководстве гады. Видишь проблему с руководством – иди и решай ее с руководством. Обсасывание ее с командой дает команде четко понять. что проблема не разрешима. Потому что иначе тим лид шел бы и ее разрешал, вместо того, чтобы тут ее с нами обсасывать.

5. Если ты думаешь уходить (потому что в 1.5-2 раза вырасти здесь невозможно), то планировать свой плавный уход, стараясь не спроецировать свое состояние на всю команду. Свой уход можно спланировать как проект.

6. По результатам разговора с руководством первого тим лида встретиться втроем, обсудить результаты, подумать, какими аргументами вы будете долбать слона дальше.

P.S. Есть жизненный кейс, который вы хотели бы разобрать? Присылайте его на [email protected] и получите обратную связь от опытных коллег!