[ Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
Факультет экономики, управления и права
кафедра менеджмента и бизнес-технологий
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
на тему: Проект мероприятий по совершенствованию управления дебиторской задолженностью ЗАО «Связной Логистика» г. Москва по специальности: 080507.65 Менеджмент организации Аксёнова Анжелика Студент Алексеевна к.э.н. д. Ларионова Анна Руководитель Анатольевна Москва 2014 г.
РЕФЕРАТ
Объём дипломного проекта: 113 страниц, 15 рисунков, 18 таблиц, источников литературы и 4 приложения.Ключевые слова: издержки обращения, методы исследования, платежеспособность, прибыль, просроченная дебиторская задолженность, рентабельность, управление дебиторской задолженностью, управление денежными потоками, эффективность, финансовая устойчивость, финансовоэкономические показатели.
Объект исследования: ЗАО «Связной Логистика», занимающееся оптоворозничной торговлей электронных товаров.
Предметом исследования является управление дебиторской задолженности на предприятии.
Целью дипломного проекта является разработка мероприятий по совершенствованию управления дебиторской задолженностью на предприятии.
Методы исследования, используемые в работе: сравнение, группировка и метод обработки данных и анализа.
В дипломном проекте были рассмотрены основные теоретические аспекты дебиторской задолженности, дана общая характеристика предприятия ЗАО «Связной Логистика», был проведен анализ финансово-экономических показателей, организационной структуры предприятия, а также был проведен анализ управления дебиторской задолженности.
В процессе анализа управления дебиторской задолженности предприятия были выявлены основные недостатки, на основе которых были предложен проект мероприятий по совершенствованию управления дебиторской задолженности.
Предложенные мероприятия направлены на увеличение прибыли предприятия, снижение издержек и сокращение объёма просроченной дебиторской задолженности.
По итогам внедрения предложенных мероприятий была проведена их оценка экономической эффективности. Результаты оценки показали, что произошли положительные изменения всех финансово-экономических результатов предприятия.
ABSTRACT
The volume of graduation project is 113 pages, 15 pictures, 18 tables, 50 source of literature and 4 applications.Key words: cash flow management, distribution cost, financial-economic indicators, financial stability, overdue receivables, profit, profitability, research methods, the managing receivables, the solvency, the efficiency.
The studying object is Closed Joint-Stock Company Svyaznoy Logistika, engaged in wholesale and retail trade of electronic products.
The subject of research is the management of accounts receivable in the enterprise.
The purpose of the graduation project is the development of actions to improve the management of receivables at the enterprise.
Research methods used in this paper: a comparison, grouping and the method of data processing and analysis.
The main theoretical aspects of accounts receivable were considered in the graduation project, the general characteristics of enterprise were presented, an analysis both of financial and economic indicators and the organizational structure was made as well as an analysis of management of receivables was done.
During the analysis of accounts receivables in the enterprise the main disadvantages were figured out. Based on this the actions of management of accounts receivables were offered The proposed activities are aimed at increasing company profits, reducing both costs and the volume of overdue receivables. The economic evaluation of following results of the implementation of the proposed measures was conducted. The evaluation results showed that there were positive changes in all financial and economic results of the enterprise.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..……ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Определение и классификация дебиторской задолженности…………….….. 1. Организация управления дебиторской задолженностью…….......…………. 1. 1. задолженности………………………………………………………………….АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Общая характеристика предприятия2. Организация управления предприятием
2. Анализ управления дебиторской задолженности предприятия
2. Выводы по аналитической части…………………………………..………… 2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ....…………………………………………………………….……… СПИСКО ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ...........…………………..…..…. Приложение А……………………………………………………………………….. Приложение Б……………………………………………………………………….. Приложение В……………………………………………………………………….. Приложение Г…………………………………………………………………..…… Приложение Д………………………………………………………………………..ВВЕДЕНИЕ
Любая организация розничной торговли сталкивается с проблемой успешного ведения дебиторской задолженности, так как не всегда сразу получает деньги за товар или какую-нибудь услугу. Данная проблема стала актуальной и постоянной в условиях ведения современного бизнеса, так как все больше по причине недобросовестных клиентов организации теряют значительную часть прибыли, а дебиторская задолженность считается высоколиквидным активом компаний с повышенным риском, она может служить как источником дополнительной прибыли организации, так и «провокатором» к банкротству;большой объём просроченной дебиторской задолженности существенно влияет на затраты организаций, а именно на обслуживание заемного капитала, что влечет уменьшение фактической выручки, рентабельности и ликвидности оборотных средств. Это сильно сказывается на финансовой устойчивости предприятий, так как повышается риск финансовых потерь. Также последствия неэффективного управления дебиторской задолженности на многих предприятиях негативно сказывается и на всей платежной дисциплине РФ. Эта дисциплина, как основной показатель коммерческих организаций, характеризует не только платежеспособность и уровень ведения бизнеса, но и репутацию! Поэтому разумное использование коммерческого кредита способствует росту продаж, увеличению доли рынка и, как следствие, положительно влияет на финансовые результаты компании.
Современная система управления дебиторской задолженностью должна включать всю совокупность методов анализа, контроля и оценки дебиторской задолженности. Вместе с тем, управление дебиторской задолженностью – это работа с источниками возникновения просроченной задолженности – постоянная работа с клиентами, включающая не только формирование кредитной политики предприятия и организацию договорной работы, но и управление долговыми обязательствами.
Целью дипломного проекта является разработка мероприятий по совершенствованию управления дебиторской задолженностью на предприятии ЗАО «Связной Логистика».
Основные задачи дипломного проекта:
- раскрыть теоретические аспекты дебиторской задолженности;
- провести анализ дебиторской задолженности на предприятии и рассмотреть причины ее возникновения;
- сделать выводы и выявить проблемы управления дебиторской задолженностью на предприятии;
разработать предложения по совершенствованию системы управления дебиторской задолженностью на предприятии.
Объектом исследования является ЗАО «Связной Логистика».
Предметом исследования является управление дебиторской задолженностью предприятия.
Источниками информации для проведения исследования являются:
- годовая бухгалтерская отчетность предприятия за 2011-2012гг.;
- первичные документы и другие данные предприятия.
В процессе исследования дипломной работы применялись следующие методы:
В теоретической части: системный и обобщенный;
В аналитической части: метод изучения документации;
А также был использован метод обработки данных.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1. Определение и классификация дебиторской задолженности Существует множество определений данного термина, в своей работе я использовала наиболее доступный и четкий: дебиторская задолженность (от латинских слов debeo, debui, debitum - «быть должным», быть «обязанным») – это сумма долгов, причитающихся предприятию, организации или учреждению от юридических или физических лиц в итоге хозяйственных взаимоотношений с ними [20, c. 21].В бухгалтерском учете дебиторская задолженность подразумевает под себя имущественные права, как объекты гражданских прав. К объектам гражданских прав относятся вещи, включая деньги и ценные бумаги, иное имущество, в том числе, имущественные права; работы и услуги; информация; результаты интеллектуальной деятельности, в том числе исключительные права на них (интеллектуальная собственность); нематериальные блага [1, с.14].
Источником покрытия дебиторской задолженности являются отвлечённые из оборота собственные средства. Дебиторская задолженность возникает в тот момент, когда происходит продажа товара или услуг покупателю или организации на условиях отсрочки платежа. А также она возникает в случае, когда уже оказаны услуги или продан товар, но оплата еще не состоялась или же при переплате налогов.
Сегодня практически в каждом субъекте хозяйственной деятельности существуют расчёты с дебиторами. Но зачем организациям вести дебиторскую задолженность? Существуют вполне объективные причины:
Выгода дебитору заключается в том, что он может привлекать дополнительные оборотные средства, которые иногда являются бесплатными, но, к сожалению, это происходит достаточно редко;
Выгода кредитору - это отличная возможность увеличения своей доли на рынке тех или иных товаров или услуг.
В зависимости от вида деятельности важность дебиторской задолженности в компаниях разная. В некоторых индустриях это очень значительные цифры:
Рис.1.1 Доля дебиторской задолженности в индустриях Как мы можем увидеть на рис.1, наибольшую долю дебиторской задолженности занимают предприятия, производящие программное обеспечение.
Также чуть меньше, но все же большую долю занимают транспортные компании и рекламные агентства [15, с. 80].
Очевидно, что как бы компаниям ни хотелось, определенная часть дебиторской задолженности будет проблемной, так как некоторые клиенты не заплатят всю или часть суммы, которую они должны. Безусловно, компании стараются снизить процент неуплаты, но им приходится идти на риск, так как это часть бизнеса и способ увеличения продаж.
Предприятия заинтересованы в том, чтобы продавать свою продукцию тем покупателям и заказчикам, которые своевременно оплачивают счета. К дебиторам относятся две группы статей раздела 2 актива баланса:
- дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через месяцев после отчетной даты;
- дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение месяцев после отчетной даты.
В каждой из этих групп выделяются несколько видов дебиторов:
1. Покупатели и заказчики;
2. Векселя к получению;
3. Задолженность дочерних и зависимых обществ, задолженность участников по взносам в уставной капитал;
4. Прочие дебиторы (задолженность за налоговыми органами, работников по ссудам и займам, подотчетных лиц, поставщиков по недостачам, обнаруженным при приемке, штрафы, пени, неустойки). [5, с. 231].
Актив дебиторской задолженности прямо или косвенно создает прирост денежных средств, а также является ресурсами, которыми управляет организация.
Классификация дебиторской задолженности:
1. По причинам возникновения:
нормальных сроков документооборота, которая возникает при условии, что срок погашения не наступил (составляет менее одного Неоправданная – это та дебиторская задолженность, возникающая в результате ошибок в оформлении соответствующих документов.
2. По критерию просроченности платежа:
Плановая дебиторская задолженность возникает в случае, когда долг возник, но сроки его погашения ещё не наступили;
Просроченная дебиторская задолженность считается таковой в случае, если наступили сроки погашения, но оплата долга ещё не произошла. Просроченная задолженность может быть сомнительной и 3. По критерию реальности:
Сомнительная задолженность (или проблемная) – сомнительным вследствие оказания работы или услуг, продажей или реализацией товара, оплата за которые ещё не получила по договору, но и Нереальная (или безнадёжная) - безнадежными долгами признаются те долги, по которым истек установленный срок исковой давности, а также те долги, по которым в соответствии с гражданским невозможности его исполнения, на основании акта государственного органа или ликвидации организации [12, c. 101].
Примером нереальной задолженности может служить ликвидация или банкротство должника, невозможность получения суммы долга вследствие решения суда, наличие денежных средств на счетах в «проблемном банке».
4. По временным критериям:
Краткосрочная (текущая) – это задолженность, которая погашается в течение одного года согласно установленному договору;
Долгосрочная - это задолженность, погашение которой происходит через год после отчетной даты.
Также по установленному договору между контрагентами мы можем проследить нормальную дебиторскую задолженность – это задолженность за уже оказанные услуги или продажу товара, при этом срок оплаты долга ещё не наступил, однако ответственность уже перешла к покупателю.
ориентироваться при её анализе, структурировании и в целом всей работе по долгам с контрагентами.
Виды дебиторской задолженности по статьям бухгалтерского баланса:
60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками» - по данной статье выдается аванс в счёт поставки товара;
62 «Расчеты с поставщиками и заказчиками» - оказание услуг и поставки товара в счет последующей оплаты;
68 «Расчеты по налогам и сборам» - оплата в бюджет налогов и сборов;
69 «Расчеты по социальному страхованию и обеспечению» - оплата при расчетах по пенсионному обеспечению, социальному страхованию и обязательному медицинскому страхованию;
70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» - удержания с работника вследствие штрафов в пользу компании;
71 «Расчеты с подотчетными лицами» - в случае, если подотчетное лицо не вернуло организации, выданные денежные средства;
73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям» - например, возмещение материального ущерба;
75 «Расчеты с учредителями» - долги учредителей в уставный капитал;
76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами» - возникают в случае, если есть задолженность по возмещению денежных средств по причине возникновения страхового случая [24, с.30].
Данные счета существуют, однако деление дебиторской задолженности было отменено согласно приказу Минфина РФ от 22 июля 2003 года №67 «О формах бухгалтерской отчетности организаций», так как основную долю составляют расчеты за продажу товаров или оказание работ или услуг, т.е счета к получению.
Факторы, влияющие на величину дебиторской задолженности Внешние факторы:
a) Положение экономики в стране, её уровень инфляции (пример, при спаде производства растёт величина дебиторской задолженности и наоборот, а также при росте инфляции дебиторы стараются «затягивать» с оплатой b) Платежная дисциплина страны – очень важно если в стране происходит кризис платежей, то обязательно будет расти дебиторская задолженность;
c) Эффективность деятельности кредитной политики Центрального Банка страны (ограничение эмиссии приводит к затруднению расчетов с дебиторами);
d) Насыщенность рынка, его ёмкость – при сильной насыщенности рынка обязательно появятся трудности с её реализацией, а значит и с управлением дебиторской задолженности;
e) Вид продукции – рост дебиторской задолженности неразрывно зависит от вида продукции, например, при сезонной продукции возникает риск роста задолженности дебиторов.
Внутренние факторы:
a) Кредитная политика предприятия – установление кредитных лимитов покупателей, их сроков способствуют контролю роста дебиторской задолженности, и наоборот их отсутствие ведёт к её увеличению;
b) Профессиональный опыт менеджмента компании – безусловно, влияет на рост долгов дебиторов, так как недостаточно установить кредиты покупателей, сроки и контролировать, нужно грамотно расставлять и эффективно управлять этими лимитами, чтобы удерживать рост дебиторской задолженности на предприятии [24, с. 17].
Таким образом, подводя небольшой итог, нужно подчеркнуть, что внешние факторы не зависят от самой организации непосредственно, контролировать их влияние практически невозможно. Но возможно контролировать влияние внутренних факторов, так как они полностью зависят от умения менеджмента искусно управлять дебиторской задолженностью и его профессионального опыта в целом.
1.2 Организация управления дебиторской задолженностью Эффективное управление дебиторской задолженности подразумевает под собой оптимизацию объёма и обеспечение контроля задолженности покупателей за товары, оказанные работы и услуги.
Грамотная постановка целей и задач организации управления дебиторской задолженностью сводит к минимуму возможные потери денежных средств компании. Самая основная цель управления дебиторской задолженностью – это постоянное повышение объёмов реализации, а значит и прибыли. Однако эта цель поверхностна, поэтому на предприятии она должна быть подкреплена подцелями, а именно:
- формирование конкретных направлений и действий для достижений этой цели;
- осуществление контроля управления и внедрение потенциальных корректировок [7, с. 136].
На любом предприятии должно проводиться несколько этапов её управления дебиторской задолженностью:
1. Анализ текущей дебиторской задолженности в компании Главная цель этого анализа – это определение состояния и структуры дебиторской задолженности, выявление минусов её управления с целью улучшения и повышения эффективности, а также ей мониторинга. Анализ также проводится в несколько этапов:
1) Оценка общего объёма дебиторской задолженности на предприятии, а также оценка её удельного веса в доли оборотных активов компании;
2) Определение состава дебиторской задолженности (т.е. разделение и группировка общей суммы дебиторской задолженности по основным её видам, результаты выражаются в процентах) Если на предприятии присутствует просроченная дебиторская задолженность, то стоит уделить ей особое внимание, так как рост просроченной задолженности приведет к финансовой неустойчивости всей компании. Долю просроченной дебиторской задолженности в её общей сумме на предприятии определяет коэффициент просроченной дебиторской задолженности, который рассчитывается по следующей формуле:
где ДЗпр. – сумма просроченной дебиторской задолженности, а ДЗ - сумма общей дебиторской задолженности на предприятии. Если коэффициент повышается, то это значит, что финансовое состояние компании ухудшается и нужно принимать соответствующие меры, и, наоборот, если коэффициент понижается, то компания считается платежеспособной [23, с.117].
3) Иммобилизация суммы в дебиторскую задолженность (или отвлечение средств в дебиторскую задолженность) Долю дебиторской задолженности в сумме хозяйственных средств рассчитывающийся по формуле:
где ДЗ – дебиторская задолженность; К – капитал (сумма всех хозяйственных средств компании).
Чем выше коэффициент, тем больше сумма отвлеченных средств в дебиторскую задолженность, а значит, тем больше денежных средств компании, находящихся у физических или юридических лиц [42, 97].
Для определения доли дебиторской задолженности в оборотных активах используется коэффициент иммобилизации оборотных средств:
где ОА – это сумма всех оборотных активов. Чем выше полученный результат, тем больше оборотных средств находится в обороте дебиторской задолженности, т.е. у физических или же юридических лиц.
дебиторской задолженности:
где ВР – это выручка от реализации продукции, ДЗср – среднегодовая сумма всей дебиторской задолженности. Данный коэффициент показывает, сколько раз оборачивается дебиторская задолженность (преобразовывается в выручку от реализации).
Чтобы более точно узнать, сколько требуется дней в средней, чтобы продолжительности оборота дебиторской задолженности (результат получаем в днях):
где ДЗср – среднегодовая дебиторская задолженность.
Также вместе с коэффициентом продолжительности оборота ДЗ, нужно сопоставить с коэффициентом оборачиваемости кредиторской задолженности, который считается по следующей формуле:
где КЗср - среднегодовая сумма кредиторской задолженности. По основному правилу соотношения движения денежных средств мы уже знаем, что на любом предприятии общая доля кредиторской задолженности не должна превышать сумму дебиторской задолженности, т.е. сумма поступлений должна быть больше суммы отчислений. Однако существует вероятность, когда сумма кредиторской задолженности в компании больше суммы дебиторской, и это может быть обоснованно. В таких ситуациях обычно используются заемные средства. При таком процессе используется коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженностей:
в случае, если коэффициент выше 1, то преобладает доля кредиторской задолженности над дебиторской, если ниже 1, то наоборот, преобладание дебиторской задолженности на кредиторской (т.е. денежные средства у юридических и физических лиц превышают привлеченные средства компании) 5) Оценка эффективности вложений в дебиторскую задолженность.
Оценить эффективность вложений можно с помощью коэффициента рентабельности дебиторской задолженности. Высчитывается по следующей формуле:
где ЧП – сумма чистой прибыли, ДЗср - среднегодовая сумма дебиторской задолженности. Коэффициент показывает отдачу чистой прибыли (на 1р.
Денежных средств, которые были вложены в дебиторскую задолженность) [42, с.120].
2. Формирование кредитных условий контрагентов Для разработки кредитных лимитов берутся во внимание:
- срок погашения кредита; - объём суммы предоставленного кредита; - возможная система скидок в случае, если контрагент своевременно погашает долг; - штрафная система за неисполнения обязательств контрагентами вовремя.
Данный этап управления очень важен, так как на основе проведенного анализа дебиторской задолженности компания формирует тип кредитной политики [20, c.91].
3. Разработка системы оценки кредитоспособности контрагентов Кредитоспособность покупателя означает его характеристика по ранее взятым кредитам, их объёмам, а также по его способности оплачивать эти кредиты в сроки погашения, т.е. его способность в срок выполнять все финансовые обязательства. При выборе кредитной политики важно учитывать конъюнктуру товарного рынка, общее состояние экономики, платежеспособность контрагентов, а также финансовые возможности и менталитет управления компании [9, c. 231].
Существует два основных типы кредитной политики:
Рестрикционная денежно-кредитная политика – политика ограничения обращения денежных средств. В основном проводится в периоды высокой инфляции. Это политика так называемых «дорогих» денег, которая к сожалению, отрицательно влияет на рост объёмов производства и реализации товаров и услуг компании.
Экспансионистская денежно-кредитная политика – политика увеличения обращения денежной массы. Политика «дешевых» денег, проводящаяся в периоды экономического спада с целью поддержания процесса кредитования дебиторов. Минус данной политики заключается в возможности снижения платежеспособности предприятия и увеличения отвлечения денежных средств из оборота [9, с. 108].
Оценка кредитоспособности контрагента включает:
Характеристику контрагентов по их платежеспособности;
Образование и контроль информационной базы оценки кредитоспособности покупателей;
Определение методов оценки кредитоспособности контрагентов;
характеристикам;
кредитоспособности покупателя [12, c. 56].
4. Инкассация текущей дебиторской задолженности Инкассация включает в себя формы напоминаний контрагентам о датах платежей, возможность продления задолженности по предоставленному кредиту, формирование условий этого продления, а возбуждение дела о банкротстве по причине несостоятельности дебиторов.
5. Рефинансирование текущей дебиторской задолженности Рефинансирование дебиторской задолженности означает ускорение её перевода в иные формы оборотных активов (денежные средства и дебиторской задолженностью возникла в результате активного развития рыночных отношений и финансового рынка [28, c. 153].
В настоящее время используются следующие формы рефинансирования дебиторской задолженности:
Ведение векселей, которые выдаются покупателями товара.
Вексель — это ценная бумага, удостоверяющая безусловное денежное обязательство векселедателя уплатить при наступлении срока определенную сумму денег владельцу векселя (векселедержателю).
Он дает возможность формализовать условия займа. Риски по займу векселя гораздо ниже займа по отсрочке платежа. Является основой операции, реализуемой на рынке с invoice discounting.
Организации, занимающиеся рефинансированием дебиторской задолженности:
Factoring (факторинг) – от англ. Означает посредник или контрагент- один из наиболее активно развитых методов рефинансирования обязательств покупателей.
В проведении факторинга участвуют три стороны: 1. Факторинговая компания; 2. Кредитор; 3. Дебитор. Таким образом, факторинг – это объём тех финансовых услуг, которые предоставляются факторинговой компанией клиенту в обмен на уступку дебиторской задолженности.
Включает в себя:
- финансирование поставок товара (около 90%);
- страхование риска неплатежа дебитора (безрегрессный факторинг);
- информационное обслуживание;
Основная деятельность факторинговых компаний - это кредитование контрагентов с помощью выкупа краткосрочной дебиторской задолженности (не выше 180 дней). Тогда между факторинговой компанией и поставщиком товара заключается договор о предоставлении счета-фактуры (счет-фактура - это документ, который доказывает достоверность отгрузки товара или оказания услуг и их стоимость) или других платежных документов [43, c. 148].
Источником возникновения факторинговых операций считаются коммерческие кредиты, предоставляемые покупателям с отсрочкой платежа за полученный товар. Таким образом, основная цель факторинга - повысить ликвидность и уменьшить финансовый риск при формировании платежей.
Является одним из самых свежих и эффективных решений ускорения оборота денежных средств. Лидирующими факторинговыми компании в России считаются: ОАО АКБ "Сбербанк России", ЗАО "ВТБ-24");
Invoice discounting - является следствием развития факторинга, от англ.
означает финансовая операция, при которой финансируется не каждая поставка отдельно, а настоящая неоплаченная сумма всех поставок (сальдо).
При invoice discounting существует определенная расчетная система начисления процентов, а именно к сумме финансирование прибавляется сумма комиссии, на следующий день прибавляется сумма финансирования к ранее начисленным комиссионным процентам. Данная операция проводится только с крупными организациями с хорошими показателями платежеспособности.
Данный метод менее распространен, чем факторинг, однако и в РФ есть организации практикующие invoice discounting, например, банк ВТБ;
Fortfaiting (фортфейтинг) - от фр. forfait - целиком - это операция приобретения фортфейтором (или финансовым агентом) финансового обязательства дебитора (или покупателя (импортера)) перед кредитором (или продавцом (экспортером));
Важность фортфейтинга состоит в том, что все риски по оплате задолженности переходят к фортфейтору без возврата этого права на продавца.
Фортфейтинг используется:
- в финансовых сделках с целью реализация долгосрочной задолженности в быстрые сроки;
- в экспортных сделках с целью ускорения поступления наличных денежных средств экспортеру, который предоставил кредит иностранному покупателю.
Основной документ при ведении фортфейтинга считаются векселя. Кроме, них также обязательства быть в виде аккредитива - финансовый документ, который предоставляет поручение одного банка другому произвести оплату за отгруженный товар за счет специально зарезервированных средств. Минус форфейтинга заключается в его особой сложности оформления и, в свою очередь, увеличении сроков всего хода процедуры [33, c. 151].
6. Создание системы контроля и своевременной инкассации текущей дебиторской задолженности Постоянный мониторинг крайне важен в управлении дебиторской задолженностью. Очень важно отслеживать минусы в ходе кредитования дебиторов и корректировать с целью их сокращения!
При эффективном управлении дебиторской задолженности в любой компании существуют принципы его построения. У каждой компании в зависимости от политики управления и опыта менеджмента формируются свои принципы, конкретные к своему предприятию. В целом принципы сформированы по следующим категориям:
1) Принцип постоянной готовности и динамизма. Менеджмент компании всегда должен быть готов ко всем возможным изменениям финансового рынка, особенно он должен быть готов к возможному ухудшению его конъюнктуры. В случае, если ухудшение произошло, то при управлении дебиторской задолженности менеджмент должен не медлить и быстро реагировать на это ухудшение, так как это несет большое влияние на финансовую деятельность всей организации!
2) Принцип финансовой заинтересованности означает, что при формировании кредитной политики и системы управления дебиторской устойчивость предприятия, высокие финансовые показатели и большой объём реализации продукции или услуг;
3) Принцип гибкости заключается в постоянном контроле финансового состояния как компании, так и конъюнктуры рынка. Финансовый и торговый рынок, к сожалению, не стабилен и, в свою очередь, не определен. Их мониторинг позволяет корректировать объём дебиторской задолженности [34, c. 235].
Наиболее распространенным методом контроля дебиторской задолженности является «Cистема АBC». Основной принцип данного метода заключается в соотношении 20% клиентов к 80% реализации товара. Согласно этой системе дебиторы делятся на три вида: «А» - наиболее дебиторы с крупной задолженностью, «В» - дебиторы с задолженностью средних размеров, «С» мелкие обязательства. В зависимости от категории дебиторов формируются определенные кредитные условия контрагентов, т.е. сроки погашения, объемы кредитования, возможные скидки или штрафные санкции и так далее.
Также при контроле управления дебиторской задолженностью следует постоянно оценивать и рыночную стоимость. При её расчете используется коэффициент отношения рыночной стоимости дебиторской задолженности к номинальной:
где РС – это рыночная стоимость, а НС – номинальная или балансовая стоимость дебиторской задолженности.
Если результат от 0,7 до 1, то ликвидность дебиторской задолженности предприятия считается высокой. Если же ниже 0,5, то стоит обратить особое внимание на организацию управления дебиторской задолженности. В данной ситуации возможно рефинансирование дебиторской задолженности или же обращение в суд с целью взыскания денежных средств [9, c. 279].
Подводя итог, нужно отметить, что вышеизложенная организация управления дебиторской задолженностью имеет следующие преимущества:
1. Системность - все этапы упорядочены, взаимосвязаны и обеспечивают целостность в управлении;
2. Универсальность – данная организация управления практична и гибка, позволяет подстроиться под любую экономическую конъюнктуру.
1.3 Основные направления совершенствования управления дебиторской На сегодняшний день существует множество методик управления дебиторской задолженностью. Не все они эффективны. Их формирование и использование наиболее целесообразно к конкретной проблеме. Однако стоит так же отметить, что при организации управления дебиторской задолженностью предприятия играет важную роль платежная дисциплина не только одного предприятия, но и других предприятий страны.
Платежная дисциплина бизнеса подразумевает под собой своевременность оплаты услуги или товара в соответствии с заключенным коммерческим договором между контрагентами. Эта дисциплина является основным показателем для коммерческих организаций, характеризующий платежеспособность и репутацию, а также уровень ведения бизнеса.
Проблема платежной дисциплины в России до настоящего времени исследовалась в контексте развития кризисных явлений в экономике - на рубеже 80-90-х годов прошлого века, когда в условиях неразвитости финансовокредитной системы получили развитие бартерные схемы взаиморасчетов, а также в периоды масштабных экономических кризисов 1998 и 2008 годов и банковского кризиса 2004 года.
Вопросы платежной системы российского бизнеса особенно остро поднимались в годы кризиса. Кроме того, проблематика платежной дисциплины встречается в исследованиях, посвященных отдельным секторам экономики:
электроэнергетике, горнодобывающей промышленности, жилищнокоммунальному хозяйству и др. На государственном уровне проблема платежной дисциплины поднималась также в контексте экономического кризиса. Чтобы оценить настоящую ситуацию платежной дисциплины РФ, следует просмотреть состояние российских предприятий за несколько лет [16, c. 87].
Динамика рентабельности организаций РФ. Рентабельность является одним из основных критериев оценки эффективности работы предприятия. Рост предприятия. Для предпринимателей показатель рентабельности характеризует привлекательность бизнеса в данной сфере.
Основываясь на данные Федеральной службы Государственной Статистики, рентабельность проданных товар и услуг РФ с 2008 года понижается (2008 – 12;
2009 – 10; 2010 – 9,9; 2011 – 9,0; 2012 – 8,3). На это понижение рентабельности повлиял экономический кризис 2009 года. К сожалению, достигнуть таких же высоких показателей, как в 1999-2000 гг. так и не удалось. Динамику рентабельности проданных товар и услуг можно проследить на рис.1.2.
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Рис.1.2 Динамика рентабельности проданных товаров и услуг крупных Согласно рис.1.2 можно сделать вывод, что рентабельность развивалась крайне нестабильно. В 1996 году произошел сильный спад, который сменился весьма резким подъёмом. И, к сожалению, с 2007 года по 2013 происходит постепенный спад. Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании и её способности контролировать издержки. Её падение ведёт к уменьшению доли прибыли в каждом заработанном рубле [41].
Динамика финансового результата организаций РФ. В условиях рыночной экономики понятие финансовых результатов деятельности предприятий приобретает особое значение. Финансовые результаты, являющиеся одним из центральных показателей деятельности предприятий, используются сегодня в качестве ориентира, отражающего направление развития предприятия.
Финансовые результаты входят в программу развития предприятия, показывая итоговое значение осуществления комплекса стратегических и тактических задач. В условиях рыночной экономики основа экономического развития является прибыль, важнейший показатель эффективности работы предприятия, источник его жизнедеятельности. Рост прибыли создает финансовую основу для осуществления расширенного воспроизводства предприятия и удовлетворения социальных и материальных потребностей учредителей и работников. За счёт прибыли выполняются обязательства предприятия перед бюджетом, банками и другими организациями [13, c. 97].
Таблица 1.1 - Динамика финансового результата организаций (без субъектов малого предпринимательства) по Российской Федерации Основываясь на данные таблицы Федеральной Службы Государственной Статистики (ФСГС), прибыль стабильно росла до 2008 года. В 2008 году в условиях экономического кризиса она сильно сократилась. Однако после стабилизации ситуации в стране она продолжает расти, и, как мы видим, в конце 2012 года (за 3ий квартал) составляет более 9 млн. рублей. Также положительным является тот факт, что за 2012 год удельный вес прибыльных организаций РФ превышает вес убыточных организаций практически в 2,5 раза.
Динамика коэффициентов платежеспособности организаций (без субъектов малого предпринимательства) по РФ. Коэффициенты финансовой устойчивости характеризуют состояние и динамику финансовых ресурсов предприятий с точки зрения обеспечения ими производственного процесса и других сторон их деятельности.
Финансовая устойчивость — составная часть общей устойчивости предприятия, сбалансированность финансовых потоков, наличие средств, определенного периода времени, в том числе обслуживая полученные кредиты и производя продукцию [8, c. 96]. Способность компании погашать краткосрочные обязательства за счёт только оборотных активов отражает коэффициент ликвидности. Чем показатель больше в рамках рекомендуемых значений, тем лучше платежеспособность предприятия [8, c. 97]. (см. Динамику коэффициентов текущей ликвидности РФ на рис. 1.3).
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Рис.1.3 Динамика коэффициентов текущей ликвидности организаций РФ Как мы можем увидеть на рис.1.3, динамика коэффициентов текущей ликвидности организаций РФ положительна и стабильно возрастает. А значит, возрастает и их платежеспособность. Какая часть собственного капитала вложена в оборотные активы позволяет определить коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. Наличие у предприятия достаточного объёма собственных оборотных средств (собственного оборотного капитала) является одним из главных условий его финансовой устойчивости. Динамику коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами мы можем пронаблюдать ниже на рис. 1.4.
Рис. 1.4 Динамика коэффициента обеспеченности собственными К сожалению, по данным ФСГС мы видим, что с 1996 года у организаций коэффициент обеспеченности снижается. Отсутствие собственного оборотного капитала свидетельствует о том, что все оборотные средства предприятия и, собственных оборотных средств) сформированы за счет заемных источников.
Долю собственности владельцев предприятия в общей сумме активов характеризует коэффициент автономии (рис.1.5). По результатам расчета, чем выше значение коэффициента, тем более предприятие финансово устойчиво и тем менее зависимо от сторонних кредитов. С точки зрения инвесторов и кредиторов чем выше значение коэффициента, тем меньше риск потери инвестиций вложенных в предприятие и предоставленных ему кредитов.
Рис. 1.5 Динамика коэффициентов автономии 1995-2012 гг.
По данным рис.1.5 с 1996 года уменьшается динамика роста коэффициента автономии организаций РФ и по последних лет продолжает падать. Падение коэффициента автономии указывает на высокое привлечение других владельцев в долю собственности. Рост интереса зарубежных инвестиций в российский капитал также объясняет снижение показателей.
Динамика дебиторской задолженности организаций РФ. Как уже было сказано ранее, дебиторская задолженность – это сумма долгов, причитающихся предприятию, организации или учреждению от юридических или физических лиц в итоге хозяйственных взаимоотношений с ними. Источником покрытия дебиторской задолженности являются отвлечённые из оборота собственные средства [18, c.6].
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Рис 1.6. Динамика роста дебиторской задолженности российских организаций Основываясь на данные рис.1.6, можно сделать вывод о том, что дебиторская задолженность сильно выросла за 12 лет. В 2012 году она в 63 раза превышает объём 1995 года. Также выросла и просроченная задолженность покупателей. Рост дебиторской задолженности объясняется развитием кредитной политики российских организаций.
С целью идентификации актуального состояния платежной дисциплины в коммерческим, муниципальным и государственным контрактам и выработкой путей ее решения было также проведено исследование, основой которого служил опрос наиболее крупных предпринимателей [41].
Согласно этому исследованию были получены результаты по:
- отраслевой принадлежности и размеру бизнеса;
- частоте задержек оплаты дебиторов;
- срокам задержек задолженностей;
a) Портрет контрагентов (отраслевая принадлежность и размер бизнеса) Рис.1.7 Отраслевая принадлежность (55% - сфера услуг; 28%-производство;
По полученным данным мы видим, что наибольшую долю занимают предприятия сферы услуг, далее занимают производственные предприятия и наименьшую долю занимают предприятия сферы торговли.
(20%- микробизнес; 25%-малый бизнес; 25%- средний бизнес; 30% - крупный При классификации выборки по размеру бизнеса респондентов были использованы следующие критерии:
крупный бизнес - свыше 250 сотрудников, выручка более 1 млрд. руб. в год;
средний бизнес - свыше 100 сотрудников, выручка не более 1 млрд. руб. в год;
малый бизнес - до 100 сотрудников, выручка не более 400 млн. руб. в год;
микробизнес - до 15 сотрудников, выручка не более 60 млн. руб. в год, в подвыборку автоматически входят индивидуальные предприниматели.
Согласно данным исследования, основную долю составляют организации малого и среднего бизнеса (25) [6].
b) Частота задержек оплаты российских предприятий Нарушение сроков оплаты является обычной практикой для российского бизнеса. О том, сколько раз во втором полугодии 2012 года организация респондентов выбрали вариант ответа «от 11 до 50 раз», что соответствует определению «часто».
Для 17% респондентов, выбравших вариант ответа «Постоянно» (свыше раз), нарушение сроков оплаты по договорам, очевидно, является критичной проблемой. Еще 8% респондентов выбрали вариант ответа «От 51 до 100 раз» или «часто».
Таким образом, для 67% респондентов платежная дисциплина контрагентов (покупателей, заказчиков) может быть оценена как неудовлетворительная.
Постоянно (свыше 10) Затрудняюсь с ответом Как мы видим, частота просрочки платежей российских предприятий довольно высокая. Платежная дисциплина предприятий низкая. Это, в свою очередь, наносит ощутимый вред конкурентоспособности предприятий, а также собственных средств.
Сроки задержек оплаты российских предприятий. Задержка платежей на месяц и более также является обычной практикой для российского бизнеса. На вопрос о длительности просрочек оплаты допущенных покупателями/заказчиками в июле-декабре 2012 года отвечали только респонденты, чаще 10 раз сталкивавшиеся с неудовлетворительной платежной дисциплиной контрагентов (67% общей выборки).
Наиболее часто эти предприятия ждут оплаты «от 11 до 30 дней» по истечении срока, установленного договором. Для 22% респондентов «период ожидания» составляет свыше 60 дней. Еще 21% опрошенных ждут погашения задолженности от 31 до 60 дней [6]. (см. Рис. 1.10).
Рис 1.10 Длительность просрочки платежей заказчиками/покупателями по Таким образом, вне зависимости от установленных в договорах сроков, 88% предприятий, чаще других сталкивающихся с задержками оплаты, вынуждены фактически кредитовать своих покупателей/заказчиков на месяц и более, без залога и процентов.
Поводя итог можно прийти к следующим выводам:
Нарушение сроков оплаты является обычной практикой для российского бизнеса - 67% предпринимателей оценивают платежную дисциплину своих контрагентов (покупателей, заказчиков) как неудовлетворительную, из них каждый третий сталкивается с задержками оплаты постоянно (чаще 100 раз за дней).
Задержка платежей на месяц и более – обычай делового оборота в России: 88% предприятий, чаще других сталкивающихся с задержками оплаты, вынуждены неформально - бесплатно и без залога - кредитовать своих покупателей или заказчиков на месяц и более, каждое четвертое предприятие ждет исполнения по договорам свыше 60 дней.
Низкая платежная дисциплина приводит в действие цепную реакцию:
среди причин, по которым сами опрошенные предприятия не оплачивают счета вовремя, 42% ответов пришлось на кассовый разрыв («не платим своим поставщикам, потому что покупатели не заплатили нам»), в 25% случаев просрочки связаны с совпадением срока платежа по договору с периодом выплаты зарплат, налогов и сборов.
Возникающие по причине низкой платежной дисциплины кассовые предприятий (особенно в неторговом секторе), но и становятся препятствием для их развития, реализации инвестиционных проектов, снижения долговой нагрузки [21, c. 43] Методы решения задержек оплаты (управление дебиторской задолженностью).
Просроченная дебиторская задолженность может обернуться для предприятия серьезными убытками. В целях снижения риска нужно руководствоваться следующими правилами:
оценивать финансовое состояние клиентов;
предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали клиентов избегать нарушения сроков оплаты;
планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления задолженностью;
Метод экспертной оценки платежеспособности клиентов. Нередко на предприятиях используется методика экспертной оценки платежеспособности контрагентов. Организация может черпать сведения о контрагенте из любых доступных и надежных, по ее мнению, источников информации. Ее сотрудники могут выехать к потенциальному покупателю (иногда инкогнито) и оценить выгодность его места расположения (важно для торговых предприятий), уровень цен, ассортимент продукции и т. д. Собранная информация анализируется, и по результатам проведенной оценки принимается решение о предоставлении кредита. Недостатком экспертного метода оценки платежеспособности клиента является сравнительно невысокая точность полученного результата, что увеличивает риски предприятия. Существуют также предприятия, специализирующиеся на экспертной оценке финансового состояния. Однако обращаться к ним имеет смысл только в том случае, если они берут на себя часть рисков своего клиента. Также, решить проблему с задержкой оплаты можно при помощи успешного планирования объёма кредиторской задолженности и кредитных лимитов для контрагентов [11, c. 79].
Метод оценки клиента при помощи показателей выгодности и надежности.
Выгодность клиента – показатель, который определяется путем сравнения наценки конкретного покупателя со средневзвешенной наценкой по всем клиентам. Если наценка дебитора оказывается выше, ему присваивается статус «выгоден», ниже «невыгоден». Использование значения наценки при определении выгодности покупателя без учета объема продаж связано с тем, что у компании ограниченные складские площади и все запасы реализуются за месяц.
Принимая во внимание, что вся продукция будет реализована, выгоднее работать с компаниями, у которых наценка выше.
Надежность клиента. На основании статистики оплаты по каждому клиенту рассчитывается средневзвешенный период просрочки платежа, который затем сравнивается с допустимым сроком (5 дней). Клиентам, у которых просрочка составляет менее пяти дней, присваивается статус «надежен» [11, c. 86].
Мониторинг платежей. Оценка финансового положения контрагента чаще всего происходит на основании его финансовой отчетности. Однако финансовая отчетность отражает лишь возможность компании расплатиться по своим обязательствам, но не желание сделать это своевременно и в полном объеме.
Таким образом, использовать для оценки контрагента лишь бухгалтерскую отчетность во многих случаях не достаточно. Новым и важным источником информации о финансовом положении контрагента становятся сведения о его платежной дисциплине.
В России существует специальный проект мониторинга платежей «Спарк» это система онлайн-оценки рисков просрочки платежа, управления клиентским портфелем, борьбы с неплатежами. В основе продукта лежит анализ информации о своевременной / несвоевременной оплате компаниями выставленных счетов.
Индекс платежной дисциплины Paydex (см. рис. 1.11) - это аналитический показатель, отражающий средний фактический срок исполнения компанией своих финансовых обязательств по различным контрактам.
Последние мес.
Последние мес.
Платежный индекс В соответствии с этим проектом информация о платежах:
Универсальна;
Отражает факты;
Оперативна;
Удобна для анализа;
Создает доверие;
Повышает инвестиционную привлекательность экономики;
Индекс рассчитывается на основании имеющихся данных о платежной дисциплине, полученных от компаний-участников проекта "Мониторинг платежей". Участники сообщают данные о платежах ежемесячно, что позволяет отслеживать изменения индекса с минимальной задержкой. При этом значение индекса рассчитывается только при наличии в данном месяце информации как минимум от 2-х компаний-участников проекта "Мониторинг платежей".
Движение индекса в ту или иную сторону может свидетельствовать об изменении финансового положения или политики компании, об общем изменении конъюнктуры в экономике. Индекс является универсальным индикатором, характеризующим поведение компании как плательщика.
Значение индекса может составлять от 0 до 100, где 0 - максимальная задержка платежа (120 дней и более), а 100 - досрочное погашение счетов. Таким образом, чем значение показателя выше, тем лучше уровень платежной дисциплины компании. Индекс платежной дисциплины доступен через систему мониторинга платежей СПАРК [6].
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «Связной Логистика»Закрытое акционерное общество «Группа компаний «Связной» (далее Общество, Компания), зарегистрировано 29 ноября 2004 года Межрайонной инспекцией МНС России №46 по г. Москве. Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц за ОГРН № 1047796913735 от 29 ноября 2004 года. Полное фирменное наименование Общества на русском языке – Закрытое акционерное общество «Группа компаний «Связной».
Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке – ЗАО «Группа компаний «Связной». Полное фирменное наименование Общества на английском языке – Closed JointStock Company «Svyaznoy Group». Место нахождения и почтовый адрес Общества – 115280, г. Москва, ул. Ленинская Слобода, дом 19. ЗАО «Группа компаний «Связной» не имеет обособленных подразделений. По состоянию на 31 декабря 2009 г. уставный капитал Общества составляет 1 100 000 000 (Один миллиард сто миллионов) рублей. Количество лиц, зарегистрированных в реестре акционеров Общества – по состоянию на декабря 2009 г. – 3. Ведение реестра акционеров ЗАО «Группа компаний «Связной» осуществляется Открытым акционерным обществом «Центральный московский депозитарий». Место нахождения и почтовый адрес: 105082, г.
Москва, ул. Б. Почтовая, д. 34, стр. 8; Лицензия Федеральной службы по финансовым рынкам на осуществление деятельности по ведению реестра № 10000100255 от 13 сентября 2002 г.
средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники.
Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи. На сегодняшний день насчитывается более салонов ГК "Связной".
Миссия компании - «Мы служим людям. Мы создаем увлекательный мир мобильной коммуникации, общения и новых возможностей, - мир, в котором каждый человек находит понимание и радость. С нами просто, удобно, интересно» - такой лозунг «Связного».
Видение компании - в мире, где устройства и технологии рождаются и устаревают с огромной скоростью, неизменными остаются только человеческие взаимоотношения и доверие.
Таким образом, создается мощный позитивный фон деятельности организации на уровне видения бизнеса, ключевые ценности организации активно пропагандируются с помощью различных средств корпоративной культуры.
Стратегия развития группы компаний «Связной» направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение продуктового ряда, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях а также финансовых услугах.
Менеджмент «Связного» видит основную цель бизнеса компании в повышении акционерной стоимости путем увеличения выручки и рентабельности, а также в увеличении рыночной доли в России и в городах расположения салонов через использование основных конкурентных преимуществ товарного знака «Связной».
Также можно выделить и то, что основная цель реализуется с помощью базовых направлений деятельности, которые можно отнести к подцелям.
Для достижения своих целей «Связной» реализует корпоративную стратегию, которая включает следующие ключевые элементы:
Компания «Связной» намерена увеличивать общее количество центров мобильной связи, открывая новые салоны с приемлемым уровнем рентабельности в регионах присутствия, а также в других регионах, обладающих потенциалом роста. Этот план, в частности, предусматривает:
быструю экспансию в новые города;
увеличение рыночной доли в городах, где уже есть магазины сети;
увеличение продаж в существующих магазинах;
использование единого формата магазинов;
обеспечение наилучшего местоположения магазинов сети.
Компания стремится увеличивать узнаваемость товарного знака и лояльность своих клиентов, чтобы увеличить общее количество покупателей, посещающих магазины сети, и обратить растущее количество посещений магазинов в фактические продажи. Для этого «Связной» намерен:
создавать свои магазины лучшим местом для приобретения новинок и готовых решений;
улучшать обслуживание клиентов;
совершенствовать концепцию магазинов;
создавать и развивать новые проекты для увеличения числа постоянных покупателей.
Компания намерена продолжать работу по повышению операционной эффективности своего бизнеса, уделив первоочередное внимание следующему:
экономии на масштабе;
управлению товарным ассортиментом для поддержания рентабельности;
улучшению управления цепочками поставок товаров и усилению логистики;
продолжению инвестирования в IT-систему;
персоналу как ключевому бизнес активу;
внедрению высокорентабельных телекоммуникационных услуг.
Компания намерена расширять спектр финансовых услуг для физических лиц.
Помимо операций с потребительскими кредитами и приема большого спектра платежей, центры мобильной связи «Связной» во всех 465 городах своего присутствия начали оказывать услугу денежных переводов совместно с Российской платежной системой «Золотая корона».
Таблица 2.1 – Финансово-экономические показатели деятельности ЗАО «Связной Наименование показателей Товарооборот (продукции, работ, услуг), тыс. руб.
Издержки обращения (Коммерческие расходы) Прибыль от реализации, тыс.
руб.
Среднегодовой товарооборот, тыс. руб.
Фонд заработной платы, тыс.
руб.
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.
Издержки на 1 рубль валового дохода Рентабельность продукции минусе: за 2012 год она составляет (-1 220 996), за 2013 год – (-200 608). Таким образом, прибыль от продаж сократилась в своем минусовом эквиваленте на 16,4% за счет увеличения товарооборота продукции на 32,3%. Также за счет увеличения численности персонала на 15,1 %, увеличилась и среднегодовой товарооборот на 14,8%. Прибыль от реализации отрицательная, соответственно деятельность компании за 2012-2013 гг. не рентабельна.
Штат компании насчитывает около 17 500 сотрудников, из которых:
· 5 569 чел. - в Москве.
· 11 931 чел. - Сотрудники центрального офиса и вспомогательных служб (из них 2337 чел. в регионах).
одновременно являются как её лицом, так и основной движущей силой, потому что именно эффективные продажи и коммуникации с клиентами определяют залог успеха данной организации. Интересы и видение сотрудников розницы, учитывается или даже лучше сказать слушается лишь на полугодовых собраниях и в личных обращениях к руководителям секторов.
2.2 Организация управления ЗАО «Связной Логистика»
ЗАО «Связной Логистика» имеет дивизиональную организационную структуру. В соответствии с организационной структурой дивизионами в данном случае являются филиалы: «Северо-запад», «Поволжье», «Юг», «Урал», «Сибирь», «Дальний Восток», «Белоруссия». Структуризация осуществляется по региональному признаку. Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями и обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно – штабной. Над филиалами (дивизионами) существует иное управление – это управление регионального развития, оно координирует действия филиалов, направляет действия в нужное русло.
Организационная структура ЗАО «Связной Логистика» находится в приложении А.
Характеристика каждого отдела компании и их функции:
1) Отдел коммуникаций. Отвечает за коммуникацией между отделами, работу телефона горячей линии, выполняет функцию справочного бюро в организации.
2) Отдел развития бизнеса. Занимается договорами аренды и проработкой новых проектов с точки зрения их экономической эффективности.
Отдел маркетинга. Занимается выработкой методов стимулирования продаж, политикой по улучшению и расширению ассортимента, выбором и взаимодействием с поставщиками, включает в себя отдел рекламаций, наружной рекламы, PR и брэнд менеджмента. В отдел маркетинга входит отдел рекламаций. Занимается обслуживанием неисправной и бракованной техники, ремонтом, а также организовывает договоренности с сервисными центрами, а также отдел наружной рекламы (Разрабатывает и внедряет способы рекламирования компании, товаров и услуг) и отдел PR, бренд-менеджмента (в задачи этого отдела входит организация взаимодействия компании с внешней информационной средой, организацией внутренней корпоративной культуры совместно с учебным центром, а также издательство корпоративной газеты, содержание корпоративного сайта и доступа к нему, разработкой и содержанием веб-сайта для внешних пользователей, разработкой образа и имиджа компании, формированием ценностей на уровне компании, постановкой стратегических целей наряду с высшим руководством, подготовкой пресс-релизов). Отдел мерчандайзинга - занимается разработкой плана размещения товара на витрине, а также контролем над исполнением стандартов и разработкой общего внешнего вида салонов сотовой связи.
4) Отдел торговых операций. Занимается разработкой методов работы на конкретных точках, по узко определенным направлениям и общей координацией деятельности торговых точек. Это один из главных отделов в компании. В конечном счете каждая торговая точка входит в сферу компетенции этого отдела.
5) Отдел оперативного учета. Занимается контролем над соблюдением кассовой дисциплины, наличием заявленного товара на складе, выявлением случаев небрежного отношения по отношению к имуществу компании, выработкой штрафов и поощрений, начислением и выплатой заработной платы.
6) Отдел персонала. Занимается ведением кадровой документации, соблюдением норм трудового законодательства, планированием персонала, взаимодействием с сотрудниками по поводу увольнения и приема на работу, а также по поводу переводов на другие должности, регионы, торговые точки.
7) Юридический отдел. Отвечает за исполнение ОАО «Связной Логистика»
как действующего гражданского законодательства по всевозможным вопросам, урегулированием трудовых споров, юридических конфликтов с покупателями, заказчиками и поставщиками.
9) Отдел службы безопасности занимается организацией охраны торговых точек, оценкой личных дел сотрудников, разработкой требований соблюдения коммерческой тайны, предотвращением экономических преступлений, махинаций со стороны сотрудников и посетителей.
10) Финансовый отдел ответственный за ведение управленческого учета деятельности компании; формирование регулярной управленческой отчетности;
разработку и внедрение корпоративных стандартов, норм, регламентов и положений по управленческому учету; формирование учетной политики в соответствии с потребностями Компании; управление денежными потоками, регламентация процедур осуществления платежей, контроль платежей в наличной и безналичной форме в порядке, определяемом внутренними документами Компании; управление кредитным портфелем компании, комплексный экономический и финансовый анализ деятельности Компании.
Таким образом, финансовый отдел выполняет свои основные функции, однако не акцентирует свою деятельность на активное управление дебиторской задолженностью. Также отсутствуют соответствующие регламенты по работе с дебиторской задолженностью, вся ответственность работы отдела возлагается на финансового директора, уполномоченные лица, ответственные за контроль и управление дебиторской задолженностью, отсутствуют.
Рассмотрим структуру организации конкретного салона сотовой связи «Связной» на рис.2. Директор отдела торговых (ТТ- торговая точка) Рис. 2.1 Организационная структура салонов сотовой связи ЗАО «Связной Деятельность компании распространена в 9ти рабочих зонах (другими словами дивизионов):
1. ОАО «Связной СПб», включающий следующие города: г. СанктПетербург, г. Мурманск и г. Калининград, а также принадлежащие населенные пункты.
2. ОАО «Связной ЮГ», включающий г. Ростов на Дону, г. Краснодар, г.
Волгоград, г. Ставрополь, г. Новороссийск, а также принадлежащие населенные пункты.
3. ОАО «Связной Урал» - осуществляет продажу и доставку товаров по г.
Екатеринбург, г. Челябинск, г. Пермь, г. Тюмень, г. Сургут и принадлежащие населенные пункты.
4. ОАО «Связной НН»: г. Нижний Новгород, г. Самара, г. Саратов.
5. ЗАО «Связной КЗН»: г. Казань, г. Ижевск, г. Уфа, г. Ульяновск.
6. ОАО «Связной Сибирь»: г. Новосибирск, г. Новокузнецк, г. Красноярск, 7. ОАО «Связной ДВ»: г. Владивосток, г. Хабаровск, г. Южно-Сахалинск 8. ОАО «Связной ЦР» : по г. Воронеж и Воронежской обл, а также по г.
Белгород, г. Липецк, г. Владимир, г. Орел, г. Ярославль, г. Рязань, г.
9. ЗАО «Связной МС»: г. Москва и МО.
Таким образом, в организационной структуре компании существуют дивизионов, входящие в отдел торговых операций. Соответственно, в компании работают 9 управляющих и 9 оперативных менеджеров. Количество, подчиненных им сотрудников более 500, которые работают в салонах связи.
Для салона связи важно выполнить следующие три плана:
1. Общий товарооборот (оборот по всем продуктам и услугам, представленным в салоне связи);
2. Оборот по GSM телефонам (это оборот продаж по мобильным телефонам);
3. Дополнительный оборот (Сюда входят различные услуги: настройки, дополнительные гарантии, установка различных программ на ноут-буки и телефоны);
4. Оборот по SIM картам (план товарооборота по SIM картам каждого оператора).
В оперативную зону компании (другими словами дивизион), где работала я, входят 2 торговые точки. В салоне работают в течение одного рабочего дня несколько менеджеров по продажам (МПП) и 1 на торговую точку менеджер по продажам финансовых продуктов (МПФП). В каждой торговой точке также находится администратор, контролирующий всю работу салона. Несколько салонов объединены в одну оперативную зону. Оперативной зоной управляет оперативный менеджер. Независимо от оперативного менеджера в оперативной зоне на постоянной основе работают офисы, которые занимаются необходимым документооборотом, обеспечением деятельности торговых организаций, к оперативной зоне также могут относиться специально выделенные транспортные средства (водитель либо несколько водителей), представитель ремонтной службы в оперативной зоне.
Любой менеджер по продажам или менеджер по продажам финансовых продуктов может «дорасти» до руководителя торговой точки, оперативного менеджера, управляющего менеджера, директора по торговым операциям и даже до генерального директора. Любые менеджеры имеют равные права, и могут двигаться по вертикальной карьерной лестнице.
Таблица 2.2 - Перечень функций главного офиса, руководителей и сотрудников Сбор контрактов операторов сотовой связи с ТТ, предоставление их Консультирование РТТ (администратора) по поводу оформления Головной офис УМ (управляющий менеджер) Контролировать работу РТТ и сотрудников находящихся в его ОМ (оперативный Проводить собрания с РТТ(подсчет планов, проводить тренинги);
менеджер) Проверять правильность оформления торговых точек;
Следить за своевременным поступлением товара на ТТ;
Сотрудничать с компаниями операторов и фирменных представителей Следить за правильным оформлением Торговой точки;
Вовремя отправлять и подписывать документы для вышестоящего Администратор Составлять планы работы на месяц, соблюдать выполнение планов;
Проводить собрания с сотрудниками по поводу работы, улучшения Оповещать оперативного менеджера в письменном виде, какой товар Консультация клиентов по финансовым вопросам;
Менеджер по Оформление потребительских кредитов для физических лиц;
продажам Выдача кредитных карт «Связной банк»;
финансовых Оформление различных видов страхования (ОСАГО, КАСКО);
продуктов Формирование переводов в негосударственные пенсионные фонды;
Формирование стандартов клиентского сервиса;
Повышение своей квалификации в учебном центре ГЛ Связной Профессиональная консультация клиентов;
Продажа любых новинок мобильной, аудио, видео и фототехники;
Предложение клиентам самых выгодных контрактов с операторами Менеджер по продажам Формирование стандартов клиентского сервиса Повышение своего профессионализма в области продаж Профессиональная консультация клиентов;
Продавец - Продажа любых новинок мобильной, аудио, видео и фототехники;
консультант Предложение клиентам самых выгодных контрактов с операторами Таблица 2.3 – Распределение руководителей салона ЗАО «Связной Логистика»
По данным таблицы мы видим, что основную долю численности персонала составляет низовой уровень менеджмента. Это объясняется большим количеством торговых точек в рабочих оперативных зонах во главе с головными офисами, расположенными по всей территории РФ.
Таблица 2.4 – Выполняемые функции и делегирование полномочий в ЗАО Наименование Выполняемые операциям) Московская обл, (управляющий менеджер) (оперативный менеджер) Наименование Выполняемые Администратор сотрудников в Таким образом, в головных офисах работают управляющий и оперативный оперативной зоны, а именно работу менеджеров по продажам и кредитованию, а также продавцов консультантов, работающих в салонах, привязанных к их оперативной зоне. Оперативный менеджер (ОМ) - курирует от 5 до 30 торговых точек, управляющий менеджерами (УМ) - контролирует 5-10 оперативных менеджеров в одном субъекте (Москва, Московская область и т.д.).
2.3 Анализ управления дебиторской задолженностью в ЗАО «Связной Как уже было отмечено, ЗАО «Связной Логистика» является крупной оптоворозничной компанией, в организационной структуре которой действуют самостоятельных дивизиональных структур:
1. ЗАО «Связной МС»;
2. ОАО «Связной ЦР»;
3. ОАО «Связной ДВ»;
4. ОАО «Связной Сибирь»;
5. ОАО «Связной КЗН»;
6. ОАО «Связной НН»;
7. ОАО «Связной Урал»;
8. ОАО «Связной ЮГ»;
9. ОАО «Связной СПб».
Главный офис расположен в г. Москва. Все закупочные товары поставляются изначально в столичный офис компании. Часть продукции отгружается на реализацию в торговые точки ЗАО «Связной МС», другая часть поставляется в торговые точки подчиненных филиалов организации, где, в свою очередь, продукция и доходит непосредственно до покупателя. Изначально, компания закупает эту продукцию у своих поставщиков, но пока эта продукция дойдет до покупателя, пройдёт большое количество времени. Соответственно, главный офис на протяжении нескольких месяцев ожидает возврат за отгруженные товары. Поэтому возникает необходимость в эффективном управлении формирующейся дебиторской задолженности предприятия. Схема движения финансовых средств дебиторской задолженности представлена в приложении Б. Помимо своих филиалов, компания поставляет свою продукцию другим организациям: Диан, Анво, Декор, Диапазон, 1 АБ консалтинг, Аквастудия, 1/12 Дюйма, 1000 мелочей, Ивонна, Студия Рекордс, 1С Франчайзи и ещё более 600 организаций в Москве, а также более 1000 организаций по всей территории РФ в 9ти рабочих зонах.
Как и любая компания, ЗАО «Связной Логистика» подвержена ряду угроз и кризисов, например, таким как отраслевые риски, правовые, финансовые, страновые и региональные риски. Для успешного преодоления данных рисков, компании необходимо иметь устойчивое финансово-правовое состояние, которое обеспечивается за счет оптимального состава оборотных активов.
Таблица 2.5 – Структура активов ЗАО «Связной Логистика» и их динамика за Нематериальные активы Отложенные налоговые активы Дебиторская задолженность Прочие оборотные активы Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям За рассматриваемый период 2012-2013гг. валюта предприятия ЗАО "Связной Логистика" увеличилась сумма на 12 203 322 млрд. рублей. Данный рост обуславливается стремительным развитием компании на рынке товаров и услуг. Величина дебиторской задолженности выросла на 4 243 765 млрд.рублей, что объясняется ростом количества покупателей и расширении коммерческого кредита. Также, выросла сумма основных запасов на 3 640 133 млрд. рублей, что связано с закупкой новой серии смартфонов Apple. Прочие оборотные активы и налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям уменьшились.
Рис. 2.2 Доля дебиторской задолженности ЗАО "Связной Логистика" Рис.2.3 Доля дебиторской задолженности ЗАО "Связной Логистика" Дебиторская задолженность занимает второе место по своему объёму после суммы основных запасов. Основные запасы предприятия уменьшились на 3%, однако денежные средства увеличились на 4%.
Таблица 2.6 - Финансовые коэффициенты устойчивости ЗАО "Связной устойчивости Коэффициент
«