Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Ереванский филиал

Кафедра Туризма и сервиса

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: Проект мероприятий по повышению эффективности стратегического управления страховой организации (на примере СЗАО “ИНГО АРМЕНИЯ”).

по направлению подготовки: Экономика Студентка Манукян Татевик Робертовна Руководитель к.э.н, доцент Гиносян Кристине Айковна Ереван 2014 г.

РЕФЕРАТ

Манукян Т. Р. – студентка РГУТиС (Ереванский филиал), направление «Экономика».

Тема ВКР: Проект мероприятий по повышению эффективности стратегического управления страховой организации (на примере СЗАО “ИНГО АРМЕНИЯ”) Объем работы: количество страниц: 57. Графическая часть 8 листов, приложения 3 листа.

Объектом исследования является СЗАО “ИНГО АРМЕНИЯ”.

Целью работы является выявление вопросов повышения эффективности стратегическогоуправления страховой компании. Исходя из поставленной цели задачами исследования являются:

изучение теоретических основ стратегического управления страховых компаний;

проведение анализа системы стратегического управления СЗАО «Инго Армения»;

выявление и рассмотрение основных проблем повышения эффективности стратегии страховой компании «Инго Армения»;

определение основных мероприятий совершенствования стратегии рассматриваемой организации.

Ключевые слова: стратегия, страховая деятельность, управление, свотанализ, страховые услуги, цели, миссия.

ABSTRACT

Manukyan T.R.- student RSUTS (Yerevan branch), the direction of "Economics" Subject WRC: Project activities to improve strategic management of the insurance company (for example, "INGO ARMENIA") Scope of work: the number of pages: 57. Graphical part 8 sheets, annexes 3 sheets.

Object of study is "INGO ARMENIA".

The aim is to identify how to increase effectiveness of the strategic management of the insurance company. Based on the goal objectives of the study are:

• Exploring the theoretical foundations of strategic management of insurance companies;

• Analysis of strategic management system "INGO Armenia ";

• identifying and addressing major issues of effectiveness strategies for the insurance company "Ingo Armenia";

• identification of major events strategy for improving the organization in question.

Keywords: strategy, insurance activities, management, SWOT-analysis, insurance services, goals, mission.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………....

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В СТРАХОВОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………….... Сущность, понятие и основные этапы стратегического менеджмента…………………………………………………………....... Комплексная бизнес-модель управления страховыми организациями ……………………………………………………….....

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В

СЗАО «ИНГО АРМЕНИЯ»………………………………………....... 2.1. Основная характеристика организации…………..…………………........... 2.2. Особенности стратегического управления в СЗАО «Инго Армения»………………………………………………………………............

ГЛАВА 3. ВОПРОСЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В СТРАХОВОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ «ИНГО АРМЕНИЯ»………………...………….... 3.1. Анализ и оценка эффективности стратегии СЗАО «Инго Армения»……………………………………………………………….............. 3.2. Основные проблемы стратегического управления организации и пути ее развития……………………………………………………….............. ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………...... БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК………………………………..………..... ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………......

ВВЕДЕНИЕ

Как и все другие коммерческие организации, так и страховые компании сегодня вынуждены развивать свою деятельность в жестких условиях внешней среды. В понимание управление страховой компанией входят следующие составляющие: управление финансовыми активами, ростом, филиальной и региональной сетью компании, разработка конкурентной стратегии.

Каждая современная страховая компания сначала определяет свое стратегическое направление деятельности, причем при разработке учитываются изменения финансового рынка и степень адаптации данных направлений деятельности к изменениям.

Эффективность менеджмента в целом, и страхового менеджмента в частности, предполагает большое уважение как к подчиненным, так и к клиентам. Именно такая ориентация во многом определяет условия, в которых фирма как хозяйствующий субъект на страховом рынке чутко воспринимает сигналы со стороны страхователей, страховых агентов и брокеров об имеющихся предпочтениях клиентуры относительно тех или иных видов страхования. Опираясь на полученную информационную базу от своего внешнего окружения, страховщик соответствующим образом реагирует в реализации деловой стратегии и тактики конкурентной борьбы, что является очень важным звеном в процессе становления эффективного менеджмента в страховой компании. Особую важность эта проблема приобретает в Армении, так как рынок страхования РА лишь недавно прошел процесс своего становления в плане нормативного поля, в котором оперируют страховые компании, и теперь первостепенную важность приобретает именно формирование страхового рынка, нацеленного на потребителя, удовлетворяющего запросы последнего и работающего на него, что позволит компании выйти на новую ступень своего развития, а также приобрести лидирующее положение среди большого числа конкурентов. Последнее осуществимо лишь при условии наличия профессионального и эффективного менеджмента, чутко улавливающего импульсы извне и строящего управление компанией исходя из полученных сигналов.

Все выше изложенное определяет актуальность изучаемой темы выпускной квалификационной работы.

Целью работы является выявление вопросов повышения эффективности стратегического управления страховой компании.

Исходя из поставленной цели задачами исследования являются:

изучение теоретических основ стратегического управления страховых компаний;

проведение анализа системы стратегического управления СЗАО «Инго Армения»;

выявление и рассмотрение основных проблем повышения эффективности стратегии страховой компании «Инго Армения»;

определение основных мероприятий совершенствования стратегии рассматриваемой организации.

Предметом исследования является методология разработки и реализации стратегии управления организацией.

Объектом исследования выступает страховые компания ЗАО «Инго Армения».

Методы исследования. При написании работы использовались в основном такие методы исследования, как сбор и анализ информации, анализ внутренней документации организации, методы описательной математической статистики (количественный и качественный анализ).

международных авторов, научных и исследовательских центров, а также отчеты, доклады, статистические и информационные данные СЗАО «Инго законодательство РА, сайты Интернет и т.д.

Структура работы. Работа состоит из содержания, введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО- МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В СТРАХОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность, понятие и основные этапы стратегического менеджмента «Стратегическое управление» является процессом, который определяет последовательность мероприятий компании по разработке и реализации стратегии. Особую важность стратегическое управление приобретает при переходе от управления на микроуровне (в пределах страны) к управлению на макроуровне (за пределами страны).

Необходимость такого изменения в первую очередь вызвана серьезными качественными изменениями во всех сферах экономической деятельности.

Акселератором этого процесса стала глобализация современных мировых организационных систем. Интенсивные процессы интеграции и либерализации мировой экономической системы характеризуется феноменальными процессами. Один из таких процессов – ускорение информатизации, связанное с достижениями в области информационных технологий. Данная ситуация способствует увеличению скорости изменения внешней среды, что в свою очередь проводит к увеличению степени неопределенности для организаций.

Еще одним фактором является повышение мобильности факторов, в особенности нематериальных активов.

Все вышерассмотренные факторы со своими последствиями приводят к повышению неопределенности и ужесточению конкуренции.

Быстроменяющаяся внешняя среда требует от компаний, во-первых, быстрой и своевременной реакции на изменения, во-вторых, оттачивается существующий и поиск новых конкурентных преимуществ, в-третьих, владение полным набором «инструментов» создания эффективного управления.

Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики, что обеспечивает безболезненный переход от одного состояния в другое, на новый уровень развития.

Когда речь идет о целевом определении деятельности организации, и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то в первую очередь рассматривается стратегия деятельности компании, обеспечивающей выполнение миссии и реализация целей организации. Действительно, удачная стратегия и умелая реализация –именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять. Более того, стратегия определяет долгосрочный успех и развитие компании!

Методологическую базу стратегического мышления образуют системный и ситуационный подходы.

Находясь во взаимосвязи, взаимодействии и взаимозависимости, т.е.

функционируя совместно, составляющие компоненты системы обеспечивают функционирование системы как целого. При этом принципиально важным является не просто функционирование, а функционирование с целью получения интегрального или комплексного эффекта по достижению цели, ради чего собственно составляющие множества и организуются в систему, сохраняя при этом свою целостность.

Системная модель организации – это организация, в которой ее функционирование, характеристики, структура и логика развития зависят от состояния и динамики ее внешней среды.

Так как в условиях рыночной экономики давление со стороны рынка является самым существенным внешним фактором, поэтому необходимо постоянно рассматривать параметры факторов, влияющих на организацию 1:

Сложность рынка. Насколько очевидно, что надо делать? Можно ли с легкостью понизить сложность ответных действий?

клиентов или услуг, предлагаемых на рынке и требующих ответных действий со стороны предприятия, Румянцева З. П. Стратегическое управление: Учебное пособие: М-2011– с. организации предсказать будущий ход событий на рынке, Характер взаимоотношений с другими организациями, наличие связей, степень зависимости от них и т.д.

следующими принципами2:

принципиальной несводимости свойств системы к сумме свойств отдельных элементов и несводимость из последних свойств целого.

Принцип структурности, предоставляющий возможность описания системы через установление ее структуры, т.е. сети связей и отношений системы, обусловленность поведения системы не столько поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры.

Принцип иерархичности, согласно которому каждый компонент системы рассматривается как отдельная самостоятельная система, и при этом такая система представляет собой компонент большей системы.

Принцип взаимозависимости системы и среды. Чтобы понять систему, ее свойства, необходимо рассматривать ее во взаимодействии со средой, активным компонентом которой она является.

Принцип множественности описаний системы. В силу принципиальной сложности системы ее адекватное познание требует построения различных моделей, каждая из которых описывает различные аспекты системы.

С позиции этого подхода система – некоторая целостность, совокупность бизнес - единиц, составляющих портфель из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого 3. Согласно этому подходу, организация, рассматривая как система, целенаправленное целостное взаимосвязанным как между собой, так и с системой в целом.

Лафта Дж. К.: Эффективность менеджмента организации, М-2009– с. Следовательно, при изменении отдельных элементов система может находиться во множестве различных состояний, которые управляющий аппарат (менеджмент) должен обязательно учитывать. Скорость развития элементов системы, приобретение ими новых качеств отличается, что приводит к нарушению установленных пропорций, соответствия между ними, появлению внутрисистемных противоречий, в результате чего снижается эффективность функционирования как системы, так и ее элементов. Возникает задача развития элементов системы в соответствии с меняющимися условиями среды. Темпы такого развития и необходимые для этого ресурсы зависят от возможности внедрения новшеств по частям, рационально сочетая свойства целостности и обособленности элементов. Во всех случаях происходит синхронизация бизнеса в соответствии с условиями системы более высокого порядка, каким является определенная среда, составляющаяся из правительственных и хозяйственных органов управления, рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, инфраструктуры и т.д.

Параллельно с системным подходом (в 1960-ые годы) был разработан и развитие получил ситуационный подход, который влечет большой вклад в науку управления. Ключевым положением данного подхода является использование возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям, что в определенные моменты деятельности организации оказывают значительное влияние не нее, позволяя достигать значительных достижений и «прорывов» 4.

Ситуационный подход позволяет руководителям лучше понять, какие приемы в наибольшей степени будут способствовать достижению целей организации в определенной ситуации. Таким образом, ситуационный подход пытается связать конкретные приемы и концепции с определенными ситуациями с целью достижения целей организации наиболее эффективно.

Основными принципами ситуационного подхода являются 5:

Лафта Дж. К.: Эффективность менеджмента организации, М-2009– с. Умение осуществить анализ. Профессионализм и мастерство менеджера заключается именно в умении анализировать как текущую, так и будущую ситуацию.

Выбор соответствующего подхода, который наилучшим образом соответствует ситуации.

Управление должно быть гибким, чтобы провести необходимые изменения в соответствии с выбранным подходом. Гибкость и эластичность – это основные факторы успешной деятельности в условиях быстроменяющейся среды.

Управление должно провести изменения, позволяющие подстроиться к ситуации и обеспечить эффективность управления.

Таким образом, управление – это искусство понять ситуацию, проанализировать ее, вскрыть основные параметры, выбрать подход и далее на основе научных рекомендаций применять их, обеспечивая «амплитуду»

изменений.

включает следующие этапы: I.Определение видения, миссии и целей компании. На данном этапе необходимо определить, каково предназначение компании, какой руководство хочет видеть ее в будущем.

II.Стратегический анализ. На основе представления о миссии и целях Стратегический анализ включает в себя анализ внешней среды (анализ тенденций в отрасли, предпочтений потребителей, конкурентов и т.д.) и анализ внутренней среды (структуры компании и процессов, происходящих в ней).

III.Определение пространства для стратегического выбора. После организации, необходимо ответить на самый главный вопрос: «В каком направлении должна развиваться организация?» В результате ответа на этот Дафт М. Менеджмент. СПб, "Питер", 2008– с. вопрос уточняется миссия и цели компании. Нередко происходит их переформулировка, так как результатом стратегического анализа может стать новое понимание ситуации.

IV.Выработка стратегических альтернатив. На этом этапе, когда определены миссия и цели компании, необходимо выбрать различные пути к достижению этих целей.

V.Стратегический выбор. Для того чтобы из всех альтернативных вариантов выбрать наилучшую, необходимо определить основание для выбора – критерии. «Сито» критериев позволяет выбрать именно ту альтернативу, которая является наиболее подходящей.

VI.Реализация стратегии. Этот этап самый продолжительный. Для того чтобы компания приобрела максимальный потенциал, необходимо совмещать хорошую разработку с удачным осуществлением.

Так основа стратегического менеджмента – разработка стратегии процессом, поскольку оно настолько многогранно и многомерно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно. Термин «стратегия» очень древнее, происходящее от греческого слова «strategia», которое означает «искусство или наука быть полководцем» 7.

Рассмотрим разные определения понятия «стратегии» компании:

«Стратегия – совокупность целевых действий субъекта управления, имеющего определённые ресурсы;

ее составляющие взаимосвязано действуют между собой в условиях системных изменений;

альтернативные прогнозы относятся как к настоящим, так и к будущим изменениям и имеют непрерывный характер;

Стратегия – это совокупность многомерных взаимосвязей, имеющих конкретное содержание и форму для каждого субъекта управления».

Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Прогресс, 2007 – с. Стратегия как управленческая категория должна иметь следующие направления; в процессе разработки стратегии нельзя предвидеть все возможности; разработанная стратегия должна быть использована.

Так, определив сущность стратегии, рассмотрим также основными этапами процесса разработки стратегии (см. рис.1), которыми являются:

стратегический анализ, стратегический выбор, реализация стратегии.

формирование стратегии стратегии выбор Рис. 1.Этапы процесса разработки стратегии. Стратегический анализ представляет собой систематический процесс получения, сбора, обработки информации о внешних и внутренних факторах, являясь базисом для разработки и реализации стратегии компании, который включает в себя диагностику внутренней и внешней среды.

Прежде чем приступить к разработке стратегии предприятия и программы ее реализации, необходимо провести процедуру комплексной бизнес диагностики компании. Диагностика является одним из основных моментов Бухалков М.И. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2008. – с. 415.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.:ИНФРА-М; Новосибирск, г. – 228с. (стр.29) стратегического управления. Комплексная бизнес-диагностик организации состоит в качественной и количественной оценке состояния организации, выявлении сильных и слабых сторон предприятия.

При проведении комплексной бизнес-диагностики осуществляются:

Ситуационный анализ. Данный анализ проводится с целью определения положения и состояния предприятия в общей экономической системе, выявления основных факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия.

Организационно-управленческий анализ. Данный анализ дает оценку состояния системы управления организацией. В качестве предмета анализа выступает организационная структура управления. Анализируется иерархическая структура, т.е. структура подчиненности, система целей организации, процессы управления, организационная культура, система движения информации в организации. Этот анализ позволяет выявить насколько установленная система целей соответствует организационной структуре компании.

Финансово-экономический анализ. Данный анализ проводится для оценки финансового состояния текущей деятельности, выявления результатов деятельности, динамик финансово-экономических показателей за установленный промежуток времени, для выявления дополнительных источников финансирования, а также для выявления финансовых ограничений.

В научной литературе существует множество подходов, методик, стратегического анализа, разработки и формирования стратегии.

Существующие подходы и методики разработки стратегии организации заключаются в проведении теоретического анализа, который сочетается с интуицией стратегов, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.

Следует отметить, что универсального, используемого во всех случаях метода стратегического анализа и разработки стратегии не существует. Но изучая опыт можно выделить несколько возможных методик стратегического анализа и разработки стратегии.

Эти методики можно подразделить на относящиеся к традиционному подходу и относящиеся к матричному подходу.

инструментария:

SWOT – анализ внешних и внутренних сторон компании, который является центральным, базовым элементом школы дизайна по Минцбергу. При данном методе проводится всесторонний анализ внешнего окружения и внутрнного потенциала компании, определяется доступные ресурсы и возмостости их наиболее эффективной реализации во внешней среде, также слабости и угрозы, обощив в SWOT - матрице полученные результаты, формируется и выбирается соответствующая стратегия;

Модель пяти конкурентных сил М.Портера, являющаяся инструментарием школы позиционирования Г.Минцберга. Данная модель позволяет определить конкурентное положение и имеющееся конкурентное преимущество компании, разработать стратегию для преодоления конкурентного давления со сророны конкурентов внутри отрасли, товаров-заменителей, поставщиков, потребителей и новичков, желающих проникнуть на рынок;

Модель стержневых компетенций К.Прахалада и Г.Хэмела, базирующаяся на модели М.Портера. В данной модели акцент делается разработке стратегии лидерства, а не конкурентной стратегии.

Матричный подход базируется на применении матричных методов анализа и разработки стратегии:

Матрица бостонской консультационной группы, которая определяет стратегические позиции стратегических бизнес единиц на рынке и позволяет рационально распределить стратегические средства между СБЕ. В основе матрицы лежат два показателя: темпы роста рынка и относительная доля на Матрица McKincey – GeneralElectric, рассматривающая такие показатели как привлекательность отрасли и стратегическое положение (конкурентные позиции) СЕБ. Данная модель определяет, в какие привлекательные бизнес отрасли увеличивать инвестиции, а где сокращать их;

Матрица И.Ансоффа, показывающая наиболее возможные стратегии организации в условиях растущего рынка;

Трехмерная матрица Абеля, которая дополняя матрицу Ансоффа третьим измерением - технологией, показывает важность синергетического эффекта;

Матрица АДЛ, в основе которой лежат концепция жизненного цикла СЕБ и отрасли и конкурентная позиция СЕБ. Четыре стадии жизненного цикла продукта и пять конкурентных позиций сочетаются в матрице АДЛ, которая дополняется соответствующими стратегическими решениями;

SPACE – матрица, формирующая базовый портфель стратегического позиционирования СЕБ, посредством определения параметров внутренней и внешней среды;

Также к методикам разработки стратегии можно отнести бенчмаркинг, IFE -, EFE – матрицы и т.д.

Матричные методы анализа и разработки стратегии компании в настоящее время имеют прикладной характер, однако их явным недостатком является двухмерность показателей, также субъективность. Для разработки стратегии применение всего лишь одной матрицы недостаточно, необходимо их сочетать.

Такое сочетание возможно посредством построения матричных диаграмм (Т – образная, Х – образная, У - образная), которые позволят применить принцип многомерности.

Ниже представлена примерная Х – образная диаграмма, сочетающая несколько показателей, которые в сочетании образуют матрицы. Показатели, приведенные в диаграмме, должны определяться целями стратегического анализа и ожидаемыми результатами. В зависимости от масштабов исследований данные матричные диаграммы могут увеличиваться.

Рис. 2. Х – образная матричная диаграмма.

Вторым этапом разработки стратегии является стратегический выбор.

Другими словами говоря, на данном этапе разрабатываются альтернативные направления развития компании, оцениваются и выбирается наилучшая стратегическая альтернатива для последующей реализации. Первый этап разработки стратегии преследует две основные цели:

Определение возможных стратегических альтернатив;

Формирование критериев выбора наилучшего варианта из существующих.

инструментария: инструменты портфельного анализа, количественные методы Многомерность стратегического выбора будет проявляется именно в использовании многомерного инструментария. С помощью использования стратегических альтернатив.

многогранный потенциал компании. И уже само руководство, исходя из миссии и поставленных целей, сформирует систему критериев отбора и выбора наилучшего альтернативного варианта.

Критерии отбора можно обобщить в виде 5 групп:

1. Реакция на имеющиеся возможности или угрозы внешней среды;

2. Достижение конкурентных преимуществ;

3. Соответствие целям компании;

4. Выполняемость стратегической альтернативы;

5. Сочетаемость, взаимосвязь с имеющимися стратегиями компании.

Затем руководство организации ранжирует данные критерии по собственной шкале приоритетности, характерной для данной сферы деятельности. Шкала может условно оцениваться от 0 до 10, при этом придавая минимальное значение (0) наименее приоритетному варианту, а максимальное (10) – наиболее приоритетному. Данные проведенной оценки могут представляться самыми разнообразными диаграммами (см. рис. 3).

Рис.3. Диаграмма приоритетности критериев и стратегических альтернатив.

Третий этап разработки стратегии является наиболее трудоемким и ответственным. Современный процесс реализации стратегии представляет собой весьма творческий процесс, который обязательно предполагает постоянный процесс мониторинга достигнутых результатов реализации стратегии компании, а также процесс корректировки стратегии для адаптации к внешним изменениям.

Для реализации стратегии компании необходимо разработка программ, бюджетов и мероприятий, которые должны рассматриваться как среднесрочные и краткосрочные программы реализации стратегии. Планирование реализации стратегии предполагает обеспечение взаимосвязи между структурными подразделениями – маркетинг, производство, сбыт, финансы и т.д.

Планирование предполагает уточнение и определение последовательности реализации целей, учитывая при этом перспективы развития рынка, отрасли.

Многомерность данного этапа заключается именно в всеобъемлющем характере данного этапа. Именно на данном этапе детально разрабатываются все элементы принятой стратегии.

После выбора стратегической альтернативы, компания должна определить важнейшие условия ее реализация. К условия реализации стратегии относятся:

Организационная структура организации.

Все изменения начинаются именно с нее. Организационная структура отражает «скелет» управления компании: подразделения, функциональные зоны, степень централизации и децентрализации, коммуникационные процессы и т.д.

Системы маркетинга, производства, финансов, информационных систем.

Корпоративная культура.

Персонал.

Конечный результат планирования реализации стратегии – «бизнес – план» развития компании, который должен включать конкретные пошаговые мероприятия реализации стратегии. Разделы бизнес-планы разнообразны, что обусловлено сферой деятельности и конкретной направленностью компании. В общем виде он должен включать: описание проекта, исследование рынка и отрасли, детальное описание продуктов (услуг), стратегии (финансовая, маркетинговая, производственная и т.д.), анализ рисков и программа по снижению степени рисков, приложения.

1.2. Комплексная бизнес-модель управления страховыми организациями Современная среда функционирования страховых организаций изменяться достаточно быстрыми темпами, что, конечно же, влияет на ее стратегию. Чтобы своевременно адаптироваться к данным изменениям, необходимо использовать инструментарий (модель), который предоставит возможность вносить эти изменения. В качестве такой модели может выступать комплексная бизнес-модель (БМ) страховой компании.

Бизнес-моделирование является процессом разработки различных БМ бизнеса с целью организации и повышения эффективности его деятельности.

БМ - это описание определенного направления или сферы деятельности бизнеса.

Внедрение комплексной БМ обладает следующими преимуществами10:

1. Существенно облегчается работа страховых компаний при слиянии и поглощении, что наблюдается в последнее время на страховом рынке РА. Так как в основном орг. структуры, бизнес – процессы, стратегии страховых компаний различаются между собой, то возникает проблема сочетания и реорганизации;

открытияфилиалов, способствует повышению стабильности и качества их деятельности;

3. Комплексная БМ можно применить также как эффективный инструмент для упорядочения страховой деятельности и ее развития, повышения прозрачности и управляемости компании. Она позволяет быстро и качественно выполнять разные задачи направленные на развитие, такими задачами могут быть: эффективная автоматизация, построение мотивационной системы персонала, разработка и внедрение новых страховых продуктов и услуг и т.д.;

4. Благодаря комплексной БМ становится возможным упростить процесс построения и сертификации системы управления качеством страховой www.betec.ru компании по стандартам ISO 9000, повысить имидж и рыночную стоимость компании;

5. Данная БМ- одина из ключевых факторов успеха на этапе реализации стратегии, так как она обеспечивает взаимосвязь стратегии и элементами, системами управления (проекты, кадры, бизнес-процессы, информационные технологии и т.д.);

6. Комплексная БМ помогает руководству нацелиться на принятие управленческих решений, выполнение стратегически важных задач с помощью разработанных БМ, регламентов, правил высвобождает время от выполнения рутинных функций.

В БМ страховой компании включены практические решения по основным областям менеджмента, такие как стратегии и BSC, система бизнес процессов, организационной структуры и персонала, методологии и страховых продуктов, качества и ISO 9000, регламентации и документооборота и т.д.

В комплексную БМ страховой компании включены 4 группы БМ:

группауправления бизнес-процессами, группауправления персоналом и организационной структурой, Каждая группа состоит из бизнес-моделей конкретных направлений в системе управления.

Этапы разработки и внедрения БМ страховой компании: 1. Определение целей и стратегии развития проекта, прежде чем приступить к ее реализации, основываясь на данном принципе формируются БМ группы «Стратегическое управление»;

2. Построение БМ группы «Управление персоналом и организационной структурой», так как при описание бизнес-процессов и назначение владельцев процессов, необходимо учитывать действующую модель организационной структуры компании;

http://www.businessstudio.ru/procedures/business/bank_complex/ 3. Разработка БМ группы «Объекты деятельности и ресурсы».

Необходимость данного этапа обусловлена, тем что для описания бизнес процессов необходимы БМ баз данных, ресурсов и других объектов, присутствующих в бизнес-процессах.

4. Разработка БМ группы «Управление бизнес-процессами». Так как в процессе описания бизнес-процессов БМ группы «Объекты деятельности и ресурсы» подвергаются изменениям, а модель организационной структуры компании не столь адаптивна, следовательно, ее сложно изменять и дополнять;

5. Построение БМ группы «Управление качеством»;

6. Формирование нормативных документов и стандартов по БМ.

Доказано, что только разработанная БМ недостаточно для организации эффективной деятельности страховой организации. Часто случается, что некоторые БМ бывают непонятными сотрудникам компании. В виду последнего возникает необходимость разработки подробной инструкции на основе БМ, включающие текстовое описание и характеристики БМ.

7. Публикация БМ и регламентов, доведение до сотрудников компании, обучение сотрудников.

Бизнес-моделей должна способствовать выполнению реальных практических задач, например: обучение сотрудников, внедрение информационных систем и систем управления, управление бизнес-процессами и др. Использование комплексной типовой бизнес-модели позволяет страховой компании:

существенно сократить затраты на время, а также уменьшить финансовые расходы на повышение уровня оптимизации деятельности страховой компании и других проектов;

быстро и качественно проектировать новые продукты/услуги и бизнес процессы;

внедрить в деятельность компании успешные практики из страховой отрасли;

повысить качество страхового сервиса и внутренней деятельности;

повысить оперативность и качество принимаемых управленческих решений.

Для реализации системного подхода к управлению страховой компанией комплексная БМ является незаменимым инструментом, позволяющий быстро проводить любые изменения в работе компании и принимать решения, повысить эффективность и качество, как отдельных бизнес-процессов и подразделений, так и страховой компании в целом.

Внедрение комплексной БМ на рынок армянских страховых компаний, на наш взгляд, сегодня является очень актуальным, так как оно сможет решить ряд проблем, с которыми сталкиваются многие из наших армянских страховых компаний. Представим некоторые направления развития армянских компаний, в свете которых и рассмотрим преимущества от внедрения данной модели:

1. Увеличение усилий, которые будут способствовать не только сохранению имеющейся клиентской базы, но и ее приумножению;

2. Применение более эффективных методов предоставления услуг, а также повышения качества данных услуг;

При выборе данных направлений, одним из важных моментов является повышение качества предоставления услуг, создание новых услуг, которые по большой части носят электронный характер(Интернет страхование, электронные платежи и т.д.), следовательно здесь важное место занимает автоматизация процессов, чего можно достичь при внедрении данной модели.

3. Применение страховых тарифов, платы за услуги, но одновременное усиление неценового характера конкуренции будет носить более гибкий и эластичный характер Как известно цена любого продукта, формируется в цепочке ценностей, которая преобразуется из бизнес циклов, который должен пройти продукт до конечного своего состояния и банковский продукт при этом не является исключением. В этом вопросе поможет комплексная бизнес модель банка, которая предоставляет возможность отслеживания бизнес процессов для каждого продукта, следовательно сокращения не нужных звеньев в данном процессе, тем самым снижая стоимость данного продукта.

4. Увеличение сети филиалов. Незаменимым является использование данной модели при расширении филиальной сети, так как становится возможным без утраты бесценного времени, ресурсов, перевести орг. структуру управления, бизнес процессы, структуру информационных систем и операционных ресурсов, схемы взаимодействия филиала и головного офиса.

Перестройка и постоянное обновление и усовершенствование технической базы страховой компании для обеспечения возможностей предложения новых страховых продуктов, создания новых условий для функционирования на основе самых современных требований и потребностей.

Привлечение к работе в компании специалистов высокой квалификации, постоянное обучение и переобучение имеющихся кадров, в том числе и за рубежом. Комплексная бизнес модель вбирая в себя принципы модели BSC, имеет отдельный блок, посвященный формированию, развитию, мотивации и контролю персонала.

7. Ужесточение конкуренции с нестраховыми учреждениями и нефинансовыми организациями, постепенно захватывающими часть рынка страховых услуг.

Итак, комплексная БМ способствует быстрому и качественному выполнению различных задач по развитию страховой компании. Такими могут быть эффективная автоматизация, эффективная система мотивации персонала, разработка и внедрение новых продуктов и услуг и многое другое. Что может стать весомым конкурентным преимуществом в борьбе за долю на рынке.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В

2.1. Основная характеристика организации ЗАО “Инго Армения”12 было основано в 1997 году и первоначально осуществляло свою деятельность под названием Страховое ЗАО “ЭФЕС”. В 2003 году 75% акций компании приобрело российское ОСАО “Ингосстрах”, после чего компания была переименована в СЗАО “Инго Армения” и стала полноправным членом международной группы “ИНГО” (International Network of Guarantees and Obligations).

Учредителями компании являются 7 человек, уставной капитал компании на сегодняшний день составляет 1.290.000.000 драмов РА, что в 25 раз превышает законодательно установленный минимум в 50.000.000 драмов РА13.

Наивысшим органом управления компании является совет, состоящий из семи человек (см. Пр. А), который и осуществляет стратегическое управление, а руководство текущей деятельностью страховой организации осуществляет исполнительный директор. В организации множество отделов, такие как отдел маркетинга, юридический отдел, отдел информационных технологий и т.д.

Организационная структура управления ЗАО «Инго Армения» - линейнофункциональное14.

Компания предоставляет страховые услуги как физическим, так и юридическим лицам по следующим видам страхования:

страхование автотранспортных средств, страхование имущества, медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, страхование ответственности, http://www.ingoarmenia.am/ Правовой акт 3/02. “Размер основных экономических показателей страховой деятельности, порядок формирования и расчета” http://www.ingoarmenia.am/ комплексное страхование финансовых институтов, страхование грузоперевозок, страхование строительно-монтажных работ, туристическое страхование, страхование авиационных рисков.

Таким образом, на сегодняшний день компания предоставляет услуги страхования почти по всем классам, действующим на местном рынке. Иными словами, изучаемая компания не концентрирует свои усилия в одном направлении, а развивает свою деятельность в разных сегментах экономики РА, предоставляя услуги страхования как финансовому сектору (страхование финансовых рисков, страхование ответственности), так и реальному сектору экономики (страхование грузов, ответственности, строительно-монтажных работ).

"Инго Армения” на протяжении последних пяти лет занимает первые места по основным финансовым показателям, характеризующим деятельность страховых компаний.

По состоянию на 31 декабря 2013 г. объем активов ЗАО «Инго Армения»

увеличился за год на 71,1% и составил 7,2 млрд. драмов. Доля «Инго Армения»

в общих активах составляет 22,8%. По итогам 2013 года данная организация также лидирует по общему уровню сбора страховых премий и выплаты страховых возмещений, а также по размеру чистой прибыли, которая в году составила более 452 млн. драм, превысив тем самым показатель предыдущего года более чем на 82%.

“Инго Армения” сотрудничает с ведущими перестраховочными компаниями мира с целью перестрахования взятых на себя рисков.

Таким образом, СЗАО «Инго Армения» является одной из развитых отечественных страховых организаций, осуществляющих разнообразные страховые услуги и имеющая финансовые высокие показатели.

2.2. Особенности стратегического управления в СЗАО «Инго Армения»

Как в любой организации, так и в СЗАО «Инго Армения» стратегическое управление осуществляется с помощью следующих этапов: определение мисси и целей страховой организации, анализ внутренней и внешней среды, разработка альтернативных стратегий, выбор одной из них, реализация стратегии и контроль.

Миссия и долгосрочная цель компании заключается в том, чтобы сохранить свою позицию лидера отечественного рынка страхования и продолжать оставаться страховой организацией, заботящейся о своих клиентах и обеспечивающей им высококвалифицированный сервис, соответствующий международным стандартам15. Таким образом, на наш взгляд, компания преследует не цель максимизации прибыли в краткосрочной перспективе, а цель построения имиджа “компании-партнера”, что рождает у клиентов лояльность данной компании, а свое предназначение последняя видит в завоевании отечественного страхового рынка не только за счет предоставления качественных страховых услуг, но и за счет оказания необходимого содействия своим клиентам путем обеспечения необходимой поддержки в процессе урегулирования страхового случая.

Отметим, что у изучаемой компании на сегодняшний день отсутствует один из существенных элементов стратегического менеджмента – видение. Для более глубокого построения стратегического управления компании желательно было бы разработать и определиться с тем, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков ее долгосрочный курс, иными словами – с видением.

Стратегию СЗАО “Инго Армения” в общих словах можно представить как совокупность желаемых целей и возможных планов их достижения в долгосрочной, но обозримой перспективе.

http://www.ingoarmenia.am/ Стратегия данной страховой организации выражена в следующих стратегических целях:

- продолжительное увеличение общего капитала компании, - постоянное улучшение качества предоставления страховых услуг, - расширение сети продаж и обслуживания, - осуществление активной маркетинговой политики, - развитие перестраховой политики, - эффективность кадровой политики16.

Рассмотрим внутреннюю и внешнюю среду СЗАО «Инго Армения».

Внутренняя среда образуется с помощью решений руководства, т.е.

руководство само решает какую миссию, какие цели, задачи, организационную структуру управления, финансы, технологии, кадры ему нужны. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности банка, ее внутренних возможностях.

Основными компонентами внутренней среды являются 17:

1. Миссия и цели организации, которые представлены выше.

2.Организационная структура управления и кадры. В «Инго Армения»

действует линейно - функциональная структура управления, в которой множество функциональных подразделений и 13 руководителей.

Основной целью системы управления персоналом является эффективное управление интеллектуальным капиталом организации, формирование и поддержание на работоспособном уровне команды специалистов, способной реализовать стратегию компании при оптимальных затратах, создание условий для реализации профессиональных амбиций сотрудников, направленных на гармонизацию личных целей и целей страховой организации.

В СЗАО «Инго Армения» формируется кадровая политика – документ, где конкретизируются принципы и подходы к управлению персоналом, http://www.ingoarmenia.am/ Радугин А.А. и др. Основы менеджмента. – М., 2008г. – С. 101.

отражаются текущие и перспективные задачи страховой организации в области работы с кадрами.

Основные принципы системы управления персоналом в Инго Армения следующие:

кадровая политика определяется стратегией развития, в первую очередь, за счет формирования в системе управления интеллектуального капитала;

подбор, подготовка и расстановка кадров осуществляется в опережающем режиме, с учетом реализации стратегии, программ и проектов развития;

принципы управления персоналом едины для всех структурных подразделений организации, а в перспективе - и группы компаний, в состав которой входит страховая организация;

воспроизводство и выращивание нового поколения кадров осуществляется за счет особой корпоративной культуры и системы подготовки, отвечающих требованиям самообучающейся организации.

Актуальные задачи кадровой политики СЗАО «Инго Армения» таковы:

создание системы отбора, позволяющей осуществлять планомерное воспроизводство кадров для компании через укрепление репутации привлекательного работодателя;

организация системы обучения и развития персонала по принципу «самообучающейся организации» посредством создания и развития корпоративного «банка знаний»;

предоставление возможности продвижения и профессионального роста каждому сотруднику согласно индивидуальному плану карьерного роста;

обеспечение адекватной системы оплаты труда и премирования сотрудников, учитывающей реальные результаты деятельности и индивидуальный вклад каждого в общие достижения страховой организации;

воспроизводство и развитие корпоративной культуры через создание эффективных каналов трансляции основных принципов и ценностей компании;

организация прозрачного и гуманного процесса увольнения сотрудников.

4. Технологии. Необходимость развития страховой организации и внедрение новых технологий вынуждает к изменению структуры ее расходов. ЗАО «Инго Армения» ожидает в 2014 году рост административных расходов, связанных с открытием сети дополнительных филиалов, а также расходов на программное обеспечение в связи с обновлением автоматизированной регистрационной системы.

Цель технической базы организации - обеспечение подразделений Инго Армения оборудованными помещениями, современными техническими средствами, программным обеспечением, повышение квалификации персонала в соответствии с поставленными задачами. А задачами являются:

обновление технических средств, средств связи и телекоммуникации, компьютерной техники и другого офисного оборудования, автотранспорта, офисной мебели;

совершенствование автоматизированной регистрационной системы, установка и доработка дополнительных модулей, позволяющих повысить качество учета отдельных страховых операций, автоматизация рабочих мест с целью оптимизации работы персонала;

оптимизация штатной и организационной структуры, приведение ее в соответствие новым этапам развития страховой компании.

Анализируя компоненты внутренней среды, руководство организации получает все сильные и слабые стороны своей деятельности.

Таким образом, сильными сторонами организации являются:

стабильная структура собственности и поддержка учредителей;

инициативная и преданная банку команда топ-менеджеров;

наличие высококвалифицированного персонала;

устойчивость клиентской базы;

высокий уровень достаточности капитала;

конкурентоспособность услуг, предоставляемых страховой организацией А слабые стороны банка следующие:

слаборазвитая маркетинговая служба;

отсутствие введения деятельности в компании;

неразвитая инновационная деятельность и т.д.

Успех реализации стратегии организации зависит от анализа факторов внешней среды как позитивных, так и негативных. Данные факторы никогда не находятся в состоянии покоя и усиливают свое влияние на страховую сферу деятельности из-за своих динамических изменений, которые должен принять составляющими внешних условий деятельности «Инго Армения» являются:

- микросреда;

- макросреда.

Микросреда – область прямого и постоянного контакта внутренней среды банка, которая включает в себя потребителей страховых продуктов, партнеров, конкурентов, государственные органы регулирования, рынок рабочей силы.

Клиентами данной страховой организации являются как физические, так и юридические лица. Партнерами страховой организации являются разные финансовых организаций, медицинские центры, учебные заведения и т.д. Что касается конкурентов, то ими являются все 7 страховых организаций действующих в Республике Армения (Росгосстрах Армения, Сил Иншуранс, Армения Иншуранс, Ресо и т.д.).

Макросреда страховой организации формирует общие условия ее функционирования и взаимодействия с внешней средой. Ее составляющие представляют собой факторы, определяющие позиционирование страховых организации на рынке, продуктовую направленность, прочие возможности для ведения бизнеса. При анализе этой составляющей рассматриваются следующие срезы общественных отношений: экономические факторы, политические факторы, социальные, международные, научно-технические и т.д.

Радугин А.А. и др. Основы менеджмента. – М., 2008г. – С. 103.

экономические - темпы инфляции, экономического роста, уровень процентной ставки, стоимость основных ресурсов;

социальные - численность населения, уровень доходов, уровень образования, традиции, обычаи;

политические - принципы и основные направления государственного регулирования в экономике, охране окружающей среды;

научно-технические - рассматриваются основные направления научнотехнического прогресса, объемы финансирования отдельных направлений, сроки выведения на рынок новых технологий.

Таким образом, угрозами «Инго Армения» являются появление новых конкурентов, политическая и экономическая нестабильность в стране, инфляция, растущее конкурентное давление и т.д., а возможности следующие: выход на новые рынки или сегменты рынка, освоение новых направлений, лидирующие позиции на рынке, закрепление на рынке, признание, вытеснение конкурентов, успешное внедрение имеющегося опыта построения бизнес-процессов и т.д.

После внутреннего и внешнего анализа высшее руководство организации формирует разнообразные стратегии, из которых выбирает ту, которая более соответствует целям страховой организации и данной ситуации. Стратегия развития деятельности компании, выбранная на текущий период, представлена и проанализирована ниже - в пункте 3.1.

Что касается реализации выбранной стратегии и контроля, то Инго Армения данный процесс осуществляет с помощью исполнительного директора, который следит за реализацией стратегических целей.

Текущий контроль за реализацией подразделениями «Инго Армения»

принятой стратегии развития осуществляет исполнительный директор. В рамках текущего контроля он не реже 1 раза в полугодие рассматривает фактически достигнутые финансовые показатели и результаты деятельности страховой компании и сопоставляет их со стратегией. В случае отступления банком от принятой стратегии либо в случае невыполнения им поставленных в ней задач, невозможности достижения, предусмотренных в стратегии показателей и результатов, правление анализирует причины указанных фактов (явлений) и определяет, являются ли данные причины объективными (не зависящими от организации) либо субъективными. По завершении анализа вырабатываются конструктивные меры по приведению деятельности компании в соответствие с принятой стратегией. В дальнейшем исполнительный директор осуществляет контроль за выполнением структурными подразделениями Инго Армения указанных мер. Все решения правления по вопросам реализации стратегии оформляются протоколами. Общий контроль за реализацией подразделениями компании принятой стратегии развития осуществляет Совет директоров. Не реже 1 раза в полугодие правление доводит до сведения Совета директоров информацию о результатах сопоставления фактически достигнутых финансовых показателей и результатов деятельности компании с принятой стратегией, а также о принятых мерах по приведению ее деятельности в соответствие со стратегией. Совет директоров анализирует указанную информацию и оценивает эффективность деятельности подразделений стразовой организации и исполнительного директора по реализации стратегии.

В случае, если Инго Армения по объективным причинам отступил от принятой стратегии, не выполнил поставленные в ней задачи, не достиг предусмотренных показателей и результатов, совет директоров пересматривает стратегию и вносит в нее необходимые корректировки. При отсутствии объективных причин, по которым стратегия не была реализована компанией, совет директоров принимает необходимые решения по повышению эффективности деятельности исполнительного директора и структурных подразделений компании, укреплению системы внутреннего контроля, пересмотру организационной структуры и т.п. Все решения Совета директоров по вопросам реализации стратегии оформляются протоколами.

Таким образом, в ЗАО «Инго Армения» осуществляются все этапы стратегического управления, что ему дает возможность разрабатывать и реализовывать более эффективные стратегии развития.

ГЛАВА 3. ВОПРОСЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В СТРАХОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Анализ и оценка эффективности стратегии СЗАО «Инго Армения»

После рассмотрения особенностей стратегии компании «Инго Армения», оценим ее эффективность, выявив недостатки избранной стратегии, если таковые имеются, а также предложить мероприятия по устранению выявленных недочетов.

Проанализируем их и выявим недостатки в них.

Возглавляет пирамиду стратегических целей СЗАО «Инго Армения»

стремление к продолжительному увеличению общего капитала. Если проанализировать динамику общего капитала компании за период 2006- гг., то последняя действительно демонстрирует определенный рост.

Однако если углубиться, то можно пронаблюдать, что положительная динамика общего капитала является не столько результатом намеченной стратегии, сколь необходимостью, продиктованной со стороны ЦБ, так как согласно соответствующему правовому акту минимальный размер общего капитала страховой компании законодательно был установлен в следующих размерах:

- с 1-го апреля 2007 года по 1-ое января 2008 года: 350.000.000 драмов РА, - с 1-го января 2008 года по 1-ое января 2010 года: 500.000.000 драмов РА, - с 1-го января 2010 года 1.500.000.000 драмов РА для компаний, предоставляющих услуги по страхованию ответственности, и 1.000.000. драмов РА для компаний, предоставляющих услуги страхования, не включающие страхование ответственности19.

Правовой акт 3/02. “Размер основных экономических показателей страховой деятельности, порядок формирования и расчета” Рис. 4. Динамика общего капитала компании. Как видно из рисунка 4, компания демонстрирует рост общего капитала из года в год. Однако в целом этот факт связан скорее с законодательно установленными требованиями, приведенными выше, нежели являются результатом эффективной финансовой деятельности, так как пополнение общего капитала за счет нераспределенной прибыли наблюдается лишь по итогам деятельности в 2009 году, а таковое по итогам 2012 года не только носит незначительный характер, но даже не удовлетворяет требованиям ЦБ о минимальном размере общего капитала страховых компаний.

Таким образом, на наш взгляд, эффективность реализации первой стратегической цели – продолжительное увеличение общего капитала – трудно оценить положительно, так как движущие факторы отображаемого роста дают повод усомниться в сохранении положительной тенденции динамики общего капитала, которая до сих пор, как можно предположить из вышеприведенных данных, обеспечивалась лишь требованиями со стороны органа надзора в лице ЦБ и реализовывалась по большей части за счет средств участников компании.

целесообразным изучение доли ЗАО “Инго Армения” на рынке страхования РА в целом, а также ее динамику. На протяжении 2008- 2013г.г. компания демонстрировала нестабильную динамику роста на рынке РА. Так в 2008г. – 62%, в 2009г. – 43%, в 2010г. – 51%, 2011г. – 60%, 2012г. – 63%, в 2013г. – 64%.

http://www.ingoarmenia.am Т.е. динамику доли СЗАО “Инго Армения” нельзя охарактеризовать как стабильную, из чего можно сделать вывод, что компания уделяет недостаточно внимания на свою клиентскую базу, лояльность последних, степень зависимости последней от колебания различных экономических факторов и т.д.

Таким образом, наряду с постоянным увеличением размеров общего капитала, перед компанией остро стоит также задача усиления позиций последней на рынке, а также обеспечения устойчивости последних.

продолжительного увеличения общего капитала считаем анализ финансовой деятельности компании, в частности, изучение таких показателей, как:

- коэффициент убыточности (доля чистых убытков по возмещению в чистой заработанной премии) – К/У, - коэффициент затрат (доля общих затрат в чистой заработанной премии) – К/З, - коэффициент инвестиционной деятельности (долю инвестиционного дохода в чистой заработанной премии) – К/И.

Основные показатели финансовой деятельности компании. Из приведенной таблицы хотелось бы особо отметить возрастающий характер динамики коэффициента затрат, в частности, на уровень последнего в размере почти 40% от собранной страховой премии. Учитывая, что под затратами в данном случае главным образом выступают административные http://www.ingoarmenia.am издержки, на наш взгляд, результаты данного показателя требуют пристального внимания руководства компании и повышения эффективности управления ведением бизнеса.

Довольно низок, на наш взгляд, так же коэффициент инвестиционной деятельности, который также указывает на необходимость пересмотра инвестиционной политики компании. В данном случае, учитывая факт слабо развитости финансового рынка РА, в определенной степени - его отсутствия, а также специфику страхового дела, исключающую рискованные инвестиции, акцент следовало бы сделать на вложения в надежные государственные ценные бумаги, что одновременно снизило бы нагрузку государства по части внешних заимствований.

Что касается коэффициента убыточности, то последний можно охарактеризовать как не вызывающего особого волнения.

Анализ К/У и К/З, а также комбинированного коэффициента (сумма коэффициента затрат и коэффициента убыточности) дает первое представление о стабильности доходов компании, однако важное значение имеет также более углубленный анализ, в частности, динамика доходов и расходов компании, качество доходов (диверсифицированность источников доходов), а также доля чистой прибыли в общей выручке по итогам финансового года.

Динамика страховых премий и возмещений, как уже было отмечено выше, носит относительно стабильный характер, однако в основном, на наш взгляд, обуславливается общими тенденциями в экономике22. Качество доходовтакже не вызывает особого интереса, так как источниками доходов являются результаты непосредственно страховой деятельности, а также незначительные доходы от депозитов в банках и вложений в ценные бумаги.

Что же касается тенденции доли чистой прибыли в валовой выручке компании (см. рис.5), то последняя демонстрирует довольно устойчивый рост, дойдя за период с 2006-2009 гг. с отметки в 58% до отметки в 85%.

http://www.ingoarmenia.am Рис. 5. Доля чистой прибыли в валовой выручке компании. Итак, подведя итоги по первой стратегической задаче можно сделать вывод, что эффективность реализации последней не может быть оценена положительно, так как многие показатели финансовой деятельности хоть и отражают рост, однако носят довольно ситуационный характер и зависимы от ряда субъективных факторов. В частности, сомнение вызывает сохранение тенденции увеличения общего капитала компании, доселе диктуемое законодательными нормами, внимание на себя обращает вопрос доли компании совершенствовании и оптимизации финансовая деятельность, в первую очередь, уровень затрат.

Второй стратегической задачей является постоянное улучшение качества предоставления страховых услуг со стороны компании.

В данном контексте качество предоставления страховых услуг можно оценить как с позиции сроков заключения договоров страхования, пунктуальности выезда сотрудников компании на место происшествия, компетентности последних и следования нормам деловой этики, так и с позиции периодического совершенствования со стороны компании самих страховых продуктов, а именно: расширение ассортимента, улучшение условий покупки страхового продукта, гибкость последнего.

Совершенствование качества предоставления страховых услуг с позиции совершенствования самих страховых продуктов не только в исследуемой компании, но и на отечественном рынке, на наш взгляд, требует серьезнейшего внимания, так как за период становления рынка страхования в РА, предлагаемые продукты почти не претерпели изменений. Более того, небольшие изменения в ассортименте предоставляемых продуктов, как приведено в таблице, можно рассматривать скорее как формальное внешнее изменение названия продукта, нежели изменение его содержания. К этому можно добавить также количество новых продуктов за исследуемые четыре года. Таковым, фактически, явилось лишь введение с января 2011 года продукта ОСАГО.

Попытка изучить политику предоставления страховых услуг не дала однозначный результатов, так как сведения, отраженные на сайте не дают полного представления о подходе к потребителю страхового продукта (физическое лицо/юридическое лицо, возраст, пол). Тарифы компании представлены в виде промежутка, из чего нельзя сделать вывод о применении того или иного тарифа к конкретному лицу или компании. Проведенный телефонный опрос, а также изучение сайтов показали, что применяемые тарифы колеблются в разных компаниях, что обусловливается спецификой предоставляемого покрытия, покрываемых рисков, страховой суммой, размером предусмотренной невозмещаемой суммой, а также применением системы скидок. В качестве примера приведем сравнительный анализ тарифов, применяемых в исследуемой компании и двух крупных страховых компаниях СЗАО «Сил Иншуранс» и СЗАО “Наири Иншуранс”.

Как можно убедиться из приведенных ниже графиков, наибольшая разница наблюдается в страховых тарифах по таким продуктам, как страхование здоровья, страхование общей ответственности, а также страхование грузов.

сконцентрироваться на дифференциации своих продуктов и расширении ассортимента с тем, чтобы внести нотку инноваций на рынке и обеспечить качественный скачок на новый уровень.

Рис.6. Минимальные тарифы по страховым продуктам. Рис.7. Максимальные тарифы по страховым продуктам. Официальные сайты компаний “Наири иншуранс”, “Сил Иншуранс”, “Инго Армения” http://www.ingoarmenia.am Расширение сети продаж и обслуживания, а также активная маркетинговая политика компании стала наблюдаться лишь с конца 2010 года, когда введение со стороны государства обязательного продукта страхования заставило отечественные страховые компании развернуть широкую рекламную политику в борьбе за клиента. По сути один обязательный продукт заставил страховые компании не только развернуть агрессивную маркетинговую политику, но и расширить свою сеть по всей стране путем открытия филиалов, представительств, расширения агентской сети и установления новых деловых связей с партнерами. Однако становление во главу ценностей не только чисто продажи страхового продукта, но и предоставление разнородного содействия клиенту в процессе урегулирования страхового случая, как это отражено в миссии компании, на наш взгляд предполагает необходимость сохранениея определенной позиции в глазах общества, что должно осуществляться в периодических рекламных акциях, пропаганде страхования с концентрацией на социальное значение последнего, а также периодических информационных акциях. Данные действия со стороны отечественных страховых компаний и, в частности, ЗАО “Инго Армения” не осуществляются, что ставит под сомнение наличие и следование продуманной и взвешенной стратегии.

Развитие перестраховой политики компании можно оценить с позиции сотрудничества последней с перестраховщиками, количества данных перестраховщиков, соответствия последних законодательно установленным рейтингам, что обеспечит гарантированность выплаты страховых возмещений в случае возникновения финансовой нестабильности у самой компании.

Сегодня в числе перестраховщиков-партнеров компании задействованы SCOR, Польская перестраховочная компания (PolishRe), ACE и Ганновер (HannoverRe), все из которых на данный момент соответствуют законодательно установленным параметрам в отношении финансовой стабильности.

значительных изменений не претерпевал, что, на наш взгляд, указывает на стабильную политику в области перестрахования.

Из вышеприведенного анализа видно, что, несмотря на наличие у компании формально разработанной стратегии, за исследуемый период политика последней, направленная на следование и реализацию избранной стратегии, была доказана не достаточно основательно.

На наш взгляд, стратегия ЗАО “Инго Армения”, отраженная выше, нуждается в системности, так как изучение последней не дает наглядного ориентиров (стратегических задач). Ведь стратегия - это генеральная программа стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей, выдвинутых исходя из желательного состояния организации в будущем, и в наибольшей степени соответствующая текущему состоянию внутренней и внешней среды 26.

Однако трудно проследить взаимосвязь эффективности кадровой политики с увеличением общего капитала компании, равно как и рассматривать на одной ступени задачу увеличения общего капитала с проведением активной маркетинговой политики. Более того, эффективность кадровой политики, проведение активной маркетинговой политики, расширение сети продаж и обслуживания, которые компания представляет как стратегические задачи, являются скорее принципами и методами реализации стратегии, а не ее составляющими. Неясно также, с какой целью компания проводит активную маркетинговую политику: с целью повышения осведомленности населения о ней, как о компании, с целью создания своего имиджа как надежной компании, либо с целью агрессивного завоевания дополнительной доли рынка.

Стратегическая задача должна ясно выражать обоснованность ее применения, чего в данном случае мы не видим. А эффективность кадровой политики предполагает большое количество измерителей в зависимости от конкретных О подходах к оценке эффективности стратегии развития организации. Интервью с заместителем директора Государственного университета управления Ляпиной Светланой Юрьевной показателей. Таким образом, неясным остается вопрос того, как компания собирается оценивать эффективность применяемой кадровой политики.

Назвать стратегию ЗАО “Инго Армения” эффективной и рациональной представляется несколько необоснованным, так как основными признаками таковой являются:

- целевой характер развития при относительном постоянстве стратегических ориентиров, - ориентированность развития на долгосрочную перспективу, - адаптация процесса развития в форме обеспечения соответствия внутренних и внешних возможностей в течение длительного времени, в том числе за счет изменения внутренней и/или внешней среды, долгосрочной перспективе как способности противостоять неблагоприятным факторам изменения внешней и внутренней среды 27.

Конечно, нельзя сказать, что стратегия компании никак не соотносится с выше озвученными принципами эффективной и рациональной стратегии, однако проблема и основной недостаток заключается в отсутствии полноты, глубины и системности совокупности представленных стратегических задач, равно как и в дискретности каждой из них в отдельности. Существенен факт отсутствия причинно-следственной цепочки, показывающей переход компании во времени от одной - фактической ступени, к другой - желаемой. Ввиду этого, на наш взгляд, остро стоит для ЗАО “Инго Армения” вопрос необходимости разработки стратегии на более серьезном уровне.

В целом, если обратиться к вопросу институту стратегического управления в страховых компаниях РА, то можно утверждать, что последнему уделяется не столь должное внимание почти со стороны всех страховых компаний. Так в компании “Ресо” и вовсе считают излишним наличие стратегии. А вот что касается более серьезного подхода к вопросу разработки О подходах к оценке эффективности стратегии развития организации. Интервью с заместителем директора Государственного университета управления Ляпиной Светланой Юрьевной миссии и стратегии деятельности, то таковой глубиннее затрагивается со стороны компаний с иностранным участием в капитале, что имеет свое объективное обоснование.

организации, в условиях динамического изменения внешней среды наравне с нестабильной экономической ситуацией, наблюдаемой в мире в последние годы в связи с кризисом, возникает необходимость в разработке действенной, продуманной стратегии и ее пошаговой реализации с обеспечением постоянного текущего контроля над достигнутыми результатами, так как “постоянная эффективная деятельность (а иногда и само выживание) фирмы невозможна, если ее руководство не уделяет особого внимания постановке и решению стратегических задач”28.

3.2. Основные проблемы стратегического управления организации и пути ее развития В предыдущем разделе была сделана попытка проанализировать эффективность стратегии компании “Инго Армения”. В результате были сделаны выводы, что формально компания разработала стратегию, однако соответствие намеченным целям более продиктовано не следованием избранной стратегии, а воздействием внешних факторов.

На наш взгляд, основной проблемой многих компаний, действующих на рынке РА, и не только страховых, является недостаточный опыт и поверхностная концентрация внимания на столь важный аспект деятельности, как стратегический подход к управлению организацией, прогноз будущего формулирование желаемого положения организации на рынке и разработка стратегии для достижения желаемого в установленные сроки состояния. Ввиду этого понятие “стратегия” в РА носит чисто формальный характер. В Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Прогресс, 2007г., с. 98.

частности, на примере изучаемой компании можно убедиться, что совокупность стратегических целей данной организации носит довольно разрозненный характер, в результате чего трудно выявить причинноследственную связь с тем, чтобы понять, каким именно образом достижение одной из описанных целей приведет или будет способствовать достижению остальных.

Разработка стратегии предполагает определение таких стратегических целей, которые в краткосрочной и среднесрочной перспективе поддаются количественной оценке, тем самым позволяя измерить степень эффективности реализации последних.

Ввиду вышесказанного нами будет представлен один из общепризнанных сегодня в международной практике методов построения стратегий компаний и сделана попытка внедрения данного метода на примере изучаемого ЗАО “Инго Армения”.

Одной из наиболее популярных и широко применяемых на сегодняшний день методик, позволяющих усовершенствовать стратегическое управление компанией путем разработки оптимальной стратегии, является система сбалансированных показателей, которая в то же время является многомерной моделью. Данная методика предназначена для построения такого комплекса ключевых показателей эффективности, который позволил бы обеспечить результативность работы компании в долгосрочном периоде.

Методика системы сбалансированных показателей предполагает выявление системно взаимосвязанных четырех основных перспектив формирования стратегии:

- финансовая деятельность - отражает степень экономической успешности компании в прошлом, - отношения с клиентами - определяют позицию страховой компании на рынке, обеспечивающую наилучшие экономические результаты в будущем, - внутренняя производственная деятельность – дает видение основных и управленческих процессов, необходимых для создания стабильной потребительской ценности, - обучение и развитие - свидетельствует о способности компании обеспечить постоянное улучшение показателей и увеличение своей стоимости.

Первым шагом в построении стратегии с применением системы сбалансированных показателей является построение стратегической карты.

Последняя в идеале отражает совокупность тех стратегических целей, следование и достижение которых приведет к достижению желаемого результате в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Она же наиболее четко и ясно иллюстрирует причинно-следственную связь между выявленными стратегическими задачами.

Для ЗАО “Инго Армения” нами предлагается следующая стратегическая карта (см. Приложение Б). Прежде всего, компания должна удовлетворить интересы своих учредителей, а это, как правило, не что иное, как рентабельность и рост. Однако рост в финансовом аспекте обеспечивается за счет клиентов, покупающих ее услуги (страховые полисы), а, соответственно, очень важно понимать, какими методами можно побудить клиента к покупке.

Финансовые цели и цели, касающиеся клиентов, в свою очередь определяют алгоритм работы компании, т.е. внутренние процессы. И наконец, необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциал компании - сотрудники, инновационность и инфраструктура - не только обеспечивал достижение актуальных целей, но и позволял компании гибко реагировать на требования времени и окружающей среды.

Финансовая перспектива для компании “Инго Арменния”, как и для многих организаций, будет сводиться к двум основным направлениям: росту и эффективности. Причем, с учетом условий оперирования на рынке, обусловленных необходимостью достижения докризисного уровня развития экономики, целесообразным считаю внедрение стратегических целей, которые перво-наперво приведут к достижению эффективности деятельности компании, а уже после успешного преодоления данной стратегической цели приступить к реализации целей, способствующих агрессивному росту компании на рынке страхования.

Итак, в рамках перспективы “Финансы” предлагаются следующие стратегические цели:

- увеличение чистой прибыли, - повышение доходов, непосредственно не связанных со страховой деятельностью, - расширение доли рынка.

Необходимо разработать такие адекватные сегодняшним условиям оперирования на рынке показатели, достижение которых приведет компанию к достижению эффективности, а также реализации впоследствии политики агрессивного роста.

Касательно клиентской составляющей, перед компанией можно поставить ряд своевременных целей, достижение которых повысит имидж последней в регионе, узнаваемость на рынке, а также лояльность клиентов. К качестве целей, для которых должны быть разработаны соответствующие показатели, характеризующие степень достижения последних, необходимо выбрать следующие: повысить удовлетворенность клиента компанией, достичь лояльности клиентов, построить имидж “компании – партнера”, с которой легко иметь дело.

В качестве основных, стратегических целей для совершенствования бизнес-процессов предлагается: управление издержками, интенсификация разработки новых продуктов, повышение степени узнаваемости на рынке, повышение эффективности продуктовых направлений, увеличение продаж, развитие региональной сети.

Сегодня особо важное место в системе управления организацией отводится обучению персонала, увеличению внимания со стороны менеджмента на такое понятие, как “интеллектуальный” капитал, вовлечение работников всех уровней в осуществление разработанной высшим эшелоном управления стратегии компании. Эта тенденция также охвачена концепцией системы сбалансированных показателей в рамках четвертой перспективы Обучение и рост”. К стратегическим целям, важным для данной перспективы, считаю отнести: привлечение высококвалифицированных специалистов, повышение квалификации и обмен опытом, удержание ключевых сотрудников.

Вышеуказанные цели для каждой из четырех перспектив компании предлагаются как основные для повышения эффективности системы управления.

Следующим шагом является определение ключевых индикаторов сбалансированной системы показателей, достижение либо отклонение от которых и будет отражать степень эффективности достижения выбранной стратегии.

стратегической карты предлагаются следующие ключевые индикаторы, которые и будут иллюстрировать степень эффективности, так как последние должны быть четкими и поддающимися количественному измерению (см.

Приложение В).

На наш взгляд, сбалансированная система показателей в максимальной степени охватывает процесс управления под углом системности многомерности, так как, несмотря на то, что во главе перспектив продолжают оставаться финансовые показатели, тем не менее последние рассматриваются в данной концепции как “запаздывающие”, т.е. показатели, которые характеризуют достижения организации за прошлый период, но никак не являются индикаторами, поддающимися прогнозированию на будущее. И здесь на помощь приходят остальные перспективы компании, которые увязаны друг с другом причинно-следственными связями и в совокупности обеспечивают стабильность и устойчивость организации. Важность данной методики особо подчеркивается мною еще и по причине того, что сегодня отечественные компании остро нуждаются в переосмыслении характера предоставления услуг.

Сегодня очень важно осознать необходимость инвестиций в человеческий капитал, необходимость отхода от стандартной бюрократической системы управления, необходимость достижения максимальной степени гибкости организационной структуры и управления. Построение стратегии с учетом перспектив, предлагаемых системой сбалансированных показателей позволит коренным образом пересмотреть подход организаций к управлению.

Ключевым в рамках данной работы представляется именно понятие системы управления, что предполагает анализ и оценку управления не каким-то отдельным элементом в совокупности многомерной организационной системы, а комплексом элементов в целом. Именно в связи с отмеченным фактором в рамках данной работы выбор был остановлен на применении системы перспективы, наиболее емко охватывающие ключевые аспекты организации и ее деятельности, которые по причинно-следственным связям связывают избранную организацией стратегию воедино и претворяют последнюю в жизнь.

показателей при оценке эффективности управления деятельностью компанией, однако, во-первых, признается их характеристика как запаздывающих, когда невозможно оценить на перед результаты деятельности компании и возникает необходимость ожидания последних по итогам определенного промежутка времени, а во-вторых, наряду с важностью финансовых показателей признается необходимость управления также другими составляющими, в лице которых, в частности, выступают клиентская составляющая, составляющая внутренних процессов, а также обучения и роста. Отдавая должное значимости финансовых результатов, сбалансированная система одновременно четко выявляет те факторы, которые создают предпосылки для достижения долгосрочных целей, компании29.Ведь система показателей, которые разрабатываются каждой компанией, - это не просто отчет о том, что было сделано в прошлом. Она Каплан Р., Нортон Д., “Организация, ориентированная на стратегию”, ЗАО “Олимп -Бизнес”, 2011, с. фокусируется на будущем, так как избираемые менеджерами параметры сами по себе информируют сотрудников компании о приоритетах.

Так, если попытку увеличения объемов чистой прибыли компанией рассматривать не в контексте сбалансированной системы показателей, то менеджмент скорее сфокусируется на финансовой деятельности, подчас пренебрегая прочими факторами, а управленческий процесс будет организован исходя из финансовых результатов по итогам очередного финансового года.

Сбалансированная система показателей охватывает одновременное управление комплексом системообразующих элементов компании, которые, как было показано выше, дополняют друг друга, и при которых достижение одной цели предполагает инерционное достижение остальных.

Внедрение компанией системы сбалансированных показателей в свой менеджмент предполагает осуществление систематизированного, упорядоченного и одновременного управления ключевыми показателями, нацеленными на совершенствование финансовых показателей как результатов деятельности компании на рынке страхования, показателей клиентской составляющей, характеризующих улучшение позиций компании на рынке, показателей внутренних процессов, характеризующих эффективность и слаженность в ключевых бизнес процессах, связанных с предоставлением страховых услуг, а также на совершенствование показателей перспективы “Обучение и рост”, важность управления которой в контексте понятия “человеческий капитал” сегодня возрастает с каждым днем.

Эффективность применения системы сбалансированных показателей проявляется в том, что вышеописанные четыре перспективы рассматриваются не независимо друг от друга, а связываются в едино причинно-следственной цепочкой, способствуя таким образом реализации цели или целей, стоящих на первых позициях приоритетности.

Конечно, внедрение данной системы предполагает сплоченность всех уровней и подразделений компании, вовлеченность всех и каждого в процесс не только разработки, но и последовательной реализации как самой стратегии компании в целом, так и программы по внедрению сбалансированной системы показателей, в частности. Данный процесс не должен и не может носить разовый или краткосрочный характер, так как предполагает систематическое исследование рынка, конкурентного положения компании, ее возможностей и стремлений. Это предполагает осуществление компанией масштабных изменений: пересмотр своих отношений с клиентами, реконструкцию основных бизнес-процессов, переобучение персонала и создание новой технологической инфраструктуры. Однако, наряду со всем вышеизложенным, нельзя не учитывать и тот факт, что сегодня в условиях жесткой конкуренции на рынке страхования РА разработка стратегии методом построения системы сбалансированных показателей является инновационным, что еще более усиливает актуальность ее разработки, так как компания, которая характеризуется инновациями, а также идет на шаг впереди своих конкурентов, приобретает значительно больше возможностей стать лидером в той нише, в которой оперирует, и захватить максимально возможную долю рынка, участником которого является. Помимо того, создаются объективные предпосылки возникновения новой корпоративной культуры, сформированной на принципе командной работы, когда усилия каждого направлены на достижение общих, стратегических целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление - процесс определения последовательности мероприятий компании по разработке и реализации стратегии. Стратегия – генеральный план действий и развития компании.

управление одной из страховых компаний Армении – ЗАО “Инго Армения”.

Данная компания была создана в 1997 году под именем «Эфес», а в году 75% акций организации приобрело российское ОСАО “Ингосстрах”, после чего она переименовалась в СЗАО “Инго Армения”. Компания предоставляет страховые услуги как физическим, так и юридическим лицам по таким видам страхования, как страхование автотранспортных средств, имущества, медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, ответственности, комплексное страхование финансовых институтов, страхование грузоперевозок, строительно-монтажных работ, туристическое страхование, страхование авиационных рисков.

Что касается системы управления, то здесь высшим звеном управления является совет, а текущее руководство осуществляет исполнительный директор. Стратегическое управление в СЗАО «Инго Армения» осуществляет совет. В компании все этапы данного вида управления реализуются, т.е.

определение миссии и целей организации, анализ внутренней и внешней среды, разработка альтернативных стратегий, выбор одной из них, реализация и контроль.

В результате анализа как системы управления все цело, так и одного из его уровней – стратегического, выявлено, что менеджмент СЗАО «Инго Армения» можно оценить достаточно положительно, однако последний характеризуется инертно и не нацелен на качественное повышение результатов деятельности компании, ввиду чего авторы пришли к выводам, что последняя нуждается в разработке более действенной системы менеджмента, более четко отвечающей сегодняшним реалиям. Таким образом, нами была предложена относительно новый для армянских организаций подход к управлению – многомерная модель разработки стратегии, для чего была использована концепция управления организациями – система сбалансированных систематизированного, упорядоченного и одновременного управления ключевыми показателями, нацеленными на совершенствование финансовых показателей как результатов деятельности компании на рынке страхования, показателей клиентской составляющей, характеризующих улучшение позиций компании на рынке, показателей внутренних процессов, характеризующих эффективность и слаженность в ключевых бизнес процессах, связанных с предоставлением страховых услуг, а также на совершенствование политики компании в области обучения персонала, важность управления которой в контексте понятия “человеческий капитал” сегодня возрастает с каждым днем.

Внедрение компанией предлагаемой в рамках данной работы концепции позволит пересмотреть свои отношения с клиентами, реконструировать основные бизнес-процессы, переобучить персонал и создать новую технологическую инфраструктуру. Разработка стратегии методом построения системы сбалансированных показателей для компании явится инновационным, что еще более усиливает актуальность ее разработки, так как компания тем самым станет новатором в своей области. Помимо того, создадутся объективные предпосылки возникновения новой корпоративной культуры, сформированной на принципе командной работы, когда усилия каждого направлены на достижение общих, стратегических целей.

По мере анализа авторами были сделаны выводы, что в исследуемой компании отсутствует один из существенных элементов стратегического менеджмента – видение. Далее было выявлено, что приверженность компании избранной стратегии носит скорее формальный характер, нежели преследует цель максимизации эффективности последней, после чего доказано, что систематизации, с тем, чтобы достижение одной цели способствовало достижению последующей.

Ввиду выше озвученного авторами было предложено внедрение в стратегический менеджмент компании метода “Системы Сбалансированных Показателей”, которая предполагает построение такого комплекса ключевых показателей эффективности, который позволил бы обеспечить результативность работы компании в долгосрочном периоде. Кроме выше отмеченного отметим, что в системе управления отсутствует системность. Вот почему также было предложено внедрение в компанию сбалансированной системы показателей, что преследовало цель поиска нового пути управления и значительного повышения эффективности последнего. Выбор названной концепции обусловлен тем, что в рамках работы исследуется вопрос эффективности системы управления, в котором ключевым считаю понятие системы.

Обоснованием целесообразности внедрения сбалансированной системы показателей в исследуемую организацию представляются следующие ожидаемые преобразования:

- отсутствие у компании конкретной обоснованной стратегии заменяется на разработку со стороны последней стратегического видения своей дальнейшей деятельности в нише страхования;

- вместо традиционных взглядов на управление компания применяет абсолютно новый подход в системе менеджмента, каркасом которому служит система четырех ключевых, взаимосвязанных и взаимообусловленных перспектив: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост;

- на примере компании осуществляется попытка разработки набора стратегических целей, направленных на удовлетворение интересов своих учредителей, как правило, путем обеспечения рентабельности и роста;

разработку профессионального управления клиентской базой, направленного на удовлетворение клиентов и повышение лояльности последних; определение алгоритма работы компании – бизнес-процессов, а также на построение политики эффективного управления обучением и ростом персонала, направленной на обеспечение вышеотмеченных целей.

управления, которая ранее носила ситуационный и дискретный характер, получаем четко определенную и целенаправленную систему управления, благодаря которой:

- усиливается инвестиционная деятельность и качественное управление ею, за счет чего обеспечивается как дополнительный источник финансовых поступлений, так и диверсификация, наряду с перестрахованием, принимаемого на себя риска;

- проводится глубокое изучение потребностей и специфики рынка страхования в регионах страны и возможность захвата дополнительной доли рынка посредством политики агрессивного роста;

- строится система качественного управления взаимоотношениями с клиентами, от чего ожидается достижение лояльности последних и увеличение базы постоянных клиентов;

- повышается квалификация сотрудников, задействованных в компании;

и, наконец, компанией, с условием качественного и системного управления предлагаемыми стратегическими целями, обеспечивается главная цель на рассматриваемый среднесрочный период – обеспечение рентабельности и интенсивного роста, что сегодня является вполне обоснованным ввиду больших перспектив, ожидаемых от захвата новых регионов и развития в последних культуры страхования.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Законодательная база:

1. Закон РА “О страховании и страховой деятельности”, статья 2. Закон РА “О страховании и страховой деятельности”, статья 7, пункт 3. Закон РА “О страховании и страховой деятельности”, статья 7, пункт 4. Концепция развития системы страхования и страхового рынка в Республике Армения.

5. Правовой акт 3/02. “Размер основных экономических показателей страховой деятельности, порядок формирования и расчета” 6. Правовой акт 3/05. “Порядок и критерии признания перестраховщиков надежными” 7. Статьи 52-67 Римского договора. Римский договор был принят в 1957 и стал документом, заложившим основу Европейского экономического сообщества Научная литература:

8. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Прогресс, 2007г.

9. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2008.

10. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – Москва, 2009г.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. вузов.– М.:

Высш. Школа, 2012г.

12. Гвозденко А.А. Страхование: учеб. –М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, Г 2011. – 464с., стр 13. Грищенко Н.Б. «Основы страховой деятельности» - Учебное пособие:

Издательство Алтайского государственного университета/БАРНАУЛ – 14. Дафт М. Менеджмент. СПб, "Питер", 2008г.

15. Ефимов С. Л. Организация управления страховой компанией: теория, практика, зарубежный опыт. - М.: Рос. юрид. издат. дом, 2010г.

16. Жилкина М.С. Государственное регулирование страхового рынка. М.:

«Спутник», 2012г.

17. Каплан Р., Нортон Д., “Организация, ориентированная на стратегию”, ЗАО “Олимп -Бизнес”, 2011г.

18. Лафта Дж. К.: Эффективность менеджмента организации, М-2009г.

19. Маркова В.Д., Кузнецова С.А.. Стратегический менеджмент: Курс лекций.

М.:ИНФРА-М; Новосибирск, 2010 г. – 228с.

20. Масааки Имаи: Кайдзен-ключ к успеху японских компаний, 3-е издание, М.г.

21. Мильнер Б.З.: Теория организации: Учебник. – М.: ИНФА-М, 2008.797с.

22. Радугин А.А. и др. Основы менеджмента. – М., 2008г.

23. Румянцева З. П. Стратегическое управление: Учебное пособие.- М- 2011г.

24. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Деньги и статистика, 2010г.

25. Страховой потенциал России огромен. Интервью с доктором Петером Мюллером, генеральным представителем Мюнхенского перестраховочного общества в странах СНГ 26. Суварян А.М.: Многомерная модель разработки стратегии организаций в современных условиях- Журнал «Экономика и финансы», 2013г.

27. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: 12-ое издание, Москва-Санкт – Петербург-Киев 2008г.

28. Шихов А.К. Страхование. Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012г.

29. Market for microinsurance in Armenia, p. Другие источники:

30. EuropeanInsuranceinFigures, CEAStatisticsNo. 41, статистическая база Европейского союза (www.epp.eurostat.ec.europa.eu) 31. http://finanal.ru/003/prognozirovanie-makroekonomicheskikh-indikatorovrazvitiya-strakhovogo-rynka-rossiiskoi-federats 32. http://orags.narod.ru/manuals/html/tosu/tosu_5.htm 33. http://www.businessstudio.ru/procedures/business/bank_complex/ 34. Официальный сайт СЗАО «ИНГО АРМЕНИЯ» (http://www.ingoarmenia.am) 35. Oфициальный сайт Национальной ассоциации страховых комиссаров США ( www.naic.org ) 36. Oфициальный www.fssn.ru 37. US & World Population Clock 38. www.betec.ru 39. Информационное агентство АрмИнфо. Рэнкинг страховых компаний Армении 40. Национальная статистическая служба Республики Армения (www.armstat.am) 41. Официальный сайт Швейцарской перестраховочной компании SwissRe (www.swissre.com)

ПРИЛОЖЕНИЯ

А. Организационная структура управления СЗАО «Инго Армения» (на арм.

яз.)…………………………………………………………………………….. Б. Стратегическая карта, предлагаемая для СЗАО «Инго Армения» ……….. В. Ключевые индикаторы Страхового ЗАО «Инго Армения»…..……………