«МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Учебное пособие Под общей редакцией С. Ю. Трапицына Допущено Учебно методическим объединением по направлениям педагогического образования Министерства образования и науки РФ ...»

В сфере услуг резко возрастает значимость развития персонала и в небольшой степени — добросовестной дело вой практики. Это можно объяснить тем, что в секторе ус луг именно профессиональные навыки и умения персона ла являются ключевым фактором делового успеха. Кроме того, при оказании услуг гораздо важнее вопрос добросо вестной деловой практики тесно увязан с проблемой каче ства, поскольку особенности оказания услуг по сравнению с производством товара не позволяют покупателю рассчи тывать на ремонт, замену, компенсацию и т. д. Если услу га оказана плохо, все остальное теряет значение.

В финансовом секторе добросовестная деловая практи ка выходит на первое место, подчеркивая базовую роль до верия, профессионализма и конфиденциальности в бан ковском и инвестиционном деле. В то же время природо охранная деятельность закономерно занимает последнее место в списке приоритетов финансового сектора.

Вместе с тем нельзя не обратить внимание на стабильно низкую важность, придаваемую всеми отраслями эконо мики развитию местного сообщества. Это объясняется, на Глава 3. Мотивация и социальная ответственность наш взгляд, тем, что в корпоративном сознании забота о проблемах местного населения пока прочно ассоцииру ется с областью компетенции местных или региональных властей.

По мнению ряда выражающих общественное мнение лидеров, к оценке действий российского бизнеса в области социальной ответственности нужно подходить с разными мерками в зависимости от реальной способности данной ком пании справляться с решением социальных задач. Однако требования к крупным отечественным компаниям уже начи нают приближаться к международным стандартам.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Дайте краткую характеристику этапов становления социальной ответственности.

2. Что такое корпоративная социальная ответствен ность и какие преимущества имеют социально ответ ственные компании?

3. Каковы сферы влияния, где организации участвуют в корпоративной социальной ответственности?

4. Каковы элементы внутренней и внешней социальной ответственности организаций?

5. В чем суть социального инвестирования?

6. Кто такие стейкхолдеры и какова их роль в формиро вании корпоративной социальной ответственности?

7. Как определяется основная цель фирмы в рамках подхода стейкхолдеров?

8. Почему бизнес должен быть моральным?

9. Что может служить индикатором ценностей компа нии в рамках этического подхода?

10. Что такое связи с общественностью и какие свойства они имеют?

11. Охарактеризуйте уровни регулирования деловой эти ки в организациях. В чем состоят особенности каж дого из них?

12. В чем различие между профессиональными и корпо ративными этическими кодексами?

13. В чем состоит мотивационная функция кодекса?

14. Как деятельность комитетов по этике способствует повышению мотивации персонала организации?

15. В каких формах может осуществляться обучение со трудников этичному поведению?

16. Что такое социальные программы? В чем состоят их отличительные особенности?

17. Приведите примеры социальных программ, основной целью которых является развитие персонала, охрана здоровья и безопасные условия труда, социально от ветственная реструктуризация.

18. Какие мотивационные стимулы активизируют соци альные программы внутренней направленности?

19. В чем особенности мотивации интеллектуальных ра ботников? Как это может быть отражено в соци альных программах?

20. Для чего необходимо информирование сотрудников организации о реализуемых ею социальных про граммах?

21. Какова специфика понимания сущности корпоратив ной социальной ответственности в российском обще 22. Перечислите «социалистические признаки» совре менных российских организаций.

Глава 3. Мотивация и социальная ответственность 23. Перечислите перспективные для российских органи заций направления развития социальной ответ ственности.

24. Какие социальные программы предпочитают финан сировать российские компании?

25. Назовите факторы, сдерживающие развитие соци альной ответственности российских компаний.

ТВОРЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

1. Отыщите в литературе или иных источниках приме ры ситуаций, когда социальная ответственность ста новиться инструментом конкурентной борьбы.

2. Опишите, какое влияние на развитие социальной от ветственности организаций оказывают экономиче ские движения.

3. Оцените (качественно) степень взаимосвязи эконо мической, правовой, этической, благотворительной ответственности.

4. Определите факторы, с помощью которых можно оценить уровень социальной ответственности кон кретной организации.

5. Приведите примеры социальных программ органи 6. Основываясь на изученной литературе и практиче ских примерах, обоснуйте необходимость управле ния корпоративной социальной ответственностью.

7. Выявите интересы основных стейкхолдеров выбран ной вами для анализа компании.

8. Выявите основные ценности выбранной вами для анализа компании.

9. Проанализируйте этический кодекс выбранной вами компании. Для каких целей она применяет кодексы 10. Составьте список нормативных документов конкрет ной организации, регламентирующих поведение ее персонала с этических позиций.

11. Опишите организационные условия разработки эти ческого кодекса.

12. Разработайте положение о комитете по этике или о конфликтной комиссии.

13. Приведите примеры ситуаций, в которых необходи мо вмешательство комитета по этике.

14. Составьте перечень вопросов для обсуждения в рам ках программы повышения квалификации по теме этичного поведения в организации.

15. Сформулируйте ограничениями для применения со циальных программ в качестве мотивирующих пер сонал мероприятий.

16. Разработайте содержание социального пакета для организации какой либо сферы.

17. Определите перечень должностей или специальнос тей, для которых мотивирующим может являться принцип «развиваешься или уходишь».

18. Составьте список производств, для которых особенно актуальным является наличие социальных про грамм, направленных на улучшение санитарно ги гиенических условий труда.

19. Проведите сравнительный анализ поведения обычно го и социально ответственного работника.

20. Оцените позитивное и негативное влияние «социали стических признаков» современных российских организаций на реализацию корпоративной соци альной ответственности.

Глава 3. Мотивация и социальная ответственность 21. Объясните механизмы создания дополнительных мо тиваций персонала организаций на основе института корпоративной социальной ответственности.

22. Предложите организационные структуры, которые могли бы реализовывать социальную ответствен ность в российских организациях.

23. Приведите примеры, объясняющие, почему одним из наиболее проблематичных направлений социальной ответственности российских организаций является предоставление достоверной информации о возмож ных негативных сторонах производимой продукции.

24. Объясните тот факт, что, с точки зрения российских компаний, самыми важными признаются те направ ления социальной политики, которые непосред ственно связаны с интересами их собственных со трудников.

1. Барангов А. Б. Социальная ответственность предприниматель ства: региональный аспект / А. Б. Барангов. – Элиста: Изд во КалмГУ, 2006.

2. Бочкарев В. Г. Социальная ответственность бизнеса / В. Г. Боч карев. – Москва: ТЕИС, 2006.

3. Бурдавицын С. В. Социальная ответственность в рыночной эко номике: методология, проблемы, решения / С. В. Бурдавицын;

Сарат. гос. соц. экон. ун т. – СПб.: Изд во СПбГУ, 2000.

4. Воронин В. П. Конкурентоспособность организации: социально эко номический аспект / В. П. Воронин, Н. В. Шишкина, Э. П. Лес никова. – Воронеж: ВГАУ, 2004.

5. Гончаров С. Ф. Корпоративная социальная ответственность в со циальных программах ОАО «Мосэнерго» / С. Ф. Гончаров. – Москва: Изд во Российского гос. соц. ун та, 2005.

6. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Издатель ский дом «Вильямс», 2000.

7. Ивченко С. В. Город и бизнес: формирование социальной ответ ственности российских компаний / С. В. Ивченко, М. И. Либора кина, Т. С. Сиваева. – М.: Фонд «Ин т экономики города», 2004.

8. Интеллектуальный капитал – стратегический потенциал орга низации: Учебное пособие / Под общ. ред. А. Л. Гапоненко, Т. М. Орловой – М.: Издательский Дом «Социальные отноше ния», 2003.

9. Иншаков О. В. Социальная ответственность как императив ин ституционального механизма адаптации предприятия к рыноч ным условиям хозяйствования / О. В. Иншаков, Н. Н. Лебеде ва, Г. Г. Набиев. – Волгоград: Изд во ВолГУ, 2003.

10. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: эко номика, маркетинг, менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. – М.:

Маркетинг, 2002.

11. Корпоративная социальная ответственность = Corporate social responsibility: Учебное пособие : [для магистров, обучающихся по направлению 080100 – Экономика и 080500 – Менеджмент] / Л. Хассел, Л. А. Исмагилова, Л. Л. Линдфелт, Н. Н. Семено ва. – Уфа: Уфимский государственный авиационный техничес кий университет, 2006.

12. Корпоративная социальная ответственность: общественные ожидания: Потребители, менеджеры, лидеры общественного мнения и эксперты оценивают социальную роль бизнеса в Рос сии / Под ред. С. Е. Литовченко, М. И. Корсакова]. – М.: Ассоц.

менеджеров, 2003.

13. Кричевский Н. А. Корпоративная социальная ответственность / Н. А. Кричевский, С. Ф. Гончаров. – Москва : Дашков и Кш, 14. Оценка влияния программ корпоративной социальной ответ ственности на имидж компании / В. А. Евсеев, И. С. Жукова, Я. В. Семенов, П. А. Чувиляев. – Москва: Ассоц. менеджеров, 15. Павлов Р. Н. Институты социальной ответственности бизнеса и проблемы корпоративного поведения в России. – М.: ЦЭМИ РАН, 2003.

16. Петров М. А. Современный подход к идентификации фундамен тальных целей фирмы // Экономические институты современ ного общества: Сборник научных трудов / Под ред. Б. В. Кор нейчука. – СПб.: Изд во Политехн. ун та, 2007.

17. Петров М. А. Сфера использования теории заинтересованных сторон в стратегическом управлении // Научные доклады № 2004–23. Санкт Петербургский гос. университет. – СПб.:

СПбГУ, 2004.

18. Петров М. А. Теория заинтересованных сторон: пути практиче ского применения // Вестник СПбГУ. Серия «Менеджмент». – 19. Петрушко И. Н. Внутренняя и внешняя среда организации. Со циальная ответственность: Учебное пособие по курсу «Теория организации» для студентов, обучающихся по направлению «Менеджмент». – М.: Изд во МАИ, 2004.

20. Самойленко В. П. Анализ социально экономических подходов к исследованию феномена «социальная ответственность». – Пя тигорск: Реклам. информ. агентство на КМВ, 2005.

21. Социальная ответственность бизнеса в условиях современной России: теория и практика / Под общ. ред. В. С. Комаровского, Н. А. Волгина. – Москва: Изд во РАГС, 2005.

22. Социальная ответственность бизнеса: актуальная повестка / Статег. ком. «Социал. прогр. рос. бизнеса»; Под ред. С. Е. Ли товченко, М. И. Корсакова. – М. : Ассоц. менеджеров, 2003.

23. Социальная ответственность власти и бизнеса: сборник статей / Сост.: Н. П. Залывский. –Архангельск: Поморский универси тет, 2005.

24. Социальная ответственность как фактор эффективного разви тия современного общества (Европейский опыт и Россия) / Ред кол.: М. В. Каргалова (отв. ред.) и др. – М.: Кириллица 1, 2002.

25. Социальное развитие предприятий: учебное пособие/ Под общ.

ред. Н. А. Волгина, А. Н. Аверина. – М.: КНОРУС, 2006.

26. Туркин С. В. Социальные инвестиции в бизнесе. – М., 2002.

27. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью орга низации: Учебник по специальности «Менеджмент организа ции»: Эксклюзивные технологии формирования стратегии по вышения конкурентоспособности организации: теория, мето дика, практика. – 2 е изд., испр. и доп. – Москва: Эксмо, 2005.

28. Хоняев С. Н. Социальное инвестирование в системе социальной ответственности бизнеса. – Волгоград: Волгоградское научное изд во, 2006.

4.1. Цели, задачи и содержание аудита мотивационного состояния организации Как известно, основная цель процесса мотивации в менеджменте – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позво ляет повысить общую результативность и прибыльность деятельности организации. Основные механизмы формирова ния трудовой мотивации группируются вокруг экономиче ских, административных и социально психологических методов воздействия на трудовое поведение сотрудников.

Анализ периодической литературы за 2005–2007 гг.

(в частности, «Top manager», «Персонал Микс», «Управ ление персоналом») свидетельствует, что наиболее типич Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации ными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

· высокая текучесть кадров;

· высокая конфликтность;

· низкий уровень исполнительской дисциплины;

· некачественный труд (брак);

· нерациональность мотивов поведения исполнителей;

· слабая связь результатов труда исполнителей и поощ · халатное отношение к труду;

· проблемы «общественного сотрудничества» в деятель ности фирмы;

· низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

· низкий уровень межличностных коммуникаций;

· сбои в производственном процессе;

· проблемы при создании согласованной команды;

· противоречия в отношениях между предпринимате лем и работником;

· неудовлетворенность работой сотрудников;

· низкий профессиональный уровень персонала;

· безынициативность сотрудников;

· негативная оценка персоналом деятельности руководства;

· неудовлетворительный морально психологический · организационная неразбериха;

· недостаточное внимание к учебе и стажировке ре · нежелание сотрудников повышать свою квалифика · низкий моральный дух в коллективе.

Представленные проблемы можно сгруппировать в два блока: первый – имеющий прямую зависимость от эконо 4.1. Цели, задачи и содержание аудита мотивационного состояния организации мических методов мотивации, второй – от социально пси хологических и административных факторов влияния на уровень мотивационного состояния организации. В ре зультате наглядно видно, что только две проблемы связы ваются с экономической мотивацией (слабая связь резуль татов труда исполнителей и поощрения; неналаженность системы стимулирования труда). Все остальные проблемы являются следствием недостаточности внимания к соци ально психологическим методам управления трудовой мо тивацией. В свою очередь, проблемы, свидетельствующие о низкой трудовой мотивации в организации, напрямую влияют на уровень удовлетворенности трудом персонала, что сказывается как на индивидуальной эффективности сотрудников, так и на общей эффективности функциони рования организации.

В связи с внедрением в процесс управления гумани тарных технологий, направленных на активизацию и раз витие личностного и профессионального потенциала работников, определяется необходимость анализа мотива ционного состояния компании как одного из аспектов, влияющих на продуктивность функционирования органи зации. В целях детального исследования факторов вли яния и механизмов формирования трудовой мотивации персонала целесообразно использовать понятие «аудит мотивационного состояния организации и удовлетво ренности трудом сотрудников».

«Аuditor» в переводе с латинского языка означает «слушатель». Так в духовных училищах первоначально называли учащегося, который по заданию учителя выслу шивал («audit» – он слышит) других учащихся, проверял, как усвоены ими уроки. В дальнейшем это слово стало применяться для обозначения некоторых профессий, свя занных с особой доверительностью.

Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации Целесообразно уточнить понимание аудита в современ ном контексте. Словарь Уэбстера (изд. 1988 г.) определяет аудит как проверку и подтверждение правильности веде ния счетов коммерческого или общественного предприя тия, проводимую квалифицированными специалистами.

Международная федерация бухгалтеров рассматривает аудит как независимое исследование финансовой отчет ности или связанной с ним финансовой информации пред приятия независимо от формы собственности. Такое ис следование завершается выражением точки зрения ауди тора (аудиторским заключением).

Вместе с тем использование данных определений поня тия аудита для целей исследования мотивационного со стояния организации представляется весьма ограничен ным. Более перспективным для разработки технологии аудита мотивационного состояния организации представ ляется подход, в котором за основу определения понятия аудита берутся требования международного стандарта ИСО19011 (Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing).

Опираясь на требования международного стандарта, аудит мотивационного состояния организации можно оп ределить как систематический, независимый и докумен тированный процесс получения свидетельств аудита мо тивационных процессов в организации и объективного их оценивания для установления степени выполнения согла сованных критериев аудита в целях определения уровня общеорганизационного мотивационного состояния.

Аудиты можно подразделить на внутренние и внешние.

Внутренние аудиты, иногда называемые «аудитами первой стороной», проводятся обычно самой организаци ей или от ее имени для внутренних целей и могут служить основанием для декларации о соответствии. Во многих 4.1. Цели, задачи и содержание аудита мотивационного состояния организации случаях, в частности для малых организаций, независи мость может быть продемонстрирована освобождением от ветственности за проверяемую деятельность.

Внешние аудиты включают аудиты, обычно называе мые «аудитами второй стороной» или «аудитами третьей стороной». Аудиты второй стороной проводятся сторона ми, заинтересованными в деятельности организации, на пример потребителями или другими лицами от их имени.

Аудиты третьей стороной проводятся внешними независи мыми организациями.

Аудит мотивационного состояния организации обычно организуется как внутренний аудит, осуществляемый ру ководителем, специалистами HR службы или консультан тами в целях выявления несоответствий реализуемой в организации мотивационной политики, которые оказыва ют прямое влияние на формирование мотивационного со стояния в организации.

В связи с введением в организационную структуру спе циалистов в области гуманитарных технологий осуществ ление аудита мотивационного состояния можно рассмат ривать и как функциональную задачу гуманитарного тех нолога.

Цель аудита мотивационного состояния организации (МСО) состоит в установлении того, что мотивационное со стояние организации и уровень удовлетворенности трудом соответствует:

· запланированным целям организации;

· требованиям разработанных в организации интеграль ных мотивационных программ;

· требованиям самой организации;

· интересам и потребностям сотрудников;

· интересам и потребностям клиентов.

Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации Кроме того, аудит должен представить убедительные свидетельства того, что мотивационная политика компа нии распространяется в организации результативно и под держивается в рабочем состоянии.

Аудит МСО может определяться как инструмент ме неджмента, а результаты аудиторской проверки дают от веты на вопросы:

· Насколько сотрудники информированы о том, каких изменений в их трудовом поведении от них ожидают в процессе реализации мотивационных программ?

· Действуют ли сотрудники соответствующим образом?

· Применяются ли методы мотивации эффективно?

Результаты аудита МСО позволят руководителю вне дрить изменения в мотивационные процессы в компании и по возможности устранить:

· возможность производства продукции или услуг низ кого качества;

· получение жалоб от потребителя;

· финансовые потери;

· ухудшение или потерю имиджа организации.

Аудит мотивационного состояния организации может рассматриваться как аудит результатов процесса мотива ции. В связи с этим основными задачами аудита выступают:

· выявление и определение того, соответствующим ли образом организован мотивационный процесс в орга низации;

· внедрены и поддерживаются ли в рабочем состоянии процедуры мотивации;

· эффективен и результативен ли процесс мотивации;

· соответствует ли процесс мотивации требованиям организации.

· адекватна ли мотивационная политика организации требованиям, установленным самой организацией;

4.1. Цели, задачи и содержание аудита мотивационного состояния организации · удовлетворяет ли мотивационная политика организа ции требованиям работающих в ней сотрудникам и требованиям времени;

· выполняются ли запланированных мотивационные мероприятия и способствуют ли они достижению за планированных результатов трудового поведения со трудников;

· устанавливаются и устраняются ли причины обнару женных несоответствий для предупреждения их по вторного возникновения;

· устанавливаются и устраняются ли причины потен циальных несоответствий для предупреждения их возникновения;

· выявляются ли возможности для улучшения мотива ционного состояния организации.

В требованиях Международного стандарта к аудитам определяются критерии аудита, такие как совокупность политик, процедур или требований. Под критериями аудита МСО могут рассматриваться:

· мотивационная политика в организации;

· мотивационные процедуры;

· внутренние организационные стандарты;

· внешние стандарты, законы и нормы;

· требования систем менеджмента качества;

· требования персонала организации к процессу моти Критерии аудита используются в качестве ориентира, с которым в дальнейшем сравниваются свидетельства аудита.

В свою очередь, под свидетельством аудита понимают записи, изложение фактов или другую информацию, кото рая связана с критериями аудита и может быть проверена.

В рамках проведения аудита МСО под свидетельствами Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации аудита можно рассматривать качественную и (или) коли чественную информацию относительно мотивационной политики, реализуемой в компании, используемых моти вационных процедурах, отношении персонала к мотива ционным процессам в организации и пр.

Результатом оценки свидетельства аудита являются наблюдения (выводы) аудита. Наблюдения аудита могут указывать на соответствие или несоответствие критериям аудита или на возможности улучшения.

В результате проведения аудита МСО составляется зак лючение по результатам аудита. Опираясь на требования Международного стандарта, под заключением необходимо понимать выходные данные аудита, которые предоставля ются аудиторской группой после рассмотрения целей аудита МСО и всех наблюдений аудита. В заключении по результатам аудита МСО необходимо отобразить:

· уровень соответствия организационным ожиданиям относительно удовлетворенностью трудом сотрудни ков и реальным уровнем их удовлетворенности;

· уровень мотивационного состояния организации (со ответствие интегральных мотивационных программ и реализующихся в компании мотивационных проце дур целям организации);

· уровень лояльности персонала к организации (соот ветствие позиций корпоративного кодекса и действи тельным уровнем приверженности сотрудников).

В процессе подготовки и планировании аудита мотива ционного состояния организации необходимо выделять основных участников аудита. Под участниками аудита МСО следует рассматривать: заказчика аудита, проверяе мую организацию (подразделение в организации), аудито ра, аудиторскую группу и технического эксперта.

4.1. Цели, задачи и содержание аудита мотивационного состояния организации Заказчиком аудита МСО может быть руководство организации, руководство подразделения в организации или иное лицо, инициировавшее проведение аудита. Ис ходя из понимания аудита мотивационного состояния как внутреннего в аудите МСО, нет необходимости придержи ваться требования Международного стандарта о наличии регламентирующего или контрактного права у заказчика на заказ аудита.

Под проверяемой организацией понимается организа ция или конкретное подразделение в организации, под вергающиеся аудиту мотивационного состояния.

Аудитором, проводящим аудит мотивационного состоя ния в организации, может быть лицо, обладающее компе тентностью для проведения аудита МСО. Как правило, аудитором МСО является специалист HR службы, осуще ствляющий проверку соответствий между интегральными мотивационными программами и реальным состоянием дел внутри организации относительно мотивационного состоя ния персонала. Сегодня, в связи с начавшейся подготовкой специалистов в области гуманитарных технологий, можно предположить, что аудитором МСО потенциально может выступать гуманитарный технолог организации.

В ряде случаев аудиторскую деятельность осуществля ет не один, а несколько аудиторов. В этом случае имеет смысл говорить об аудиторской группе, в которую кроме аудиторов может входить и технический эксперт. Техни ческим экспертом обычно является лицо, предоставляю щее аудиторской группе специальные знания или опыт;

при этом под специальными знаниями рассматриваются те, что относятся к организации, процессу или деятельно сти, подлежащей проверке. В конкретной организации в роли технических экспертов могут рассматриваться ли Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации нейные руководители подразделений, специалисты служ бы управления персоналом, руководители организации высшего уровня управления, имеющие информацию об осуществляющихся в компании мотивационных меропри ятиях. Технический эксперт не является аудитором и не участвует в подготовке свидетельств аудита или других итоговых документов.

Определяя содержание и сущность аудита мотивацион ного состояния, необходимо определить принципы аудита МСО. Следование им делает аудит результативным и на дежным инструментом при реализации политики и целей организации, инструментами, основываясь на которых организация может улучшить свою деятельность. Привер женность этим принципам является непременным услови ем для вынесения надежных и достаточных заключений по результатам аудита и для обеспечения того, что аудито ры, работая независимо друг от друга, в аналогичных ус ловиях, придут к аналогичным заключениям. В связи с этим различаются принципы, относящиеся к аудитору, к процессу аудита и к организации аудита.

Принципы деятельности аудитора:

· этичное поведение – основа профессионализма;

· при проведении аудита важно доверие, честность, конфиденциальность и тактичность.

· добросовестное изложение – обязательство правдиво и точно представлять отчет. Наблюдения аудита, зак лючения по результатам аудита и отчеты по аудиту правдиво и точно отражают аудиторскую деятель ность. Предоставляется отчет о значительных трудно стях, встретившихся при аудите, и нерешенных раз ногласиях между аудиторской группой и проверяе мой организации;

4.1. Цели, задачи и содержание аудита мотивационного состояния организации · должное профессиональное внимание – приложение усердия и рассудительности при проведении аудита.

Аудиторы проявляют внимание в соответствии с важ ностью выполняемой задачи и доверием, оказанным им заказчиком аудита и другими заинтересованными сторонами. Важным фактором является наличие не обходимой компетентности.

Следующие принципы проведения аудита относятся к процессу аудита, который, согласно определению, явля ется независимым и систематическим.

· Независимость – основа беспристрастности аудита и объективности заключений по результатам аудита.

Аудиторы независимы от проверяемой деятельности и свободны от пристрастий и конфликтов интересов.

Аудиторы поддерживают объективность мышления в течение процесса аудита, тем самым способствуя, что бы наблюдения и заключения по результатам аудита были основаны только на свидетельствах аудита.

· Подход, базирующийся на доказательствах, – рацио нальный метод достижения надежных и воспроизво димых заключений по результатам аудита в процессе систематического аудита.

· Свидетельства аудита проверяемы. Так как аудит проводится в течение ограниченного периода времени и с ограниченными ресурсами, они основаны на вы борке имеющейся информации. Объем выборки тесно связан с надежностью заключения по результатам Принципы, относящиеся к организации аудита:

· принцип единообразия (каждая аудиторская провер ка мотивационного состояния организации осуществ ляется по единой установленной процедуре, что обес Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации печивает ее упорядоченность, однозначность и сопос тавимость);

· принцип системности (планирование и проведение аудиторских проверок мотивационного состояния организации по различным процессам мотивацион ной системы осуществляется с учетом установленной структурной взаимосвязи политика – программы – процедуры – общая результативность трудового пове · принцип документированности (проведение каждой аудиторской проверки МСО определенным образом до кументируется, чтобы обеспечить сохранность и срав нимость информации о фактическом мотивационном состоянии организации);

· принцип предупредительности (каждая аудиторская проверка МСО планируется, и персонал проверяемого подразделения заранее уведомляется о цели, области, времени и методах проведения аудиторской провер ки, чтобы обеспечить аудиторам необходимый уро вень доверия и исключить возможность уклонения персонала от предоставления и демонстрации всех требуемых данных);

· принцип регулярности (аудиторские проверки МСО проводятся с определенной периодичностью, чтобы все процессы мотивационной системы и все подразде ления организации были объектом постоянного ана лиза и оценивания со стороны руководства организа · принцип доказательности (процедуры и методы, ис пользуемые в аудиторских проверках МСО, должны обеспечивать надежность заключений по результатам аудиторских проверок);

4.2. Разработка программы и плана аудита мотивационного состояния организации · принцип независимости (проводящие аудиторские проверки лица не несут прямой ответственности за проверяемую деятельность и не должны зависеть от руководителя проверяемого подразделения, чтобы ис ключить возможность необъективных и пристрастных выводов аудиторских проверок мотивационного состо яния организации);

· принцип открытости (результаты каждой аудитор ской проверки МСО носят открытый характер, т. е.

являются доступными для ознакомления любым со трудником проверенного подразделения и организа Таким образом, аудит мотивационного состояния организации является необходимым средством выявле ния несоответствий между ожиданиями относительно мотивационной политики, влияющей на формирование трудового поведения персонала, и действительным со стоянием дел в конкретном подразделении (или органи зации в целом), свидетельствующем о реальном уровне мотивационного состояния, общей удовлетворенности трудом и лояльности сотрудников.

4.2. Разработка программы и плана аудита мотивационного состояния организации Программа аудита мотивационного состояния органи зации – это совокупность одного или нескольких аудитов МСО, запланированных на конкретные сроки и направ ленных на выявление соответствий между реализуемыми в организации мотивационными процессами и уровнем мотивационного состояния организации как результата деятельности руководства относительно мотивации работ ников.

Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации Программа аудита МСО может включать один или не сколько аудитов, в зависимости от размера, типа и слож ности проверяемой организации, а также запроса на аудит заказчика аудита. Эти аудиты могут преследовать разно образные цели (например, выявление соответствия/несо ответствия по одному критерию аудита МСО – мотиваци онные процедуры и уровень индивидуальной мотивации работников конкретных подразделений), а могут вклю чать комплексные или совместные аудиты (например, оп ределение соответствия /несоответствия по всем критери ям аудита МСО – мотивационная политика, реализуемая в компании, общее мотивационное состояние, удовлетво ренность трудом как результат процесса формирования мотивации и пр.).

Программа аудита включает все виды деятельности, необходимые для планирования и организации различ ных типов и количества аудитов мотивационного состоя ния организации, а также предоставления ресурсов (например, доступ к документации HR служб, свободный доступ к опросу аудитируемых работников и т. д.), обеспе чивающих их результативное и эффективное выполнение в конкретные сроки.

Организация может установить одну или несколько программ аудита МСО. Обязательным условием аудитор ской проверки МСО должно стать то, что высшее руковод ство организации предоставляет полномочия для разра ботки и реализации программы аудита.

В свою очередь, лица, назначенные ответственными за разработку и реализацию программы аудита МСО, должны:

а) устанавливать, реализовывать, проводить монито ринг, анализировать и улучшать программу аудита мотивационного состояния организации;

4.2. Разработка программы и плана аудита мотивационного состояния организации б) определять необходимые ресурсы и обеспечивать их предоставление.

Ключевыми работами в процессе разработки и приме нения программы аудита МСО являются:

· установление полномочий для программы аудита мо тивационного состояния организации;

· учреждение самой программы аудита МСО, включая цели аудита и область действия, обязанности, ресурсы и процедуры;

· обеспечение выполнения программы аудита мотива ционного состояния организации;

· мониторинг и анализ программы аудита МСО в целях улучшения ее эффективности и результативности;

· улучшение программы аудита.

Блок схема разработки и реализации программы ауди та (на основе Международного стандарта ИСО 19011) представлена на рис. 4.2.

Программы аудита мотивационного состояния органи зации могут включать:

· серию внутренних аудитов мотивационного состоя ния на текущий год;

· серию аудитов мотивационного состояния и удовлет воренности трудом персонала на перспективу (3 года);

· серию аудита мотивационного состояния во времени (5 лет и более);

· серию аудитов мотивационного состояния по одному конкретному подразделению;

· серию аудитов мотивационного состояния всех под разделений организации и т. д.

Разработка и реализация программы аудита мотиваци онного состояния организации должна включать целена правленное планирование мероприятий аудита, предо ставление ресурсов со стороны руководства организации, Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации Рис. 4.2. Алгоритм организации аудита МСО Примечания:

1. Рис. 4.2 также иллюстрирует применение методологии PDCA при проведении аудита МСО.

2. Цифры на этом и всех последующих рисунках относятся к соответ ствующим пунктам международного стандарта ИСО 19011.

линейных руководителей подразделений или HR служб организации и установление процедур для проведения аудитов в соответствии с программой.

Под планированием аудита мотивационного состоя ния организации понимают описание конкретных видов деятельности аудитора и конкретных мероприятий по аудиту организации.

4.2. Разработка программы и плана аудита мотивационного состояния организации Основными стадиями в планировании и проведении аудита мотивационного состояния организации являются:

· инициация аудита;

· проведение анализа документации, позволяющей вы явить соответствие реализуемой мотивационной по литики и уровня мотивационного состояния в компа · подготовка к аудиторским работам на месте (конкрет ном подразделении или в группе подразделений, под вергающихся аудиторской проверке);

· проведение аудита на месте, т. е. реализация конкрет ных аудиторских мероприятий, направленных на вы явление несоответствий или подтверждения соответ ствий проверяемых объектов, влияющих на мотива ционное состояние;

· подготовка, утверждение и распространение отчета по · завершение аудита (включая необходимую любую последующую работу, например, разработку и прове дение коррекционных программ по улучшению уров ня мотивационного состояния организации).

Процесс инициации аудита МСО должен включать:

· назначение руководителя аудиторской группы или назначение аудитора. Как уже было указано, роль аудитора МСО может выполнять специалист HR службы, специалист в области гуманитарных техно логий, линейный менеджер или высшее руководство;

· установление целей (задач), области действия и крите риев аудита мотивационного состояния организации;

· определение выполнимости аудита МСО;

· подбор аудиторской группы (при необходимости или по запросу заказчика аудита МСО);

Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации · установление начального контакта с проверяемыми подразделениями организации, где будет проходить аудиторская проверка.

В процессе планирования аудита МСО необходимо:

· создание плана аудита, в котором документируется порядок проведения аудита МСО, основные методы · распределение конкретной работы или обязанностей между членами аудиторской группы (если таковая имеет место);

· разработка рабочих документов (опросные листы, контрольные листы и планы выборки).

В ходе работы на месте (конкретном подразделении организации, где проводится аудиторская сессия) выпол няются следующие мероприятия:

· проведение открытого совещания с проверяемым под разделением;

· установление каналов связи с проверяемыми и други ми в ходе аудита МСО;

· определение ролей и обязанностей сопровождающих (при необходимости);

· сбор и анализ документов, описывающих мотивацион ную политику организации, мотивационные процеду ры или проверяемый мотивационный процесс, а также проверка рабочих инструкций, технологической доку ментации и других нормативных документов;

· сбор и анализ нормативной документации, на соответ ствие которой будет проводиться проверка (напри мер, утвержденные в организации интегральные мо тивационные программы или ключевые показатели эффективности с указанием мотивационного поля);

· разработка опросника в соответствии с целями аудита мотивационного состояния;

4.2. Разработка программы и плана аудита мотивационного состояния организации · сбор и подтверждение информации о мотивационном состоянии организации;

· выработка наблюдений аудита МСО;

· подготовка заключений аудита МСО;

· проведение заключительного совещания с аудитор ской группой и заказчиком аудита МСО На заключительном этапе аудита МСО составляется от чет по его результатам. В отчете по результатам аудита следует точно отразить то, что было выявлено в процессе аудита. Аудит мотивационного состояния организации считается завершенным, когда вся деятельность, преду смотренная планом аудита выполнена, и утвержденный отчет по аудиту разослан заинтересованным лицам (на пример, заказчику аудита и подразделениям для ознаком ления) в целях соблюдения принципа «открытости» ауди торской проверки.

В ходе планирования аудита мотивационного состоя ния, а также в процессе разработки программы аудита не обходимо определить методы аудита, которые будут адекватны поставленным задачам.

Традиционными методами аудита являются:

1) наблюдение, 2) опрос, 3) доказательство (объективное свидетельство), 4) анализ, 5) оценивание.

Наблюдение в процессе аудита мотивационного состоя ния рассматривается как категорическая констатация факта, которая:

· строится на ознакомлении, осмотре и изучении кон кретного объекта аудита, а именно конкретного про цесса формирования мотивации, оказывающего пря Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации мое влияние на уровень мотивационного состояния организации и уровень удовлетворенности трудом и лояльности сотрудников;

· является основным «толчком» для раскручивания си Объектами наблюдения в аудите мотивационного со стояния могут стать:

· использование компетенций работников в организации;

· процесс поддержания корпоративной культуры;

· процесс формирования групповой сплоченности;

· стиль управления руководства по целям организации;

· документация (утвержденные нормативные докумен ты, свидетельствующие о мотивационных процеду рах и мероприятиях);

· состояние рабочих мест и мест отдыха;

· технологическое оборудование;

· поведение сотрудников.

Другим методом аудита мотивационного состояния организации является опрос, который может включать:

· анкетирование (опросник). В аудите МСО опросники могут служить методом сбора информации по аудити руемому объекту, например, в целях выявления отно шения коллектива к их непосредственному руководи телю или отношение работников к пропагандируе мым в компании корпоративным ценностям;

· непосредственную беседу (интервью) с сотрудниками проверяемого подразделения. Интервью в аудите МСО обычно осуществляются в целях конкретизации полученной аудитором информации или в целях фор мирования доказательной базы по оцениваемому объекту (конкретному мотивационному процессу или процедуре и т. д.) 4.2. Разработка программы и плана аудита мотивационного состояния организации В аудите МСО применяют два типа бесед:

· свободная беседа – проводящаяся аудитором с руко водством проверяемого подразделения по вопросам его отношения к оцениваемым мотивационным про цессам или с работниками подразделения в целях сбо ра и конкретизации информации;

· формализованная беседа, нацеленная на конкретное формулирование и описание соответствий или несоот ветствий и уровня мотивационного состояния органи зации как результата мотивационных процессов.

Роль аудитора в процессе проведения беседы в ходе аудита мотивационного состояния определяется ее · при свободной беседе аудитор не оказывает непосред ственного влияния на поведение собеседника, лишь изредка задавая ему направляющие вопросы;

· при формализованной беседе роль аудитора активнее:

он задает большое количество вопросов, оставляя собе седнику возможность лишь коротко отвечать на них.

В аудите мотивационного состояния средствами опроса аудитору следует учитывать следующие моменты:

· аудитор общается с сотрудниками, которые выполня ют конкретные виды работ или решают конкретные задачи в пределах области аудита МСО;

· опрос проводится в рабочее время на рабочем месте сотрудника;

· сотрудник должен быть психологически подготовлен к опросу, при этом следует учитывать состояние собе седника;

· следует исключить при беседе присутствие начальни ка (особенно в ходе определения соответствия стиля управления целям организации);

Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации · необходимо кратко объяснить цель аудита МСО участ никам опроса;

· опрос необходимо начинать с просьбы рассказать о своей работе.

В процессе опроса подлежат учету:

· должностные обязанности сотрудника;

· его квалификация;

· документы, регламентирующие его работу;

· оборудование, которое используется сотрудником;

· продукт (услугу), который производит сотрудник.

Результаты опроса обобщаются и анализируются вмес те с опрашиваемым лицом. Необходимо также поблагода рить опрашиваемое лицо за сотрудничество.

Доказательство как метод аудита МСО состоит в под тверждении или опровержении какой либо информации, по лученной в процессе аудита мотивационного состояния. До казательство в аудите МСО характеризуется показателями:

· надежность аудиторского доказательства зависит в основном от степени его подтверждения и квалифика ции аудитора;

· субъективные мнения и заключения членов оценивае мого подразделения, не основанные на фактах, не мо гут быть использованы в качестве объективных дока зательств для подготовки аудитором официального заключения при составлении отчета.

Метод анализа в процессе аудиторской проверки мо тивационного состояния организации позволяет аудитору расчленить проверяемую деятельность на более простые части и установить взаимоотношение этих частей. Напри мер, в ходе выявления соответствия мотивационных про цессов в организации ожиданиям руководителя относи тельно результата мотивации сотрудников, возможно раз 4.2. Разработка программы и плана аудита мотивационного состояния организации бить анализ всех мотивационных процессов на конкрет ные составляющие, такие как экспертиза методов мотива ции, экспертиза индивидуального подхода руководства к мотивированию сотрудника и т. д.

Оценивание как метод аудита мотивационного состоя ния организации используется для выработки заключе ния по результатам аудиторской проверки.

Основными документами в аудите мотивационного со стояния организации являются опросный лист, конт рольный лист и журнал аудитора.

Опросный лист представляет собой анкету, содержа щую перечень вопросов для проверяемого подразделения или должностного лица, ответы на которые используются для предварительного оценивания мотивационного состо яния организации.

Правила составления опросного листа в аудите мотива ционного состояния следующие:

· опросный лист должен содержать перечень вопросов к руководителю подразделения для предварительной оценки мотивационного состояния и уровня удовлет воренности трудом сотрудников;

· вопросы, включаемые в опросный лист, должны стро иться на основе анализируемых документов, сви детельствующих о реализации мотивационной поли тики в организации и касающихся наиболее суще ственных аспектов функционирования процесса мотивации, подлежащего аудиту МСО;

· вопросы формулируются лаконично, недвусмысленно, они должны быть понятны отвечающим и предусмат ривать только однозначный ответ («да» или «нет»);

· вопросы должны располагаться в определенной по следовательности, чтобы служить своеобразным «пу Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации теводителем» для проведения аудиторской проверки мотивационного состояния организации.

В ходе обработки опросных листов в работе аудитора целесообразно придерживаться следующих правил:

· заполненный опросный лист анализируется аудито ром на предмет полноты и характера ответов относи тельно мотивационного состояния и уровня удовлет воренности трудом в конкретном проверяемом под разделении;

· ответы, вызывающие сомнение в достоверности, под лежат обсуждению с руководителем аудиторской группы, или с руководителем проверяемого подразде ления, или с руководителем HR службы;

· ответы, вызывающие сомнения аудиторов, должны быть проверены в ходе дальнейшего аудита.

Контрольный лист (check list) должен представлять собой заранее составленный систематизированный пере чень вопросов, ответы на которые позволяют аудитору в ходе аудита мотивационного состояния получить инфор мацию о степени соответствия объекта аудита (мотиваци онной политики, мотивационной программы, методов и процедур мотивации и т. д.) установленным (и ожидае мым руководством) требованиям.

Правила составления контрольного листа в аудите мо тивационного состояния:

· чек лист готовится индивидуально каждым членом аудиторской группы, исходя из особенностей того за дания, которое ему поручил ведущий аудитор;

· вопросы должны предоставлять возможность развер нутых ответов;

· вопросы предназначены для получения аудитором свидетельств соответствия мотивационного процесса в организации установленным требованиям;

4.2. Разработка программы и плана аудита мотивационного состояния организации Внимание при составлении чек листа следует уделить:

· отрицательным ответам в опросном листе;

· контрольным точкам объекта мотивационного состояния;

· проблемам, выявленным в ходе предыдущих аудитов (если они проводились);

· проблемам взаимодействии процесса мотивации с дру гими организационными процессами.

Журнал аудитора мотивационного состояния организа ции (записи, относительно исследуемых процессов мотива ции, которые ведет аудитор) – журнал или бланк, в котором аудитор фиксирует факты, результаты бесед, наблюдения и иную информацию, собранную в ходе конкретной аудитор ской проверки мотивационного состояния организации.

Как было указано ранее, основная задача аудита моти вационного состояния состоит в оценке соответствия мо тивационной политики и удовлетворенности персонала целям организации. Результатами такой оценки станут выявленные несоответствия. Несоответствия (отклоне ния) должны фиксироваться в документах аудита и обяза тельно отражаться в отчете по результатам аудита.

Правила работы с несоответствиями в аудите мотива ционного состояния:

· регистрация несоответствия в случае, если не выпол няется требование мотивационной политики или кон кретного мотивационного мероприятия (процедуры);

· необходимо фиксировать только факты;

· все факты фиксируются полностью и точно;

· не проводится обобщение отдельных отклонений; не обходимо продолжать проверку, если сомнения про должают возникать в ходе аудита;

· нельзя сравнивать количество несоответствий. Глав ным в аудите мотивационного состояния является вид несоответствия.

Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации Несоответствия могут классифицироваться по степени локальности для мотивационного состояния, что также должно отражаться в отчете по результатам аудита МСО:

· значительные несоответствия (серьезный недостаток, который отрицательно воздействует на результатив ность мотивационной политики, осуществляемой в организации, например, невыполнение на местах рег ламента мотивационной программы организации);

· незначительные несоответствия (упущения и сбои в выполнении отдельных требований руководства (пер сонала) к процессу мотивации, влияющее на общее мотивационное состояние организации, например, хаотичное управление карьерным циклом сотрудни ков, неиспользование в процессе управления компе тенций работников и т. д.);

· замечания и наблюдения (наблюдения аудитора, ко торые могут быть положены в основу коррекционных программ по улучшению мотивационного состояния в организации и повышению уровня удовлетвореннос ти трудом персонала. Например, низкая культура внутрифирменных коммуникаций, ведущих к нару шению корпоративного кодекса, низкий уровень сплоченности коллектива и как факт – низкая удов летворенность трудом и лояльность персонала в орга низации).

По итогам аудита мотивационного состояния составля ется отчет, который оформляется документально и пред ставляется на заключительной беседе аудитора (аудитор ской группы) с заказчиком аудита. Документы по обнару женным несоответствиям оформляются каждым аудито ром и сводятся в итоговый отчет руководителем аудитор ской группы. Итоговый отчет по аудиту мотивационного 4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации состояния не имеет жестко регламентированной формы и разрабатывается на основе фиксации несоответствий.

Алгоритм составления аудиторского отчета:

1. Описание организации (подразделения) – краткая история организации, направление деятельности, кадровый состав, структура управления.

2. Данные проведенного аудита МСО с представлением опросных листов, контрольных листов, журнала 3. Аналитическая справка по полученным данным, де монстрирующая уровень мотивационного состояния организации, удовлетворенность трудом, лояльность сотрудников и т. д.

4. Перечень выявленных несоответствий по степени ло кальности для мотивационного состояния организа 5. Аудиторские выводы по проведенному аудиту.

6. Рекомендации руководству по управлению мотива цией в организации (например, рекомендации по разработке интегральных мотивационных про После проведения аудита проводится совещание груп пы с целью подведения итогов аудита и подготовки к зак лючительной беседе.

мотивационного состояния организации В связи с тем что общая цель аудита состоит в выяв лении несоответствий между реальным мотивационным состоянием организации и ожиданиями от реализации мо тивационных программ для их последующей коррекции, Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации основные направления аудита МСО заключаются в поиске возможностей:

· для определения индивидуальных источников эффек тивности трудового поведения персонала (ключевые показатели эффективности – KPI);

· для повышения уровня групповой сплоченности кол лектива оцениваемого подразделения (организации);

· для обеспечения соответствия стиля управления це лям и задачам организации, уровню развития сотруд ника компании.

Определение значения представленных показателей позволит выявить мотивационное состояние организации (ее подразделения) с последующим определением уровня удовлетворенности работой в компании и уровнем лояль ности сотрудников к организации. Следует отметить, что представленные направления способствуют активизации трудового потенциала сотрудников в процессе внедрения гуманитарных технологий управления.

Источниками повышения эффективности мотиваци онного состояния являются те регуляторы, воздействие на которые влечет целенаправленное изменение в трудовом поведении индивида, группы и в целом деятельности орга низации.

Источники индивидуальной эффективности – катего рии, воздействие на которые приводит к изменению в инди видуальной деятельности. К ним относят: способности, умения, знания, навыки, отношения, мотивацию, т. е. про фессиональную компетентность. Оценка в процессе аудита мотивационного состояния данных показателей позволит выявить уровень индивидуальной мотивации к выполне нию работником возложенных на него задач и в случае не обходимости провести управленческую коррекцию.

4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации В аудите мотивационного состояния организации целе сообразно оценивать соответствие способностей конкрет ного работника требованиям должности. Если соответ ствие по показателю «способности» не обнаруживается, то это, как правило, свидетельствует о невысоком уровне ин дивидуального мотивационного состояния, что в конеч ном итоге влияет на общее мотивационное состояние орга низации.

Варианты несоответствий по показателю «способнос ти» могут быть следующими.

· Сотрудник не имеет способностей, требуемых по лич ностной спецификации к должности. В результате данное несоответствие сказывается на результативно сти его труда, что, как правило, отмечается руковод ством. С другой стороны, такое несоответствие может влиять на психологическое состояние сотрудника, ко торый ощущает свою неспособность к выполнению конкретных организационных задач. В конечном итоге такое несоответствие свидетельствует о низком уровне индивидуального мотивационного состояния работника.

· Способности сотрудника более развиты, чем требуется по должностной модели. Такое несоответствие тради ционно приводит к тому, что работник теряет интерес к выполнению профессиональных задач, что также сказывается на индивидуальном мотивационном со стоянии.

Аудит МСО относительно соответствия знаний конк ретного специалиста и требований должности позволяет определить результативность выполнения работ сотрудни ком и уровень его индивидуальной мотивации.

Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации Несоответствия по показателю «знания» могут быть следующими.

· Знания сотрудника намного глубже, чем требуется по должности. В результате этого несоответствия у со трудника теряется интерес к работе в связи с неис пользованием его интеллектуального потенциала.

· Знания сотрудника недостаточны для выполнения профессиональных задач и не соответствуют требова ниям должности. Такое несоответствие может приве сти к снижению у сотрудника уверенности в себе, бо язни выполнять определенные функциональные зада чи, что негативно сказывается на психологической безопасности и ведет к снижению уровня индивиду альной мотивации.

· Знания сотрудника соответствуют требованиям долж ности, однако регулярно не пополняются и не обнов ляются. Данное несоответствие обычно приводит к профессиональному «застою», что ведет к потере ин тереса к работе и косвенно влияет на снижение уров ня индивидуальной мотивации.

Оценка соответствия профессиональных навыков требо ваниям должности позволяет выявить влияние данной ха рактеристики на индивидуальную мотивацию работника.

В аудите МСО можно выделить следующие несоответ ствия по данному показателю.

· Сотрудник не обладает навыками, требуемыми долж ностью. Это несоответствие сказывается на общей результативности работы сотрудника, а также оказы вает негативное влияние на его психологическое состояние. В результате снижается уровень индиви дуальной мотивации работника, влияющий на общее мотивационное состояние организации.

4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации · Сотрудник обладает навыками, не используемыми в профессиональной деятельности, но требуемыми долж ностными инструкциями. Такое несоответствие, как правило, приводит к активизации демотивационного фактора «нарушение негласного контракта», т. е. когда на «входе» в организацию требовались одни навыки к трудовой деятельности, а реальная работа оказывается не связанной с выполнением задач, для решения кото рых они требуются. В результате сотрудник начинает терять имеющиеся у него навыки и на этом фоне проис ходит снижение уровня его мотивационного состояния.

Профессиональные умения влияют на ключевые пока затели эффективности работы конкретного специалиста, способствуют формированию его мотивационного состоя ния. В аудите МСО можно выделить следующие несоответ ствия по данному показателю.

· Профессиональные умения недостаточны по сравнению с требуемыми должностью. Это несоответствие влияет на психологическое состояние работника и снижает его мотивацию к выполнению поставленных задач.

· Уровень профессиональных умений сотрудника на много превышает требуемый по должности. Такое не соответствие оказывает влияние на потерю интереса к трудовой деятельности, на снижение потребности в самореализации, что приводит к снижению уровня индивидуального мотивационного состояния.

· Умения сотрудника соответствуют требуемым по долж ности, однако они не подвергались изменениям и трансформации более трех четырех лет подряд. В этом случае сотрудник попадает в состояние профессио нального «застоя», теряет интерес к осуществляемой им деятельности, что сказывается на понижении по Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации требности в самореализации и приводит к общей «пси хологической усталости» вследствие выполнения од нотипной работы. Это в конечном итоге приводит к снижению мотивации и потере активности трудового поведения работника.

Аудит индивидуальных мотивационных состояний предполагает глубокий анализ индивидуальных характе ристик работника в процессе разработки интегральных мотивационных программ, в частности, программ корпо ративного обучения, повышения квалификации (в целях изменения уровня по категориям «знания», «умения», «на выки»), процессе отбора кандидатов на вакантные должно сти (в целях определения соответствия «способности» – требования к должности).

К источникам групповой эффективности относят на личие лидерства в группе, оптимальную структуру груп пы, наличие адекватного задачам и положению в органи зации статуса группы; распределение групповых ролей на основе анализа индивидуального поведения членов груп пы; формирование адекватных организационным ценнос тям групповых норм.

Аудит МСО по групповым источникам эффективности требует определения соответствия корпоративных ценнос тей и степени поддержки этих ценностей руководством и работниками, соответствия целей корпоративных меро приятий и отношения к ним со стороны коллектива. Ос новной акцент в аудите МСО по групповым источникам эффективности должен фокусироваться на диагностике соответствий организационной культуры:

Первый блок. Оценка соответствия управления по целям:

· оценка соответствия организационной культуры и действующей структуры управления организации;

4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации · оценка соответствия организационной культуры и действующий бизнес стратегии и стратегии управле ния персоналом;

· оценка соответствия организационной культуры сис теме действующих в организации нормативных доку ментов в работе с персоналом.

В аудите соответствия по целям оцениваются:

· степень отражения в учредительных документах за явленной миссии организации;

· степень отражения в должностных инструкциях, тру довых соглашениях миссии организации.

Второй блок. Оценка соответствия управления по ценностям:

· оценка соответствия организационной культуры сис теме ценностей организации;

· оценка соответствия организационной культуры при нятой в организации системе символов.

В аудите соответствия по ценностям оценивается:

· соответствие организационной культуре ритуалов, обычаев, мифов;

· соответствие организационной культуре морально нравственных позиций работников;

· соответствие организационной культуре возможнос тей по самореализации работников;

· соответствие организационной культуре системы сим · соответствие организационной культуре системы бе зопасности (проблемы коммуникаций);

· соответствие организационной культуре идентичнос ти сотрудников.

Третий блок. Оценка соответствия поведения органи зации на рынке:

Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации · оценка соответствия управления по ценностям ожи даниям клиентов;

· оценка соответствия управления по целям и по ценно стям ожиданиям бизнес среды.

В аудите соответствия поведения организации оцени ваются:

· соответствие товарной марки и знаков соответствия качеству товаров и услуг организации;

· соответствие идентичности организации восприятию ее образа клиентами и в деловой средой;

· соответствие уровня социальной ответственности ожиданиям клиентов и бизнес среды;

· соответствие этических норм поведения персонала ожиданиям клиентов и бизнес среды.

К источникам организационной эффективности отно сят внешние условия, например, состояние экономики;

технологии, реализующиеся в конкретной организации;

стратегическую политику управления; компетенцию орга низации; осуществляющиеся в конкретной организации процессы; уровень развития организационной культуры.

Все перечисленные категории оказывают прямое влияние на уровень мотивационного состояния организации и могут быть исследованы на соответствие в процессе аудита МСО.

Как указывалось выше, аудит МСО может быть на правлен на выявление соответствия стиля управления це лям и задачам организации и уровню развития сотрудни ков. В этом случае основной акцент в аудиторской провер ке ставится на анализ демонстрируемых руководителем стилей управления в процессе взаимодействия с конкрет ными сотрудниками подразделения.

Консалтинговой компанией The Ken Blanchard Compa nies был разработан контрольный список ситуационных 4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации переменных, детерминирующих выбор конкретного стиля управленческого взаимодействия, влияющего на уровень мотивации.

Самой важной переменной в выборе определенного сти ля управления по целям является уровень развития мо тивируемого лица в плане конкретных целей и задач.

Далее определяются переменные второго плана:

· переменные цели и задачи;

· переменные организации;

· переменные менеджера.

Переменные цели и задачи:

· требования по времени (как быстро должно быть вы полнено определенное задание, есть ли цейтнот);

· серьезность и важность поставленной задачи (какой уро вень участия, является ли успешное выполнение задачи решающим для будущего сотрудников организации);

· сложность (насколько трудна задача в конкретном выполнении);

· уникальность (идет ли речь о новой цели и новой зада че, работал ли сотрудники над аналогичными задача ми в прошлом).

Переменные организации:

· корпоративная культура (является ли корпоративная культура относительно авторитарной или представ ляет возможность принимать участие в управлении;

приучаются ли работники и рабочие группы работать самостоятельно; насколько организация является разносторонней и поощряется ли разносторонность;

каков уровень стресса и как часто возникают конф ликтные ситуации; приемлемо ли в организации про сить о помощи и признаваться в том, что ты чего то не знаешь);

Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации · стабильность и изменения в организации (является ли организация стабильной или в ней часто происхо дят организационные перемены);

· ожидания руководителя и коллег (достигаются ли кор поративные цели; увеличивается ли прибыль; предо ставляет ли организация возможности для роста).

Переменные менеджера:

· компетентность (обладает ли менеджер необходимы ми знаниями и навыками, чтобы помогать сотрудни кам достигать профессиональных и организационные · вовлеченность (достаточно ли мотивирован и уверен в своих силах менеджер для достижения поставленных целей; считает ли менеджер, что работа доставит ему удовольствие).

Выбор стиля управления во многом определяется уров нем развития сотрудника. Для оценки уровня развития сотрудника необходима целенаправленная диагностика и экспертиза, которая помогает менеджеру оказывать со действие в развитии персонала и формировать высокий уровень мотивационного состояния. Опыт The Ken Blanchard Companies показывает, что уровень развития можно определять по следующим составляющим:

· компетентность сотрудника (специфические по целям и задачам знания и навыки для достижения предсто ящей задачи базируются на образовании, опыте и обучении на рабочем месте и универсальные знания и навыки, которые подходят для решения разнообраз ных задач);

· вовлеченность сотрудника (уровень его мотивации и уверенности, направленные на достижение конкрет ных целей и задач).

4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации Исходя из вышесказанного, можно выделить четыре уровня развития сотрудника, которые будут основой для определения стиля управления по целям (табл. 4.3.1).

Уровни развития персонала организации Низкая Низкая (средняя) Средняя (высокая) Высокая компетентность / компетентность/ компетентность/ компетентность/ вовлеченность вовлеченность вовлеченность вовлеченность Сотрудник, демонстрирующий уровень 1 (полный эн тузиазма «новичок», по The Ken Blanchard Companies), проявляет заинтересованность и энтузиазм в отношении целей и задач, но ему недостает конкретных навыков и не обходимого опыта.

Сотрудник, демонстрирующий уровень 2 (лишенный иллюзии «стажер», по The Ken Blanchard Companies), об ладает, как правило, определенными навыками для вы полнения задачи, но он часто демотивирован из за несбыв шихся ожиданий. Типичными оказываются понижение активности.

Сотрудник, демонстрирующий уровень 3 (способный, но осторожный «исполнитель», по The Ken Blanchard Companies), обладает относительно хорошими навыками для выполнения работ, но ему не хватает уверенности в себе, что отражается на уровне мотивации.

Сотрудник, демонстрирующий уровень 4 («мастер»

своего дела, по The Ken Blanchard Companies), обладает всеми необходимыми для решения задач навыками, полон энтузиазма, мотивирован и уверен в себе.

Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации Определив уровень развития сотрудника, становится возможным выявить соответствие стиля управления клю чевым потребностям работника (табл.4.3.2).

и приоритетных потребностей работника Приоритетные потребности Приоритетные потребности сотрудника, демонстрирующего сотрудника, демонстрирующего · признание энтузиазма и универ · четкие цели;

сальных навыков;

четко определенные цели и задачи;

· установление сроков;

собираться данные о качестве работы и как они будут доводиться до остальных;

· планы мероприятий (как, когда, с · границы и ограничения;

компании;

· постепенный процесс освоения новых навыков;

· наглядный пример (показать, как ленного обучения это делается);

· возможность пробовать и упраж няться;

· обязательная «обратная связь» по результатам работы;

· помощь в решении проблем 4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации Приоритетные потребности Приоритетные потребности сотрудника, демонстрирующего сотрудника, демонстрирующего · потребность в общении и настав · сложность задачи;

ничестве;

· возможность проверить идеи; успех организации;

возможность обсуждать сомнения и обмениваться мнениями;

поддержка и одобрение развития навыков для самостоятельного ми с другими решения проблем;

· поддержка при объективном подведении итогов;

· устранение препятствий на пути к достижению цели;

· хвала и признание высокой компетентности и успехов;

· стимул для преодоления привыч ки «откладывать на потом»

Если руководитель организации (подразделения) не учитывает уровень развития каждого сотрудника, то в це лом результаты аудита могут показать низкий уровень мо тивационного состояния. В связи с этим при аудите моти вационного состояния необходимо оценивать адекват ность стиля управления и уровня развития персонала.

По существу, оценка стиля управления сводится к его отнесению к директивному или поддерживающему.

Директивное поведение фиксируется при аудите, ког да менеджер:

· ставит конкретные цели и четко излагает ожидаемые результаты;

Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации объясняет сотруднику, что, когда и как необходимо · внимательно следит за ходом выполнения работы со трудником;

· проводит текущий контроль и оценивает работу.

Поддерживающее поведение менеджера фиксируется, когда:

· управление осуществляется в рамках непосредствен ного диалога;

· менеджер прислушивается к мнению подчиненных, подбадривает их и оказывает им поддержку;

· вовлекает персонал в процесс принятия решения;

· поощряет и создает условия для самостоятельного ре шения проблем.

Мотивационное состояние организации будет улуч шаться, если стиль управления будет соответствовать уровню развития сотрудника в процессе выполнения кон кретной профессиональной задачи.

Уровень 1: сильно директивное Уровень 2: сильно директивное Стиль «директивность»

необходимо признавать энтузи азм и универсальные навыки сотрудника;

· устанавливать твердые и понят ные цели, сроки, приоритеты;

· определять роли, границы и ограничения;

· руководящая роль в планирова нии лежит на менеджере консуль танте;

4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации Уровень 1: сильно директивное Уровень 2: сильно директивное · составляет план выполнения · помогает сотруднику в анализе · инструктирует и демонстрирует, · объясняет ожидаемый результат;

«как надо сделать»;

· наблюдает и проверяет ход профессиональной компетентнос выполнения поставленной задачи ти сотрудника Уровень 3: мало директивное Уровень 4: мало директивное Стиль «поддержка»

поощряет сотрудника взять на себя роль при постановке задачи, составлении плана мероприятий и решению проблем;

направляет разговор по анализу проблем и трудностей;

позволяет самостоятельно решать проблемы и делать оценки;

основной вопрос менеджера «Чем я могу помочь?»;

поддерживает, вдохновляет и поощряет сотрудника для при знания его компетентности;

· напоминает о прошлых успехах сотрудника для укрепления уверенности в себе;

· предлагает альтернативы, делающие цель интереснее и требовательнее в том случае, если сотрудник мало мотивиро · помогает устранить препятствия в достижении цели Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации Если в процессе аудита МСО выявляется несоответ ствие стиля управления и уровня развития сотрудников, то в аудиторском отчете это необходимо отразить, так как данное несоответствие оказывает прямое влияние на уро вень мотивационного состояния организации. Например, в аудите МСО могут выявляться следующие несоответ ствия стиля управления по целям:

· руководитель использует стиль «директивность» по отношению к сотруднику с уровнем развития 4 (обыч но это характеризует руководителя, который не же лает передавать ответственность и демонстрирует жесткий контроль и авторитарность). В результате может наблюдаться снижение уровня мотивации у сотрудника в связи с недостаточностью свободы выбо ра в процессе принятия самостоятельного решения относительно профессиональной деятельности;

· руководитель использует стиль «делегирование» по от ношению к сотруднику с уровнем развития 1. Такое несоответствие приводит к «панике», психологиче ской дестабилизации и возможному непониманию со трудника: «Как надо поступать? Где найти информа цию?» и т. д. Как правило, результативность выполне ния задания сотрудником при таком стиле управления является низкой, что ведет к возникновению произ водственных проблем, негативно влияет на психологи ческое состояние сотрудника, повышает стресс и при водит к снижению уровня мотивационного состояния.

Таким образом, основные направления аудита мотива ционного состояния организации должны фокусироваться вокруг следующих соответствий/несоответствий:

· соответствие способностей сотрудника и требований должности;

4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации · соответствие знаний, умений и навыков сотрудника оцениваемого подразделения требованиям к профес сиональной компетенции;

· соответствие самомотивации сотрудника оцениваемо го подразделения требованиям и ожиданиям руковод · соответствие лояльности сотрудников к организации и требований корпоративной культуры;

· соответствие установленных в организации методов стимулирования и процедур мотивации в подразделе · соответствие стиля управления и уровня развития со трудников.

Оценку представленных показателей соответствия в ходе аудита МСО целесообразно осуществлять только на основе использования всей совокупности методов аудита (анализ документов, наблюдение, опрос, доказательство, оценка), так как только разносторонняя экспертиза позво лит сформулировать достоверные выводы по результатам аудиторской проверки мотивационного состояния органи зации.

И наконец, только оценка всех без исключения показа телей соответствия даст подлинную картину мотивацион ного состояния организации (или конкретного подразде ления), позволит объективно определить степень удовлет воренности сотрудников работой в данной организации и их лояльность к компании, а также сделать достоверное заключение об эффективности мотивационной политики и мотивационных процессов.

Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Каковы причины внедрения аудита мотивационного состояния организации в управленческую практику?

2. На требованиях каких международных стандартов базируется аудит мотивационного состояния?

3. Кто является основными участниками аудита МСО?

4. Какие критерии аудита используются в аудите МСО?

5. Что понимают под свидетельством аудита МСО?

6. Какова основная цель аудита МСО?

7. Каковы основные принципы деятельности аудитора?

8. Продолжите определение «Аудит мотивационного состояния организации – это…»?

9. Что понимают под программой аудита мотивацион ного состояния организации?

10. Какие вопросы должны быть отражены в плане ауди 11. Назовите основные этапы проведения аудита МСО.

12. Перечислите методы аудита мотивационного состоя ния организации.

13. Сформулируйте правила составления опросного лис 14. Чем отличается опросный лист от чек листа?

15. Каково предназначение журнала аудитора МСО?

16. Назовите требования к представлению несоответ ствий в отчете по мотивационному состоянию орга низации.

17. Что подлежит учету в аудите МСО с позиций индиви дуальных источников эффективности?

18. Что рассматривает аудитор в процессе аудита МСО от носительно групповых источников эффективности?

19. Какое влияние на мотивацию работника оказывает несоответствие компетенций конкретного сотрудни ка требованиям должности?

20. Какое влияние на общее мотивационное состояние организации оказывает отсутствие чувства причаст ности персонала к компании?

21. Какими критериями в выборе стиля управления дол жен руководствоваться менеджер? Должен ли ауди тор оценивать уровень развития сотрудника в про цессе аудита стиля управления?

22. Как влияют стили управления по целям на уровень мотивации сотрудников и удовлетворенность трудом?

23. Какие показатели соответствия должны быть отра жены в итоговом отчете аудитора по результатам проведенного аудита МСО?

24. Как влияют результаты аудита МСО на реализацию мотивационных программ в организации?

ТВОРЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

1. На основе анализа деятельности конкретной органи зации сформулируйте перечень существующих в ней наиболее острых проблем. Оцените, для решения ка ких из этих проблем в организации будет необходим аудит МСО.

2. Сопоставьте содержание программы аудита МСО и плана проведения аудита мотивационного состоя ния. Сформулируйте их отличия, определите требо вания к разработке программы и плана.

3. Перечислите методы аудита мотивационного состоя ния организации. Проведите их классификацию по Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации различным признакам. Сопоставьте предложенные вами варианты группировки методов с этапами про ведения аудита. Скорректируйте классификацию по результатам сопоставления. Дополните список при веденных в пособии методов аудита.

4. Приведите примеры правильной и неверной записи несоответствия, выявленного в результате аудита мотивационного состояния.

5. Подберите пример из литературы (собственной прак тики), когда несоответствие компетенций конкрет ного сотрудника требованиям должности привело к снижению его мотивации. Используя материал пер вой главы пособия, объясните этот факт. Предложи те решение по устранению данного несоответствия.

6. Определите, какое место в гуманитарных технологи ях может занимать аудит МСО.

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Союз, 2002.

2. Андреева Т., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки, или Внут ренняя демотивация персонала / Топ менеджер. 2002. Декабрь.

3. Богачек И. А. Философия управления. – СПб.: Наука, 1999.

4. Бурнард Ф. Тренинг межличностного взаимодействия. – СПб.:

Питер, 2001.

5. Горячая О. В. Особенности рефлексивного управления персона лом организации / Концептуальные аспекты управления персоналом. – СПб.: 2003. – С. 168–169.

6. Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение от теории к практике. – М.: Вершина. – 2006.

7. Дронов В. Т. Этика сотрудничества в менеджменте / Концепту альные аспекты управления персоналом. – СПб., 2003. – С. 37–38.

8. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. – СПб.: Вильямс, 2000.

9. Занковский А. Н. Организационная психология. – СПб.: 2002.

10. Зерчанинова Т. Е. Мотивация российского работника: социо логический анализ / Концептуальные аспекты управления персона лом. – СПб., 2003. – С. 155–157.

11. Компетентностный подход в педагогическом образовании / Под ред. В. А. Козырева, Н. Ф. Радионовой, А. П. Тряпицыной. – СПб.: РГПУ, 2005.

12. Красовский Ю. Д. Архитектоника организационного поведе ния. – СПб., 2005.

13. Международный стандарт ISO 19011: 2002. Руководящие ука зания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологи ческого менеджмента.

Для заметок

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Под общей редакцией С. Ю. Трапицына Выпускающий редактор А. С. Балуева Дизайн, компьютерная верстка И. Г. Гурова ООО «Книжный Дом», лицензия № 05377 от 16.07.2001.

191186 Санкт Петербург, ул. М. Конюшенная, 5.

Подписано в печать 08.11.2007. Формат 60 х 84/16.

Гарнитура «Школьная». Объем 15 печ. л.

Бумага офсетная. Печать офсетная.

Отпечатано в типографии ООО «Престо», Санкт Петербург, ул. Казанская,