«МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Учебное пособие Под общей редакцией С. Ю. Трапицына Допущено Учебно методическим объединением по направлениям педагогического образования Министерства образования и науки РФ ...»

РОССИЙСКИЙ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

им. А. И. ГЕРЦЕНА

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Учебное пособие

Под общей редакцией С. Ю. Трапицына Допущено Учебно методическим объединением по направлениям педагогического образования Министерства образования и науки РФ в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению «540400 (050400) Социально экономическое образование»

Санкт Петербург УДК 378. ББК 74. М Авторы:

П. А. Бавина, канд. пед. наук, доцент;

Н. В. Василенко, канд. пед. наук, доцент;

А. Я. Линьков, канд. эконом. наук, профессор;

А. П. Панфилова, д р пед. наук, профессор;

Н. А. Пашкус, канд. физ. мат. наук, доцент;

С. Ю. Трапицын, д р пед. наук, профессор Рецензент:

О. Я. Гелих, заведующий кафедрой управления персоналом РГПУ им. А. И. Герцена, доктор философских наук, профессор Мотивация персонала в современной организации: Учеб М ное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с. – ISBN 978 5 94777 В пособии систематично и последовательно раскрывается широкий круг фундаментальных положений современного междисциплинарного гуманитарного знания, описываются концептуальные и прикладные механизмы мотивации персона ла как основы для повышения эффективности и конкуренто способности организаций, проводится оценка воздействия на ди намику стоимости человеческого капитала социокультурных и гендерных факторов, исследуются проблемы социальной ответ ственности и аудита мотивационного состояния организаций.

Рекомендовано для подготовки магистрантов по направ лениям: психология, педагогика, социальная работа, социоло гия, менеджмент, экономика, а также для повышения квали фикации и переподготовки специалистов в системе дополни тельного образования. Пособие будет полезно студентам, аспи рантам, докторантам, а также исследователям и специали стам по управлению социально экономическими системами.

© Авторы, © Оформление ООО «Книжный Дом», ISBN 978 5 94777 Оглавление Глава

МОДЕЛИ И МЕХАНИЗМЫ МОТИВАЦИИ

К ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1. Основные теории мотивации

1.1.1. Содержательные теории мотивации

1.1.2. Процессуальные теории и механизмы мотивирования

1.2. Внутренняя и внешняя мотивация

1.3. Механизмы использования мотивации в практике управления

1.3.1. Стимулирование трудовой деятельности персонала... 1.3.2. Современные виды стимулирования персонала на бизнес предприятиях

1.3.3. Механизмы морального стимулирования трудовой деятельности

Контрольные вопросы

Творческие задания

Литература

Литература, рекомендуемая для самостоятельного изучения

Глава

СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ И ГЕНДЕРНЫЕ АКПЕКТЫ

ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА

КАК ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ

2.1. Мотивация персонала с позиции концепции человеческого капитала

2.2. Кластерный анализ человеческого капитала

Контрольные вопросы

Творческие задания

Литература

Глава МОТИВАЦИЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ........... 3.1. Понятие и виды социальной ответственности................. 3.2. Подходы к управлению социальной ответственностью...... 3.3. Повышение мотивации персонала на основе этических и моральных норм

3.4. Социальные программы организации как фактор мотивации персонала

3.5. Особенности социальной ответственности в российских организациях

Контрольные вопросы

Творческие задания

Литература

Глава

АУДИТ МОТИВАЦИОННОГО СОСТОЯНИЯ

ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. Цели, задачи и содержание аудита мотивационного состояния организации

4.2. Разработка программы и плана аудита мотивационного состояния организации

4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации

Контрольные вопросы

Творческие задания

Литература

Лишь немногие люди в организации работают «на пол ную мощность», используя весь свой профессиональный, физический, интеллектуальный и психологический по тенциал. Томас Эдисон не раз говорил о том, что, по его мнению, без упорного труда рассчитывать на успех невоз можно. Именно ему принадлежат слова: «Гений – это 1% таланта и 99% упорного труда». Неоспорим и тот факт, что одни люди трудятся напряженнее (т. е. затрачивают на работе больше усилий), чем другие. Поэтому на практи ке возможна ситуация, когда менее одаренные люди пре восходят своих более одаренных коллег. Именно поэтому производственные результаты человека зависят не только от его способностей, но и от мотивации к труду.

Чтобы разобраться в проблеме глубже, рассмотрим ключевые термины.

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности Валентность – значимость награды для работника.

Гуманистический подход к управлению – подход, рас сматривающий организацию как культурный феномен.

Демотивация – это утрата заинтересованности в рабо те, проявляется в изменениях поведения при явных при знаках типа опоздания, притворство, раздражение, необ щительность, безучастность, прогулы.

Мотивы (motiv) – это осознанные индивидом побужде ния к деятельности, связанные с удовлетворением опреде ленных потребностей, отвечающие на вопрос: «Ради чего эта деятельность совершается?» Мотив предполагает зна ние о тех материальных и идеальных объектах, которые способны удовлетворить потребность, и тех действиях, ко торые способны привести к ее удовлетворению.

Мотивация (motivation), по мнению Стивена П. Роб бинза, – это готовность (желание) человека выполнять ка кую то определенную работу, обусловленная тем, что это удовлетворяет ту или иную его потребность.

Отрицательная мотивация – отрицательные эмоции и нежелание трудиться в данной области связаны с осуж дением, неодобрением, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологичес ком смысле.

Положительная мотивация – стремление добиться ус пеха в своей деятельности, проявление для этого созна тельной активности и положительных эмоций и чувств.

Потребность (need) – это наличие у человека некоего физиологического или психологического «дефицита», ко торый обусловливает желательность достижения этим че ловеком определенного результата.

Содержание труда – это то, что переживается работни ком как нечто важное и существенное и связано с его по требностями.

Стимулирование – побуждение к действию с помощью внешних факторов.

Удовлетворенность трудом – положительное эмоцио нальное состояние, вызванное реализацией потребности в труде (его содержательной или процессуальной сторонами).

Ценностные ориентации – вырабатываемые в ходе жизни устойчивые представления субъекта об иерархии его интересов. Ценности – наиболее значимые в этой иерархии виды интересов.

Человеческий фактор – потенциальные и реальные возможности человека.

Наибольший интерес для нас в рамках рассматрива емой проблемы представляют понятия мотива и мотива ции.

В настоящее время мотивация трактуется по разному.

В одном случае — как совокупность факторов, поддержива ющих и направляющих, т. е. определяющих поведение че ловека, в другом – как совокупность мотивов, в третьем – как побуждение, вызывающее активность индивида и оп ределяющее направленность этой активности. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс регуляции конк ретной деятельности, как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за побуж дение к деятельности.

Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его дей ствий, можно попытаться разработать эффективную сис тему форм и методов включения человека в деятельность, способствующую его личностному развитию. А для этого, в свою очередь, нужно знать, как возникают или вызыва Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности ются те или иные мотивы, как и какими способами моти вы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Большинство авторов рассматривают мотивацию как поведение, направленное вовне. Мотивированные люди прилагают на работе больше усилий, чем немотивирован ные или демотивированные.

Неудовлетворенная потребность Напряжение Побудительные стимулы Поисковое поведение Удовлетворенная потребность Снижение напряжения Мотивированные работники, испытывая и осознавая неудовлетворенную потребность, пребывают в состоянии напряжения и, чтобы уменьшить его, проявляют деятель ностную активность, т. е. занимаются некоторой деятель ностью и выполняют определенные действия. Чем выше напряжение, тем больше сил нужно потратить на деятель ность, чтобы снизить его. Следовательно, наблюдая со трудников, всецело поглощенных какой либо деятельнос тью, можно предположить, что ими движет желание дос тичь некой важной для них цели.

Существуют два основных подхода к изучению мотива ции деятельности.

Первый подход основывается на исследовании содер жательной стороны мотивации. Входящие в него теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их проведения, а следо вательно, и их деятельности.

1.1.1. Содержательные теории мотивации Для рассмотрения механизмов мотивации к трудовой деятельности, важно описать основные модели содержа тельного и процессуального характера, для реализации которых на практике и нужны специальные механизмы.

К сторонникам такого подхода можно отнести американ ских ученых Абрахама Маслоу, Дугласа Мак Грегора, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмот рим подробнее эти теории.

Сущность иерархии потребностей, по Абрахаму Мас лоу, сводится к изучению потребностей человека. Сторон ники данной теории полагали, что предметом изучения и направленного управленческого воздействия является по ведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека.

Абрахам Харольд Маслоу – известный американский психолог и психиатр, один из основателей гуманистичес кой психологии. Согласно А. Маслоу, все человеческие по требности можно классифицировать по иерархическим уровням. Он выделил следующие уровни потребностей, широко известные сегодня как пирамида потребностей Маслоу:

· физиологические потребности, необходимые для вы живания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.;

· потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны ок ружающего мира и уверенность в том, что физиологиче ские потребности будут удовлетворяться и в будущем;

· социальные потребности – необходимость в социаль ном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности · потребность самовыражения, т. е. потребность в соб ственном росте и в реализации своих потенциальных воз можностей.

Первые две группы потребностей первичные, осталь ные вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потреб ности можно расположить в строгой иерархической после довательности в виде пирамиды, в основании которой ле жат первичные потребности, а вершиной являются вто ричные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что для человека приоритетны потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Дру гими словами, в поведении человека определяющим явля ется удовлетворение потребностей сначала низших уров ней, а затем, по мере их удовлетворения, становятся сти мулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Высшая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации че ловека через потребности бесконечен.

А. Маслоу полагал, что поведение людей мотивируется неудовлетворенными потребностями разных уровней, на него оказывают влияние условия профессиональной жиз ни, а также социальные, экономические и психологичес кие проблемы.

Измерения потребностей, выделенных в рамках дан ной теории, часто оказываются неадекватными.

Самоактуализация определена смутно и поэтому ее трудно измерить.

Индивидуальные различия в рамках этой теории представляются исключениями.

Многие люди одновременно имеют несколько потреб ностей.

В соответствии с представлениями Маслоу о том, что удовлетворенная потребность перестает мотивировать, можно ли сказать, что потребность бывает полностью удовлетворена?

Стремление человека найти себя в деятельности и уз нать себя в результатах своего труда в настоящее время бесспорно и признается всеми. Об иерархии А. Маслоу следует помнить каждому менеджеру. Для того чтобы поведение людей было эффективно, необходимо удовлет ворить первый и второй уровни потребностей, иначе побу дительные мотивы для достижения следующего уровня могут исчезнуть. В то же время, несмотря на сложное ма териальное и социальное положение, многие люди нужда ются в разнообразном взаимодействии с другими. Это свя зано не только с их развитой коммуникабельностью, но и с профессиональной необходимостью; одни хотят быть не зависимыми, компетентными, уверенными в себе, других привлекают признание и возможность профессионального роста, третьих – престиж и уважение со стороны других.

Комплекс отношений человека к окружающему миру и людям, мотивация его действий и поступков для многих составляют концепцию жизни и деятельности, направлен ную вовне. Если на работе у человека нет возможности для самореализации, он будет удовлетворять эту потреб ность вне ее. Именно самоактуализация личности способ ствует самораскрытию и творчеству, порождает неудов летворенность личными успехами и заставляет постоянно учиться и расти.

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности А. Маслоу, изучая поведение людей, выделил не только потребности, которые движут человеком, но и принципы: принцип дефицита и принцип приоритета.

Теория потребностей Маслоу получила широкое при знание, особенно среди практикующих менеджеров в биз нес структурах, что можно объяснить ее логичностью и легкостью ее интуитивного понимания.

Однако, к сожалению, результаты многочисленных ис следований, описанные в литературе, в целом не подтвер ждают достоверность этой теории.

Например, так и не подтвердилась гипотеза о том, что структуры потребностей организованы вдоль «осей координат», предложенных Маслоу, равно как и гипоте за о том, что удовлетворение в достаточной мере опреде ленной потребности приводит к активизации следую щей, более «высокой» потребности.

Таким образом, несмотря на то что почти каждый руководитель знаком с теорией иерархии потребностей и пользуется ею при мотивировании своих подчиненных, убедительные доказательства того, что эта теория дей ствительно представляет собой эффективный инстру мент мотивации рабочей силы, отсутствуют.

ERG – теория мотивации Клейтона Альдерфера Теория К. Альдерфера возникла как реакция на крити ку модели А. Маслоу. Он считал, что на актуализацию по требностей влияют индивидуальные особенности человека и специфика ситуации, а также выделил три типа по требностей (СВР):

· потребности существования (existence) («С» в аббре виатуре «СВР») – еда, воздух, вода, зарплата, условия ра боты – физиологические и потребности в безопасности;

· потребности взаимосвязей (relatedness) («В» в аббре виатуре «СВР») – значимые общественные и межличност ные отношения, включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей;

· потребности роста (growth) («Р» в аббревиатуре «СВР») – личный творческий или производственный вклад индивида, побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т. п.

Альдерфер считал, что в дополнение к прогрессивному процессу удовлетворения потребностей, предложенному Маслоу, действует также регрессивный процесс, связан ный с разочарованием (неудовлетворением потребностей), и для человека важны: рост (личный, творческий или про изводственный вклад индивида), родственность (значи мые общественные и межличностные отношения), суще ствование (еда, воздух, вода, зарплата, условия работы).

Движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны, и неудовлетворен ная потребность более высокого уровня усиливает дей ствие потребности более низкого уровня. Движение с бо лее высокого уровня на более низкий – это регрессивный процесс, связанный с разочарованием, который К. Аль дерфер называет фрустрацией (от лат. frustration – об ман, тщетное ожидание), т. е. крушение надежды на удов летворение.

В 1960 е годы в США Дуглас Мак Грегор, профессор Мас сачусетского технологического института, разработал теорию X и Y, которая явилась исходной позицией для неформаль ного демократического управления. Проанализировав то, как различные менеджеры управляют своими подчиненны Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности ми, Мак Грегор пришел к выводу, что точка зрения менед жера на природу человека заключается в определенной сово купности предположений, на основе которых он и моделиру ет свое поведение во взаимоотношениях с персоналом. На основе этого вывода он сформулировал основные подходы к пониманию природы человека, существующие в практике управления, а также вывел из нее следствия и рекоменда ции, носящие практический характер.

Теория X предполагает, что человек в труде изначально ленив и пассивен, старается увильнуть от работы и избе жать ответственности, не проявляет какой бы то ни было инициативы. Без регламентированной и иерархической си стемы принуждения такого работника в менеджменте не обойтись, т. е. он нуждается в постоянном контроле, нака зании за промахи и поощрении за успехи (кнут и пряник), в повседневной опеке со стороны руководителя.

Теория Y считает, что человек изначально талантлив и стремится реализовать свои способности и возможности, готов брать на себя персональную ответственность, считая вопрос материального вознаграждения подчас вторич ным. Вместе с тем такой человек жаждет признания, по нимания и моральной поддержки. У него сильно развита потребность в обучении и развитии, проявляется склон ность к участию в принятии управленческих решений. Он хочет самостоятельно выбирать способы выполнения того или иного задания, проявляя инициативу и творчество, способен к самоконтролю и не нуждается в постоянной опеке со стороны руководителя.

Именно об этом свидетельствует китайская муд рость. «Проверяя без конца того, кому мы даем поруче ние, разве не уподобляемся мы человеку, выдергивающему росток из земли, чтобы удостовериться, наверняка рас тут или нет корни».

Таким образом, теория X воплощает чисто механисти ческий подход к рассмотрению личности, предполагая, что основой ее развития является многократное повторение действия, приводящего к его автоматизации (рефлексу).

Теория Y соответствует гуманистическому подходу и предполагает признание уникальности и неповторимости каждой личности, улучшение взаимоотношений в коллек тиве, учета мотивации людей и их психологических по требностей, обогащение содержания работы.

Анализ данной концепции свидетельствует, что теория X исходит из того, что у людей преобладают потребности низшего порядка, а теория Y соответственно видит в лю дях, прежде всего, потребности высшего порядка. Сам Мак Грегор считал, что предположения теории Y более до стоверны, чем предположения теории X. Поэтому он вы ступал за участие простых служащих в принятии реше ний наравне с руководителями высшего звена, поручение им ответственных и сложных работ, а также налаживание хороших отношений в коллективе. По мнению Мак Грего ра, такой подход максимизирует мотивацию людей к вы полнению порученной им работы.

Теории Мак Грегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенство вание мотивационных подходов к развитию личности было связано с развитием самой организации (среды), ис следованием детерминант развития человека в коллекти ве. Так, Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название теория Z и теория A. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и тех нологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому теория Z базируется на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности решений, что дает еще и прочную основу для личностного развития в процессе профессиональной деятельности.

К сожалению, наука не располагает убедительными свидетельствами достоверности первой или второй (или обеих) совокупности предположений Мак Грегора.

Нет и убедительных свидетельств того, что использова ние теории Y и соответствующая корректировка дей ствий служащих и менеджеров способны повысить моти вацию работников.

Исследования, проведенные нами в различных органи зациях, показывают, что в конкретной ситуации может оказаться справедливой как теория X, так и теория Y.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние ма териальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Ф. Герцберг был специалистом по психическим заболе ваниям среди рабочих в промышленности. Им была пред ложена концепция по стимулированию работников. Герц берг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Он классифицировал побуж дения к труду по характеру их действия, разбив все по буждения на две группы, которые основываются на по требностях: поддерживающие (или гигиенические) и мо тивационные (мотиваторы). Гигиеническая составля ющая включает первые три этажа потребностей А. Маслоу:

· потребности в безопасности, · в хорошей заработной плате и надбавках, · в хорошем начальнике и благоприятном климате, · в хороших условиях труда, · в хороших человеческих отношениях.

Согласно Герцбергу, факторы, приносящие удовлетво ренность работой, значительно отличаются от факторов, приносящих неудовлетворенность работой. Следователь но, менеджеры, которые стремятся устранить факторы, порождающие неудовлетворенность работой, могут прине сти мир, но мотивацию, как правило, не всегда. Они будут умиротворять и успокаивать своих подчиненных, а не мо тивировать их.

В результате рабочие условия, такие как качество уп равления, заработная плата, политика компании, рабочие условия, отношения с коллегами и гарантированная заня тость, были охарактеризованы Герцбергом как гигиени ческие факторы. Когда эти факторы наличествуют, люди не чувствуют себя неудовлетворенными, как, впрочем, и удовлетворнными тоже.

Чтобы мотивировать служащих, по мнению Герцберга, акцент нужно сделать на факторах, ассоциирующихся с самой работой или с ее непосредственными результатами, такими как продвижение по службе, личный рост, при знание со стороны коллег и руководителей, ответствен ность и успех.

Именно эти характеристики, по мнению опрошенных нами учителей, обеспечивают «внутреннее вознагражде ние».

Однако Герцберг относит все эти потребности не к мо тиваторам, а к гигиеническим факторам, которые, во первых, как только удовлетворяются, так становятся цик лическими (т. е. возникают вновь), во вторых, постоянно растут, в третьих, в случае недостаточности вызывают не удовлетворенность и соответствующее ей фрустрационное Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности поведение. Гигиенические потребности нужны для того, чтобы люди имели мотивы к деятельности, поэтому их нужно обязательно удовлетворять, но, как показывает практика, для многих работников этого недостаточно.

Для того чтобы сделать эффективным взаимодействие, побудить людей к старанию и качественному выполнению своей деятельности, нужно удовлетворять и мотивацион ные потребности, т. е. в признании, в возможности учить ся и развиваться, в уважении, в карьере, в дополнитель ной ответственности и сложной работе, в возможности осуществлять самореализацию. В рамках профессиональ ной деятельности такая удовлетворенность может быть обеспечена как предоставлением интересной и ответствен ной работы, возможностью личностного и профессиональ ного роста, так и моральным стимулированием, новыми задачами, делегированием полномочий, расширением обязанностей, вовлечением в процесс принятия управлен ческих решений, эффективным взаимодействием.

Герцберг считал, что некоторые факторы работы по сво ей сути способны вызывать внутреннее удовлетворение и мотивировать индивидов. К внутренним условиям моти вации, связанным с самим содержанием трудового про цесса, относятся:

· достижение;

· признание;

· ответственность;

· продвижение;

· собственно работа, ее сложность, творческий потенциал;

· возможность роста.

Этот энтузиазм менеджеров, вызванный надеждами на повышение производительности труда за счет вышепере численных возможностей, сегодня практически потерян.

Внешние условия в контексте работы – это:

· вознаграждение (зарплата);

· гарантии рабочего места;

· условия труда;

· статус;

· деятельность компании;

· качество руководства;

· качество взаимоотношений с коллегами, начальника ми, подчиненными.

Оригинальное исследование авторов в поддержку своей теории ограничено тем, что использовался метод критических случаев, но появились некоторые факторы, которые одновременно и удовлетворяли, и не удовлетво ряли положениям этой теории.

Индивидуальные различия в этой теории недооцени ваются.

Теория Д. Мак Клелланда и Д. Аткинсона С развитием демократических процессов и утвержде нием гуманистических принципов управления значитель ная роль в теории мотивации отводится потребностям выс ших уровней. Психолог Д. Мак Клелланд из Гарварда и Д. Аткинсон из Мичиганского университета в 70 е годы разработали процедуру измерения и определения моти вов. Они считали, что стимулы приобретаются из окружа ющей индивида культуры, и предложили принимать во внимание не то, как человек действует, а то, как он думает и чувствует.

Согласно утверждению Д. Мак Клелланда, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

стремлению к успеху, стремлению к власти, стремлению к Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к при знанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружа ющих в его правильности.

С целью проверки своей теории ученые использовали Тематический апперцептивный тест (ТАТ), в котором от веты группировались по трем основным категориям и за каждой из них стоял один из человеческих мотивов: по требность в причастности, аффилиации (п а), потребность во власти (п в) и потребность в достижении, в успехе (п д).

Потребность в причастности, в аффилиации (от англ. affiliation – соединение, связь) – потребность в обще нии, в эмоциональных контактах и дружественных свя зях, желании принимать помощь других и оказывать ее другим. Эта потребность проявляется в стремлении быть членом группы, участвовать в совместных действиях, це лью которых является само общение.

Потребность во власти – это потребность в достиже нии, прежде всего, личных целей (деньги, приоритеты, возможности и пр.), наличие авторитарных ценностей, стремление все решения принимать лично, не оставляя возможности другим проявить самостоятельность, иници ативу и ответственность, порой дистанцирование и доми нирование при взаимодействии. Стремление к власти – это стремление влиять на других, заставлять их делать то, что сами они не стали бы делать.

Потребность в достижении, в успехе – заставляет че ловека нести ответственность за свои удачи и поражения.

Такие люди любят рассчитанный, умеренный риск, си туации, в которых немедленно получают обратную связь о том, правильно ли они действуют, при этом хотят полу чить позитивные отзывы о своей деятельности. Обычно они имеют высокоразвитое чувство ответственности, ори ентированы на дело, предпочитают решать сложные про блемы и задачи; сильно развито стремление соответство вать определенным стандартам и добиться успеха.

Надежность ТАТ при повторном тестировании низ кая.

Теория плохо работает при анализе потребностей женщин.

Люди, испытывающие значительную потребность в ус пехе, действуют с максимальной эффективностью, когда их шансы на успех оцениваются как 50:50. Им не по душе ситуации, когда вероятность неудачи чересчур высока, а вопрос успеха или провала решает случай, но не их лич ные способности. Наибольшую удовлетворенность прино сит им победа в условиях, когда шансы на успех или не удачу были примерно равны.

У разных людей эти мотивы выражены в разной степе ни, проверить это можно с помощью теста, в ходе которого респонденты реагируют на ряд картинок. Испытуемому демонстрируют каждую картинку в течение короткого промежутка времени, после чего он должен сочинить о ней историю.

Например, на картинке может быть изображен чело век, сидящий за письменным столом; он задумчиво рас сматривает фотографию женщины и двоих детей, разме Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности щенную в рамке на углу стола. Испытуемому предлагают сочинить историю на сюжет этой картинки: что происхо дит сейчас, что предшествовало этой ситуации, что может произойти в будущем и т. п. Сочиненные истории – это проективные тесты, которые выявляют мотивы человека.

Каждая история оценивается по определенной шкале, а респондент получает определенный балл по каждому из трех мотивов. На действия и поведение человека влияют не только доминирующие потребности, но и система цен ностей, целей и культуры.

Менеджер должен знать, каким образом можно вы звать у человека то или иное желание и стремление, что бы найти возможность удовлетворения их в процессе са мой работы. По их представлению, удовлетворение стрем лений к успеху, власти и признанию могут сделать чело века счастливым.

Результаты проведенных нами исследований свиде тельствуют о том, что связь между потребностью в успе хе и производительностью труда позволяет делать вполне достоверные прогнозы. Несмотря на значительно меньшее количество исследований, посвященных связи между по требностью во власти и потребностью в причастности, здесь также были получены интересные результаты.

Во первых, люди с высокой потребностью в успехе пред почитают рабочие ситуации, характеризующиеся личной ответственностью, наличием обратной связи и умерен ной степенью риска. Именно такие условия труда моти вируют таких людей наилучшим образом. Например, ис следования показали, что люди, испытывающие значи тельную потребность в успехе, демонстрируют высокую эффективность, занимаясь предпринимательской дея тельностью – ведением собственного бизнеса, управлени ем автономным и «самодостаточным» подразделением в составе крупной организации или сбытом.

Во вторых, исследования показывают, что высокая по требность человека в успехе вовсе не говорит о том, что этот человек будет хорошим руководителем (особенно в крупной организации). Продавцы, испытывающие высо кую потребность в успехе, могут и не стать хорошими ме неджерами по сбыту, а хороший руководитель в крупной организации необязательно должен испытывать высокую потребность в успехе.

В третьих, потребность в причастности и потреб ность во власти, как правило, тесно связаны с успехом в управленческой сфере. Самые лучшие и успешные менедже ры испытывают высокую потребность во власти и в то же время не испытывают большой потребности в причастнос ти. Наконец, последнее: работников можно научить сти мулировать у себя высокую потребность в успехе. Если ка кой то конкретный вид деятельности требует, чтобы его исполнитель испытывает высокую потребность в успехе, руководство может как подыскать подходящего работни ка на стороне, так и воспитать собственного кандидата.

Менеджеру следует так организовать процесс деятель ности, чтобы удовлетворять превалирующие (профессио нальные и личностные) потребности каждого работника с учетом их индивидуальных предпочтений и ментальности (от фр. mentalite, от лат. mentalis – умственный относя щийся к разуму) – склад ума, умственный настрой, образ, способ мышления личности и присущая ей духовность.

При стиле уважительного отношения к людям более возможна их полная самореализация, проявление себя в разных амплуа (ролях, вида деятельности) и собственный рост. Необходимо задействовать этот человеческий фак тор помочь человеку в его совершенствовании, так как по Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности требность быть личностью, что то значить для других – социогенная потребность человека.

Таким образом, содержательные теории мотивации ба зируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Все содержательные теории мотивации говорят о том, что человека мотивируют его внутренние потребности, а значит, менеджеру необходимо научиться Вместе с тем большинство описанных выше теорий се годня обнаруживают свою несостоятельность. Подтверж денными на практике сегодня являются другие, более со временные теории, они достоверны и практически более целесообразны.

В отличие от содержательных теорий мотивации, кото рые рассматривают содержание человеческих потребнос тей и их влияние на поведение, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов по веденческого процесса, связанного с конкретной ситуаци ей. Здесь говорится о распределении усилий личности и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К другим элементам относятся способ ности человека, ролевые ожидания, индивидуальные осо бенности.

Самые известные процессуальные теории:

· теория постановки целей Э. Локке;

· теория справедливости (равенства) С. Адамса;

· теория ожиданий В. Врума и др.

Согласно теории постановки целей Е. Локке (1968), мо тивация человека определяется его целями и удовлетво ренностью результатами труда по их достижении. Его точ ка зрения состоит в том, что индивидуальные сознатель ные цели и намерения – первые детерминанты поведения.

Сознательные цели – это основные цели, ради которых человек прилагает усилия и в которых отдает себе отчет, когда определяет поведение.

Модель, описывающая процесс постановки целей, вы глядит следующим образом. Работник определяет личные цели, задающие интенсивность и направленность его дей ствий. При достижении планируемых результатов он по лучает удовлетворение. Согласно этой теории, уровень ис полнения работ и собственно результаты в основном зави сят от следующих характеристик целей:

· сложность – это степень профессиональности и уро вень исполнения, необходимые для ее достижения;

· специфичность – ее количественная ясность, точность и определенность;

· выгодность (приемлемость) – это степень, до которой работник воспринимает цель как собственную;

· приверженность цели – готовность приложить усилия для ее достижения.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работни ка результатами труда определяют два рода процессов:

· внутренние – оценка работником результатов труда с точки зрения соотнесения их с поставленными целями;

· внешние – оценка результатов труда работника окру жающими.

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности Однако в практике управления применять эту теорию достаточно сложно, особенно когда речь идет о работниках разного возраста, образовательного уровня, видов дея тельности или о работе группы. Кроме того, теория поста новки целей предполагает высокую степень независимос ти служащих (не слишком большая дистанция власти), стремление менеджеров и служащих к постановке трудно достижимых целей (люди не особенно стремятся избегать неопределенности) и понимание как менеджерами, так и служащими важности обеспечения высокой производи тельности и эффективности (повышенное стремление к ус пеху). Вряд ли можно рассчитывать, что рекомендации теории постановки целей повысят мотивацию в странах с другим культурным контекстом (например, США, Кана да, Великобритания или Чили и Португалия).

Теория справедливости С. Адамса Теория справедливости С. Адамса разработана в 60 е годы. Он рассматривает мотивацию не с точки зрения ин дивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Работники пытаются установить справедливые отношения на основании срав нивания себя с другими и стараются изменять несправед ливые отношения:

а) по вкладу (время, рабочие усилия, количество сде б) по результату (оплата, льготы, престиж).

Здесь речь идет о субъективных оценках. Согласно тео рии справедливости, люди сравнивают отношение полу ченного результата к своему вкладу с отношением резуль тат – вклад других людей, при этом возможны три вариан та: недоплата; справедливая оплата, переплата. Люди, ко торым недоплатили, испытывают обиду, неудовлетворен ность, раздражение. Те же, которым переплатили, испы тывают чувство вины или неловкости.

«Эталон», с которым работник сравнивает себя, пред ставляет собой важную переменную в теории равенства.

Существуют три категории «эталонов»: «Другие», «Систе ма» и «Я сам». Категория «Другие» включает коллег, за нятых на аналогичных работах в той же организации, а также друзей, соседей и людей из других организаций.

Иными словами, общаясь с другими людьми, читая газе ты и журналы, работник получает информацию о заработ ной плате, трудовых соглашениях с профсоюзами и т. п., на основе которой он может сравнить свою заработную плату с заработной платой других людей.

Выбор «эталонов» осуществляется работником на осно ве информации о них, а также уместности и целесообраз ности их использования. Согласно теории справедливос ти, у работника, которому кажется, что по отношению к нему поступают несправедливо, есть пять вариантов выхо да из сложившейся ситуации:

1)исказить собственный вклад и достигнутые результа ты или вклад и результаты, достигнутые другими 2)попытаться склонить других к тому, чтобы они изме нили свой вклад или достигнутые результаты;

3)попытаться изменить вклад или результаты, достиг нутые другими людьми;

4)выбрать другой «эталон» для сравнения;

5)уволиться с работы.

Существенное влияние на мотивацию работника ока зывает не только абсолютная, но и относительная величи на вознаграждения.

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности Когда у работника создается впечатление о неспра ведливости, он пытается исправить ситуацию.

Результатом может оказаться снижение или повыше ние производительного труда и качества выпускаемой продукции, увеличение числа прогулов или увольнение по собственному желанию.

Исходя из этого, руководитель должен понимать, что:

· проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними обошлись несправедливо;

· необходимо систематически наблюдать за тем, счита ют ли подчинненые, что к ним относятся справедливо;

· подчиненные должны знать стандарты руководителя по определению их вклада в общую работу и уровня награ ды за успешный труд;

· подчиненных больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а награда по сравнению со своими коллегами.

Не принимает во внимание того, что люди могут иметь внутренние критерии для сравнения и решения вопроса о справедливости.

Не выделяет специфических стратегий для устране ния несправедливости, не уточняет когда и какая страте гия может быть использована.

Не выделяет других факторов, которые могут охва тывать вклады и результаты.

Игнорирует влияние индивидуальных различий.

Таким образом, теория справедливости далека от со вершенства, так как не ясно: как работники выбирают, кого следует включить в эталонную категорию «Другие»?

Как они определяют вклад и результаты? Как они объеди няют и «взвешивают» свой вклад и достигнутые результа ты, чтобы определить итоговые показатели? Когда и как изменяются перечисленные факторы? Тем не менее, не смотря на указанные проблемы, теория справедливости подтверждается результатами многочисленных исследо ваний и является важным механизмом мотивации.

Поскольку восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер, то на практи ке менеджер должен объяснять, почему существует разни ца в вознаграждениях. Некоторые организации, как пока зывает проведенное исследование, держат сумму выплат в тайне, но это проблему не решает, ибо люди начинают по дозревать несправедливость даже там, где ее нет на самом деле.

Теория ожиданий – модель мотивации по В. Вруму Наличие активной потребности не является единствен ным необходимым условием мотивации человека на дос тижение определенной цели. Человек, совершая поступ ки, ожидает, что выбранный им тип поведения действи тельно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание – оценка личностью вероятности определенного события.

Для анализа этой модели мотивации важны следующие термины: ожидания (экспектации) того, что усилия работ ника приведут к поставленной цели или желаемому резуль тату (соотношение затраченных результатов и полученных результатов {З Р}); инструментальность – понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого ре зультата являются основным условием (инструментом) по лучения вознаграждения (соотношения полученного ре зультата и вознаграждения за этот результат {Р В}); валент ность – значимость награды для работника (удовлетворе ние или неудовлетворение от вознаграждения).

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности Формула мотивации в теории ожиданий выглядит Наиболее сильная мотивация достигается при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаг раждением (валентность).

Упрощённое представление модели ожиданий:

индивидуальные усилия индивидуальные трудовые показатели организационные вознаграждения индивидуальные цели К числу распространенных недостатков, в наибольшей степени создающих неблагоприятную мотивационную среду, относятся:

· недостаточно четкие представления работников об ожидаемых от них результатах и отсутствие уверенности в объективности оценки их работы;

· отсутствие четко сформулированных критериев оцен ки достижения высоких показателей;

· неудовлетворенность справедливостью поощрения;

· недостаточная информированность о том, какие по ощрения, за какие результаты даются;

· низкая привлекательность используемых форм поощ рения.

Для проверки наличия вышеперечисленных характе ристик можно провести анкетирование (табл. 1.1), в кото ром по 11 балльной шкале оценивается, в какой мере при веденные ниже утверждения соответствуют ситуации в организации.

Анкета для исследования мотивационной среды 1 Ожидаемые руководством результаты работы сотрудников четко определены 2 Эти ожидаемые результаты известны каждому работнику 3 Существуют вознаграждения за достижение высоких показателей в работе 4 Они известны каждому работнику 5 Они ценны для работников 6 Статус работника в коллективе и отношение к нему со стороны коллег зависят от того, как он работает 7 Система контроля обеспечивает объективную оценку результатов труда 8 Работники предприятия не сомневаются в этом 9 Результаты работы каждого хорошо известны в коллективе 10 Получаемые работниками вознаграждения соответствуют результатам их труда 11 Работники не сомневаются в справедливости распределения вознаграждений 12 Работники не сомневаются, что ожидаемые руководством организации результаты соответствуют их возможностям 13 Достижения ожидаемых руководством предприятия результатов не требует от работ ников постоянного чрезмерного напряжения 14 Работники уверены, что существуют материально технические, организационные и другие условия, достаточные для достижения ожидаемых от них результатов 15 Работники в процессе работы испытывают положительные эмоции намного чаще, чем отрицательные 0 – полностью не соответствуют, 10 – полностью соответствуют.

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности Теория ожиданий является важным инструментов мо тивации по следующим причинам:

1) Она делает упор на отдаче (вознаграждении). Нужно быть уверенным в том, что вознаграждения, предлага емые соответствующей организацией, отвечают ожидани ям работника. Также теория ожиданий основывается на личных интересах работника (иными словами, работник стремится максимизировать ожидаемое удовлетворение работой). Отсюда необходимо учитывать привлекатель ность вознаграждений, а этот аспект требует понимания и знания психологии служащих. Людей нужно вознаграж дать тем, что они ценят.

2) Теория ожиданий делает упор на ожидаемом поведе нии работника. Знает ли работник, что именно от него ожидают и как будут оцениваться его действия?

3) Теория ожиданий учитывает ожидания самого ра ботника. Неважно, какова ситуация в действительности.

Уровень мотивации (и соответственно величина усилий, прилагаемых работником) будет определяться не объек тивными результатами, как таковыми, а его собственны ми ожиданиями результатов, касающихся эффективности его труда, вознаграждения и достижения поставленных целей.

Рассматривает людей как рациональных, максими зирующих свою выгоду, что не всегда оправдано.

Сложность теории делает трудной ее проверку.

Использование различных и часто не обоснованных способов измерения делает сравнение результатов разных исследований трудным.

Эта модель является комплексной процессуальной тео рией мотивации, включающей элементы теории ожида ний и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми ре зультатами.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их моде ли фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

· затраченные работником усилия;

· ценность вознаграждения;

· оценка вероятности связи «усилия – вознаграждения»;

· способности и характер работника;

· полученные результаты работы;

· вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;

· степень удовлетворения.

Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполнен ной работы (результат) ведет к удовлетворению. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что человек оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адек ватно им. Элементы теории справедливости проявляются в том, что человек имеет собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими людьми и соответственно степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения че ловека, а не наоборот.

Теория закрепления («усиления») В. Скиннера Теория постановки целей основывается на когнитив ном подходе, предполагающем, что поведением человека Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности движут его цели. С другой стороны, в теории закрепления мы наблюдаем бихевиористский подход, который утверж дает, что поведение человека обусловлено наличием поло жительного или отрицательного подкрепления. Эти две теории являются антиподами.

Поведение подчиненных (R 1) в конкретной ситуации или в ответ на конкретные действия или события (стиму лы S 1) приводят к определенному результату (послед ствиям). Если результат положительный (+), то подчинен ный имеет тенденцию к повторению своего поведения (R 1) в подобной ситуации в будущем. Если результат отрица тельный ( ), подчиненный будет избегать подобных стиму лов (S 1) или вести себя в будущем по другому (R 2).

Положительное подкрепление – руководитель поощ ряет определенное поведение, обеспечивая ожидаемые подчиненным последствия.

Отрицательное подкрепление – при нежелательном поведении подчиненного наступают и нежелательные по следствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом.

Эффект «тушения» – руководитель пытается осла бить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения.

Наказание – это попытка устранить нежелательное по ведение, обеспечивая нежелательные последствия для подчиненного.

Теория закрепления абстрагируется от внутреннего со стояния человека и сосредоточивается исключительно на том, что происходит с ним во время выполнения того или иного действия. Поскольку теорию закрепления не инте ресует, что именно инициирует поведение человека, ее нельзя назвать теорией мотивации в строгом смысле этого слова. Тем не менее эта теория представляет собой мощ ный инструмент анализа того, что контролирует поведе ние человека. И именно поэтому она обычно рассматрива ется при обсуждении мотивации.

Результаты многочисленных исследований свидетель ствуют о том, что люди затрачивают большие усилия на выполнение задач, которые закрепляются, чем на выпол нение задач, которые не закрепляются. Закрепление, не сомненно, оказывает важное влияние на поведение чело века на работе, а последствия поведения во многом опре деляют то, что именно он делает при выполнении своей работы, а также величину усилий, которые он распределя ет между разными задачами. Однако одним закреплением объяснить различия в мотивации работников невозмож но. На мотивацию также влияют цели, неравенство полу чаемых вознаграждений и ожидания работников.

Следовательно, теория закрепления:

игнорирует индивидуальные различия и сложность человеческого поведения;

не учитывает и не рассматривает индивидуальные потребности, желания и различные вознаграждения (на пример, внутренние вознаграждения).

Теория проектирования работы В концепциях мотивации Маслоу, Мак Грегора и Герц берга подчеркивается важность рассмотрения самой рабо ты как возможного источника мотивации. Последние ис следования в области проектирования трудовых процессов свидетельствуют о том, что конкретный способ организа ции отдельных элементов работы может служить как по ложительным, так и отрицательным мотиватором.

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности Концепция Хакмана и Олдхема определяет опти мальные направления «реорганизации труда», «обогаще ние труда», или «расширения труда». Ими была сформу лирована модель рабочей мотивации, основанная на ключевых характеристиках работы.

Ключевые характеристики работы Основные психологические состояния Личностные Модель характеристик работы Согласно модели характеристик работы, любую работу можно описать пятью базовыми характеристиками.

1. Разнообразие навыков – степень, в которой выполне ние данной работы требует наличия у работника соответ ствующего спектра умений, квалификации и способнос тей. Например, работа учителя, который сам ищет и пере рабатывает информацию, сам готовит методическое обо снование урока, сам работает в аудитории, используя раз ные модели общения: информационную, убеждающую, внушающую, экспрессивную; сам организует обмен ин формацией (коммуникацию) и взаимодействие (интерак цию), сам ведет переговоры с администрацией, родителя ми, детьми и пр., требует большого разнообразия ключе вых компетентностей, умений и навыков, а работа убор щицы ничего этого не требует.

2. Целостность задачи (идентифицируемость зада ния) – степень, в которой работа требует завершения це лостной и определенной задачи или этапа работы от нача ла и до конца с видимым результатом.

3. Значимость задания – степень, в которой данная ра бота оказывает влияние на жизнь или работу других лю дей. Например, высокой значимостью характеризуется работа медсестры в отделении интенсивной терапии, а низкой значимостью – работа уборщицы, которая моет полы в школе.

4. Автономность – та степень, в которой данная работа предоставляет работнику свободу, независимость и само стоятельность в планировании своих действий и выборе конкретных процедур, используемых при ее выполнении.

Высокой степенью автономности характеризуется работа торгового представителя, который самостоятельно плани рует свой рабочий день и выбирает наиболее эффектив ный, по его мнению, индивидуальный подход к каждому клиенту. С другой стороны, низкой степенью автономнос ти характеризуется работа торгового представителя, кото рому начальник ежедневно выдает руководящие указания и требует придерживаться их при работе с каждым потен циальным клиентом.

5. Обратная связь – та степень, в которой выполнение рабочих заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительности эффективной работы.

Работы, обладающие высоким мотивационным потен циалом, должны характеризоваться высокой степенью хотя бы одного из трех факторов, которые вызывают у ра ботника ощущение содержательности выполняемой им работы (разнообразие навыков, целостность и значимость задачи); помимо этого, они должны характеризоваться высокой степенью как автономности, так и обратной свя зи, что дает ощущение ответственности и возможность по лучить информацию о результатах. Здесь проявляется вы сокая внутренняя мотивация к труду, что способствует по вышению качества выполнения работы. Если работа Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности обладает высоким мотивационным потенциалом, она по ложительно влияет на мотивацию, производительность труда и удовлетворенность работой, а также снижает веро ятность прогулов и перехода на другую работу.

Модель обработки социальной информации (ОСИ) Одну и ту же работу разные люди могут оценивать по разному. То обстоятельство, что люди реагируют на свою работу именно так, как они воспринимают ее, а не в зави симости от того, что она собой представляет как объектив ная реальность, является центральным положением моде ли обработки социальной информации. Модель ОСИ исхо дит из того, что отношение работников к тем или иным явлениям и их поведение представляют собой реакцию на социальные сигналы, подаваемые другими людьми – кол легами, начальниками, друзьями, членами семьи или клиентами.

Результаты ряда исследований в целом подтверждают справедливость модели ОСИ. Например, было показано, что мотивацией и удовлетворенностью работника можно мани пулировать с помощью таких «малозаметных» действий, как высказывания начальников или коллег о том, является ли соответствующая работа трудной, сложной или авто номной. Поэтому, согласно данной теории, менеджеры долж ны уделять восприятию служащими своей работы не мень шее (а иногда даже большее) внимание, чем ее фактическим характеристикам. Например, они должны постоянно напо минать подчиненным, какой интересной и важной работой те занимаются. Кроме того, менеджерам не следует удив ляться тому обстоятельству, что новые работники или ра ботники, получившие повышение по службе, как правило, бо лее восприимчивы к социальной информации, чем те, кто уже пообвыкся на своем рабочем месте.

1.2. Внутренняя и внешняя мотивация Интересно, по нашему мнению, разделение мотивации на внешнюю и внутреннюю, исследованное и разработан ное Эдвардом Л. Диси и Ричардом М. Руяном.

Внутренней мотивацией называют такой тип мотива ции, при котором инициирующие и регулирующие фак торы проистекают изнутри личностного «я» и полностью находятся внутри самого поведения. «Внутренне мотиви рованные деятельности не имеют поощрений кроме самой активности. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких либо внешних на град. Такая деятельность является самоцелью, а не сред ством для достижения некой другой цели».

Внутренняя (intrinsic) мотивация, по Эдварду Деси (1980; 1995), – это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в са мой этой деятельности. Наградой является «момент пере живания чего то большего, чем обыденное существова ние». Источником такой мотивации является потребность автономности и самоопределения.

Задача менеджера понять, какие движущие силы, им манентно присущие человеку, могут привести к эффек тивному результату и какие именно силы могут быть по лезными. Нужно понять, что для такого человека жизнен но важно быть самоопределяющимся, независимым, дей ствующим в соответствии со своей «изнутри идущей» мо тивацией, а не контролируемым извне.

Для объяснения этого типа мотивации создано множе ство теорий: теория компетентности и мотивация эффек тивностью, теория оптимальности активации и стимуля ции, теория личностной причинности и т. д.

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности Внешняя мотивация – это мотивация, при которой фак торы, воздействующие на поведение личности, находятся вне «я» личности или вне поведения. Достаточно иниции рующим и регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней.

Теории внешней мотивации наиболее ярко отражены в работах бихевиористов, которые, в свою очередь, берут на чало в исследованиях Э. Л. Торндайка. Закон Торндайка гласит, что привлекательные и непривлекательные по следствия поведения влияют на частоту инициации пове денческих актов, приводящих к этим последствиям. Пове дение, которое приводит к положительным последствиям, закрепляется и имеет тенденцию к повторению, тогда как поведение, приводящее к отрицательным последствиям, имеют тенденцию к прекращению.

Сущность прикладного применения данной модели на практике заключается в систематическом подкреплении менеджером желательного поведения работника. Важно отметить, что системы такого типа рассчитаны на под крепление изначально неинтересного и непривлекатель ного поведения, которое по своей воле человек выполнять не станет. Человек в этом случае становится марионеткой подкреплений.

Можно однозначно сказать, что внешняя мотивация направлена в первую очередь на людей, занимающих пас сивную жизненную позицию с достаточно низкой соци альной вовлеченностью.

Внешняя (extrinsic) мотивация – это регуляция дея тельностью работника, включающая, прежде всего, меха низмы оплаты труда и бонусы. Эксперименты показали, что когда испытуемым начинают платить за работу над интересными головоломками, они теряют желание их раз гадывать. «Деньги говорят», если оплата соответствует качеству и объему работы. Награды могут быть использо ваны как способ выразить признание, одобрение и уваже ние к усилиям, но чем больше они используются как мо тиваторы, например как схема бонусов, тем более вероят но, что это будет иметь негативные последствия.

Регуляторами поведения людей кроме денег могут вы ступать:

· угрозы, · жесткие сроки, · навязанные цели, · надзор, · оценки.

Люди воспринимают эти явления как противоречащие их автономности, и поэтому энтузиазм и интерес в контро лируемых видах активности снижаются. Если сотрудники чувствуют, что они находятся под давлением или контро лем соревнования, тогда и соревнование воспринимается как ограничение их автономности.

Исследование «Ведущие потребности»

1 Нравятся ли вам такие ситуации, в которых вы лично должны находить решение возникающих проблем?

2 Предпочитаете ли вы задания средней сложности, предполагающие умеренный, взвешенный риск?

3 Нуждаетесь ли вы в обратной связи?

4 Тратите ли вы время на обдумывание того, как улучшить свою работу, как выполнить важную задачу, как добиться успеха в тех или иных ситуациях?

5 Отдаете ли вы предпочтение такой работе или таким ситуациям, которые дают возможность социальных взаимодействий, контактов с другими людьми?

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности 6 Часто ли вы обращаете внимание на те взаимоотношения, которые складываются у вас с окружающими?

7 Считаете ли вы, что чувства других людей очень важны?

8 Пытаетесь ли вы улучшить отношения с людьми, когда возникают какие то трения?

9 Пытаетесь ли вы оказывать влияние на людей и контролировать их?

10 Стараетесь ли вы знать позицию лидера в группе?

11 Получаете ли вы удовлетворение, когда убеждаете других людей в чем то?

12 Считают ли окружающие вас настойчивым, энергичным и требовательным человеком?

Ответы «Да» на вопросы 1–4 показывают, в какой сте пени у вас выражена потребность в достижении.

Ответы «Да» на вопросы 5–8 показывают, в какой сте пени у вас проявляется потребность в признании.

Ответы «Да» на вопросы 9–12 показывают, в какой сте пени у вас проявляется потребность во власти.

Выводы по итогам исследования Как показали результаты проведенных исследований, у руководителей, работающих в коммерческих фирмах, превалируют потребности в достижении и потребности во власти; у руководителей организаций социальной сферы превалируют потребности в достижении и в дружествен ных связях, причем последняя направленность – на дру гих людей – особенна характерна для женщин руководи телей, преимущественно старшего возраста (от 45 до 60).

Кроме того, оказалось, что у разных людей доминиру ют разные потребности и они находятся во взаимовлия нии, поэтому каждый раз человека может мотивировать разная потребность. На действия и поведение человека влияют также не только доминирующие потребности, но и система ценностей, целей и культуры.

В практике управления менеджерам необходимо ори ентироваться на степень выраженности той или иной по требности и согласовывать управленческие решения с воз можностями реализации доминирующий.

К причинам, по которым люди утрачивают мотива цию, можно отнести следующие:

· отсутствие признания, публичного поощрения, карь ерного роста – наиболее частая причина;

· скука – работа недостаточно интересна, чтобы стиму лировать;

· персонал не привлекают к участию в принятии реше ний, осуществлению перемен, обсуждению стратеги ческих проблем развития организации и т. д.;

· идеи и предложения не поддерживаются, не выслу шиваются;

· отсутствие профессионального развития – ни поруче ний, ни обучения;

· практикуется постоянная критика работы без поло жительной оценки достижений;

· чрезмерная загрузка работой – люди не в состоянии с ней справиться, ощущается давление и нетерпели вость со стороны администрации.

Неправильная мотивация:

· мотивация всей команды, а не каждого в отдельности;

· применение «пряника» в качестве стимула;

· применение похвалы только за исключительные ре зультаты;

· пренебрежение признаками демотивации.

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности Некоторые формы поощрения работников.

Современное производство, как известно, базируется на высококвалифицированных видах труда, требующих от работников высокого интеллекта, инициативности, мо бильности и творческих способностей больше, чем рань ше. Это привело к созданию более сложных внутриоргани зационных систем вознаграждения и мотивации, ориенти рованных на заинтересованность и квалификацию работ ников и соответственно делающих акцент на внутренних вознаграждениях и моральных стимулах.

Внешние вознаграждения – это оплата труда в разных материальных эквивалентах: деньгах, бонусах, продвиже ниях по карьерной лестнице и пр.

Внутренние же дает сам процесс работы. Это – приме нение умений и навыков, достижение желаемого резуль тата, чувство удовлетворения от общественной значимос ти выполненной работы и признания окружающих.

Специалистами по управлению персоналом замечено также, что чем более квалифицированным является труд, тем в меньшей степени он поддается регламентации и внеш ним методам стимулирования. Следовательно, система мотивации и вознаграждения должна усиливать внутрен нюю заинтересованность работников в трудовом процессе и поощрять развитие их личностного и квалификационно го потенциала.

Таким образом, многие из теорий, рассмотренных выше, достаточно надежны для их использования при мо тивации трудовой деятельности персонала и в то же время каждая из них недостаточно совершенна.

Современные менеджеры, возглавляющие бизнес структуры и учреждения социальной сферы, желающие повысить мотивацию своих подчиненных, должны:

· учитывать различия между отдельными людьми;

· предлагать людям наиболее подходящую для них ра · ставить перед работниками конкретные цели;

· добиваться, чтобы эти цели воспринимались работни ками как реально достижимые;

· создавать рабочие места, которые обеспечивали бы широкое разнообразие навыков, высокую степень це лостности и значимости задачи, а также высокую сте пень автономности и обратную связь;

· придерживаться индивидуального подхода при воз награждении работников;

· согласовывать вознаграждение с производственными показателями работника;

· контролировать соблюдение принципов справедливо кроме того:

· не следует слишком активировать менее способных исполнителей;

· не следует слишком активировать исполнителей, ре шающих трудную задачу;

· для каждого исполнителя следует определить уровень оптимальной активации и избегать выхода за этот уровень;

· развивать стратегии сотрудничества внутри групп с участием руководителей;

· правильная мотивация работников со стороны руко водителей влечет за собой адаптацию работника с Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности организацией, что является залогом успешной дея тельности последней;

· в практических целях руководители всех уровней уп равления должны иметь представление о возможных путях мотивирования своих подчиненных, а также самих себя. Знание теорий трудовой мотивации для руководителей является ключевой компетентностью для применения в практике управления персоналом.

1.3. Механизмы использования мотивации 1.3.1. Стимулирование трудовой деятельности персонала Осуществлять функции мотивации персонала в трудо вой деятельности, несмотря на сложность, можно в таких направлениях:

· работа по совершенствованию материального возна граждения сотрудников (материальное стимулирова · разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

· создание условий привлекательности, интереса к труду, эстетичности трудового места и трудовых операций;

· гарантирование занятости, деловой карьеры, возмож ностей личностного роста и обучения;

· управление смыслом деятельности, демонстрация значимости выполняемой работы.

Помимо перечисленного, менеджер должен оценить сте пень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд.

1. Материальное вознаграждение за более интенсив ный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

1.3. Механизмы использования мотивации в практике управления 2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в произ водство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наи большей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставле ние возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, что ведет к росту производительности труда.

5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, ра дио, телевидения. Похвалы в соответствующей форме, до верие, предоставление преимуществ и привилегий за луч шую работу.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

В бизнес практике, говоря о таком способе вознаграж дения, как деньги, следует отметить, что это – символ ус пеха. Формы денежного поощрения могут быть различны:

повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии прида ется огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной систе мы, форм и систем заработной платы и т. д.

Тарифная система – совокупность нормативов, опре деляющих дифференциацию оплаты труда, форм заработ ной платы и специфики отрасли.

Формы и системы заработной платы – порядок ее на числения в зависимости от организационных условий про изводства и результатов труда.

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две:

дележа премий». При этой системе заработки растут мед леннее, чем выработка.

2. Система нормирования дневной выработки.

Выплачиваются различные ставки в зависимости от уров ня выработки.

Среди систем премирования все большее распростране ние получает система «СКЭНЛОН», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабо чую силу в общей стоимости условно чистой продукции (стоимости, добавленной отработкой).

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25% этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распре деляется между работниками.

Разновидностью этой системы является так называ емая формула общего коэффициента, основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной продук ции. Обычно это соотношение относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Если фактичес кие затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий.

В системе «Раккер» объем премиального фонда опреде ляется в виде доли от чистой продукции.

Среди механизмов мотивирования к трудовой деятель ности широко используются формы коллективного преми рования, которые в настоящее время они рассматриваются как лучшие. Таких форм очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

1.3. Механизмы использования мотивации в практике управления 1.Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии).

2.Система участия в результатах работы предприятия.

3.Дивидендная система (участие в прибыли).

Система участия в распределении прибылей не носит ярко выраженного стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что ве личина прибыли является результатом всей коммерчес кой деятельности предприятия и зависит от размера това рооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.

Системы участия в результатах работы п р е д п р и я т и я строятся на конкретных показателях, премии выплачиваются в результате экономии издержек, увеличения выработки или улучшения других производ ственных показателей.

Дивидендная система – гибрид первых двух разно видностей, когда учитываются результаты производствен ной и коммерческой деятельности предприятий. Это дела ет ее гораздо более гибкой и расширяет возможности при менения.

Во многих коммерческих фирмах сегодня, взяв на во оружение английский опыт, материальное стимулирова ние практикуется в различных видах – это награждения ценными подарками и туристическими путевками. Про цедура награждения проводится в соответствии с достиг нутыми успехами: на рабочих местах, на публичных ме роприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризи ровать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незаме ченными.

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности 1.3.2. Современные виды стимулирования персонала Заработная плата (номинальная) – (сдельная, повре менная, окладная) и дополнительная (премии, надбавки, доплаты, компенсации и пр.).

Заработная плата реальная – а) повышение тариф ных ставок; б) введение компенсационных выплат; в) ин дексация в соответствии с инфляцией.

Бонусы – разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения, премии). Виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целе вой.

Участие в прибылях – устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд; доля зави сит от ранга руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой заработной плате).

Участие в акционерном капитале – покупка акций организации (АО) и получение дивидендов.

Планы дополнительных выплат – подарки организа ции, субсидирование деловых и личных расходов, связан ных с работой, командировок.

Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом.

Сберегательные фонды, в т. ч. льготные режимы на копления средств.

Организация питания – выплата субсидий на питание.

Продажа товаров, выпускаемых организацией или по лучаемых по бартеру, – выделение средств на скидку при продаже этих товаров.

Стипендиальные программы – выделение средств на об разование (покрытие расходов на образование на стороне).

Грант для оплаты учебы (в вузе, колледже, за рубежом).

1.3. Механизмы использования мотивации в практике управления Программы обучения персонала – покрытие расходов на организацию обучения (переобучения, повышения ква лификации). Корпоративный университет для бесплатно го внутрифирменного обучения персонала.

Оказание материальной помощи при госпитализации, бесплатная путевка в санаторий, дом отдыха.

Программы жилищного строительства – выделение средств на собственное строительство жилья или строи тельство на паевых условиях.

Программы, связанные с воспитанием и обучением де тей, – выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотруд ников организации; именные стипендии.

Оплаченный продолжительный отпуск.

Программы спортивных, культурных и туристичес ких мероприятий, путешествия за счет организации.

Гибкие социальные выплаты – организация устанав ливает специальную сумму на «приобретение» необходи мых льгот и услуг.

Страхование жизни – страхование за счет средств организации жизни работника и за символическое отчис ление – членов его семьи.

Программы выплат по временной нетрудоспособнос ти – покрытие расходов по временной нетрудоспособнос ти. Оказание материальной помощи при госпитализации.

Стоматологические программы.

Медицинское страхование – как самих работников, так и членов их семей.

Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера), так называемые «золотые пара шюты», – премии и выплаты, дополнительный оклад, долговременные компенсации, пенсионные выплаты и др., – руководителям высшего управленческого звена.

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности Отчисления в пенсионный фонд.

Программы помощи работникам, употребляющим ал коголь, наркотики, носителям вируса СПИДа.

Ассоциации получения кредитов – льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг.

Оплаченный обед для семьи в ресторане и пр.

Мотивационному механизму оплаты труда в практике организаций, особенно коммерческих, отводится большая роль, однако:

· исследования показывают, что постоянное повыше ние уровня оплаты труда не способствует как поддер жанию трудовой активности на необходимом уровне, так и росту производительности труда;

· применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производи тельности труда;

· в конечном итоге происходит определенное привыка ние к этому виду воздействия;

· потребность в деньгах будет расти у людей до опреде ленного предела, зависящего от уровня жизни;

· при решении предыдущего вопроса приоритетными становятся механизмы морального стимулирования.

1.3.3. Механизмы морального стимулирования Важным механизмом мотивации к трудовой деятель ности является такой способ вознаграждения, как призна ние. Человеку доставляет огромное удовлетворение обще ственное признание, когда его работу отмечают в присут ствии остальных членов коллектива. Это также повыше ние в должности, звании, получение награды.

1.3. Механизмы использования мотивации в практике управления Следующий мотивационный механизм – свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека – только помеха в работе. Если такой человек справляется с рабо той, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома. На многих предпри ятиях сегодня внедряется новый тип расписания работы (гибкий график), например, скользящий график, при ко тором разрешается менять время начала и окончания ра боты, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день – это график, при котором разре шается менять продолжительность рабочего дня. Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и распо ложение работы – можно работать дома, в филиалах, в Интернет офисах.

Перспектива – следующий мотивационный механизм.

Карьера, профессиональный рост или новая, более слож ная и ответственная работа с соответствующей оплатой являются важным вознаграждением для многих работни ков, особенно мужчин и молодых энергичных женщин.

Механизмы удовлетворения потребностей высшего уровня (по Р. В. Кишикову) Социальные потребности:

· давайте подчиненным такую работу, которая позво лила бы им общаться;

· создавайте на рабочих местах дух единой команды;

· проводите с подчиненными периодические совещания;

· не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не приносят организации реального ущерба;

· создавайте условия для социальной активности под чиненных вне рамок организации.

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности Потребности в уважении:

· предлагайте подчиненным более содержательную ра · обеспечьте им положительную обратную связь с дос тигнутыми результатами;

· высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчи ненными результаты;

· привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

· делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;

· продвигайте подчиненных по служебной лестнице;

обеспечивайте обучение и переподготовку для повы шения уровня компетентности.

Потребности в самовыражении:

· обеспечьте подчиненным возможности для развития и раскрытия их потенциала;

· давайте подчиненным сложную и важную работу, тре бующую от них полной отдачи;

· поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Улучшение условий труда в качестве мотивационного механизма рассматривают многие работники. На этапе пе рехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производи тельности труда и его эффективности. Работая длительное время в неудовлетворительных санитарно гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно орга низовывать свое рабочее место. Имеется японский опыт, 1.3. Механизмы использования мотивации в практике управления при котором у работников, поддерживающих в порядке свое рабочее место, увеличивается на 10% тарифная часть их заработка.

Некоторые формы морального поощрения работника.

· Трудовое или организационное стимулирование – творческая работа, участие в управлении, творческие командировки.

· Почетные звания и награды, публичные поощрения, похвала.

· Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, – вручение грамот, значков, вымпелов.

Задания, требующие определенных навыков и про фессионализма.

· Возможность отличиться.

· Индивидуальный сайт в Интернете.

· Самостоятельность в решении некоторых вопросов.

· Признательность.

· Служебный автомобиль.

· Пикники с участием коллектива организации.

· Призы.

· Улыбка менеджера.

· Обратная связь о результатах.

· Обратная связь о продвижении по работе.

· Более просторный офис.

· Более престижная работа.

· Большая вовлеченность в работу.

· Участие в принятии решений.

· Разрешение выполнить работу от начала и до конца.

· Публичная похвала.

· Престижное место для парковки машины.

· Возможность попользоваться в выходные дни яхтой руководителя.

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности · Благодарственное письмо семье.

· Фотография на Доске почета.

· Дополнительные выходные дни, отпуска, гибкий гра фик работы, сокращение рабочего дня.

Рекомендации руководителям Советы по мотивирующей организации труда · Каждое действие требует осмысления. Это относится к управляющим и тем, кто требует действия от других.

· Радость от работы связана с причастностью к результа там деятельности, к работе с людьми. Исполнители хо тят, чтобы их работа была значимой для других лиц.

· Каждый работник хочет показать свою значимость и проявить свои способности. Он хочет принимать учас тие в решениях, в которых компетентен именно он.

· Каждый работник хочет выразить себя в труде, уз нать себя в результатах, иметь доказательства того, что он может что то сделать. Это «что то» по возмож ности должно получить имя своего создателя. Это от носится как к отдельному работнику, так и к группе.

· Каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить работу и ее организацию. Он хочет реализо вать цели и не боится наказания. Он думает, что им заинтересуются.

· Там, где управление не на высоте, преуменьшается значимость работника. Он хочет ощущать свою зна чимость.

· Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реа лизованные цели.

· Успех без признания приводит к разочарованию. Каж дый хорошо работающий сотрудник вправе рассчиты вать на признание и поощрение (материальное и мо ральное).

1.3. Механизмы использования мотивации в практике управления · Быстрота получения информации сотрудниками яв ляется мерилом их значимости в глазах управляю щих. Затруднения в получении информации прини жают их и снижают готовность к труду.

· Сотрудники отрицательно относятся к принятию раз личных изменений в их работе без их участия.

· Каждый работник хочет получить информацию о ка честве своего труда. Им это нужно больше, чем на чальству. Информация должна быть оперативной, чтобы внести необходимые коррективы действия ра ботника.

· Любая работа будет лучше выполняться при наличии самоконтроля. Контроль со стороны действует непри ятным образом.

· Большинство работников стремится в процессе рабо ты получить новые знания. К завышенным требова ниям работники относятся лучше, чем к занижен · Работники болезненно реагируют, если при получе нии хороших результатов их еще больше загружают работой. Этим способом убивают инициативу. Работ ники стремятся лучше работать из за самореализа · Большой проблемой является возможность для работ ников иметь условия для инициативы и реализации своих возможностей, а также для приобретения инди видуальной ответственности в системе «затраты – ре зультат».

Современные корпоративные стратегии и механизмы управления вознаграждением вносят значительный вклад в достижение корпоративных и функциональных целей при помощи:

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности · развития корпоративной культуры – культуры гордо сти и климата успеха;

· подведения фундамента под организационные ценно сти, особенно касающиеся превосходства, исполне ния, командной работы и качества;

· сигнализирования перспективным, значимым работ никам, что компания хочет удовлетворить их ожида ния по вознаграждению;

· обеспечения правильного состава и уровней вознаг раждения, предоставляемого в соответствии с культу рой в компании, потребностями работников и эконо мическим, конкурентным и рыночным окружением, в котором действует бизнес;

· связи стратегий, политик и процедур вознаграждения с ключевыми стратегиями бизнеса и инноваций, рос та, развития и стремления к превосходству;

· развития жесткой ориентации на достижение непре рывных высоких уровней эффективности исполнения во всей корпорации посредством признания и поощ рения успешного выполнения и увеличения уровня компетенции;

· указания для работников, какие типы поведения бу дут вознаграждаться и как это будет происходить, увеличивая, таким образом, мотивацию, ответствен ность и улучшение исполнения.

Организационные механизмы мотивационного воздей ствия на работника могут иметь характер ( табл. 1.3): дол госрочный, краткосрочный, периодически повторяющий ся, разовый, единичный, стратегический, тактический (текущий).

Сравнительная характеристика долгосрочных и краткосрочных типов мотивационного воздействия Долгосрочные типы воздействия Краткосрочные типы воздействия Носят стратегический характер, включают планирование трудовой карьеры; учет выслуги лет;

систему пожизненного найма;

участие в принятии решений;

постоянные надбавки к заработной плате и др.

Для усиления внутренней мотивации персонала необхо димо расширение их полномочий в деятельности органи зации. Такое управление получило название производ ственной демократии, партисипативного управления или экономики участия.

Формы:

· участие работников в прибылях и собственности;

· участие работников в доходах;

· участие работников в управлении.

Такой подход способствует усилению трудовой активно сти работников, ориентирует их на координацию деятель ности и взаимодействие, преодолевает недостатки специа лизации и ограниченного видения результатов работы.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Какова роль мотивации персонала в управлении со временной организацией?

2. Какие содержательные и процессуальные теории мо тивации используются в управленческой практике наиболее часто? Почему?

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности 3. Какие факторы обусловливают привлекательность для менеджеров практиков теории иерархии потреб ностей А. Маслоу, несмотря на ее очевидные недо статки?

4. Опишите главные различия между теориями Маслоу и Альдерфера.

5.Чем мотивация индивидуального предпринимателя могла бы отличаться от мотивации менеджера круп ной организации?

6.Что, на ваш взгляд, может привести к демотивации персонала?

7.В чем сходство и различие в объяснении мотивации в рамках теорий подкрепления и ожиданий?

8.Каким образом постановка целей для отдельных ра ботников может оказать негативное влияние на организацию в целом?

9.Объясните мотивацию в терминах, которые менед жер может применять в своей работе.

10. Как связан с мотивацией партисипативный стиль управления?

11. Почему участие работников в процессе постановки целей столь важно с точки зрения последующих ус пехов в достижении целей организации?

12. Какие этические соображения следует учитывать, прежде чем прибегнуть к программе модификации поведения в производственных условиях?

ТВОРЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

1.Подберите в литературе или из личного опыта приме ры, подтверждающие важность понимания того, что менеджер обязан в своей работе учитывать уровень мотивации подчиненных.

2.Объясните, используя теорию мотивации Ф. Герцбер га, почему два человека, занимающие одинаковые должности в двух разных фирмах, руководствуются иногда различными стимулами?

3.Базируясь на положениях теории справедливости, сформулируйте рекомендации менеджеру организа ции, в которой вы работаете (с работой которой вы знакомы), по разработке системы оплаты труда. Оце ните эти рекомендации с позиций теории ожиданий.

1. Горшкова Л. А., Горбунова М. В. Основы управления организа цией. Практикум: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2006.

2. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 1997.

3. Казначевская Г. Б. Менеджмент: Учебник. 6 е изд. – Ростов н/ Д: Феникс, 2006.

4. Кишиков Р. В. Психологические основы управления: Учебное пособие – М.: МЦПРК «ЛИДЕР», 2000.

5. Нирмайер Р., Зайфферт М. Мотивация / Пер. с нем. – М.: ОМЕ ГА Л, 2006.

6. Роббинз Стивен П. Основы организационного поведения. 8 е изд. / Пер. с англ. – М.: Изд. Дом «Вильямс», 2006.

7. Розанова В. А. Психология управления: Учебное пособие – М.:

ЗАЩ «Бизнес школа «Интел Синтез», 2002.

8. Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг. – СПб.: Речь, 2001.

9. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент. – М.: Дело, 2005.

10. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю.

Базарова, Б. Л. Ерёмина. 2 е изд. – М.: ЮНИТИ, 2003.

11. Шлендер П. Э. и др. Управление персоналом: Учебное пособие – М.: ЮНИТИ ДАНА, 2005.

12. Шекшня С. В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6 е изд. – М.: ЗАЩ «Бизнес школа «Интел Синтез, 2002.

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности 1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурса ми. 8 е изд. / Пер. с англ.; под ред. С. К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2007.

2. Джой Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов. – М.: Экс мо, 2006.

3. Кишкель Е. Н. Управленческая психология: Учебник для средн. уч. зав. – М.: Высшая школа, 2002.

4. Пугачёв В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1999.

5. Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. – СПб.: Изд.

дом «Нева», 2004.

6. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное по собие. – М.: ИНФРА М., 2003.

7. Шейл П. Руководство по развитию персонала. – 2 е изд. – СПб.:

Питер, 2004.

2.1. Мотивация персонала с позиции концепции Существенное значение для понимания проблем моти вации и разработки моделей и практических схем мотиви рования персонала в современной организации имеют концепции человеческого капитала.

Теория человеческого капитала стала развиваться в США с конца 50 х гг. ХХ в. Толчком к ее возникновению послужили работы американского ученого Т. Шульца, который в поисках истоков роста производительности труда выделил в самостоятельный фактор неизвестный параметр, который был назван «остаточный фактор».

Впоследствии он был идентифицирован как приобрета емые и развиваемые человеком способности к труду. По следователями Шульца стали Гэри Беккер, Джэкоб Мин Глава 2. Социокультурные и гендерные аспекты человеческого капитала цер, чуть позднее – Симон Кузнец, Джон Кендрик, Уолтер Хеллер и другие американские экономисты. Постепенно была сформулирована развернутая концепция «челове ческого капитала», под которым понимается совокуп ность знаний и квалификации, выполняющая двойствен ную функцию – средства производства и предмета дли тельного пользования.

В современной теории управления человеческий капи тал рассматривают в широком и узком смысле. В узком смысле – человеческий капитал есть образование. В пер вых оценках человеческого капитала Т. Шульц исходил из того, что получить значение человеческого капитала можно, «умножая стоимость одного года обучения каждого уровня (с учетом упущенных заработков) на число челове ко лет образования, накопленных населением к тому или иному времени». По его расчетам, в 1969 г. человеческий (образовательный) капитал, воплощенный во всем населе нии США, был равен 1307 млрд долл.; человеческий (обра зовательный) капитал, воплощенный в рабочей силе, – млрд, а воспроизводимое материальное богатство – млрд долл. Причем с 1929 по 1969 г. темп роста образова тельного фонда примерно в 2 раза опережал темп роста физического капитала (соответственно 4,1 и 2%). Подоб ного подхода придерживается и профессор Ли Синь, кото рый утверждает, что «человеческий капитал равен чис ленности населения в возрасте 15–64 лет, умноженной на среднюю продолжительность обучения (в годах)»1. Вместе с тем такая трактовка представляется слишком оторван ной от реальности: нетрудно убедиться, что человеческий капитал, во первых, многофакторное явление (несводим Ли С., Цэй Л. Марксизм, «новая экономика» и современная реальность Китая // Вестник СПбГУ. Сер. 5 «Экономика». 2003. Вып. 2. С. 83.