«ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА ИНФОРМАЦИОННО-БИБЛИОТЕЧНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ Пособие для руководителей библиотек Санкт-Петербург 2013 1 ББК 78.370.1 О- 136 Составители: Центральная городская публичная библиотека им. В.В. Маяковского, ...»

Система качества по форме — это система документации, в которой установлены общие принципы обеспечения качества, требования к деятельности и ответственности каждого сотрудника в области качества; условия соблюдения заданных параметров каждого процесса и характеристик каждого объекта; методики контроля, обработки и анализа информации о качестве; программы обучения персонала в области качества и др.

Система качества включает в себя также систематическую деятельность в соответствии с установленными требованиями, выявление недостатков и постоянный поиск путей улучшения.

Система качества в организации предназначена, прежде всего, для удовлетворения внутренних потребностей управления организацией. Она шире, чем требования определенного потребителя, который оценивает только ту часть системы качества, которая касается его индивидуальных требований.

В основу построения системы менеджмента качества положен процессный подход, при котором система менеджмента качества рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов, преобразующих входы в выходы с использованием ресурсов.

Процессная модель системы менеджмента качества включает следующие виды деятельности:

• деятельность, связанная с ответственностью руководства;

• менеджмент ресурсов;

• менеджмент процессов жизненного цикла продукции;

• измерение, анализ и улучшение.

Эти виды деятельности образуют замкнутый цикл и объединены деятельностью по постоянному улучшению системы менеджмента качества. При этом входами являются требования потребителей (и других заинтересованных сторон) к продукции, а выходами – их удовлетворенность. Связь между этими видами деятельности и с внешними заинтересованными сторонами обеспечивается соответствующей информацией.

Непрерывное осуществление перечисленных видов деятельности и составляет содержание менеджмента качества. Любая деятельность, основанная на использовании ресурсов и предполагающая управление с целью преобразования входов в выходы рассматривается как процесс: выход одного процесса непосредственно образует вход следующего.

Применение в рамках организации системы процессов и управление ими, может рассматриваться как «процессный подход», преимуществом которого является постоянный контроль.

Система менеджмента качества должна охватывать следующие этапы жизненного цикла продукции:

• определение и анализ требований к продукции;

• проектирование и разработка;

• закупки (материально-техническое обеспечение);

• производство;

• обслуживание.

В соответствии с этапами жизненного цикла продукции деятельность по обеспечению, управлению и улучшению качества включает следующие действия, составляющие содержание процесса функционирования системы качества:

• оценка уровня качества аналогичных услуг, имеющихся на рынке, анализ требований потребителей;

долгосрочное прогнозирование;

планирование уровня качества и разработка стандартов;

контроль качества ресурсов (входной контроль);

контроль в процессе производства (включая контроль оборудования и технологических процессов);

• контроль качества изделия в условиях эксплуатации;

• анализ отзывов и рекламаций потребителей.

Последняя версия стандартов имеет существенные отличия от предыдущей. Для описания и построения системы менеджмента качества за основу принят процессный подход, соответственно она представлена взаимосвязанными блоками процессов (вместо элементов системы качества, предусмотренных предыдущей версией стандартов).

Модель системы качества в предыдущей версии — «петля качества» (этапы жизненного цикла продукции), в новой — Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе:

В международном стандарте ИСО 8402-86 «Качество. Словарь» дается следующее определение данного понятия: «Петля качества; спираль качества – схематическая модель взаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество продукции или услуги на различных стадиях от определения потребностей до оценки их удовлетворения».

Составляющие петли качества: маркетинг и изучение рынка, проектирование и разработка продукции, проектирование и разработка процессов, закупка материалов, производство и предоставление услуг, проверка, сбыт и продажа, эксплуатация, техническая помощь и обслуживание и др. Все эти виды деятельности в различных формах присущи как организациям, производящим продукцию, так и организациям, предоставляющим услуги. И все виды деятельности, составляющие модель петли качества, непосредственно влияют на качество конечного результата.

Система качества разрабатывается с учетом конкретной деятельности организации, но в любом случае она должна охватывать все стадии «петли качества», или жизненного цикла продукции: маркетинг, поиск и изучение рынка; проектирование и (или) разработка технических требований, разработка продукции; материально-техническое снабжение;

подготовка и разработка производственных процессов; производство; контроль, проведение обследований; реализация и распределение продукции; монтаж и эксплуатация; техническая помощь и обслуживание и др.

Применение комплексного процессного подхода в создании системы качества в научной библиотеке Томского государственного университета с учетом специфики данной библиотеки последовательно осуществлялось путем выявления процессов, назначения их владельцев (руководителей, исполнителей), описания процессов, установления целей исполнения и индикаторов эффективности, определения необходимых ресурсов и т.д.

Самым сложным на начальном этапе было определить и описать основные бизнес-процессы самой библиотеки и выявить роль и место библиотеки в рамках процессов университета. При анализе и обсуждении имеющихся в библиотеке процессов мы ориентировались на уже существующие процессы, на действующую технологию, на специалистов, которые знают основные процессы и умеют ими управлять. Базой для классификации и группировки процессов были выбраны действующие в библиотеке нормативные документы, положения и технологические инструкции.

Обсуждение и анализ процессов охватывал все подразделения. При этом выяснялось, кто является потребителем, кто является собственником процесса, кто участвует в процессе, кто является поставщиком для процесса.

Были определены основные процессы, важные с точки зрения влияния на качество предоставляемых услуг. При этом учитывалось, что процесс информационно-библиотечного обслуживания является вспомогательным процессом к основным процессам университета — учебному и научно-исследовательскому и деятельность библиотеки строится в соответствии с руководящими и поддерживающими процессами университета. Для выделения основных процессов проводился детальный анализ всех процессов, действующих в библиотеке, в результате чего были:

• идентифицированы процессы, которые необходимы: определены потребители каждого процесса (внутренние или внешние), требования этих потребителей, владельцы процесса («хозяин»), входы и выходы для каждого процесса (понятно, что если процесс не имеет выхода, то он не нужен);

• определена последовательность и взаимодействие этих процессов: каков полный поток процессов, как их можно описать, какие взаимосвязи существуют между процессами, какая документация необходима;

• определены критерии и методы для гарантии эффективности управления и выполнения процессов: как контролировать выполнение процессов, какие измерения являются необходимыми, как лучше анализировать собранную информацию, какие результаты этого анализа кому сообщаются, какие отчеты необходимо иметь;

• определены ресурсы, необходимые для поддержания процессов и управления ими: какие ресурсы необходимы для каждого процесса, какие инструменты использовать;

• выбраны методики действия, необходимые для достижения запланированных результатов и непрерывного улучшения процессов: как можно улучшить процесс, какие корректирующие или предупреждающие действия являются необходимы.

По итогам работы составлена так называемая карта процессов. Выделено четыре ключевых процесса, которые идут последовательно друг за другом по горизонтали — они являются основными процессами библиотеки:

• комплектование фонда, • обработка документов и создание справочно-поискового аппарата, • организация и хранение фонда, • предоставление информационно-библиотечных услуг В каждом основном процессе были определены три ключевые группы участников:

поставщик, руководитель и потребитель процесса.

Руководитель процесса является «хозяином» процесса, несет непосредственно ответственность за его осуществление. Каждый руководитель отвечал за составление модели своего процесса, его описание, определение входных и выходных потоков, ресурсов, исполнителей каждой операции и т.д.

Составленные модели процессов послужили основой для составления документированных процедур (описания) основных процессов, составления рабочих инструкций, форм документирования процесса. При этом стало возможным исключить запутанность процессов, сделать процессы более прозрачными и понятными, оптимизировать некоторые операции, четко распределить обязанности по их выполнению, исключить «тупиковые» шаги, которые не имеют выходы на последующие операции.

На этом этапе были проанализированы и пересмотрены документы и применяемые формы, в частности документы, сопровождающие каждый процесс или операцию. Полезным был опрос сотрудников в целях определения «слабых мест» в отдельных процессах и выявления потенциала на улучшение.

Описание процессов и операций позволило составить основу для документирования системы менеджмента качества. Были написаны документированные процедуры на каждый основной процесс и рабочие инструкции на подпроцессы и операции.

При этом учитывался второй важный принцип, который связан с процессным подходом — системный подход к управлению. Система менеджмента качества включает множество находящихся во взаимосвязи процессов: не только процессы жизненного цикла продукции — бизнес-процессы, но также процессы многочисленного управления, контроля, измерения, которые тоже осуществляются в соответствии с документированными процедурами. К ним относятся процедуры:

• управление документацией, которая подтверждает, что в организации обеспечено управление документами системы качества;

• управление записями по качеству, определяющими порядок разработки записей по качеству, управления ими и контролю;

• управление несоответствиями, где описаны средства управления несоответствиями, ответственность и полномочия при работе с ними;

• корректирующие действия, описывающие общий подход к проведению корректирующих действий, которые необходимы для устранения причин уже возникших несответствий с целью предупреждения их повторного возникновения;

• предупреждающие действия, описывающие общий подход к проведению предупреждающих действий, необходимых для устранения причин потенциальных, еще не случившихся несоответствий и для предупреждения их появления.

При таком управлении библиотеке легче перестраиваться и приспосабливаться к новым условиям, становиться востребованной. Деятельность библиотеки становится прозрачной как для пользователей, так и для сотрудников библиотеки 62.

Используя общие критерии стандартизированной «петли качества» и рассматривая ее как рациональный алгоритм взаимосвязанных действий, в режиме которого задается, формируется и сохраняется необходимый уровень качества итоговых продуктов деятельности (продукции, услуг), способный удовлетворить определенные общественные и соответствующие индивидуальные (в том числе, нетрадиционные) потребности пользователей, попытаемся схематически представить профилированный вариант подобной микроэкономической «спирали качества» для современной библиотеки, то есть показать Микроэкономическую модель деятельности библиотечно-информационного учреждении:

Размарилова Н. И. Сертификация системы менеджмента качества в Научно-технической библиотеке Томского политехнического университета (На соответствие международному стандарту ИСО 9001:2000) / Режим доступа:

http://www.arbicon.ru Обратим внимание, что данная схема позволяет увидеть главенствующую роль маркетингового блока в системе управления публичной библиотекой, определяющего деятельность ее различных подразделений: от этапа первоначального выявления приоритетных групп обслуживания и потребностей пользователей до контроля степени их удовлетворения.

Маркетинговые составляющие экстраполируются фактически на все этапы профильной микроэкономической модели, обуславливая соответствующие уровни прогнозируемости деятельности и управляемости публичной библиотеки. Многие компоненты на практике реализуются одновременно или параллельно, что позволяет конкретной библиотеке оперативно реагировать на динамику ситуационных изменений и обеспечивать многоплановость функционирования библиотечно-информационного учреждения в конкурентной рыночной среде.

Это свидетельствует о сущностном системообразующем значении правильного выбора конкретной библиотекой собственной специфической маркетинговой концепции (стратегии и тактики), а также реальных возможностях с помощью маркетингового инструментария оперативно, гибко корректировать повседневную библиотечно-информационную практику63.

Как видно, важнейшие составные части маркетингового стиля управления не противоречат новым моделям управления. В обоих случаях организация последовательно ориентируется и направляет свою активность на соответствующие рынки с учетом микро- и макросред, активное содействие процессам обмена при помощи специального инструментария, необходимого для получения информации (исследование рынка) и для оказания влияния на рынок (оформление предложения, коммуникация, распределение, встречные издержки), систематический анализ, планирование, организация и контроль всех маркетинговых мероприятий.

По характеру воздействия на этапы «петли качества» в системе качества могут быть выделены три направления:

• обеспечение качества;

• управление качеством;

• улучшение качества.

Под обеспечением качества понимается совокупность планируемых и систематически проводимых мероприятий, необходимых для создания уверенности в том, что продукция или услуга удовлетворяет определенным требованиям к качеству.

Ключевыми в обеспечении качества являются следующие аспекты:

Клюев В.К. Маркетинговая деятельность публичных библиотек//Модернизация библиотечно-информационного обслуживания населения города Москвы./сост. и науч.ред. Ю.А. Гриханов. М.. 2009. С.18-32.

URL: http://www.library.ru/1/kb/books/marketing/ • качество, обусловленное назначением продукции. Такое качество является результатом маркетинговых исследований, обусловлено назначением продукции и доведением ее уровня до соответствующего потребностям и возможностям рынка;

• качество, обусловленное проектированием (планированием) продукции. Это качество обусловлено заложенными в конструкцию продукции характеристиками, которые влияют на ее ожидаемые эксплуатационные свойства в различных условиях использования и эксплуатации;

• качество, обеспеченное соответствием конструкции. Такое качество формируется в процессах производства и обусловлено контролем за соблюдением соответствия конструкции заложенным в нее характеристикам;

• качество, обусловленное техническим обслуживанием. Это качество обусловлено налаженным обслуживанием продукции и соответствием условий эксплуатации установленным требованиям.

Планируемые мероприятия отражаются в программах качества, которые должны быть взаимосвязаны с требованиями системы общего управления в организации. Программа должна содержать:

• цели в области качества, т.е. задания по техническому уровню, качеству создаваемой • конкретное распределение прав и обязанностей между подразделениями на различных этапах жизненного цикла продукции (петли качества);

• требования к ресурсному обеспечению всех этапов петли качества;

• мероприятия на всех этапах петли качества.

К систематически проводимым мероприятиям обеспечения качества относятся работы или процедуры, которые выполняются организацией постоянно или с определенной периодичностью. Эти работы или процедуры оформляются в виде инструкций или стандартов предприятия.

Основой обеспечения качества является изучение проблем обеспечения качества объектов, структуры и методов построения и управления системами качества, их нормативно-правовое и социально-экономическое обоснование, а также некоторые инструменты управления.

Изучению подлежат технологические основы формирования качества и производительности труда; организация действий, необходимых для эффективной работы системы управления качеством; проведение контроля в процессе деятельности и по ее результатам; система критериев, параметров и показателей качества при полном соблюдении правил концептуальной модели управления качеством как процессом.

Управление качеством — методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований по качеству и направленные как на управление процессом, так и на устранение причин неудовлетворительного функционирования на всех этапах «петли качества» для достижения экономической эффективности.

Управление качеством охватывает часть функций управления, направленных на достижение целей в области качества. Цели в области качества предполагают создание в организации условий, в которых возможно контролировать, регулировать качество, обеспечивать соответствие принятым требованиям и гибко изменять установленные требования.

В понятие «управление качеством» входят следующие аспекты:

1. Общие аспекты:

• планирование на уровне высшего руководства;

• систематизация и документальное оформление деятельности в виде методик, протоколов, инструкций и др.;

• вовлечение всех производственных ресурсов и всего персонала;

• широкое использование стандартизации, в том числе и международных стандартов, в управлении качеством;

• регулярные проверки, изучение обратной связи и корректировка действий;

• непрерывное обучение персонала приемам и методам управления качеством.

2. Технические аспекты:

• использование в производстве последних мировых стандартов или стандартов, превышающих уровень мировых;

• контроль продукции на каждом этапе в процессе производства с использованием необходимых средств контроля;

• диагностика оборудования;

• обеспечение управляемости всеми процессами и прослеживание каждой единицы продукции;

• регулярный пересмотр технологий.

3. Экономические аспекты:

• управление экономикой качества;

• планирование обеспечения финансирования качества, в том числе: затраты на обучение персонала, изучение рынка услуг, контроль, диагностику, переоснащение производства, привлечение независимых экспертов, личные премии персоналу и др.

4. Управленческие аспекты:

• определение политики в области качества и конкретное распределение обязанностей и полномочий каждого сотрудника;

• разработка формализованной методологии управления качеством с использованием различных методов и приемов управления качеством и контроль исполнения методик;

• планирование необходимой сметы расходов на обеспечение качества в годовом бюджетном плане;

• ориентация производства на использование последних научно-технических разработок и требований;

• контроль за выполнением норм экологии и безопасности труда.

Улучшение качества представляет собой постоянную деятельность, направленную на повышение технического уровня продукции, качества её изготовления и совершенствование элементов производства и системы качества.

TQM выходит далеко за рамки обеспечения качества продукции, она пронизывает саму суть менеджмента. Это дало основание назвать подход TQM «менеджментом четвертого поколения».

Основоположник данной концепции Э. Деминг утверждал, что 96% производственных проблем обусловлены неправильной системой менеджмента, и только 4% - ошибками исполнителей, подчеркивая: «Задача менеджмента – создание среды, где каждый может получить удовольствие от своей работы». Появилась даже поговорка: «Качество – последний шанс для бедных».

Набор теоретических и практических средств TQM включает, в том числе международных стандартов ИСО семейства 9000 по менеджменту качества и стандарты ИСО 14000 по экологическому менеджменту.

Концепция стандартов ИСО серии 9000 не является альтернативой концепции TQM: эти два вида движения как бы являются партнерами в достижении единой цели, но на разных стадиях движения предприятия к качеству. При этом, по выражению основоположника комплексного управления качеством А. Фейгенбаума, основой являются стандарты ИСО, а эволюционным развитием – TQM.

Историческое развитие идей качества привело к необходимости количественной оценки соответствия существующих систем качества предприятий и организаций общим принципам TQM.

В Европе это привело к разработке Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management (EFQM)) «Business Excellence» («превосходство в бизнесе») – модели делового совершенства, которая сегодня одна из признанных моделей оценки достижений по внедрению принципов и методов TQM на предприятии.

Идеология и принципы управления качеством Идеология менеджмента качества, отраженная в стандартах ИСО в настоящее время является базой для построения и развития системы качества в любой организации, включая библиотеки. В основе любой идеологии лежат постулаты или принципы, от которых эта идеология отталкивается. Именно на основе таких принципов строится вся теоретическая и практическая база.

В основе системы менеджмента качества лежат восемь принципов менеджмента качества, кратко сформулированные в стандарте ИСО 9000:2005 «Система менеджмента качества.

Основные принципы и словарь» и более развернуто в ГОСТ Р ИСО 9004-2010 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества».

Идея, заложенная в формулировках принципов, раскрывается в конкретных требованиях стандартов и реализуются в деятельности организации.

Каждый принцип может быть раскрыт в нескольких блоках требований стандарта, поэтому, когда организация разрабатывает и внедряет методы реализации этих требований в своей работе, она тем самым внедряет принципы менеджмента качества.

Данные принципы может использовать любая библиотека, связывающая свой успех с необходимостью изменения стиля управления.

Принцип 1. Ориентация на потребителя Ориентация на потребителя представляет неотъемлемую часть концепций всеобщего управления на основе качества, делового совершенства и любых их разновидностей.

И хотя необходимость ориентации на потребителя очевидна, тем не менее, она не должна сводиться к погоне за скорейшим получением прибыли (в условиях предприятий) или получением более высоких статистических показателей (в социальной сфере).

Организация, сфокусированная на потребителя, зависит от своих потребителей и поэтому должна понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стараться превзойти их ожидания.

Принцип говорит, что любые организации созданы для удовлетворения потребностей своих потребителей, а не наоборот. С точки зрения менеджмента качества, все действия организации должны быть направлены на выявление, понимание и удовлетворение их потребностей.

Внедрение этого принципа дает такие преимущества организации, как увеличение дохода (для коммерческой организации) и доли рынка (для библиотек – доля рынка информационных услуг) за счет более гибкой и быстрой реакции на внешние изменения; увеличение эффективности использования имеющихся ресурсов за счет роста удовлетворенности потребителей; повышение лояльности потребителей и за счет этого увеличение повторных заказов (обращений в библиотеку).

Гибкость и способность оперативно реагировать на изменения означает, что и сама библиотека находится в процессе постоянного изменения-развития, своевременно учитывает характер перемен, возникновение ожиданий, дополнительных требований и потребностей всех заинтересованных сторон, предпринимает оперативные меры для решения проблем, совершенствует обслуживание пользователей, создает новые услуги, повышает уровень умений и навыков, приобретает новые знания. Статичная библиотека возможна лишь как плохая модель.

Принцип 2. Лидерство руководителя Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Они создают и поддерживают внутреннюю среду, при которой работники полностью вовлечены в достижение целей и задач организации.

Для эффективного достижения целей организации ее руководство должно не просто хотеть достигнуть поставленных целей, но и быть лидерами в достижении этих целей, быть примером для всех остальных сотрудников в стремлении к этим целям.

Преимущества этого принципа заключаются в том, что сотрудники организации начинают разделять цели организации, за счет чего и более мотивированы на достижение поставленных целей; появляется возможность выстраивать, выполнять и оценивать любые действия в организации на основе единых непротиворечивых принципов; сокращается несогласованность и недопонимание между различными уровнями управления в организации.

Лидерство для современной библиотеки означает также и то, что библиотека способна возглавить внедрение новаций и усовершенствований, а не просто фиксировать определенное status quo или «слепо» повторять действия других подобных библиотек. Принцип лидерства ни в коем случае не исключает сотрудничества с другими организациями, занимающимися проблемами эффективности обслуживания граждан.

Принцип 3. Вовлечение работников Работники всех уровней составляют основу учреждения и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности на его благо.

Хорошо и эффективно люди в организации смогут работать только тогда, когда они увлечены своей работой, когда она им интересна. Чтобы достигнуть целей по качеству, в организации должны быть созданы условия для максимальной заинтересованности людей в той работе, которую они выполняют.

Внедрение этого принципа может давать такие преимущества, как появление мотивации работников в участии во всех процессах организации; заинтересованность в разработке предложений и внедрении инноваций в своей работе и работе организации в целом;

закрепление ответственность работников не только за свои собственные предложения и нововведения, но и за деятельность всей организации; стремление самим принимать участие и помогать процессу непрерывного улучшения работы организации.

Внедрение данного принципа, с одной стороны, не требует чрезмерных затрат, а с другой активизирует главный ресурс любой организации - человеческий.

Принцип 4. Процессный подход Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Любая деятельность в организации, включая и библиотеку, должна рассматриваться как процесс, следовательно, она должна иметь четко определенные и однозначные входы, выходы, ресурсы, операции и взаимосвязь всех указанных составляющих процесса.

Управление многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами может считаться процессным подходом.

Этот принцип позволяет снижать стоимость и сокращать производственный цикл за счет более эффективного использования ресурсов; более точно определять и предсказывать результаты работы; уделять первостепенное внимание возможностям для улучшения работы.

Применение принципа процессного подхода позволяет, в частности анализировать и измерять возможности основных видов деятельности; ориентироваться на такие факторы, как ресурсы, методы и материалы, способствующие улучшению основных видов деятельности.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту Управление системой взаимосвязанных и взаимодействующих процессов вносит вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.

Данный принцип говорит о том, что любые управляющие воздействия в организации необходимо осуществлять, учитывая взаимосвязь всех процессов и систем организации.

Преимущества от внедрения этого принципа заключаются в улучшении взаимосвязи процессов, что приводит к более эффективному достижению желаемых результатов; в выявлении возможности сфокусировать усилия на работе ключевых процессов, не распыляясь на решении текущих оперативных вопросов.

Применение этого принципа позволяет, в частности, обеспечивать лучшее понимание роли и ответственности функций и обязанностей, необходимых для достижения общих целей;

определять необходимые ресурсы до начала осуществления действий; постоянно улучшать работу на основе анализа и оценивания.

Заинтересованные стороны получают свидетельства, что работа организации является устойчивой, производительной и эффективной.

Принцип 6. Постоянное улучшение (совершенствование) Постоянное улучшение является неизменной целью организации и определяет необходимость постоянного развития.

Внедрение этого принципа позволяет выстраивать и увязывать действия по улучшению на всех уровнях в соответствии с единой стратегией организации; быстро реагировать на возникающие изменения во внешнем окружении организации и использовать благоприятные возможности для развития.

Применяя принцип постоянного улучшения, организация неизбежно вовлекает весь коллектив, стремясь к обучению работников средствам и методам постоянного улучшения.

Принцип 7. Принятие решений, основанных на фактах Наиболее эффективные решения принимаются на основе анализа достоверных данных.

Любые решения, любые управляющие воздействия должны приниматься только на основе объективных данных, объективных свидетельств, но никак не на основе предположений, домыслов или субъективных мнений.

Преимущества этого принципа заключаются в необходимости обоснования принятия каждого решения, подтверждения эффективности принимаемых решений за счет анализа фактических данных и внесения изменения в ранее принятые решения.

Принятие решения на основе достоверных данных обеспечивает высокую долю вероятности таких решений.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценность.

Этот принцип ориентирует организацию на развитие своих поставщиков. Если поставщик в состоянии будет обеспечить стабильный уровень качества своей продукции, то для организации это даст возможность сократить контроль продукции от поставщика, сократить контроль за работой поставщика, тем самым снизив свои затраты на выпускаемую продукцию.

Внедрение этого принципа позволяет оптимизировать затраты, расходы и ресурсы;

закрепить заинтересованность организации и поставщика в адекватных совместных действиях в случае изменения ситуации на рынке; повысить ценность взаимного партнерства между организацией и ее поставщиком на основе объединения знаний, опыта, открытого обмена информацией.

Эти восемь принципов менеджмента качества направлены на то, чтобы высшее руководство 64 могло использовать их с целью улучшения деятельности организации.

От того, насколько хорошо руководители и сотрудники организации понимают принципы менеджмента качества, будет зависеть работа всей системы качества.

Глава 5. Политика библиотеки в области управления качеством обслуживания Программа стратегического управления В связи с динамизмом и неопределенностью внешней среды библиотеки особое значение приобретает изучение и внедрение стратегического менеджмента. Библиотека должна определить стратегию, которая будет отражать интересы и особенности потребителей и характер конкурентных преимуществ ее продукции и услуг, за счет которых она рассчитывает добиться успеха.

Предметом стратегического планирования является будущее состояние библиотеки, учитывающей интересы и цели большинства заинтересованных сторон. Оно служит следующим главным целям:

• очертить современное состояние и возможности будущего и посредством организованного процесса обсуждения и консультаций с органами власти и представителями местного сообщества задать ориентиры;

• стимулировать открытый диалог и сотрудничество с органами власти, представителями предпринимательства и всеми общественными силами по вопросам инициирования и реализации программ и проектов развития.

В ГОСТ Р ИСО 9004-2010 термин «высшее руководство» относится к наивысшему уровню лиц, ответственных за принятие решений в организации, а термин «организация» охватывает всех работников организации. Это согласуется с определениями этих терминов, приведенными в ИСО 9000.

Вовлеченные участники в разработку и реализацию стратегического плана развития библиотеки должны работать согласованно, периодически пересматривая стратегию, анализируя степень достижения поставленных целей и задач на основе определенной системы показателей.

Стратегический план, таким образом, необходим как самой библиотеке, так и администрации региона, а также внешних инвесторов для выбора приоритетных направлений распределения средств и принятия решений в вопросах поддержки развития библиотеки.

Едва ли не главной целью стратегического планирования является повышение предсказуемости будущего развития библиотеки и решения таких задач, как:

• достижение желательных непосредственных и конечных результатов деятельности;

• повышение инвестиционной привлекательности деятельности и качества услуг для населения;

• обеспечение предсказуемости и устойчивости на основе поддержания заданных параметров развития;

• эффективное использование бюджетных средств и привлечение средств внешних инвесторов (организаций, бизнес сообщества).

Библиотека должна доказывать, что выделяемые средства используются на выполнение правильно сформулированных целей и задач, на реализацию общественно значимых культурных программ и проектов, основаны на реальной, надежной информации о текущих и возникающих ситуациях и планируемых значениях деловых показателей.

Содержание и структуру стратегического управления составляет определение миссии, видения и ценностей библиотеки, определяющих основу политики библиотеки.

Миссия - качественно выраженная совокупность основных целей организации.

Существует большое количество развернутых определений понятия миссии библиотеки:

• по определению Американской библиотечной ассоциации 65, миссия публичной библиотеки – это краткое изложение целей, преследуемых библиотекой. В ней разъясняется, для чего, собственно, нужна библиотека.

• более подробно миссия раскрывается в Манифесте ИФЛА/ЮНЕСКО о публичной библиотеке (1994 г.), означая обобщенно, что библиотека должна отбирать, организовывать, предоставлять доступ пользователей к информации, знаниям и культуре, способствовать формированию информационной культуры, помогая пользователям организовывать их обучение.

• международный стандарт ИСО 11620 определяет «миссию» следующим образом»:

«Заявление, одобренное полномочным органом, формулирующее цели организации, набор выбранных ею услуг и продуктов развития».

При определении миссии конкретной библиотеки целесообразно руководствоваться регламентирующими документами (в том числе, Уставом библиотеки или Положением о библиотеке).

Миссия задает общие ориентиры, направления ее функционирования, выражающие смысл существования библиотеки, дает субъектам внешней среды общее представление о том, что она собой представляет, к чему стремится, какие ресурсы готова использовать, а также подчеркивает «непохожесть» (бренд) библиотеки.

Библиотеки отличаются друг от друга тем, как они определяют свои миссии и цели, формируют фонды, определяют спектр услуг, выделяют целевые группы пользователей.

Каждая библиотека должна добавить к миссии свои специальные задачи, например: право на получение обязательного экземпляра, функции книгохранилища, сохранения мемориальных коллекций, работа с особыми группами пользователей. А значит и критерии оценки деятельности библиотек при прочих равных условиях, будут иметь свои особенности.

Следует максимально подробно идентифицировать библиотеку на фоне участников рынка аналогичных услуг и включить такие элементы, как: формулировка целей и задач; определение МакКлюр Ч.Р., Оуэн Э., Цвайциг Д.Л., Линч М.Д., Ван Хаус Н.А. Планирование и выбор функций для публичных библиотек: Руководство по вариантам и процессам//Информационные материалы: Библиотечное дело – 1994 – Вып. 3 – 5.

специализации и специфики библиотеки; «географию» сферы ее деятельности; сведения о традициях и квалификации сотрудников.

Миссия очерчивает круг деятельности библиотеки на сегодняшний и завтрашний дни, подобно должностной инструкции для определения сущности повседневной работы, так что эта работа становится понятной и сотрудникам, и должностным лицам, и населению в целом.

Удачная формулировка миссии библиотеки нужна, чтобы обозначить свой бренд, придать толчок собственному развитию и стимулировать исполнение руководящей стратегии. При этом постоянная, кропотливая и сознательная работа по созданию и корректировке миссии, в том числе служит инструментом и для внедрения стратегии библиотеки.

Миссия библиотеки должна соотноситься с миссией и целями учредителя или местного сообщества и, по возможности, не только с настоящими потребностями, но и предсказуемыми будущими потребностями. Формулировка миссии должна быть согласована с финансирующими органами. Желательно обозначить также круг лиц, оказывающих поддержку библиотеки, и указание на проведение библиотекой промежуточных оценок степени достижения задач.

Важным моментом при формулировке миссии является уверенность библиотеки, что:

• при хорошо налаженной работе и сторонней поддержке можно добиться роста и решать возникающие проблемы, в том числе финансовые;

• декларируемая и подтверждаемая философия приведет к формированию благоприятного общественного мнения, в том числе, и к получению моральных выгод для тех, кто оказывает поддержку библиотеке;

• можно обеспечивать постоянно высокий уровень производства и предоставлять качественные услуги, удовлетворяющие потребности всех заинтересованных сторон.

В формализованном виде миссия представляет собой краткий документ 67. Как правило, этот документ, абсолютно правдивый по содержанию, тем не менее, должен немного идеализировать возможности библиотеки за счет употребления соответствующего стиля. Это допустимо настолько, чтобы любая из заинтересованных сторон не испытывала скепсиса при сравнении реальных возможностей библиотеки с целями, декларированными в миссии, а персонал библиотеки видел в ней реально достижимую перспективу развития и эмоциональный стимул к совершенствованию.

Примером идеализации (для страховки от скепсиса пользователя) может быть следующая формулировка миссии: Миссией библиотеки является расширение локальных ресурсов путем представления доступа к фондам библиотеки и доступа к сетевым информационным ресурсам, стимулирование, мотивация и вовлечение персонала, лидерство в реализации новых возможностей посредством сотрудничества по важным вопросам библиотечного обслуживания.

Одним из компонентов формулировки миссии может быть, так называемая философия, или кредо организации: документ, который «обычно сопровождает формулировку миссии или является ее частью». В идеале формулировка миссии «должна вытекать из ценностей и постулатов веры, которые уже существуют в организации».

Кредо отражает основные ценности, устремления и философские приоритеты, которым посвящают себя лидеры библиотеки для решения ключевых задач по ее управлению.

Выбор основных ценностей библиотека должна осуществлять до определения миссии.

Существенным моментом становится определение результатов возможного социального воздействия и влияния деятельности библиотеки на общество и группы населения, например:

социальное воздействие или образовательное воздействие (возможности получения с помощью библиотек новых знаний) 68.

Активное развитие получают формы общественного контроля за соблюдением прав граждан на доступ к информации, знаниям и культуре.

Полл Р., Боксфорт П. те Измерение качества деятельности библиотек. М., 2008. С. Словарь библиотекаря по менеджменту и маркетингу. М., 1995.

Чудинова В.П. Измерение ценности и критерии эффективности деятельности библиотек: зарубежный опыт. М., 2011. 255 с.

Современная библиотека должна уметь объективно диагностировать внешнюю среду, формулировать обоснованный прогноз развития, в ряде случаев, опережая текущие интересы пользователей и ориентируясь на ожидания. Это необходимо для того, чтобы соответствующее общественное мнение обеспечивало поддержку целей библиотеки, а формулировка миссии действительно являлась и средством формирования ее общественного имиджа.

Сегодня миссию библиотеки следует рассматривать в контексте «библиотека и будущее», так как в такой постановке можно находить ответ на вопрос, что следует делать библиотеке в быстро меняющемся мире и соответствовать ожиданиям общества.

Таким образом, миссию можно определить как генеральную цель («суперцель») функционирования и развития библиотеки. Декларация генеральной цели должна давать ответы на вопросы: каковы назначение и место библиотеки в жизни общества (сообщества), частью которого она является; какое мнение о себе библиотека хотела бы внушить обществу (сообществу); что следует предпринимать, чтобы сохранять и усиливать свое позитивное влияние; какие эффективные методы могут использоваться для принятия последующих решений.

Одной из важнейших функциональных стратегий в рамках общей стратегической программы библиотеки в качестве ее неотъемлемой части должна рассматриваться стратегия качества. Библиотека должна исходить из того, что наиболее эффективным средством удовлетворения существующих потребностей и одновременно средством снижения издержек является качество ее продукции и услуг. Библиотека, ориентированная на интересы и особенности потребителей и характер конкурентных преимуществ ее продукции (услуг), должна определить маркетинговую стратегию, если она рассчитывает добиться успеха.

В соответствии с маркетинговой стратегией должны развиваться материальные возможности библиотеки, ее кадровый, технологический потенциал, а также определяться своя система параметров и показателей, по которым должно оцениваться качество продукции и услуг.

Результаты деятельности библиотеки, ее положение в обществе зависят от двух составляющих:

• качества цели: анализ и понимание потребностей, определение целей качества услуг как максимальной ценности для пользователя, то есть «представлять нужные услуги», это новая размерность качества, которая характеризует его ценность как главный конкурентоспособный фактор;

• качества исполнения: снижение дефектности, неоперативности, неактуальности услуг, то есть «представлять правильные услуги».

Цели в области качества должны устанавливаться для соответствующих функций библиотеки, в том числе: наделение ответственностью и полномочиями, вовлечение и мотивацию персонала; разработку и создание соответствующих процессов обмена информацией; проведение анализа со стороны руководства с оценкой результативности и оценкой возможностей улучшения; обеспечение необходимыми ресурсами и т.д.

Особое место должны занять мероприятия, направленные на обеспечение качества обслуживания, в том числе: приобретение новых ресурсов, создание комфортной среды в библиотеке, обучение персонала, совершенствование внутренних процессов для обеспечения качественного обслуживания и т.п.

Таким образом, совокупность всех необходимых факторов, способствующих выявлению, предупреждению, прогнозированию, определению, удовлетворению и дальнейшему формированию потребностей читателей в библиотеке определяет качество библиотечного обслуживания.

Управление качеством требует ясного определения особых задач, стоящих перед конкретной библиотекой: концентрация усилий персонала и имеющихся ресурсов должны сосредоточиться на той продукции и услугах, которые вносят наиболее значительный вклад в имидж библиотеки и могут иметь наивысший потенциал ее развития.

Все принимаемые управленческие решения должны быть направлены на применение социально одобряемых стратегий развития, на соответствие предлагаемых услуг потребностям, ожиданиям и мнениям всех заинтересованных сторон, на привлечение и удержание пользователей.

Разработка политики библиотеки в области качества В рамках стратегической программы, разрабатывается специальный документ « Политика и цели в области качества». Его содержание строится на основе миссии и видения перспектив развития, стратегического плана, а при необходимости и бизнес-плана, документа, в котором оцениваются возможности имеющихся ресурсов, выявляются потребности и пути получения дополнительных ресурсов.

Политика библиотеки, как и любой организации, в области качества согласуется с общей политикой библиотеки и формулируется в соответствии с рекомендациями стандартов ИСО серии 9000 как общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

Политика библиотеки опирается также на рекомендации стандартов в области библиотечного дела, а также российских и международных стандартов качества. У каждой организации могут быть различные составляющие политики и целей в области качества, например, маркетинговые, рыночные, социальные, др.

Организация, принимающая систему качества как основную систему управления, следуя принципам всеобщего менеджмента качества (TQM), учитывает все эти составляющие политики и целей в области качества.

Но конкретная организация может рассматривать систему качества только как отдельную часть системы управления. В этом случае политика и цели в области качества могут ограничиваться вопросами контроля, обеспечения и управления качеством.

Ответственность за создание политики в области качества закрепляется за высшим руководством организации, выполняющим лидирующую роль в вопросах создания системы качества. Высшее руководство определяет стратегию своей организации и, соответственно, стратегию системы качества.

Политика в области качества является основой программы по управлению качеством, которая предусматривает ежедневную работу по обеспечению и улучшению качества.

При разработке политики задачей высшего руководства является выработка общего понимания намерений, системы взглядов и направлений развития в вопросах обеспечения качества, разъяснение всем сотрудникам разработанной политики. Каждый сотрудник должен понимать, в чем заключается политика в области качества, которая должна быть неким эталоном оценки действий всего персонала в вопросах качества.

Порядок создания политики в области качества включает следующие процедуры:

• анализ существующей ситуации и выявление ценностных ориентаций, которые становятся приоритетными для организации (например, сплоченный коллектив сотрудников; освоение новых технологий; эффективное использование имеющихся ресурсов, др.);

• выработка приемлемой системы взглядов и принципов по развитию в библиотеке системы менеджмента качества с ориентиром на принципы менеджмента качества, определенные в стандартах ИСО серии 9000;

• определение и планирование процессов и ресурсов, требующихся для достижения этих Основные принципы политики библиотеки в области качества:

• ориентация на пользователя;

• лидерство и персональная ответственность руководителей учреждения и его структурных подразделений за реализацию принципов качества;

• компетентность и коллегиальность в управлении, непрерывное повышение квалификации персонала;

• стимулирование участия персонала в обеспечении качества, личная ответственность каждого сотрудника за качество выполнения работ, повышение имиджа учреждения;

непрерывное расширение перечня библиотечно-информационных услуг на базе освоения новых технологий и информационных сервисов;

• модернизация и расширение материально-технической базы библиотеки на основе внедрения информационно-телекоммуникационных технологий;

• открытость во всех формах деятельности;

• самоконтроль, самоанализ и подотчетность на всех уровнях;

• непрерывный мониторинг качества;

• создание производственной среды, обеспечивающей здоровье и безопасность работников и пользователей.

Политика и цели в области качества конкретной библиотеки направлена на обеспечение гарантированно высокого качества информационно-библиотечных услуг, предоставляемых пользователям библиотеки, формирование ресурсов, соответствующих современным интересам пользователей, на активизацию общественной и культурной жизни местного сообщества.

Какие именно виды деятельности (услуги или работы) и почему конкретная библиотека определяет для себя как самые подходящие, показывает анализ внешней среды и внутренней организации библиотеки, а также статус в системе библиотек, масштабы деятельности и т. п.

Для конкретной библиотеки определение функций - это возможность сконцентрировать усилия на определении соответствия ресурсов имеющимся потребностям, подсчете трудозатрат, адекватной оценке результатов деятельности.

Стратегическим ресурсом развития библиотек становятся современные технологии и новые средства передачи информации, знаний и культуры.

Одновременно эти факторы являются и мощным стимулом преобразований библиотек и их функций: меняются взаимоотношения библиотеки с читателями, пересматриваются требования к библиотечному сервису. Смена приоритетов и функциональной направленности библиотеки является объективным процессом, она вызвана не только реформированием социальной сферы, но и новым отношением общества к ней, в первую очередь, как к информационному феномену.

Сочетание профилированности и новых технологий позволяет библиотеке, помимо решения сугубо специфических задач библиотечного производства (формирования фондов, создания информационно-библиографических источников и др.), демонстрировать большую гибкость и открытость к интересам и потребностям граждан, становиться источником новых культурных практик на местах, требует новых оценок результата библиотечной деятельности.

Это означает, что и политика в области качества должна периодически пересматриваться на основании стратегии, зафиксированной в стратегическом плане развития; текущих результатов анализа удовлетворенности пользователей и других заинтересованных сторон; информации о результатах функционировании библиотеки за предыдущие периоды. Поэтому основой для непрерывного улучшения качества библиотечной деятельности должна быть система эффективной обратной связи с пользователями, поставщиками, работниками библиотеки.

Документальное оформление политики в области качества, разработка соответствующих документов является важнейшим требованием, предъявляемым к системе управления качеством.

Каждая организация свободна в выборе количества и состава документов, которые ей необходимы для того, чтобы продемонстрировать эффективное планирование, функционирование, управление процессами и постоянное улучшение качества.

Документация, регламентирующая качество, может распространяться на всю деятельность организации или на отдельные аспекты этой деятельности, например, на конкретные требования, зависящие от вида продукции, характера, процессов, условий контракта, регламентов, установленных государством или самой организацией.

Документирование не должно быть самоцелью. Поэтому степень документированности будет различаться в зависимости от: a) размера и вида библиотечной деятельности; б) сложности технологических процессов; в) компетентности персонала.

В документацию системы менеджмента качества могут включаться определения со ссылкой на стандарты серии ИСО 9000 или общепринятые термины и определения, в том числе в отраслевой сфере деятельности.

Документация по планированию качества может распространяться на административное и оперативное планирование, организационные мероприятия, графики выполнения работ и средства достижения целей в области качества.

Документация системы менеджмента качества включает: политику и цели в области качества; руководство по качеству; документированные процедуры (например, технологические карты); рабочие инструкции; формы (например, формы учета работы по направлениям); планы по качеству: записи и др.

Документация может быть представлена в любой форме и на любом носителе.

Документирование на электронных носителях имеет преимущества, обеспечивая постоянный доступ уполномоченного персонала к актуализированной информации; доступ и внесение изменений и контроль; распространение и контроль при первой необходимости путем распечатки копий; доступ к документации отдаленных подразделений; простоту аннулирования устаревших документов.

Необходимость документирования системы менеджмента качества обусловлена потребностью обеспечения следующих функций:

• описание системы менеджмента качества организации;

• обеспечение информацией взаимодействующих групп с целью лучшего понимания взаимосвязей;

• доведение до персонала информации об обязательствах руководства в области качества;

• содействие осознанию работниками их места в организации, позволяя тем самым почувствовать важность их работы;

• обеспечение взаимопонимания между персоналом и руководством;

• обеспечение базы для достижения ожидаемых результатов;

• установление порядка проведения работ для выполнения принятых требований;

• обеспечение объективных свидетельств выполнения принятых требований;

• обеспечение четкой, эффективной структуры операций;

• организационное обеспечение обучения вновь нанимаемых работников и периодической переподготовки;

• осуществление мер по установлению порядка и сбалансированности действий в организации;

• обеспечение последовательности операций, основанных на документированных • обеспечение базы для постоянного улучшения;

• обеспечение доверия потребителей на основе документированных процедур системы;

• предоставление заинтересованным сторонам информации о возможностях организации;

• обеспечение ясной для потребителя структуры требований;

• создание основы для проведения аудита системы менеджмента качества;

• обеспечение условий для оценивания результативности и постоянно поддерживаемого соответствия системы менеджмента качества.

Соответствующая подготовка персонала может снизить потребность в излишней детализации инструкций. Документы должны разрабатываться специалистами, занятыми в процессах, что позволит обеспечить лучшее понимание установленных требований, вовлеченность и заинтересованность персонала.

Обязательные документы системы менеджмента качества в библиотеке «Политика в области качества» является открытым, «публичным» документом. Это означает, что его содержание может напоминать лозунги. Но все они должны быть подкреплены конкретными целями и планами по достижению этих целей, направлены на создание имиджа библиотеки. Частой ошибкой при составлении этого документа является простое копирование восьми принципов менеджмента качества.

Документ должен в краткой и доступной для понимания форме содержать основные принципы и ценностные ориентации, на основе которых библиотека развивает свою систему качества. Эти принципы должны согласовываться с приоритетными направлениями и быть приемлемыми для конкретной библиотеки и работоспособными.

Можно определить стратегическую линию, гарантии активного участия коллектива в постоянном улучшении обслуживания пользователей. В документе должно быть также указано, что собирается делать руководство для реализации заявленных приоритетов и ценностных ориентаций, а также для удовлетворения потребностей и ожиданий всех своих заинтересованных сторон: пользователей, сотрудников, поставщиков, общества, др.

Примерные образцы документов, в которых представлена политика в области качества

ПОЛИТИКА

Политика библиотеки в области качества направлена на информационнобиблиотечное обслуживание в соответствии с требованиями пользователей.

Библиотека стремится к совершенствованию предоставления информационнобиблиотечных услуг на основе современных телекоммуникационных и информационных технологий, постоянно улучшая действенность и эффективность системы качества.

Наш Девиз: «В своей деятельности мы ориентируемся на интересы и ожидания пользователей и стремимся постоянно улучшать качество Библиотека имеет свои конкретные цели в области менеджмента качества:

• поддержка информационно-библиотечного обслуживания пользователей на высоком уровне с учетом современных тенденций;

• постоянное улучшение качества услуг на основе обновляемого фонда на различных носителях информации, рационального размещения и обеспечение его сохранности, оперативного и комфортного предоставления для • оперативное пополнение Электронного каталога и обеспечение доступа к электронным ресурсам Интернета;

• обучение пользователей с целью овладения современными методами поиска информации в традиционных и автоматизированных информационнобиблиотечных системах и глобальных информационных сетях;

• расширение и предоставление дополнительных сервисных услуг для всех категорий пользователей;

• укрепление положения библиотеки на основе политики, направленной на усиление мотивации работы персонала.

Руководство библиотеки видит свою главную задачу в поддержке своих сотрудников в стремлении к росту своего профессионального уровня, эффективности и улучшении информационно-библиотечных услуг, а также пользователей в стремлении к повышению своей информационной культуры.

Наш Девиз: «Библиотека стремится быть полезной каждому члену местного сообщества в обретении знаний и приобщении к культурным Политика в области качества направлена на обеспечение гарантированно высокого качества услуг, отвечающим требованиям и ожиданиям пользователей и других заинтересованных сторон.

Основой обеспечения высокого качества является:

• постоянная ориентация на потребителей, учет их потребностей и ожиданий;

• лидерство и персональная ответственность руководителя библиотеки и ее структурных подразделений;

• непрерывное повышение квалификации персонала;

• стимулирование участия персонала в обеспечении качества, повышение имиджа библиотекаря;

• непрерывное расширение перечня услуг на базе освоения новых технологий;

• непрерывный самоконтроль и самоанализ на всех уровнях;

• подотчетность на всех уровнях;

• непрерывный мониторинг качества;

• создание производственной среды, обеспечивающей здоровье и безопасность работников и пользователей.

Основой для непрерывного улучшения качества всех библиотечных процессов является система эффективной обратной связи с пользователями, поставщиками, работниками библиотеки.

Руководство и работники библиотеки разделяют принципы и задачи политики в области качества, направляют свою деятельность на лидерство библиотеки и повышение ее роли в жизни местного сообщества.

При Вашей поддержке мы сможем упрочить свое положение и принести пользу каждому человеку.

Миссия и политика библиотеки в области качества доводятся до сведения всех сотрудников библиотеки, ее партнеров и иных заинтересованных сторон.

Сотрудники библиотеки и другие лица, вовлеченные в деятельность библиотеки, должны быть информированы о миссии, задачах, направлениях деятельности, источниках финансирования, о своих правах и обязанностях. Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции и услуг, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками, опытом и полной осведомленностью об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей и задач библиотеки.

Политика библиотеки в области качества находится в свободном доступе для сотрудников и заинтересованных сторон, размещается на сайте библиотеки, на информационных стендах на территории библиотеки.

После утверждения Политики библиотеки в области качества вся деятельность направляется на ее реализацию. Реализация политики в области качества достигается:

• вовлечением персонала в процесс непрерывного улучшения качества;

эффективным использованием и развитием инноваций и творческого потенциала библиотеки; проведением регулярной самооценки по критериям модели совершенствования (премии по качеству);

маркетинговыми исследованиями и постоянным анализом удовлетворенности пользователей; ответственностью и высоким профессионализмом работников;

системным подходом к управлению качеством;

взаимовыгодными отношениями с партнерами и поставщиками;

принятием решений, основанных на точных и достоверных данных.

Руководство по качеству является основополагающим документом системы качества и содержит общее описание, основные положения и принципы построения и функционирования системы, описание элементов, перечень процедур по обеспечению качества и их исполнителей.

Оно может охватывать всю деятельность библиотеки или только ее часть.

Руководство по качеству иногда называется руководством по обеспечению качества или руководством по административному управлению качеством. В документе указывается область применения (включая всю библиотеку или отдельные подразделения); содержатся ссылки на политику в области качества; ответственность, полномочия и взаимоотношения персонала;

документированные процедуры с описанием видов деятельности в рамках нескольких различных функций; методы и технологию их решения и выполнения; ссылки на инструкции;

положение по пересмотру и корректировке руководства.

Помимо этого могут быть указаны некоторые иные особенности: описание структуры библиотеки, описания процессов, имеющиеся ресурсы и их распределение, а также ссылки на основные документы библиотеки (Устав библиотеки, Правила пользования библиотекой, Положения о структурных подразделениях, Правила внутреннего распорядка, Стратегические планы, Планы обучения персонала и т.д.). Может быть приведена дополнительная информация, например, направления деятельности, историческая справка, сведения о размере библиотеки и масштабах ее деятельности.

Степень детализации описания может зависеть от сложности вида деятельности, используемых методов, уровня квалификации и подготовки персонала. Независимо от уровня детализации должны быть рассмотрены следующие аспекты:

• определение потребностей пользователей библиотеки и поставщиков;

• описание процессов в виде текстов и/или блок-схем;

• определение работ и ответственных структурных подразделений/специалистов;

• описание процесса управления и контроля отдельных видов деятельности;

• выявление потребности в ресурсах (в персонале, обучении, оборудовании и материалах);

• определение соответствующей каждому виду деятельности документации;

• определение исходных и конечных требований по осуществлению каждого процесса;

• определение необходимых измерений.

Библиотека может принять решение о целесообразности включения части приведенной выше информации в рабочие инструкции.

В целом Руководство по качеству должно быть инструментом для достижения установленных целей в области качества и полезным справочным документом.

При установлении партнерских отношений Руководство может использоваться в качестве демонстрационного документа для заинтересованных сторон.

Руководство по системе управления качеством информационно-библиотечного обслуживания пользователей общедоступных библиотек (модель), разработанное совместно группой специалистов ЦУНБ им. Н.А. Некрасова (Москва) и ЦГПБ им. В.В.

Маяковского (Санкт-Петербург), является комплексным универсальным документом и может быть использован библиотеками различных типов и видов, с учетом региональных условий.

Данное Руководство регламентирует и регулирует общие вопросы повышения эффективности работы библиотек, организации системы управления качеством обслуживания и предоставления информационно-библиотечной услуги пользователю.

Документ содержит основные понятия, относящиеся к информационно-библиотечному обслуживанию; факторы, влияющие на качество услуг; методы оценки эффективности деятельности библиотеки в этом направлении; систему индикаторов качества и др.

Разработчики рассматривают необходимость повышения качества обслуживания как одну из важнейших возможностей сохранения позиций библиотек на информационном рынке как поставщиков услуг, удовлетворяющих потребности граждан в информации, образовании и культуре.

Руководство разработано на основе рекомендаций международных и национальных стандартов менеджмента качества и профессионального нормативного документа РБА «Модельного стандарта деятельности публичной библиотеки» (2008 г.) и учитывает тенденции развития теории и практики в области управления качеством информационно-библиотечного обслуживания (Приложение 5).

Факторы и условия обеспечения качества обслуживания Под факторами обеспечения качества понимаются предметы труда, оборудование, технология, профессиональные знания работников и руководителей. Под условиями обеспечения качества обычно понимаются производственные обстоятельства, обстановка, среда, в которых действуют факторы обеспечения качества. На достижение целей организации и ее поведение в отношении заинтересованных сторон способна повлиять среда организации сочетание внутренних и внешних факторов и условий 70.

Внешние факторы (внешняя среда) характеризуются сложностью, подвижностью и неопределенностью. Их влияние на деятельность библиотеки неоднозначно и изменчиво.

Законодательство и государственное регулирование; характер реформ; социальноэкономическое развитие страны в целом и отдельной территории обитания библиотеки;

нормативно-правовая база; состояние общества, экономики, инфляционные процессы, уровень занятости и другие факторы оказывают на каждую конкретную библиотеку существенное воздействие.

Внешняя среда является важнейшим источником снабжения библиотеки ресурсами. Она содержат необходимую для библиотеки информацию, прежде всего о пользователяхпотребителях библиотечных услуг; о партнерах и лидерах общественного мнения; о конкурентах и номенклатуре аналогичных продуктов и услуг; о поставщиках и финансирующих структурах и т.д. В свою очередь, библиотека в качестве компенсации должна предоставлять этим субъектам результаты своей деятельности.

Для этого библиотека должна проводить политику взаимодействия с внешней средой, осуществлять постоянный взаимообмен с ней, эффективно реагировать и развивать способность к адаптации к происходящим изменениям.

Возникшая нестабильность правовых и экономических условий деятельности библиотек в связи с реформированием бюджетной сферы оказывает влияние на стоимость и доступность ресурсов, объемы производства продукции и услуг, наличие технических средств.

Непосредственное влияние на библиотеку оказывают государственные и местные органы управления, финансирующие ее и осуществляющие функции регулирования и контроля.

Характер государственных реформ направленный на сокращение сети библиотек (наименее эффективных) или их реорганизации, выражается также и в изменении характера требований к номенклатуре, объему и качеству библиотечных услуг.

Руководители библиотек обязаны увидеть связь с происходящими вне библиотеки процессами, анализировать эти процессы и предвидеть их последствия, всесторонне учитывать и оценивать каждый из них с позиции стратегии и соответствия сформулированным целям и задачам.

Внутренние факторы (внутренняя среда) библиотеки заключает в себе потенциал, который дает ей возможность существовать и выживать, в том числе в условиях изменений. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели библиотеки, если она не обеспечивает необходимого функционирования.

ГОСТ Р ИСО 9004-2010 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации».

И если внешние факторы библиотека должна учитывать и адаптироваться к ним, то внутренние факторы становятся реальным объектом управления библиотеки.

В процессе планирования библиотека должна определить в необходимом объеме ресурсы, требуемые для успешного выполнения назначения, целей и задач, сформулированных в стратегическом плане.

ГОСТ Р ИСО 9004-2010 определяет требования к ресурсам, необходимым для разработки, внедрения и функционирования системы качества (Раздел 6. Менеджмент ресурсов). К таким ресурсам стандарт относит финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, материальные ресурсы, инфраструктуру и производственную среду.

К ресурсам библиотеки также относятся информационно-библиотечные ресурсы (библиотечный фонд, справочно-библиографический аппарат, информационнокоммуникационные системы), собственные интеллектуальные возможности.

Процесс закупок документов на различных материальных носителях, сетевых ресурсов, библиотечной мебели и оборудования, технических средств и программного обеспечения, хозяйственных товаров, канцелярских принадлежностей и т.д. должен соответствовать потребностям библиотеки, требованиям соответствия для обеспечения качества обслуживания.

При выборе и оценке поставщиков и партнеров следует принимать во внимание их вклад в деятельность библиотеки и способность создавать ценности для библиотеки; потенциал для постоянного расширения их возможностей; расширения собственных возможностей за счет сотрудничества с поставщиками и партнерами; риски, присущие отношениям с поставщиками и партнерами. Это относится как к крупным, так и небольшим библиотекам, т.к. каждая библиотека должна успешно справляться с реализацией своих специфических функций.

Если ресурсы отсутствуют или недостаточны для успешной работы, библиотека неизбежно вынуждена ограничивать сферы своей деятельности, ухудшать качественные характеристики своей работы.

В настоящее время в условиях новой бюджетной политики именно скудость ресурсов (отсутствие полноценных и обновляемых фондов, средств связи и доступа в Интернет) многих муниципальных библиотек, особенно в сельской местности, вынуждает их ограничивать номенклатуру и качество основных услуг, ориентироваться лишь на проведение культурнодосуговых мероприятий.

Такие библиотеки, как правило, будут и оцениваться по результатам работы, не отвечающим потребностям местных сообществ.

Финансовые ресурсы определяются путем выделения субсидий на возмещение нормативных затрат, связанных с оказанием ими в соответствии с государственным (муниципальным) заданием услуг (выполнением работ) 71.

Данный механизм финансирования распространяется на бюджетные и автономные учреждения, в отношении которых методики нормативного финансирования должны утверждаться в обязательном порядке, для прочих поставщиков услуг (работ) их использование добровольно (Подробнее см. также: Глава 2. Государственные (муниципальные) услуги и работы библиотек).

Объективной основой для разработки нормативов затрат становятся стандарты качества и определенные в них требования к процедурам оказания услуг (выполнения работ), материальному, инфраструктурному, кадровому оснащению и другим параметрам услуг (работ). При этом при подготовке нормативов финансирования необходимо учитывать различия в уровне материальной и кадровой оснащенности организации-поставщика услуг (работ), т.е.

использовать корректирующие коэффициенты для того, чтобы лучшие организации поставщики смогли полностью реализовать свои возможности.

Финансирование на основе усредненного норматива может привести к невозможности для организации-поставщика осуществлять свою деятельность.

Таким образом, определение требований к качеству услуг (работ) с помощью стандартов позволяет управлять не только качеством, но и затратами на оказание услуг (выполнение работ).

Бюджетный кодекс Российской Федерации 9по состоянию на 1 января 2011 г.).

Изменение норм потребления рабочего времени и ресурсов при оказании услуг (выполнении работ) в привязке к параметрам качества, закрепленным в стандартах, позволяет установить прямую зависимость между затратами на услуги (работы) и результатами их предоставления. Именно это является задачей бюджетной реформы и реформы системы государственных (муниципальных) учреждений.

Библиотека должна устанавливать и поддерживать в соответствующем состоянии процессы мониторинга, управления и отражения в отчетности результативного размещения и эффективного использования финансовых ресурсов для достижения поставленных целей.

Повышение результативности и эффективности системы качества, в свою очередь, может положительно сказываться на финансовых показателях, в частности:

• внутри организации, за счет сокращения несоответствий процессов и продукции и устранения неэкономного расхода материалов и нерациональной траты времени;

• за пределами организации, за счет ответственности за качество продукции 72.

Использование ресурсов должно соответствовать целевым установкам и ориентироваться на производство и предоставление продукции и услуг в зависимости от потребностей или потребительского спроса на них.

Иначе заданные цели могут привести к тому, что потребуются, но не будут выделены дополнительные средства. Инфраструктура и производственная среда библиотеки – это совокупность внешних и внутренних объектов, коммуникаций и условий, которые окружают библиотеку, обеспечивают ее жизнедеятельность и оказывают услуги основному производству работ и услуг.

Инфраструктура включает в себя здания и сооружения, рабочее пространство и связанные с ним средства труда; оборудование и службы обеспечения, необходимых для функционирования и для технологических процессов (технические и программные средства); оборудование для процессов общения и предоставления услуг; достаточное пространство для пользователей;

условия обеспечения физической доступности для инвалидов зданий, фондов и пользовательских мест; службы обеспечения безопасности и защиты, транспорт, средства связи, информационные системы.

Помещения, занимаемые библиотекой, формируются в соответствии с требованиями функционально-технологических связей и организации труда для выполнения производственных процессов. При этом учитываются такие принципиальные моменты, как:

требования архитектурно-планировочного характера; требования, определяемые строительными конструкциями и инженерно-техническим оборудованием;

дифференцированные требования для работы пользователей и персонала.

Библиотека должна обеспечивать и поддерживать в рабочем состоянии инфраструктуру, уделять должное внимание ее надежности, безопасности и защите, эффективности, стоимости, функциональности и условиям эксплуатации, влиянию инфраструктуры на производственную среду, а также вести постоянный мониторинг потребления ресурсов, чтобы выявлять возможности для оптимизации их использования, а также осуществлять поиск и использование новых ресурсов и соответствующих технологий.

Библиотека должна сохраняться и развиваться как «физическое место», обеспечивающее пространство для общения пользователей, а также как активный субъект, участвующий в культурной жизни своей территории, где регулярно проводятся творческие встречи и культурно-досуговые мероприятия.

Существенное влияние на развитие инфраструктуры оказывает технико-технологическая модернизация библиотеки, включающая средства мультимедиа, оборудование для организации удалённого доступа к библиотечным услугам и т.д.

Размещение, и физическая доступность библиотеки должны оцениваться по тому, как достигаются цели библиотеки по созданию узнаваемости и привлекательности для реальных и ГОСТ Р ИСО 9004-2010 (п.6.2. Финансовые ресурсы).

Отметим, что все виды деятельности библиотеки включают расходы на соответствующие ресурсы (фонд, персонал, помещения, мебель и оборудование, технические средства и т.д.). Когда известно распределение затрат на различные работы, отвечающие целевым установкам, можно говорить и об экономической эффективности, и о соответствии инвестиций в библиотеку количественным результатам ее деятельности.

потенциальных пользователей и других заинтересованных сторон. Организация внутренней среды, использование оборудования и технических средств определяют возможности предоставления более широкого перечня услуг, их доступность и качество выполнения.

Каждая из заинтересованных сторон дает свои оценки относительно репутации и условий работы в библиотеке: пользователи и персонал особенно ценят «хорошие условия работы в библиотеке», финансирующие органы – «эффективность затрат» и «эффективное сотрудничество с другими организациями».

В связи с тем, что расходы на содержание зданий, оборудования составляют существенную статью бюджета соответствующего уровня, библиотека должна периодически оценивать их функциональность и эффективность, степень соответствия требованиям к условиям библиотечного производства и предоставления услуг.

Состав библиотечно-библиографических ресурсов любой библиотеки, независимо от размера и места нахождения, включают информационный и кадровый потенциал.

Основу информационных ресурсов составляет библиотечный фонд (документные ресурсы), формируемый на постоянной основе с целью удовлетворения реальных и потенциальных потребностей общества. Его использование связано, как с задачами развития культуры, образования, так и сохранения культурного наследия.

Одновременно библиотечный фонд является основой для пополнения информационных ресурсов путем оцифровки, создания электронных коллекций, обмена с другими держателями информационных ресурсов, а также для создания новой информационной продукции.

Справочно-библиографический аппарат (справочно-поисковый аппарат) библиотеки включает справочно-библиографический фонд, фонд (архив) выполненных справок, систему библиотечных каталогов и картотек.

Таким образом, информационные ресурсы библиотеки - совокупность данных, организованных для получения достоверной информации. Информационные ресурсы являются также элементом среды, в которой происходит информационно-библиографическое обслуживание пользователей, предоставление библиотечных и сервисных услуг.

Доступность библиотечного фонда, справочно-библиографического аппарата и других источников информации обеспечивается комплексом мер: путем организации открытого доступа к документам, экспонирования документов на тематических выставках и выставках новых поступлений, онлайн-выставках, а также опосредованно: через информацию о документах (библиографическая информация); о содержащихся в них фактах (фактографическая информация); о возможностях, способах доступа к фонду, справочнобиблиографическому аппарату (ориентирующая информация) и др.

Человеческие ресурсы являются основой любой библиотеки («предметом номер один»).

Потенциал конкретных библиотекарей – интеллектуальный ресурс библиотеки, от их знаний, умений, общей культуры зависит качество библиотечного производства и предоставляемых услуг.

Они не только создают продукты и услуги, но и формируют внутренний климат библиотеки и ее организационную культуру, от состояния которой зависит как внутренняя жизнь библиотеки, так и ее положение во внешней среде.

Организационная культура – это система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения персонала и администрации, их взаимодействия друг с другом и с окружением. Все они неосязаемы и не измеримы в количественных показателях. Тем не менее, роль организационной культуры велика, она может способствовать как мобилизации всего потенциала библиотеки на достижение ее целей, так и являться мощным тормозом.

По отношению к библиотеке позитивная роль организационной культуры может проявляться в качестве охраны от нежелательных внешних воздействий; интегрирующего фактора, помогающего объединиться и отождествить специалиста с библиотекой;

регулирующей силы при соблюдении норм и правил; коммуникационного фактора в процессе информационного обмена и взаимопонимания, мотивации и т.п.

ГОСТ 7.0-99 «Информационно-библиографическая деятельность, библиография. Термины и определения».

Различные подразделения крупной библиотеки, как правило, работают в разных временных ритмах. Четкое понимание ограниченности сроков, присущее подразделениям, где процессы и операции строго лимитируются нормами времени (выработки), резко контрастирует с тем, как, например, в научно-методических подразделениях подолгу работают над какой-либо темой.

Таким образом, персонал, работая в одной и той же библиотеке, тем не менее, находится в различных условиях, в каждом из которых вырабатывается свой стиль общения, как формальный, так и неформальный, развиваются свои точки зрения на организацию библиотеки и приоритеты ее развития.

В этой связи высшим руководством могут использоваться принципы менеджмента качества как основа для выполнения своей роли в популяризации политики и целей в области качества для повышения осознания, мотивации и вовлечения персонала; в обеспечении ориентации на требования пользователей-потребителей; в обеспечении внедрения соответствующих процессов, позволяющих выполнять требования пользователей и других заинтересованных сторон и др.

Производственная среда должна стимулировать производительность труда, творческий подход и хорошее самочувствие персонала библиотеки и ее пользователей и партнеров. С этой целью необходимо соблюдать сочетание человеческих и физических факторов с учетом обеспечения комфортных условий труда.

Руководитель должен держать под контролем и многие вопросы социального характера, в том числе, уровень оснащённости рабочих мест; экологическое состояние производственных помещений; интерьер; состояние безопасности труда; состояние трудовой и технологической дисциплины; морально-психологический климат в коллективе, характер разрешения конфликтных ситуаций; характер материального и морального стимулирования за качество работы.

На постоянной основе в библиотеке должен быть налажен обмен информацией, в том числе по вопросам результативности системы менеджмента качества. При необходимости руководитель может проводить ротацию кадров, организовать пересмотр ролевых установок сотрудников с целью выявления их творческих и профессиональных возможностей.

С помощью мотивации и вовлечения персонала руководитель библиотеки может ориентировать работников, акцентируя важность большей социальной ответственности и повышения уровня квалификации с целью соответствия современным профессиональным стандартам.

Результаты исследований, проводимых в Санкт-Петербургском государственном учреждении культуры «Межрайонная централизованная библиотечная система им. М.Ю.

Лермонтова», дают ценный материал, помогающий учитывать и развивать этические и психологические нормы общения в библиотеке как между библиотекарями и читателями, так и между самими работниками библиотеки. В частности, большое значение придается мотивации персонала: «Достойные цели, перспективные планы, правильные решения, хорошая организация будут малоэффективными без обеспечения мотивации – заинтересованности исполнителей в их реализации».

Приведенная ниже схема (таблица) отражает действия руководства, использующего определенные мотивационные средства (регуляторы мотивации и главные мотиваторы), соответствующие потребностям и ожиданиям персонала библиотеки.

«Поскольку суть менеджмента – это достижение результата посредством других людей, нужно, чтобы они захотели делать то, что от них требуется. Как гласит один из постулатов управления, «единственный способ заставить человека сделать что-либо, это сделать так, чтобы он сам этого захотел». Мотивация может компенсировать многие недостатки других функций, однако слабую мотивацию восполнить чем-либо практически невозможно»75.

Работа с персоналом в МЦБС им. М.Ю. Лермонтова начинается с момента принятия работника в библиотеку. Для этого разработана система отбора персонала, обучения стажирующихся, оценка деятельности вновь принятых в библиотеку сотрудников.

Начальный этап обучения - до официального приема на работу включает организацию стажировки претендентов на должность. В течение стажировки (3-6 дней) претенденту предлагается познакомиться с основными подразделениями библиотеки по плану: отделами комплектования, каталогизации, информационно-библиографическим, организационнометодическим, обслуживания читателей; посетить несколько библиотек-филиалов для знакомства с их основными направлениями деятельности (обслуживание читателей, культурнопросветительская деятельность, реклама услуг и др.). После чего библиотека приимает окончательное решение о приеме/отказе в приеме на работу.

Таким образом, стажировка рассматривается как дополнительная возможность для библиотеки оценить будущего сотрудника, а для претендента на должность понять является ли библиотека для него тем самым местом, в котором ему хотелось бы работать и максимально проявить свои профессиональные и личностные качества.

После приема на работу сотрудник продолжает обучаться. Первым испытанием для нового работника является выполнение индивидуального плана на период испытательного срока ( месяца), в течение которого сотрудник выполняет задания, при этом имея возможность обучиться всем основным составляющим библиотечной профессии (обслуживание пользователей, выполнение тематических запросов, проведение культурно-просветительских мероприятий, работа с фондом, реклама библиотеки и ее услуг и др.).

Марьясова Н.В. Управленческое общение как основной социально-психологический аспект профессиональной деятельности руководителя/: Учебно-методические материалы СПб.: Изд-во МЦБС, 2011. С.27.

По результатам испытательного срока руководителем составляется отзыв-заключение.

Выводы касаются уровня профессиональной подготовки (хорошо ли сотрудник ориентируется в предмете своей деятельности, обладает ли достаточными квалификационными навыками для выполнения обязанностей), качества работы (насколько она выполняется тщательно, точно, добросовестно, отсутствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точки зрения руководителя), способностей к деловому общению, навыков самостоятельного выполнения порученной работы без посторонней помощи, умений доводить начатое дело до конца.

Все последующее обучение сотрудников проходит в рамках различных программ повышения квалификации: тренинги, курсы, командировки с целью ознакомления и обмена опытом работы.

Полученные профессиональные знания в ходе обучения, начиная с обучения стажирующихся, заканчивая курсами повышения квалификации для сотрудников с опытом работы, способствуют повышению качества информационно-библиотечного обслуживания, развитию общего благоприятного климата в библиотеке.

Организационная структура библиотеки - совокупность отделов, секторов, участков, подразделений с указанием технологических связей между ними, возникающими на базе разделения труда, распределения функций и средств и эффективного использования ресурсов в процессе производства информационной продукции и услуг.

Структура библиотеки рассматривается в трех основных аспектах: профессиональная специализация (распределение различных видов деятельности между компонентами библиотечной организации); объединение работников по отдельным направлениям работы;

участие в принятии управленческих решений 76.

По мере совершенствования структуры претерпевает изменения стиль работы аппарата управления библиотеки, складываются необходимые предпосылки для эффективного создания и использования новых информационных технологий.

Структура находится в зависимости от целей, задач и функций, которые стоят перед библиотекой, системой библиотек, от содержания, объема и условий работы библиотеки, а также и от ее территориального размещения и места в системе библиотек. Размер структурных подразделений зависит от характера выполняемых работ, числа ступеней подчинения, организации системы, вида организационного построения, масштаба управляемости.

Структура библиотеки фиксируется в схеме организационной структуры библиотеки, в уставе или в положении о библиотеке, положениях о структурных подразделениях, должностных инструкциях сотрудников. Организационная структура реагирует на изменения, происходящие извне и внутри библиотеки, в том числе на технологические изменения.

И хотя любые изменения в структуре полезно рассматривать с учетом исторического развития и специфических особенностей библиотеки 77, тем не менее, инновационные процессы, происходящие в библиотечно-информационной сфере, существенно ускоряют процессы изменений и структурной реорганизации, создания новых или модернизации имеющихся подразделений и т.д.

Наиболее приемлемой становится структура, которая обеспечивает наиболее эффективное использование современной техники, технологии, организации труда и производства.

В модернизированной библиотеке реализация новых организационных моделей осуществляется наиболее успешно. Отличительной чертой такой библиотеки является новая среда со встроенными компонентами информационных, электронных, полиграфических и других технологий, способных в совокупности предоставить широкие возможности для различных форм коммуникации пользователей между собой, с библиотекарями, с документами и информацией, с окружающей обстановкой.

Примером могут служить организационные преобразования, осуществляемые на протяжении последнего десятилетия Центральной библиотекой г. Тольятти (Самарская обл.).

Эти аспекты тесно связаны с тремя показателями эффективности работы библиотеки: всеобщая эффективная работа, гибкость библиотечной политики, применение библиотекой в своей работе профессиональной экспертизы.

Такие особенности могут быть связаны с типом продукции (или услуг), с обслуживанием специфических групп пользователей, с использованием технологий.

Вместо традиционных абонемента и читального зала здесь созданы отделы художественной и отраслевой литературы (общий объем библиотечного фонда – около 200 тыс. экз.).

Использованы «нетипичные» элементы системы обслуживания в отделе художественной литературы: отсутствие хранилища (в малом помещении размещены лишь дублеты), расстановка фонда по тематическим блокам. В каждой тематической зоне обязательны выставка и индивидуальное место для читателя (стол, стулья). Организованы специализированные уголки: детского чтения, чтения DVD-книг. В отделе расположен также домашний кинотеатр для просмотров фильмов.

Соответственно внедрена технология электронной выдачи документов, работники занимаются обеспечением процесса сохранности.

В читальном зале представлены журнальная периодика и наиболее актуальные разделы отраслевой части фонда всей Центральной библиотеки, а бывшее хранилище снабжено новыми и понятными разделителями, открыто для посещений.

Читателям предоставлено право самостоятельного выбора формы работы с документом:

взять домой, заниматься в стенах библиотеки в режиме читального зала, или сделать копию всеми возможными способами. Библиотека оснащена необходимыми техническими средствами (копировальные аппараты, принтеры), автоматизированными рабочими местами с доступом к базам данных библиотеки и Интернету.

Введена электронная справка по е-mail «читалка», развиваются дополнительные услуги:

информация о наличии книги и предварительном заказе, бронирование и продление.

С 2006 г. в библиотеке действует отдел краеведческой информации, который осуществляет оцифровку части местного газетного фонда (1960-1970-х гг.), проводит ежегодную акцию «Татищевские чтения», издает ежегодный Календарь знаменательных и памятных дат Тольятти. В 2010 г. создан сектор редких фондов и истории библиотек.

Структурные изменения и процессы модернизации системы обслуживания потребовали проведения разъяснительных мероприятий в коллективе, проработки всех составляющих элементов, в том числе перемещение фондов без закрытия библиотеки для читателей.