«ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА Кафедра менеджмента и маркетинга Заборская Н.К., Бескровная Л.А., Жуковская Л.Э. УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКОВЫМИ ПРОЦЕССАМИ В ЭКОНОМИКЕ Учебное пособие по курсу “Логистика” Для студентов всех форм ...»

– контроль за выполнением договоров;

– организация доставки закупленных предметов труда Задачи и работы, связанные с реализацией функции снабжения Рисунок 4.1. – Реализация функции снабжения в процессе работы различных подразделений предприятия Задачи что купить и сколько купить решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда.

Задачи, у кого и на каких условиях закупить решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, т.е.

заключаются договора, контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных предметов труда. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами и ее эффективная реализация затруднена.

Другой вариант, представленный на рис. 4.2, предполагает сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

производство Решение задач : Решение задач : Выполнение работ :

– что купить; – у кого купить; – организация складирования – сколько купить. – на каких условиях купить. закупленных предметов труда.

Выполнение работ :

– заключение договоров;

– контроль за выполнением договоров;

– организация доставки закупленных предметов труда Задачи и работы связанные с реализацией функции снабжения Рисунок 4.2 – Реализация функции снабжения в процессе работы одного Широкое распространение в процессе управления снабжением получил метод, который основан на решении в закупочной логистике так называемой «задачи МОВ» (в англоязычной литературе – Make-or-Buy Problem) – задача «сделать или купить», решение которой зависит отряда внешних факторов, а также от условий на самом предприятии [24].

Значимым с точки зрения настоящего курса внешним фактором является степень развития логистики в экономике. Самостоятельное производство комплектующих снижает зависимость предприятия от колебаний рыночной конъюнктуры. Предприятие может устойчиво функционировать вне зависимости от складывающейся на рынке ситуации (естественно, в известных пределах). В то же время, высокое качество и низкую себестоимость комплектующих скорее обеспечит производитель, который специализируется на их выпуске. Поэтому, отказываясь от собственного производства и принимая решение о закупке комплектующих у специализированного поставщика, предприятие получает возможность поднять качество и снизить себестоимость, однако попадает при этом в зависимость от окружающей экономической среды. Риск потерь, обусловленный ростом зависимости, будет тем ниже, чем выше надежность поставок и чем более развиты в экономике логистические связи. Таким образом, чем выше степень развития логистики в обществе, тем «спокойнее»

предприятие отказывается от собственного производства комплектующих и перекладывает эту задачу на специализированного производителя.

Вне зависимости от ситуации во внешней среде, на самих предприятиях могут действовать факторы, обусловливающие отказ от собственного производства. Решение в пользу закупок комплектующих и соответственно против собственного производства должно быть принято в случае, если:

– потребность в комплектующем изделии невелика;

– отсутствуют необходимые для производства комплектующих мощности;

– отсутствуют кадры необходимой квалификации.

Решение против закупок и в пользу собственного производства принимается в том случае, когда:

– потребность в комплектующих изделиях стабильна, и достаточно велика;

– комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании.

Решение этой задачи требует обоснования ответа на вопрос о самостоятельном производстве необходимых предприятию деталей, комплектующих изделий и т.д. или закупки их из внешних источников.

В широком смысле «задача МОВ» рассматривает как обоснование решения проблемы о степени использования в производственном процессе собственных средств производства. Решения принимаются как относительно использования собственных средств труда (собственный транспорт, склады, техника, оборудование), так и относительно использования собственных предметов труда, т.е. изготовленных самостоятельно заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий. Альтернативные решения – наемный транспорт, лизинг оборудования, аренда складов, а также закупка полуфабрикатов или комплектующих изделий.

Как правило, основным критерием оптимальности при решении «задачи МОВ» выступает максимизация прибыли. Поэтому для принятия обоснованного решения необходимо сравнить расходы на собственное производство материалов (деталей, изделий) с расходами на их закупку. Если отношение расходов на собственное производство к расходам на закупку материалов или услуг > 1, то решение следует отдать в пользу закупок, а если < 1, то в пользу собственного производства.

Фирма производит и продает три компонента. Перед руководителем отдела снабжения была поставлена задача – изучить цены на мировом рынке.

Ценовые и стоимостные показатели сведены в табл. 4.1.

Таблица 4.1 – Исходная информация для принятия управленческого решения Расходы основных материалов на Расходы на оплату труда основного Постоянные расходы на единицу Проанализировав эти показатели необходимо:

– дать рекомендации руководству фирмы о возможностях закупки компонента исходя только из расходов;

– определить размер прибыли в случае собственного производства всех компонентов;

– установить, повлияют ли рекомендации при закупках на прибыль и в какой степени.

При разработке рекомендаций о возможностях закупки компонента необходимо принимать во внимание только релевантные расходы и доходы, т.е. те расходы и доходы, размер которых непосредственно зависит от принимаемого решения. Расходы для двух альтернатив – закупка или собственное производство – представлены в табл. 4.2.

Таблица 4.2 – Сравнительный анализ двух альтернатив (закупка или Релевантные расходы Расходы основных материалов на Расходы на оплату труда основного Прямые расходы на единицу Вместе релевантные расходы на единицу продукции, грн.

Результаты расчетов исходя только из расходов показывают, что фирме имеет смысл закупать компонент Х.

Рассчитаем размер прибыли в случае собственного производства всех компонентов (табл. 4.3).

Таблица 4.3 – Расчет размера прибыли при собственном производстве продукции, грн.

Расходы на оплату труда основного производственного штата (на единицу продукции), грн.

Проведем расчет величины прибыли (табл. 4.4) с учетом рекомендаций, приведенных в табл. 4.2.

Таблица 4.4 – Расчет размера прибыли при комбинированном варианте Расходы основных материалов на единицу продукции, грн.

Расходы на оплату труда основного (на единицу продукции), грн.

Прямые расходы на единицу продукции, грн.

Постоянные расходы на единицу продукции, грн.

Таким образом, приведенные расчеты показали, что при использовании комбинированного варианта фирма сможет получить прибыль в размере 4,9 тыс. грн., что на 100 грн. больше самостоятельного производства всех компонентов.

Несмотря на важность учета расходов при решении «задачи МОВ»

практические расчеты при решении данного типа задач усложняются тем, что необходимо учитывать влияние большого количества факторов, значения которых в заданном временном интервале могут значительно колебаться (табл.4.5).

Из-за неполного или неправильного учета факторов влияния окончательное решение может быть неправильным, что приведет к соответствующим последствиям.

Так как решение о собственном производстве или поставках со стороны имеет комплексный характер, нужно тщательно взвесить возможные альтернативы.

Специалисты высказывают диаметрально противоположные рекомендации, как за максимальную вертикальную интеграцию, т.е.

производство всех комплектующих изделий собственными усилиями, так и против нее. Высокая степень вертикальной интеграции снижает зависимость предприятия от колебания рыночной конъюнктуры, но может привести к росту себестоимости продукции и снижению ее качества. Вместе с тем закупка большей части комплектующих изделий со стороны ставит предприятие в чрезмерную зависимость от колебаний конъюнктуры и приводит к потере имиджа.

Таблица 4.5 – Фактори, которые влияют на принятие решения о собственном производстве или поставках со стороны Таким образом, решение о собственном производстве или поставках со стороны зависит не только от расходов. Решение в пользу закупок комплектующих и соответственно против собственного производства может принято, если: потребность в комплектующем изделии небольшая;

существует большая гибкость в выборе возможных источников снабжения и изделий-заменителей; отсутствуют необходимые для производства комплектующих мощности; отсутствует административный или технический опыт для изготовления необходимых изделий.

Решение в пользу собственного производства принимается тогда, когда: потребность в комплектующих изделиях стабильная и достаточно большая; существующие поставщики не могут обеспечить необходимые стандарты качества изделий; необходимо хранить коммерческую тайну в области технологии производства; производственные мощности позволяют производить собственные комплектующие изделия.

Одной из основных проблем в управлении закупками материальных ресурсов является выбор поставщика. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков схожих материальных ресурсов, а и, главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером предприятия в реализации его логистической стратегии.

Разнообразие и большое количество потенциальных поставщиков материальных потоков повышает актуальность проблемы выбора тех из них, которые смогли бы с наибольшим эффектом обеспечить надежность логистических процессов.

Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения этой задачи.

1. Поиск потенциальных поставщиков. При этом могут быть использованы такие методы:

– объявление конкурса (тендера): проводится, если предусматривается закупить сырье, материалы, комплектующие на крупную денежную сумму или наладить долгосрочные связи между поставщиком или потребителем;

– изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т.п.;

– посещение выставок и ярмарок;

– переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

Вследствие комплексного поиска формируется перечень потенциальных поставщиков материальных ресурсов, по которому проводится дальнейшая работа.

2. Анализ потенциальных поставщиков. Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется по специальным критериям, которые позволяют сделать выбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков и не ограничивается ценой и качеством поставляемой продукции. Кроме них, можно привести еще много существенных критериев выбора поставщика, которые могут быть не менее важными для предприятия.

Критерии оценки и выбора генераторов материальных потоков зависят от требований потребительской логистической системы и могут быть различными [4]:

– надежность снабжения;

– отдаленность поставщика от потребителя;

– сроки выполнения заказов;

– периодичность поставок;

– условия оплаты;

– минимальный размер партии товара;

– возможность получения скидки;

– доля поставщика в покрытии затрат;

– полнота ассортимента;

– условия распределения рисков;

– наличие сервисного обслуживания;

– рекламная поддержка;

– репутация поставщика;

– финансовое состояние поставщика, его кредитоспособность и др.

Предприятие определяет для себя наиболее значимые критерии в зависимости от специфики своей деятельности.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по установлению договорных отношений. Список поставщиков обычно составляется по каждому конкретному виду поставляемых материальных ресурсов.

Конкретные результаты по многим из приведенных позиций достигаются как компромисс в процессе переговоров и зависят от позиций поставщика и покупателя на рынке.

3. Оценка результатов работы с поставщиками. На выбор поставщика существенно влияют результаты работы по уже заключенным договорам. Оценку поставщика нужно проводить не только на стадии поиска, а и в процессе работы с уже отобранными поставщиками.

Поэтому некоторые предприятия проводят мониторинг деятельности своих поставщиков, чтобы убедиться в том, что они продолжают предоставлять удовлетворительные услуги. Преимущественно это выполняется неформально, как субъективный анализ, однако предприятие может также прибегать и к более сложным показателям, количественно измеряя аспект деятельности поставщиков.

Для оценки уже известных поставщиков часто используют методику ранжирования, при помощи которой разрабатывается специальная шкала оценок, что позволяет рассчитать рейтинг поставщика [5; 12; 18; 20; 33].

Поскольку при выборе поставщика решается многокритериальная задача оптимизации решения с неравноценными критериями, то необходимо оценить и расставить их по степени важности для предприятия.

Для определения приоритетности отдельных критериев, по которым предусматривается выбирать поставщиков, применяют методы экспертных оценок. При этом, несмотря на высказываемую в адрес экспертных оценок критику [26], экспертные оценки являются способом эффективного использования экономического и управленческого опыта, квалификации, творческого потенциала персонала предприятий и привлечения этого опыта в систему логистики.

В формализованном виде рейтинг R поставщика определяется выражением:

где n – количество показателей оценки рейтинга поставщика;

ki – значимость показателя;

ci – бальная оценка величины показателя, обеспечиваемая данным поставщиком.

Необходимо отметить, что даже при полном доверии к адекватности полученных оценок ранжирование поставщиков в соответствии с их рейтингами является лишь вспомогательной информацией для лица или лиц, которые принимают решение о выборе поставщиков.

В табл. 4.6 приведен пример расчета рейтинга одного из поставщиков предприятия. Значимость отдельных критериев установлена экспертным методом сотрудниками службы поставок. На основе истории работы с данным поставщиком выставляется оценка по каждому критерию (по десятибалльной шкале), после чего путем умножения полученных оценок на значимость соответствующих критериев и последующего добавления полученных результатов рассчитывается рейтинг поставщика.

свидетельствует о его преимуществе. Однако для расчета рейтинга может использоваться и другая система оценок, при которой более высокий рейтинг свидетельствует о высоком уровне отрицательных качеств поставщика. В этом случае преимущество следует отдать тому поставщику, который имеет самый низкий рейтинг.

Таблица 4.6 – Расчет рейтинга поставщика Критерий выбора Значимость поставщика по 6. Отдаленность поставщика 7. Сервисное обслуживание Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и, сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера. Если рейтинг источника поставок ниже допустимой величины, то договор поставок по решению ответственных лиц может быть разорван даже при условии инициирования санкций.

Зарубежной практикой в качестве эффективного метода оценки работы поставщика признано ежемесячное или ежеквартальное составление таблиц рейтингов. Ежемесячно организация поставок каждым поставщиком табулируется по отдельным критериям и затем дается окончательная оценка.

При этом оценочные требования достаточно строги: лучшие американские поставщики имеют не более 1,8 % брака от партии, а японские – 0,003 %, что и позволяет им вводить в действие оперативные системы снабжения, т.е.

системы, основанные на минимальных запасах на складе и оперативной связи между поставщиком и потребителем [19].

Для анализа поставщиков, с которыми предприятие уже сотрудничает, можно также использовать АВС-анализ, который широко распространен в логистике. В основе использования этого метода при анализе поставщиков лежит допущение, что не все поставщики характеризуются одинаковым влиянием на эффективность, из-за чего целесообразно более интенсивно заниматься поставщиками, которые имеют большой оборот [4; 18; 51].

Классификация поставщиков по методу АВС осуществляется по такой схеме:

1. Подбирается информация о годовом обороте каждого поставщика.

последовательности.

3. Рассчитывается доля оборота каждого поставщика в процентах от общего оборота.

4. Находятся аккумулированные значения оборота поставщиков в процентах.

Как правило, различают три группы поставщиков. А-поставщики – те, с которыми предприятие осуществляет приблизительно 75 % оборота, такой оборот дает приблизительно 5 % поставщиков. В-поставщики (20 %) дают, как правило, 20 % оборота. Для С-поставщиков (75 %) оборот составляет приблизительно 5 %.

Допустим предприятие работало с десятью поставщиками, данные о годовом обороте с которыми приведен в табл. 4.7.

Таблица 4.7 – АВС–анализ данных о поставщиках Проведенный АВС-анализ поставщиков показывает, что наибольший взнос в формирование общего объема (73,3 %) делали всего 2 поставщика, которые и вошли в группу А. В группу В вошло три поставщика, на которых приходится 21,7 % общего оборота. Остальные 5 % оборота обеспечивали оставшиеся пять поставщиков – группа С.

На основе этого анализа можно сделать вывод о преимуществе работы с определенными поставщиками для данного предприятия. Так, если расходы на мероприятия в сфере закупок необходимо сократить, то целесообразно уделить внимание, прежде всего А-поставщикам, поскольку более интенсивная работа с ними может повлиять на общий оборот предприятия.

АВС-классификация поставщиков может быть проведена и в разрезе закупаемых товаров. В этом случае также целесообразно заниматься, прежде всего, А-товарами, если расходы на мероприятия, связанные с закупками, должны быть небольшими.

Через выявление значения отдельных товаров для предприятия нужно достигнуть концентрации усилий на конкретных мероприятиях по закупкам.

Таким образом, можно определить ключевые задачи для системы складирования.

Для А – товаров можно провести такие мероприятия: более точный анализ цен закупки, детальный анализ структуры расходов, детальный анализ рынка, получение нескольких предложений от поставщиков, более жесткие переговоры относительно цен закупок, более тщательная подготовка заказов на поставки, регулярный контроль запасов, более точное определение страховых запасов и т.д.

В – товары – это такие товары, которые характеризуются среднестоимостными величинами. В зависимости от их значения с ними следует работать или как с А-товарами, или как с С-товарами.

Из-за большого количества и низкой стоимости С-товаров, главная задача рационализации состоит в снижении расходов на оформление заказов и складирования. С этой целью можно проводить следующие мероприятия:

упрощение оформления заказов, общие заказы, применение простых формулировок заказов, телефонные заказы, упрощенный складской учет, большие партии заказов, упрощенный контроль заказов, установление более высокого уровня страховых запасов и т.д.

Концепция усилий на А-товарах и А-поставщиках не должна означать, что В- или С-товары или поставщики остаются совсем без внимания. Однако их экономическое влияние не будет настолько решающим, как для А-класса.

Вступая в хозяйственные связи с неизвестным поставщиком, предприятие в определенной степени рискует. В условиях неплатежеспособности или недобросовестности поставщика у потребителя могут возникнуть срывы выполнения производственных программ или же прямые финансовые потери. Из-за этого предприятия ищут различные способы, позволяющие выявить ненадежных поставщиков.

Отечественные предприятия при выборе поставщика сегодня в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, которое имеет большое количество поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных партнеров, которым можно доверять.

Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предоплаты за поставку предусмотренной продукции осуществляется по упрощенной схеме.

Если же планируется подписание договора с поставщиком, который отсутствует в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, которые обеспечивают безопасность финансовых и других интересов предприятия.

Интересным также является зарубежный опыт объективной оценки потенциальных поставщиков, когда предприятия прибегают к услугам специализированных агентств, одна из функций которых – подготовка справок о поставщиках, в том числе с использованием неформальных каналов. В этих информационных справках дается, в частности, оценка финансового состояния поставщика по различным показателям. При условии заказа такая справка предназначена для использования исключительно заказчиком и подлежит передаче другим предприятиям [17; 29]. Однако, к сожалению, подобная система оценки не получила широкого распространения в отечественной практике хозяйствования.

4. Развитие поставщика. Высокоразвитые взаимоотношения с поставщиками должны включать еще одну ступень – это развитие поставщика, т.е. интеграция его в систему своих интересов[1; 12; 17; 18].

Развитие поставщика применяется в случаях, когда приемлемого источника снабжения не существует, и предприятие-покупатель должно создать источник снабжения, т.е. занять активную позицию и выявить определенную настойчивость в убеждении перспективного поставщика о начале сотрудничества. В общем плане развитие поставщика означает выявление позиций поставщика, по которым нужно достигнуть улучшений в данный момент или в перспективе для потребностей данного предприятия, также определение комплекса мероприятий, необходимых для улучшения взаимного сотрудничества.

4.5 Определение экономического размера заказа При определении партии поставки в закупочной логистике используют показатель оптимального (экономического) размера заказа. Этот показатель выражает мощность материального потока, направленного поставщиком по заказу потребителя и обеспечивающего для последнего минимальное значение суммы двух логистических составляющих: транспортнозаготовительных расходов и расходов на формирование и хранение запасов.

Определяя размер заказа, необходимо сопоставить расходы на содержание запасов и расходы на подачу заказов. Поскольку средний объем запасов равен половине размера заказа, укрупнение партии заказа приведет к увеличению среднего объема запасов. С другой стороны, чем большими партиями осуществляются закупки, тем реже приходится делать заказы и, таким образом, уменьшаются расходы на их подачу. Оптимальный размер заказа должен быть таким, чтобы суммарные годовые расходы на подачу заказов и на содержание запасов были наименьшими при данном объеме потребления.

Экономический размер заказа (economic order quantity – EOQ) определяется по формуле, полученной Ф.У. Харрисом [56]. Однако в теории управления запасами она более известна как формула Уилсона [2; 5; 18; 28]:

где ЕОQ – экономический размер заказа, ед.;

Со – расходы выполнения заказа, грн.;

Сі – закупочная цена единицы товара, грн.;

S – годовой объем продаж, ед.;

U – доля затрат хранения в цене единицы товара.

Найдем оптимальный размер заказа при следующих условиях.

Согласно данных учета стоимость подачи одного заказа составляет 200 грн., годовая потребность в комплектующем изделии – 1550 шт., цена единицы комплектующего изделия – 560 грн., стоимость хранения комплектующего изделия на складе составляет 20 % его цены. Определить оптимальный размер заказа на комплектующее изделие.

Экономический размер заказа будет равен:

Чтобы избежать дефицита комплектующего изделия, можно округлить полученный размер заказа в большую сторону. Таким образом, оптимальный размер заказа на комплектующее изделие будет составлять 75 шт.

Следовательно, в течение года необходимо разместить 21 (1550/75) заказ.

На практике при определении экономического размера заказа приходится учитывать большее количество факторов, чем в базовой формуле. Чаще всего это связано с особыми условиями поставок и характеристиками продукции, с которых можно получить определенную пользу, если взять во внимание такие факторы: скидки на транспортные тарифы в зависимости от объема грузоперевозок, скидки с цены продукции в зависимости от объема закупок, другие уточнения.

Транспортные тарифы и объем грузоперевозок. Если транспортные расходы несет покупатель, их нужно учитывать при определении размера заказа. Как правило, чем больше партия поставок, тем ниже расходы на транспортировку единицы груза. Поэтому при прочих равных условиях предприятиям выгодны такие размеры поставок, которые обеспечивают экономию транспортных расходов. Однако эти размеры могут превышать экономический размер заказа, рассчитанный по формуле Уилсона. При этом если увеличивается размер заказа, увеличивается объем запасов и, следовательно, растут расходы на их содержание.

Для принятия обоснованного решения необходимо осуществить расчет суммарных расходов – с учетом экономии транспортных расходов и без учета такой экономии – и сравнить результаты.

Осуществим расчет влияния транспортных расходов на экономический размер заказа на основе предыдущего примера с дополнительным условием, что тариф на транспортировку мелкой партии составляет 1 грн. за единицу груза, а тариф на транспортировку большой партии – 0,7 грн. за единицу груза, большой партией считается 85 единиц (табл. 4.8).

Таблица 4.8 – Влияние транспортных расходов на экономический На содержание запасов 75/2x560x0,2=4200 85/2 х 560 х 0,2= Расчеты показывают, что второй вариант является более привлекательным.

Скидки с цены в зависимости от объема закупок. Скидки с цены в зависимости от объема закупок расширяют формулу экономического размера так же, как скидки на транспортные тарифы, определяемые объемом грузоперевозок. Включение скидок в базовую модель EOQ сводится к расчету совокупных расходов и соответствующего экономического размера заказа для каждого объема (и цены) закупки. Если при определенном объеме закупки скидки будет достаточно, чтобы компенсировать рост расходов на содержание запасов за исключением расходов на размещение заказов, такой вариант, возможно, будет выгоднее.

Предприятие закупает детали по цене 25 грн. за единицу, годовая потребность в деталях составляет 4800 шт., расходы на хранение одной детали составляет 5 грн., расходы на организацию одного заказа – 100 грн.

Найдем экономический размер заказа:

Таким образом, экономический размер заказа составляет 439 деталей, а количество заказов в год – 11 (4800/439).

Учтем систему скидок (табл. 4.9).

Таблица 4.9 – Система скидок, которые предоставляет поставщик Определим суммарные годовые расходы (табл. 4.10).

Таблица 4.10 – Расчет суммарных годовых расходов для разных На организацию заказов 11х 100=1100 4800/500х100=960 4800/1000х100= На хранение одного заказа 400х5=2000 500х5=2500 1000х5= На приобретение запасов для годовой потребности Как показывают расчеты, наилучшим будет второй вариант (объем заказа 500 ед.), который обеспечивает наименьшие годовые суммарные расходы.

Другие корректировки модели EOQ. Возможны и другие ситуации, которые требуют корректировки модели экономического размера заказа:

Объем производства. Уточнение объема производства необходимо в том случае, когда наиболее экономический размер заказов диктуется производственными потребностями и условиями.

Закупки смешанных партий. Закупка смешанных партий означает, что за один раз поступает несколько видов продукции; в связи с этим скидки, установленные в соответствии с объемом закупок и грузоперевозок, следует оценивать относительно комбинации товаров.

Ограниченность капитала. Ограниченность капитала приходится учитывать тогда, когда средства для инвестирования в запасы ограничены.

Из-за этого при определении размера заказов следует распределять ограниченные финансовые ресурсы между различными видами продукции.

Использование собственных транспортных средств. Использование собственных транспортных средств влияет на размер заказа, так как в этом случае транспортные расходы, связанные с пополнением запасов являются фиксированными. Поэтому собственный транспорт должен быть заполнен полностью независимо от экономического размера заказа.

4.6. Система поставок «точно в срок» в закупочной логистике Наиболее распространенной в мире логистической концепцией является концепция «точно в срок» (just-in-time, JIT), которую еще называют концепцией «0 запаса» [1; 5; 12; 34; 45].

С логистических позиций концепция «точно в срок» основывается на организации снабжения без каких-либо ограничений относительно требования минимума запасов, где потоки материальных ресурсов тщательно синхронизируются с потребностью в них, которая задается производственным расписанием выпуска готовой продукции. Подобная синхронизация достигается координацией двух логистических сфер – поставок и производства.

Система поставок «точно в срок» – это система организации снабжения, которая основана на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов в необходимом количестве и на тот момент, когда звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации расходов, связанных с формированием запасов.

Внедрение и распространение концепции JIT привело к смене традиционного подхода к снабжению (табл. 4.11).

Таблица 4.11 – Сравнительная характеристика традиционного Все усилия необходимо направлять Защищают производство от ошибок на их устранение. Страховые прогнозирования и ненадежности Запасы Объем закупок Размер заказа покрывает только Закупка осуществляется крупными материальных текущую потребность. Закупки партиями с нечастыми поставками ресурсов осуществляются мелкими партиями Поставщики Рассматриваются как партнеры. Как правило, большое количество Отношения только с надежными поставщиков, между которыми поставщиками. Сотрудничество искусственно поддерживается Выбор способа Основная цель – обеспечение Основная цель – обеспечение транспортиров- надежности соблюдения сроков низкой цены на транспортировку.

Качество Цель – отсутствие дефектов Допускается небольшое количество продукции продукции. Процесс приемного дефектов (до 2 %). Контроль контроля качества у потребителя качества осуществляется отсутствует. Эту функцию берет на ответственность Внедрение концепции «точно в срок» имеет как положительные, так и отрицательные стороны [22], ее преимущества:

– сокращение запасов на всех стадиях логистического цикла;

– сокращение складских площадей;

– высокая пропускная способность;

– активное участие и повышенная мотивация работников;

– высокая прибыль и продуктивность логистической системы;

– высокое качество обслуживания;

– высокая гибкость логистической системы;

– своевременная доставка.

К недостаткам системы «точно в срок» относят:

– низкие запасы делают любые сбои в работе логистической системы критическими;

– для введения системы могут потребоваться большие изменения, которых сложно достигнуть на практике.

Опыт показывает, что стратегия JIT не универсальна и применяется не всегда. Ее реализацию сдерживают такие важные факторы, как неудовлетворительное качество продукции, нарушение сроков поставок и оплаты за товар, ошибки и сбои в передаче информации между заказчиком и поставщиком. Успех в реализации стратегии зависит также от количества и территориальной дислокации поставщиков, уровня их ответственности при выполнении договорных обязательств. Поэтому огромные расходы, связанные с реализаций метода закупок «точно в срок», эффективны только в стабильно работающих экономических системах при условии долгосрочных хозяйственных связей.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Дайте определение понятию "закупочная логистика".

2. В чем заключается главная цель закупочной логистики?

3. В чем заключается особенность функционирования подсистемы закупок при использовании концепции логистики?

4. Раскройте содержание процесса управления в закупочной логистике.

5. Перечислите основные критерии разработки логистической политики осуществления закупок.

6. Охарактеризуйте основные задания, которые решаются в закупочной логистике?

7. Раскройте содержание задания "сделать или купить"? Какие факторы необходимо учитывать во время его решения?

8. В чем заключается важность обоснованного решения проблемы выбора поставщика?

9. Назовите наиболее распространенные способы поиска поставщика.

10. Перечислите и охарактеризуйте важнейшие критерии отбора и оценки поставщиков.

11. Как может быть организованна оценка уже избранных поставщиков?

12. Как вы понимаете процесс развития поставщика?

13. Раскройте метод определения экономического размера заказа.

14. Какие корректировки необходимо учитывать во время использования модели экономического размера заказа?

15. В чем состоит особенность использования системы снабжения "точно в срок"? Назовите сдерживающие факторы ее широкого применения.

5. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ЛОГИСТИКА

Учебные цели:

– определить сущность производственной логистики и очертить основные задачи внутрипроизводственных логистических систем;

– проанализировать и сравнить традиционную и логистическую концепции производства;

– выучить подходы к управлению материальными потоками в производственной логистике;

– ознакомиться с заграничным опытом функционирования внутрипроизводственных логистических систем.

5.1. Понятие производственной логистики Материальный поток на своем пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление материальным потоком на этом этапе имеет свою специфику и называется производственной логистикой [1; 5; 20; 29] или внутрипроизводственной логистикой.

Целью производственной логистики является оптимизация материальных потоков внутри предприятий, которые создают материальные блага или предоставляют материальные услуги.

Актуальность использования логистики в материальной сфере обусловлена несколькими аспектами. Во-первых, в последнее время наблюдается тенденция сужения сферы массового и многосерийного производства. Расширяется применение универсального оборудования, гибких перенастраиваемых (производственных) систем. Производители получают все больше заказов на производство небольших партий и даже единичных изделий. При этом со стороны покупателей все чаще выдвигается требование удовлетворить потребность за минимально короткий срок с высокой степенью гарантии.

Другим аспектом актуальности производственной логистики является организация производства в рамках кооперации по выпуску сложных изделий. В этом случае транспортно-передвижные операции могут быть объектом как производственной логистики, если используются собственные транспортные средства для внутрисистемного перемещения грузов, так и транспортной при условии использования транспорта общего пользования.

Конкретные специфические особенности построения системы производственной логистики предприятия зависят от типа и характера производственного процесса. Обычно предполагают, что производственная логистика присутствует только на промышленных предприятиях, т.е. на производственных предприятиях, которые изготавливают некоторую продукцию. При этом можно согласиться с мнением, что понятие «производственный процесс» целесообразно рассматривать шире, и тогда производственную логистику можно понимать как логистику внутри предприятия любого типа, например, внутри промышленного, строительного или торгового предприятия [20]. Однако в этом разделе детально рассмотрена логистика промышленных предприятий.

Отличительной чертой объектов изучения производственной логистики является их территориальная компактность. Поэтому в литературе их иногда называют «островными объектами логистики» [5; 17; 30].

Логистические системы, которые исследует производственная логистика, называются внутрипроизводственными логистическими системами. Класс внутрипроизводственных систем, если они удовлетворяют принципам логистики, достаточно большой – это промышленные предприятия с высоким уровнем автоматизации производства, автоматизированные складские системы и предприятия материальнотехнического снабжения, транспортные узлы, грузовые станции и т.д.

Если выходить из отмеченной ранее пространственной декомпозиции логистики, то внутрипроизводственную логистическую систему следует отнести к микрологистике.

В то же время внутрипроизводственные логистические системы можно рассматривать на макро- и микроуровне [5; 17].

Роль внутрипроизводственных логистических систем (ВЛС) на макроуровне определяется такими факторами:

– ВЛС предприятий являются источниками материальных потоков и первичной информации. Специалисты считают, что гибкие производственные модули промышленных предприятий являются стартовыми элементами логистической цепи;

– ВЛС предприятий задают определенный ритм всей логистической цепи. Остальные ее элементы, в том числе система снабжения и сбыта, транспортная система должны функционировать в соответствии с ритмом ВЛС;

– благодаря использованию системного подхода при исследовании хозяйственной деятельности логистика выступает координатором, стимулятором и организатором связи между всеми субъектами предприятия и его клиентурой. Поэтому основная цель ВЛС состоит в координации планирования и управления производством, реализации оперативных и стратегических планов;

– возможность адаптации макрологистических систем к изменениям окружающей среды в существенной степени определяется способностью входящих внутрипроизводственных логистических систем быстро изменять качественный и количественный состав выходящего материального потока, т.е. ассортимент и количество выпускаемой продукции;

– ВЛС в миниатюре является системой, в рамках которой функционируют подсистемы снабжения и сбыта, промышленного транспорта, производственные участки предприятия. Моделирование процессов ВЛС позволяет получить ценную информацию для исследования закономерностей работы всей логистической системы – о гибкости, устойчивости, надежности и т.п.

На микроуровне внутрипроизводственная логистика выступает центром управления, планирования, координации и контроля всех основных потоков на промышленном предприятии: материальных, информационных и других.

Здесь внутрипроизводственные логистические системы являются рядом подсистем, которые находятся во взаимоотношениях и связях одна с другой, образуют определенную целостность, единство. Эти подсистемы: снабжение, склады, запасы, обслуживание производства, транспорт, информация, сбыт и кадры – обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы. В соответствии с концепцией логистики построение внутрипроизводственных логистических систем должно обеспечивать возможность постоянного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных звеньев и звеньев сбыта внутри предприятия.

К задачам внутрипроизводственных логистических систем в рамках заданной производственной программы относят [45]:

– оперативно-календарное планирование с детальным расписанием выпуска готовой продукции;

– оперативное управление технологическими процессами производства;

– общий контроль качества, поддержка стандартов качества продукции и соответствующего сервиса;

– стратегическое и оперативное планирование поставок материальных ресурсов;

– организация внутрипроизводственного складского хозяйства;

– прогнозирование, планирование и нормирование расходов материальных ресурсов в производстве;

– организация работы внутрипроизводственного технологического транспорта;

– контроль и управление запасами материальных ресурсов, незавершенного производства и готовой продукции на всех уровнях внутрипроизводственной складской системы и в технологическом процессе производства;

– внутрипроизводственное физическое распределение материальных ресурсов и готовой продукции;

– информационное и техническое обеспечение процессов управления внутрипроизводственными материальными потоками;

– автоматизация и компьютеризация управления материальными и информационными потоками в производстве.

Таким образом, задачи производственной логистики отражают организацию управления материальными и информационными потоками не просто внутри логистической системы, а в рамках процесса производства.

5.2. Традиционная и логистическая концепция организации производства Логистика несколько изменила представление об организации производственно-технологического процесса на предприятии.

В табл. 5.1 представлен сравнительный анализ традиционной и логистической концепции организации производства.

Содержание концептуальных положений свидетельствует о том, что традиционная концепция организации производства наиболее приемлема для условий «рынка продавца», в то время как логистическая концепция – для условий «рынка покупателя».

Если спрос превышает предложение, то уверенность в том, что какаялибо партия продукции будет реализована, обуславливает функционирование затратного производства.

Больше внимания уделяется максимальной загрузке производственных мощностей и снижению себестоимости единицы продукции путем увеличения производительности оборудования за единицу времени. Задачи повышения эффективности инфраструктурных операций и процесса реализации имеют второстепенное значение.

Таблица 5.1 – Сравнительный анализ традиционной и логистической Характеристики традиционной концепции Характеристики логистической организации производства концепции организации производства 1. Производственная интеграция Поддержка высокой степени рассматривается как второстепенный вопрос производственной интеграции 2. Стремление к максимальной Стремление к повышенной гибкости и 3. Оптимизация отдельных функций Оптимизация потоковых процессов 4. Поддержка любыми способами высокого Повышение пропускной способности коэффициента использования производственных мощностей производственных мощностей 5. Запасы в виде материальных ресурсов и Запасы в виде мощностей для достижения готовой продукции для обеспечения высокой гибкости и минимизации технопроизводства и обслуживания потребителей логических циклов. Отказ от избыточных 6. Согласованность производственных и Отказ от завышения времени на инфраструктурных операций осуществляется выполнение производственных и путем завышения времени на их выполнение логистических операций 7. Преимущество специализированного Преимущество универсального 8. Производство ориентировано на Отказ от производства продукции, на максимизацию партий производимой которую нет заказов покупателей.

продукции, на складирование Уменьшение партий, повышение качества 9. Допускается брак в пределах Устранение брака установленных норм 10. Пассивность в оптимизации Устранение нерациональных внутрипроизводственных перемещений внутрипроизводственных перемещений Имеем другую ситуацию, когда потенциальное предложение превышает спрос. В условиях конкурентной борьбы за потребителя проблемы эффективной реализации произведенной продукции становятся приоритетными.

Динамичность и неопределенность спроса на рынке делают неуместным создание и поддержание больших запасов. Одновременно производители сильно заинтересованы в получении каждого нового, даже мелкого заказа. Все это обуславливает потребность в гибких производственных мощностях, которые способны быстро реагировать на конъюнктуру спроса.

Запас производственной мощности возникает при наличии качественной и количественной гибкости производственных систем.

Качественная гибкость обеспечивается за счет наличия универсального обслуживающего персонала и гибкого производства. Количественная гибкость может обеспечиваться различными способами. Например, на некоторых предприятиях Японии основной персонал составляет не более % от максимального количества работающих. Остальные 80 % – временные работники. Таким образом, при численности персонала в 20 человек предприятие в любое время может поставить на выполнение заказа до человек. Резерв рабочей силы должен дополняться соответствующим резервом средств труда.

При этом снижение себестоимости в условиях конкуренции достигается не увеличением размеров выпускаемых партий, или другими экстенсивными мероприятиями, а логистической организацией, как отдельного производства, так и всей товаропроводящей системы в целом.

Основой такой организации обычно выступает создание центра управления логистики, в котором сосредотачивается информация и управление всеми связями, что позволяет обеспечить координацию, управление и контроль над процессом в целом.

5.3. Эффективность применения методов логистического Известно, что 95-98 % времени, в течение которого материал находится на производственном предприятии, приходится на выполнение грузоворазгрузочных и транспортно-складских работ. Этим обусловливается их значительная часть в себестоимости продукции, которая выпускается.

Логистический подход к управлению материальными потоками на предприятии позволяет максимально оптимизировать выполнение комплекса логистических операций. По данным фирм "Бош", "Сименс", "Мицубисси", "Дженерал моторс", 1 % сокращения расходов на выполнение логистических функций имеет тот же эффект, что и увеличение на 10 % объема сбыта.

Перечислим составляющие совокупного эффекта от применения логистического подхода к управлению материальным потоком на предприятии.

1. Производство ориентируется на рынок. Становится возможным эффективный переход на малосерийное и индивидуальное производство.

2. Налаживаются партнерские отношения с поставщиками.

3. Сокращаются простои оборудования. Это обеспечивается тем, что на рабочих местах постоянно есть в наличии необходимы для работы материалы.

4. Улучшается качество продукции, которая выпускается.

5. Сокращается производственный цикл и минимизируются расходы.

Остановимся подробнее на причинах, которые позволяют снизить расходы, связанные с производственным процессом:

Оптимизация запасов – одна из центральных проблем логистики.

Содержание запасов требует отвлечения финансовых средств, использования значительной части материально-технической базы, трудовых ресурсов.

Анализ опыта фирм Западной Європи, которые используют современные логистические методы организации производства, показывает, что применение логистики позволяет уменьшить производственные запасы на 50 %.

Сокращение численности вспомогательных рабочих. Чем меньше уровень системности, тем меньше определен трудовой процесс и тем выше потребность во вспомогательном персонале для выполнения пиковых объемов работ.

Снижение потерь материалов. Любая логистическая операция - это потенциальные расходы. Оптимизация логистических операций - это сокращение расходов.

Улучшение использования производственных и складских площадей.

Неопределенность потоковых процессов вынуждает резервировать большие дополнительные площади. В частности, при проектировании торговых оптовых баз неопределенность потоковых процессов вынуждает на 30 % увеличивать площади складских помещений.

Снижение травматизма. Логистический подход органично вписывает в себя систему безопасности труда.

5.4. Организационная структура логистики на предприятии Успешное управление материальными потоками на отдельном предприятии возможно лишь в случае выделения соответствующей функции.

Динамично изменяющаяся ситуация создает объективную потребность у ряда предприятий в создании службы логистики, отсутствие которой приводит к бессистемности и несогласованности в закупках, управлении запасами, организации производства и организации сбыта, к неразберихе в складском хозяйстве.

Реализация функции управления материальными потоками в исторически сложившихся структурах управления показана на рис. 5.1.

Отсутствие структур логистики на предприятиях – скорее результат исторически сложившихся систем управления и неспособности представить службу логистики, чем выраженное нежелание.

Принципиальный недостаток данной структуры заключается в том, что перечисленные на рисунке группы логистических операций соединены в материалопроводящую функцию по классическому, но не по системному методу.

Проанализируем эту структуру в разрезе четырех свойств систем (элементы, связи, организация, интегративные свойства).

- контроль состояния - контроль и управление - управление и запасов мат. ресурсов; запасами на всех стадиях контроль запасами но-разгрузочных и - производ.складирование; готовой продукции;

транспортно-складских - внутрипроизводственная -транспортирование - подготовка бюджета - подготовка бюджета -подготовка Рисунок 5.1 – Традиционная система управления материальными потоками Элементы (операции) есть, однако состав их складывается случайно, т.е. не исключено, что при проектировании сквозного логистического процесса какие-то операции придется добавить, а какие-то исключить.

Связи между операциями четко не определены и устанавливаются зачастую по случайному закону.

Организация этих операций в единую функцию специально не осуществляется, нет и носителя этой функции на предприятии.

Интегративные свойства так взаимосвязанной и так организованной совокупности операций в результате не обеспечивают возможности оптимизации управления материальными потоками на предприятии.

На практике это означает, что логистическая функция “растаскивается” по различным службам. Например, одно подразделение производственного предприятия занимается закупками материалов, другое – содержанием запасов, Планирование сбытом готовой продукции. При Управление подразделений может часто не совпадать с целью рациональной организации совокупного материального потока, который проходит через предприятие.

Структура, которая позволяет выделить на предприятии единую - оперативно-календар- - управление опера- - прогнозирование функцию управления сквозным материальным потоком представлена на рис. 5.2.

- планирование тран- - управление опера- сырья, полуспортних процессов; циями в процессе фабрикатов и Рисунок 5.2 – Структура и функции органа управления сквозным Логистический подход предусматривает управление всеми операциями сквозного материального потока как единой деятельностью. Для этого на предприятии необходимо выделить специальную логистическую службу, которая будет управлять материальным потоком, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и кончая доставкой покупателю готовой продукции [6].

5.5. Подходы к управлению материальными потоками В производственной логистике большая роль принадлежит процессам своевременного обеспечения производства всеми необходимыми материалами, заготовками, полуфабрикатами, комплектующими изделиями.

Зарубежными специалистами разработано и внедрено в практику несколько систем управления этими процессами. Управление материальными потоками в рамках внутрихозяйственных логистических систем базируется на двух принципиально разных подходах: толкающем и тянущем [5; 15; 20; 29; 41].

Первый подход называется «толкающей» системой (рис. 5.3) и есть системой организации производства, в которой предметы труда, которые поступают на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического участка не заказываются. Материальный поток «выталкивается» каждому последующему адресату строго по распоряжению (команде), которое поступает на передаваемый участок из центральной системы управления производством.

Рисунок 5.3 – Принципиальная схема «толкающей» системы управления материальным потоком в рамках внутрихозяйственной На протяжении своего изготовления детали проходят путь от предыдущей стадии процесса производства к последующей. Однако в этом случае сложно перестроиться при сбоях в технологических процесса или в условиях изменения спроса. Используя данную систему управления, на протяжении месяца приходится неоднократно изменять производственные графики для всех технологических стадий одновременно, что часто сделать очень сложно.

«Толкающие» модели управления материальными потоками характерны для традиционных методов организации производства.

Возможность их использования для логистической организации производства появилась в связи с широким распространением вычислительной техники и современных информационных технологий.

Несмотря на то, что «толкающие» системы способны управлять функционированием различной степени сложности производственнохозяйственных механизмов, объединяя все их элементы в единое целое, они в то же время имеют ограниченные возможности. Характеристики переданного от звена к звену материального потока оптимальны в той мере, в которой центр управления может его учесть, оценить и скорректировать. Один из основных недостатков данной системы состоит в том, что чем больше факторов по каждому звену логистической цепи должен учитывать центр управления, тем более сложным, дорогим и совершенным должно быть программное, информационное и материально-техническое обеспечение.

Кроме того, при такой системе у предприятия должны быть материальные запасы на всех стадиях производства, для того, чтобы предупредить сбои и приспособиться к изменениям спроса. Поэтому такая система предусматривает создание внутренних статических потоков между различными технологическими этапами, что часто приводит к замораживанию материальных средств, установке излишнего оборудования и привлечению дополнительных работников.

К наиболее известным апробированным логистическим моделям систем данного типа относят MPR I, MPR II и др.

«Толкающие» (выталкивающие) системы нашли свое применение не только в сфере производства (производственной логистике), а и в сфере обращения, как на стадии осуществления закупок, так и на стадии реализации готовой продукции.

В процессе материально-технического обеспечения «толкающая»

система является системой управления запасами на протяжении всей логистической цепи, в которой решения о пополнении запасов в складской системе на всех уровнях принимаются централизованно. При реализации готовой продукции «толкающая» система проявляется как стратегия сбыта, направленная на опережающее по отношению к спросу формирование товарных запасов на оптовых и розничных торговых предприятиях.

Второй вариант организации логистических процессов на производстве основывается на принципиально ином способе управления материальным потоком. Он называется «тянущей» системой (рис. 5.4). Это система организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на следующую технологическую операцию из предыдущей по мере необходимости.

В данном случае центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных задач.

Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа следующего звена. Основной функцией центра управления является постановка задачи перед конечным звеном производственной технологической цепи.

Преимуществом «тянущих» (вытягивающих) систем является то, что они не требуют общей компьютеризации производства. В то же время они предусматривают высокую дисциплину и соблюдение всех параметров поставок, а также повышенную ответственность персонала всех уровней, особенно исполнителей. Это объясняется тем, что централизованное регулирование производственных процессов ограничено.

Основными целями «тянущих» (вытягивающих) систем являются:

– предупреждение распространения растущих колебаний спроса или объема продукции от следующего процесса к предыдущему;

– сведение к минимуму колебаний параметров запасов между технологическими операциями;

– максимальное упрощение управления запасами в процессе производства путем его децентрализации, повышения уровня оперативного цехового управления.

Рисунок 5.4 – Принципиальная схема «тянущей» системи управления материальным потоком в рамках внутрихозяйственной логистической К «тянущим» логистическим системам относятся системы KANBAN и ОПТ.

В сфере обращения широко используются как толкающие системы, так и тянущие. На стадии закупок они формируют системы управления материальными потоками с децентрализованным процессом принятия решений при пополнении запасов. При реализации готовой продукции «тянущая» (вытягивающая) система выступает стратегией сбыта, направленной на опережающее по отношению к формированию запасов стимулирование спроса на продукцию в оптовом и розничном торговом звене.

Дальше рассмотрены наиболее распространенные производственные логистические концепции и системы.

Одной из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое количество микрологистических систем, является концепция «планирования потребностей в материалах». Концепцию МRP часто противопоставляют логистической концепции «точно в срок», имея ввиду, что на ней (в отличие от JIT-подхода) основаны логистические концепции «толкающего» типа.

Базовыми микрологистическими системами, которые основаны на концепции «планирования потребностей/ресурсов», в производстве и снабжении являются системы «планирования потребностей в материалах/производственного планирования потребности в ресурсах»

(MRP I/MRP II), а в дистрибуции (распределении) – системы «планирования распределения продукции/ресурсов» (DRP I, DRP II) [1; 36].

производственно-технологических процессов вместе с закупками материальных ресурсов. В соответствии с определением американского исследователя Дж. Орлиски, одного из главных разработчиков системы MRP I, система «планирования потребности в материалах (система MRP) в узком значении состоит из ряда логически связанных процедур, ключевых правил и требований, которые переводят производственное расписание в «цепочку требований», которые синхронизированы во времени, а также запланированного покрытия этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения расписания. Система MRP перепланировывает последовательность требований и покрытия вследствие изменений или в производственном расписании, или в структуре запасов, или в характеристиках продукта» [44].

полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию. Хотя сама логистическая концепция, заложенная в основу системы MRP I, сформирована достаточно давно (с середины 1950-х годов), но только с появлением быстродействующих компьютеров ее удалось реализовать на практике. В то же время революция в микропроцессорных и информационных технологиях стимулировала бурный рост различного применения систем MRP в бизнесе.

Основными целями систем MRP являются:

– удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;

– поддержка низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;

– планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций.

В процессе реализации этих целей система MRP обеспечивает поток планового количества материальных ресурсов и запасов продукции на горизонте планирования. Система MRP сначала определяет, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимое количество материальных ресурсов для выполнения производственного расписания. На рис. 5.5 представлена блокЗаявки Прогнозы схема системы потребителей Входом системы MRP I являются заказы потребителей, подкрепленные прогнозами спроса на готовую продукцию фирмы, которые заложены в производственное расписание (графики выпуска готовой продукции). Таким образом, как и для микрологистических систем, которые основаны на принципах концепции «точно в срок», у MRP I ключевым фактором является потребительский спрос.

База данных о материальных ресурсах содержит всю необходимую информацию о номенклатуре и основных параметрах (характеристиках) сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и т.п., необходимых для производства (сборки) готовой продукции или ее частей. Кроме того, в ней содержатся нормы расходов материальных ресурсов на единицу произведенной продукции, а также файлы моментов времени поставок соответствующих материальных ресурсов в производственные подразделения фирмы.

В базе данных также идентифицированы связи между отдельными входами производственных подразделений по используемым материальным ресурсам и относительно конечной продукции. База данных о запасах информирует систему и управленческий персонал о наличии и величине производственных, страховых и других необходимых запасов материальных ресурсов в складском хозяйстве фирмы, а также о близости их к критическому уровню и необходимости их пополнения. Кроме того, в этой базе содержаться сведения о поставщиках и параметрах поставок материальных ресурсов.

Программный комплекс MRP I основан на систематизированных производственных расписаниях (графиках выпуска конечной продукции) в зависимости от потребительского спроса и комплексной информации, получаемой из баз данных о материальных ресурсах и их запасах.

Алгоритмы, заложенные в программные модули системы, сначала переводят спрос на готовую продукцию в необходимый общий объем выходящих материальных ресурсов. Затем программа вычисляет цепь требований выходящих материальных ресурсов, полуфабрикатов, объема незавершенного производства, которые основаны на информации о соответствующем уровне запасов, и размещают заказы на объемы входящих материальных ресурсов для участков производства (сборки) готовой продукции. Заказы зависят от специфицированных по номенклатуре, объемов требований материальных ресурсов и времени их доставки на соответствующие рабочие места и склады.

После завершения всех необходимых вычислений в информационнокомпьютерном центре фирмы формируется выходящий комплекс машинограмм системы MRP I, который в документальном виде передается производственным и логистическим менеджерам для принятия решений по организации обеспечения производственных участков и складского хозяйства фирмы необходимыми материальными ресурсами.

Типовой набор выходящих документов системы MRP I содержит:

– специфицированные по номенклатуре, объему и времени требования материальных ресурсов, которые заказываются у поставщиков;

– изменения, которые необходимо внести в производственное расписание;

– схемы доставки материальных ресурсов, объем поставок и т.д.;

– аннулированные требования готовой продукции, материальных ресурсов;

– состояние системы MRP.

Однако микрологистические системы, которые основаны на MRPподходе, имеют ряд недостатков и ограничений, основными среди которых являются:

– значительный объем расчетов, подготовки и предварительной обработки большого объема входящей информации, что увеличивает длительность производственного периода и логистического цикла;

транспортировку в условиях стремления фирмы уменьшить уровень запасов или перейти на выпуск готовой продукции в малых объемах с высокой периодичностью;

– нечувствительность к краткосрочным изменениям спроса, так как они основаны на контроле и пополнении уровня запасов в фиксированных точках прохождения заказа;

– значительное количество отказов в системе из-за большой размерности и перегруженности.

Эти недостатки накладываются на общий недостаток, присущий всем микрологистическим системам «толкающего» типа, к которым принадлежат и системы МRР І, а именно: недостаточно строгое отслеживание спроса с обязательным наличием страховых запасов.

Наличие таких запасов замедляет оборачиваемость оборотных средств фирмы, увеличивает себестоимость готовой продукции, но в то же время обеспечивает высокую устойчивость логистической системы во время резких колебаний спроса и ненадежности поставщиков материальных ресурсов в отличие от логистических систем, основанных на концепции «точно в срок».

Системы MRP I преимущественно используются, когда спрос на выходящие материальные ресурсы сильно зависит от спроса потребителей на конечную продукцию. Система MRP I может работать с широкой номенклатурой материальных ресурсов (многоассортиментными выходящими материальными потоками). Хотя сторонники концепции «точно в срок» утверждают, и небезосновательно, что «тянущие»

микрологистические системы, основанные на принципах этой концепции, быстрее и эффективнее реагируют на изменения потребительского спроса, но чаще всего системы MRP I являются более эффективными. Это, в частности, справедливо для фирм с достаточно продолжительным производственным циклом, и в условиях неопределенного спроса. В то же время применение систем MRP I позволяет фирмам достигнуть тех же целей, что и при условии использования JIT-технологии, в частности достичь сокращения длительности полного логистического цикла и устранения избыточных запасов, если время принятия решения относительно управления производственными операциями и закупки материальных ресурсов сравнимо с периодичностью изменения спроса.

Указанные выше недостатки и некоторые ограничения использования MRP I стимулировали разработку второго поколения этих систем, которые используются в США и Западной Европе с начала 1980-х годов. Это поколение логистических систем получило название системы MRP II. Это интегрированные микрологистические системы, в которые объединены финансовое планирование и логистические операции. В данный момент системы MRP II рассматриваются как эффективный инструмент планирования для реализации стратегических целей фирмы в логистике, маркетинге, производстве и финансах. Большинство западных специалистов рассматривают системы MRP II как инструментарий, который используется в планировании и управлении организационными ресурсами фирмы с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля за всеми стадиями производственного процесса. Системы MRP II выступают эффективным инструментом внутрифирменного планирования, что позволяет преобразовывать на практике логистическую концепцию интеграции функциональных сфер бизнеса при управлении материальными потоками. Преимуществом систем MRP II перед системами МRР І является более полное удовлетворение потребительского спроса, которое достигается путем сокращения длительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, быстрой реакции на изменение спроса. Системы MRP II обеспечивают большую гибкость планирования и способствуют уменьшению логистических расходов по управлению запасами.

Система MRP I является составляющей частью системы MRP II. Кроме нее, в состав системы MRP II входят: блок прогнозирования и управления спросом, расчет производственного расписания (графика выпуска готовой продукции), расчет плана загрузки производственных мощностей, блок размещения заказов и контроля закупок материальных ресурсов и другие блоки, которые составляют программный комплекс. Важное место в системе MRP II занимают алгоритмы прогнозирования спроса, потребности в материальных ресурсах, уровня запасов. Дополнительно по сравнению с системой MRP I решается комплекс задач контроля и регулирования уровня запасов материальных ресурсов, объема незавершенного производства и готовой продукции на ЭВМ. Для решения этих задач проводятся подготовка, обработка и корректировка информации о приходе, наличии и перемещении материальных ресурсов, учет запасов в разрезе каждой позиции номенклатуры и номенклатурных групп, мест складского хранения и т.п. К основным задачам управления запасами относятся: выбор стратегии пополнения запасов, расчет критических точек и точек заказа, анализ структуры запасов по методу АВС, сверхнормативных запасов и т.д.

Современная микропроцессорная техника и программное обеспечение позволили апробировать на практике микрологистические системы, основанные на схеме MRP II, в режиме реального времени, с ежедневным обновлением баз данных, что значительно повысило эффективность планирования и управления материальными потоками.

В последние годы во многих странах были осуществлены попытки создать комбинированные системы MRP II – KANBAN для взаимного устранения недостатков, присущих каждой из этих систем отдельно. Обычно в таких комбинированных системах MRP II используют для планирования и прогнозирования спроса, сбыта и закупок, а систему KANBAN – для оперативного управления производством. Некоторые западные исследователи называют такую интегрированную микрологистическую систему MRP III.

5.6. Микрологистическая система KANBAN Наиболее распространенной в мире среди микрологистических является концепция «just-in-time» – JIT («точно в срок»).

Одной из первых попыток практического внедрения этой концепции стала разработанная корпорацией Toyota Motor микрологистическая система KANBAN, что в переводе с японского означает «карта» [10; 17; 27;

34]. Система KANBAN является первой реализацией «тянущих»

микрологистических систем в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло 10 лет. Период был таким длительным, потому что система KANBAN не могла работать без соответствующего логистического окружения концепции JIT. Ключевыми элементами этого окружения стали:

– рациональная организация и сбалансированность производства;

– тотальный контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества выходящих материальных ресурсов у поставщиков;

– партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

– повышенная профессиональная ответственность всего персонала.

Первые попытки американских и европейских конкурентов автоматически перенести схему KANBAN в производство без учета этих и других факторов логистического окружения потерпели неудачу.

Микрологистическая система KANBAN, впервые примененная корпорацией Toyota Motor в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония), является системой организации непрерывного производственного потока, который способен быстро перестраиваться и практически не требует страховых запасов. Сущность системы KANBAN состоит в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечного складирования, обеспечиваются материальными ресурсами только в том количестве и в такие сроки, которые необходимы для выполнения заданного подразделением-потребителем заказа. Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству, структурное подразделениепроизводитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа следующего в производственнотехнологическом цикле подразделения фирмы, который осуществляет операции на следующей стадии производственно-технологического цикла.

Особенностями такого планирования является то, что вся диспетчеризация процесса построена на горизонтальных связях на протяжении всей технологической цепочки, а не на пирамиде, характерной для традиционных решений.

Средством передачи информации в системе выступает специальная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа (рис. 5.6, 5.7).

В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое необходимо взять на предыдущем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа – количество деталей, которое необходимо изготовить (собрать) на предыдущем производственном участке.

Номер изделия Модель автомобиля S х 50 ВС Емкость Рисунок 5.6 – Карточка отбора «kanban»

Номер изделия 56790- Наименование Рисунок 5.7 – Карточка заказа «kanban»

Карточки производственного заказа и отбора делают разноцветными – например, белыми и черными. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий фирмы Toyota, так и между корпорацией и компаниямипартнерами, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о количестве потраченной и произведенной продукции, что позволяет реализовать концепцию JIT.

Для иллюстрации технологии работы схемы KANBAN часто приводят пример, взятый из трудов Я. Мондена [26].

При производстве продукции А, В, С на сборочной линии (рис. 5.8) используемые детали a и b производятся на предыдущей технологической стадии (поточной линии).

Детали a и b, созданные на предыдущей стадии, складируют вдоль конвейера, прикрепляя к ним карточки заказов «kanban». Работник со сборочной линии, которая производит продукцию А, на автопогрузчике или с технологической тачкой прибывает с карточкой заказа на место складирования детали а, чтобы взять определенное количество ящиков деталей с прикрепленными к ним карточками отбора.

Рисунок 5.8 – Пример перемещения карточек «kanban»

(технологическую тачку) необходимым количеством деталей а согласно карточке отбора, снимая при этом с ящиков прикрепленные к ним ранее карточки производственного заказа. Затем работник доставляет полученные детали на сборочную линию с карточками отбора «kanban». В это же время карточки производственного заказа остаются на месте складирования деталей а на поточной линии, указывая на количество взятых деталей. Они формируют заказ на изготовление новых деталей а, объем которых будет строго отвечать количеству, указанному в карточке производственного заказа «kanban».

Так в системе поддерживается минимальный уровень запасов, который обеспечивает непрерывную работу производственно-технологических участков и персонала и регулируется при помощи расчета среднесуточной потребности в каждой детали и определения количества карточек «kanban» на нее. Когда материальные ресурсы потрачены, карточка заказа «kanban»

отправляется поставщикам, чтобы пополнить резервы. Так как прогнозируемые количество и время поставок невелики, заказываемые партии имеют небольшие размеры. Кроме того, запас, который хранится на период поставок, поддерживается в минимальных размерах.

Важными элементами микрологистической системы KANBAN являются информационная система, которая включает не только карточки, а и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; система тотального (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.

Практическое использование системы KANBAN и, затем, ее модифицированных версий, позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции; сократить логистический цикл, как следствие существенно повысить оборачиваемость оборотного капитала фирм; снизить себестоимость производства; практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить незавершенное производство.

Анализ мирового опыта применения микрологистической системы KANBAN многими машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, запасы готовой продукции – на 8 % в условиях значительного ускорения оборачиваемости оборотных средств и повышения качества готовой продукции.

Сама же фирма Toyota добилась значительного снижения производственных запасов по сравнению со своими конкурентами. Так, запасы деталей на этой фирме в расчете на один выпущенный автомобиль составляют 77 долларов, в то время как на автомобильных фирмах США этот показатель составляет около 500 долларов [5].

5.8. Микрологистическая концепция «Оптимизированная В США и в других странах в 80-е годы начали широко использовать систему организации производства, в которой на качественно новой основе получили дальнейшее развитие идеи, заложенные в системах KANBAN и MRP. Система организации производства и поставок, которую назвали «Оптимизированной производственной технологией» (OPT), разработана израильскими и американскими специалистами и известна также как «израильский KANBAN» [17; 41; 45].

ОРТ, как и система KANBAN, относится к классу тянущих систем организации поставок и производства. Отдельные западноевропейские специалисты небезосновательно считают, что ОРТ – это фактически компьютеризированный вариант системы KANBAN с той существенной разницей, что ОРТ предупреждает возникновение узких мест в цепочке «снабжение-производство-сбыт», а система KANBAN позволяет эффективно устранить уже существующие узкие места.

Основной принцип ОРТ – выявление в производстве узкого места или критических ресурсов. В их качестве могут выступать:

– запасы сырья и материалов;

– машины и оборудование;

– техпроцессы;

Создатели системы ОРТ утверждают, что расходы критических ресурсов крайне отрицательно влияют на производство в целом, а экономия некритических ресурсов реальной выгоды производству, с точки зрения конечных результатов, не приносит. От эффективности использования критических ресурсов зависят темпы развития производственной системы, в то время, как повышение эффективности использования других (некритических) ресурсов на развитие системы практически не влияет. В системе ОРТ в автоматическом режиме решается ряд задач оперативного и краткосрочного управления производством, в том числе формирование графика производства на один день, неделю. При формировании оптимального графика производства используется критерий обеспеченности заказов сырьем и материалами, эффективности использования ресурсов, минимума оборотных средств в запасах и гибкости производства.

Для формирования на ЭВМ графиков с базы данным системы ОРТ используют три массива: заказы; технологические карты; ресурсы.

Данные файла материалов и комплектующих изделий обрабатываются параллельно с данными файла технологических карт, вследствие чего формируется граф – технологический маршрут. Этот технологический маршрут обрабатывается при помощи программного модуля, который идентифицирует критические ресурсы. Как следствие появляется возможность оценить интенсивность использования ресурсов и степень их загрузки и соответствующим образом упорядочить их. На этом этапе технологический маршрут разветвляется. Ветка критических ресурсов включает все узкие места и дальнейшие связанные с ними производственные и сбытовые операции.

В программно-математическом обеспечении системы ОРТ есть модуль, которые осуществляет обработку данных:

– для каждого вида предусмотренной к выпуску продукции;

– для каждого вида технологического процесса.

После окончания этой операции включается следующий программный модуль, который при помощи итеративной процедуры производит расчет загрузки каждого ресурса и ранжирование этих ресурсов по степени их использования. Затем следующий программный модуль осуществляет поиск критических ресурсов в производственной программе. Далее один из модулей ОРТ при помощи некоторого алгоритма оптимизирует использование критических ресурсов в производственной системе. После окончания этой операции программа ранжирует использование некритических ресурсов. На этом заканчивается первая итерация. После поиска и исправления ошибок процесс повторяется. В результате машинного расчета печатаются машинограммы «График производства», «Потребность в сырье и материалах», «Состояние складского запаса» и другие.

Эффект системы ОРТ состоит в увеличении выхода готовой продукции, снижении производственных и транспортных расходов, уменьшении объемов незавершенного производства, сокращении производственного цикла, снижении потребности в складских и производственных площадках, повышении ритмичности отгрузки произведенной продукции заказчику.

5.9. Микрологистическая концепция «Тощее производство»

В последние годы на многих западных фирмах при организации производства и в оперативном менеджменте получила распространение логистическая концепция «тощее производство» (LP). Эта концепция, собственно говоря, является развитием концепции «точно в срок» и содержит потребностей/ресурсов» [1; 34].

Сущность внутрипроизводственной логистической концепции «тощее производство» выражается в творческом объединении таких основных компонентов:

– высокое качество;

– небольшой размер производственных партий;

– низкий уровень запасов;

– высококвалифицированный персонал;

– гибкие производственные технологии.

Концепция «тощее производство» получила такое название, потому что требует значительно меньше ресурсов, чем массовое производство (меньше запасов, времени на производство единицы продукции), приводит к меньшим потерям из-за брака и т.д. Таким образом, эта концепция объединяет в себе преимущества массового (большие объемы производства – низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкость). Основные цели концепции «тощее производство» в плане логистики:

– высокие стандарты качества продукции;

– низкие производственные затраты;

– быстрое реагирование на изменение потребительского спроса;

– короткий период перенастройки оборудования.

Ключевыми элементами реализации логистических целей в оперативном менеджменте при использовании этой концепции являются:

– сокращение подготовительно-заключительного периода;

– небольшой размер партий произведенной продукции;

– небольшая длительность производственного периода;

– контроль качества всех процессов;

– общее продуктивное обеспечение (поддержка);

– партнерство с надежными поставщиками;

– эластичные потоковые процессы;

– «тянущая» информационная система.

Остановимся более детально на некоторых ключевых элементах.

Большое внимание в концепции «тощее производство» уделяют общей производственной поддержке для того, чтобы обеспечить состояние непрерывной готовности технологического оборудования, практически исключить возможность его отказа, улучшить качество его технического обслуживания и ремонта. Вместе с общим контролем качества эффективная поддержка позволяет до минимума сократить запасы незавершенного производства (буферные запасы) между производственными участками.

Большую роль в реализации этих задач играет подготовка персонала среднего и нижнего звена производственного и логистического менеджмента, который должен:

– знать исходящие спецификации и требования подведомственных производственно-логистических процессов и процедур;

– быть способным измерять результаты работы и контролировать логистические операции;

– быть хорошо подготовленным и обеспеченным необходимыми инструкциями;

– хорошо понимать конечную цель управления.

Применение в системе «тощее производство» элементов систем KANBAN и «планирования потребностей/ресурсов» позволяет существенно снизить уровень запасов и работать практически с минимальными страховыми запасами без складирования материальных ресурсов, чему способствует сотрудничество с надежными поставщиками.

Партнерство с надежными поставщиками материальных ресурсов характеризуется такими основными утверждениями:

– поставщик – это партнер, а не конкурент;

– продавец и покупатель материальных ресурсов координируют свои действия для достижения успеха на рынке;

– продавец должен сертифицировать свою продукцию согласно мировым стандартам качества;

– покупатель не должен проверять качество выходящих материальных ресурсов;

– продавец должен стремиться уменьшить цены на свою продукцию при условии стабильных длительных взаимоотношений с покупателем;

– продавец должен кооперироваться с покупателем при внесении изменений в характеристики материальных ресурсов или разработке новых продуктов;

– продавец должен интегрировать свои логистические операции с логистической стратегией покупателя материальных ресурсов.

Конечной целью такого партнерства является установление длительных связей с ограниченным количеством надежных поставщиков каждого вида материальных ресурсов. В концепции «тощего производства»

поставщики рассматриваются как часть собственной организации производственной, маркетинговой и логистической деятельности, которая обеспечивает достижение миссии компании. Такой подход к поставщикам, который практически не требует входного контроля материальных ресурсов, делает их настоящими партнерами и способствует интегрированию снабжения в логистическую концепцию фирмы. Поставщики материальных ресурсов должны удовлетворять следующие основные ожидания фирмыпроизводителя готовой продукции:

– доставка материальных ресурсов должна осуществляться в соответствии с технологией JIT;

– материальные ресурсы должны отвечать всем требованиям стандартов качества;

– входной контроль материальных ресурсов нужно отключить;

– цены на материальные ресурсы должны быть как можно низкими с расчетом длительных хозяйственных связей в сфере поставок, но цены не должны преобладать над качеством материальных ресурсов и доставки их потребителю;

– продавцы материальных ресурсов должны предварительно согласовать с потребителем проблемы и трудности, которые возникают в их деловых отношениях;

– продавцы должны сопровождать поставки материальных ресурсов документацией (сертификатами), которая подтверждает контроль качества их изготовления, или документацией по организации такого контроля на фирмепроизводителе;

– продавцы должны помогать покупателю при проведении экспертиз или адаптации технологий к новым модификациям материальных ресурсов;

– материальные ресурсы должны сопровождаться соответствующими входящими и исходящими спецификациями.

Большое значение для реализации концепции «бережливое производство» во внутрипроизводственной логистической системе имеет общий контроль качества на всех уровнях производственного цикла. Как правило, большинство западных фирм используют при контроле качества своей продукции концепцию общего управления качеством и серией стандартов ISO-9000. В процессах производства продукции (рис.5.9) и управления потоками материальных ресурсов в системе «тощее производство» обычно выделяют пять составляющих:

– трансформация (материальные ресурсы преобразуются в готовую продукцию);

– инспекция (контроль на каждом этапе производственного цикла);

– транспортировка (материальных ресурсов, запасов незавершенного производства и готовой продукции);

– складирование (материальных ресурсов, запасов незавершенного производства и готовой продукции);

– задержки (в производственном цикле).

Рисунок 5.9 – Процесс изготовления продукции в соответствии с Логистическое управление этими компонентами необходимо направлять на реализацию целей систем «тощего производства». В этом аспекте необходимыми элементами являются трансформация и транспортировка; инспекции качества необходимо проводить как можно реже (в соответствии с концепцией общего управления качеством), а элементы «складирование» и «задержки» – вообще исключить. Другими словами, необходимо устранить лишние операции, что выступают девизом концепции «тощего производства».

К «бесполезным» операциям, согласно концепции, относятся:

– складирование материальных ресурсов;

– ожидания и задержки в производственном цикле (испытание, ожидание сборки и упаковки);

– входной контроль;

– транспортировка на склад сырья и материалов.

Устранение «бесполезных» операций, таких как складирование и ожидания в производственном цикле, приводит к существенному сокращению непроизводительных логистических издержек и длительности производственного периода.

В результате функционирования логистической системы по принципам концепции «тощее производство» достигаются высокие стандарты качества готовой продукции, низкие производственные издержки, быстрая переналадка оборудования и быстрое реагирование на рыночный спрос.

Рассмотренные примеры основных микрологистических концепций и систем, которые используются в производстве, конечно, не исчерпывают всего их разнообразия, а только освещают некоторые из наиболее распространенных.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Что такое производственная логистика?

производственной логистики.

3. Приведите примеры внутрипроизводственных логистических систем. Какова их роль на макро- и на микроуровне?

4. Какие задачи решаются внутрипроизводственными логистическими системами?

5. Охарактеризуйте логистическую и традиционную концепцию организации производства. В чем их принципиальное отличие?

6. Раскройте сущность толкающей (выталкивающей) и тянущей (вытягивающей) систем. В чем заключается их принципиальное отличие?

(выталкивающей) и тянущей (вытягивающей) систем.

8. Назовите другие области применения, кроме производства, толкающего и тянущего принципа управления материальными потоками?

9. Охарактеризуйте основные микрологистические системы толкающего типа: MRP I, MRP ІІ.

10. Раскройте принцип работы систем тягнущего типа: KANBAN і ОРТ.

11. В чем состоит сущность микрологистической концепции «тощее производство»?

6. РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНАЯ ЛОГИСТИКА

Учебные цели:

– определить сущность распределительной логистики и выяснить ее задание на разных уровнях ведения хозяйства;

– выучить сущность логистического канала распределения, осознать его основные характеристики;

– идентифицировать логистических посредников в каналах распределения;

– ознакомиться со стратегиями расположения распределительных центров и методами их расположения;

– изучить технологию построения системы распределения.

6.1. Сущность распределительной логистики Распределительная логистика является той частью логистики, которая интегрирована в сферу распределения, т.е. осуществляется в послепроизводственный период.

Распределительная логистика – это управление транспортировкой, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, которые осуществляются в процессе доведения готовой продукции до потребителя согласно интересам и требованиям последнего, а также передачи, хранения и обработки соответствующей информации. Ее также называют маркетинговой [1;17; 45] или сбытовой логистикой [19].

Целесообразно все же использовать термин «распределительная логистика», так как он наиболее точно отражает наличие в логистической системе руководящих влияний при доведении готовой продукции до конечного потребителя.