«И. Н. Андреева ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС для студентов специальности 1-26 02 02 Менеджмент Новополоцк 2007 УДК 159.9:65.01(075.8) ББК 88.4я73 А 65 Рекомендован к изданию кафедрой ...»

А. Компетентный в своей области, жесткий, авторитарный, не боящийся конфликтов, не считающийся с мнением подчиненных.

Б. Компетентный, доброжелательный, умеющий хорошо ладить с людьми, но очень боящийся конфликтов, склок и ссор между сотрудниками.

В. Четкий, умеющий логически мыслить и понимать задачи фирмы, требующий неукоснительно соблюдать функциональные обязанности, не боится лишний раз наказать сотрудников за просчеты в работе.

Г. Неплохой специалист, намеренно и последовательно шагающий «наверх» к власти.

Д. Специалист среднего уровня, являющийся близким родственником известного политического деятеля.

Ответьте на вопрос: кого из этих пяти кандидатур вы послали бы на стажировку?

Представьте, что вы менеджер по персоналу. Вашей фирме требуется менеджер по рекламе (менеджер по персоналу, менеджер по продажам).

Подумайте, какие профессиональные знания, умения и навыки, личные и деловые качества необходимы кандидату на вакантную должность. Составьте профессиограмму деятельности, на основе которой будете производить отбор32.

См.: Психологические аспекты подбора и проверки персонала. / Сост. Н.В. Литвинцева. – М., 1996 – 1997. – С. 49 – 52, 82 – 95.

См.: Психологические аспекты подбора и проверки персонала. / Сост. Н.В. Литвинцева. – М., 1996 – 1997. – С. 20 – 21.

1. Войт, О.В. Секретная психология./ О.В. Войт, Ю.С. Смирнова. – Мн.:

Соврем. шк., 2006. – 544 с.

2. Диагностика управленческих способностей (сборник тестов и диагностических методик для руководителей): Учеб.-метод. пособие / Авт.сост. Н.В. Романчик. – Мн.: РИВШ, 2004. – 206 с.

3. Иосефович, Н. Ты – босс! Как стать толковым руководителем / Н. Иосефович; пер. с англ. – М: Вече, Персей Аст, 1995. – 384 с.

4. Кабаченко, Т.С. Психология управления: В 2 ч. / Т.С. Кабаченко. – М.:

Рос. пед. о-во, 1997. – 324 с.

5. Кричевский, Р.Л. Если вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский. – М.: Дело, 1996. – 384 с.

6. Мещерякова, Е.В. Психология управления./ Е.В. Мещерякова. – Мн.:

Выш. шк., 2005. – 239 с.

7. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. / Сост. Н.В.

Литвинцева. – М., 1996 – 1997. – 400 с.

8. Психология управления: Курс лекций /Л.К. Аверченко [и др.]; отв. ред. М.В.

Удальцова. – Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 1997. – 150 с.

9. Рабочая книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной деятельности (пособие для специалистов, работающих с персоналом)/А.А. Деркач [и др.]; под науч. ред. А.А. Деркача. – М.: Изд.

дом «Красная площадь», 1996. – 400 с.

10. Розанова, В.А. Психология управления: Учеб. пособие / В.А. Розанова.

– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 352 с.

11. Самыгин, С.И. Психология управления: Учебное пособие / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 512 с.

ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

закрытой формы; на соответствие; на установление правильной последовательности. Ответы на тестовые задания содержатся в курсе лекций по психологии управления.

1. Психология управления за рубежом называется:

а) управленческая психология;

б) психология менеджмента;

в) организационная психология;

г) психология социального управления.

2. Предметом психологии управления является:

а) система «человек – человек»;

б) системы «человек – человек» и «человек – техника»;

в) психологические аспекты управленческих отношений;

г) организация и её структура.

3. Специалист по управлению, занимающийся организацией работы группы людей на основе специальных методик и процедур, называется:

б) руководитель;

в) администратор;

г) управленец.

4.Сущность системного подхода…. (продолжите).

5. Сущность эмпирического подхода…. (продолжите).

6.Установите соответствие:

Организация целенаправленное воздействие только на людей Социальное управление форма объединения группы людей (двух и более), Собственно управление непрерывный процесс воздействия руководителя людей или на кого-либо из этой группы в отдельности (объект управления) по организации и координации их совместной деятельности для достижения Руководство сложные отношения людей, различных организаций, возникающие в процессе осуществления Управленческие отношения относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие реализовать Основные управленческие целенаправленное воздействие на определённый 7. Психология управления изучает личность в следующем аспекте:

а) как социальный тип;

б) как конкретного человека во всём своеобразии его личностных в) как результат взаимоотношений личности и группы;

г) как те или иные типологические особенности личности сказываются на участии личности в сфере управленческих отношений.

8. Установите соответствие:

ставить новые и по возможности интересные задачи, требующие сосредоточения и напряжения. Требует детального и флегматик лучше всего справляется с работой, требующей относительно простых и стереотипных действий, в которой экстремальность сводится к минимуму. В отношениях недопустимы не только резкость, но и сангвиник оптимальна работа, требующая медленных и плавных движений, стереотипных 9. Выделяют три вида направленности (дополните):

а) коллективистская – ориентация на совместную деятельность, б) …– ориентация на деловое сотрудничество, заинтересованность в решении деловых проблем;

10. Условия успешного выполнения позиционной роли (исключите лишнее):

а) установка;

б) интернализация;

в) воздействие на самооценку и самосознание работника;

г) экстериоризация.

11. Совокупность полномочий, прав, обязанностей, которыми наделено должностное лицо (термин).

12. Первичное структурное образование аппарата управления, характеризующееся составом, содержанием функций, необходимых для достижения целей систем управления (термин).

13. Теория мотивации: человеческие потребности можно представить в виде иерархической пирамиды (укажите автора и название).

14. Теория мотивации выделяет важность взаимосвязей: затраты – результаты – вознаграждение (укажите автора и название).

15. Теория мотивации: главный фактор, побуждающий человека к труду, – ориентация на группу (укажите автора и название).

16. Теория мотивации: человек ленив и ориентирован на материальную сторону дела (укажите автора и название).

17. Охарактеризуйте этап острых психических ощущений выхода.

18. Внешняя дезадаптация поведения в совокупности с внутренним спокойствием называется:

а) истинной адаптацией;

б) полной адаптацией;

в) квазиадаптацией;

г) кажущейся адаптацией.

19. Воздействие организационной роли на личность, когда личность никак не может выделить себя из роли (термин).

20. Успешное продвижение в области профессиональной, общественной, служебной деятельности (термин).

21. Вид карьерной ориентации: связан с потребностью саморазвития (название).

22. Вид карьерной ориентации: связан с потребностью создать что-то новое и рассказать об этом другим (название).

23. Личностный потенциал работника: …, трудовой, … (укажите все структурные компоненты).

24. К кадровым процессам Т.С. Кабаченко относит:…. (перечислите).

25. Виды критериев оценки персонала: квалификационные, внешние (продолжите).

26. Постсобеседование – это… 27. Структура позиционной роли включает: ролевые предписания, …, ролевое поведение, оценку ролевого поведения, … (дополните).

28. При подборе персонала используются следующие методы (выберите правильный ответ):

а) наблюдение, собеседование, деловая игра, анкетирование;

б) наблюдение, собеседование, экспертные оценки, анкетирование;

в) собеседование, архивный метод, метод изучения психологических характеристик, экспертные оценки.

29. Научно-методические принципы подбора кадров включают:

а) надёжность, объективность, непрерывность, научность;

б) объективность, конкретность, научность, комплексность;

в) комплексность, объективность, непрерывность, научность.

31. Программное обеспечение подбора кадров включает… 32. Профессиограмма деятельности – это… (продолжите).

33. Феномен эквифинальности в оценке руководителей – это…(продолжите).

34. Подбор людей на высокие и ответственные посты лучше осуществлять:

а) используя рекламу в СМИ;

б) через сеть агентов;

в) из числа своих друзей и родственников, если они имеют соответствующую квалификацию;

г) силами самой фирмы с использованием личных связей и рекомендаций.

35. Организационное обеспечение подбора кадров включает… Модуль II. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ

УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

6.1. Понятия руководства и лидерства. Теории лидерства.

6.2. Стили лидерства (руководства) и их эффективность.

6.3. Власть и её виды. Авторитет руководителя и его составляющие.

6.4. Составляющие личности эффективного руководителя. Биографические характеристики руководителя, их влияние на эффективность руководства.

6.5. Общие и специальные способности руководителя.

6.6. Личностные черты руководителя и менеджерские характеристики.

6.1. Понятия руководства и лидерства. Теории лидерства Слово «лидер» (leader), по свидетельству Р. Стогдилла, появилось в английском языке примерно в 1300 году, а «лидерство» (leadership) – около 1800 г. Слово lead переводится как «вести», «побуждать», «руководить»33.

Этимология англо-саксонского корня в словах lead, leader восходит к «laеd», что значит «путь» или «дорога». Глагол «laeden»означает «путешествовать». Таким образом, лидер – это тот, кто, идя впереди, показывает свои спутникам дорогу34. Это человек, обладающий влиянием, способный объединить людей ради достижения какой-либо цели. Естественное влияние лидера исходит из признания другими его превосходства в какой-либо области. Лидер не просто ведёт за собой других, он хочет это делать, так же, как другие члены группы хотят идти за ним.

Лидерство – естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Общее лидерство в группе складывается из компонентов:

• эмоциональный лидер (сердце группы) ориентирован на взаимоотношения;

• деловой лидер (руки группы) ориентирован на дело, может его организовать, наладить деловые связи;

• информационный лидер (мозг группы) – эрудит, к нему обращаются за информацией, он всё знает и может объяснить.

Шеклтон В. Психология лидерства в бизнесе. – СПб.: Питер, 2003. – С. 111.

Кетс де Врис М. Мистика лидерства. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – С. 21.

Эти три типа лидерства могут быть персонифицированы в одном лице, но чаще они распределяются между разными членами группы.

В последнее время появились понятия супер-лидера (способного воспитывать других лидеров), трансформационного лидера (мотивирующего последователей на сверхдостижения), лидера-трейблейзера (новатора, прокладывающего новые пути). Команду последователей лидера, вместе с ним разделяющих бремя лидерства и ответственности за решения, стали называть стейк-холдерами (сделавшими ставку, имеющими интерес)35. Все это свидетельствует об изменении традиционных представлений о лидерстве.

В отличие от лидера, который выдвигается снизу, руководитель назначается официально, извне. Если лидерство связано с неформальной структурой группы, то руководство – с официальной, формальной структурой. Рассмотрим отличительные характеристики лидера и руководителя36 (табл. 2) Отличительные характеристики лидера и руководителя Регулирует межличностные (неофициаль- Регулирует официальные отношения в Лидерство возникает стихийно, это менее Руководитель назначается, избирается, стабильное явление, зависит от настрое- это более стабильное явление ния группы Система санкций зависит от индивидуаль- Обладает более определённой системой ных особенностей и отношений группы санкций Решения, касающиеся деятельности груп- Процедура принятия решения более Лидерство – индивидуально-психологи- Руководство – социальная характеристическая характеристика отношений в груп- ка отношений в группе (элемент макропе (элемент микросреды) среды) Несмотря на явное различие между лидером и руководителем, Р.Л.

Кричевский выделяет следующие общие черты. Руководитель и лидер:

• выполняют роли координаторов, организаторов членов социальной группы;

• осуществляют социальное влияние в группе, только разными средствами;

• используют субординационные отношения, хотя в первом случае они чётко регламентированы, во втором – заранее не предусмотрены.

Клецина И. Практикум по гендерной психологии [Электронный ресурс].

Категории руководителей в зависимости от уровней управления см.: Мещерякова Е.В. Психология управления. – Мн., 2005. – С. 12 – 13.

Рассмотрим теории лидерства.

Согласно теории черт или харизматической теории («харизма»

(греч.) – благодать) лидером может быть человек, обладающий врождённым набором личностных качеств и определённых психологических черт:

интеллект (выше среднего, но не на уровне гениальности);

инициатива (самостоятельность и находчивость, способность осознать потребность к действию и наличие мотива);

уверенность в себе (высокая самооценка, компетентность и высокий уровень притязаний);

фактор геликоптера: способность воспарить над проблемой, над частными ситуациями, воспринимать проблему в более широком контексте;

физическое здоровье;

происхождение из высшего класса;

рост выше либо ниже среднего.

В настоящее время значительное внимание уделяется эмоциональным характеристикам лидера, его эмоциональной компетентности. Считается, что основная задача лидеров состоит в том, чтобы «зажигать» людей, т.е. вызывать у них готовность к действию. Такой эффект возникает, когда лидеру удаётся вызвать резонанс – лучшие чувства. В отличие от резонансного лидера диссонансный лидер не интересуется чувствами присутствующих и провоцирует своим поведением и действиями негативные эмоции37.

Недостатком теории черт является то, что в её рамках наблюдается разнобой личностных качеств лидера, выделяемый различными исследователями. Кроме того, не всегда человек, обладающий соответствующими чертами, становится лидером.

В соответствии с ситуационной теорией лидерства лидера рождает ситуация. В различных ситуациях групповой жизни выделяются члены группы, которые превосходят других, по крайней мере, в каком-то одном качестве. Если определённое качество необходимо в данной ситуации, человек, у которого оно выражено в большей мере, становится лидером. Слабость этой теории в том, что здесь снимается вопрос об активности лидера.

Системная теория лидерства состоит в том, что лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер – как субъект управления этим процессом. Таким образом, лидерство – это функция группы, и его надо изучать с точки зрения задач и целей группы.

Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – С. 35 – 36.

Согласно концепции ценностного обмена, ценностные характеристики членов группы обмениваются на авторитет и признание лидера. Лидером становится тот, в ком наиболее полно представлены качества, значимые для групповой деятельности.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств их последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, с одной стороны, требует от лидера соответствия определённой модели (образу лидера), с другой, – от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этих условий группа не просто идёт за лидером, но и желает идти за ним.

6.2. Стили лидерства (руководства) и их эффективность Стиль лидерства (руководства) – комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействия на подчинённых и общения с ними. Иными словами, это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с подчинёнными.

Классификация стилей лидерства разработана К. Левином и включает три стиля: авторитарный, демократический и либеральный38. Они отличаются в основном по содержанию решений, предлагаемых лидером группе, и технике (приёмам, способам) осуществления этих решений (табл. 3).

Авторитарный (директивный) стиль (минимум демократии, максимум контроля) Деловые, краткие распоряжения. Дела в группе планируются заранее (во Запреты без снисхождения, с угрозой. всём их объёме).

Чёткий язык, неприветливый тон. Определяются лишь непосредственные Похвала и порицание субъективны. задачи, дальние неизвестны.

Эмоции не принимаются в расчёт. Голос руководителя – решающий Позиция лидера – вне группы Демократический (коллегиальный) стиль (максимум демократии, максимум контроля) Инструкции в форме предложений. Мероприятия планируются не заранее, а Не сухая речь, а товарищеский тон. в группе.

Похвала и порицание – с советами. За реализацию предложения отвечают Распоряжения и запреты – с дискуссиями. все.

Позиция лидера – внутри группы Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.

О современном подходе к стилям руководства см.: Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М., 1996. – С. 58 – 65.

Либеральный (попустительский) стиль (максимум демократии, минимум контроля) Тон конвенциональный. Дела в группе идут сами собой.

Отсутствие похвалы, порицаний. Лидер не даёт указания.

Никакого сотрудничества. Разделы работы складываются из отдельПозиция лидера – незаметно в стороне от ных интересов или исходят от нового лигруппы дера Нужно отметить, что нет стилей хороших или плохих. Искусство управления предполагает выбор того или иного стиля.

В работе «Как выбирать стиль руководства» А. Танненбаум и Р. Шмидт сделали вывод о том, что применяемый стиль руководства определяется четырьмя параметрами:

– руководитель – его личность и предпочитаемый им стиль;

– подчинённые – их потребности, отношения и навыки;

– задание – требования и цели работы, которую нужно выполнить;

– ситуация – обстановка, наблюдаемая в организации.

В зависимости от сочетания этих параметров стиль руководства изменяется в диапазоне от авторитарного и директивного стиля управления до консультаций, сотрудничества и передачи полномочий. Так, авторитарный стиль эффективен в условиях, близких к экстремальным; в жёстко заданных, алгоритмизируемых условиях (в армии), при низком уровне организации группы, для работников с низкой квалификацией. Демократический стиль подходит в нормальных условиях, для людей с высоким уровнем культуры, самооценки, интеллекта. Либеральный стиль эффективен в случае высокой самоорганизации коллектива при решении творческих задач. Таким образом, об эффективности стиля руководства можно судить исходя из наличных условий его реализации.

Связь между стилем руководства и эффективностью деятельности обусловлена рядом факторов (особенностями коллектива, спецификой решаемых задач) и поэтому носит вероятностный характер. Наиболее популярной является вероятностная модель эффективности руководства (по Ф.

Фидлеру). Согласно ей эффективность руководства опосредована степенью контроля над ситуацией, в которой действует руководитель. Величина осуществляемого руководителем ситуационного контроля определяется по трём параметрам:

– степенью благоприятности отношений руководителя с подчинёнными;

– величиной влияния руководителя в группе;

– структурой групповой задачи.

Руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с низким или высоким субъективным контролем, т.е. для него крайне неблагоприятных или благоприятных. Руководитель коллегиального типа наиболее эффективен в ситуациях с умеренным субъективным контролем, т.е.

для него умеренно благоприятных или неблагоприятных.

Итак, идеальным стилем управления коллективом является творческий подход, для которого характерно то, что руководитель в решении каждой новой управленческой задачи гибко, неординарно применяет тот или иной приём, способ, средство, являющиеся для данной ситуации наиболее оптимальными и результативными. По сути дела – это применение разнообразных стилей в зависимости от реально возникающей управленческой ситуации, от целей, условий и средств её разрешения.

6.3. Власть и её виды. Авторитет руководителя и его составляющие Власть – возможность влиять на поведение и деятельность других людей. Она характеризуется её пределом (степенью зависимости подчинённого от руководителя, его возможностей и используемых инструментов влияния) и объёмом (количеством объектов влияния).

Существует несколько типов власти:

вознаграждающая;

принуждающая;

легитимная (законная);

референтная (основана на симпатии, эмоциональном предпочтении);

экспертная (основана на превосходстве в компетентности, специальных знаниях);

эталонная (власть примера, основана на уважении).

Уровень власти руководителя оценивается по степени его влияния.

Наиболее влиятельный по тому или иному параметру власти субъект часто воспринимается участниками группы в качестве центра её коммуникации.

Для контроля границ и силы своего влияния руководители используют следующие критерии:

– профессиональные (расширение функций и видов работ, выполняемых руководимым подразделением, увеличение выделяемых ему ресурсов свидетельствуют об усилении влияния);

– статусные (оцениваются по тому, какой кабинет и какая машина предлагаются руководителю, какое место на деловом совещании он занимает по отношению к высшему руководству);

– психологические (определяются по самоощущению: уверенность в себе, азарт, прилив энергии – либо тревожность и неуверенность в себе).

Стремление к власти проявляется в доминантном поведении. К его признакам относят:

инициативность в ситуациях межличностного взаимодействия;

приспособляемость к общему сиюминутному настроению;

любовь к импровизации;

внимание к подчинённым;

обращение за помощью к обстоятельствам, т.е. умение использовать ситуативные моменты для своих целей.

Сохраняя личную власть, руководитель отстаивает своё направление в работе, защищает подчинённых, прилагает усилия для взаимодействия с клиентами или партнёрами. Власть позволяет ему реализовать свои цели, идеи и проекты.

Власть руководителя связана не только с объёмом его полномочий, но и с его авторитетом. Авторитет руководителя – важный фактор надёжности управления, его признаками являются доверие, согласие и уважение со стороны подчинённых.

Согласно Ю.П. Стёпкину, авторитет – влияние руководителя на подчинённых. Выделяют три формы авторитета руководителя:

1. Формальный авторитет характеризует должностной автопортрет работника. Он обусловлен тем набором полномочий, которые даёт руководителю занимаемый им пост. Обеспечивает 65 % личного влияния.

2. Моральный авторитет основывается на мировоззрении и нравственных качествах руководителя.

3. Функциональный авторитет зависит от компетентности руководителя и его деловых качеств, отношения к своей профессиональной деятельности. В научных коллективах это ведущий вид авторитета.

Моральный и функциональный авторитет составляют психологический автопортрет руководителя, который выступает как результирующая его жизненных проявлений, отражает его сущность и является важным условием эффективности его работы. Профессионально несостоятельный руководитель агрессивен, особенно в отношении низкостатусных подчинённых. Низкий нравственный уровень руководителя позволяет ему распространять сплетни, манипулировать подчинёнными и запугивать их, работать ради собственного блага, не думая о благе организации39.

Порядочность – это способность поступать сознательно и справедливо там, где не предусмотрено действие закона.

О подобных руководителях см.: Андреева И. О «терминаторах» в управлении // Кадровая служба. – 2007. – № 1. – С. 129 – 132.

6.4. Составляющие личности эффективного руководителя.

Биографические характеристики руководителя и их влияние на эффективность руководства Существует ряд попыток классифицировать составляющие личности руководителя. По мнению В.И. Шуванова, на эффективность руководства трудовым коллективом влияют три личностных фактора: опыт (т.е. совокупность управленческих знаний, умений, навыков), способности, совокупность личных и деловых качеств. Согласно М. Шоу, эффективность руководства обусловлена биографическими характеристиками, способностями и чертами личности.

К биографическим характеристикам относят пол, возраст, социальный статус и образование.

Между возрастом руководителя и эффективностью его деятельности не существует прямой зависимости. Можно согласиться с Ли Якоккой в том, что возраст – во многом опыт. Не случайно средний возраст президентов крупных японских компаний – 63,5 года, американских – 59 лет, а оптимальным сроком вступления в должность менеджера считается возраст 30 – 50 лет. Тем не менее, у истоков создания крупных промышленных гигантов зачастую стояли молодые люди (основатель фирмы «Сони»

А. Морита, президент «Оксидентал петролеум» А. Хаммер).

Половая принадлежность также не связана с успешностью руководства. Можно говорить лишь о «мужском» или «женском» подходе к руководящей деятельности. Так, женщины больше ориентированы на межличностные отношения, они превосходят мужчин в «мягкости» и демократичности руководства. Мужчины более склонны к доминированию, чаще проявляют инициативу, более активно участвуют в дискуссии. При этом женщины имеют больший словарный запас и лучше выражают свои мысли.

Тем не менее, в обществе существует предубеждение против женщин-руководителей. Когда руководитель – женщина, то успех чаще приписывается везению, когда мужчина – его личностным качествам.

Путь к власти в некоторой мере облегчает социальный статус. Существует шутка по этому поводу: для того чтобы стать президентом компании, лучше всего … родиться в семье, владеющей этой компанией. Но иногда высшие менеджеры начинали свой путь с очень низкой стартовой площадки (к примеру, Ли Якокка).

Наиболее значимым фактором успешного руководства является образование. Руководителю лучше иметь два образования: в сфере деятельности и в области социальных наук. Необходимы также познания в области управления, знание иностранных языков и владение компьютером.

6.5. Общие и специальные способности руководителя К общим способностям руководителя (т.е. обеспечивающим успех в любой сфере деятельности) можно отнести, прежде всего, интеллект.

Наиболее эффективны руководители не с чрезмерно высоким или чрезмерно низким интеллектом, а имеющие промежуточные оценки по данному показателю (Е. Гизелли). Например, студенты-отличники японских вузов, как правило, не достигают высоких постов. Дело в том, что академический и практический интеллект – это разные вещи. Хотя студенты с высоким уровнем успеваемости легко усваивают новые знания, умения и навыки, они зачастую не умеют налаживать коллективные действия. Снижают влияние интеллекта руководителя на эффективность его деятельности такие факторы, как мотивация, опыт руководства, отношения с начальством и отношения с группой40.

Среди специальных способностей (обеспечивающих успешность именно в специфической сфере деятельности, в нашем случае – успешность руководства) можно выделить предпринимательские способности (умение создавать оптимальные комбинации имеющихся ресурсов, склонность к новшествам и разумному риску) и способность к управленческой деятельности. Управлять людьми может далеко не каждый человек даже при наличии специальных знаний в этой области. Способность к управлению (организаторские способности) встречается в 10 раз реже, чем, например, музыкальные и художественные способности.

Организаторские способности, по мнению Л.И. Уманского, включают в себя следующие социально-психологические свойства личности.

Психологическая избирательность – способность личности отражать с достаточной полнотой психологию организуемой группы в ходе решения общегрупповой задачи.

Практически-психологическая направленность ума – овладение знаниями и умениями в сфере практической психологии, готовность применить их на практике решения организаторских задач.

Психологический такт – наличие чувства меры во взаимоотношениях.

Данные свойства Л.И. Уманский рассматривает в единстве, обозначая их термином «организаторское чутьё».

Общественная энергичность – способность личности заражать и заряжать своей энергией организуемых людей.

Об интеллектуальных качествах руководителя подробнее см.: Мещерякова Е.В. Психология управления. – Мн., 2005. – С. 73 – 77.

Требовательность – способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.

Критичность – способность обнаружить и выразить значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей.

Данную триаду свойств Л.И. Уманский обозначает как эмоциональноволевая воздейственность.

И, наконец, выделяется такое свойство личности, как склонность к организаторской деятельности, т.е. потребность в данной деятельности и стеничность чувств при её выполнении.

Л.И. Уманский полагает, что указанные свойства иерархизированы.

В данной иерархии первенствует организаторское чутьё, на котором базируется эмоционально-волевая воздейственность. Склонность к организаторской деятельности рассматривается как «питательная почва», обеспечивающая высокий уровень организаторского чутья и эмоциональноволевой воздейственности.

6.6. Личностные черты руководителя и менеджерские характеристики Личностные черты, способствующие успешному руководству, связаны со следующими особенностями деятельности руководителя:

• большое количество действий, в основном, кратковременных;

• частые вмешательства извне;

• широкая сеть контактов, выходящая далеко за пределы рабочей группы;

• преобладание речевого (устного) общения с окружающими41.

В связи с этим очевидно, что успешному руководителю необходимы следующие черты личности.

Доминантность – честолюбие, умение влиять на подчинённых. Под воздействием традиционных методов руководства большинство подчинённых используют в деятельности лишь 60 – 65 % своих возможностей, и только дополнительное влияние признанного лидера способствует полной отдаче в деятельности.

Уверенность в себе позволяет руководителю чувствовать себя сильнее благодаря мобилизации физических и духовных сил; чаще добиваться Об исследованиях характера менеджерской работы см.: Психология управления: Курс лекций /Л.К.

Аверченко [и др.]; отв. ред. М.В. Удальцова. – Новосибирск, 1997. – С. 34 – 35.

достижения поставленных целей; снижать психологическую напряжённость и повышать стрессоустойчивость; улучшать отношения с другими людьми; вырабатывать оптимальные управленческие решения за счёт улучшения взаимодействия в коллективе и создания духа единой команды.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость формируется как следствие развития самоконтроля и обогащения опыта преодоления экстремальных ситуаций.

Креативность как способность к творческому решению задач, к внесению новшеств и видению элементов творчества в деятельности подчинённых важна в инновационной деятельности.

Стремление к достижению, предприимчивость способствует принятию на себя ответственности, разумному и предсказуемому риску, обеспечивает учёт обратной связи, информирующей о том, насколько успешно человек справляется с заданием.

Ответственность и надёжность.

Независимость предполагает наличие собственной точки зрения на проблему, проявление индивидуальности в сфере личных и деловых отношений. Однако независимость руководителя не должна выступать как волюнтаризм, самодурство.

Общительность. 75 % времени менеджер затрачивает на общение.

По мнению Ли Якокки, способным менеджерам не удаётся карьера, если они плохо взаимодействуют с подчинёнными.

Перечисленные выше черты личности руководителя представляют собой сплав природных особенностей и воспитания. У руководителя должно быть стремление развиваться, иначе происходит разрушение уже сформированных психологических характеристик. Многое в становлении эффективного руководителя зависит от «самоменеджмента», т.е. его желания и умения развиваться. Кроме перечисленных выше черт, каждый менеджер обладает индивидуальными качествами.

Японский автор Т. Коно выделяет следующие менеджерские характеристики.

Широта взглядов, глобальный подход – широкое видение проблем, выходящее за пределы задач конкретной фирмы.

Долгосрочное предвидение предполагает умение видеть перспективы развития организации в противоположность склонности «зарываться» в текущих проблемах.

Решительность, по мнению Ли Якокки, является главным качеством менеджера.

Упорная работа и непрерывная учёба.

Умение чётко сформулировать цели – один из способов повышения мотивации подчинённых.

Готовность выслушивать мнения других означает удовлетворить потребность в уважении подчинённого, это также важный источник получения информации.

Беспристрастность – выдвижение людей на основе их компетентности и деловых качеств, а не личных симпатий и преданности.

Способность полностью использовать возможности сотрудников и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нём.

Личное обаяние и здоровье.

Финские исследователи дополняют этот перечень.

Умение правильно использовать своё время.

Готовность к политическому руководству, т.е. умение выйти за рамки хозяйственно-управленческих функций.

Международный кругозор (владение языками, умение понимать и принимать иные обычаи и традиции).

Итак, понятия «руководство» и «лидерство» имеют ряд отличий, которые касаются регуляции отношений в группе, возникновения, системы санкций, принятия решений, взаимосвязей с социумом. Между тем, и руководитель, и лидер имеют ряд общих признаков: они организуют и координируют деятельность группы, осуществляют в ней социальное влияние и используют отношения субординации.

Выделяют несколько теорий лидерства: теория черт (харизматическая), ситуационная, системная, концепция ценностного обмена, в каждой из которых различным образом объясняется происхождение данного явления.

Руководство, как и лидерство, характеризуется его стилем – комплексом систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействия на подчинённых и общения с ними. Традиционно выделяется три подобных стиля: авторитарный, демократический и либеральный.

Искусство управления состоит в рациональном выборе того или иного стиля в зависимости от ситуации, подчинённых, индивидуальных особенностей руководителя и типа задачи. Руководить – значит менять стиль.

Каждый руководитель обладает определённым объёмом власти, под которой понимается возможность влиять на поведение и деятельность других людей. Власть руководителя связана с его авторитетом, т. е. влиянием руководителя на подчинённых. Наиболее эффективен тот руководитель, который обладает не только функциональным, но моральным и функциональным авторитетом.

К составляющим личности эффективного руководителя относят его опыт, способности, совокупность личных и деловых качеств и биографические характеристики. Среди биографических характеристик на эффективность руководства в наибольшей мере влияет уровень образования.

К способностям руководителя можно отнести в первую очередь практический интеллект, предпринимательские способности и способности к управленческой деятельности. Для эффективного руководства также необходим ряд личностных качеств и менеджерских характеристик, однако у разных авторов наблюдается несогласованность в их определении.

Наверху собираются не только сливки, но и пена тоже.

7. Индивидуальная управленческая концепция Основные понятия: индивидуальная управленческая концепция, стратегии управленческой деятельности, эффективность руководства, имидж.

7.1. Понятие индивидуальной управленческой концепции, её виды.

7.2. Эффективность руководства и её критерии.

7.3. Понятие имиджа. Особенности создания имиджа.

7.1. Понятие индивидуальной управленческой концепции, её виды Следует отличать индивидуальную управленческую концепцию (ИУК) от индивидуального стиля деятельности. Напомним, что индивидуальный стиль деятельности – обусловленная типологическими особенностями устойчивая система способов деятельности, которая складывается у человека, стремящегося к наилучшему её осуществлению. Индивидуальный стиль деятельности взаимосвязан с темпераментом и характерен для любой профессии.

Индивидуальная управленческая концепция – система знаний, опосредованная индивидуальным опытом, потребностями и волевыми устремлениями личности, реально используемыми в качестве руководства к действию.

Индивидуальный стиль деятельности – это направленность и способ деятельности, индивидуальная управленческая концепция – это образ деятельности, она непосредственно связана с эффективностью деятельности руководителя.

В структуре ИУК выделяют: 1) стратегические замыслы, обеспечивающие достижение цели; 2) планово-экономические показатели; 3) проблемы, возникающие при выполнении планово-экономических показателей;

4) причины возникновения проблем; 5) управленческие средства устранения проблем; 6) функциональные единицы, реализующие эти средства; 7) информацию о состоянии деятельности.

Типы ИУК связаны с уровнем обобщения цели и определяют эффективность деятельности руководителя (С.М. Белозёров). Так, ИУК успешных руководителей характеризуются взаимоувязанностью всех программ без выраженной приоритетности каких-либо из них; в то же время программы выступают как средства достижения более масштабных целей.

У менее успешных руководителей ведущие программы могут приобретать характер цели, при этом теряется целостность управления.

Индивидуальные управленческие концепции различаются также в зависимости от особенностей профессиональной деятельности (И.В. Бухгольц). В составе ИУК линейных руководителей обнаруживается большее количество стратегических замыслов, они выделяют большее количество проблемных ситуаций, полнее вскрывают их причины, более глубоко осознают собственную деятельность. Для ИУК функциональных руководителей характерны большее количество и большая специфичность управленческих замыслов, чрезвычайно полное осознание и выделение проблемных ситуаций, соответствующих узкой сфере деятельности; при этом используются более стереотипные способы воздействия.

Различия в характере ИУК определяются и степенью обобщённости ведущих замыслов (Е.П. Клубов). Для высокого уровня обобщённости целей характерен широкий спектр замыслов и мотивационного обеспечения.

Средний уровень предполагает фиксацию на 2 – 3 существенных направлениях. Для низкого уровня обобщённости свойственно фрагментарное отражение общих целей подразделения по принципу фиксации на жёстких местах.

Индивидуальная управленческая концепция проявляется через стили и стратегии управления. Можно выделить две основные стратегии управленческой деятельности.

Управление по отклонению. Когда в системе сбой, руководитель бросает все силы, чтобы его устранить. Руководитель негативно оценивает любые отклонения и ориентирован на жёсткое воплощение решения в жизнь. Он склонен сотрудничать с уступчивыми подчинёнными, по отношению к которым применяет элементы принуждения, повышенный контроль, негативные санкции.

Рефлексивное управление ориентировано на решение проблемы. Руководитель стремится к результатам, которые качественно превышают уровень принятого решения. Его действия носят не прямой, а косвенный характер. Для такого руководителя более предпочтительны инициативные, независимые подчинённые.

7.2. Эффективность руководства и её критерии Эффективность руководства тесно связана с эффективностью деятельности организации. А.И. Китов отмечал, что деятельность руководителя не может оцениваться по каким-то собственным параметрам. Подлинным критерием оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда руководителей и исполнителей.

Критерии эффективности руководства подразделяют на психологические и непсихологические. К психологическим критериям относят:

удовлетворённость членов коллектива различными аспектами членства в нём (например, отношениями, условиями труда);

мотивация членов коллектива (желание трудиться, стремление сохранить членство в коллективе);

авторитет руководителя коллектива;

самооценка коллектива (некий общий итог успешности его функционирования).

Непсихологические критерии эффективности руководства включают:

действенность, т.е. получение нужных «вещей» (производимой продукции) вовремя (своевременность), с нужными свойствами, в достаточном количестве;

экономичность выражается формулой: ресурсы, которые следовало бы потребить/ ресурсы, фактически потреблённые;

качество – соответствие «спецификациям», т.е. различным качественным признакам;

производительность = количество, удовлетворяющее требованиям качества / фактически потреблённые ресурсы.

нововведения;

прибыльность =доходы / издержки.

Руководитель считается эффективным, если он имеет высокие показатели по психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности.

7.3. Понятие имиджа. Особенности создания имиджа Без создания привлекательного имиджа нельзя рассчитывать на достойную репутацию в обществе. Обладание имиджем не является самоцелью делового человека, но имеет глубокий практический смысл.

Имидж (с англ. «образ», «ореол») – сложившийся в массовом сознании и имеющий характер стереотипа эмоционально окрашенный образ кого-либо, чего-либо. Забота о своём имидже – это запечатление его в сознании людей, лучшая самопрезентация.

Понятие «имидж» складывается из следующих компонентов:

• профессионализм и компетентность;

• нравственная надёжность, способность к духовному самосовершенствованию;

• гуманитарная образованность;

• умение использовать психологические техники управления людьми43.

При создании имиджа необходимо учитывать следующие принципы:

• повторения – основан на том, что хорошо запоминается та информация, которая повторяется;

• непрерывного усиления воздействия – обосновывает наращивание аргументированного и эмоционального обращения. Постепенное и непрерывное (но не взрывное) наращивание усилий воспринимается положительно и ведёт к желаемым сдвигам;

• двойного вызова – состоит в том, что сообщение воспринимается не только и не столько разумом, секрет воздействия имиджа – в обращении к бессознательному.

Важную роль в создании имиджа играют эффекты фасцинации и аттракции. Эффект фасцинации («очарование, обаяние») – словесное воздействие, при котором достигается минимальная потеря информации. Предполагает искусную манеру разговора, уместную в ситуации, что способствует доброжелательному отношению слушателей. Эффект аттракции О самопрезентации см.: Крижанская Ю.С., Третьяков В.П. Грамматика общения. – СПб., 2005. – С. – 104.

Подробнее о составляющих имиджа см.: Психология управления: Курс лекций /Л.К. Аверченко [и др.];

отв. ред. М.В. Удальцова. – Новосибирск, 1997. – С. 106 – 109.

(«привлечение, притяжение») достигается благодаря использованию приёмов создания привлекательности (компетентность, высокий статус, сходство со слушателем) и готовности к общению.

Формула воздействия имиджа такова:

A (attention) – I (interest) – D(demand) – A (action).

Иными словами, сначала привлечение внимания, затем пробуждение интереса к имиджу, далее возникновение побуждения к совершению действий и, наконец, само действие.

При создании имиджа необходимо опираться на следующие критерии выбора моделей поведения:

– соответствие закону и установленному в обществе правопорядку;

– нравственная безупречность;

– цель, достичь которой позволяет определённый имидж;

– самокритичная оценка выбора модели поведения;

– половая отнесённость личности44.

Таким образом, под индивидуальной управленческой концепцией понимается система знаний, опосредованная индивидуальным опытом, потребностями и волевыми устремлениями личности, реально используемыми в качестве руководства к действию. ИУК отличается от индивидуального стиля деятельности. Индивидуальная управленческая концепция проявляется через стили и стратегии управления.

Эффективность руководства связана с эффективностью деятельности организации. Критерии эффективности руководства подразделяют на психологические и непсихологические. К первой группе относят удовлетворённость членов коллектива различными аспектами членства в нём, их мотивацию, авторитет руководителя и самооценку коллектива, ко второй – действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность. Эффективный руководитель имеет высокие показатели и по психологическим, и по непсихологическим критериям.

Для делового человека в практическом плане важно обладать позитивным имиджем. Под имиджем понимается сложившийся в массовом сознании и имеющий характер стереотипа эмоционально окрашенный образ кого-либо, чего-либо. Формула его воздействия включает следующие компоненты: сначала привлечение внимания, затем пробуждение интереса к имиджу, далее возникновение побуждения к совершению действий и, наПодробнее о критериях выбора модели поведения см.: Психология управления: Курс лекций /Л.К.

Аверченко [и др.]; отв. ред. М.В. Удальцова. – Новосибирск, 1997. – С. 112 – 115.

конец, само действие. При создании имиджа следует руководствоваться такими принципами, как принцип повторения, непрерывного усиления воздействия и двойного вызова. Необходимо также опираться на определённые критерии выбора моделей поведения.

Не заботьтесь о том, что другие люди подумают о вас. Они слишком обеспокоены тем, что вы думаете о них.

8. Структура деятельности руководителя.

Основные понятия: планирование, организация, делегирование полномочий, инновация, контроль, регулирование.

8.1. Структура деятельности руководителя.

8.2. Основные управленческие функции: функция планирования.

8.3. Основные управленческие функции: функция организации.

8.4. Основные управленческие функции: функция контроля.

8.5. Основные управленческие функции: функция регулирования.

8.1. Структура деятельности руководителя Она состоит из следующих функций:

1. Администраторская или управленческая включает в себя планирование, организацию, руководство людьми, мотивацию, контроль.

2. Стратегическая – обеспечивает планирование и прогноз событий как в сфере деятельности конкретного руководителя, так и применительно к организации в целом.

3. Экспертно-консультативная – реализуется по следующим направлениям: реализация профессиональной компетентности, делегирование полномочий, контроль работы подчинённых в форме собеседования, консультирования.

4. Представительская – руководитель представляет свой коллектив на разных уровнях внутриорганизационной вертикали.

5. Воспитательская – реализуется посредством повседневных поступков руководителя. Они должны быть основаны на принципе единой морали, предполагающей единство слова и дела. Коллективные стороны организационного воспитания включают содействие адаптации работников к коллективу, культуру организационной жизни, создание и поддержание в коллективе позитивных традиций.

6. Психотерапевтическая – означает создание психологического комфорта в коллективе. Этому способствуют такие личностные черты руководителя, как готовность брать на себя ответственность, приветливость, вежливость, чувство юмора, умение говорить и слушать, поощрять и наказывать, ценить время подчинённого, интерес к подчинённым, ориентация на человека.

7. Коммуникативная (коммуникативно-регулирующая, организационная) – включает обмен информацией. Общение становится более эффективным, если оно является неформальным, открытым, при правильной пространственной организации.

8. Инновационная – внедрение нововведений, развитие у персонала инновационной мотивации, стимулирование творчества и развития профессиональной компетентности.

8.2. Основные управленческие функции: функция планирования Рассмотрим основные управленческие функции и особенности их реализации в деятельности руководителя.

Функция планирования – ключевая из основных управленческих функций. Она представляет собой управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями фирмы и её потенциальными возможностями.

При реализации функции удаётся достичь следующих целей:

устранить отрицательный эффект неопределённости и изменений;

сосредоточить внимание на главных задачах;

добиться экономичного функционирования;

облегчить контроль.

Выделяют две формы планирования: гибкое и жёсткое. Гибкое планирование предполагает вероятностный сценарий, учитывает различные случайности, неопределённости, чрезвычайные происшествия. При жёстком (директивном) планировании сценарий жёстко фиксирован и не предполагает неопределённых факторов. Если планы не реализуются, то это приводит к фрустрации «эго-мотивации» руководителя, т.е. он не ощущает себя полноправным хозяином своих намерений. Директивное планирование должно уступить место вероятностным моделям.

Планирование начинается с определения целей и задач организации, тех рубежей, к достижению которых направлена её деятельность. Цель – это предвосхищение результата управленческой деятельности. Ясно сформулированные цели создают предпосылки для возможности сконцентрировать усилия организации и повысить её конкурентоспособность. Общая цель разбита на подцели, которые выступают как средства достижения главной цели и являются задачами для исполнителей. Совокупность решений, направленных на достижение целей, образует программу – комплекс мероприятий, намеченный к планомерному осуществлению, направленный на достижение единой цели, приуроченный к определённым срокам.

Генеральная, наиболее широкая программа действий, которая представляет собой распределение приоритетов и ресурсов для достижения целей, называется стратегией. Стратегия чаще всего реализует курс действий, т.е. общие положения и понятия, которыми руководствуются, когда принимают решения или которые ограничивают альтернативы при принятии решений. Курс действий имеет столько же уровней, сколько их имеет организация.

В зависимости от уровня управления в деятельности руководителя меняются характер и масштабы планирования, используемые средства.

Любой руководитель ограничен в составлении планов:

правилами, процедурой, регламентом, режимом, которые закрепляют определённый тип поведения, отвечающий интересам дела стандарт поведения людей;

решениями вышестоящего уровня, которые различаются по степени жёсткости предписаний в отношении деятельности и могут быть контурными (обозначают общие контуры предстоящих действий), структурирующими (определяют относительно строгие рамки деятельности исполнителей) или решениями-алгоритмами. Объём и характер планирования деятельности по реализации различных по степени жёсткости решений различны.

Психологические проблемы, возникающие при реализации функции планирования:

1. Снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением сверху.

2. Снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий (характерно для жёсткого планирования).

3. Преобладание краткосрочных оперативных планов, при этом долгосрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или производственным планом.

4. Формальное существование долгосрочных планов, которые не связаны с оперативным планированием.

Существует несколько способов обучения руководителей гибкому планированию.

«Орга-игры» (разработаны в 20-е годы В.В. Добрыниным). Группа делится на три подгруппы: «руководители» («организатор»); «судьба»;

эксперты. «Организатору» и «судьбе» даётся описание ситуации и цель, которая должна быть достигнута. «Организатор» разрабатывает план мероприятий в рамках заданной ситуации. План передаётся «судьбе», и она должна внести в условия такие изменения, которые сделали бы выполнение плана невозможным.

Далее материал возвращается «организатору», который должен скорректировать план, нейтрализуя вредные изменения, затем снова «судьбе» и т.д. Эксперты следят, чтобы изменения были правдоподобными и установленные сроки и условия соблюдались.

Т. Котарбинский предлагает правила формулирования планов. План должен быть целеустремлённым, экономичным, ясным (легким в использовании), последовательным, целостным, непротиворечивым, точным и гибким (нельзя предписывать определенный шаг там, где он будет зависеть от неизвестных пока обстоятельств).

Типичные погрешности в планировании руководителей среднего звена:

• нерациональная декомпозиция целей (подцели не в полном объёме покрывают цель или подцели пересекаются);

• в качестве цели выдвигается процесс, а не продукт;

• смещение фокуса внимания к второстепенным целям.

Л. Зайверт обратил внимание на то, что в планах большой перевес составляют срочные дела.

Значимость дел Количество времени Значимость вклада Такой расклад соответствует принципу Парето: внутри группы или множества отдельные малые группы обнаруживают намного большую значимость, это соответствует их удельному весу в этой группе.

Закон Зайверта: 80 % затрачиваемого времени дают 20 % общего итога и наоборот. Сталкиваясь с непосредственной работой, помните о принципе 20:80 (20 % изделий приносят 80 % прибыли, 80 % времени тратится на 20 % дел, 80 % конфликтов возникают с 20 % подчинённых).

Иногда срочные дела отождествляются с важнейшими, однако это не всегда оправдано. На основании этого Сэв предложил способ обогащения ориентационной основы функции планирования, который приводит к значительно лучшей дифференциации руководителем целей по значимости.

На первом этапе необходимо распределить рабочее время 20 дней по типичным видам деятельности:

• как это имеет место в реальности;

• как это было бы целесообразно45.

На втором этапе необходимо, согласно принципу Эйзенхауэра, оценить виды деятельности по важности и срочности, выделив 4 категории:

срочные, важные, не могут быть делегированы;

срочные, менее важные, должны быть делегированы;

важные и менее срочные, могут быть осуществлены позднее;

менее важные, менее срочные, могут делегироваться, но могут быть сокращены.

Третий этап – это делегирование полномочий.

Следующий способ связан с таким недостатком планирования, как слабая прогностичность замыслов. При этом, как правило, прогнозируются прямые следствия, а прогноз на два шага вперёд не осуществляется.

Для развития прогностичности используется творческий приём:

предлагается ответить на вопрос: «А что произойдёт, если что-то не получится?». Такой подход расширяет круг рассматриваемых последствий и способствует более гибкому планированию.

8.3. Основные управленческие функции: функция организации Функция организации заключается в создании и поддержании в организации системы ролей, которая обусловлена разделением труда и необходимостью в кооперации усилий. Посредством организационной деятельности устраняются неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий и создаётся внешняя среда, пригодная для их совместной деятельности.

Методы реализации организаторской функции:

1. Регламентирование – закрепление функций или работ за определёнными исполнителями. С помощью данной функции устанавливается статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязей с другими, область автономии. Это отражается в уставах, положениях, должностных инструкциях.

О временнм ресурсе руководства см.: Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М., 1996. – С. 58 – 65.

2. Нормирование – установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности. Результат нормирования – норматив, некоторый стандарт. Нормирование может касаться финансовых, материальных, трудовых ресурсов.

3. Инструктирование – ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснения норм, условий реализации нормативных актов.

Осуществляется посредством выдачи инструкций. Они могут быть двух видов: методические (определяют порядок преобразования информации) и рабочие (определяют порядок действий работника, использования им средств труда). Если инструкция предъявляется в устной форме, это называется инструктажем.

Нарушения деятельности, связанные с применением организационных методов, могут проявиться в двух видах: злоупотребление регламентированием (т.е. необоснованно частые вмешательства вышестоящего звена в деятельность нижестоящего) и неправильная структура документации (нечёткие формулировки, неполное описание прав и обязанностей, противоречивые документы).

Для осуществления функции организации необходимы следующие условия:

на основе функции планирования должны быть поставлены поддающиеся проверке цели;

дано чёткое определение обязанностей или области деятельности;

существует определённая свобода действий и полномочий;

существует полноценное информирование.

Функция организации реализуется двумя путями – организационных нововведений и делегирования полномочий.

Делегирование полномочий – это передача части собственных прав и ответственности за принятие определённых решений подчинённым. Оно связано с процессом децентрализации управления, когда право и обязанность по реализации некоторых основных управленческих функций передатся подчинённым, а также расширяется сфера выполняемых ими обязанностей, не связанных с реализацией основных управленческих функций.

Делегирование полномочий позволяет экономить время и усилия руководителя, направлять их на решение перспективных задач, повышает мотивацию, обеспечивает более высокий уровень управления организацией, удовлетворяет естественную потребность подчинённых в свободе действий.

Малоэффективным является неполное делегирование полномочий, когда на подчинённых перекладывается ответственность, а права принадлежат другому лицу46. Идеальной является такая степень делегирования:

«Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчинённые, за исключением тех случаев, которые могут быть связаны с опасностью для жизни».

К деятельности, которая может быть делегирована, принадлежит рутинная работа, специалистская деятельность, подготовительная работа, связанная с проектами, частные задачи, средне- и долгосрочные задачи, которые могут мотивировать работника и способствовать повышению его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию выработка политики, контроль результатов, руководство сотрудниками и их мотивация, задачи особой важности, высокой степени риска, необычные, строго доверительного характера срочные дела.

Основные цели и ситуации делегирования:

1. Подчинённый может сделать данную работу лучше начальника, поскольку руководитель в узких областях может быть слабее специалиста.

2. Чрезмерная занятость руководителя не позволяет ему заниматься данной проблемой.

3. Делегирование как метод обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.

4. Высвобождение времени и сил руководителя для самых важных, неотложных и первостепенных задач.

5. Делегирование как способ изучения коллектива и отдельных подчинённых.

6. Делегирование как проявление доверия к подчинённому, один из способов его морального поощрения.

7. Максимальное улучшение качества решений за счёт того, что решения принимаются на более низких уровнях, где ещё не успевает исказиться необходимая информация, опыт и умения узких специалистов.

8. Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности (срабатывает «эффект доверия начальника»).

О том, почему руководители не хотят делегировать полномочия, а подчинённые – брать на себя дополнительные полномочия и ответственность см.: Розанова В.А. Психология управления. – М., 1999. – С. 60 – 61.

Психологические предпосылки нерационального делегирования или его отсутствия:

1. Количественный состав подразделения: в небольших по размеру подразделениях делегирование может отсутствовать, т.к. мал объём управленческой деятельности.

2. Боязнь потери авторитета характерна для руководителей с завышенной профессиональной самооценкой, испытывающих страх перед будущим (или нежелание растить конкурентов), при отсутствии личностного смысла в подготовке смены.

3. Страх потерять контроль над ситуацией.

4. Отсутствие чёткого плана действий, представления об иерархии целей и последовательности выполнения работ.

5. Неудовлетворительный социально-психологический климат (СПК), конфликт между руководителем и его помощниками, недоверие к исполнителям.

6. Боязнь попасть в число нелюбимых руководителей.

Критерии правильного делегирования:

1. Делегирование проводится заблаговременно.

2. Учитываются возможности и способности исполнителей.

3. Задачи делегируются целиком.

4. Однородные задания поручаются одному и тому же сотруднику.

5. Необходимы полные инструкции (какая задача делегируется, цель, срок, план выполнения). Крупные, важные задания делегируются в письменной форме. Необходимо чётко определить права и обязанности исполнителя.

6. Не следует вмешиваться в процесс исполнения.

7. Через определённое время делегаты должны отчитаться.

Если делегированию полномочий уделять внимание, то ответственность накопится внизу, подобно осадку.

Одним из характерных признаков преуспевающих компаний является изобретательность, предприимчивость, открытость новшествам.

Инновация (нововведение) – процесс внедрения какого-либо новшества в организации, связанного с определёнными преобразованиями (изменениями) в работе коллектива.

По типу нововведения делят:

– на материально-технические (техника, технологии, промышленные материалы);

– на социальные (экономические, организационно-управленческие, правовые, педагогические, социально-управленческие).

Условия оптимизации инновационного процесса:

– нововведения быстрее реализуются в небольших организациях (50 – 100 человек);

– наличие внутренней конкуренции в организации;

– терпимость к неудачам;

– благоприятный СПК в организации (неформальность и высокая интенсивность общения).

Основные этапы инновационного процесса:

1. Выявление потребности организации в нововведении, определение типа нововведения, необходимого для данной организации.

2. Поиск сторонников новой идеи, особенно важно – из числа влиятельных лиц.

3. Окончательный выбор нововведения, формирование позитивных установок на него.

4. Принятие решения о запуске нововведения.

5. Пробное внедрение.

6. Полное внедрение.

7. Получение эффекта.

Инновации принято рассматривать как некое безусловное благо для людей, тем не менее, это не всегда так. После реализации нововведения «выигрыш» должен превышать издержки. Если издержки не соответствуют ожиданиям или выигрышу, то происходит обесценивание самой идеи нововведения.

8.4. Основные управленческие функции: функция контроля Цель контроля – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контроль предполагает наличие плана, нормативов, структур, ответственных за определённую деятельность (рис. 2).

Виды контроля Текущий контроль предполагает три этапа:

• установление нормативов;

• сопоставление фактической деятельности с нормативами;

• корректирование отклонений от плана или норматива.

Рис. 2. Схема действий менеджера при выполнении функции контроля Опережающий контроль базируется на предвидении, прогнозе развития ситуации.

Результирующий (или контроль выполнения) имеет целью определение степени соответствия конечного результата деятельности образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту поведения. Проводится не только с целью оценки деятельности конкретных лиц, но и для вскрытия причин отклонений и разработки мероприятий по совершенствованию в данном вопросе.

Психологические правила реализации контроля:

1. Контроль должен быть постоянным, оперативным (предполагать незамедлительное оповещение руководителя об отклонении от графика выполнения), объективным (базироваться на нормативах).

2. Контроль не должен быть тотальным, т.е. касаться всех элементов процесса.

3. Он должен осуществляться открыто (исполнители должны знать, кто контролирует, в какой форме, какими средствами).

4. Контроль должен быть экономичным (оправдывать затрачиваемые на него средства).

5. Он должен прилагаться к любому участку работы, а не только к знакомым руководителю.

6. Контроль не должен рассматриваться как средство выражения личного отношения руководителя.

7. Контроль – это проявление внимания к работникам, фактор мотивации трудовой деятельности.

8. Система контроля должна быть адекватна личности руководителя (информация должна предлагаться в понятной форме).

9. Результаты контроля должны быть доведены до исполнителя.

Психологические предпосылки неоптимальной реализации функции контроля:

1. Неадекватная мотивация контроля, при которой в качестве критериев эффективности выступают не выполнение деятельности, а узкие групповые или индивидуальные цели. Так, контроль может использоваться руководителем как средство психологического давления на подчинённого.

2. Индивидуальные особенности познавательных процессов руководителя (систематичность, пунктуальность, волевые качества) влияют на полноту и адекватность контролируемых параметров.

3. Психические состояния руководителя могут снижать эффективность контроля. Так, тревожные руководители проявляют суетливость, бессистемность в распоряжениях, не дожидаются их выполнения.

4. Профессиональные ценности руководителя влияют на приоритет контролируемых параметров.

5. Профессиональная самооценка руководителя влияет на его отношение к контролю. Неустойчивая самооценка способствует выраженности установки на контроль, в этом случае контроль выступает как средство гиперкомпенсации или самоутверждения.

8.5. Основные управленческие функции: функция регулирования Регулирование – поддержание управляемых процессов в рамках, заданных программой, регламентом, планом. Регулирование осуществляется через руководство и координацию, цель которых – выполнение плана.

Принципы руководства, обеспечивающие оптимальное регулирование 1. Минимизация воздействия предполагает учёт специфики системы и умеренный уровень вмешательства в её деятельность (избыточное воздействие приводит к подавлению нормальной реализации внутриорганизационных процессов, недостаточное – к попустительств, низкой активности).

2. Комплексность воздействия – использование стимулов, максимально полно отражающих структуру мотивации работника.

3. Системность – рассмотрение регулируемого процесса в рамках целостной системы; при системном воздействии нормализуются все факторы, которые влияют на качество продукции.

4. Непротиворечивость воздействия: комплексно используемые стимулы не вызывают взаимоисключающих эффектов.

Методы регулирования.

1. Методы распорядительного воздействия (приказ, директива, распоряжение, резолюция) используется при решении текущих задач и позволяет корректировать сложившуюся организацию в соответствии с новыми задачами или условиями работы.

2. Методы дисциплинарного воздействия (санкции, требования) используются для поддержания организационных основ деятельности и устранения отклонений в системе.

3. Экономические методы (оплата труда, материальное стимулирование, материальное поощрение и санкции) основаны на материальной заинтересованности.