«ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА Кафедра менеджмента и маркетинга Бескровная Л.А., Заборская Н.К. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОГО РАЗВИТИЯ ФИРМЫ Учебное пособие по курсу Бизнес-планирование оператора связи Направление подготовки ...»

Именно с помощью этих понятий можно отделить одну организацию от другой на основе их отличительных черт, направлений деятельности и путей развития.

Главным источником неопределенности функционирования деловой организации есть внешняя среда. В среде, которая постоянно изменяется, образ деловой организации должен символизировать ее стабильность и надежность.

Поэтому растет роль разработки стратегических стремлений организации с помощью формулировки ее видения и миссии. Реализация менеджмента на основе видения и целей требует изменения основных представлений и существующей концепции управления организацией. Миссия считается более конкретным ориентиром, чем видение, т.е. миссия должна быть выполнена по окончании определенного периода времени. Приведем некоторые определения миссии:

Миссия – это понятие, которое иногда используется для определения цели или какого-либо вида деятельности.

Формулировка миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности организации.

Особенное значение миссии для деятельности организации состоит в том, что миссия является основой стратегических решений организации; создает уверенность, что в организации есть ясные, четкие цели; направляет усилия работников на выбранные направления; создает понимание и поддержку среди представителей связанных групп (акционеры, владельцы, которые финансируют организации, властные структуры, менеджеры).

В содержании миссии раскрываются все основные аспекты деятельности организации. Видение и миссия должны вдохновлять работников организации и служить мотивационным стимулом к качественному выполнению делегированных им заданий. Примеры миссий приведены в табл. 3.3.

Таблица 3.3 – Примеры миссий Коммерческий банк Банк способствует становлению и развитию среднего и спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания Ювелирно- Производство и реализация изделий из драгоценных художественная фирма металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей Инвестиционная Инвестирование капитала в любую отрасль, которая работает компания прибыльно и имеет потенциал для дальнейшего роста Фірма Eastman Kodak Понимание возможностей удовлетворения и потребностей После определения миссии наступает этап разработки стратегии – формирование целей фирмы. Миссия является основой для установления целей всей организации, отдельных подразделений и подсистем. При формировании целей необходимо учитывать также определенные ценности и цели, амбиции, бизнес-философию, отношение к риску и этичные взгляды, на которые ориентируется высшее руководство.

Цель – это конечный результат, к которому стремится фирма. Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цели определяют отдельные конкретные направления деятельности организации и являются необходимой предпосылкой ее успеха.

Значимость постановки целей можно охарактеризовать такими чертами и свойствами:

– цели – это исходное положение планирования деятельности организации;

– цели определяют структуру организационных отношений;

– на основе целей разрабатывается и поддерживается мотивационная система, используемая в организации;

– цели влияют на систему контроля в организации;

– цели являются точкой отсчета при оценке результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Обычно в организации в зависимости от специфики отрасли, состояния внешней среды, содержания миссии, количества реализованных видов бизнесов, ставят и реализуют относительно большое количество целей, которые зависят от периода времени, необходимого для их достижения, содержания, измеримости, иерархии и др. Одна из возможных классификаций целей организации приведена в табл. 3.4.

Таблица 3.4 – Классификация целей организации Критерии классификации Период установки Стратегические, тактические, оперативные Содержание Экономические, организационные, научные, социальные, Функциональная Маркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, структура финансовые, административные Приоритетность Особенно приоритетные, приоритетные, другие Измеримость Количественные, качественные Повторяемость Постоянные (повторяемые), одноразовые Иерархия Организации, подразделения Стадии жизненного Проектирование и создание объекта, роста объекта, зрелость цикла объекта, завершение жизненного цикла объекта Исходя из понимания цели как конечного результата, отдельную фирму в разрезе ее стратегических стремлений интересуют в первую очередь два приоритетных ключевых результата, которые касаются:

– финансовой деятельности;

– показателей стратегической деятельности.

Перечень основных видов стратегических и оперативных (финансовых) целей приведен в табл. 3.5.

Таблица 3.5 – Сравнение оперативных (финансовых) и Оперативные (финансовые) цели Стратегические цели – ускоренный рост доходов – рост доли рынка – ускоренный рост денежных – более сильное и более надежное положение в – более высокие дивиденды – повышение качества продукции – более широкие пределы получения – снижение расходов производства в сравнении с – повышение надежности облигаций и – расширение и улучшение номенклатуры – увеличение прилива средств – повышение репутации компании среди клиентов – повышение цены акции – улучшение обслуживания клиентов – достижение крепкого финансового – признание компании лидером в отрасли – диверсификация базы получения – повышение конкурентоспособности на – стабильный доход в периоды – увеличение возможностей роста экономических спадов – полное удовлетворение запросов клиентов Финансовые цели предусматривают увеличение таких показателей: объем прибыли, отдача от инвестиций, прилив наличных денег, размеры дивидендов.

';

Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы. Они направлены на обеспечение более высоких темпов роста, увеличения доли рынка, улучшения качества продукции, уменьшения расходов и др.

Организационные цели должны отвечать некоторым ключевым требованиям (табл. 3.6).

Таблица 3.6 – Требования к целям Досягаемость Цели не должны быть слишком легкими для достижения, но они и не должны быть нереалистичными. В целях должен содержаться определенный вызов для сотрудников, но обязательно такой, который учитывает возможности исполнителей. Если цель не реальна, то это может привести к потере ориентиров, как исполнителями, так и отдельным подразделением, а может, и Измеримость Цель должна быть количественно измеряемая. В противоположном случае могут возникнуть трудности на этапе оценки результатов деятельности, что в окончательном итоге может привести к конфликтным ситуациям Конкретность Содержание цели должно отображать, что необходимо получить в результате деятельности, сроки достижения этих результатов и того, кто должен их достичь. Конкретность цели оказывается в однозначном определении направления движения организации Гибкость Цели стоит устанавливать таким образом, чтобы оставалась возможность их корректировки вследствие изменений во внешней среде организации Совместимость Цели должны быть совместимыми по иерархии, т.е. долгосрочные цели отвечают миссии, среднесрочные цели – долгосрочным, а краткосрочные цели – среднесрочным. Кроме того, не должно быть противоречий, благотворительности; цели усиления позиций на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки; цели относительно прибыльности в конкурентоспособности в долгосрочном периоде и др.

Ориентация Устанавливая цели, организация должна точно определить не только то, целей во чего она хочет достичь, но и сроки достижения результатов времени Приемлемость Цели должны быть приемлемыми в первую очередь для работников организации, т. е. для тех, кому придется их достигать, и для всех связанных групп, то есть основных субъектов влияния, которые определяют Одним из основных требований при определении миссии, установке целей и целевых приоритетов есть учет данных всех этапов стратегического анализа (данных исследования внешней и внутренней среды и разработки сценариев развития), которые должны быть соответствующим образом синтезированы и отображены.

3.3Стратегический анализ развития организации Стратегический анализ означает превращение базы данных, полученных в результате анализа внешней и внутренней среды, а также миссии и целей стратегического плана предприятия. Стратегический анализ означает по существу формирование стратегического плана предприятия.

Инструментами стратегического анализа (планирование) есть:

– формальные (стандартные) модели. В отечественной экономической литературе под моделью принято понимать определено формализованное в терминах экономико-математических методов отражение экономических процессов и явлений. В рыночной же экономике большое распространение приобрело понятие модели как инструмента выработки стратегий, не обязательно формализованной в виде математических отношений, однако такой, которая отражает динамические процессы во внешней и внутренней среде. В этом аспекте методы и модели представляют собой в определенной мере синонимы;

– самостоятельный творческий анализ (планирование) с использованием известных традиционных методов и приемов экономического анализа, среди которых:

1) Статистически-экономический метод. Приемы:

а) статистическое наблюдение – для сбора цифровых данных, избирательного обследования, анкетирования и т. п.;

б) приемы экономического группирования, сравнения, вычета средних и относительных величин, индексов и т. п. – для анализа собранного материала, установления закономерностей, выявления резервов, факторов, темпов изменений, интенсивности явлений.

2) Расчетно-конструктивный метод. Приемы: а) выделение главного звена; б) взвешивание; в) аналогии; г) эвристический; д) применение нормативов – для выделения главных факторов и условий, создания системы мероприятий, моделей, концепций, программ развития и других проектов.

3) Абстрактно-логический метод. Приемы: а) индукции и дедукции; б) анализа и синтеза; в) сравнения; г) системно-структурный; д) формализации и моделирования; е) программирования и прогнозирования – для разработки графических и других моделей, расширения определений существующих понятий, создания системы работы, концепций и программ.

4) Монографический метод – для детального исследования и описания отдельного типичного или передового подразделения(объекта).

5) Экономико-математические методы, в частности, симплекс-метод – для оптимизации объекта исследования и максимизации прибыли;

корреляционно-дисперсный анализ – для установки взаимозависимостей составных объекта, выявления факторов и уровня их влияния.

Для стратегического анализа чаще всего используются методы:

– расчетно-аналитические – балансовый, нормативный и др.;

– графоаналитические – экстраполяционные, сетевые, регрессивноаналитические, корреляции, трендов и т.п.;

– экономико-математические – линейного, нелинейного и динамического программирования, теории игр и др.;

– эвристические (построены на опыте исследователей и экспертов) – методы экспертных оценок, методы сценариев и др.;

– специфические методы и модели стратегического анализа, которые, кстати, широко используются за рубежом, следующие: а) метод разрыва;

б) модель жизненного цикла товара (ЖЦТ); в) кривая опыта; г) модель "продукт-рынок"; д) матричные методы портфельного анализа (БКГ, "МакКинси", АДЛ) и др.

Стратегический анализ проводится, как правило, в два этапа:

– набор плановых показателей, которые выражают идею, миссию и целые предприятия и их сравнения с реальными возможностями, которые предлагает среда и выявление разрыва между ними;

– определение альтернативных вариантов стратегического плана (возможных вариантов развития).

На первом этапе стратегического анализа устанавливают разрыв между стратегическими целями предприятия и его возможностями, используя, в частности, один из специфических методов анализа – метод разрыва.

Главной задачей этого метода является определение несоответствия или разрыва между целями предприятия и его возможностями.

Метод разрыва может использоваться для:

– выяснения реальных возможностей предприятия с точки зрения ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;

– определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям предприятия;

– установления отклонения возможностей реального положения предприятия от показателей стратегического плана;

– разработки специальных программ для заполнения разрыва (рост производительности, улучшение организации производства и т.п.).

Модель анализа разрывов можно изобразить следующим образом (рис. 3.3.).

Рисунок 3.3 – Графическая модель метода разрыва На втором этапе стратегического анализа формируют альтернативные варианты стратегического плана (возможные варианты развития), применяя при этом известные (вышеназванные) методы стратегического анализа.

Кривая опыта (анализ динамики расходов).

Кривая опыта демонстрирует зависимость между объемами производства и расходами на него и удостоверяет, что расходы на производство единицы продукции (себестоимость) снижаются на 20 % каждый раз, когда объем производства удваивается.

Снижения расходов при увеличении объемов производства предопределяются действием следующих факторов:

а) проявляется эффект экономии при росте объема производства;

б) появляются преимущества в технологии (при расширении производства);

в) появляются возможности для лучшей организации производства.

В соответствии с кривой опыта, основной задачей стратегии предприятия должно стать постоянное расширение собственной доли рынка. Это означает соответствующий рост объемов производства и, согласно той же кривой, снижения себестоимости продукции, а, следовательно, рост прибылей. С другой стороны, снижение себестоимости дает возможность снижать реализационную цену и, получив, таким образом, ценовое преимущество, продолжать расширять долю рынка.

Недостаток модели состоит в том, что при ее применении учитывается лишь одна из внутренних возможностей. При этом не принимается во внимание состояние внешней среды. Это значит, что кривую опыта при стратегическом анализе успешно можно применять лишь в комплексе с другими моделями.

Модель жизненного цикла товара на рынке (анализ динамики рынка).

Данная модель (рис. 3.4) тоже учитывает лишь один фактор деятельности предприятия – уже внешний – динамику рынка. В основу анализа рынка положена известная модель жизненного цикла товара (ЖЦТ), которая является аналогией жизненного цикла биологического существа. Т.е. жизненный цикл товара на рынке разделяется на несколько фаз, каждой из которых отвечает определенный уровень сбыта, прибыли и других маркетинговых показателей. В каждой фазе есть свои специфические проблемы в освоении рынка, которые с успехом можно решить, применяя соответствующие стратегии.

Рисунок 3.4 – Модель жизненного цикла товара Главной идеей концепции жизненного цикла продукции есть подтверждение временного характера рыночной жизни товара. Даже товары со стремительным ростом объемов продажи и прибыли когда-то будут проходить этапы зрелости, насыщения и вытеснения с рынка. В связи с этим каждое предприятие должно своевременно позаботиться о замене своих товаров на новые.

В соответствии с изменением объемов сбыта и прибыли модифицируется и маркетинговая программа. Основная цель такого модифицирования – продолжение времени существования товара на рынке, увеличение отдачи от него для предприятия.

Модели кривой опыта и ЖЦТ являются самыми простыми методами стратегического анализа, поскольку позволяют строить стратегию на учете действия лишь одного из факторов деятельности предприятия.

Модель "продукт-рынок" представляет собой матрицу, с помощью которой можно определить степень риска или, соответственно, вероятность успеха при определенных сочетаниях действия двух факторов – рынка и продукта (табл. 3.7).

Таблица 3.7 – Матрица "продукт-рынок" Новый, существующим Модель используют при выборе определенного вида бизнеса в зависимости от степени риска, который может себе позволить предприятие.

Может также применяться при формировании портфеля бизнесов, особенно при распределении инвестиций между стратегическими областями бизнеса.

Портфельная стратегия и портфельный анализ. Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как и сам анализ, название "портфельных".

На этапе анализа портфельные матрицы применяются для обобщения множества различных данных о развитии фирмы и среды. Речь идет о характеристиках товара, целевых рынках, технических возможностях применения новой продукции, потребителях, эффективности, конкурентоспособности, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем положении, факторах, обусловливающих динамику этих параметров.

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий есть портфельная четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), в которой в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на ее продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

По вертикали матрицы откладывается темп роста рынка данного подразделения фирмы, а по горизонтали – доля рынка. Матрица БКГ позволяет сопоставить позиции подразделений, выявить лидеров рынка, установить степень сбалансированности между ними. Матрица делит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее и используется в основном для оценки потребности в финансировании, выявления критериев успеха или конкурентной позиции.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения могут занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности (рис. 3.5).

Позиция растущих продуктов ("Трудные дети"), т.е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка. В этом случае нужно либо повышать данную долю, либо уходить. Для ее увеличения нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь наличность потребляется, иначе продукты окажутся бесперспективными (так называемыми "Собаками").

Позиция "звезды" отражает высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование наличности. В то же время для укрепления или расширения позиции требуются большие дополнительные ресурсы.

Позиция высоко прибыльных продуктов ("Дойные коровы"), которой присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего рынка. Поскольку больших инвестиций здесь не требуется, наличность также генерируется.

Позиция бесперспективных продуктов ("Собаки"), которой свойственен низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Здесь наличность потребляется, производство таких продуктов необходимо "сворачивать".

Матрица БКГ предназначена для многопрофильной корпорации с многими подразделениями, между которыми необходимо оптимизировать распределение ресурсов, определять стратегии и решать судьбу. Она позволяет дать ответ на вопрос, какой бизнес нужно развивать.

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы из корпоративного портфеля представлены в табл. 3.8.

Таблица 3.8 – Рекомендации Бостонской матрицы Отступление Деинвестирование "Собаки", "Проблемы" К более сложному варианту портфельной модели относится многофакторная матрица "Мак-Кинси" компании, которая разрабатывала ее по заказу "Дженерал Электрик". Фактор "возможности расширения рынка" здесь превратился в многофакторное понятие "привлекательность рынка (отрасли)".

Фактор "относительная доля рынка" вырос до понятия "стратегическое положение фирмы", характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (табл. 3.9).

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней:

низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы "Мак-Кинси".

Таблица 3.9 – Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса Размер рынка (количество продаж, выраженное Ваша доля рынка (в эквивалентных в данных единицах и в натуральном отношении). терминах).

Размеры ключевых сегментов (характеристика Ваш охват ключевых сегментов.

основных групп покупателей). Степень вашего участия в Диверсифицированность рынка. диверсификации.

Чувствительность рынка к ценам, уровню Ваше влияние на рынок.

обслуживания, изменениям внешних факторов. Характер ваших отношений с Воздействие поставщиков на характер потребителей.

заключаемых сделок Сегменты рынка, которые конкуренты. возможностей обслуживания рынков, покинули или, наоборот, освоили. производительной силы, качества Чувствительность к товарам-субститутам управления.

Степень и типы интеграции фирм в отрасли. освоенные вами.

Пределы капиталовложений в отрасли. Ваши пределы капиталовложений.

Факторы рычага (структура издержек, Ваши факторы рычага.

величина долга). Барьеры, которые представляют трудность для Барьеры на входе и выходе из отрасли. вас.

Степень использования. Ваш уровень использования мощностей.

производственных мощностей. Ваш уровень доходности.

Отраслевой уровень доходности. Ваши показатели платежеспособности.

Отраслевой уровень ликвидности.

Юридические ограничения. Внутрифирменная культура и этика.

Как видно из матрицы (рис. 3.6), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, – двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол – отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Рисунок 3.6 – Портфельная модель «Мак-Кинси»

Оценка многопрофильной портфельной модели:

– ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

– в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Часто компании имеют несбалансированные портфели.

Матрица "Дженерал Электрик – МакКинси" позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны ведения хозяйства. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор.

Вместе с тем, матрицам "Дженерал Электрик – МакКинси" присущи общие недостатки методов портфельного анализа.В их числе:

– трудности учитывания границ и масштаба рынка, значительное количество критериев;

– субъективность оценок;

– статичный характер модели;

– слишком общий характер рекомендаций.

3.4 Планирование стратегического поведения После проведения анализа внешней и внутренней среды, определения миссии и целей, идентификации возможностей и угроз на пути достижения целей наступает этап разработки стратегии. На данном этапе разработчики ищут ответа на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать.

Разные фирмы и менеджеры по-разному формируют и выполняют задания, связанные с разработкой стратегии. Но существует несколько подходов, которые касаются стратегий, которые должны быть понятны всем менеджерам фирмы:

1. В большинстве случаев стратегия формулируется и разрабатывается топ-менеджментом, но в ее реализации участвуют менеджеры всех уровней.

2. Стратегия должна разрабатываться с учетом перспективы развития всей корпорации, а не только с учетом интересов конкретного руководителя.

3. Стратегия в целом и отдельные ее составляющие должны обосновываться специальными многочисленными исследованиями и фактическими данными.

4. Стратегия добавляет фирме определенности, индивидуальности, что позволяет ей привлекать высококвалифицированных специалистов для участия в разработке и реализации стратегии.

5. Стратегия, представленная в форме стратегического плана, должна быть гибкой, чтобы можно было проводить необходимые корректировки вследствие изменений во внешней среде.

6. Разработка стратегии заканчивается установкой общих направлений развития фирмы, продвижение которых обеспечит рост и укрепление конкурентоспособности фирмы.

7. На основе сформированной стратегии разрабатываются программы и планы-проекты.

8. Стратегия подлежит корректировке или совсем от нее отказываются, если фирма достигает поставленных целей.

9. Успешная реализация стратегии невозможна без осуществления постоянного контроля над ее выполнением.

Рассмотрим вопросы, которые формируют корпоративную стратегию.

Корпоративная стратегия (общая, базовая, портфельная) представляет собой общий план управления для диверсифицированной компании, показывая направления развития фирмы в целом. На этом уровне принимается решение о бизнесе-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности) фирмы, решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из какоголибо бизнеса.

При разработке корпоративной стратегии для диверсифицированной компании применяют четыре вида действий.

1. Действия по достижению диверсификации. Важнейшая проблема диверсификации – определение сферы деятельности.

2. Улучшение общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращения его в конкурентное преимущество. Компании, которые расширяют свою деятельность в бизнесе, в котором они смогут использовать свою компетентность (похожие технологии, аналогичный характер работы и знакомые каналы сбыта) достигают определенных преимуществ перед фирмами, которые переходят в абсолютно новые для них сферы деятельности. Такого рода диверсификация, которая называется родственной, позволяет компании передавать опыт отдельных подразделений другим, совместно использовать имеющиеся мощности, снижать общие расходы, повышать конкурентоспособность товаров компании.

Чем более сильные связи между разными подразделениями компании, тем большая возможность повышения конкурентных преимуществ за счет использования синергического эффекта.

4. Создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпорации в наиболее перспективные направления.

Процесс разработки стратегии корпорации состоит из нескольких основных этапов:

– определение текущей (реализованной) стратегии компании;

– анализ портфеля бизнесов (портфельный анализ);

– выбор стратегии фирмы;

– оценка избранной стратегии.

Ниже приведено описание этого процесса.

Стратегический анализ диверсифицированной корпорации начинается с анализа и оценки текущей стратегии фирмы и структуры ее деловой активности. Не имея четкого представления о состоянии, в котором находится фирма, и стратегии, которую она реализует, нельзя принять решение о путях ее дальнейшего развития.

Определение текущей стратегии компании создает объективные предпосылки для тщательного ее анализа и при необходимости – корректировке и внесении нужных изменений.

Следующий этап определения стратегии компании отражает основные особенности непосредственного выбора стратегии. При этом учитываются результаты анализа ключевых факторов, которые характеризуют состояние фирмы, результаты портфельного анализа, а также особенности реализованных стратегий.

Термином "деловая стратегия" ("бизнес-стратегия") называют план управления отдельной сферой деятельности компании. Основные элементы, которые определяют деловую стратегию, показаны на рис. 3.7.

Основной конкурентный – низкие расходы – дифференциация – фокусирование на специфические ниши Ключевые функциональные Текущие мероприятия Действия – производство и операции конкурентных позиций сохранения – персонал / трудовые показателей работы преимуществ отношения-финансы Если компания занимается одним видом бизнеса (узкопрофильная компания), то в этом случае корпоративная и деловая стратегия совпадают. Эти стратегии отличаются только в диверсифицированной компании. Деловая стратегия направлена на установку и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Разработка деловой стратегии связана в наибольшей степени с разработкой конкурентных подходов, которые нейтрализовали бы конкурентные мероприятия противников. Среди способов достижения конкурентного преимущества можно назвать такие: выпуск высококачественных товаров; отличное обслуживание клиентов; низшие цены на товары, чем у конкурентов; обладание уникальной технологией; разработка и внедрение товаров в короткий срок и др.

Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой она достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).

1. Стратегия лидерства по расходам направлена на снижение расходов производства товара (услуги) по сравнению с конкурентами. Ценовое лидерство – это возможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны – способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Стратегия ценового лидерства хороша в случаях:

– сильной конкуренции по цене;

– производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара;

– стандартного использования товара.

Существуют следующие недостатки стратегии:

– возможны затяжные ценовые войны;

– методами снижения цены могут воспользоваться конкуренты;

– существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек;

– стратегия приемлема не для всех видов бизнеса.

2. Стратегия дифференциации предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется, когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации:

– продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов;

– дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов;

– сервисная дифференциация – это предложение более высокого и разнообразного уровня сопутствующих услуг.

Анализируя дифференциатора по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

– компания обладает преимуществом до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции;

– мощные поставщики редко представляют проблему, так как компания более настроена на цену, чем на себестоимость;

– заменяющие продукты создают угрозу только при способности удовлетворить потребителей в той же степени;

– основной проблемой становится поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации.

Дифференциация обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться неудачной при следующих обстоятельствах:

– создании дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;

– чрезмерной дифференциации, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя;

– слишком высокой цены за дополнительные свойства;

– отсутствии оповещения потребителей о новых свойствах товара;

– непонимании или незнании свойств, ценных для покупателя.

Фокусировка предполагает работу с ограниченной группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход.

Применение стратегии приемлемо когда:

– присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль;

– отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров;

– в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный.

Анализируя по модели Портера компанию, фокусирующую свою деятельность, можно выделить следующие особенности:

– сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен;

– существует более тесная связь с потребителями;

– ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей.

3. Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара.

Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде.

4. Сфокусированная стратегия низких расходов ориентирована на конкретный сегмент покупателей, где фирма опережает конкурентов за счет низших расходов производства.

5. Сфокусированная стратегия дифференциации ориентирована на обеспечение потребителей целевого сегмента такими товарами (услугами), которые отвечают их вкусам и требованиям.

Отмеченные стратегии, собственно говоря, являются альтернативными, потому при выборе конкурентной стратегии любая конкретная организация должна четко осознавать, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере.

Традиционным подходом к разработке составных частей корпоративной стратегии как специализированным видам деятельности есть функциональный подход.

Функциональная стратегия представляет собой план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Для промышленных компаний такие стратегии разрабатываются для основных производственных единиц или частей бизнеса. В дальнейшем рассмотрим такие функциональные стратегии: товарномаркетинговую; производственную; финансовую; стратегию управления персоналом.

Функциональная стратегия уже по сравнению с деловой стратегией и ее роль состоит в конкретизации отдельных деталей в корпоративной и деловой стратегии и в создании управленческих ориентиров для достижения функциональных целей фирмы.

Ответственность за разработку функциональных стратегий обычно возлагается на руководителей соответствующих подразделений, которые обязаны скоординировать основные функциональные стратегии, что необходимо для успешной реализации деловой стратегии.

Товарно-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию (подсистему корпоративной стратегии), направленную на анализ, разработку и принятие стратегических решений относительно номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

Одной из важнейших подсистем корпоративной стратегии есть производственная стратегия, которая представляет собой долгосрочную программу конкретных действий по созданию и реализации продукта организации. Производственная стратегия направлена на использование и развитие всех производственных мощностей организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.

В рыночной экономике производственная структура связана со всеми другими основными видами деятельности организации: маркетингом, финансовой деятельностью, деятельностью службы персонала и др. Кроме этого, производственная стратегия взаимосвязана со многими факторами внешней среды организации. Так, уровень производства в значительной степени влияет на конкурентную позицию фирмы, а рыночные факторы, в свою очередь, влияют на содержание и характеристики производственных стратегий.

Стратегия управления персоналом вместе с товарно-маркетинговой стратегией является ключевой функциональной стратегией организации. Для условий экономики Украины данная стратегия – одна из главных, чаще всего единственная, реально возможная. Другими словами, значимые стратегические изменения на разных уровнях управления, в том числе и на уровне отдельной организации, можно осуществить только с помощью человеческого фактора.

Специалисты по менеджменту утверждают, что единственным значимым конкурентным преимуществом для любой организации в начале XXI ст.

становятся ее человеческие ресурсы. Причем в стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет расти.

Стратегия управления персоналом – важнейшая подсистема общей стратегии организации, поданная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала с целью обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

Финансовая стратегия – это важнейшая подсистема корпоративной стратегии. Обычно данная стратегия имеет вид долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.

Финансы как ресурс играют роль ограничения в деятельности организации.

Инструментом реализации финансовой стратегии есть текущие бюджеты, которые отражают взаимоотношения с финансовыми, кредитными, страховыми организациями внешней среды, а также с отдельными подразделениями внутри организации.

В заключение следует отметить, что в зависимости от разнообразия конкретных функциональных отличий деятельности разных организаций могут рассматриваться и другие функциональные стратегии. Например, такие как инвестиционная стратегия; информационная стратегия; стратегия материальнотехнического обеспечения; стратегия развития общего управления организацией и др.

Операционная стратегия – это более узкая стратегия для основных структурных единиц, таких как завод, отдел, торговое региональное представительство. Мероприятия, характерные для этого уровня стратегии решение узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей отдельного подразделения. Обычно операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании.

При рассмотрении всех стратегических альтернатив руководство обращается к конкретной стратегии. Выбор должен быть сосредоточен на такой стратегической альтернативе, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Этап планирования стратегии завершается формулированием задачи, которая служит связующим звеном между этапами планирования и реализацией стратегии. Формулирование задач представляет собой количественную конкретизацию целей предприятия с указанием способов и сроков их достижения для каждого уровня: корпоративного, делового, функционального и операционного. Задачи традиционно принято формулировать одновременно с выбором миссии и формулированием целей.

Однако конкретизация целей после выбора и комплексной оценки стратегического плана приводит к необходимости уточнения постановки задач.

Более емкое представление обсуждаемого вопроса сводится к тому, что между миссией, целями и задачами устанавливаются однозначные взаимосвязи:

миссия – общий стратегический ориентир направления развития организации;

цели – качественное выражение; задание – количественное выражение;

реализация – достижение избранного ориентира. Данная последовательная конкретизация избранного направления развития организации в разных формах позволяет повысить эффективность оценки и контроля относительно его достижения.

4 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТАКТИЧЕСКОЕ (ОПЕРАТИВНОЕ)

ПЛАНИРОВАНИЕ. ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ

В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основных стадии:

– разработка стратегий деятельности фирмы (стратегическое планирование);

– определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное или тактическое планирование).

Стратегическое планирование. Стратегия экономической организации – это совокупность ее главных целей и основных средств достижения данных целей, другими словами – определение общих направлений ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных средств их превращения. Принять желаемое за действительное – это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна выходить из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия – это, прежде всего, реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства их деятельности.

Как правило, стратегическое планирование рассчитывается на длительный период, хотя во многих организациях базируется на среднесрочном планировании (присуще для организаций, которые действуют в условиях высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование – процессы неоднозначные, стратегия – это не только функция времени, а в первую очередь, функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает у себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет, прежде всего, руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного объема действия менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом до принятия решений о будущем фирмы.

Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределенные ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды и осуществляется работниками среднего и низового управленческого звена.

Какое основное различие между стратегическим и тактическим планированием?

Основной вопрос стратегического планирования – чего хочет добиться организация.

Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достичь такого этапа. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием – это разница между целями и средствами.

Кроме того, можно выделить другие отличия:

– принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывают менее субъективными, потому что менеджерам, которые занимаются тактическим планированием, более доступна конкретная информация. При тактическом планировании применяют, базируясь на компьютерных технологиях, количественные методы анализа;

– выполнения технических решений лучше анализируют в основном внутренние проблемы;

– тактические решения проще оцениваются так, как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах;

– для тактического планирования характерно тяготение к уровням отдельных подразделений – продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное планирование означает то же, что и тактическое. Термин "оперативное" более ярко, чем термин "тактическое", подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в краткосрочном и среднесрочном периодах планирования производства, планирование маркетинга и др.

Под оперативным планированием понимают также составления бюджетов организации.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов (рис. 4.1).

Рисунок 4.1 – Деятельность по планированию в экономической Результатом процесса планирования есть система планов (4):

– процесс составления планов (непосредственный процесс планирования), т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

– деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели (5);

– контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение велико, поскольку именно контроль устанавливает эффективность планирующего процесса в организации (3).

Процесс планирования – первый этап общей деятельности фирмы.

Процесс планирования – это не просто последовательность операций по составлению планов, но и процедура, содержание которой состоит в том, что одно событие обязательно должно следовать за другим. Процесс планирования требует большой гибкости и управленческого искусства. Если какие-то моменты не отвечают поставленным организацией целям, они могут быть обойденными, что не возможно в процедуре. Участники в процессе планирования не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действий, если этого требуют обстоятельства.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих один за другим:

1. Первый этап: фирма проводит исследование внешней и внутренней среды организации, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы о будущем состоянии среды, дает оценку реального положения фирмы.

2. Второй этап: фирма устанавливает ориентиры своей деятельности:

видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установки целей предупреждает анализ среды.

3. Третий этап: стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желательные результаты) и результаты исследований факторов внешней, внутренней среды, определяет разрыв между ними, с помощью методов стратегического анализа формируются разные варианты стратегии.

4. Четвертый этап: происходит выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

5. Пятый этап: подготовка окончательного стратегического плана деятельности фирмы.

6. Шестой этап: среднесрочное планирование. Готовят среднесрочные планы и программы.

7. Седьмой этап: на основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годовые оперативные планы и проекты.

8. Восьмой и девятый этап: не являются стадиями непосредственного процесса планирования, но определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать, что организации удалось сделать, реализуя свои планы и разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению интерактивных планов к реализации и контролю) и обратной (вычисление результатов выполнения и переформирование плана) связью (рис. 4.2).

1. Анализ и оценка внешней и внутренней среды организации 2. Определение стратегических 9. Контроль Результатом процесса планирования есть система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план – это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

3. Оперативные планы организации:

– общефирменные планы текущей деятельности, так называемые "хозяйственные планы", или "планы прибыли", рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

– текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

4. Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами.

Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства.

Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом, фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы:

– каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители отданной экономической организации?

– каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития?

– какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же, какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?

– каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?

– каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный для производства новых товаров и услуг?

– каковы должны быть организационные способы создания новых производств, будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес- плана.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план.

Ликвидационный план включает рекомендации по освобождению от ненужных организации подразделений (т.е. таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития).

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, "что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

Большое значение в практике планирования имеют знание и умение использовать разные методы разработки планов. Основными методами являються следующие:

– экстраполяционный;

– интерполяционный;

– пробно-статистический;

– балансовый;

– экономико-математическое моделирование;

– нормативный.

В основе экстраполяционного метода лежат ресурсы и динамика прошлых лет. Чаще всего этот метод используют корпорации, которые занимают монопольное положение на рынке. Для монополий почти нет угрозы со стороны конкурентов, поэтому они, установив монопольно высокие цены, постепенно расширяют объемы продажи и, снижая цены, завоевывают новые рынки.

В условиях конкурентной борьбы исходной позицией, начальным моментом планирования есть потребности рынка, спрос на продукцию и услуги. Поэтому метод, ориентированный на динамику темпов и пропорций в прошлом здесь, как правило, не подходит. Для того, чтобы закрепиться на рынке, завоевать новые сегменты, фирмы должны ставить конкретные цели на будущее и, уже, исходя из этих целей (конечного результата), планировать промежуточные этапы. Метод, при котором предприятия устанавливают цель для достижения в будущем и, исходя из нее, определяют длительность планового периода и промежуточные плановые показатели, получил название интерполяционного метода.

Для определения степени обоснованности показателей применяются специальные методы планирования.

Пробно-статистический – предусматривает использование фактических статистических данных за предыдущие годы, средних величин при установлении плановых показателей. Здесь практически используется экстрополяция. В условиях рыночных отношений применение этого метода ограничено, он не позволяет учитывать изменения рыночной конъюнктуры.

Балансовый метод – обеспечивает согласование потребностей с необходимыми ресурсами. Его суть сводится к разработке специальных таблиц балансов, в одной части которых показываются направления расходов ресурсов в соответствии с потребностями, а в другой – источники нахождений этих ресурсов. Балансы на предприятии разрабатываются для разных видов ресурсов (материальных, трудовых, финансовых).

Матричный метод планирования – дальнейшее развитие балансового метода и есть построением моделей взаимосвязи между производственными подразделениями и показателями.

Экономико-математическое моделирование позволяет разрабатывать не один, а несколько вариантов плана. При этом показатели важнейших его разделов должны быть оптимизированы с помощью специальных экономикоматематических моделей.

Факторный метод планирования. При этом методе плановые значения показателей определяются на основе влияния важнейших факторов, которые обусловливают изменения этих показателей.

Методически правильное вычисление влияния факторов на плановые показатели должно отвечать требованиям:

– совокупное влияние отдельных факторов в сумме должно равняться абсолютной величине переменного показателя, т.е., если влияние каких-то факторов нельзя выявить, то весь расчет становится напрасным;

– при определении влияния отдельных факторов на тот или другой показатель необходимо четко учитывать влияние каждого фактора отдельно и влияние факторов друг на друга.

Нормативный метод планирования. Этот метод планирования обеспечивает планирование основных разделов плана предприятия на базе технически обоснованных норм и нормативов.

В отечественной практике нормативный метод в основном пытались внедрить в практику учета. В данное время, в связи с вводом национальных стандартов по бухгалтерскому учету, учет себестоимости реализованной продукции предлагается делать на базе норм и отклонений от норм. Внедрение нормативного учета немыслимо без разработки норм и нормативов – т.е.

создание нормативного хозяйства с использованием вычислительной техники.

В этих условиях нормативный метод планирования должен быть основным для предприятия всех форм собственности. Принимая во внимание то, что нормы и нормативы – величины динамические, нормативный метод планирования должен предусматривать расчет соответствующих показателей по нормам на начало планового периода со следующим изменением норм от внедрения организационно-технических мероприятий и формирования на основе плановых норм соответствующих показателей плана предприятия.

4.5 Требования к технологии (процедуре) планирования в условиях Технология планирования в условиях рынка должна отвечать таким требованиям:

1) для нынешнего переходного периода ключевой проблемой планирования есть адаптация. Методы и механизмы разработки планов должны, с одной стороны, учитывать многолетний опыт плановой работы, а с другой стороны – быть нацелены на все большее соответствие требованиям рынка;

2) стоит выходить из принципа адекватности планирования в соответствии с условиями рыночной среды, которые изменяются. Это значит, что методы планирования должны постоянно пересматриваться, а при необходимости применяться принципиально новые методы и процедуры планирования;

3) необходимо учитывать, что действенность планирования зависит от соответствия плана реальным условиям. Следовательно, планирование в масштабе предприятия должно быть непрерывным процессом приспособления к условиям, которые изменяются, а именно процедура планирования – очень гибкой и обеспечивать быструю реакцию на изменение рыночной конъюнктуры;

4) процедуры планирования должны обеспечивать непосредственную связь показателей плана с внедрением новой техники, технологии, улучшением организации производства и труда;

5) сама технология складывания плана должна обеспечивать использование рыночных инструментов, чтобы с их помощью вовремя анализировать и вносить коррективы в разработанные планы.

4.6 Организация внутрифирменного планирования Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован. Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны определить содержание и последовательность процесса планирования. Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений. Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, они также подготавливает проект развития своего производства (дела). Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию. Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие.

В этих случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2- годичный цикл, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики – это препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации:

– лучше уяснить процесс планирования в целом;

– классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года;

– организовать процесс контроля над выполнением каждого этапа процесса планирования.

Конечно, последовательность схемы не может стать всеобъемлющим документом планирования, потому что:

– во-первых, они не могут отразить все изменения, происходящие в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;

– во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год. При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторах организации в предыдущем году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

В соответствии со схемами последовательного планирования определенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

планирования принимают участие:

– во-первых, высшее руководство организации;

– во-вторых, команда плановиков;

– в-третьих, руководители и специалисты подразделений.

Идеальной, как уже указывалось, есть такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.

Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования.

Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.

Другая функция высшего руководства состоит в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения.

Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.

Функции и структура плановой команды. Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении её основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство. Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее ценной информацией о фирме. Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана. Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования. Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе. Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом.

Полезным для организации является привлечение консультанта по планированию.

Консультант по планированию в ходе данной работы помогает советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку планированию, он должен быть нейтральным по отношению к целям организации и результатам ее деятельности.

Консультантом может быть как внутренний участник организации (работник, менеджер), так и внешний. В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи. Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внешнему консультанту свойственны богатый и разнообразный опыт планирования, но недостатком сотрудничества с ним является его ограниченность во времени. К обязанностям консультанта относятся:

– помощь в подготовке решений по планированию;

– обучение и консультирование высшего руководства по вопросам планирования;

– советы в организации совещаний по планированию, помощь в подведении итогов совещаний;

– рекомендации по составлению плановой документации.

Состав и величина служб планирования в организации зависят от типа организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от представлений о стиле управления. Одним из самых важных факторов, определяющих строение службы планирования, является размер организации:

– очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от его услуг. Эту неразумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный период времени, связанный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования;

– для организаций средних размеров характерным является выполнение функций специалиста по планированию одним постоянным работником на полной ставке;

– в больших фирмах размеры служб планирования варьируются от 1- человек, а иногда – до сверхраздутых планирующих подразделений величиной в 100 человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность администратора, который координирует процесс планирования: устанавливает порядок и ведет контроль над составлением документации по планированию, организует проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы этих совещаний и т.д.

В последнее время, в связи с созданием стратегических хозяйственных центров в крупных подразделениях организаций и общей тенденции к децентрализации внутрифирменного планирования, характерным становится сокращение чрезмерно расширившихся центральных служб планирования до 20-25 человек.

Несмотря на то, что плановик не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов планового процесса.

Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд серьезных требований к личным качествам плановика. Он должен:

– быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в то же время обладать свойствами дипломата;

– ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в разработке политики фирмы;

– хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;

– уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами различного профиля, работающими в организации: эконометриками, маркетологами, финансистами, администраторами и др.;

– обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это фирма, в которой он работает в настоящее время, или другая экономическая организация. Желательно иметь опыт управленца;

– быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях: деловом, техническом, личном.

5 БИЗНЕС-ПЛАН – ОСНОВНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ

ДЕЛОВЫХ ПРОЕКТОВ

Особенность делового плана (бизнес-плана), состоит в том, что он являет собой своеобразную модель задуманного дела.

Смысл его разработки заключается в следующем:

– отработать будущий деловой цикл с целью получения необходимых данных о потребности в ресурсах и возможных результатах;

– получить дополнительную информацию о характере будущего бизнеса;

– предоставить в простой, доступной и предельно сжатой форме информацию для партнеров, инвесторов, кредиторов о сущности проводимых действий с целью получения с их стороны необходимой поддержки;

– отработать разнообразные варианты возможных реакций рынка при реализации проекта и предусмотреть возможные адекватные ответы;

– отработать возможные маневры в случае неудач при реализации плана;

– ознакомить персонал фирмы с целью и сущностью проекта.

Бизнес-план представляет собой:

– рабочий инструмент менеджера для организации своей работы;

– развернутую программу (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес-проекта, предусматривающую оценку расходов и доходов;

– документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия;

– результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке.

Предприятие может иметь одновременно несколько бизнес-планов, в которых степень детализации обоснований может быть различной. В малом предпринимательстве бизнес-план и план предприятия могут совпадать и по объему, и по содержанию.

Любой бизнес-план должен давать убедительные ответы для самого предпринимателя и его возможных партнеров, по крайней мере, на пять основных вопросов (рис. 5.1).

Бизнес-план – документ, в котором анализируются главные проблемы, с которыми может столкнуться предприниматель, и определяются основные способы их решения. Именно с помощью бизнес-плана менеджер способен оценить, какие потрясения рынка способен выдержать бизнес, и достойно встретить появление неожиданных проблем. Нереально, конечно, исключить все ошибки, но бизнес-планирование позволяет оценить возможные дальнейшие действия, осуществлять контроль за состоянием и развитием бизнеса, а не просто специально реагировать на событии.

Именно поэтому одним из наиболее используемых терминов в современной рыночной экономике есть "бизнес-план". Его актуальность предопределяется тем, что ни одно серьезное управленческое решение не может быть принято без представленного в той или другой форме бизнесплана. Даже при интуитивном решении менеджер заранее сопоставляет хоть бы в уме данные, лежащие в основе планирования бизнеса-планирования.

Сколько производить?

(размер производства) (техника, технология, организация, ресурсы) Бизнес-план – это план развития предприятия, необходимый для совершенствования имеющихся и освоение новых сфер деятельности предприятия; создание нового бизнеса.

Бизнес-план – комплексный документ, который отображает важнейшие аспекты и данные, обеспечивающие объективное и целостное представление о современном и будущем состоянии бизнеса. Иначе говоря, бизнес-план - это плановая программа оптимизации бизнеса. Подобный план может быть разработан как для предприятия, которое только создается, так и для уже существующей экономической организации на очередном этапе ее развития с учетом степени жизненного цикла.

Бизнес-планирование позволяет разрешать следующие проблемы:

– определить степень жизнеспособности и будущей стойкости предприятия, снизить риск в предпринимательской деятельности;

– конкретизировать перспективы бизнеса в виде плановой системы количественных и качественных показателей развития;

– привлечь внимание потенциальных инвесторов компании к ее возможностям;

– помочь приобрести позитивный опыт планирования.

В отличие от традиционного плана бизнес-план учитывает интересы всех заинтересованных лиц. Кроме инвесторов в качестве таких лиц выступают потенциальные потребители и поставщики компании.

Бизнес-планы составляются:

– для внешнего использования, чтобы представить дело в наиболее выгодном мире людям извне, например, инвесторам.

– для внутреннего использования. Здесь речь идет о выявлении сильных и слабых сторон деятельности организации, и бизнес-план используется в качестве инструмента управления (рис. 5.2, 5.3).

Достичь существенных преимуществ можно, если начать составлять бизнес-план для внутреннего использования. В процессе его написания рассматриваются вопросы, которые, возможно, никогда не будут отражены во внешнем бизнес-плане. Однако инвесторы, наверное, зададут подобные вопросы, чтобы "почувствовать" серьезность проработки.

Назначение бизнес плана состоит в том, что он помогает предпринимателям решать следующие задачи:

– изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта;

– оценить расходы для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела;

– выявить всевозможные "подводные" камни, которые подстерегают новое дело в первые годы его реализации;

– определить показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состояние дел (рис. 5.4).

Кредиторы Инвесторы Средства для Усвоение и понимание Детальный анализ Рисунок 5.2 – Схема использования бизнес-плана (пользователи) Рисунок 5.3 – Схема использования бизнес-плана (виды использования) Рисунок 5.4 – Схематическое изображение задач, решаемых 5.2 Основные цели, задачи, преимущества, функции Бизнес-план представляет собой аналитический документ прогнозного типа, содержанием которого является всестороннее обоснование целей, путей, средств и результатов предпринимательской деятельности. Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и является необходимым инструментом при принятии проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В бизнес-плане характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается и определяются способы их решения. Соответственно, бизнес-план одновременно, поисковая, научно-исследовательская и проектная работа.

Бизнес-план дает объективные представления о возможностях развития предприятия, способах продвижения товаров на рынок, ценах, возможностях получения прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, определения зон риска и предложения путей их снижения.

Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. С помощью бизнесплана у руководства есть возможность посмотреть на собственное предприятие как бы со стороны.

Бизнес-план позволяет определить перспективность или бесперспективность задуманного дела.

Планирование с помощью составления бизнес-планов дает немало преимущества, например:

– заставляет руководителей фундаментально изучить перспективы фирмы и стимулирует внедрение инноваций;

– позволяет определить цели, задачи фирмы по реализации проекта, выбрать стратегию и тактику их решения;

– четко формализирует обязанности и ответственность всех руководителей фирмы по обеспечению достижения поставленных целей;

– помогает осуществить четкую координацию усилий по достижению поставленных в бизнес-плане целей;

– определяет показатели деятельности фирмы, необходимые для контроля за выполнением бизнес-плана, а именно:

– финансовое состояние и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов;

– состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, рекламы, стимуляции продаж, ценообразованию, каналам сбыта;

– прогнозирует процессы развития производства;

– делает предприятие более подготовленным к изменениям рыночных ситуаций, уменьшает время адаптации к новому пониманию деятельности, выбирает стратегию и тактику конкуренции;

– выступает в качестве фактора, стимулирующего интересы потенциальных инвесторов в их поисках вложения средств в развитие производства.

Цель разработки бизнес-плана – планирование финансовой, производственной и реализационной деятельности фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями привлечения необходимых материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Бизнес-планирование выполняется для выполнения следующих функций (рис.5.5).

Рисунок 5.5 – Схема функций бизнес-планирования Разработка концепции производства особенно важна в период создания нового предприятия или в момент обоснования новых направлений деятельности для существующих предприятий.

Планирование позволяет оценить возможности существующего или нового направления деятельности и контролировать выполнение бизнес-плана.

Привлечение денежных средств (ссуды или кредиты), без них в наше время практически невозможно осуществление важных проектов. Но банки предоставляют кредиты лишь при наличии определенных гарантий, одной из которых является наличие обоснованного бизнес-плана.

Привлечение к реализации планов потенциальных партнеров предполагает вложение собственных средств или собственных технологий.

Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологий возможно при наличии бизнес-плана, который отображает курс компании на определенный срок времени.

Любой вид предпринимательской деятельности и последующая разработка бизнес-плана задуманного проекта обычно начинается с новой идеи.

Без хорошей идеи бизнес невозможен. Предпринимательские способности как важнейший фактор производства, выражаются, прежде всего, в умении генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи. В самом общем виде идея – форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включает в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цепи дальнейшего преобразования бизнеса (рис. 5.6).

партнерських Рисунок 5.6 – Внешние источники новых идей и их отражение Предпринимательские, как и другие идеи, являются продуктом мыслительной деятельности человека и определяются совокупностью внешних стимулов и внутренних побудительных сил – желаний, потребностей интересов, установок, ценностных ориентаций, мотивов, идеалов и эмоций.

Новые деловые идеи возникают в процессе выявления недостатков или возможностей улучшения удовлетворения существующих и еще не осознанных потребностей разных слоев населения и сфер деятельности. Они появляются в результате субъективного анализа предпринимателем объективного современного состояния рынка, уровня развития техники, технологии и организации производства, сбыта, поведения потребителей и других элементов общества (рис. 5.7).

Мотивация, продуцирование, накопление и реализация идей проявляется в виде стремления предпринимателя удовлетворить свои потребности в организации бизнеса и его результатах. Потребность как нужда или нехватка материальных и духовных благ для существования личности, лежит в основе поведения человека и возникновения у него различных идей. Сначала потребности переходят во влечение (поиск недостающих благ), затем – в стимул (образ необходимого блага) и мотивы (внутреннюю побудительную силу, обоснование личного поведения), которые принимают форму установки (готовности к определенным действиям) и осознанных интересов (предвосхищения получения прибыли и других благ). Последние формируются у предпринимателя с учетом ценностей (представления о значимости различных явлений, о целях жизни и средствах их достижения) и ценностных ориентаций (устойчивого отношения к системе материальных и духовных благ и идеалов, которые человек стремится достичь и служащих ему ориентиром в поведении и действиях).

творчества независимости Рисунок 5.7 – Основные субъективные факторы возникновения Предпринимательские ценности возникают на основе общефилософских и ценностных ориентаций общества, собственников (учредителей), акционеров и партнеров предприятия (рис. 5.8).

Рисунок 5.8 – Основные источники предпринимательских ценностей Формирование бизнес-плана, идеи создания нового или существенного изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов (рис.5.9).

Определение миссии Формулировка цели Установление общей (философии фирмы) и задач проекта структуры бизнес-плана Рисунок 5.9 – Етапи формирования бизнес-плана На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия, видение предприятия) - краткое описание хозяйственной единицы, ее основных целей, назначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона, общества.

Предприятие в данном случае выступает в виде системы и понимается как:

– производитель товаров (услуг, работ) для обеспечения рынка:

– социальная организация, в которой сотрудники могут проявлять и развивать свои способности и удовлетворять потребности;

– конкурент другим товаропроизводителям;

– социальная единица, которая учитывает интересы всего общества;

– часть рыночной многоукладной экономики.

Второй этап – определение целей разработки бизнес-плана.

В системе бизнеса цель выполняет пять функций:

– инициативы – сопоставления существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий;

– критерия принятия решения – оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе;

– инструмента управления – руководящие требования к действиям, определению направлений бизнеса;

– координации – обеспечение бесконфликтных отношений лиц, которые принимают решение, согласование работ специализированных подразделений;

– контроля – сопоставления оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.

Любое предприятие, как сложная социально – экономическая система, имеет многоцелевой характер. В процессе функционирования организации вместе со стратегическими целями одновременно определяются тактические и оперативные. С чисто экономическими задачами тесно связаны социальные, технические и организационные задачи. Структуризация целей может быть осуществлена по разным признакам (таблица 5.1).

Таблица 5.1 – Классификация целей предприятия Предмет (содержание) Экономические Социальные Горизонт планирования Долгосрочные Краткосрочные Иерархический уровень Предприятие Структурное подразделение Взаимные отношения Комплементарные Конкурентные Субъект(персонификация) Индивидуальные (личные) Групповые (коллективные) Цели должны быть четкими, ясными, однозначно понятными и сформулированы в сроки, отражающие будущее состояние предприятия.

На основе общей цели предприятия формируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.п.), которые конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц.

Эффективность предпринимательского проекта зависит от правильной оценки внешних факторов, повлиять на которые фирма, как правило, сразу не сможет. Эти факторы многочисленны и включают: общие политические и экономические условия развития бизнеса в стране, законодательство, уровень доходов населения, сложившиеся традиции потребления, культуру населения, его демографическую структуру и ряд других важных параметров. Кроме того, важной для предпринимателя является информация о конкурентной среде и уровне спроса, который сложился на эти или аналогичные товары и услуги.

Сопоставление конкуренции, емкости рынка, возможности его сегментации, выгод, предлагаемых потребителю конкурентами и внедряемым проектом, должны дать ответ на вопрос о перспективности проекта в завоевании достаточного рыночного сегмента. Более детальные вопросы изучения рынка разработчиком проекта надлежит решить в соответствующем разделе проекта. Здесь же идет речь о предшествующей оценке в связи с разработкой стратегии организации.

Оздоровление финансового состояния предприятия допускает целевой набор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры (рис.5.10).

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии, они проверяются на соответствие целям фирмы, сопоставляются с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии. Одновременно формулируются стратегические задания, которые придется решать в процессе достижения цели, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребности в ресурсах (укрупненно).

На третьем этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи.

Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры - из двух частей: краткого описания проекта и основной части, которая содержит более подробные расчеты и обоснования.

Крупные проекты требуют более масштабных исследований и объем их велик.

Четвертый этап бизнес-планирования заключается в сборе информации, которая необходима для разработки каждого раздела плана. Это важная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками информации могут служить специальные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов, специальных исследований и наблюдений, знания высококвалифицированных экономистов, консультантов, а также работники предприятия, которые хорошо знают внутреннюю среду организации и свое дело.

Интенсивный рост Интеграционный рост Диверсификационный при действующих масштабах - Глубокое внедрения на - Регрессивная интеграция диверсификация - Расширение границ рынка;

- Усовершенствование товара поставщиков); товарами предприятия);

Пятый этап планирования - непосредственная разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.

5.4 Методика разработки разделов бизнес-плана Рекомендуемая структура бизнес-плана включает следующие разделы:

– Возможности фирмы (резюме).

– Описание предприятия.

– Правовое обеспечение деятельности фирмы.

– Анализ состояния дел в отрасли.

– Описание продукта / услуг.

– Анализ рынков сбыта продукта / услуг.

– Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии.

– План маркетинга.

– План производства.

– Инвестиционный план.

– Организационный план.

– Финансовый план.

– Анализ возможных рисков и страхование.

Формат и структура бизнес-плана могут варьироваться в зависимости от характера проекта, но перечисленные выше разделы должны быть включены в бизнес-план в обязательном порядке.

Рекомендуется включить в бизнес-план справочный материал, в том числе:

– информацию о составителях бизнес-плана;

– содержание с указанием страниц;

– словарь ключевых технических и иных узкоспециализированных терминов, используемых в бизнес-плане;

– список определений и расчетных формул для финансовых показателей (коэффициентов), которые упоминаются в бизнес-плане и рассчитываются в финансовой модели;

– информацию о нормативно-методической базе, использованной при составлении бизнес-плана и проведения анализа;

– краткую информацию о технико-экономических, маркетинговых и иных исследованиях, используемых при составлении бизнес-плана.

Резюме представляет собой краткий обзор бизнес-плана и является наиболее важным из разделов, так как представляет собой в краткой сжатой форме всю информацию, включенную в бизнес-план. Именно первое знакомство потенциального инвестора с планом является определяющим для судьбы проекта и поэтому резюме должно быть проработано таким образом, чтобы вызвать к нему интерес. Оно должно включать следующую информацию:

– описание предприятия, его специфических черт, какой путь развития прошло предприятие на сегодняшний день;

– краткие сведения о квалификации управленческого персонала, какими способностями, применительно к настоящему проекту, обладает управленческий персонал, каковы доли участия управленческого персонала в капитале предприятия;

– описание ситуации на рынке и в отрасли;

– преимущество продукции или услуг предприятия, ресурсы компании и ее текущее финансовое состояние;

– долгосрочные и краткосрочные цели проекта, какого роста можно ожидать, какие доходы предполагается получить, за какой период времени;

– тактический план, краткое изложение того, как будут достигаться поставленные цели;

– потребность в инвестициях, как они будут использованы, предполагаемые источники финансирования, как они будут возвращаться (погашаться) инвесторам;

– ключевые экономические показатели эффективности проекта;

– какие риски, и какие вознаграждения могут ожидать инвесторов.

Раскрывать суть раздела следует из краткой характеристики предприятия.

Основными вопросами, на которые необходимо дать ответ, являются:

– определение обоснования вида деятельности предприятия;

– обоснование целесообразности создания предприятия;

– изложение принципов управления;

– определение местонахождения помещений предприятия, его соответствия экологическим нормам, влияние местонахождения на расходы;

– является помещение собственностью предприятия или предусматривается его аренда;

– нужная площадь помещений;