«ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА Кафедра менеджмента и маркетинга Бескровная Л.А., Заборская Н.К. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОГО РАЗВИТИЯ ФИРМЫ Учебное пособие по курсу Бизнес-планирование оператора связи Направление подготовки ...»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ

ОДЕССКАЯ НАЦИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ СВЯЗИ ИМ. А. С. Попова

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра менеджмента и маркетинга

Бескровная Л.А., Заборская Н.К.

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОГО РАЗВИТИЯ ФИРМЫ

Учебное пособие по курсу «Бизнес-планирование оператора связи»

Направление подготовки 6.030601 «Менеджмент»

Одесса – 2013 1 ББК 65.290 План УМН 2013г.

УДК 338.8 Б 65 Рецензент: Бобровничая Н.С.

Бескровная Л.А. Планирование делового развития фирмы: учеб. пос. [по курсу «Бизнес-планирование оператора связи»] / Л. А. Бескровная, Н. К. Заборская – Одесса: ОНАС им. А.С. Попова, 2013 – 120 с.

В учебном пособии рассматриваются вопросы теории и практики планирования делового развития фирмы, рассматривается плановый характер деятельности предприятия, выбор и реализация бизнес-проекта, профессиональная поддержка бизнеса. Особенное внимание уделяется внешним аспектам разработки бизнес-плана, созданию у инвестора благоприятного впечатления от ознакомления с бизнес-планом и заинтересованности в его реализации. Показаны критерии и методы оценивания экономической эффективности проектов.

УТВЕРЖДЕНО ОДОБРЕНО

методическим советом на заседании кафедры академии связи менеджмента и маркетинга и рекомендовано к печати Протокол №3/14 от 9.04.2013 Протокол № 3 от 4.12. Редактор Кодрул Л. А.

Компьютерная верстка и макетирование Корнейчук Е. С.

Сдано в набор 25.03.2013 г. Подписано к печати 5.06.2013 г.

Формат 60/88/16 Зак. № 5718.

Тираж 100 экз. Объем: 7,5 печ. л.

Отпечатано на издательском оборудовании фирмы RISO в типографии редакционно-издательского центра ОНАС им. А.С. Попова ОНАС,

СОДЕРЖАНИЕ

ВСТУПЛЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ ДЕЛОВОГО РАЗВИТИЯ ФИРМЫ

1.1 Теоретические основы бизнеса

1.2 Необходимость планирования бизнеса

1.3 Основные принципы планирования в экономической организации

1.4 Сущность и значение бизнес-планирования в управлении предприятием

1.5 Модели бизнеса

1.6 Сущность делового развития фирмы.

Жизненный цикл бизнес-идей

1.7 Логика формирования и внедрения бизнес-идей

2 СУЩНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЛОВОГО РАЗВИТИЯ ФИРМЫ....... 2.1 Понятия планирования делового развития

2.2 Функции планирования делового развития фирмы

2.3. Характеристика делового цикла

2.4. Понятие культуры планирования делового развития

3 ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Анализ среды организации

3.1.1 Определение критических точек организационной среды.............. 3.1.2 Формирование базы данных о внутренней и внешней среде организации

3.1.3 Характер информации о среде, необходимой для разработки стратегии

3.1.4 Источники и оценка информации о среде организации

3.2 Определение направления развития организации.

Видение, миссия, цели развития

3.3 Стратегический анализ развития организации

3.4 Планирование стратегического поведения

4 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТАКТИЧЕСКОЕ (ОПЕРАТИВНОЕ)

ПЛАНИРОВАНИЕ. ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ

В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1 Основные понятия

4.2 Процесс планирования в организации

4.3 Система планов организации

4.4 Методы планирования

4.5 Требования к технологии (процедуре) планирования в условиях рыночных отношений

4.6 Организация внутрифирменного планирования

5 БИЗНЕС-ПЛАН – ОСНОВНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ДЕЛОВЫХ

ПРОЕКТОВ

5.1 Понятие и сущность бизнес-плана

5.2 Основные цели, задачи, преимущества, функции

5.3 Этапы разработки бизнес-плана

5.4 Методика разработки разделов бизнес-плана

5.4.1 Возможности фирмы (резюме)

5.4.2 Описание предприятия

5.4.3 Правовое обеспечение деятельности фирмы

5.4.4 Анализ состояния дел в отрасли

5.4.5 Описание продуктов /услуг

5.4.6 Анализ рынков сбыта продукту/ услуги

5.4.7 Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии

5.4.8 План маркетинга

5.4.9 План производства

5.4.10 Инвестиционний план

5.4.11 Организационный план

5.4.12 Финансовый план

5.5. Методика оценки эффективности инвестиционных проектов............. 5.6 Бизнес-план в сфере услуг

6 ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

6.1 Основные финансовые документы экономической организации......... 6.2 Долгосрочное финансовое планирование

6.3 Краткосрочное финансовое планирование

7 ВНУТРИПРОЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОСНОВНЫХ

ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ОТРАСЛИ СВЯЗИ

7.1 Планирование объема услуг и продукции связи

7.2 Планирование численности работников в отрасли связи

7.3 Планирование текущих затрат

7.4 Планирование доходов и прибыли

ЛИТЕРАТУРА

ВСТУПЛЕНИЕ

Отличительной чертой предпринимательства в настоящее время в Украине является уверенный переход от нецивилизованных форм бизнеса к современным формам с использованием методов и средств бизнеспланирования.

Бизнес-планирование, или планирование делового развития фирмы и его предпринимательской деятельности. Оно осуществляется с целью стимулирования разработки, обоснования и внедрения новых бизнес-идей. От того, насколько грамотно организован этот процесс, во многом зависят и конечные результаты деятельности предприятия.

В соответствии с результатами исследований западных экономистов между успешностью функционирования организации и ее отношением к планированию существует тесная связь. Причем это в одинаковой степени справедливо как для большого, так и для малого и среднего бизнеса.

Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию.

Сложность и высокая подвижность процессов, которые происходят на нем, создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования.

Основными факторами растущей роли бизнес-планирования в современных условиях есть:

– увеличение размеров фирмы и усложнения форм ее деятельности;

– высокая нестабильность внешних условий и факторов;

– новый стиль руководства персоналом;

– усиление центробежных сил в экономической организации.

Возможности бизнес-планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин.

Наиболее важными из них являются:

– неопределенность внешней (рыночного) среды;

– возможность слияния или поглощения другой фирмой;

– возможность монопольного установления цены реализации продукции;

– контрактные отношения.

В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

1 ПОНЯТИЕ ДЕЛОВОГО РАЗВИТИЯ ФИРМЫ

Слово «бизнес»(от англ.business) означает любое занятие, дело, приносящее доход. Человек, занимающийся бизнесом, – это бизнесмен (от англ.

businessman), т. е. делец, коммерсант, предприниматель. В экономических справочниках бизнесом называется экономическая деятельность субъекта в условиях рыночной экономики, нацеленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции (товаров, работ, услуг).

Также понятие «бизнес» может рассматриваться как синоним понятия «предпринимательство». Предпринимательская деятельность, предпринимательство представляет собой инициативную самостоятельную деятельность граждан и их объединений, направленную на получение прибыли, осуществляется гражданами на свой риск и под имущественную ответственность в пределах, определяемых организационно-правовой формой предприятия.

Таким образом, бизнес – это приносящая доход деятельность граждан, имеющих собственность. Кроме того, бизнес– это и совокупность отношений между всеми его участниками, образующими команду единомышленников с целью получения дохода, прибыли, развития фирмы, предприятия, организации. Участниками бизнеса выступают следующие группы людей:

1) собственно предприниматели, т. е. лица, осуществляющие инициативную деятельность на свой риск, под свою экономическую и юридическую ответственность, а также коллективы предпринимателей.

Деловой интерес участников бизнеса первой группы – получение доходов – реализуется через производство и реализацию продукции. В процессе своей деятельности они вступают в деловые взаимоотношения, а также в отношения с другими участниками бизнеса, образуя в итоге сферу предпринимательского бизнеса;

2) индивидуальные и коллективные потребители продукции, предлагаемой предпринимателями, а также коллективы потребителей, образующих свои союзы, ассоциации и т. п. Деловой интерес участников бизнеса этой группы – приобретение товаров и услуг. Он реализуется посредством налаживания контактов с производителями и продавцами продукции на основе взаимной выгоды. Если для предпринимателей выгодой является доход, то для потребителей – товар или услуга, удовлетворяющие их потребности. Реализуя свои потребительские интересы, эта группа участников бизнеса образует сферу потребительского бизнеса;

3) работники, осуществляющие трудовую деятельность по найму, на контрактной или иной основе, а также их профессиональные союзы. Деловой интерес участников бизнеса третьей группы – извлечение доходов – реализуется посредством работы в фирме, организации, на предприятии. Если для предпринимателей выгодой в сделках является конечный доход фирмы, то для наемных работников – личный доход, получаемый в результате выполненной работы. Реализуя свои интересы, данная группа участников образует сферу трудового бизнеса;

4) государственные органы, учреждения и организации, когда они выступают непосредственными участниками сделок. Речь идет о предоставлении правительственных заказов предпринимателям, определении цен, состава и объема льгот при их выполнении и т. д. В таких случаях государственные органы являются равноправными партнерами других участников бизнеса. Деловой интерес участников этой группы – осуществление общегосударственных программ (научно-технических, научнопроизводственных, социальных и др.) в целях удовлетворения потребностей как государства в целом, так и всех его граждан.

Бизнес как система представляет собой явление, наделенное четырьмя свойствами – целесообразностью, целостностью, противоречивостью и активностью.

Целесообразность означает, что бизнес любому элементу внутри него придает рациональную направленность на получение дохода, прибыли. Высшие цели бизнеса обычно выводят из требований так называемого закона свободной конкуренции. Высшие цели, в свою очередь, подразделяются на более конкретные цели, выступающие средствами получения первых.

Целостность означает, что бизнес пронизывает все сферы, сектора, территории и элементы экономики в той мере, в какой это необходимо для полной реализации его высшей цели, – увеличения прибыли. Иначе говоря, бизнес должен свободно проникать в те сферы, которые для него являются жизненно важными в данных условиях. Запреты и ограничения должны быть сведены к разумному уровню. Бизнес нельзя представить без своей среды и главных элементов, к которым относятся менеджмент, маркетинг, финансовая система, право и т. д.

Противоречивость означает, что бизнес должен состоять из противоречий, так как они – источник любого развития. В бизнесе можно наблюдать множество противоречий: между предпринимателями и наемными работниками, потребителями и производителями, предпринимателями и профсоюзами или органами государственной власти. В нормальных условиях все эти противоречия служат источниками развития бизнеса, укрепления и упрочнения его целостности. Однако в конфликтных ситуациях, которые выходят из-под разумного общественного контроля, возможны и известны события, не только не укрепляющее, а, наоборот, значительно ослабляющие систему бизнеса. Это социально-политические перевороты, гражданские войны и т. д. Они приводят порой к полной утрате основополагающих основ бизнеса:

частной собственности, конкуренции и экономической свободы гражданина.

Активность означает, что бизнес – явление социальное, тесно связанное с социальными системами, деятельностью людей. Каждый из предпринимателей должен свободно и на правовой основе выбирать свое дело, не нанося противоправного ущерба другим людям, не мешая им развивать свой бизнес. Разумная активность деловых людей реализуется обычно в богатстве индивидуумов и общества, размерах валового национального продукта страны, уровне жизни граждан, привлекательности той или иной страны для проживания в ней.

Современный бизнес – это не просто система, обладающая необходимыми признаками целесообразности, целостности, противоречивости и активности. Бизнес – это и внутренне регулируемая или саморегулирующаяся система. Предприниматели заинтересованы не только в свободном соперничестве друг с другом, но и в согласовании отдельных сторон своего рыночного поведения. Современное высокоразвитое производство за отдельные ошибочные шаги в бизнесе платит дорогую цену. Банкротство даже среднего по размерам предприятия означает сотни уволенных рабочих, потерю миллионных капиталов, невыполнение договорных партнерских обязательств, остановку смежных производств и т. д. Если цепь таких неблагоприятных событий сомкнется в единое целое, то это может вызвать кризис разрушительной силы, когда экономические потери превышают выгоды от предпринимательства.

Государственные институты (органы, комитеты, комиссии парламента) выступают в развитых государствах своего рода арбитрами при обострении конфликтов между предпринимателями и работниками. Правила игры в бизнесе направлены на противодействие монополизации экономики, недобросовестной конкуренции со стороны предпринимателей, предприятий государственного сектора, работников. Противодействие оказывается тем фирмам, которые пытаются навязывать свои предпринимательские интересы другой стороне, снижая при этом общую эффективность бизнеса в отрасли или экономике в целом. Точно так же противодействие оказывается и незанятой части населения и профсоюзам, которые требуют через свои общественно организованные действия (забастовки, пакетирования, митинги и др.) принятия фирмами и государственными органами решений, резко снижающих эффективность национальной экономики.

Кроме того, бизнес – это явление развивающееся, так как связано с направлением на прибыль. А прибыль, как правило, может быть получена там, где спрос на товары и услуги не насыщен и в конечном итоге стимулирует развитие новых профессиональных сфер производства. В результате бизнес омолаживается, переливая свои капиталы туда, где прибыль выше, чем в традиционных сферах.

На определенном этапе экономического развития страны актуальным становится тот или иной фактор бизнеса. Для развития экономики страны становится важным совершенствование производства на основе новых технологий, повышение эффективности сферы реализации товаров, экологизация производства. По совокупности приоритетных на данный момент факторов экономического развития специалисты пересматривают свои подходы к бизнесу, вырабатывая его новые концепции. Например, в США, Великобритании и Германии приоритетное внимание уделяется сейчас таким факторам, как рост свободного времени, внутрифирменное стратегическое планирование.

Поскольку основу бизнеса составляет частная собственность, то в зависимости от ее видов выделяют и основные формы бизнеса.

В 1980-е гг. наблюдался бум предпринимательства, в основе которого лежали многие причины, в том числе:

1) вступление мировой экономики в очередной этап НТР;

2) обострение конкурентной борьбы;

3) повышение уровня образования кадров.

Созданию благоприятного предпринимательского климата во многом способствует инфраструктура предпринимательства: союзы предпринимателей и ассоциации, консультационные и информационные центры.

К числу факторов, способствующих созданию благоприятного предпринимательского климата, обычно относят:

1) стабильность государственной и социальной политики, направленной на поддержку предпринимательства;

2) льготный налоговый режим, обеспечивающий стимулы для открытия новых предприятий или роста уже существующих;

3) меры, содействующие притоку в сферу бизнеса финансовых средств;

4) создание инновационных и внедренческих центров, финансируемых как государством, так и частным бизнесом;

5) организацию консультативных центров по вопросам управления, маркетинга, рекламы, курсов и школ подготовки предпринимателей;

6) наличие эффективной системы защиты интеллектуальной собственности, новаторских идей, «ноу-хау»;

7) упрощение процедур регулирования хозяйственной деятельности со стороны государственных органов (сокращение форм отчетности, облегчение правил регистрации компаний);

8) повышение качества рабочей силы (образования, квалификации);

9) обеспеченность информационной технологией, средствами коммуникаций;

10) распространение таких социально-психологических ориентиров, как достижение успеха, личная и групповая ответственность.

предпринимательской деятельности оказывают следующие факторы:

1) высокие налоговые ставки;

2) недостаточно высокий уровень субсидирования и размер инвестиций;

3) низкая норма накопления;

5) чрезмерное государственное регулирование;

6) низкий уровень образования;

7) враждебное отношение к частному сектору;

8) высокие расходы на содержание государственного аппарата;

9) рост доли сферы услуг;

10) изменение моральных ценностей;

11) психология исключительности.

1.2 Необходимость планирования бизнеса В современных условиях развития рыночных отношений в экономике планирование экономической деятельности всех предприятий является важной предпосылкой свободного предпринимательства, эффективного рыночного распределения и потребления продукции.

Сущность планирования заключается в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в частности на установленный период;

определении хозяйственных задач и способов их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предвидения ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование – это один из самих сложных и нелегких видов умственной деятельности, свойственных человеку. Сложность заключается в том, что управление – это практическая деятельность, а что и как делать, определяется до того, когда нужно действовать. С точки зрения менеджмента функция планирования заключается в разработке содержания и последовательности действий для достижения сформулированной цели, отображенной в экономических планах.

Однако, возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин.

Любая экономическая организация в своей деятельности неминуемо сталкивается с неопределенностью, если фирма не владеет достаточными данными о своем нынешнем и будущем, она не в состоянии предусмотреть все изменения, которые могут возникнуть во внешней среде. Планирование является одним из способов "прояснения" внутренних и внешних условий деятельности. Т. е. планирование – это инструмент преодоления неопределенности. Там, где есть планирование, неопределенность уменьшается.

Любой, даже самой крепкой фирме не по силам полностью преодолеть неопределенность, а значит полностью спланировать свою деятельность.

Устранить неопределенность – означает ликвидировать сам рынок, разнообразие не совпадающих интересов и действий субъектов рынка. Обычно фирмы пытаются упорядочить свои внешние отношения путями вытеснения влияния рынка на деятельность, и такие усилия приносят определенный успех.

Контроль над рынком может осуществляться несколькими способами.

– вертикальная интеграция;

– контроль над спросом;

– контрактные отношения;

– создание предпринимательских сетей.

Вертикальная интеграция означает, что планирующая организация присоединяет путем слияния или поглощения фирмы-поставщики и фирмыклиенты.

Контроль над спросом значит, что фирма в состоянии контролировать объем продукции путем разнообразного влияния на спрос. Один из вариантов контроля над спросом – установление монопольного влияния на рынке. Но в монопольном контроле над спросом противодействуют неминуемо возникающие силы конкуренции, с одной стороны, и антимонопольная деятельность – с другой.

Таким образом, эффективным и стойким источником влияния на спрос является маркетинговая деятельность фирмы, то есть не грубое давление на спрос, а приспособление фирмы к потребительским нуждам и настроениям. Но в этом случае силы конкуренции не позволяют установить полностью планируемые и абсолютно стойкие отношения с потребителями.

Контрактные отношения являются более надежным способом устранения неопределенности и получения возможности планировать свою деятельность. Они получили очень широкое применение в экономиках развитых стран мира, и к началу 90-х годов более двух третей всех товарных сделок в западном мире имели контрактный характер. Поскольку небольшие организации не в состоянии осуществить вертикальную интеграцию, монопольный контроль над рынком и, тем более, в полном масштабе реализовать комплекс маркетинга (от дорогостоящих исследований рынка до громкой рекламной компании), то контракт здесь может оказаться полезной и эффективной формой преодоления неопределенности.

Смысл контрактных отношений состоит в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателя продукции, которую он способен произвести, и уж затем, после соответствующей подготовки, производит товар.

Сделка между потенциальными покупателями и продавцом оформляется контрактом, в котором устанавливаются цены и объемы поставляемой или покупаемой продукции на достаточно длительный период времени.

Но, как и другие способы увеличения пределов планирования, контракты не являются абсолютным и универсальным средством, поскольку не устраняют риска, связанного с невыполнением обязательств одной из сторон. Причины невыполнения – воздействие всех факторов внешней среды, в том числе природных и политических. Традиционно более надежными партнерами являются крупные организации.

Предпринимательские сети также могут уменьшать неопределенность внешней среды, так как объединяют организации, которые экономически заинтересованы друг в друге на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества, построенного на доверии. От вертикальной интеграции, основанной на жестких иерархиях, предпринимательские сети отличаются независимостью и свободой действий каждого из звеньев сети, организацииучастницы сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность.

От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они подкрепляются не силами закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия.

Первоначальной основой для образования сети является единая технологическая или коммерческая цепочка, объединяющая организации, или отношения субподряда. Сети позволяют получить преимущества, которые дает вертикальная интеграция, и вместе с тем дают возможность сохранить выгоды гибкой, хорошо адаптирующейся к изменениям внешней среды структуры.

К конкретным преимуществам сетей относятся: быстрое распространение и создание новой, необходимой для организации информации, ускорение внедрения нововведений, разделение риска между участниками сетей. В основе существования таких сетей лежат взаимное доверие предпринимателей, их готовность к открытым действиям, обмену достоверной информацией.

Итак, каждый из перечисленных факторов – вертикальная интеграция, контроль над спросом, контрактные отношения, предпринимательские сети – снижает воздействие неопределенности на организацию и раздвигает границы применения планирования.

Пределы планирования определяются и величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования. Одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования, привлечение дополнительного персонала. Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Если говорить о неденежных издержках, планирование требует еще одной важнейшей категории затрат – затрат времени – также дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

Может ли позволить себе организация осуществлять такие затраты и, следовательно, заниматься планированием? Да, может, потому что затраты на планирование, как уже отмечалось, создают ряд важных преимуществ в деятельности организации. Поэтому вопрос о затратах правильно было бы сформулировать так: каковы должны быть дополнительные затраты, нужные для того, чтобы расширить масштабы планирования в организации?

Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способностей предвидеть неблагоприятные обстоятельства будущего и устранять их. Если средства, которые затрачены на планирование, привели к такому результату, значит затраты были эффективными.

Можно сформулировать следующее правило определения издержек планирования: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект.

Таким образом, минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание экономической организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие. Трудность при определении оптимальных затрат состоит в том, что доход, полученный от планирования, не может быть измерен точно при помощи количественных методов. Эффект плановой деятельности опытный менеджер может определить, используя качественные и субъективные методы оценки.

Масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации.

Преимущества в осуществлении планирования принадлежат крупным фирмам, потому что они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее:

– у них выше финансовые возможности;

– они в своем большинстве занимаются серьезными научными и проектными разработками;

– они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д.

Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные экономические организации для определения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью деятельности. Такие фирмы иногда называют "салонами стратегии". Небольшим экономическим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут:

– использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное планирование;

– применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной.

Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее мелкой фирмы более неопределенно и непредсказуемо. Нужно сказать, что у небольшой фирмы есть свои преимущества в организации планирования. Главное из них внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема. Помимо этого в маленькой организации легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.

1.3 Основные принципы планирования в экономической организации Планирование – это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности предприятия (объекта) на ближайшую и отдаленную перспективу.

Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата.

Выделяют пять основных принципа планирования: единства, участия, непрерывности, гибкости и точности.

1. Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер. Система означает существование совокупности взаимосвязанных элементов и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели.

Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования.

2. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Этот принцип означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

3. Принцип непрерывности предполагает, что:

– процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;

– разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй – на смену первому, третий – на смену второму и т. д.).

Второе из условий непрерывности планирования – постоянное следование планов друг за другом – компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания процесса планирования: фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до следующего периода.

4. Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Поэтому планы обычно содержат определенные резервы.

Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

– резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

– низкие резервы влекут за собой частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

5. Принцип точности означает, что всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, которая совместима с определенной долей неизвестности. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

1.4 Сущность и значение бизнес-планирования в управлении Бизнес-планирование (деловое планирование) – самостоятельный вид плановой деятельности, которая непосредственно связана с предпринимательством.

В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развития, не аккумулировать постоянно информацию о собственных состоянии и перспективах, о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов и т. д.

Необходимо не только точно представлять свои потребности на перспективу в материальных, трудовых, интеллектуальных, финансовых ресурсах, но и предусматривать источники их получения, уметь выявлять эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия.

Сегодня большинство коммерческих фирм не имеет официально принятых планов, нет и необходимого механизма планирования: различного рода норм, нормативов и т. д. Планирование подменяется разного рода решениями собственника о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые, как правило, рассчитаны на ближайший период времени и не предусматривают ориентацию на перспективу. Это объясняется быстрым изменением рыночной ситуации в стране и условий хозяйствования.

Таким образом, бизнес-планирование – это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка.

В общем случае бизнес-планирование предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием.

Формальное планирование, безусловно, требует усилий, но оно обеспечивает и немалые выгоды:

1) заставляет руководителей мыслить перспективно;

2) обеспечивает основу для принятия эффективных управленческих 3) увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой 4) способствует снижению рисков предпринимательской деятельности;

5) ведет к четкой координации действий всех участников бизнеса;

6) позволяет предвидеть ожидаемые перемены, подготовиться к внезапному изменению рыночной обстановки.

Понятие самой природы бизнеса изучалось еще классиками экономической науки, и с той поры присущие этому явлению характеристики не испытали существенных изменений. Другое дело, что такому многоаспектному объекту, как бизнес, можно дать много определений в зависимости от направления его рассмотрения.

Один из самых выдающихся экономистов XX века Йозеф Шумпетер определял два основных взгляда на бизнес: консервативный и новаторский.

В соответствии с ними есть две концепции бизнеса и два типа поведения предпринимателей.

Консервативный подход сосредоточивается на вопросах управления ресурсами и выполнении отдельных функций бизнеса (маркетинга, управление персоналом и т.п.). Поэтому он еще носит название технократический. В соответствии с этим подходом, бизнес – это деятельность, осуществляемая частными лицами или предприятиями (организациями) с использованием естественных благ или производство, приобретение и продажа товаров или предоставление услуг в обмен на другие товары, услуги или деньги к взаимной выгоде заинтересованных сторон.

Однако это определение бизнеса, которое характеризует бизнес с точки зрения технологии предпринимательства, не является полным, потому что не раскрывает суть бизнеса как сферу человеческой деятельности. Бизнес прежде всего – это творческий процесс (новаторский взгляд). Его творческая составляющая заключается в нахождении и реализации возможностей для достижения предпринимательского успеха.

Для успешного ведения бизнеса не достаточно владеть отдельными его функциями. В бизнесе, как и в любом другом творческом процессе, большую роль играют естественные способности, полет фантазии, умения абстрагироваться от текучей деятельности и т.п.

Бизнес, как и любой творческий процесс, это система знаний.

Информация является лишь "сырьем", которое надо переделать для получения результата. Творчество, т. е. направленность на получение чего-то нового, – самое главное в бизнесе. Только когда бизнес основан на идеях или порождает новые идеи, в предпринимательстве появляются перспективы роста и получения прибыли.

Если есть разные определения бизнеса, то должны быть и соответствующие модели этой сферы человеческой деятельности. Их рассмотрение дает возможность снять противоречие между сформированными взглядами на предпринимательство и лучше понять мотивы его развития.

Первую модель, которая отвечает определению бизнеса как технологии, можно назвать традиционной, или технократической. Эта модель возводит бизнес к выполнению пяти основных функций, четыре из которых (ведение финансов, маркетинг, управление кадрами и материально-техническое снабжение) предусматривают связи с внешней средой. Эти блоки составляют непосредственную среду деятельности предприятия, или "микроуровень".

Деятельность на макроуровне состоит из экономической, политической, социально-культурной и других сфер.

Ведение финансов предусматривает осуществление мобилизации капиталов за счет инвесторов или кредиторов, накопление доходов от продажи и их использования в текущей деятельности и для инвестирования; управление активами, капиталом и обязательствами. Менеджмент персонала, или кадровая функция, предусматривает отбор и принятие на работу согласно потребностям бизнеса. При реализации этой функции также решается комплекс вопросов, которые связаны с использованием производственных ресурсов (оплата труда, поощрения, стимулирования и тому подобное). Функция материально-технического обеспечения состоит в приобретении сырья, машин, оборудования и других активов, которые используются в производственной деятельности. При осуществлении производственной функции происходит переработка сырья и других приобретенных материалов в продукт, предназначенный для продажи клиентам предприятия. Определение набора их, а также потребностей является предметом функции маркетинга. К его задачам относятся также управление процессами обмена между предприятием и его контрагентами.

Между полнотой выполнения функций бизнеса и предпринимательским успехом нет непосредственной связи. Это вовсе не означает, что они не имеют никакого значения для повышения эффективности бизнеса. Просто эти функции не определяют сущность бизнеса, соответственно, на их развитие не надо делать ставку при намерении поднять бизнес на новый качественный уровень.

Функции бизнеса только тогда имеют смысл, когда они работают на обслуживание удачной бизнес-идеи. Их рождение не является следствием текущей работы конкретных специалистов. Они – продукт творческого подхода к делу.

Внутри бизнеса нет центров формирования доходов. Они возникают только в пределах предпринимательской среды в виде возможностей. В общем плане возможность – это средство, условие, необходимое для осуществления чего-нибудь. С позиции бизнеса – это потенциальная возможность для поднятия его качественного уровня.

Представьте себе две фирмы. Например, это будут магазины, которые торгуют одними товарами. Они могут иметь похожий дизайн и ровные торговые площади, одинаковый по численности и образованию персонал. Но один из них работает прибыльно, а другой едва сводит концы с концами. Чтобы определить, который из них лучший, не обязательно смотреть в финансовые отчеты. Следует более пристально присмотреться к самому делу. У фирмы, которая работает успешно можно найти определенные отличия, которые отличают ее от конкурентов. Они могут быть едва заметными и касаться разных сфер деятельности. Доставка товару покупателю домой, размещение дополнительной важной информации о товаре, гибкие системы скидок, предоставления маркетинговой информации производителям в обмен на более благоприятные условия снабжений и тому подобное. Все эти тонкости являются результатом деятельности из выявления и реализации возможностей бизнеса.

Это направление деятельности не связано с какой-то отдельной функцией бизнеса, а имеет интегрированный характер. В экономической литературе он получил название как деловое развитие фирмы. Он направлен на выявление и реализацию возможностей бизнеса с целью получения предпринимательского успеха.

Бизнес предоставляет неограниченные возможности для развития. Но они не находятся на поверхности. Творческая составляющая бизнеса именно и состоит в умении найти и реализовать эти возможности. Для этого недостаточно владеть отдельными функциями бизнеса. Надо строить работу таким образом, чтобы направлять действия сотрудников на поиск этих возможностей. Такое направление деятельности, которое повышает качественный уровень бизнеса, называется деловым развитием фирмы.

Невозможность игнорирования творческой составляющей бизнеса, а также отсутствие намека на нее в традиционной модели, определили факт появления еще одной модели бизнеса, которая базируется на философии использования возможностей (рис. 1.1).

Основным отличием этой модели бизнеса от традиционной есть то, что ее результаты являются производной не от функций бизнеса, а от степени реализации возможностей, которые дает его окружающая среда. Здесь нет обратных связей с любыми рынками. Они интересуют бизнес не сами по себе, а только как источник формирования потенциала для предпринимательского успеха. Как уже отмечалось, внутри бизнеса нет центров формирования доходов. Реализация его функций порождает только расходы, а их компенсация зависит в основном от того, насколько они полно используют предоставленные возможности.

продавцов покупателей Рисунок 1.1 – Модель бизнеса использования возможностей Эта модель предопределяет еще одно определение бизнеса. Бизнес – это творческая деятельность (система знаний) относительно возможностей предпринимательской среды формировать потенциал предпринимательского успеха и методов их реализации в практической деятельности.

Между двумя приведенными моделями бизнеса нет противоречий. Если деловое развитие обеспечивает рост качественного уровня дела, то непосредственные функции бизнеса поддерживают достигнутый уровень.

Реализация возможностей и выполнение функций бизнеса – это звенья одной цепи. Надо пытаться как можно больше узнать о том, как организовать творческий поиск и внедрить возможности, а также выполнять функции текущей работы фирмы.

Деловое развитие фирмы определяет качество ведения бизнеса, повышения уровня знаний о нем. Преимущество над конкурентами достигается не столько за счет вкладывания в дело финансовых и материальных ресурсов, сколько через понимание того, на что можно потратить средства с максимальной эффективностью. Этим направлением развития является реализация бизнес-идей.

Таким образом, деловое развитие фирмы – это направление предпринимательской деятельности из выявления возможностей бизнеса, формирования бизнес-идей, обоснования условий и шагов относительно внедрения бизнес-идей и непосредственного их воплощения в практическую деятельность фирмы.

Деловое развитие фирмы реализует творческую составляющую бизнеса, без которой надежды на получение предпринимательского успеха практически напрасны. Только создавая что-то новое, отличающееся от того, которое предлагается другими субъектами предпринимательской деятельности, можно достичь конкурентных преимуществ. А это, в свою очередь, является основой для прибыльной деятельности.

На зависимость предпринимательского успеха от степени реализации творческой составляющей бизнеса указывается как учеными, так и самими предпринимателями. Поэтому реализация делового развития является важнейшим элементом в стремлении достичь позитивного результата собственного дела.

Центральным элементом делового развития фирмы является бизнес-идея.

Схематически она приведена на рис. 1.2.

К появлению бизнес-идей приводят разнообразные факторы. Идей может быть много, и не все их при разных обстоятельствах можно принимать к выполнению. Для выяснения принципиальной возможности и целесообразности дальнейшего развития идеи необходимо провести ее технико-экономическое обоснование. На этом этапе решаются такие задачи:

– исследуется принципиальная целесообразность реализации бизнес-идеи с точки зрения наличия реальных рыночных потребностей в ее результате;

– исследуется принципиальная возможность реализации бизнес-идеи с точки зрения возможностей фирмы;

– исследуется соответствие бизнес-идеи стратегическим намерениям фирмы;

– рассчитываются возможные результаты от реализации бизнес-идеи (потребность в инвестициях, дополнительная прибыль, срок окупаемости и т.

п.);

– принимается решение по дальнейшей разработке бизнес-идеи.

Кроме определенных вариантов решения по данным техникоэкономического обоснования, т. е. относительно дальнейшей разработки или отклонения, возможные и промежуточные решения. Наиболее распространенной среди них является дальнейшая доработка с целью снятия неопределенности и отложения в «запас», пока идея не "созреет", или в ожидании своего времени.

Термин "технико-экономическое обоснование" не достаточно полно отвечает сути перечисленных задач. Дело в том, что относительно бизнес-идей на начальных этапах жизненного цикла более приемлемые качественные оценки, чем количественные. Это происходит в результате неопределенности будущего. Поэтому практически не реально со значительной вероятностью рассчитать возможные результаты от внедрения нововведения. Сама новизна определяет отсутствие надежной базы для сравнения, потому расчеты известными методами исследования рынка могут дать негативную оценку идеи, которая в действительности окажется очень перспективной, и наоборот.

Примеров этому в предпринимательский практике очень много.

Поэтому при проведении технико-экономического обоснования заинтересованность персонала идеей и желания реализовать ее значат намного больше, чем количественные показатели прибыльности, окупаемости, эффективности и т. п.

Если бизнес-идея признается приемлемой для внедрения, следующим этапом ее жизненного цикла есть составление делового плана, или бизнесплана. Деловой план являет собой своеобразную модель будущего бизнеса. При его разработке учитываются все возможные расходы на реализацию бизнесидеи, проверяются будущие схемы производственно-коммерческой деятельности, обосновываются возможные схемы финансирования процессов создания нововведения и т.п.

План, который принимается к выполнению, становится проектом. Чаще реализация делового плана нуждается во внешнем финансировании. В этом случае по требованию инвесторов необходимо показать наличие интереса для них. Это задание решает проектный анализ, который является переходным этапом между деловым планом и собственно проектом.

Проектная стадия развития бизнес-идеи состоит из процессов непосредственной реализации положений делового плана. Эти действия требуют специальных навыков и организации. Особенности реализации проекта, а также важность этой стадии жизненного цикла привели к формированию отдельного направления в менеджменте, которое получило название проектный менеджмент.

Основным заданием проектного менеджмента является внедрение в практику работы бизнес-идеи в определенные сроки без превышения запланированных расходов.

После выполнения всех необходимых процедур, которые предусмотрены проектом, и достижения цели бизнес-идея исчерпывает себя. Она становится частью предпринимательской практики, а владелец проекта получает вознаграждение за свои усилия и творческие достижения в виде дополнительной прибыли от реализации проекта.

1.7 Логика формирования и внедрения бизнес-идей Потенциально в любом бизнесе существует огромное количество возможностей. Тем, кто их находит и грамотно использует, намного легче достичь позитивного результата. В условиях развитого рынка успех может прийти только к тому, кто вносит в свое дело что-то новое, отличающееся от предлагаемого конкурентами. Эта новизна может касаться разных направлений деятельности фирмы. Вхождение на рынок с новым товаром, рационализация способов обработки сырья, предоставления дополнительных услуг потребителям, ценовое обеспечение конкурентоспособности, открытия новых рынков или каналов сбыта и т. д. – во всем этом присутствует потенциал успеха. А выявление этих возможностей бизнеса является бизнес-идеей.

Бизнес-идея – это предложенное средство улучшения ведения предпринимательской деятельности с целью достижения более весомого предпринимательского успеха.

Хоть появление бизнес-идеи является творческим актом, это не значит, что процесс ее появления и формулировки вовсе не управляем. Действительно, как и любой другой творческий процесс, появление новых бизнес-идей невозможно запрограммировать и формализировать. В то же время он имеет определенные закономерности, учет которых в методах управления фирмой помогает стимулировать этот творческий процесс. Именно в этом и состоит основная задача делового развития фирмы.

Реализация делового развития фирмы должна руководствоваться закономерностью внедрения бизнес-идеи, согласно которой далеко не каждое из сформулированных предложений доходит до логического завершения. Лишь 5-10 % от предложенных идей дают результат. Эту особенность можно трактовать как закон успешности новых идей.

Одним из аспектов логики внедрения бизнес-идей есть возможность возмещения расходов, которые были сделаны во время осуществления неудачных попыток из их внедрения, за счет сверхприбылей от реализаций плодотворных идей. Схематически эта особенность отражена на рис. 1.3.

Банк бизнес-идей Процесс внедрения Результат внедрения Общее количество бизнес-идей, которые Идеи, которые подлежат разработке и внедрению Рисунок 1.3 – Логика формирования результата от внедрения бизнес-идей При всей условности этой схемы она достаточно полно отображает логику формирования общего результата от внедрения новых идей. В соответствии с этой схемой 70 % новых идей не воплощается в жизнь, 20 % – только компенсирует средства, которые потрачены на их реализацию. Однако 10 %, которые остались, дают такой эффект, который значительно перекрывает все расходы на разработку и внедрение не только этих, но и всех других попыток осуществления нововведений.

Таким образом, чтобы внедрение новых бизнес-идей приносило нужный эффект, их должен быть много.

Следовательно, необходимо стимулировать и планировать работу так, чтобы этих идей было как больше. В этом случае будет увеличиваться и число перспективных идей. Это задание делового развития фирмы невозможно решить лишь через систему поощрения и стимулирования. Нужно создать соответствующую культуру бизнеса. Наличие объективного предела успешности бизнес-идей свидетельствует о необходимости работы над их доработкой и доведением до практического воплощения. Эта деятельность состоит в том, чтобы как можно больше увеличить процент реализованных идей и снизить расходы средств на те, которые оказались бесперспективными.

Идея может оказаться такой, которая не способна принести предпринимательский успех на разных стадиях своего развития.

Приблизительный план отказа от ее дальнейшей разработки приведен в табл. 1.1.

Таблица 1.1 – Средний процент отказа от внедрения бизнес-идей в зависимости от стадии жизненного цикла Стадия жизненного цикла бизнес-идеи общем количестве невоплощенных бизнесидей,% Большинство идей прекращают свое существование уже на стадии технико-экономического обоснования. Причины здесь могут быть очень разные:

– несоответствие концепции развития фирмы;

– слишком большой объем средств на внедрение;

– значительные риски;

– отсутствие необходимых факторов или средств для дальнейшей разработки;

– проигрыш сравнительно с конкурирующими идеями.

На этапе делового планирования, когда формируется модель будущего бизнеса в условиях реализации бизнес-идеи, может оказаться, что идея по своим результатам не сможет обеспечить определенный эффект, а следовательно, является бесперспективной или несвоевременной. Если на первой стадии преобладают качественные оценки потенциала бизнес-идеи, то на втором – количественные.

На стадии проектного анализа, где осуществляется экспертиза заключенного делового плана, отказ от дальнейшего внедрения осуществляется, чаще всего, по инициативе инвесторов. Осуществление анализа по специальной методике может показать то, что разработанный проект или не обеспечивает необходимый уровень прибыльности инвестиций, или является очень рискованным, или проигрывает в своих показателях конкурирующим проектам.

Но даже если проект прошел все экспертизы и был принят для выполнения, ему не гарантирован 100 % успех. Об этом свидетельствует достаточно высокий процент провалов с внедрением проектов на стадии их практической реализации. Абсолютно все факторы, с которыми сталкиваются предприниматели при внедрении идеи, невозможно учесть. Но уменьшить количество провалов, которые наносят большие убытки, возможно.

Разработка делового плана, таким образом, должна стать своеобразным фильтром, необходимым для отсева идей, которые по тем или другим причинам не могут быть реализованы.

Поскольку не каждая идея может быть осуществлена, нужно грамотно направить работу на ее дальнейшую разработку и внедрение. А это, в свою очередь, способствует повышению эффективности бизнеса в целом.

Роль делового планирования в жизненном цикле развития бизнес-идеи не ограничивается непосредственно обоснованием целесообразности ее реализации. Анализ практики предпринимательской деятельности свидетельствует о том, что планирование является еще самостоятельным фактором генерации новых идей развития бизнеса.

В целом факторами появления бизнес-идей являются:

– возникновение проблемной ситуации, на решение которой направляются усилия персонала;

– случайное генерирование идеи при осуществлении текущей работы фирмы или при других обстоятельствах, которые непосредственно с ней не связаны;

– идеи, подказанные извне (инвесторами, консультантами и др.);

– заимствование в ходе ознакомления с опытом работы фирм похожего профиля или из литературных источников;

– итоги учебы на семинарах и курсах;

– идеи, которые возникли в ходе осуществления текущего и перспективного планирования, разработки деловых планов.

Из всех перечисленных факторов последний играет особенную роль. Это связано с тем, что он означает наличие целеустремленного поиска наилучшего пути делового развития фирмы и эффективности делового планирования.

Деловому развитию фирмы содействуют прежде всего личные способности руководителей фирмы по ведению бизнесу, а также опыт работы на рынке. Исследования бизнеса указывают на одну особенность фирм, которые активно работают в направлении реализации бизнес-идей и достигают на этом пути значительных результатов. Это серьезное отношение к планированию.

Итак, появление бизнес-идей – это творческий процесс. Стимулировать его можно созданием творческой атмосферы поиска и получением новых знаний о бизнесе. Таким стержнем, вокруг которого концентрируются творческие действия персонала, является планирование. Оно - наиболее сложное направление реализации управленческих функций. Но если планирование осуществляется соответственно логике развития бизнес-идей, то его следствием будет не только повышение качества бизнеса, но и превращение его в дело жизни, которое кроме материального достатка приносит еще и большое удовлетворение от собственного дела.

2 СУЩНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЛОВОГО РАЗВИТИЯ ФИРМЫ

2.1 Понятия планирования делового развития Планирование, которое является важнейшей функцией управления, – очень мощный инструмент в повышении эффективности предпринимательской деятельности. Однако это утверждение правильно только тогда, когда эта функция выполняется согласно логике развития бизнес-идеи, методически грамотно и политически обоснованно. Целью планирования может быть решение задач разного уровня : стратегических, перспективных, оперативных и т.п. В зависимости от этого различают подходы и конкретные методы осуществления такого процесса.

Планирование делового развития фирмы характеризуется прежде всего наиболее творческим уровнем решения вопросов повышения качества бизнеса.

Планирование делового развития – это система методических, политических и организационных мероприятий, направленных на изобретение и формулировку новых бизнес-идей, обоснование целесообразности и методов их внедрения, формирование условий поддержки прохождения всех стадий жизненного цикла развития бизнес-идей со стороны персонала и потенциальных инвесторов.

Основными факторами творческого подхода к развитию бизнеса являются естественные способности предпринимателей и их опыт. Именно от них в большей степени зависят количественные и качественные параметры появления и практического внедрения бизнес-идей.

Планирование делового развития с полным правом можно назвать катализатором основных факторов разработки эффективных бизнес-идей. Оно является своеобразным тренажером изучения будущего бизнеса и отработки действий, направленных на повышение уровня его успешности.

Предвидение и прогнозирование – это рациональная деятельность, ее задачами является создание представления о возможном ходе событий в предпринимательской среде. Поэтому предметом планирования должно быть не будущее, а нынешнее время. Заданием планирования является ответ на вопрос: что надо делать сегодня, чтобы желаемое в будущем осуществилось.

Невозможность точно предусмотреть будущие события на рынке вовсе не означает недостаточность применения средств планирования. Надо просто помнить, что основным заданием планирования является не определение какихто достаточно абстрактных задач для выполнения, представленых в виде технико-экономических показателей, а обоснование конкретных действий, которые могут привести к достижению цели.

Еще одним обманом, который может привести к неэффективному планированию, является взгляд, согласно которому этот процесс должен быть заданием отдельных исполнителей, т. е. плановиков. Планирование – это функция управления, причем важнейшая. Если руководитель не занимается планированием, он не выполняет свои непосредственные функции. И наоборот, только когда планирование становится внутренней потребностью всех управленцев, когда они понимают факт его необходимости, в том числе для выполнения собственных функций, этот процесс будет способствовать повышению уровня менеджмента, а следовательно, и достижению предпринимательского успеха.

Под планированием делового развития следует понимать одно из средств реализации планирования как важнейшей функции управления, который направлен на активизацию творческого потенциала относительно поиска новых бизнес-идей, способствующих достижению целей организации, а также их обоснование и разработку конкретных действий по внедрению идеи в практику предпринимательской деятельности.

2.2 Функции планирования делового развития фирмы Действенность осуществления планирования делового развития во многом зависит от качества выполнения основных его функций, к которым принадлежат:

– методическая;

– политическая;

– организационная.

Методическая функция планирования делового развития фирмы состоит в осуществлении процесса логической последовательности и использовании соответствующих мероприятий и методов с целью обеспечения упорядочивания деловых планов.

Конкретные количественные методы, которые используются при формировании деловых планов, рассматриваются в процессе раскрытия методики составления отдельных их разделов. Преимущественно их использование формализировано в программных продуктах, что освобождает от большого объема рутинных операций, высвобождая время для творческих процессов анализа и разработки вариантов внедрения бизнес-идей.

Деловой план – это в первую очередь план действий, т.е. перечень обоснованных шагов, которые нужно сделать для достижения цели.

Сформировать такой деловой план значительно сложнее, чем рассчитать плановые показатели и довести их до выполнения. Но именно в этом заключается смысл делового планирования.

Реализация методической функции планирования допускает правильный выбор разработчиков плана. Мысль о том, что составление плана является функцией только плановиков, глубоко ошибочная. Плановики не в состоянии генерировать коммерческую идею и определить пути ее реализации. Это дело руководства и функциональных управленцев. Задача плановиков состоит в том, чтобы помочь им это сделать. Это задача решается благодаря:

– правильному определению проблем, наличие которых не дает возможность фирме достичь желательных результатов;

– грамотной постановке вопросов к функциональным руководителям относительно сущности проблемы и возможности их решения;

– помощи в полной и конкретной формулировке основной коммерческой идеи плана;

– расчету показателей расходов и результатов в случае реализации идеи;

– общему решению со специалистами установленных проблем и неопределенных аспектов реализации деловой идеи;

– окончательному расчету параметров и вариантов реализации идеи и последствий ее внедрения в практику работы фирмы и предоставления плана на рассмотрение руководству фирмы.

Политическая функция планирования имеет два аспекта: внутренний и внешний. Внутренний аспект политической функции планирования делового развития состоит в создании в коллективе атмосферы общей заинтересованности в деловом развитии, разработке деловых планов и их выполнении. Важность и необходимость этой функции вытекает из того, что любой деловой план предусматривает некоторые изменения в выполнении частью работников своих служебных обязанностей.

Скрытая оппозиция является наибольшей угрозой для организации плодотворного процесса разработки и внедрения делового плана. Заданием плановика как политика в такой ситуации есть, во-первых, своевременное ее выявление и, во-вторых, разработка действий, направленных на ее нейтрализацию. Арсенал методов для этого может быть достаточно широким, но в любом случае он сводится к трем направлениям:

– устранить скрытую оппозицию от процессов разработки и внедрения плана;

– учесть требования скрытой оппозиции даже за счет снижения уровня революционности идеи и ее прогнозируемой эффективности;

– попробовать перетянуть скрытую оппозицию в лагерь искренних сторонников идеи.

На состав конкретных средств обеспечения политической функции планирования влияют разнообразные индивидуальные факторы, среди которых можно выделить следующие основные принципиальные подходы относительно выполнения ее задач:

1. Разработка основной идеи плана должна осуществляться так, чтобы как можно большее количество работников чувствовали прямую причастность к ней.

2. Конструктивная часть оппозиции должна активно привлекаться к разработке плана. Ей надо дать возможность обоснованно излагать свои взгляды и отстаивать их. Проверка рассуждений, которые высказываются ими относительно делового плана, должны обязательно проверяться, даже если это требует дополнительного времени и средств.

3. Необходимо быть готовым до того, что руководство фирмы нетерпеливо относится к срокам разработки плана. Заданием плановика есть обоснование того, что эти потери времени являются производительными, а подталкивание этого творческого процесса может привести к реальным и невероятным убыткам в будущем. Сложность этого задания состоит в том, что оно требует определенного мужества в поведении с руководством фирмы, в отстаивании взгляда специалиста.

4. Надо обнаруживать наиболее пылких сторонников идеи, чтобы потом именно из них сформировать команду для выполнения плана. Необходимо помнить, что вера в идею имеет не меньшее значение, чем профессиональный уровень. Относительно оппозиции проекта, то ее использование имеет смысл только на этапе разработки плана. На стадии выполнения плана ее надо держать как можно дальше от непосредственной реализации идеи, невзирая даже на должность и профессиональный уровень.

5. Если оппозиция к плану будет стойкой и крепкой, то стоит подумать о возможности компромисса. Лучше сделать план менее амбициозным, обеспечив при этом поддержку его выполнения, чем обречь его на неудачу в результате действий оппозиции, даже в случае поддержки со стороны руководства. Надо помнить, что более эффективным деловым планом является не тот, который гарантирует высшую рентабельность капитала, а тот, который выполняется.

Еще одним из важнейших проявлений политической функции планирования делового развития (внешний аспект) есть деятельность по защите плана при представлении его инвестору. Чтобы разработанный проект был принят к финансированию, необходимо завладеть вниманием инвестора, склонить его к намерению участвовать в реализации делового плана.

Политическая функция планирования при привлечении инвестиций состоит в том, чтобы направить все усилия на то, чтобы это стало понятно другим. Это трудное задание, которое нуждается в такте, взвешенности, знании психологии, умении находить компромисс.

Организационная функция планирования делового развития фирмы позволяет создавать наиболее благоприятные организационные условия поддержки процессов формирования деловых планов.

Главной задачей при реализации организационной функции планирования делового развития является активизация планирования как наиболее важной функции управления. Планированием должны заниматься все управленцы. Но если в структуре фирмы действует отдельный отдел (группа) по планированию, то это часто воспринимается как освобождение функциональных управленцев от выполнения этой функции. Кроме того, известно, что энтузиазм исполнителей наиболее часто проявляется при подготовке к реализации собственной идеи. И, наоборот, когда предлагается решение, которое разработано специалистами-плановиками и касается сферы деятельности функциональных управленцев, оно воспринимается с недоверием и даже скептически, что не идет на пользу разработке качественных деловых планов. Таким образом, планированием должны заниматься все управленцы.

Обеспечение этого условия является важнейшим фактором эффективного планирования.

Как было выяснено выше, продуктом делового плана является модель будущего бизнеса при условиях внедрения бизнес-идеи. Следовательно, план должен быть комплексным, а потому следует системно рассматривать все стадии формирования продукта бизнеса – от маркетинга до распределения прибыли. Совокупность этих стадий получило название делового цикла.

Согласно деловому циклу план должен учитывать последовательность воссоздания бизнесом собственных функций в соответствии со схемой, приведенной на рис. 2.1.

Каждый из приведенных этапов отвечает определенной функции бизнеса.

Задачей делового планирования является изучение вариантов осуществления этих стадий в условиях реализации бизнес-идеи и выбор наиболее рационального из них. Рассмотрим основные характеристики и требования к описанию стадий делового цикла.

Маркетинг в деловом цикле – это деятельность, направленная на создание спроса. При ее осуществлении принимается решение о наборе товаров (услуг), с которыми фирма должна выходить на рынок с целью получения прибыли от их продаж. Особенностью этой стадии делового цикла являются тесные связи с внешней средой, в первую очередь с рыночным спросом.

Маркетинговая стратегия фирмы должна постоянно приспосабливаться к требованиям конкретной рыночной ситуации. Поэтому она имеет тесные связи со стадией "Продажа". При получении информации об эффективности маркетинговой стратегии разрабатываются требования к стадиям делового цикла, предшествующего продаже, на предмет выполнения требований рынка, которые оказались на маркетинговой стадии.

Заказ – это сформированная производственная программа, целью которой является отбор номенклатуры производства товаров, которые, согласно выводов маркетологов, будут иметь коммерческий успех. При этом разбатываются преимущественно экономические варианты осуществления производственной деятельности, а также технико-экономические параметры продуктов, в которых заинтересован конкретный потребитель.

Закупка – это деятельность по материально-техническому обеспечению производственного процесса. При осуществлении этой стадии решаются не только вопросы своевременности снабжений, но и их экономичность, надежность. Здесь важны как техническая составляющая – качество поставляемых материалов, так и финансово-экономическая – экономичность закупки, оптимизация запасов.

Стадия "Производство" включает целый комплекс организационных и технических мероприятий по изготовлению товаров (услуг). Сюда также отнесятся непосредственно технология производства, содержание и эксплуатация основных средств, управление производственным персоналом, контроль качества и тому подобное. На этой стадии формируется производственная себестоимость продукта.

Следующей стадией делового цикла является создание необходимых запасов готовой продукции. Важной задачей менеджмента на этой стадии является оптимизация объемов запасов готовой продукции для своевременного выполнения заказов потребителей и в то же время недопущение затоваривания.

На стадии "Продажа" обеспечивается налаживание рациональных взаимоотношений с потребителями. Здесь обосновываются взаимовыгодные договорные условия, осуществляется юридическое сопровождение договорного процесса, разрабатываются наиболее рациональные схемы продажи.

Следующая за продажей оплата продукции (услуг) является содержанием стадии "Расчет". Здесь осуществляются такие мероприятия менеджмента как дебиторская задолженность, ликвидность и финансовое планирование.

Квалифицированное управление на этой стадии дает возможность не допускать случаев неплатежеспособности предприятия, обеспечивать достаточный объем денежных потоков.

Прибыль – завершающая стадия делового цикла. После ее фактического получения разрешаются проблемы хранения средств фирмы через инвестирование в развитие производства, повышения технической оснащенности, наращивания уставного капитала, пополнения собственных оборотных средств, осуществления рациональной дивидендной политики.

Главной задачей управления деловым развитием предприятия является обеспечение единства целей. Это важно потому, что на отдельных этапах определенные цели могут заходить в противоречие с глобальной целью деятельности фирмы.

При осуществлении делового планирования очень важно обеспечивать его комплексность. Каждая из стадий делового цикла используется в формировании как результатов, так и расходов фирмы. Обеспечение этого требования решается при соблюдении логики делового планирования и порядка формирования делового плана.

2.4 Понятие культуры планирования делового развития Рассмотрение основных признаков планирования делового развития фирмы дает возможность характеризовать его прежде всего как процесс творческий. Это значит, что для него невозможно создать соответствующие инструкции наподобие служебных и обязать персонал повышать качество бизнеса.

Единственный путь для активизации творческих процессов – это формирование соответствующей среды и отношений в коллективе, где конкуренция идей, свободное их высказывание и общее обсуждение, восприятие делового планирования как необходимого инструмента повышения эффективности бизнеса, является внутренней потребностью управленческого персонала независимо от выполнения конкретных функций.

Другими словами, необходимо формировать высокий уровень плановой культуры, под которой понимает достигнутый уровень восприятия бизнеса как творческого процесса поиска, обоснования и внедрения новых идей, в котором планирование делового развития дает возможность обеспечить наилучшие результаты.

Планирование является необходимым элементом осуществления предпринимательской деятельности независимо от уровня плановой культуры фирмы. Требования относительно формирования планов выдвигаются разными контрагентами фирмы: банками, владельцами, инвесторами и т.п. То есть трудно найти фирму, которая бы не занималась планированием. Однако в зависимости от уровня плановой культуры, отношения к потребностям в планировании имеет значительные отличия.

У фирм с невысокой плановой культурой продуктом планирования является план, который надо составить по необходимости. В фирмах с высокой плановой культурой сам процесс планирования является требованием их повседневной деятельности. Сам процесс планирования для них более важен, чем формально составленный план, а результатом планирования является повышение качества бизнеса. Для них планирование делового развития необходимо с точки зрения таких факторов:

– во время осуществления процесса планирования учитывается все многообразие действий факторов, которые осуществляют влияние на бизнес, что дает возможность вести дело более рационально;

– моделирование в ходе планирования разнообразных рыночных ситуаций экономит время на принятие решения при их возникновениях;

– участие в процессе планирования персонала фирмы помогает яснее понять задачи деятельности, что способствует повышению эффективности управления;

– процесс планирования является мощным средством изучения бизнеса, во время которого лучше узнаются сама природа, возможности и скрытые проблемы избранного дела;

– план является лучшим средством убеждения кредиторов и инвесторов, которые, пытаясь уменьшить свои риски, осуществляют вложение средств только в просчитанные проекты.

Особое внимание стоит обратить на то, что план может играть значительную роль в лучшем понимании предпринимателями своего бизнеса.

Речь идет об учебной функции планирования. Будучи постоянным процессом, который имеет циклический характер (рис. 2.2), планирование побуждает к необходимости анализа принятых решений и их последствий в деле обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Рисунок 2.2 – Цикличность процесса планирования Повышение эффективности управленческой деятельности с помощью планирования делового развития является внутренней потребностью фирмы.

Но, при бесспорной ее важности, не надо забывать о внешней потребности в формировании бизнес-планов. Без заключения грамотно разработанных планов развития дела невозможно надеяться на получение необходимых инвестиций, поиск наиболее надежных партнеров, привлечения к бизнесу новых совладельцев.

Высокая плановая культура неразрывно связана с непрерывным характером делового планирования. Это означает, что продуктом планирования является управленческое решение. Каждое решение должно быть обдумано.

Причем это не означает обязательного выполнения всех процедур планирования. Будучи результатом работы мозга, планирования активизирует его деятельность, в результате чего эффективные решения появляются на уровне подсознания.

Таким образом, эффективное управленческое решение может быть как прямым, так и побочным продуктом непрерывного процесса планирования. Так рождаются новые идеи, которые проходят необходимые стадии обоснования и относительно которых принимаются конкретные управленческие решения.

Схематически это показано на рис. 2.3.

Непрерывный процесс планирования Рисунок 2.3 – Схема непрерывного процесса планирования Эта схема отличается от известных схем принятия управленческих решений типа "проблема – процесс принятия решений – управленческие решения" или "цель – планирование – план – управленческие решения" большей гибкостью и обоснованностью.

Формирование высокой культуры планирования нуждается в настойчивости и решительности. Не каждый специалист способен воспринять оценку его труда в неформальном виде. Внутренняя потребность в деловом планировании появляется с годами и ее надо стимулировать, поддерживать и ни в коем случае не наказывать за неудачи.

Исследованиями известных специалистов и практиков подтверждается существование тесной зависимости между уровнем плановой культуры и достижениями в бизнесе.

3 ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ среды организации – это процесс определения критически важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы с точки зрения:

– стратегического планирования, которое улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущие;

– политики фирмы, которая помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

– текущей деятельности,которая обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма выделяет те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют “критическими точками”. Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках.

Среду любой можно определить как совокупность внутренней среды, рабочей среды и общей среды.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Во внешнюю среду фирмы входят две сферы:

– рабочая среда – это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производственный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда наемных работников, затем клиенты – потребители продукции фирмы, посредники – финансовые, торговые, маркетинговые экономические структуры (например, налоговая инспекция); во–вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории – средства массовой информации, общества потребителей и т.п.; – которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного и неблагоприятного облика фирмы. Рабочую среду фирмы так же называют микросредой фирмы;

– общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.

С этой точки зрения общую среду бизнеса называют “экологией фирмы”.

Общая среда – это среда косвенных контактов фирмы. Выделим четыре основных факторов общей среды – экономические, технологические, политические, социальные (рис 3.1). Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них.

Государственные Рисунок 3.1 – Уровни организацинной среды и их элементы 3.1.1 Определение критических точек организационной среды Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. На установление таких пределов влияют три основных фактора:

– число и характер критических точек, т.е. наиболее значимых элементов среды;

– анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, т. е. на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;

– плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма смогла определить специфику элемента, его уникальный характер.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размера организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

Размеры организации неоднозначно влияют на установление круга значимых факторов внешней среды. С одной стороны, крупная организация имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый рад элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой (например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т. д.).

С другой стороны, крупные фирмы, во-первых, менее подвижны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориентироваться в окружающей среде, для того чтобы суметь заранее приспособиться к будущим изменениям.

Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутренними участниками, потребителями, обществом в целом; во-вторых, крупные фирмы могут расширить анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала.

Крупная фирма уже в текущем, коротком периоде может провести анализ не только рабочей, но и общей среды.

Характер деятельности фирмы также в большей степени влияет на оценку факторов среды и выбор критических точек. В таблице 3.1 показано, как реагируют две крупные фирмы различного профиля на одни и те же факторы внешней среды.

Таблица 3.1 – Значение факторов внешней среды для фирм с разнообразными производственными профилями Уровень ВВП Величина государственных Очень высокое Высокое капиталовложений Технологические изменения Очень высокое Ниже среднего Социальные изменения Высокое (навыки Высокое (наличие среды Цели деятельности фирмы, в свою очередь, определяют свою специфику критических точек организационной среды, если общим направлением деятельности избрано развитие, фирма должна хорошо знать положение дел в отрасли, куда она собирается войти с новыми товарами, своих будущих конкурентов и покупателей, динамику технологических изменений и др.

Если же фирма тянется к употреблению за счет отказа от выпуска неконкурентоспособных товаров, ей следует лучше ознакомиться с юридическими аспектами проблемы, формами регулирования отношений с "трудом" – наемными работниками и т.п.

Исторический период по-своему расставляет акценты в характере внутренних и внешних приоритетов фирмы. На протяжении прошлого и в первой половине нынешнего тысячелетия фирмы работали в условиях стабильных и почти не подтвержденных изменений рынков. Все, что происходило во внешней среде, не представлялось очень важным и значимым для фирмы.

Из-за этого экономические организации действовали как замкнутые на себя, закрытые системы, которые были обеспокоены только своими внутренними проблемами. Приспособление к внешним условиям принималось фирмой как лишняя роскошь - потому что рынки были недостаточно насыщены товарами, существовали большие возможности для роста, проблемы конкурентной борьбы не стояли так остро, как в нынешних условиях.

В последнее десятилетие бизнес вынужден совмещать анализ внутренних проблем с особенно внимательным подходом к внешним аспектам своей деятельности. Большинство современных рынков перенасыщено товарами, правилом стало быстрое возобновление товарных рынков и связанные с ним технологические изменения. Неотъемлемым элементом сегодняшней хозяйственной деятельности становится глобализация бизнеса, приобретения им международного характера. Особенное значение для деятельности фирмы приобретает социально-политическая динамика.

Современные экономические организации – это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды.

Важнейшие критические точки сферы услуг. Существует ряд характерных черт, которые принадлежат сфере услуг, в том числе и услуг связи:

– потребитель обычно присутствует в производственном процессе;

– нужна высшая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя (высшее качество).

Критические точки организаций связи:

– место расположения предприятия (определяется местом расположения потребителя);

– потребности и желания потребителей не всегда совпадают с пониманием эффективности;

– календарное планирование работ часто зависит от потребителя (например, установка телефонного аппарата);

– определение и измерение качества часто трудно выполнить;

– работникам таких предприятий очень важно иметь навыки общения с потребителями;

– производственные мощности часто рассчитываются не по среднему, а по пиковому спросу;

– создание запасов продукции (услуг) в периоды низкого спроса невозможно для поседующего использования их в пиковые периоды;

– эффективность работы служащих трудно поддается измерению, потому что она может быть не из-за плохой работы, а вследствие отсутствия спроса в данный период;

– маркетинг и производство часто трудно отделить один от другого.

3.1.2 Формирование базы данных о внутренней и внешней среде Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную информацию.

Техника формирования базы данных. Определение информации о критических точках среды можно осуществить следующими способами:

– сканирование среды (поиск уже сформированной информации, той, которая существует в ретроспективе);

– мониторинг среды (отслеживание текущей, вновь появляющейся информации);

– прогнозирование (попытки создать информацию о будущем состоянии среды).

Отслеживание информации осуществляется в рамках трех главных типов систем получения информации:

1. Иррегулярные системы. Распространены в исследованиях особых ситуаций. Действуют обычно в условиях продолжающегося кризиса среды (например, как нехватка энергии, или политическое потрясение, вызванное отставкой правительства). Фокусируются в прошлое, чтобы найти события, подобные данным. Могут быть применены для краткосрочной реакции на кризис в организации.

2. Регулярные (периодические) системы. Для них характерен ежегодный обзор событий. Результаты периодических исследований применяются менеджментом при принятии рабочих решений. Здесь также преобладает ретроспективный момент, хотя проявляется некоторое внимание к будущему.

3. Системы непрерывного обзора. Постоянно исследуют значимые элементы среды организации, в большей степени ориентированы на будущее.

Используют методы прогнозирования. Их применение ограничено нехваткой средств организации, а также в тех случаях, когда аналитики фирмы несостоятельны правильно определить важные факторы среды.

3.1.3 Характер информации о среде, необходимой для разработки Прежде чем начать поиск информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из важных элементов внутренней и внешней среды.

Вот примерный перечень признаков для характеристики внутренней среды.

Маркетинг Финансы Организационная структура Власть и лидерство Аналогичным средством можно разработать перечень вопросов для обзора внешней среды.

3.1.4 Источники и оценка информации о среде организации Источники информации могут носить разнообразный характер (рис. 3.2).

Рисунок 3.2 – Источники информации для процесса планирования Сбором нужной информации обычно занимается служба планирования. В то же время этот процесс координируется и контролируется высшим менеджментом. Высший менеджмент, кроме того, самостоятельно занимается сбором информации, так как обладает возможностью вхождения в различные информационные каналы.

Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.

Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации.

Существует несколько распространенных методов оценки. Среди них метод "5 х 5". Метод "5 х 5" для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Меском. Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды:

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них.

2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

5. Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Дня того чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Другой метод оценки может представлять собой перечень из четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации.

1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?

2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

3. Насколько велико будет воздействие фактора на организацию?

4. Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?

Одним из самых распространенных и признанных методов оценки среды есть метод SWOT (SWOT – состоит из первых букв английских слов "сила", "слабости", "возможности", "угрозы"). Метод SWOT, будучи способом оценки среды, в то же время имеет более широкое приложение, потому что уже используется в стратегическом анализе и определении конкретных перспектив фирмы. В рамках метода SWOT организация, с одной стороны, обнаруживает и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой – определяет возможности и угрозы, имеющиеся во внешней среде.

Простым примером применения метода SWOT для оценки может послужить таблица, составленная для предприятия "Укртелеком"(табл. 3.2).

Таблица 3.2 – Пример применения метода SWOT – монополист на рынке стационарной – неэффективное управление компанией;

– контроль большой оптоволоконной сети фондов;

– наличие уникального современного нерентабельные услуги;

– наличие постоянного спроса на услуги инновационных инвестициях предприятия – дальнейшее освоение рынка Интернет – – уменьшение доли на рынке – внедрение новейших технологий в сфере фиксированной телефонной связи;

– выход на рынки услуг информационного наполнения и ІР-телефонії 3.2 Определение направления развития организации. Видение, миссия, Анализ макро- и микросреды организации и техника сценарного планирования необходимы для разработки и принятия так называемой министратегии организации, которая состоит из ее видения, миссии, основных целей и стратегических приоритетов. При помощи мини-стратегии выстраивается "управленческий мост" от стратегии организации к ее тактической деятельности.

Видение – это наименее формализованная цель организации, которая отображает мечты и надежды руководства, которые направляют организацию к чему-то существенно новому. При этом видение должно иметь мотивирующее влияние, которое мобилизирует энергию работников организации к достижению соответствующего идеала.

Миссия – это важнейшая цель организации, по существу, курс, избранный организацией на то, что она собирается делать и чем хочет стать.

Представление руководства о том, какой будет организация в будущем при идеальных условиях, и является стратегическим видением. Видение и миссия организации – взаимоувязанные понятия, которые дополняют друг друга.