Во второй главе диссертации проведен анализ развития персонала как фактора конкурентоспособности промышленного предприятия. Разработана организационно-экономическая модель стратегии развития персонала, направленная на повышение конкурентоспособности производственной организации на основе приоритетных и прорывных направлений деятельности крупной производственной организации.

В третьей главе диссертации представлены управление комплексной стратегией развития персонала с авторским механизмом её выбора и реализации на основе проведённого анализа состояния корпоративного развития персонала, разработаны методические рекомендации по определению профессионализма работников и алгоритм управления комплексным контролем и диагностикой работников как оперативному мониторингу крупной производственной организации с выработкой методики оценки соответствия уровня развития персонала организационным требованиям.

В заключении сформулированы основные выводы и результаты проведенного исследования.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ,

ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ:

В настоящее время развитие и использование персонала во многом предопределяет реализацию стратегических целей организации. В значительной степени определяющую роль здесь играет стратегия компании в области развития собственного персонала. Развитие персонала подразумевает повышение квалификации, переподготовку и профессиональную подготовку работников в области их профессиональной деятельности, а также расширение общего кругозора и возможностей в целом. Так, становится все более ясным, что производительность труда, мотивация и потенциал персонала являются важнейшими преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости и активов компании. В связи с этим, стратегия развития персонала - это особый набор приоритетных направлений успешных организаций.

Стратегический подход к развитию персонала крупной производственной организации - заключается в обеспечении устойчивого преимущества, посредством воспроизводства персонала и обеспечения гарантии его профессионального роста на долгосрочную перспективу.

На основе исследования эволюции понимания развития персонала и изменения её целевых функций в историческом контексте автором сформулировано следующее определение понятия стратегия развития персонала как генеральное направление действий руководства по отношению к персоналу: это совокупность критериев, принципов, методов и форм организационного поведения, нацеленных на воплощение в жизнь стратегии развития крупной производственной организации за счет создания условий для формирования и использования квалифицированного, компетентного персонала, полного раскрытия способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Предложенное автором определение стратегии развития персонала можно использовать для разработки комплексной системы подготовки работников, занятых на опасном производстве, в целях реализации мероприятий стратегического и инновационного характера. В диссертационном исследовании автор систематизировал функции стратегии развития персонала на основании их соответствия основным организационным формам (рис.1):

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И ПРОГНОЗЫ РАЗВИТИЯ

КРУПНОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Автор доказывает, что для получения оптимальных производственных результатов необходим целостный подход к стратегическому развитию персонала.

Активизация и системность вопросов стратегического развития персонала приводят к вхождению в общую систему организационного управления компанией и прочно увязываются с другими управленческими элементами (постановкой целей, выработкой стратегии, планированием, организацией, мотивацией и контролем).

2. Отобраны ключевые элементы системы управления стратегическим развитием персонала организации, включающие определение целей организации и каждого работника, и достижение их максимального сближения и обеспечение организации персоналом, необходимым для достижения этих целей.

В современной экономике у производственных организаций отличительным преимуществом становится высококвалифицированный персонал, как один из потенциальных ресурсов развития. Это предопределяет необходимость постоянно оценивать и отслеживать соответствие работников, подразделений, организации в целом требованиям рынка. Однако в большинстве организаций не формируется и не реализуется стратегия развития персонала, что не позволяет заложить долговременную основу развития компании. Все это тормозит переход к управлению стратегическим развитием персонала, как одному из перспективных направлений современной экономики труда и управления персоналом. Настоящие условия существенным образом изменили не только условия деятельности компаний, но и существенно повысили степень трудности целей и задач, а также условий деятельности. Требования к персоналу производственных организаций, сегодня постоянно растут в части образования, квалификации, профессиональных знаний, умений и навыков, освоения новых методов и технологий работы.

Важность комплексной стратегии развития организации объясняется тем, что успешная их реализация самым прямым образом связана с квалификационным уровнем персонала организации. Таким образом, можно говорить о том, что содержание инновационной, технико-технологической и стратегии качества продукции во многом определяют совокупность перспективных требований к персоналу. Для изменения стратегических ориентиров в качественных и количественных сдвигах в структуре персонала были предложены ключевые элементы системы управления стратегическим развитием персонала (рис.2).

Стратегия развития персонала крупной производственной организации - разработку кадровой политики с учётом дальнейших перспектив развития;

- создание возможности должностного и профессионального продвижения;

- обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства.

- обеспечение стратегического развития потенциала на уровне, необходимом для реализации стратегии развития организации;

- достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.

- обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей компании.

Комплекс мероприятий по обеспечению условий реализации стратегии развития персонала крупной производственной организации содержит:

- разработку плана мероприятий для реализации стратегических целей развития персонала организации в целом и каждого работника в частности;

- определение мероприятий на реализацию стратегии развития персонала (оценка и мониторинг).

Рис.2. Ключевые элементы системы управления стратегическим развитием персонала крупной производственной организации (Источник: разработано автором на основе проведённого исследования и изучения деятельности крупных производственных организаций).

В единстве взаимосвязи организационных стратегий и стратегии развития персонала автором предложена адаптивная карта вариантов совмещения данных стратегий. Предлагаемые диссертантом варианты в большей степени носят теоретический характер, устанавливая соответствие стратегий. На практике варианты дадут возможность обеспечить более качественную разработку стратегии развития персонала. Сформулированные в ходе работы основные позиции стратегического развития персонала вызвали необходимость автору осуществить разработку:

- рекомендаций по разработке стратегии развития персонала организации;

- проекта концепции кадрового обеспечения стратегии развития персонала.

В рамках разработки концепции кадрового обеспечения автором определён потенциал и внутренние возможности персонала организации, которые будут способствовать достижению поставленным в стратегии целям и задачам. Анализ проводился по следующим направлениям: персонал организации, его квалификация;

условия финансовой устойчивости организации; маркетинговые работы и корпоративная культура.

3. Сформирована организационно-экономическая модель стратегии развития персонала организации и представлен механизм управления авторской моделью выбора и реализации стратегии.

В рамках диссертационного исследования отмечается, что разработка стратегии развития персонала помогут ОАО «АК «Транснефть», как крупной производственной организации, избегать неоправданных рисков, поддерживать долгосрочный экономический рост и способствовать дальнейшему развитию. Основным видом деятельности ОАО «АК «Транснефть» является оказание услуг в области транспортировки нефти и продуктов их переработки по системе магистральных трубопроводов в Российской Федерации и за ее пределами, диспетчеризация поставок нефти. По официальным данным при объёме добычи российской нефти 527 млн.тонн в 2020 году стратегия развития организации предполагает комплексное развитие системы магистральных трубопроводов ОАО «АК «Транснефть» с обеспечением объёмов транспортировки российской нефти до 474,3 млн.тонн нефти в 2020 году, что на 6% превысит существующий уровень 4.

Автором отмечается, что развитие ОАО«АК«Транснефть» потребует дополнительного привлечения персонала в количестве более 7 тыс. человек. Развитие системы управления персоналом будет осуществляться в условиях неблагоприятной демографической ситуации в Российской Федерации со снижением доли трудоспособного населения на 6 %. Отток профессиональных кадров из регионов Южного федерального округа и убыль населения в Сибири и на Дальнем Востоке значительно опережают среднероссийские темпы, что может усилить кадровый дефицит и затруднить реализацию крупных проектов на этих территориях. Это окажет влияние на повышение конкуренции среди предприятий на рынке труда.

По мнению автора, реализация стратегических задач компании должна быть решена за счёт повышения производительности труда, а также привлечения работников из других производств путем повышения привлекательности рабочих Программа стратегического развития ОАО «АК «Транснефть» на период до 2020 года.

мест. Комплекс работ по методическому обеспечению стратегическому развитию персонала позволяет стабилизировать кадровый состав, и реализуется за счет внедрения инноваций, направленных на снижение трудозатрат, повышения степени профессионализма работников, повышения их квалификации и переподготовки. Так, ежегодно 18% от общей численности (порядка 12 тыс. работников организации) проходят обучение. Почти половина из более чем 60-тысячного коллектива работников - специалисты с высшим и средним специальным образованием. В компании действуют несколько региональных учебных центров для подготовки рабочих кадров. На договорной основе в российских нефтегазовых университетах и других вузах ведется целенаправленная подготовка молодых кадров.

На авторский взгляд, при методическом обеспечении стратегического развития персонала производственной организации, следует руководствоваться определённой последовательностью действий: анализ социально-экономического потенциала организации, выявление внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ; анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования; формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации; формирование финансово-инвестиционной стратегии; формирование социальной стратегии;

определение потенциала и разработка перспективных требований к персоналу производственной организации, специфицированных, в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения работника и организации); формирование стратегии развития персонала.

Крупная производственная организация должна сформировать не только полномасштабную стратегию деятельности и развития своего персонала, но и все виды стратегий высшего уровня, поскольку они оказывают непосредственное влияние на развитие персонала. Для обеспечения эффективности стратегии развития персонала производственной организации автором предложена организационно-экономическая модель стратегии развития персонала, основанной на эффективном использовании имеющихся работников (рис.3):

1. Связь стратегии развития персонала Определение возможностей Рис.3.Организационно-экономическая модель стратегии развития персонала крупной производственной организации (Источник: разработано автором на основе исследования субъектов стратегического развития).

Далее, в соответствии с проведенной автором многосторонней экспертизы на примере наиболее перспективных производственных организаций ОАО«АК«Транснефть», расположенных в различных регионах деятельности компании (ОАО «Сибнефтепровод», ОАО«МН«Дружба», ОАО «СМН», OOO «Балтнефтепровод», ОАО «СЗМН», ОАО «Мостранснефтепродукт», ОАО«Рязаньтранснефтепродукт», ОАО«АК«Транснефтепродукт») выявлены наиболее проблемные места в развитии персонала. Определена значимость характеристик работников с позиций достижения ряда направлений программы стратегического развития ОАО «АК «Транснефть».

Результаты исследования свидетельствуют о неблагоприятной ситуации, сложившейся в системе подготовки персонала, что нашло отражение, с одной стороны, в слабом уровне соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников (уровень образования и уровень квалификации) требованиям современного производства, с другой стороны, в низком рейтинге форм профессионального обучения. Требует дальнейшего внимания ситуация в области подготовки рабочих кадров.

В целях методического обеспечения процесса управления стратегическим развитием персонала крупной производственной организации автором диссертации был организован процесс сбора, оценки данных, включающих основные экономические показатели хозяйственной деятельности в динамике за 3-5 лет, а также квалификационную и образовательную структуру, затрат на рабочую силу, в том числе затрат на обучение персонала, и представлен механизм управления предложенной моделью выбора и реализации стратегии (рис.4).

Предложения диссертанта состоят в объединении различных методов диагностики развития персонала в единый комплекс. Это позволит выполнять углубленную оценку реализации стратегии, анализ его воздействия на конкурентоспособность организации и трудоспособность работников.

4. Разработаны методические рекомендации по определению профессионализма работников крупной производственной организации с учётом уровня профессиональной подготовленности работников, уровня личностных качеств (общих компетенций) и свойств персонала организации, квалификационных требований и оценки трудовой деятельности.

профессионализма работников крупной производственной организации.

Профессионализм не только характеристика работника, но и вполне определенная производственная категория, обладающая целым рядом признаков, т.е. критериев, на основании которых можно произвести оценку профессионализма. Основными такими критериями следует считать: уровень специальных теоретических знаний; уровень практических навыков и умений; личностные качества (индивидуальнопсихологические характеристики – общие компетенции); производственный и должностной опыт. Важным автору представляется тот момент, что критерии профессионализма необходимо оценить по его составляющим: профессиональней подготовленности работника; степени индивидуальной профессиональной пригодности, т.е. соответствия личностных качеств работника требованиям рабочего места; эффективности производственной деятельности работника.

Программа стратегического развития ОАО «АК «Транснефть»

Стратегия управления персоналом ОАО «АК «Транснефть»

Формулирование стратегических целей ОАО «АК «Транснефть»

Представление вариантов стратегии развития персонала ОАО«АК«Транснефть»

Разработка критериев выбора стратегии развития персонала Выбор стратегии развития персонала ОАО«АК«Транснефть»

Разработка плана реализации стратегии развития персонала Практика реализации стратегии развития персонала ОАО«АК«Транснефть»

Оценка реализации стратегии развития персонала ОАО«АК«Транснефть»

Выявление возмущающих факторов, формирование корректирующих действий Рис.4. Модель выбора и реализации стратегии развития персонала ОАО«АК«Транснефть» (Источник: подготовлено автором на основе исследования субъектов развития).

Указанные критерии профессионализма являются укрупненными и содержат в себе большое число критериев более низкого уровня, рис.5.

Профессиональные Рис.5. Предлагаемая структура оценки профессионализма персонала крупной производственной организации (Источник: подготовлено автором по результатам обследования).

В разработанных методических рекомендациях описываются критерии профессионализма ключевых должностей в ОАО «АК «Транснефть» (табл.1), где основанием для формирования критериев всех категорий работников явились должностные обязанности, специфика производственной деятельности и наиболее выраженные требованиям рабочего места.

Перечень ключевых должностей в ОАО «АК «Транснефть».

Руководители и специалисты:

Рабочие:

автоматики (КИПиА) Источник: подготовлено автором по результатам обследования.

При оценивании уровня профессиональной подготовленности, личностных качеств и эффективности трудовой деятельности рекомендуется использовать пятибалльную шкалу как достаточно простую и наиболее привычную (несмотря на ряд ее недостатков). В то же время не исключается применение и других шкал оценивания (трёх-, семи-, десятибалльные и другие шкалы), которые используются на практике. На основании проведённой в рамках диссертации экспертной оценки, автором предлагается общую оценку уровня профессиональной подготовленности выставлять согласно интервалам, приведённым в табл.2.

Формирование оценки уровня профессиональной подготовленности.

подготовленности Источник: подготовлено автором по результатам обследования.

Интегральная характеристика личностных качеств (общих компетенций) должна учитывать показатели максимально и минимально выраженные.

Кроме того, автором диссертации предлагается определять оценку по усредненной сумме всех оценок по следующей формуле 1:

где ОЦср - средняя оценка; ОЦi - оценка качеств или свойств по i -му тесту (от 1 до i -ого теста) или порядковому номеру; h - количестве всех оценок.

В условиях технологического производства или в системе специального технического обучения использование всего спектра личностных показателей нецелесообразно. По результатам исследований, проведенных автором диссертации в ОАО «АК «Транснефть», для работников данной производственной организации было выделено 35 показателей. Количество оцениваемых качеств и свойств, а точнее - компетенций, должно определяться требованиями, предъявляемыми к работнику рабочим местом.

Для ряда должностей, выделенных автором в табл.3 приведен примерный перечень требований, которые определяют какие качества или свойства надо оценить и рекомендуемые значения оценок.

Формирование оценки личностных качеств (общих компетенций) пригодности работников ОАО «АК «Транснефть».

оборудования оборудования Слесарь по ремонту технологического 3,85 и более 2,90 и менее оборудования Монтёр по защите подземных трубопро- 3,85 и более 3,00 и менее водов от коррозии Источник: подготовлено автором по результатам обследования.

В производственных организациях ОАО «АК «Транснефть» обязательно надо учитывать местные условия (технологические особенности производства, климатические условия).

Кроме того, рекомендации по количественным оценкам и их интервалам могут дополняться и изменяться, т.е. данные в табл.3-4 должны служить ориентиром и исходной базой, в соответствии с которыми можно оценить уровень квалификации.

На основе выделенных критериев и были сформулированы корпоративные требования.

Корпоративные требования должны разрабатываться совместно с экспертами руководителями подразделений, представителями научно-исследовательских и проектных организаций, представителями системы образования, и стать своеобразной системой координат всего стратегического развития.

5. Предложен алгоритм управления комплексным контролем и диагностикой работников с целью организации мониторинга персонала крупной производственной организации и на базе авторской методики оперативной оценки соответствия уровня развития персонала организационным требованиям, рассчитаны соответствующие уровни развития работников.

Процесс мониторинга стратегического развития персонала производственной организации в различные периоды состоит из ряда взаимосвязанных этапов (рис.6).

Рис.6. Этапы мониторинга стратегического развития персонала (Источник: подготовлено автором по результатам обследования).

Следует отметить, что на каждом этапе мониторинга проведению оценки предшествует организационная процедура, включающая: во-первых, определение исходной информационно-аналитической базы анализа изучаемого объекта; во-вторых, уточнение показателей мониторинга работников; в-третьих, определение сроков и периодичности проведения оценки; в-четвертых, выбор инструментария исследования;

в-пятых, определение состава экспертов.

Кроме того, каждый этап мониторинга завершается обработкой полученной информации, интерпретацией результатов оценки и доведением материалов исследования до всех заинтересованных сторон.

Преимущество подобного исследования заключается в том, что оно позволяет в динамике отслеживать не только картину по квалификационному уровню персонала организации, но также мотивации и препятствий к активному участию работников в своём развитии и наиболее полном его использовании. При этом решающее значение имеет предупреждение еще только зарождающихся негативных тенденций в развитии, а не пассивное следование за событиями. Мониторинговое сопровождение административных решений в области развития персонала и достижения различных направлений программы стратегического развития компании и её конкурентоспособности позволяет обеспечить высокий уровень оперативности и результатов в управлении данным процессом. Анализ данных в литературе и результаты собственных исследований позволили автору разработать методику оценки соответствия уровня развития персонала требованиям стратегического развития организации работников, которая может быть представлена формулой 2:

где I - комплексный показатель уровня развития персонала; n — количество учитываемых показателей; j=1,2,3 - порядковый номер степени проявления показателя;

i=1,…п - порядковый номер учитываемого показателя; gij — удельный вес работников с iтым проявлением j-го показателя, %; bi - вес степени проявления показателя, в долях единицы.

Количество показателей n может варьироваться в зависимости от стратегической и других ситуаций, сложившейся в организации и поставленной цели.

Чем ближе I к единице, тем выше уровень развития персонала в данный момент.

При этом следует учесть, что формула [2] тем точней, чем выше показатель n.

Предлагаемую методику расчета можно использовать для оценки развития работников организации в динамике, а также для сравнительного анализа состояния персонала различных подразделений компании, социально-профессиональных групп и категорий работников.

Кроме того, возможно использование данной методики, например, для оценки состояния какой-либо профессионально важной способности персонала и сравнения уровня ее развития в динамике.

Комплексная оценка приобретает особое значение в условиях дефицита времени и большого контингента работников, дает информацию для разработки дифференцированных коррекционных мероприятий (в зависимости от пола, возраста, стажа, категории персонала).

В зависимости от степени развития персонала организации в целом (величины I) и по его отдельным показателям можно провести углубленный анализ структуры мотивов поведения в сфере труда и обучения работников, используя разработанный инструментарий.

В ходе диссертации автором были составлены карты качественных показателей работников обследуемых организаций ОАО «АК «Транснефть».

При этом для анализа уровня развития различных категорий работников данных производственных организаций были выбраны несколько наиболее важных характеристик персонала.

Выбор данных характеристик основывался, во-первых, на результатах экспертной оценки наиболее значимых качеств работников для организаций ОАО «АК«Транснефть», а, во-вторых, определялся значимостью той или иной характеристики для достижения работником стратегических целей компании.

Так, комплексные показатели состояния развития работников в обследуемых организациях (в целом и в разрезе категорий персонала) представлены в таблице 4.

Комплексная оценка уровня развития работников.

Сегодня успех производственной организации зависит от способности персонала усваивать и использовать новые знания, умения, навыки. В этих условиях стратегия развития персонала должна быть нацелена на подготовку работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей. По мере развития рыночных отношений в отечественной экономике, включения ее в мировое хозяйство именно факторы, связанные с развитием персонала, консолидацией, управляемостью и эффективностью работы коллектива организации, будут определять его место в среде функционирования.

На взгляд автора, лучшие по социальному и организационно-технологическому уровню организации, в конечном счете, станут лучшими и по финансовоэкономическому состоянию.

Необходимо отметить, что основная задача вновь формируемой стратегии производственной организации состоит в создании условий и стимулов для развития персонала, консолидации интересов и взаимного контроля деятельности всех участников социально-трудовых отношений.

Внедрение в практику деятельности крупных производственных организаций, предложенных в диссертации рекомендаций по разработке и внедрению стратегии развития персонала, овладение современными технологиями работы по управлению персоналом и методами профессионального развития персонала, в современных условиях жесткой конкуренции становится объективно необходимым условием эффективного функционирования.

III.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ:

1. Разработана организационно-экономическая модель стратегии развития персонала для создания соответствующей комплексной системы в крупнейшей отечественной нефтетрубопроводной компании.

2. Представлен механизм управления комплексной стратегией развития персонала, занятого в крупной производственной организации, с авторской моделью её выбора и реализации на основе проведённого анализа состояния системы развития персонала крупной отраслевой компании. Механизм включает в себя:

а) формулирование рекомендаций по разработке стратегии развития персонала;

б) проект концепции кадрового обеспечения программы стратегического развития крупной производственной организации;

в) комплексную адаптивную карту вариантов стратегий компании;

г)модель выбора и реализации стратегии развития персонала ОАО«АК«Транснефть»;

д) классификацию стратегической триады: организации, управления её персоналом и его развития.

3. Разработаны методические рекомендации по определению профессионализма работников крупной производственной организации с учётом уровня профессиональной подготовленности работников, уровня личностных качеств (общих компетенций) и свойств персонала организации, квалификационных требований и оценки трудовой деятельности для формирования комплексной системы управления стратегическим развитием персонала. Для этих целей предложена формула расчета.

Сформированы эталонные оценки уровня профессиональной подготовленности, личностных качеств (общих компетенций) пригодности работников ОАО «АК «Транснефть».

4. Предложен алгоритм управления комплексным контролем и диагностикой работников с целью организации мониторинга персонала крупной производственной организации и на базе авторской методики оценки соответствия уровня развития персонала требованиям стратегического развития компании, и рассчитаны соответствующие уровни развития работников исследуемой организации.

5. В компании ОАО «АК «Транснефть» предлагается организовать управление стратегическим развитием персонала в целях реализации утверждённой Программы стратегического развития до 2020 года с учётом предлагаемых в диссертации методических рекомендаций по обобщающей оценке профессионализма и применения эталонных значений для различных должностей работников.

6. Рассмотреть возможность использования методики оценки соответствия уровня развития персонала требованиям стратегического развития организации работников и проведения логично выстроенного процесса мониторинга стратегического развития персонала крупной производственной организации.

IV. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ ОТРАЖЕНЫ

В СЛЕДУЮЩИХ ПУБЛИКАЦИЯХ:

1. Ячник Д.В. Стратегическое управление развитием персонала производственной организации как основа создания и укрепления устойчивой конкурентной позиции на рынке //Нефть, газ и бизнес. – 2012. - №3, с. 24-27. – 0,4 п.л.

2. Ячник Д.В., Ерёмина И.Ю. Профессиональный рост менеджеров производственной организации//Труды РГУ нефти и газа имени И.М.Губкина. – 2012. -№1, с.173-183.п.л. (авторских 0,8 п.л.) 3. Ячник Д.В., Ерёмина И.Ю. Стратегия развития персонала производственной организации как решающий компонент в формировании видения её будущего // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. -2012.- №2, с. 11-15. п.л. (авторских 0,3 п.л.) 4. Ячник Д.В. Стратегические и тактические особенности менеджерского труда в производственной организации// Нефть, газ и бизнес. – 2012. - №7, с. 40-45. – 0,4 п.л.

5. Ячник Д.В., Ерёмина И.Ю. Рост менеджерской профессионализации в производственных условиях//Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. -2012.- №7, с. 36-43. - 0,4 п.л. (авторских 0,3 п.л.) 6. Ячник Д.В., Ерёмина И.Ю. Стратегическое управление развитием персонала организации как инструмент достижения производственных целей//Труды РГУ нефти и газа имени И.М.Губкина. 2012. - №2, с.188-198.-0,9 п.л. (авторских 0,8 п.л.) 7. Ячник Д.В., Ерёмина И.Ю. Профессиональное обучение менеджеров как стратегическое преимущество производственной организации ОАО «АК «Транснефть»// Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. -2012.- №9, с. 33-39. - 0,4 п.л. (авторских 0,3 п.л.) Брошюры, монографии, статьи в других периодических изданиях, в научных и научно-методических сборниках по проблематике диссертации:

8. Ячник Д.В., Ерёмина И.Ю., Симонова И.Ф. Менеджерский резерв и стратегическое карьерное развитие: Монография.- Берлин, Германия: Изд-во: Lambert Academic Publishing, 2012. - 244с. – 16 п.л. (авторских 5,6 п.л.) 9.Ячник ОАО«АК«Транснефть»: Монография. - Берлин, Германия: Изд-во: Lambert Academic Publishing, 2012. - 218с. – 14 п.л. (авторских 8,9 п.л.) 10.Ячник Д.В., Ерёмина И.Ю., Симонова И.Ф. Карьерный шанс – стратегия работника нефтегазовой организации: Монография.- Берлин, Германия: Изд-во: Lambert Academic Publishing, 2012. - 203с. – 13 п.л. (авторских 6,2 п.л.) 11.Ячник Д.В., Ерёмина И.Ю., Симонова И.Ф. Корпоративное управление стратегическим развитием менеджеров производственной организации: Монография.Берлин, Германия: Изд-во: Lambert Academic Publishing, 2012. - 235с. –15 п.л.

(авторских 6,7 п.л.) 12.Ячник Д.В. Построение корпоративной системы стратегического управления развитием персонала организации// АПК: Регионы России. - 2012.- №1, с. 96-101.– 0,4п.л.

13.Ячник Д.В. Фактор времени – стратегический ресурс менеджера производственной организации//АПК: Регионы России. -2012.-№3, с. 43-48. – 0,4 п.л.

Материалы докладов и выступлений на конференциях по проблематике 14. Ячник Д.В. К корпоративной системе стратегического управления развитием персонала производственной организации//Актуальные проблемы развития нефтегазового комплекса России. IX Всероссийская научно-техническая конференция 30 января- 1февраля 2012 г. Секция 9. – Москва: РГУ нефти и газа им. И.М.

Губкина,2012. - 203с. – 0,1 п.л.

15. Ячник Д.В. Создание корпоративной системы стратегического управления развитием персонала промышленной организации// Доклады к международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления современным обществом: посткризисное развитие и модернизация» (экономические, социальные, философские, правовые тенденции), 23 марта 2012г., Часть III. – Саратов, 2012. – с.219-220.– 0,1п.л.

16.Ячник Д.В. Особенности корпоративной стратегии развития персонала производственной организации //Сборник статей по материалам Пятой международной научной конференции «Инновационное развитие экономики России:

сценарии и стратегии» 18 – 20 апреля 2012 года, III том. - Москва: МГУ имени М.В.Ломоносова, 2012. – с.523-533. -0,8 п.л.

17. Ячник Д.В. Методологические основы формирования стратегии использования и развития менеджерского потенциала// Доклады к международной научнопрактической конференции «Перспективы развития современного общества:

инновации и модернизация» (экономические, социальные, философские, правовые тенденции), 25 июня 2012г., Часть III. -Саратов. 2012. – с. 193-195– 0,1 п.л.

18.Ячник Д.В. Дополнительное профессиональное образование персонала ОАО«АК«Транснефть»//Доклады к международной научно-практической конференции «Управление современным инновационным обществом: модернизация и развитие» (экономические, социальные, философские, правовые тенденции), 8октября 2012г., Часть III. -Саратов. 2012. – с. 189-192– 0,1 п.л.

19. Ячник Д.В. Стратегические аспекты управления крупной производственной организации на основе совершенствования корпоративной системы развития персонала//Доклады к международной научно-практической конференции «Проблемы и перспективы развития современного общества в эпоху модернизации:

экономика, социология, философия, право», 27 декабря 2012г., Часть III. -Саратов.

2012. – с.204-206- 0,1 п.л.