На правах рукописи

ЖАРОВА АНАСТАСИЯ СЕРГЕЕВНА

Методы формирования клиентоориентированной стратегии развития

предприятия

Специальность 08.00.05 –

Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация

и управление предприятиями, отраслями, комплексами

(промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург – 2014 2

Работа выполнена в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Рязанский государственный радиотехнический университет»

кандидат технических наук, доцент

Научный руководитель Есаков Михаил Михайлович доктор Завьялов Олег Васильевич,

Официальные оппоненты:

экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный политехнический университет», профессор кафедры экономики и менеджмента в энергетике доктор Терешкина Татьяна Руфьевна, экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный технологический университет растительных полимеров», заведующая кафедрой маркетинга и логистики, декан факультета экономики и менеджмента ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский

Ведущая организация национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики»

Защита диссертации состоится «27» июня 2014 года в 15.30 часов на заседании диссертационного совета Д 212.354.10 при Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет» по адресу: 191002, Санкт-Петербург, Марата, 27, ауд.422.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке и на сайте http://www.unecon.ru/dis-sovety Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет»

Автореферат разослан «» _ 2014 г.

Ученый секретарь диссертационного совета Салимьянова И. Г.

I.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы диссертационного исследования.

Взаимоотношения с клиентами являются неотъемлемой и одной из важнейших частей деятельности предприятия. Клиентоориентированная стратегия – это элемент его общей стратегии, направленный на формирование наиболее эффективной системы взаимодействия между предприятием и его клиентами и обеспечение его конкурентоспособности.

Обеспечение конкурентоспособности предполагает наличие у предприятия стратегии, сочетающей в себе как долгосрочные, так и краткосрочные цели и инструменты. При этом если решение долгосрочных задач, как правило, в большей степени ориентировано на технологические преобразования, то в краткосрочном периоде для управления предприятием следует использовать менее капиталоемкие инструменты. Работа с клиентами приносит результат хоть и не мгновенно, но в весьма сжатые сроки, что позволяет организации своевременно реагировать на изменения спроса на продукцию, состава потребителей, делает общую стратегию более гибкой.

Следует отметить, что клиентоориентированная стратегия имеет два аспекта. С одной стороны, ориентация на клиентов означает пристальное внимание к их предпочтениям и пожеланиям, готовность предприятия удовлетворять их потребности. Но с другой стороны, работу предприятия с различными группами его потребителей необходимо оценивать с точки зрения результатов, которые она приносит организации. Невозможно обеспечивать конкурентоспособность без информации о структуре спроса, составе потенциальных клиентов, их предпочтениях и проч. Но данные о том, работа с какими клиентами оказывается наиболее предпочтительной для предприятия, каких клиентов следует привлекать и удерживать, а от сотрудничества с какими можно отказываться, причем в долгосрочном периоде, является не менее важной для организации.

Вступление России в ВТО и, как следствие, постепенное снижение таможенных барьеров для огромного количества товаров ожидаемо приведет к обострению конкуренции во многих отраслях промышленности. Высокий технологический уровень и размещение производства в странах с дешевыми ресурсами позволяет транснациональным корпорациям предлагать на рынок продукцию с низкой себестоимостью. Помимо проведения необходимых технологических преобразований, отечественным предприятиям имеет смысл обратить внимание на способы быстрого повышения эффективности своей деятельности, а также формирования и развития дополнительных конкурентных преимуществ, которые позволят им занять прочное положение на рынке и после снятия таможенных барьеров. При этом уже сейчас уникальным и ценным конкурентным преимуществом отечественных организаций является именно их опыт работы на российском рынке, их знания о клиентах и их потребностях.

Степень разработанности научной проблемы. Среди работ зарубежных экономистов, посвященных проблемам формирования стратегии предприятий, следует отметить труды Ансоффа И., Гранта Р., Джонсона Дж., Друкера П., Коллиса Д., Минцберга Г., Портера М., Стрикленда Дж., Томпсона А., Уильямсона О., Уиттингтона Р., Шоулза К., Чандлера А. Среди российских экономистов проблемам стратегии в разных аспектах посвящены работы Булавы И.В., Волкогоновой О.Д., Горемыкина В.А., Зуба А.Т., Ильина А.И., Катькало В.С., Мильнера Б.З. и др. Проблемы стратегии во взаимосвязи с эффективностью деятельности предприятий, оценкой стоимости предприятий, организацией производства освещены в работах Балуковой В.А., Валдайцева С.В., Кобзева В.В., Краюхина Г.А., Малюка В.И., Минко И.С., Садчикова И.А., Сидорова И.И., Старинского В.Н. и др.

Управлению взаимоотношениями с клиентами и необходимости разработки стратегических концепций в этой области посвящены работы Каплана Р., Мейера М., Нортона Д., Пепперса Д., Роджерса М.;

маркетинговыми аспектами взаимоотношений с клиентами занимались Дойль П., Котлер Ф., Мак-Дональд М., Шоул Дж.; информационным технологиям в области управления взаимоотношениями с клиентами посвящены работы Гринберга П., Молино П., Ньюэлла Ф., Пейна Э., Рекхэма Н.

и др. Среди российских авторов следует назвать Азоева Г.Л., Будрина А.Г., Заложнева А.Ю., Кудинова А., Терешкину Т.Р., Трофимова С.А., Черкашина П.А., Шуремова Е.Л., и др.

Процессный подход к управлению предприятиями подробно освещается в работах Дэйвенпорта Т., Пинье И., Робсона М., Смита Г., Уллаха Ф., Фингара П., Хаммера М., Харрингтона Дж, Шеера А.-В., Дж. Чампи, среди российских ученых – Абдикеева Н.М., Громова А., Данько Т.П., Елиферова В.Г., Ильдеменова С.В., Калянова Г., Киселева А.Д., Кондратьева В.В., Кузнецова М.Н., Мазура И.И., Репина В.В., Шапиро В.Д. и др. ученых.

Цель и задачи диссертационного исследования. Целью диссертационной работы является формирование клиентоориентированной стратегии предприятия как составной части его общей стратегии, учитывающей особенности портфеля клиентов предприятия и характеристики внутренних бизнес-процессов предприятия и обеспечивающей эффективность деятельности предприятия в краткосрочном периоде.

В рамках достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

уточнить понятие «клиентоориентированная стратегия предприятия», определить место клиентоориентированной стратегии в формировании общей стратегии промышленного предприятия;

обосновать процесс формирования клиентоориентированной стратегии, как многоэтапный, с применением на каждом этапе методов, учитывающих особенности этапа;

обосновать целесообразность построения процессной модели предприятия при решении задачи формирования его клиентоориентированной стратегии;

проанализировать взаимное влияние бэк-офисных и фронт-офисных бизнес-процессов, определить их роль в формировании клиентоориентированной стратегии промышленного предприятия;

сформировать показатели, отражающие эффективность операционной деятельности промышленного предприятия и характеризующие достижение поставленных целей при формировании его клиентоориентированной стратегии;

предложить модель, позволяющую управлять фронт-офисными бизнеспроцессами и портфелем клиентов на основе анализа их вклада в общий результат деятельности предприятия;

обосновать рекомендации по формированию клиентоориентированной стратегии промышленного предприятия.

Объектом исследования являются промышленные предприятия.

Предметом исследования являются бизнес-процессы предприятия, взаимосвязи, которые существуют между ними, процессы взаимодействия предприятия и его клиентов, а также их влияние на общий результат деятельности предприятия.

Теоретической и методологической основами исследования явились научные труды отечественных и зарубежных ученых в области оценки эффективности деятельности предприятий, исследования в области процессного подхода к управлению предприятием, научные исследования, посвященные формированию и реализации стратегии предприятия, теоретические и методические разработки в области взаимоотношений предприятия с клиентами.

Для решения поставленных задач применялись методы системного анализа, анализа и синтеза, метод сравнений и аналогий, методы логического анализа, методы экономического анализа.

Информационной базой исследования стали законодательные и нормативно-правовые акты, затрагивающие вопросы проводимого исследования, статистические данные, аналитические материалы предприятий, а также результаты собственных исследований автора.

Обоснованность и достоверность результатов исследования подтверждается их апробацией на научно-практических конференциях, справкой о внедрении результатов исследования, а также использованием при проведении исследования научных трудов ведущих отечественных и зарубежных ученых.

Соответствие диссертации Паспорту научной специальности.

Диссертационная работа выполнена в рамках Паспорта научной специальности ВАК 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» и соответствует п.1 «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)» (п.1.1.4. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях, комплексах; п.1.1.22. Методология развития бизнес-процессов и бизнеспланирования в электроэнергетике, нефтегазовой, угольной, металлургической, машиностроительной и других отраслях промышленности.

Научная новизна результатов исследования состоит в развитии методов и инструментария формирования клиентоориентированной стратегии развития предприятия как составной части его общей стратегии на основе анализа особенностей портфеля клиентов предприятия и характеристик его внутренних бизнес-процессов.

Наиболее существенные результаты исследования, обладающие научной новизной и полученные лично соискателем:

1. Уточнено понятие клиентоориентированной стратегии предприятия как составной части общей стратегии его развития, основанной на оценке результата от взаимодействия промышленного предприятия с различными группами клиентов, что дает возможность выявлять состав и структуру бизнеспроцессов, непосредственно связанных с работой с клиентами, формировать портфель клиентов предприятия и его производственную программу.

2. Сформулированы принципы построения процессной модели промышленного предприятия, отличающиеся тем, что бизнес-процессы при анализе сгруппированы в бэк-офисные и фронт-офисные в рамках существующей организационной структуры предприятия. Сформулированные принципы позволяют формировать бизнес-процессы, необходимые для реализации клиентоориентированной стратегии, без масштабных преобразований организационной структуры и, соответственно, без существенных затрат времени и ресурсов.

3. Разработан метод оценки вклада конкретных клиентов в результат операционной деятельности предприятия. В основе метода лежит анализ бизнес-процессов, инициируемых каждым клиентом при обращении на предприятие. Предложенный метод позволяет установить взаимосвязь между доходами в разрезе клиентов и затратами в инициированных ими бизнеспроцессах, что обеспечивает возможность повышения эффективности операционной деятельности за счет оптимизации клиентского портфеля.

4. Предложена методика оценки эффективности клиентоориентированной стратегии предприятия, отличающаяся учетом эффективности деятельности промышленного предприятия в краткосрочном и долгосрочном периоде, позволяющая устанавливать цели клиентоориентированной стратегии предприятия на основе формализованного критерия – рентабельности операционной деятельности – без использования субъективных оценок.

5. Разработана модель формирования клиентоориентированной стратегии предприятия, основанная на оценке эффективности его операционной деятельности, которая дает возможность управлять фронт-офисными бизнеспроцессами с целью формирования прибыльной структуры клиентского портфеля и производственной программы, соответствующей целевому клиентскому портфелю.

6. Разработан организационно-экономический механизм формирования клиентоориентированной стратегии предприятия с использованием процессного подхода, позволяющий повысить эффективность деятельности промышленного предприятия в краткосрочном периоде в рамках решения существующих стратегических задач.

Теоретическая значимость результатов исследования состоит в уточнении понятия «клиентоориентированная стратегия предприятия», определении места клиентоориентированной стратегии в комплексной стратегии развития предприятия, в разработке модели формирования клиентоориентированной стратегии предприятия, а также определении границ применимости предложенной модели.

Теоретические результаты, полученные в результате данного исследования, могут быть использованы в дальнейших разработках в области формирования взаимоотношений с клиентами, реструктуризации системы бизнес-процессов предприятий.

Полученные в ходе исследования результаты имеют практическую значимость и могут применяться предприятиями различных отраслей промышленности в процессе хозяйственной деятельности.

Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты диссертационного исследования представлены на научных, научнопрактических конференциях в период 2008-2011гг:

1. VIII Международная научно-практическая конференция «Стратегия антикризисного управления экономическим развитием Российской Федерации», Пенза, 2009г.

2. Современный менеджмент: проблемы и перспективы. IV научнопрактическая конференция 16 апреля 2009г., Санкт-Петербург, 2009г.

3. Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. II Международная научно-практическая конференция, Новосибирск, 2010.

Публикации результатов исследования. По результатам исследования опубликовано 8 работ общим объемом 4,1 п.л. (в т.ч. вклад автора 3,95 п.л.), в том числе 3 статьи в научных изданиях, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ.

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, включающих 9 параграфов, выводов и заключения, списка использованных источников, включающего 121 источник, приложений.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определены цели и задачи, объект и предмет исследования, а также методологические основы исследования. Представлена научная новизна и практическая значимость диссертации.

В первой главе «Закономерности формирования клиентоориентированной стратегии развития предприятия» рассматриваются предпосылки возникновения и эволюции клиентоориентированной стратегии, ее место в общей системе функциональных стратегий предприятия, тенденции развития предприятия на основе клиентоориентированной стратегии, а также проблемы ее формирования.

клиентоориентированной стратегии развития предприятия» проведен анализ подходов к разработке стратегии предприятия, выявлена необходимость рассмотрения совокупности методов формирования стратегии. Исследованы методы, характерные для этапов формирования стратегии.

В третьей главе «Совершенствование методов формирования клиентоориентированной стратегии развития предприятия» в общем виде построена модель формирования клиентоориентированной стратегии и обозначена область ее применения, проанализированы особенности, учет которых позволяет адаптировать предложенную модель к предприятиям различных отраслей. Разработан организационно-экономический механизм реализации предложенных методов формирования клиентоориентированной стратегии.

В заключении представлены основные результаты исследования, сформулированы выводы и предложения в соответствии с поставленной целью и задачами диссертационного исследования.

II. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА

ЗАЩИТУ

1. Уточнено понятие клиентоориентированной стратегии предприятия как составной части общей стратегии его развития, основанной на оценке результата от взаимодействия промышленного предприятия с различными группами клиентов, что дает возможность выявлять состав и структуру бизнес-процессов, непосредственно связанных с работой с клиентами, формировать портфель клиентов предприятия и его производственную программу.

Стратегия развития промышленного предприятия включает в себя систему целей, задач, возможных методов и инструментов их достижения в отношении всех составляющих деятельности организации: производства, финансовой, инвестиционной, инновационной деятельности, работы с поставщиками, потребителями, персоналом и т.д. – для всех временных горизонтов. Для обеспечения эффективного взаимодействия с клиентами и в целом для управления текущей операционной деятельностью необходимы инструменты, которые позволят быстро реагировать на изменения рыночных условий и так же быстро получать результат от предпринимаемых мер. Работа с клиентами обладает обоими этими качествами. Именно ориентация на наиболее полное удовлетворение запросов потребителей обычно называется клиентоориентированным подходом, который реализуется через разработку клиентоориентированной стратегии – системы целей, задач и подходов к их решению, направленных на формирование оптимальных взаимоотношений с клиентами. Эта система разрабатывается и существует в рамках общей стратегии промышленного предприятия и является ее неотъемлемой частью наряду с финансовой, инвестиционной, производственной и другими видами функциональных стратегий.

Следует отличать клиентоориентированную стратегию от маркетинговой.

В рамках клиентоориентированной стратегии происходит не только формирование бизнес-процессов с целью наилучшего обслуживания потребителей, но и формирование портфеля клиентов, работа с которыми принесет организации наибольший доход. При этом наиболее желательный для предприятия портфель клиентов меняется со временем, а одной из задач является поддержание системы взаимоотношений с клиентами в состоянии, адекватном внешним условиям. Необходимо наличие двух параллельных процессов: проведения маркетинговых исследований для уточнения состава возможных потребителей продукции; исследования результатов взаимодействия предприятия с различными группами клиентов для выяснения, работа с какой группой оказывается наиболее предпочтительной для организации и характеризуется наилучшим эффектом.

Результатом осуществления этих двух процессов должно стать формирование клиентоориентированной стратегии, направленной на поиск наиболее предпочтительного портфеля клиентов, работа с которыми позволит предприятию поддерживать эффективность операционной деятельности в краткосрочном периоде, одновременно способствуя достижению долгосрочных стратегических целей. Анализ процесса формирования стратегии позволил сделать вывод о его многоэтапности, где каждый из этапов требует применения своих методов. Многоэтапность также характерна для формирования каждой функциональной стратегии.

2. Сформулированы принципы построения процессной модели промышленного предприятия, отличающиеся тем, что бизнес-процессы при анализе сгруппированы в бэк-офисные и фронт-офисные в рамках существующей организационной структуры предприятия.

Сформулированные принципы позволяют формировать бизнес-процессы, необходимые для реализации клиентоориентированной стратегии, без масштабных преобразований организационной структуры и, соответственно, без существенных затрат времени и ресурсов.

Принципы построения модели предприятия на основе бизнес-процессов (процессной модели): системный подход; декомпозиция; релевантность;

разделение бизнес-процессов по функциональному признаку; разделение бизнес-процессов по степени участия в формировании взаимоотношений с клиентами.

Процессная модель промышленного предприятия позволяет анализировать последовательность экономических событий, в ходе которых продукция (услуги) производится и реализуется клиентам. Цель построения клиентоориентированной стратегии состоит в том, чтобы сформировать портфель клиентов и организовать собственные бизнес-процессы таким образом, чтобы предприятие работало эффективно в краткосрочном периоде, и при этом обеспечение эффективности в краткосрочном периоде не вступало в противоречие с достижением долгосрочных целей, определенных в общей стратегии его развития. В диссертационном исследовании сформулированы требования к процессной модели, выполнение которых является необходимым условием для достижения поставленной выше цели:

- границы бизнес-процессов не должны противоречить существующей организационной структуре предприятия;

- бизнес-процессы, связанные с продажей и продвижением продукции, выделяются в модели в отдельную группу – условно назовем их «фронтофисными». Бизнес-процессы, осуществление которых не предполагает прямого контакта с потребителями, также выделяются в отдельную группу, условно назовем их «бэк-офисными». Такое разделение бизнес-процессов в модели позволило определить процессы, на управлении которыми фокусируется его клиентоориентированная стратегия. При этом автор не предлагает в безусловном порядке проводить структурные преобразования предприятия и выделять фронт-офисные бизнес-процессы в отдельное подразделение. Вопрос о целесообразности структурных преобразований промышленного предприятия выходит за рамки задачи формирования его клиентоориентированной стратегии, поэтому разделение бизнес-процессов на фронт-офисные и бэк-офисные носит условный характер.

3. Разработан метод оценки вклада конкретных клиентов в результат операционной деятельности предприятия. В основе метода лежит анализ бизнес-процессов, инициируемых каждым клиентом при обращении на предприятие. Предложенный метод позволяет установить взаимосвязь между доходами в разрезе клиентов и затратами в инициированных ими бизнес-процессах, что обеспечивает возможность повышения эффективности операционной деятельности за счет оптимизации клиентского портфеля.

клиентоориентированной стратегии принят метод процессно-ориентированного анализа рентабельности (activity-based performance analysis, ABPA), предложенный М. Мейером. При наличии процессной модели предприятия существует возможность определиь, какие именно бизнес-процессы нициируются потребителем при его обращении, и вычислить финансовый езультат от обслуживания клиента:

где Pr(i) – прибыль от операций i-го клиента;

R(i) – доход, который i-й клиент принес фирме;

Cj(i) – затраты, связанные с j-тым бизнес-процессом, который был выполнен в интересах клиента i.

Величины Cj(i), как правило, не вычисляются в рамках обычного бухгалтерского или управленческого учета, но существует принципиальная возможность их оценки на основе процессной модели предприятия. Покажем взаимосвязь финансового результата от обслуживания отдельных клиентов с эффективностью операционной деятельности промышленного предприятия.

Рассмотрим сумму всех величин Pr(i) по всем клиентам, где m – общее количество клиентов, и обозначим ее Pr'.

Q' – это сумма всех доходов, которые принесли клиенты фирме, то есть, по сути своей, выручка от продаж; TC' – сумма всех затрат, возникших в ходе выполнения бизнес-процессов, инициированных всеми клиентами. Тогда Pr' – это величина прибыли до выплаты налогов и процентов (EBIT).

Таким образом, формула (2) показывает, как взаимоотношения предприятия с клиентами формируют результат его операционной деятельности. Попутно оценивается результат работы с каждым клиентом с точки зрения соотношения принесенного им дохода и инициированных затрат.

Дальнейшее развитие этой идеи требует:

- конкретизации области, в которой возможно применение предлагаемого подхода;

- более подробного анализа процесса формирования финансового результата от обслуживания каждого клиента.

Область применения модели будет ограничена требованиями, предъявляемыми к рынку, на котором промышленное предприятие функционирует, к его внутренним бизнес-процессам, производимой продукции, а также к составу потребителей продукции:

- необходимо обеспечить возможность анализа данных о доходах в разрезе клиентов, данных о процессах, выполняемых в интересах каждого клиента, а также данных о себестоимости бизнес-процессов;

- продукция должна иметь универсальные характеристики полезности для клиентов. Это позволит отделить факторы доходов от факторов затрат и обеспечит повторяемость операций при ее производстве;

- производство продукции (услуг) должно состоять из повторяющихся процессов;

- продажи должны носить повторяющийся характер. Либо один и тот же клиент обращается в фирму многократно, либо разные клиенты приобретают абсолютно аналогичные продукты в ходе осуществления абсолютно одинаковых процессов;

- рынок должен быть конкурентным, чтобы предприятие имело возможность управлять портфелем клиентов, а также свободно формировать цену на продукцию.

Требование стандартности продукции (услуги), повторяемости внутренних бизнес-процессов, связанных с ее производством (оказанием), позволяет далее развивать предлагаемую модель. Любое предприятие стремится привлечь таких клиентов, которые приносят дохода больше, чем инициируют затрат:

m – количество клиентов предприятия.

И если доход, который клиент принес фирме, – это величина, которая определяется ценой товара и объемом закупки, то инициированные клиентом затраты имеют сложную структуру. Так, затраты, которые несет предприятие в ходе исполнения бизнес-процессов в интересах клиента, представлены автором в виде схемы на рис.1. Математически это выражается следующим образом:

Стандартность и повторяемость бизнес-процессов означают, что любой клиент, обращаясь в фирму, инициирует одни и те же бэк-офисные бизнеспроцессы. Тогда общая сумма прямых затрат на производство и косвенных затрат бэк-офисных бизнес-процессов будет определяться только объемами продаж продукции различных номенклатурных позиций.

Q (Q1, Q2,...Qn ) – вектор-строка объема выпуска продукции;

P (Q) ( P (Q1 ), P2 (Q2 ),...Pn (Qn )) – вектор-строка цен на продукцию, цены формируются в зависимости от фактического выпуска;

Cb (Q) (Cb1 (Q1 ), Cb 2 (Q 2 ),...Cbn (Q n )) – вектор-строка себестоимости производства единицы каждого товара.

Состав фронт-офисных бизнес-процессов, инициируемых клиентами, зависит от конкретного клиента. При этом фронт-офисные процессы в свою очередь также можно разделить на две категории: процессы, выполняющиеся в интересах конкретных клиентов (реализация товара), и процессы, выполняющиеся в интересах всех клиентов (продвижение товара).

Затраты в бэк-офисных Затраты во фронт-офисных бизнес-процессах бизнес-процессах Сумма затрат зависит Сумма затрат формируется в продукции различных предприятия с конкретным Рис. 1. Затраты в бизнес-процессах операционной деятельности предприятия C f (C f 1,..., C fk ), 1 l k – вектор-строка затрат на исполнение фронтофисных бизнес-процессов, связанных с реализацией, в единицу времени, k – количество таких процессов;

C' f ( C' f 1,...,C' fk ' ), 1 l k', – вектор-строка затрат фронт-офисных бизнес-процессов по продвижению товара, k ' – количество этих бизнеспроцессов. Важно отметить, что строка C' f содержит не удельные, а итоговые затраты бизнес-процессов; k k ' k ' ' – общее число фронт-офисных процессов.

K(i) = (K(i)l), 1 l k – вектор-строка, показывает, какие фронт-офисные бизнес-процессы по реализации товара (услуги) непосредственно инициирует клиент i: K(i)l = 1, если клиент i инициирует процесс l и K(i)l = 0, если клиент i не инициирует процесс l;

K '(i ) ( K '(i ) l ) 1 l k ' – вектор-строка, показывающая, какие фронтофисные бизнес-процессы, связанные с продвижением товара, имеют отношение к клиенту i, k ' – количество бизнес-процессов по продвижению товара;

K '( i ) l = 1, если клиент i инициирует процесс l и K '( i ) l = 0, если клиент i не инициирует процесс l.

A(i)={a(i)lj}, 1 l, j k – диагональная матрица, которая количественно характеризует затраты, связанные с обслуживанием каждого клиента: если l j, то a(i)lj = 0, и если l = j, то a(i)lj – время, затраченное на клиента i в процессе l.

X (i ) ( X (i )1, X (i ) 2,...X (i ) n ) – вектор-строка объема продаж продукции клиенту i.

С учетом всех введенных обозначений выражение (3) принимает вид:

В формуле (5) все затраты, инициированные клиентом, распределены на группы:

- затраты бэк-офисных бизнес-процессов, которые, по сути, зависят от общего объема продаж продукции, а не от объема продаж конкретному клиенту;

- затраты фронт-офисных бизнес-процессов, которые формируются в ходе взаимодействия конкретного клиента с предприятием, поэтому такие процессы можно условно назвать «прямыми» по отношению к отдельным клиентам;

- затраты фронт-офисных процессов, которые исполняются в интересах не отдельных потребителей, а их групп, поэтому такие процессы можно условно назвать «косвенными» по отношению к отдельным потребителям.

Особого внимания заслуживают характеристики K(i) и K '( i ) l – это векторы, состоящие из нулей и единиц. Единицы соответствуют процессам, исполняемым в интересах i-того клиента, а нули – всем остальным фронтофисным бизнес-процессам. Введение таких характеристик достигает двух целей:

- всех клиентов можно сгруппировать и проанализировать по виду характеристик K(i) и K '( i ) l без применения экспертных и приблизительных оценок;

- можно проанализировать сами фронт-офисные процессы, какие из них выполняются чаще всего, какие реже, возможно, будут выявлены избыточные или дублирующие друг друга процессы.

клиентоориентированной стратегии предприятия, отличающаяся учетом эффективности деятельности промышленного предприятия в краткосрочном формализованного критерия – рентабельности операционной деятельности – без использования субъективных оценок.

Для оценки достижения целей клиентоориентированной стратегии промышленного предприятия предложен критерий, характеризующий деятельность предприятия в той части, в которой она связана с работой с клиентами. Работа с клиентами относится к основной деятельности предприятия, поэтому в качестве критерия достижения целей клиентоориентированной стратегии будем использовать критерий максимизации рентабельности операционной деятельности. Обобщая практику использования показателей рентабельности, можно утверждать, что их формирование подчинено единой логике, согласно которой для оценки рентабельности процесса соотносят его результат и затраты на его достижение. В связи с этим автором предложено использовать следующий показатель для оценки эффективности операционной деятельности предприятия:

где ROTC – рентабельность операционной деятельности;

EBIT – прибыль до выплаты налогов и процентов;

TC' – затраты на производство и реализацию продукции.

Показатель ROTC рассчитывается на основании краткосрочных характеристик деятельности предприятия, но для формирования клиентоориентированной стратегии необходим учет долгосрочных факторов.

Увеличение стоимости бизнеса часто используется в экономике в качестве критерия для оценки эффективности предприятия и его стратегии. Включение в модель показателя стоимости бизнеса имеет ряд преимуществ:

1) рост стоимости является стратегической целью промышленного предприятия, и таким образом модель привязывается к стратегии;

2) стоимость отвечает интересам собственников, высшего руководства, а также носит долгосрочный характер;

3) стоимость характеризует предприятие целиком, а не только его операционную деятельность.

На практике существует трудность, связанная с различными подходами к понятию «стоимость бизнеса» и методиками ее расчета. Целью данной работы не является подробное исследование методов оценки стоимости бизнеса. Для оценки эффективности деятельности предприятия и эффективности его клиентоориентированная стратегия соответствовала долгосрочным стратегическим целям, в частности, обеспечивала рост стоимости предприятия:

где Vt+1 – стоимость предприятия в момент времени t+1;

Vt – стоимость предприятия в момент времени t.

Первая формула выражает цель повышения эффективности операционной деятельности промышленного предприятия в текущем периоде, вторая – ограничивает возможный спектр управленческих решений по увеличению краткосрочной прибыли, требуя роста стоимости предприятия во времени.

5. Разработана модель формирования клиентоориентированной стратегии предприятия, основанная на оценке эффективности его операционной деятельности, которая дает возможность управлять фронтофисными бизнес-процессами с целью формирования прибыльной структуры клиентского портфеля и производственной программы, соответствующей целевому клиентскому портфелю.

Задача формирования клиентоориентированной стратегии предприятия с формальной точки зрения выглядит как задача математического программирования с целевой функцией и рядом ограничений:

клиентоориентированной стратегии предприятия при условии, что:

- целью при формировании клиентоориентированной стратегии является максимизация эффективности операционной деятельности предприятия;

- обеспечение эффективности операционной деятельности в краткосрочном периоде не должно вступать в противоречие с достижением долгосрочных стратегических целей промышленного предприятия;

- клиентоориентированная стратегия направлена на формирование доходного для промышленного предприятия портфеля клиентов;

Таким образом, система (8) описывает универсальную часть модели формирования клиентоориентированной стратегии, которая выражает ее основу, общую для всех предприятий. Тем не менее, система (8) требует дополнения ограничениями, которые будут отражать их индивидуальные особенности. Вид ограничений варьируется в зависимости от конкретного предприятия, являющегося объектом моделирования. Введенные в дальнейшем ограничения:

1. Ограничивают объем выпуска от точки безубыточности до производственной мощности или емкости рынка:

Q min – точка безубыточности Q max = min {производственная мощность; емкость рынка} 2. Учитывают технологические особенности производства, продвижения и реализации продукции.

3. Обеспечивают поддержание качества продукции (услуг) предприятия.

Кроме того, может потребоваться учет недостаточно четко формализуемых особенностей рыночной конъюнктуры, например, необходимость обслуживания в отдельных случаях заведомо убыточных клиентов и т.п. Окончательный вид модели определяется конкретным предприятием, деятельность которого является объектом моделирования.

6. Разработан организационно-экономический механизм формирования клиентоориентированной стратегии предприятия с использованием процессного подхода, позволяющий повысить эффективность деятельности промышленного предприятия в краткосрочном периоде в рамках решения существующих стратегических задач.

Основными элементами организационно-экономического механизма формирования клиентоориентированной стратегии (см. рис. 2) являются субъекты формирования клиентоориентированной стратегии; необходимые ресурсы (информационные, материальные, трудовые); процесс формирования и процесс реализации клиентоориентированной стратегии; механизмы контроля; механизмы мотивации и стимулирования персонала.

Формирование взаимосвязей между указанными элементами должно учитывать необходимость обеспечения организационного решения трех комплексных задач:

- выбор целей и методов формирования клиентоориентированной стратегии, выделение ресурсов;

- сбор и анализ данных о деятельности предприятия, разработка модели формирования клиентоориентированной стратегии, определение вариантов управленческих решений, обеспечивающих достижение целей;

- внедрение результатов анализа и моделирования в деятельность промышленного предприятия.

Процесс адаптации модели включает в себя два больших этапа: анализ предприятия и рынка, на котором оно функционирует; анализ операционной деятельности предприятия и выработка рекомендаций, существенных для формирования клиентоориентированной стратегии.

Определены существенные для формирования клиентоориентированной стратегии факторы, в том числе:

производственного цикла, возможность хранения готовой продукции;

- известность и отработанность технологического процесса, наличие барьеров на вход в отрасль, возможность свободно формировать цену на продукцию;

- способ распределения затрат фронт-офисных бизнес-процессов по клиентам в зависимости от характера процессов.

При адаптации модели предусмотрены некоторые допущения:

- в анализируемом периоде номенклатура продукции и цены стабильны и обусловлены рыночной конъюнктурой;

- производственная программа формируется на основе информации о производственной мощности и объемах спроса на продукцию различных номенклатурных позиций;

- мероприятия, необходимые для обеспечения качества продукции, определяются технологией производства и существующими стандартами качества, поэтому относятся к бэк-офисным процессам.

Области применения модели удовлетворяют ряд отраслей: производство электронных компонентов, медицинской техники, строительных материалов, пищевых продуктов, страхование, предоставление доступа в интернет и т. д. В качестве примера покажем расчетные параметры модели для предприятияпроизводителя тротуарной плитки (в тыс.руб. за год):

EBIT =21 119,30, TC = 218 063, ROTC = 9,68%, V = 115 818, Расчеты показали, что реализация клиентоориентированной стратегии в соответствии с разработанными рекомендациями ведет к повышению рентабельности операционной деятельности и росту стоимости предприятия.

Так, при прогнозируемом среднем росте объема производства на уровне 8% получены следующие результаты: ROTC = 9,82%, V = 127 095,31 тыс. руб.

Рис. 2. Организационно-экономический механизм формирования клиентоориентированной стратегии

III.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Взаимоотношения с клиентами являются неотъемлемой и одной из важнейших частей деятельности промышленного предприятия. Предложенный в диссертации метод формирования клиентоориентированной стратегии основан на исследовании бизнес-процессов, что позволяет предприятию фокусировать свои усилия именно на тех процессах, которые непосредственно связаны с работой с клиентами, то есть более эффективно использовать свои ресурсы. Математическая модель позволяет формировать клиентоориентированную стратегию, основываясь на объективных характеристиках деятельности предприятия, а не на экспертных или субъективных оценках, что повышает степень обоснованности принимаемых решений. При этом модель предусматривает отслеживание изменений долгосрочных характеристик деятельности предприятия, что позволяет клиентоориентированной стратегии не вступать в противоречие с общей стратегией промышленного предприятия.

По мнению автора, существенным является тот факт, что применение модели возможно на предприятиях различных отраслей, с различными технологическими процессами и организацией работы с клиентами.

Индивидуальные особенности при этом учитываются в виде дополнительных ограничений модели или в процессе распределения затрат, и их наличие не препятствует формированию клиентоориентированной стратегии.

IV. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ

ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Жарова, А.С. Методы формирования стратегии развития предприятия / А.С. Жарова // Экономика и предпринимательство. – № ч.3 (41-3). – 2013. – 0,45п.л.

2. Жарова, А.С. Формирование клиентоориентированной стратегии предприятия на основе анализа бизнес-процессов /А.С. Жарова, М.М.

Есаков // Экономика в промышленности. – № 4. – 2012. – 0,8 п.л. / 0,7 п.л.

3. Жарова, А.С. Возможность и ограничения применения процессноориентированного анализа рентабельности для формирования и реализации стратегии предприятия. / А.С. Жарова // Экономика и предпринимательство. – № 5 (22). – сентябрь-октябрь. – 2011. – 0,8 п.л.

4. Жарова, А.С. Анализ систем измерения и оценки эффективности деятельности предприятий. / А.С. Жарова // Экономика и предпринимательство.

– № 3 (14), май-июнь. – 2010. – 0,9 п.л.

5. Жарова, А.С. Предприятие как место пересечения интересов экономических субъектов. // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд: Сборник материалов II Международной научнопрактической конференции / А.С. Жарова. – Новосибирск: Издательство «СИБПРИНТ», 2010. – 0,25 п.л.

6. Жарова, А.С. Оценка эффективности деятельности и реструктуризации предприятий // Стратегия антикризисного управления экономическим развитием Российской Федерации: VIII Международная научно-практическая конференция: сборник статей. / А.С. Жарова. – Пенза: РИО ПГСХА, 2009. – 0, п.л.

7. Жарова, А.С. Формы реструктуризации предприятий // Современный менеджмент: проблемы и перспективы: IV науч.-практ. конф. 16 апреля 2009г.:

Тез. докл. / А.С. Жарова. – СПб.: СПбГИЭУ, 2009. – 0,3 п.л.

8. Жарова, А.С. Эффективность реструктуризации предприятий // Эффективность бизнеса как основа социально-экономического развития региона: Сборник научных трудов. / А.С. Жарова, М.М. Есаков. – Рязань:

РГРТУ, 2009. – 0,4 п.л. / 0,35 п.л.