«Ежегодный информационно-аналитический отчет Ассоциации стратегического аутсорсинга НП АСТРА Выпуск 1.0 (отчет подготовлен на базе исследования, проведенного компанией in4media в 2009 г.) Партнер издания Москва, 2009 г. ...»

Большинство потребителей и организаций уже сейчас имеют компоненты Интернет-сервисов в своих приложениях. Например, в США по оценкам IDC к 2011 году до 25% новых бизнес-приложений будут выходить на рынок в виде онлайновых сервисов, что составляет около 11 млрд. $ США.

Software+Service - это тектонический сдвиг в индустрии - комбинация Интернет-сервисов, доступных в онлайн, с программным обеспечением на клиенте и сервере. Такая комбинация предоставляет доселе невиданные возможности и открывает пути к новым решениям. Microsoft делает все, чтобы помочь своим пользователям, бизнес-заказчикам и партнерам воспользоваться этим инновационным подходом, объединяя несколько индустриальных феноменов, таких как software-as-aservice (SaaS), сервисно-ориентированную архитектуру (SOA) и Web 2.0 под общей стратегией.

Комбинируя онлайновые сервисы и ПО на клиенте и сервере, Microsoft предлагает новый уровень услуг, удобства использования и гибкости, в полной мере отвечающих потребностям современного потребителя - от домашнего пользователя до организаций любого размера.

Бизнес-технологии испытывают глубокую трансформацию. Вместе с преимуществами это и серьезное испытание для бизнеса. Огранизациям следует взвесить все за и против использования Интернет- и Интранет-сервисов с учетом бизнес-императивов управляемости, соответствия правовым нормам, факторов безопасности и конфиденциальности. Как правило, основное внимание всегда уделялось стоимости владения ИТ-решений, но реальное преимущество достигается в повышении гибкости и динамики ИТ по мере того, как ресурсы освобождаются для решения стратегических задач бизнеса.

Многие продукты и решения Microsoft уже давно доступны в виде сервисов от партнеров Microsoft, специализирующихся на предоставлении ИТ-услуг: хостинге, ИТ-аутсорсинге, аренде серверов и ПК с предустановленным ПО и пр.

Microsoft Windows Server и Microsoft SQL Server часто можно встретить в виде услуги хостинга или в составе услуги ИТ-аутсорсинга; также в режиме хостинга можно использовать такие решения, как почтовые сервисы на базе Microsoft Exchange, внутрикорпоративные порталы на базе Windows SharePoint Services, решение для совместной работы, обмена сообщениями и проведения webконференций на базе Microsoft Office Communication Server, бизнес-приложение для управления отношениями с клиентами Microsoft Dynamics CRM и многие другие. Можно с уверенностью утверждать, что текущий портфель сервисов будет постоянно расширяться и в конечном итоге практически все продукты Microsoft будут иметь онлайновый аналог, доступный через Интернет, так как популярность и востребованность со стороны клиентов подобных хостинговых решений устойчиво растет. Хотя оказание услуг хостинга / аренды приложений – достаточно новая для России концепция использования ПО, клиенты осознают неоспоримые преимущества данной модели, к которым можно отнести: отсутствие первоначальных инвестиций (капитальных затрат) в ИТ; общую оптимизацию расходов на ИТ; низкую совокупную стоимость владения (ТСО) решением; простоту поддержки и масштабируемости решения; снижение рисков и пр. Также важно, что в случае использования ПО в составе услуги клиент приобретает не лицензию на использовние ПО, а комплексную услугу, включающую использование оборудования, ПО, поддержку и обновления. Соответственно, клиент заключает с партнером единый договор на комплексное оказание услуг. ПО Microsoft в этом случае не ставится на баланс и риски использования нелегального ПО для клиента отсутствуют. Оплата ПО в составе услуги может производиться клиентом помесячно и объем необходимых лицензий может вариьироваться в зависимости от фактического использования как по количеству, так и по набору продуктов.

Дополнительная информация:

Стратегия Software+Services (EN) - www.microsoft.com/softwareplusservices Хостинговые решения партнеров (РУС) – http://www.microsoft.com/rus/hosting/default.mspx Программа Service Provider License Agreement (РУС) – https://partner.microsoft.com/rus/licensing/ licensingprograms/ltvolumelicensing/vlservicesproviderlicenseagreement Инновационные бизнес-технологии: ИТ-аутсорсинг, Россия НП «АСТРА», in4media®, Москва, 2009 г.

Программа Microsoft SPLA Сегодня программное обеспечение вс чаще начинает использоваться как услуга, вс большее количество приложений перемещается в Интернет. Актуальными становятся Хостинг, аренда приложений и аутсорсинг ИТ инфраструктуры становятся все более востребованными в новых экономических условиях, так как позволяют существенно Подписав соглашение SPLA (Services Provider License Agreement), Вы получаете возможность использовать ПО Microsoft для предоставления его в аренду, в составе Service Provider License Agreement (SPLA) – Лицензионное соглашение Microsoft для поставщиков услуг дает возможность партнерам Microsoft: аутсорсинговым и хостинговым компаниям, поставщикам ИТ услуг, системным интеграторам и независимым разработчикам, телекоммуникационным компаниям и операторам связи использовать ПО Microsoft в составе своих услуг.

Партнерами Microsoft, уже работающими по данной программе, являются многие ведущие международные и российские компании, предоставляющие услуги ИТ – аутсорсинга: АйБиЭс ДатаФорт, ОАО «ИНФОТЭК ГРУП», Стэк, Тието, Тисса, КРОК, Онланта, Ай-Теко и другие.

Суть программы Сдача в аренду ПО Microsoft c помесячной оплатой лицензий. Оплата лицензий осуществляется по факту их использования. Первоначальные инвестиции в программное обеспечение отсутствуют.

Преимущества программы Единственная программа лицензирования Microsoft, позволяющая сдавать программное В рамках программы доступны практически все продукты Microsoft: серверные и настольные приложения, решения Microsoft Dynamics и многие другие.

По программе доступны самые последние версии продуктов Microsoft.

Гибкая система оплаты: ежемесячные платежи, оплачивается только реальное Стабильные цены: пересмотр цен со стороны Microsoft осуществляется не чаще 1 раза в Неизменные условия использования ПО: документ Services Provider Use Rights – SPUR (на русском языке) описывает все детали лицензирования каждого продукта.

Низкая стоимость вхождения: благодаря помесячной оплате только за реально использованные лицензии, программа не требует значительных инвестиций для начала Право на продажи по всему миру: вы можете предлагать ваши услуги клиентам из любой Возможность предварительного бесплатного ознакомления с продуктом: вы получаете право предоставлять клиентам тестовый или демонстрационный доступ к решениям на Требования к участникам Компания, желающая заключить Services Provider License Agreement (SPLA) должна:

являться зарегистрированным участником партнрской программы Microsoft на одном из следующих уровней: Registered Member, вступившим в программу Microsoft Hosting Program (EN) или Microsoft Certified Partner или Microsoft Gold Certified Partner;

обеспечить начало продажи услуг на основе приложений Microsoft не позднее, чем через 3 месяца после подписания Services Provider License Agreement;

ежемесячно отчитываться о количестве проданных лицензий.

Как принять участие в программе Для подписания SPLA соглашения обратитесь, пож-та, к одному из SPLA реселлеров:

Контактное лицо – Андрей Бибиков Тел.: +7(495) 967-3100 доб. e-mail: [email protected] Компания OCS Distribution Контактное лицо – Любовь Русланова e-mail: [email protected] Компания Insight Technology Solutions Контактное лицо – Константин Волощук e-mail: [email protected] Они помогут Вам зарегистрироваться в партнерской программе Microsoft (если Вы еще не являетесь партнером), помогут заполнить все необходимые документы, а также ответят на Ваши вопросы.

[email protected]. Мы с удовольствием Вам ответим!

Case-studies: Parallels и Radius Group Заказчик-партнер:

Партнерство: С помощью технологии виртуализации Parallels Virtuozzo Containers Radius Group планирует повысить эффективность собственных ЦОД и возводимых дата-центров клиентов, а также расширить свои сервисные возможности в рамках новой парадигмы предоставления ИТ-услуг по запросу (IaaS, SaaS, dSaaS, PaaS).

Группа "Радиус", среди ключевых компетенций которой строительство самых современных дата-центров и предоставление услуг хостинга в собственных ЦОД, использует технологии виртуализации Parallels Virtuozzo Containers. Radius Group предлагает ИТ-сервисы разного назначения с использованием технологий виртуализации Parallels в рамках моделей IaaS (Infrastructure as a Service), SaaS (Software as a Service), dSaaS (data Storage as a Service), PaaS (Platform as a Service).

Что касается модели IaaS, Radius Group предлагает заказчикам создание виртуальной серверной инфраструктуры и аренды инфраструктуры виртуальных ПК (hosted VDI). Практика внедрения решений VDI насчитывает уже несколько лет. Однако недостаток имеющихся решений VDI заключается в том, что для их внедрения необходимо приобретать серверы, за которые приходится платить больше, чем за нужное количество персональных компьютеров. Конечно, несмотря на значительные начальные инвестиции, такое решение окупается. Но всех интересует снижение размера первоначальных вложений. Аренда инфраструктуры виртуальных ПК позволяет заказчикам вообще отказаться от затрат на серверное оборудование, прибегнув к услугам стороннего дата-центра и устанавливая у себя лишь "тонких" клиентов. И в том, и в другом случае эффективность использования серверов — количество виртуальных рабочих мест, организуемых на одном сервере, — является одним из ключевых факторов как для интеграторов, так и для конечных заказчиков. Именно показатели плотности консолидации в расчете на один физический сервер повлияли на выбор Radius Group технологии Parallels Virtuozzo Containers. Число виртуальных контейнеров Parallels, на которые разбивается физический сервер и в каждый из которых можно установить любые клиентские приложения, в несколько раз больше, чем при использовании гипервизора. Эта характеристика ПО позволит Radius Group и ее заказчикам существенно сэкономить на стоимости владения серверной инфраструктурой и упростить ее управление.

Что касается модели SaaS, предоставляемые Radius Group виртуальные ПК по желанию заказчика обеспечиваются софтверными сервисами. Таким образом, виртуальные ПК могут соответствовать бизнес-ролям благодаря кастомизированным под них персональным порталам и соответствующим наборам необходимого программного функционала. ИТ-сервисы пакетируются с возможностью подключения в разной комплектации — от минимальной до расширенной. В минимальный пакет входят такие универсальные ИТ-сервисы, как открытое офисное ПО, электронный документооборот, оперативное управление бизнесом, управление проектами, управление инцидентами (Service Desk), корпоративный портал. При этом плата за лицензии не взимается, и Заказчик оплачивает только стоимость технической поддержки. В расширенный пакет входят ИТ-сервисы по переводу на виртуальную инфраструктуру любого ПО, которое используется Заказчиком. Стратегия Radius Group как разработчика ИТ-сервисов SaaS — расширение их предложения.

"Услуги виртуализации, в том числе хостинга инфраструктуры рабочих станций (hosted VDI), — это "облачные" сервисы, интерес к которым стал заметен среди предприятий малого и среднего бизнеса в связи со сложными экономическими условиями, — говорит Александр Файн, директор по продажам в странах Восточной Европы и Юго-Восточной Азии компании Parallels. — Появление решений виртуализации в арсенале группы компаний "Радиус" открыло ей возможности работы с новым для себя сегментом — предприятиями малого бизнеса, для которых вопросы экономии сейчас особенно актуальны".

"После того как мы начали развивать сеть собственных дата-центров, для нас особую важность приобрело развитие бизнеса аутсорсинга услуг ЦОД. Предлагая нашим Заказчикам весь набор традиционных услуг хостинга в ЦОД, мы идем дальше и предлагаем ИТ-сервисы нового поколения, основанные на "облачных" вычислениях, — говорит Дмитрий Мариничев, Президент Radius Group. — Мы надеемся, что наши ИТ-сервисы по виртуализации серверов и рабочих станций, а также по предоставлению программого обеспечения по запросу помогут нам поднять информатизацию российского малого и среднего бизнеса на качественно новый уровень за счет технологий виртуализации, существенно удешевив доступ к высококачественной ИТ-инфраструктуре и ПО, которые раньше были доступны только крупному бизнесу".

Введение В апреле – июле 2009 г. аналитическая компания in4media по заказу Ассоциации стратегического аутсорсинга НП «АСТРА» провела исследование российского рынка ИТ-аутсорсинга.

На основе проведенного исследования подготовлен аналитический обзор рынка, представленный в настоящем отчете, а также первый каталог поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга в Российской Федерации.

В ходе исследования получена актуальная информация о состоянии и ключевых тенденциях развития российского рынка услуг ИТ-аутсорсинга, впервые системно в едином формате собраны данные о компаниях-поставщиках услуг ИТ-аутсорсинга на территории Российской Федерации.

В подготовке инструментария и проведении исследования активное участие принимали члены Комитета по исследованиям и аналитике НП «АСТРА». Предварительные материалы и результаты исследования обсуждались на заседаниях указанного Комитета.

Большую помощь в подготовке результатов настоящего исследования оказал Комитет по стандартам и методологиям аутсорсинга НП «АСТРА». В частности, использовались результаты аналитического отчета «Тенденции рынка ИТ-аутсорсинга в РФ и предложения по классификации ИТуслуг для аутсорсинговых проектов», в настоящем отчете также представлен «Глоссарий аутсорсинга».

Также в рамках проекта были использованы аналитика, базы данных и прошлый опыт аналогичных исследований российского рынка ИТ-услуг и аутсорсинга, проведенных аналитиками компании in4media в период 2000 – 2006 гг. Большую методическую и информационную поддержку проекту оказали аналитические отчеты международной компании Forrester Research, специализирующейся на изучении глобальных рынков ИТ-услуг и аутсорсинга.

Методология проекта Основу выборки для проведения исследования составили крупнейшие предприятияпоставщики услуг ИТ-аутсорсинга, работающие на территории Российской Федерации. Первичный список респондентов был составлен на основе данных аналитической компании in4media, НП «АСТРА» и открытых публикаций агентства CNews.

В ходе исследования для получения актуальной информации о российском рынке услуг ИТ аутсорсинга было проведено анкетирование по электронной почте, а также серия телефонных и персональных интервью с представителями компаний-поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга.

После получения заполненной анкеты дополнительно проводилось изучение Web-сайта компании, в некоторых случаях проводились уточняющие телефонные интервью. В качестве респондентов выступали руководители компаний-поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга, руководители направления ИТ-аутсорсинга, директора по маркетингу и развитию бизнеса.

Одной из задач исследования был поиск компаний, оказывающих услуги ИТ-аутсорсинга в России. Для решения этой задачи использовались следующие каналы информации:

БД Ассоциации стратегического аутсорсинга НП «АСТРА»

БД аналитической компании in4media Открытая информация в Интернет, включая b. Каталоги компаний file.ru (ИД OSP), vip-it.ru (ИД SK Press) и др.

c. Публикации в традиционных печатных и Интернет-СМИ Информация, полученная с использованием метода «снежный ком»

Существенную поддержку в поиске региональных поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга оказали региональные ассоциации и объединения ИТ-компаний, включая АКЦИТ, ПАПИТ и ИнТех-Дон.

Участники проекта Всего в рамках проекта приглашение к участию в исследовании и каталоге было отправлено в адрес около 250 компаний, предоставляющих ИТ-услуги на территории РФ. Получено порядка полностью или частично заполненных анкет. Окончательно в состав участников проекта вошли компании, предоставляющие услуги ИТ-аутсорсинга на российском рынке. Информация, полученная от этих компаний, легла в основу обзора российского рынка ИТ-аутсорсинга (раздел 2), а также Каталога поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга (раздел 3).

При подготовке настоящего отчета были исключены из рассмотрения анкеты, полученные от следующих категорий компаний-поставщиков ИТ-услуг:

Компании, оказывающие преимущественно услуги заказной разработки ПО или т.н.

«оффшорного» программирования, Мелкие поставщики ИТ-услуг, обслуживающие в основном предприятия малого бизнеса С другой стороны, мы посчитали возможным включить в первый выпуск отчета немногочисленные пока компании, предоставляющие в России услуги по модели «ПО как услуга»

(SaaS/S+S), а также бизнес-консультантов и аналитиков рынка, которые являются важной составной частью цепочки добавленной стоимости аутсорсинга.

Таким образом, в целом выборка компаний-участников исследования получилась, на наш взгляд, достаточно представительной, в целом адекватно репрезентирующей генеральную совокупность поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга в России. Безусловно, мы будем продолжать работу по выявлению участников российского рынка аутсорсинга с тем, чтобы следующий выпуск отчета еще в большей степени отражал объективную ситуацию на рынке.

Основные результаты Несмотря на мировой экономический кризис, рынок аутсорсинга продолжает активно развиваться. В 2009 г. по данным Forrester Research мировой рынок ИТ-услуг и аутсорсинга достигнет почти USD 500 млрд. Динамика его роста хотя и снижается вместе с общим сниженим расходов на ИТ, однако продолжает превосходить темпы роста рынка ИТ в целом, а также сектора ИТ-услуг, в частности.

По результатам проведенного исследования, в 2009 г. российский рынок ИТ-аутсорсинга вырастет на 16% и достигнет уровня USD 900 млн. Прогнозируется, что общее снижение расходов предприятий на ИТ, связанное с замедлением экономического роста, скомпенсируется существенным ростом востребованности услуг ИТ-аутсорсинга со стороны российских заказчиков. При сохранении текущих тенденций в 2010 г. рынок может преодолеть значимый для индустрии порог в USD 1 млрд.

Влияние текущего экономического спада на рынок аутсорсинга оценивается экспертами противоречиво. Так, большинство (41,2%) указали, что кризис приведет к росту всего рынка аутсорсинга в России, однако, 31,4%, напротив, ожидают падение рынка в результате кризиса. Среди других последствий кризиса: замораживание аутсорсинговых проектов и стремление предприятий к оптимизации/сокращению затрат, в том числе на ИТ.

Продолжает расти доля ИТ-услуг и аутсорсинга в общем объеме российского ИТ-рынка, которая в 2009 г. составит порядка 18%, что свидетельствует о постепенном приближении российских показателей к показателям развитых рынков США и Западной Европы. Кроме того, по оценкам экспертов, доля собственно аутсорсинга в общем объеме предоставления ИТ-услуг составит в 2009 г около 23%. Таким образом, к 2010 г. доля аутсорсинговых контрактов в рамках рынка ИТ-услуг будет приближаться к 30%.

Не смотря на общую позитивную динамику развития, на сегодняшний день эксперты отмечают следующие отличительные характеристики российского рынка аутсорсинга:

Общий низкий уровень зрелости и непрозрачность (недостаток информации) Отсутствие общепринятых индустриальных стандартов аутсорсинга Низкий уровень знаний в области аутсорсинга у руководства предприятий Тем не менее, отмеченные экспертами ключевые текущие тенденции на российском рынке ИТаутсорсинга в 2009 г., а именно: (1) стандартизация услуг ИТ-аутсорсинга, (2) реструктуризация всего российского рынка под воздействием экономического кризиса, (3) усиление рыночной кооперации сервис-провайдеров, вселяют уверенность в том, что российский рынок ИТ-аутсорсинга продолжит динамичное и поступательное развитие и в 2010 г.

В целях ускорения динамики развития российского рынка аутсорсинга в конце 2008 г. была создана первая специализированная Ассоциация стратегического аутсорсинга НП «АСТРА», в которую вошли крупнейшие поставщики услуг ИТ-аутсорсинга в России. Среди других важных показателей можно отметить приход в 2008 г. на российский рынок новых крупных игроков аутсорсинга европейского уровня (Tieto Enator, Финляндия), и рост интереса к России со стороны глобальных поставщиков услуг (Tata Consultancy Services, Индия).

По результатам проведенного исследования сегодня на российском рынке можно выделить три основные категории коммерческих поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга:

Системные интеграторы, включая поставщиков ИТ-услуг федерального, регионального, Специализированные сервисные ИТ-компании, включая поставщиков услуг по модели Международные и глобальные поставщики ИТ-услуг.

Кроме указанных категорий поставщиков можно выделить еще две крупные категории поставщиков услуг: (а) многочисленные поставщики ИТ-услуг для малого бизнеса, (б) крупные «инсорсинговые» ИТ-структуры российских предприятий.

Большинство игроков на рынке ИТ-аутсорсинга – небольшие компании с оборотом не более USD 5 млн. Однако, есть ряд крупных игроков, в основном это системные интеграторы федерального уровня, которые зарабатывают только на ИТ-аутсорсинге более USD 50 млн. в год. Большинство игроков на этом рынке – специализированные сервисные компании, почти у половины из опрошенных компаний доля доходов от ИТ-аутсорсинга превышает 50%.

В 2009 г. практически все поставщики планируют рост доли доходов от предоставления услуг ИТ-аутсорсинга. Так в 2009 г. практически в два раза (с 21% до 11%) сократится доля компаний с минимальной долей ИТ-аутсорсинга (до 10%) в структуре доходов.

Стратегическими задачами развития бизнеса большинство поставщиков услуг считают расширение ассортимента предлагаемых услуг и расширение собственной, в том числе отраслевой, экспертизы. В течение 2009 г. практически все поставщики планируют расширять спектр предоставляемых клиентам услуг ИТ-аутсорсинга. Сегодня большинство поставщиков предоставляют аутсорсинг поддержки ИТ-инфраструктуры и аутсорсинг услуг Help/Service Desk.

Наиболее востребованные услуги ИТ-аутсорсинга в России: аутсорсинг сетевых и телекоммуникационных услуг, аутсорсинг ИТ-инфраструктуры и услуг Help и Service Desk. Однако, лидерами роста по востребованности в 2009 г. являются: аутсорсинг управления приложениями, аутсорсинг услуг ЦОД, и аутсорсинг управления ИТ. Отрасли-лидеры по использованию услуг ИТаутсорсинга в 2009 г.: госучреждения и организации, торговые сети, телекоммуникации и связь, банки и страхование.

Почти 70% опрошенных компаний отмечают наличие опыта ведения аутсорсинговых контрактов на промышленных предприятиях, около 60% предоставляют услуги для государственных учреждений и организаций, чуть менее 60% поставщиков – для банков и страховых компаний.

Крупнейшие заказчики услуг ИТ-аутсорсинга – это предприятия промышленности и строительства, финансовые компании, операторы связи, а также нефтегазовые и энергетические компании.

Большинство крупных поставщиков услуг федерального уровня используют концепцию организации «единой точки входа», гарантируя заказчику качество работы привлекаемых субподрядчиков. Почти 40% опрошенных компаний активно развивают партнерские сети для оказания услуг, более 35% - формируют собственные филиалы в регионах РФ, еще 20% - организуют «вахтовую» работу персонала на территории заказчика.

На рынке пока отсутствуют отраслевые стандарты ценообразования на услуги ИТ-аутсорсинга.

Тем не менее, большинство поставщиков используют т.н. «затратный» метод ценообразования, 22% используют фиксированные тарифы на услуги ИТ-аутсорсинга, 14% - средние рыночные цены.

Данные исследования подтверждают высокую степень специализации поставщиков услуг, особенно это касается небольших компаний. Большинство (31%) опрошенных компаний указали, что более 80% сотрудников работают в сфере предоставления услуг ИТ-аутсорсинга. Почти в половине опрошенных компаний более 60% сотрудников принимают непосредственное участие в оказании услуг ИТ-аутсорсинга.

По данным исследования сегодня в России насчитывается порядка 11-11,4 тысяч профессионалов ИТ-аутсорсинга, т.е. специалистов, непосредственно принимающих участие в предоставлении услуг. С учетом ИТ-специалистов, работающих сегодня на стороне Заказчика и в небольших компаниях, общее количество профессионалов ИТ-аутсорсинга в России может быть на порядок выше. Кроме того, выработка сотрудников, занятых в сфере предоставления услуг ИТаутсорсинга, примерно на 20-25% выше по сравнению с другими категориями сотрудников сервиспровайдеров.

Более половины опрошенных поставщиков услуг используют подходы библиотеки стандартов ITIL и/или ITSM, почти треть – CobiT. Почти 40% компаний пока не используют ни одну из перечисленных методологий. В основном – это небольшие и региональные компании с оборотом бизнеса менее USD 5 млн.

По мнению большинства экспертов, ключевыми факторами, содействующими развитию ИТаутсорсинга в России сегодня, являются: (1) оптимизация издержек на предприятиях, связанная с текущим кризисом, (2) изменения в технологиях управления предприятием, (3) рост конкуренции на российском рынке. Среди факторов, препятствующих развитию рынка, эксперты отмечали: (1) общий низкий уровень зрелости российского рынка, (2) наличие психологических барьеров у заказчиков к использованию аутсорсинга, (3) недостаток финансирования ИТ на предприятиях.

1. Аутсорсинг: история развития и основные понятия 1.1. ИТ-услуги и аутсорсинг в мире Несмотря на свою относительную молодость, термин «аутсорсинг» мог быть использован еще много тысяч лет назад, когда развитие человечества привело к необходимости использования услуг сторонних специалистов. При переходе от натурального хозяйства к разделению труда часть необходимой для каждого работы стала выполняться на постоянной основе внешними «профессионалами» - ремесленниками (сапожник, мельник, пекарь, знахарь и тп.), которые обладали специализированными навыками, которые позволяли им выполнять работу быстрее, дешевле и эффективнее. Однако практически до начала промышленной революции в Европе на предприятиях преобладало «натуральное хозяйство». Было не принято использовать услуги внешних поставщиков даже в правовых вопросах, в расчете налогов и зарплат рабочим. Все эти функции выполнялись внутри самих предприятий, что требовало дополнительных средств и специалистов.

Великая промышленная революция, начавшаяся в Англии во второй половине XVIII века, стала импульсом для развития аутсорсинга. Первое упоминание об использовании «аутсорсинга» в производстве также было сделано в Британии в 1800-х годах. Внедрение машин в производство повысило качество производимых товаров и усилило конкуренцию на рынке. В поисках оптимизации расходов и повышения конкурентоспособности, многие предприятия стали размещать в специализированных фирмах заказы на такие услуги, как бухгалтерия, обслуживание машин, страхование, правовые нужды и др. Как правило, эти фирмы находились в той же стране, что и заказчик.

К середине ХХ века, с развитием транспорта и связи, вопрос расстояния между головными офисами фирм и непосредственно самим производством товаров стал отходить на второй план.

Производство дешевых игрушек, одежды, мелкой электроники было практически полностью выведено из Европы и Америки в менее развитые азиатские страны, которые к тому времени стали независимыми. Это явилось стимулом развития как самих компаний, так и развивающихся стран, и мировой экономики в целом. Компании получили возможность сократить расходы на услуги рабочих, а страны – предоставить своим гражданам дополнительные рабочие места. Правительства развивающихся стран способствовали развитию соответствующей инфраструктуры, необходимой для размещения производства и получения максимальной прибыли.

ИТ-аутсорсинг стал зарождаться с появлением первых компьютеров в 50-х годах XX века.

Даже крупным компаниям приобретение собственных компьютеров было не по карману, в результате чего вычислительные машины сдавались в аренду. Первым же крупным заказом на услуги ИТаутсорсинга можно назвать заключенный в 1963 году контракт между компаниями Blue Cross (США) и EDS по выполнению части ИТ-функций Blue Cross. В 1970-1980 годах с развитием компьютерных технологий идея ИТ-аутсорсинга становится все более востребованной на рынке услуг. Пионером в этом направлении можно назвать компанию Eastman-Kodak. Когда расходы компании на ИТ-услуги стали сравнимы с расходами на развитие основного бизнеса, было принято решение привлечь к выполнению ИТ-функций компанию IBM, заключив с ней соглашение о стратегическом партнерстве.

Так же в эти годы наблюдается тенденция к сокращению своих затрат за счет аутсорсинга вспомогательных функций, включая бухгалтерию, курьерскую службу, поставку канцтоваров, организацию питания, уборки офиса и др.

Как стратегический бизнес-инструмент аутсорсинг начал активно использоваться с конца 80-х в Западной Европе и США. Так, в 80-е годы компании Continental Airlines, First City Bank и Enron передают часть своих ИТ-функций компании EDS. 90-е годы прошлого века можно назвать «глобальным скачком в аутсорсинг». Многие крупные и мелкие компании стали прибегать к аутсорсингу для выполнения нужных для них функций, не влияющих напрямую на основную деятельность компании. В частности, ИТ на аутсорсинг передают General Dynamics, Continental Bank, Xerox, British Petroleum, Rolls-Royce и многие другие.

В настоящее время наблюдается тенденция к формированию стратегическое партнерств между заказчиком и поставщиком услуг. Это означает, что крупные компании готовы отдавать на аутсорсинг элементы ключевых функций, если это дает компании-заказчику бОльшую выгоду, чем выполнение этих функций внутри компании. Аутсорсинг услуг в настоящее время неотъемлемой частью любой крупной организации. Несмотря на непрекращающиеся споры, материально-техническое обеспечение, компьютерное оборудование, программное обеспечение, ИТ-услуги, финансы и бухгалтерский учет, научные исследования и разработки, юридические услуги, HR все чаще отдаются на аутсорсинг большинством предприятий в экономически развитых странах.

Важную роль в деле формирования отраслевых стандартов и консолидации усилий игроков рынка по развитию модели аутсорсинга играют профильные профессиональные ассоциации и объединения. Так, в Великобритании активно работает, созданная в 1986 г. Национальная ассоциация аутсорсинга NOA, в США – Международная ассоциация профессионалов аутсорсинга IAOP. Активно формируется особая научная (Service Science или сервисология) и образовательная среда аутсорсинга.

Так, в 2008 г. в Великобритании ассоциация NOA и Middlesex University разработали и запустили совместную многоступенчатую программу обучения NOA Pathway. Программа включает получение сертификатов и диплома о высшем образовании Магистр Аутсорсинга. Международная ассоциация IAOP серфицирует специалистов различных уровней по программе COP (Certified Outsourcing Professional) на базе свода стандартов и лучших практик аутсорсинга OPBoK (Outsourcing Professional Body of Knowledge).

Также отметим, что на развитых рынках уже выстроена и функционирует система квалифицированного информирования заказчиков относительно предложения рынка услуг ИТаутсорсинга. Так, отмеченные выше специализированные ассоциации, а также ведущие международные исследовательские и аналитические агентства, включая Forrester Research, Gartner, IDC и др., регулярно выпускают различные рейтинги и списки поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга. На рисунке 1 представлен один из примеров многомерной оценки глобальных поставщиков услуг аутсорсинга ИТ-инфраструктуры по методике Forrester Wave.

Рисунок 1. Forrester Wave: глобальные поставщики услуг аутсорсинга ИТ-инфраструктуры Для обмена информацией и опытом использования аутсорсинга в различных странах мира аналитические компании (например, Forrester’s Services & Sourcing Forum EMEA 2009) и профильные ассоциации (NOA’s 7th Annual The Sourcing Summit, IAOP The 2009 European Outsourcing Summit) проводят регулярные отраслевые международные конференции по аутсорсингу.

В 2009 г. по данным Forrester Research мировой рынок ИТ-услуг и аутсорсинга достигнет почти USD 500 млрд. и составит около 30% всех расходов на ИТ (Диаграмма 1).

Диаграмма 1. Глобальные ИТ-расходы по категориям, 2005 – 2010 гг.

В таблице 1 представлены данные об изменении глобальных ИТ-расходов по отношению к предыдущему году в период 2005 – 2010 гг.

Таблица 1. Изменения глобальных ИТ-расходов (к предыдущему году), 2005 – 2010 гг.

С точки зрения поставщиков услуг стремительное развитие рынка ИТ-аутсорсинга в мире было обусловлено несколькими глобальными трендами. Постоянные инновации и увеличение доступности технологий вели к увеличению конкуренции и, как следствие, к снижению стоимости продуктов ИТ, включая оборудование и ПО с одновременным снижением прибыли крупных международных вендоров. Компании-производители ИТ стремились к получению существенно бОльшей маржи от предоставления ИТ-услуг вначале в стандартном проектном режиме, а затем и в формате аутсорсинга.

Так, в результате этих объективных рыночных процессов в 2004 г. IBM продает свое подразделение по производству ПК китайской компании Lenovo, и в 2006 г. приобретает консалтинговую практику международного консультанта PricewaterhouseCoopers. В 2008 г.

традиционный вендор оборудования компания Hewlett-Packard приобретает глобального аутсорсера и лидера мирового рынка компанию EDS. В 2009 г. было подписано соглашение о приобретении компанией Dell компании Parrot Systems.

По данным мировых аналитических агентств (Forrester Research и др.) среди ключевых драйверов развития рынка ИТ-аутсорсинга на сегодняшний день следующие:

1. Развитие рынка аутсорсинга информационной безопасности 2. Виртуализация ИТ, включая виртуализацию инфраструктуры и ПО 3. Новые виды и модели поставки ИТ-услуг, например SaaS/S+S, вычислительное В заключение раздела отметим, что современная авангардная бизнес-литература, включая известных авторов: Т. Питерс («Представьте себе!» и др.), К.Нордстрем и Й.Риддерстрале («Бизнес в стиле фанк» и др.), единодушно декларирует, что будущее любого современного инновационного предприятия и организации связано с нарастающим использованием услуг аутсорсинга во всех областях деятельности и в любых отраслях. По мнению признанных бизнес-гуру, внутри современного предприятия в ближайшей перспективе должны остаться только ключевые компетенции и know-how для дальнейшего развития бизнеса и повышения его конкурентоспособности на гиперконкурентном рынке.

1.2. ИТ-аутсорсинг в России В России тема аутсорсинга на рынке ИТ впервые прозвучала сразу после кризиса 1998 г. Так, первая конференция по аутсорсингу, организованная российской аналитической компанией EDC (впоследствии in4media), «Аутсорсинг в России: возможности для бизнеса» в декабре 2000 г. собрала более 150 российских и зарубежных участников, и состояла из двух секций: «Аутсорсинг ИТфункций» и «Аутсорсинг разработки ПО (оффшорное программирование)». Кроме того, первое в России аналитическое исследование рынка ИТ-услуг и аутсорсинга была проведено также компанией EDC по заказу московского офиса Hewlett-Packard в начале 2001 г.

Специфика кризиса 1998 г., а именно – его локализация исключительно в рамках границ РФ и стран СНГ, привела к тому, что конъюнктура развития российского ИТ-рынка на то время сфокусировалась на теме аутсорсинга разработки ПО или «оффшорного программирования». Все ведущие игроки российского рынка ИТ стали активно искать зарубежных заказчиков, создавая специализированные подразделения по заказной «оффшорной» разработке ПО. Так, например, компанией IBS было создано подразделение Luxoft, компанией Ай-Ти – «Аплана» и др. Существенное развитие бизнеса получили специализированные поставщики услуг разработки ПО, включая Reksoft (СПб.), Телма (Н.Новгород), Spirit и EPAM (Москва) и др.

Именно динамичное развитие «оффшорного» программирования в начале 2000-х годов явилось ключевым фактором выхода из прошлого кризиса всего российского ИТ-рынка. Существенную роль в самоорганизации этого сектора в России, а также в продвижении услуг российских программистов за рубежом, сыграла созданная в сентябре 2001 г. по инициативе компании EDC (in4media) Национальная ассоциация разработчиков ПО (NSDA), впоследствии названная «Руссофт». Успехи индустрии экспорта услуг по разработке ПО из России в период 2000-2005 гг. надолго закрепили за понятием «ИТ-аутсорсинг», особенно в российских СМИ, устойчивую ассоциацию именно с «оффшорным программированием».

В России в начале 2000-х годов пионерами перехода на модель аутсорсинга ИТ стали российские нефтяные и энергетические компании. Так, в 1999-2000 гг. была создана компания «Сибинтек» на базе ИТ-служб и подразделений нефтяной компании «ЮКОС». Похожие процессы в 2002-2003 гг. начались и в компании «Лукойл», которые привели к консолидации всех ИТ-активов НК «Лукойл» по модели инсорсинга в дочерней компании «Лукойл-Информ» в 2004 г. После реформирования РАО ЕЭС в 2004 г. одним заметных игроков российского рынка ИТ-аутсорсинга стала компания «ГВЦ Энергетики», впоследствии переименованная в IT Energy. Также здесь необходимо отметить и компании TBInform – дочернюю ИТ-структуру нефтяной компании TNK-BP и компанию «ИТ-СК» - дочернюю ИТ-структуру компании «ГазпромНефть».

Учитывая общемировые тренды, крупные российские системные интеграторы стали создавать специализированные аутсорсинговые компании для развития собственных компетенций в этом перспективном сегменте. Так, одной из первых специализированных аутсорсинговых компаний стала компания DataFort (2001 г.), входящая в группу компаний IBS, позже были образованы компании «ТесКом» в ГК Оптима, ныне переименованная в Optima Services, компания «Онланта» в ГК Ланит. В 2005-2006 гг. на российском рынке аутсорсинга появились специализированные сервисные компании ISG (Integrated Services Group) и Россервис. Отметим создание в 2004 г. компании «Ай-Ти Персоналити» (ГК Ай-Ти), специализирующейся на аутсорсинге и аутстаффинге ИТ-персонала.

Однако, не смотря на активные маркетинговые усилия поставщиков услуг аутсорсинга в России, начиная с 2000-го года, которые были поддержаны СМИ, исследовательскими и маркетинговыми агентствами, использование инструмента ИТ-аутсорсинга в России существенно сдерживалось следующими объективными факторами:

1. Относительная «дешевизна» оплаты труда, в частности ИТ-специалистов, на 2. Недостаточный уровень зрелости организации процессов, включая ИТ, на самих 3. Традиционное, и часто обоснованное, недоверие российских заказчиков к использованию услуг внешних поставщиков.

Именно с постепенным преодолением этих факторов мы связываем будущий рост рынка аутсорсинга в России. Так, определенная стандартизация предложения, успешные известные кейсы аутсорсинговых контрактов середины 2000-х годов сыграли свою позитивную роль в повышении интереса российских заказчиков к использованию инструмента аутсорсинга в целях повышения эффективности, гибкости предприятия, а в некоторых случаях к снижению расходов на ИТ.

Среди других значимых показателей роста и развития рынка ИТ-аутсорсинга в России можно отметить:

1. Приход на российский рынок новых крупных игроков европейского уровня: Tieto Enator 2. Интерес к российскому рынку со стороны глобальных поставщиков услуг, например, Показателен опыт целенаправленного развития сектора ИКТ и аутсорсинга на региональном уровне в Республике Татарстан при активной поддержке высшего республиканского руководства. Так, в 2008 г. вышел Указ Президента РТ № УП-320 от 10.07.2008 «О создании в Республике Татарстан производственного кластера в сфере информационных технологий», который, в частности, говорит о необходимости «внедрения системы аутсорсинга услуг в сфере ИТ для предприятий, организаций и учреждений республики». В исполнение Указа было издано распоряжение Кабинета Министров РТ от 22.10.2008 №1884-р, утвердившее специальный план мероприятий по развитию регионального сектора ИКТ, и, в частности, аутсорсинга ИТ-услуг. В результате этих решений по государственнокорпоративному партнерству 16 июня 2009 г. между ведущими поставщиками ИТ-услуг Татарстана, включая ОАО «ICL-КПО ВС», ООО «ТатАИСэнерго», ЗАО «АБАК-Центр» и ООО «Центр»

подписано соглашение о создании ИТ-кластера. Общая численность работников предприятий ИТкластера составляет более 3 тыс. человек.

Сегодня для развития российского рынка аутсорсинга, включая аутсорсинг ИТ и BPO, и поставщикам и заказчикам услуг необходимо решение целого ряда системных задач, а именно:

1. Формирование правового поля аутсорсинга 2. Организация обучения и сертификации персонала 3. Создание и адаптация стандартов и методологий аутсорсинга 4. Регулярные исследования и аналитика рынка В конце 2008 г. в качестве инструмента ускорения развития и построения цивилизованного рынка аутсорсинга в России создана первая специализированная Ассоциация стратегического аутсорсинга НП «АСТРА», в состав которой вошли крупнейшие российские и международные поставщики услуг, включая КРОК, Инфосистемы Джет, Optima Services (ГК «Оптима»), IBS DataFort, Hewlett-Packard, Открытые Технологии, СтинсКоман, СБСистем, ISG, Россервис, Accenture, а также российская аналитическая и консалтинговая компания in4media.

Отражая существенное повышение интереса рынка к аутсорсингу в период кризиса, осенью 2008 г. и весной 2009 г. только в Москве прошло большое количество мероприятий крупных и малых форматов на тему аутсорсинга от известных и малоизвестных организаторов. Среди них можно выделить «Аутсорсинг в банковской сфере» АРБ и ИД «Финанс Медиа» (март 2009), «Аутсорсинг в телекоммуникационном секторе» AHConferences (июнь 2009), серия круглых столов CNews ИТаутсорсинг в России…» и многие другие. Среди регулярных конференций по аутсорсингу можно отметить ежегодный саммит Infor-Media «Аутсорсинг: cтратегия эффективного управления и производства», и осеннюю конференцию OSP-Con «Практика аутсорсинга на рынке ИКТ».

Однако, по мнению экспертов и профессионалов аутсорсинга, большинство мероприятий по аутсорсингу носят ярко выраженный рекламный характер, уже не соответствующий сегодняшнему уровню развития и потребностям российского рынка. В связи с этим ассоциация стратегического аутсорсинга НП «АСТРА» с текущего года планирует проведение ежегодного специализированного отраслевого мероприятия «Аутсорсинг Форум АСТРА», который призван стать площадкой профессионального общения поставщиков и заказчиков аутсорсинга, исследователей рынка и консультантов, представителей регулятора.

Информационно-аналитическая поддержка участников российского рынка ИТ-аутсорсинга рынка представлена несколькими известными аналитическими и исследовательскими агентствами:

in4media/Forrester, Market-Visio/Gartner, российское представительство компании IDC, Linex/RealIT, CNews Analytics. Тем не менее, результаты проведенного исследования показывают, что на рынке достаточно остро ощущается недостаток профессиональной и объективной информации, публикуемые обзоры и отчеты носят нерегулярный и недостаточно глубокий характер, рейтинги и списки поставщиков услуг аутсорсинга часто грешат неточностью и вызывают справедливые вопросы у участников рынка. Ассоциация стратегического аутсорсинга НП «АСТРА» через профильный Комитет по исследованиям и аналитике рынка ставит одной их важнейших задач поддержку и стимулирование регулярных профессональных исследований и аналитики российского рынка аутсорсинга.

Кроме того, необходимо отметить практическое отсутствие информации даже о крупнейших российских поставщиках услуг ИТ-аутсорсинга (за исключением международных поставщиков и компаний, специализирующихся на разработке ПО для зарубежных заказчиков) в рейтингах и публикациях авторитетных международных аналитических компаний Forrester Research, Gartner и др.

С одной стороны – это свидетельство текущей концентрации российских поставщиков исключительно на внутреннем российском рынке, с другой – недостаточный уровень понимания со стороны поставщиков относительно ценности участия в подобных рейтингах и публикациях. Однако, для руководителей большинства крупных, а особенно зарубежных, предприятий-заказчиков, работающих на российском рынке, публикации авторитетных международных аналитиков и ассоциаций являются важным источником информации в процессе принятия решения об аутсорсинге и выбора поставщика услуг.

В заключение раздела отметим, что нынешний экономический и финансовый кризис, начавшийся для России осенью 2008 г., существенно, на наш взгляд, отличается от кризиса 1998 г., в первую очередь тем, что сегодня он носит глобальный характер. В состоянии рецессии находятся все крупнейшие экономики мира, включая США, страны Западной Европы, Японии и др. В этой связи мы верим, что в ближайшей перспективе именно использование аутсорсинга позволит многим российским предприятиям снизить расходы, поднять уровень обслуживания персонала и клиентов, а многим поставщикам услуг не потерять, а напротив, существенно расширить долю рынка. С высокой степенью вероятности можно утверждать, что развитие аутсорсинга будет способствовать выходу из текущего кризиса как рынка ИКТ, так и всей экономики России.

1.3. Основные понятия и определения С учетом относительной новизны аутсорсинга как бизнес-инструмента для России и наличия на российском рынке многочисленных трактовок, переводов и определений данного термина, считаем крайне важным для дальнейшего развития российского рынка аутсорсинга в целом максимально точно определить содержание как самих понятий «аутсорсинг» и «ИТ-аутсорсинг», так и иных терминов и понятий, с ними непосредственно связанных (формы, типы, модели и тп.).

Кроме того, в настоящем разделе мы попытаемся дать ответы на следующие, часто задаваемые вопросы:

Что такое «проектный аутсорсинг»?

Чем отличаются «ИТ-аутсорсинг» и «Аутсорсинг бизнес-процессов» (BPO)?

В чем заключается специфика «Стратегического аутсорсинга»?

В специальном исследовании Комитета по стандартам и методологиям НП «АСТРА», посвященном разработке подходов к классификации ИТ-услуг, собраны и выделены следующие варианты имеющихся на рынке определений сущности ИТ-аутсорсинга:

1. Практика планирования, управления и реализации ИТ-функций предприятия независимой третьей стороной согласно условиям формализованного соглашения об 2. Существенный вклад внешних поставщиков в физические и (или) кадровые ресурсы, связанные с ИТ-инфраструктурой клиентской организации в целом или ее [инфраструктуры] отдельными компонентами;

3. Разукомплектование внутренних ИТ-служб посредством передачи соответствующего персонала, арендуемых помещений и оборудования, а также лицензий на программное обеспечение внешним поставщикам;

4. Практика передачи ИТ-активов, арендуемых мощностей, персонала и управления предоставляемыми услугами внешним организациям;

5. Решение предприятия о передаче части или всех функций обслуживания корпоративной ИС внешнему поставщику (или поставщикам) услуг;

6. Значительное использование в управлении информационными технологиями внешних по отношению к oрганизационной иерархии ресурсов — технологических и (или) 7. Практика ведения дел, при которой компания заключает контракт на выполнение всех или части функций по обслуживанию ИС с одним или несколькими внешними 8. Процесс передачи на контрактной основе или продаже ИТ-активов в совокупности с персоналом и (или) функциями обслуживания внешнему поставщику в обмен на обеспечение работы активов и управление ими или службами за условленное вознаграждение в течение согласованного пеpиoдa;

9. Явление, при котором организация-пользователь (клиент) передает право собственности или распоряжения информационно-технологической инфраструктурой 10. Практика передачи внешней специализированной компании всех или части ИТфункций организации.

Таким образом, определений аутсорсинга множество и они разнообразные, исходя из конкретных целей и задач использования этого термина аналитиками и консультантами, поставщиками и заказчиками услуг. Однако, ключевыми, на наш взгляд, характеристиками аутсорсинга являются следующие:

1. Аутсорсинг не есть сама услуга, а только форма предоставления услуги 2. В отличие от проектной (срочной или дискретной) формы, аутсорсинг характеризуется определенной непрерывностью и длительностью предоставления услуги 3. Аутсорсинг связан с обслуживанием постоянно имеющихся и всегда необходимых предприятию процессов и функций При этом необходимо отметить, что по сложившейся практике, часто, в том числе в зарубежной литературе и публикациях, все, что передается на выполнение внешнему поставщику услуг, в том числе в проектном режиме, также называют аутсорсингом. В попытке снять данное противоречие некоторые аналитики даже используют два понятия аутсорсинга:

Аутсорсинг в «широком смысле», к которому относят любое выполнение работ внешним поставщиком услуг, включая разовое или периодическое («проектный»

Аутсорсинг в «узком смысле» или «классический» аутсорсинг (см. характеристики С учетом указанных выше ключевых характеристик, большинство российских и зарубежных профессиональных участников рынка сегодня под аутсорсингом понимают передачу на постоянное обслуживание или на длительный (от 1 года) срок внешнему профессиональному поставщику услуг (ESP) вспомогательных бизнес-процессов или функций предприятия с подписанием специального соглашения об уровне сервиса (SLA) и регулярной оплатой потребленных услуг в зависимости от их ассортимента, объема и качества.

Отметим, что заказная разработка ПО и ее разновидность «оффшорное программирование», безусловно, входят в категорию ИТ-услуг, однако чаще всего эти услуги предоставляются для заказчиков именно в проектном режиме. По модели аутсорсинга, при наличии (а) многолетнего контракта и (б) постоянной необходимости в разработке, данная услуга предоставляется, как правило, только крупным международным вендорам ИКТ, имеющим в качестве постоянного внутреннего бизнес-процесса разработку ПО.

В соответствии со сложившейся международной бизнес-практикой традиционно выделяют два вида аутсорсинга:

1. ИТ-Аутсорсинг (ITO) 2. Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) Под ИТ-аутсорсингом, как правило, понимают полную или частичную передачу функций ИТотдела предприятия стороннему поставщику услуг. Передаваемые функции могут включать в себя управление программными приложениями, обслуживание ИКТ инфраструктуры, услуги Help/Service Desk, Business Continuation, управление ИТ-активами и др.

Аутсорсинг бизнес-процессов - это передача одной или несколько бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия внешнему подрядчику, который осуществляет администрирование и управление выбранными процессами. Сущность аутсорсинга заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: "оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других".

На наш взгляд, деление аутсорсинга на ITO и BPO носит искусственный характер, т.к. собственно ИТ-аутсорсинг является подмножеством более общего аутсорсинга бизнес-процессов. Отметим, однако, что, возможно, в силу специфики ИТ-активов и процессов (высокая стоимость, сложность и др.) ИТаутсорсинг исторически находится в настоящее время (особенно в России) на более высоком уровне зрелости, более методически проработан и сильнее маркетируется крупными поставщиками услуг, аналитиками рынка и консультантами по сравнению с аутсорсингом других бизнес-процессов.

По степени воздействия на бизнес и по характеру взаимодействия поставщика услуг и заказчика можно выделить следующие три уровня аутсорсинга (рис. 1):

1. Утилитарный (поддержка) 2. Партнерство (улучшение) 3. Трансформационный аутсорсинг (стратегический) Рисунок 2. Три уровня зрелости взаимоотношений аутсорсинга На первом уровне (поддержка) поставщик услуг аутсорсинга предоставляет заказчику вспомогательные бизнес-услуги с контролем результата исполнения услуг по срокам, качеству, объемам и др.

На втором уровне (улучшение) поставщик услуг аутсорсинга поставляет комплексные решения для бизнеса и качество этих решений ставится в зависимость от принесенной полезности и эффективности для бизнес-пользователей внутри предприятия-заказчика.

На третьем уровне (трансформация) поставщик услуг аутсорсинга выступает в качестве стратегического бизнес-партнера предприятия, предлагая услуги и решения, меняющие модель бизнеса заказчика, предлагая ему новые конкурентные преимущества на рынке.

1.4. Модели использования ресурсов Зарубежный практический опыт реализации аутсорсинговых контрактов нашел обобщение в восьми моделях сорсинга (использования ресурсов предприятия), ставших на сегодняшний день общепринятыми и в России (рис. 2):

Рисунок 3. Восемь моделей cорсинга Ниже представлено краткое описание каждой из указанных моделей. Вариации этих наиболее релевантных моделей нашли свое применение в различных крупных и средних компаниях в Европе и по всему миру.

1. ВНУТРЕННИЕ РЕСУРСЫ

Рисунок 5. Модель инсорсинга Модель инсорсинга является «промежуточным» пунктом в процессе перехода от использования внутренних служб к аутсорсингу. В этой модели подразумевается выделение одного из отделов компании (например, ИТ) в отдельную компанию. Часто эта компания юридически полностью отделяется от «родительской» и становится де-юре независимой. В стратегические планы такой «кэптивной» компании, как правило, входит постепенное увеличение доли доходов от предоставления услуг на открытом рынке.

Обслуживание внутреннего заказчика в этой модели осуществляется согласно SLA, как и при аутсорсинговых моделях. Тем не менее, эту модель нельзя назвать аутсорсингом, так как часто выделенный поставщик не выходит на «внешний» рынок, а концентрируется на обслуживании исключительно «родительской» компании.

Ранее считалось, что данная модель может использоваться только крупными предприятиями на монопольных рынках, однако международная практика последних лет показывает, что данный этап в том или ином объеме является необходимым для всех предприятий для обеспечения последующей эффективной передаче внутренних функций на аутсорсинг.

Модель альянса представляет собой процесс создания новой сервисной компании, которая находится в совместном владении двух или более создающих ее предприятий. Существует два основных варианта модели альянса:

1. С привлечением поставщика услуг 2. Без привлечения поставщика услуг В первом случае компания-заказчик привлекает поставщика услуг для создания совместного предприятия, которым они будут владеть, как правило, в равных долях. Новая сервисная компания будет заниматься осуществлением некоторых функций заказчика (к примеру, ИТ-функций). Управление созданной компанией обычно осуществляет поставщик услуг.

Рисунок 6. Модель альянса с привлечением поставщика Во втором случае несколько компаний-заказчиков объединяются для выделения своих служб в отдельную сервисную компанию (как правило, без привлечения поставщиков). Владеют они этой компанией в равных (или в зависимости от договоренностей) долях. Новая компания занимается, в основном, обслуживанием «родительских» компаний.

Рисунок 7. Модель альянса без привлечения поставщика

4. СЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ

Рисунок 8. Модель аутсорсинга с привлечением сервисной компании 5. МУЛЬТИСОРСИНГ Рисунок 9. Модель мультисорсинга Данная модель известена также как «выборочный» или «селективный» аутсорсинг. Компаниязаказчик заключает с поставщиками отдельный договор для выполнения различных ИТ-функций или бизнес-процессов. Подобные договоры могут быть заключены как с одним поставщиком, так и с несколькими. Этот подход наиболее распространен в мировой практике.

6. «ПОЛНЫЙ» АУТСОРСИНГ Рисунок 10. Модель «полного» аутсорсинга Это так называемая классическая модель аутсорсинга. Она основана на едином для всех задач контракте с одним поставщиком, который и выполняет все необходимые заказчику функции. Зачастую этот контракт заключен на длительный срок (5 – 10 лет), а поставщик становится стратегическим партнером заказчика.

7. КОНСОРЦИУМ ПОСТАВЩИКОВ

8. ГЛАВНЫЙ ПОСТАВЩИК

Отметим, что данные модели, безусловно, являются абстракцией и обобщением эмпирического опыта отдельных реальных аутсорсинговых контрактов. Однако, на наш взгляд, эти модели являются неплохой иллюстрацией разнообразия возможностей по практической организации использования ресурсов и аутсорсинга на предприятии.

1.5. Жизненный цикл и стратегия сорсинга Существует две принципиально разные «чистые» стратегии использования ИТ-ресурсов на предприятии (рис. 3):

Стратегия 1 отражает тенденцию к развитию собственных ИТ-подразделений, включая разработку, интеграцию и сопровождение программных приложений.

Стратегия 2 отражает тенденцию к все большему выделению процессов, связанных с поддержанием ИТ-инфраструктуры, разработками, интеграцией и т.п., и передаче их внешнему специализированному провайдеру ИТ-услуг (ESP).

В реальной аутсорсинговой практике, как правило, используется т.н. «смесь ресурсов» (Resource Mix), когда часть функционала или бизнес-процессов обслуживается и развивается внутри предприятия, а часть передается на обслуживание внешним поставщикам услуг. Рациональные выводы об оптимальной именно для данного предприятия «смеси ресурсов» на заданную перспективу составляют основу т.н.

«стратегии сорсинга» (Sourcing Strategy) предприятия.

Рисунок 13. Cтратегии использования ресурсов предприятия Для реализации комплексного стратегического подхода к использованию аутсорсинга на современном предприятии используется понятие «жизненного цикла» аутсорсинга. Жизненный цикл аутсорсинга включает в себя четыре необходимых базовых этапа (рис. 4):

Разработка стратегии сорсинга (Sourcing Strategy) Подготовка аутсорсингового контракта и договора об уровне сервиса (SLA) Управление использованием ресурсов Рисунок 14. Этапы жизненного цикла аутсорсинга На Этапе 1 разрабатывается стратегия сорсинга (Sourcing Strategy) с привязкой с ИТ-стратегии и бизнес-стратегии предприятия. Здесь происходит определение ценности выбранной модели сорсинга и оптимальной «смеси ресурсов», а именно: что, в каком объеме и формате передавать на аутсорсинг, а что необходимо развивать внутри предприятия.

В качестве инструмента анализа и дифференциации внутренних процессов и операций часто используется та или иная разновидность т.н. матрицы BCG. В представленном для примера варианте матрицы (рис. 15) используется зависимость анализируемых процессов или операций от следующих двух параметров:

«Уровень влияния на создание конкурентного преимущества для предприятия» (по «Уровень важности/вклада в реализацию стратегии развития предприятия» (по С учетом интенсивности этих двух параметров анализируемые элементы/экспертизы делятся на четыре группы, по каждой из которых делаются выводы об используемых ресурсах для обеспечения последующей поддержки/развития этих элементов, а именно:

Передача экспертизы на аутсорсинг, в случае «невысоких» уровней вклада в создание конкурентных преимуществ, а также важности и вклада в стратегию развития Развитие экспертизы (обучение сотрудников, приобретение технологий и др.) внутри предприятия в противоположном случае, Иные организационные решения (например, реорганизация или оптимизация бизнеспроцессов) в «промежуточных» вариантах.

Рисунок 15. Матрица BCG для анализа внутренних процессов предприятия На Этапе 2 (рис. 13) на основе разработанной стратегии сорсинга происходит оценка кандидатов и выбор поставщика услуг аутсорсинга. Имеющаяся практика и лучший опыт в этой сфере показывают, что стандартная работа с запросами предложений от поставщиков (RFP) требует слишком много ненужной информации от слишком большого количества поставщиков. Поэтому рекомендуется использовать более короткую процедуру, например:

Шаг 1 - Проведение экспресс-анализа имеющихся на рынке игроков и решений Шаг 2 - Выбор не более двух наиболее подходящих кандидатов Шаг 3 - Составление подробного описания требований Шаг 4 - Переговоры и формирование основных условий контракта На Этапе 3 совместно с выбранным поставщиком услуг готовится аутсорсинговый контракт и соглашение об уровне сервиса (SLA), содержащие ключевые параметры услуг (ассортимент, объем, доступность, время реакции и др.). С одной стороны, в аутсорсинговом контракте важно зафиксировать все возможные детали предоставления услуг и взаимоотношений с поставщиком, с другой, с учетом длительности контракта, необходимо придать контракту определенную «гибкость» для учета возможных перспективных изменений в условиях ведения бизнеса. Как показывет практика, излишне «жесткий»

контракт часто приводит к ухудшению отношений с поставщиком услуг и неудаче (разрыву) аутсорсингового контракта.

На Этапе 4 реализуется собственно проект перехода на использование аутсорсинговой модели использования ресурсов, формируется модель управления взаимоотношениями «Поставщик-Заказчик», включающая регулярную оценку уровня этих взаимоотношений. Необходимо помнить, что подписание аутсорсингового контракта является только началом взаимоотношений между поставщиком и заказчиком.

Ниже на рисунке 16 в качестве примера представлена методология проведения регулярного исследования удовлетворенности заказчиков (User Satisfaction Survey), которую использует компания in4media.

Рисунок 16. Изучение удовлетворенности заказчиков: GAP-анализ В заключение настоящего раздела отметим, что по данным авторитетных аналитиков и консультантов до 50% аутсорсинговых контрактов терпят неудачу и разрываются в течение первых 1- лет. Две наиболее часто встречающиеся причины неудачи аутсорсингового контракта:

1. К стратегическому бизнес-решению по аутсорсингу применяют тактический подход, ориентируясь только на сокращение расходов, 2. Недостаточное внимание к управлению взаимоотношениями «Поставщик-Заказчик».

Для ускорения процесса и обеспечения успешности перехода на аутсорсинговую модель общепринятой практикой, особенно на рынках экономически развитых стран, является использование услуг независимых профессиональных консультантов на всех этапах жизненного цикла аутсорсинга.

2. ИТ-аутсорсинг в России: результаты исследования 2.1. Структура рынка ИТ-аутсорсинга По результатам проведенного исследования на сегодняшний день мы выделяем три основные категории коммерческих поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга в России:

1. Системные интеграторы, включая поставщиков услуг федерального, регионального, 2. Специализированные сервисные компании, включая поставщиков услуг по модели 3. Международные поставщики ИТ-услуг С учетом текущего состояния и уровня зрелости российского рынка ИТ-аутсорсинга в рамках проведенного исследования и анализа рынка сделан акцент именно на этих трех категориях коммерческих поставщиков услуг, работающих на открытом рынке.

Кроме указанных категорий коммерческих поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга можно выделить поставщиков услуг для сектора малого бизнеса. Однако, на сегодняшний день эта категория представлена в основном очень большим количеством мелких локальных игроков. Данный сегмент бизнеса потенциально очень велик, но требует для дальнейшего развития существенного укрупнения и повышения уровня зрелости поставщиков. В перспективе возможно создание крупных поставщиков услуг для малого бизнеса либо путем слияний и поглощений существующих игроков либо выходом на этот сегмент крупных игроков указанных выше основных категорий (1-3) с созданием профессиональной «розничной» сети обслуживания клиентов.

Предложение на российском рынке ИТ-аутсорсинга может существенно расшириться в ближайшие годы за счет возможного выхода на открытый рынок, в первую очередь, т.н. инсорсинговых (или кэптивных) ИТ-структур крупных российских предприятий, таких как «Лукойл-Информ», TBInform (дочерняя ИТ-структура TNK-BP), «ИТ-СК» (ГазпромНефть) и др., а также за счет массового выделения в отдельные «хозрасчетные» структуры многочисленных ИТ-служб и департаментов крупных и средних российских предприятий различных отраслей.

Отметим, что последние две из перечисленных категорий поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга не принимали участие в настоящем исследовании. Тем не менее, с учетом данных категорий современную общую структуру российского рынка ИТ-аутсорсинга можно схематично представить следующим образом (Рис. 17).

Рисунок 17. Структура российского рынка ИТ-аутсорсинга Пунктиром на рисунке отмечены важные потенциальные «игроки» российского рынка ИТаутсорсинга: «Регулятор рынка» и «Страховые компании». Для ускорения развития цивилизованного рынка ИТ-аутсорсинга, безусловно, необходимо активное участие указанных категорий. Однако, на сегодняшнем этапе развития рынка в части формирования правового поля российской индустрии аутсорсинга еще только предстоит решить следующие вопросы:

1. Изучить, систематизировать и сформулировать основные проблемы, связанные с законодательством и возникающие у поставщиков и заказчиков услуг при заключении и ведении аутсорсингового контракта.

2. С помощью профессиональных юристов определить пункты законов и подзаконных актов, в которых необходимо внесение изменений для обеспечения комфортного правового поля 3. В тесном контакте с другими влиятельными бизнес-объединениями и ассоциациями донести потребности рынка аутсорсинга непосредственно до законодателя.

Также уже сегодня у поставщиков и заказчиков услуг ИТ-аутсорсинга есть актуальная потребность в страховании аутсорсинговых контрактов. Появление специального страхового продукта в этой сфере, по мнению большинства участников рынка, сильно ускорит развитие рынка и повысит уровень доверия всех участников рынка. Для этого необходимо налаживание тесного контакта со страховым сообществом с целью профессионального информирования страховщиков относительно специфики, деталей, статистики и тп. аутсорсинговых контрактов. Отметим, что работа в данном направлении уже началась и решением вышеуказанных взаимосвязанных задач формирования правового поля и страхования аутсорсинговых контрактов призван заниматься специально созданный комитет НП «АСТРА» (Комитет по законодательству и страхованию).

Ниже представлены характеристики выборки поставщиков ИТ-аутсорсинга, которые принимали участие в проведенном исследовании. С учетом репрезентативности этой выборки, мы считаем, что данные характеристики в большой степени присущи российскому рынку ИТ-аутсорсинга в целом.

На диаграмме 2 представлено распределение опрошенных компаний по объему бизнеса ИТаутсорсинга.

Диаграмма 2. Доходы от предоставления услуг ИТ-аутсорсинга, 2008 г., млн. USD Из представленной диаграммы видно, что распределение компаний по оборотам достаточно равномерное и с большой вероятностью соответствует ситуации на рынке в целом. Большинство поставщиков услуг (более 2/3) имеют сегодня обороты по аутсорсингу, не превышающие USD 5 млн., и только около 8% крупнейших поставщиков федерального уровня зарабатывают на ИТ-аутсорсинге более, чем по USD 50 млн. в год.

На диаграмме 3 представлено распределение компаний по доле доходов от услуг ИТ-аутсорсинга в общем обороте.

Диаграмма 3. Доля доходов от предоставления услуг ИТ–аутсорсинга, 2008 г., % Из представленной диаграммы видно, что большинство (около 30%) опрошенных поставщиков услуг указали, что на сегодняшний день они имеют высокую долю доходов от ИТ-аутсорсинга от 75 до 100%. Почти у половины (более 45%) поставщиков доля доходов от ИТ-аутсорсинга превышает 50% годового оборота. Это свидетельствует о достаточно высокой степени специализации на ИТ-аутсорсинге большинства сервисных компаний. Только чуть более 21% «неспециализированных» компаний указали «минимальную» категорию доли доходов от ИТ-аутсорсинга (до 10%).

На диаграмме 4 для сравнения представлен прогноз компаний по изменению доли доходов от предоставления услуг ИТ-аутсорсинга в 2009 г.

Диаграмма 4. Динамика доли доходов от услуг ИТ–аутсорсинга, 2008 vs. Из представленной диаграммы следует, что в 2009 г. доля доходов поставщиков услуг от ИТаутсорсинга возрастет, и особенно сильно - у «неспециализированных» компаний. Так, в 2009 г. доля неспециализированных (аутсорсинг - менее 10% оборота) компаний в 2 раза сократится, с одновременным ростом до 20% доли более специализированных компаний, имеющих 10-25% доходов от ИТ-аутсорсинга. Кроме того, в 2009 г. можно отметить рост числа высокоспециализированных аутсорсинговых компаний с долей доходов от предоставления услуг ИТ-аутсорсинга более 50% годового оборота.

2.2. Объемы и динамика рынка На сегодняшний день существуют весьма различные оценки объемов российского рынка ИТаутсорсинга, которые представляют как российские и зарубежные аналитики и издания, так и сами поставщики услуг. Конечно, причины расхождений могут крыться в разнице методологий оценки, недостатке достоверной информации, различии целей и задач, в уровне профессионализма исследователей и др.

Кроме того, анализ опубликованных методологий и оценок рынка ИТ-аутсорсинга показывает, что достаточно часто происходит смешение и/или недостаточная идентификация следующих категорий:

1. Собственно сектора ИТ-аутсорсинга и более общего рынка ИТ-услуг, 2. Оказания/потребления ИТ-услуг в проектном режиме и в формате аутсорсинга, 3. Услуг, связанных с заказной разработкой ПО и/или «оффшорного программирования».

В связи с этим мы считаем, что глубинные причины текущих расхождений в оценках связаны именно с уровнем зрелости российского рынка аутсорсинга и, как следствие, отсутствием единого понимания всеми игроками рынка, включая поставщиков, заказчиков, аналитиков рынка и регулятора, относительно:

1. Самого определения понятия ИТ-аутсорсинга, 2. Структуры ИТ-услуг, предоставляемых в режиме аутсорсинга, 3. Всего понятийного аппарата, связанного с оказанием услуг в форме аутсорсинга.