Национальный исследовательский

Томский политехнический университет

Кафедра

«Организация и технология высшего профессионального образования»

Межкультурный менеджмент

Рабочая тетрадь

Составитель: доцент В.А. Пушных

Виктор Александрович Пушных

В.А. Пушных является специалистом в области межкультурного

менеджмента, организационной культуры, корпоративного управления. Он защитил кандидатскую диссертацию в 1980 году. В настоящее время является доцентом кафедры «Организация и технологии высшего профессионального образования» ТПУ. В.А. Пушных преподает курсы «Межкультурный менеджмент», «Теория организации», «Управление изменениями». Он является также консультантом в области организационного развития предприятий. Имеет около 70 научных публикаций в отечественной и зарубежной печати, в том числе 7 книг.

В.А. Пушных является Фулбрайтовским стипендиатом 2004–2005 г.г., а также сертифицированным специалистом в области корпоративного управления. Неоднократно выигрывал зарубежные гранты на проведение исследований в области организационного развития и организационной культуры предприятий. Проходил стажировки в США (University of Michigan, Harvard University), Англии (Sheffield University, Luton University), Канаде (York University). Лауреат конкурса аналитических работ в области образования на премию им. А.А. Пинского (2009 г.).

Оглавление Рабочая программа ………………………………………………………… Список литературы ………………………………………………………… Тема 1. Введение в межкультурный менеджмент ………………………. Тема 2. Деловая культура. Классификация деловых культур ………….. Тема 3. Классификация деловых культур по Тромпенаарсу …………… Тема 4. Измерение культуры по Хофстиду ……………………………… Кейсы………………………………………………………………………… Рабочая программа курса 1. Цели и задачи дисциплины "Межкультурный менеджмент".

Основная цель изучения дисциплины "Межкультурный менеджмент" состоит в формировании у обучающихся знаний и умений в сфере взаимодействия национальных деловых культур.

Задачи изучения дисциплины:

- формирование у слушателей знаний о разнообразии и особенностях деловых культур различных стран;

- содействие развитию у слушателей этики профессионального менеджера, культурной восприимчивости и толерантности;

- развития у слушателей умения адаптироваться к работе в условиях различных деловых культур;

- анализ национальных особенностей коммуникации и мотивации;

- ознакомление с процессами принятия решений в различных деловых культурах.

2. Содержание курса Тема 1. Введение в межкультурный менеджмент.

Предмет курса "Межкультурный менеджмент". Разнообразие определений понятия "культура". Исторические сценарии развития культуры. Культурный шок. Этнокультурные стереотипы.

Тема 2. Деловая культура. Классификация деловых культур.

Понятие "деловая культура". Различные подходы к классификации деловых культур. Классификация деловых культур по Льюису. Моноактивные, полиактивные и реактивные культуры, особенности их компонентов:

ценности, отношение ко времени, мотивация, разрешение конфликтов и пр.

Тема 3. Классификация деловых культур по Тромпенаарсу.

Тема 4. Измерение культуры по Хофстиду.

Индексы дистанции власти, коллективизма и индивидуализма, мужественности и женственности, избегания неопределенности.

Практическое использование этих индексов в международной деловой кооперации.

Список литературы Основная:

1. В.А. Пушных, М.С. Ерёменко «Межкультурный менеджмент». – Томск.:

Изд-во Томского политехнического университета, 2007. – 171 с.

1. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. – М.: Дело, 1999. – 440с.

2. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.:ИНФРА – М, 1999. XXVIII, 692 с.

3. Шихирев П.Н. Введение в российскую деловую культуру: Учеб.

пособие./Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки фин. и управленческих кадров. – М.: ОАО "Типография "Новости", 2000.

4. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента: М.: «Дело». 2003.

Дополнительная:

1. Trompenaars F. Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business. Nicholas Brealey. London. 1993.

2. Ghoshal S. and Bartlett C.A. Managing Across Borders. The Transnational Solution. Random House. London. 1998.

3. Lewis, R.D. When cultures collide: managing successfully across cultures.

Nicholas Brealey Publishing Ltd., 1996.

4. Hofstede G.H. Cultures and organizations: software of the mind. McGraw Hill, 1997.

5. Lane H.W., DiStefano J.J., Maznevsky M.L. International Management Behavior. Blackwell Pub., 1997.

6. Harris P.R. and Moran R.T. Managing Cultural Differences. Gulf Publishing Company. Houston, Texas. 2000.

7. Seelye H.N., Seelye-James A. Cultural Clash: Managing in a Multicultural World. NTC Business Press, USA. 1996.

8. Ильф И.А., Петров Е.П. Одноэтажная Америка. – М.: ГИХЛ, 1961.

9. Женщины прибирают бизнес к рукам // Известия. – 24.05.03. - № (26407).

10. Коултер Д. Культурные различия и управление // Проблемы теории и практики управления. – 1997. - №3.

11. Мосеев Р. Как вести дела на Востоке // Азия и Африка. – 2001. - №2.

12. Емышева Е., Мосягина О. Некоторые особенности ведения переговоров с представителями разных стран // Управление персоналом. – 2000. - №2.

13. Filippov V. Safety Issues for Foreign Businesses in the Russian Far East // BISNIS Bulletin. – March 2003.

14. Нарышкина А. Зато у нас люди хорошие // Известия. – 22.08.03. - № (26468).

15. Скрипников А. Иностранный акцент // Известия. – 30.08.03. - № (26474).

16. Серова Н. Продвинутые менеджеры похожи на продавцов гербалайфа // Известия. – 12.03.03. - №42 (26359).

16. Клеман К. По ту сторону труда // Известия. – 06.07.01. - №119 (25957).

17. Лесков С. Русские идут // Известия. – 11.10.2000.

Тема 1. Введение в межкультурный менеджмент.

Предмет курса "Межкультурный менеджмент". Разнообразие определений понятия "культура". Исторические сценарии развития культуры.

Культурный шок. Этнокультурные стереотипы.

«В чем разница между американским и французским менеджерами?

Первый всем рассказывает о доходах своей компании и никому – о своей любовнице.

Второй всем рассказывает о своей любовнице и никому – о доходах компании».

«Японский и американский менеджмент совпадают на 95 %, но различаются во всех наиболее важных аспектах».

В США всё, что не запрещено законом, разрешено.

В Германии всё, что не разрешено законом, запрещено.

В России всё запрещено, даже если разрешено законом.

Во Франции всё разрешено, даже если запрещено законом.

В Швейцарии всё, что не запрещено законом, является обязательным.

Основные черты современного менеджера:

Case.

После двух лет плодотворного российско-американского сотрудничества руководитель российской компании встречал в «Шереметьево-2» представителя американского партнера. Зная, что в качестве представителя прилетает молодая женщина, и стремясь заручиться её симпатией, а также показать себя культурным человеком и галантным мужчиной, российский бизнесмен решил использовать беспроигрышное средство – преподнести гостье букет из пяти крупных роз.

Вручение букета и комплименты в отношении внешнего вида гостьи, однако, не возымели ожидаемого действия. Протянув руку для рукопожатия, молодая женщина сухо ответила на приветствия, подаренный ей букет тут же отдала сопровождавшему её переводчику. Отрицательная реакция на цветы и «нейтральные», с его точки зрения, комплименты оказались совершенно неожиданными для руководителя российской компании.

Возникшее при первой встрече отчуждение удалось преодолеть только к концу делового визита.

Case.

Этот случай был показан по телевидению в самом начале 2011 года по каналу National Geographic в серии «Расследование авиационных катастроф».

Самолёт Boeing 757 турецкой авиакомпании, на котором находилось около двухсот человек, вылетел из Южной Америки в Европу. Первым пилотом был самый опытный лётчик этой компании, которому было уже достаточно много лет, а вторым пилотом был молодой лётчик.

При разгоне самолёта обнаружилось, что датчики воздушной скорости выдают очень разные значения скорости на приборы первого и второго пилотов. Стало ясно, что один из датчиков неисправен, но какой именно известно не было.

Первый пилот принял решение продолжать взлёт, зная, что показания прибора воздушной скорости являются критически важными для управления самолётом. При этом он ориентировался на показания своего прибора, хотя не был уверен в правильности этих показаний. После взлёта первый пилот, основываясь на неправильных показаниях прибора, совершил ряд действия, которые привели к потере управления самолётом. Он пытался справиться с терявшим управление самолётом, но безуспешно. Самолёт упал в океан и все погибли.

Комиссия, расследовавшая катастрофу, нашла «чёрные ящики» и прослушала разговоры, которые происходили в кабине самолёта. Из этих разговоров членам комиссии стало ясно, что по поведению самолёта второй пилот понял, что неправильно работает датчик, который подаёт сигнал на прибор первого пилота, а другой датчик, подававший сигнал на прибор второго пилота, работает правильно. Соответственно, молодой пилот понял, что действия его старшего коллеги не соответствуют реальному положению вещей и могут привести к тяжёлым последствиям. Согласно инструкции, в такой ситуации второй пилот обязан отстранить первого пилота от управления самолётом и взять управление на себя. Проверка документов показала, что второй пилот изучил и хорошо знал положения инструкции. Однако, вместо действий по инструкции молодой лётчик стал в очень вежливой форме давать советы первому пилоту:

«Почему бы нам не выключить автопилот»?

«Что если мы попробуем опустить нос самолёта?

У нас достаточно высоты, чтобы набрать скорость и выровнять самолёт».

И так далее.

Один из членов комиссии по расследованию, выступавший по телевидению, прямо сказал, что причиной гибели людей стала турецкая деловая культура, которая предполагает безоговорочное уважение к возрасту и опыту и не позволяет молодому человеку выразить недоверие старшему коллеге. В данной ситуации культурный стереотип пилотов оказался даже сильнее инстинкта самосохранения. Техническая причина - неисправность датчика - не была фатальной, тем более, что она обнаружилась ещё до взлёта, и у первого пилота была возможность остановить самолёт. Кроме того, судя по репликам второго пилота, он предлагал правильные действия, которые позволяли спасти самолёт.

Модель обработки менеджером культурной информации Определения культуры.

1 (узкое понятие) 2 (широкое понятие) 3 (принятое в России) 4 (определение Хофстида) Три уровня человеческой личности Коллективное программирование мозга Три уровня человеческой личности (Япония) Коллективное программирование мозга Три уровня человеческой личности (Россия) Коллективное программирование мозга Сценарии развития базовых ценностей и взглядов Чужая культура Родная культура Близкая культура Культурный шок – состояние растерянности беспомощности вызванное потерей обычных ценностных ориентиров и неспособностью поступать правильно, адекватно внешней среде.

Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. – М.: Дело, 2003.

Этно-культурный стереотип – обобщенное представление о типичных чертах народа.

Автостереотип – представление народа о самом себе.

Гетеростереотип – представление о данном народе со стороны других народов.

Таблица 1.

НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ

Мрачный, с чувством юмора, возбудимый, честный, готовый на риск, чванливый, серьезный, дипломатичный, разговорчивый, медлительный, конъюнктурный, слабовольный, лишенный чувства юмора, спокойный, хитрый, эмоциональный, надежный, верный, ориентированный на деньги, коллективист, мудрый, понимающий все в буквальном смысле, открытый, застенчивый, хорошо воспитанный, безответственный, правдивый, любитель пошутить, общительный, трудолюбивый, консервативный, индивидуалист, шумный, невоспитанный, заботливый, экстраверт, умелый, пунктуальный, гибкий, сдержанный, проворный, вежливый, экономящий время, рассеянный, скучный, изысканный, волевой, старомодный.

Таблица 2.

Какими видят представителей Соединенных Штатов люди из других Таблица 3. Характеристики, которые чаще всего дают представителям США Энергичные Дружелюбные Изобретательные Потворствуют Изобретательные Умные Изобретательные Решительные Дружелюбные своим желаниям Энергичные Изобретательные Таблица 4. Характеристики, которые реже всего дают представителям США Тема 2. Деловая культура. Классификация деловых культур.

Понятие "деловая культура". Различные подходы к классификации деловых культур. Классификация деловых культур по Льюису. Моноактивные, полиактивные и реактивные культуры, особенности их компонентов:

ценности, отношение ко времени, мотивация, разрешение конфликтов и пр.

Деловая культура – реализация культурных особенностей нации в бизнесе, в способе ведения дел.

Типы культур (по Р. Льюису) Моноактивные – культуры, в которых принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься только одним делом в данный момент времени. Типичные представители – немцы, швейцарцы, американцы.

Полиактивные – подвижные, общительные, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по расписанию, а по степени относительной привлекательности, значимости того или иного дела в данный момент времени. Типичные представители – итальянцы, латиноамериканцы, арабы.

Реактивные – культуры, придающие наибольшее значение вежливости и уважению, предпочитающие молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на его предложения. Типичные представители – китайцы, японцы, финны.

Case.

СВЕН СВЕНСОН — ШВЕДСКИЙ БИЗНЕСМЕН В ЛИССАБОНЕ.

Несколько недель назад его пригласил португальский знакомый Антонио поиграть в теннис. Свен появился на теннисном корте ровно в назначенный час, в 10 утра, в полной спортивной форме.

Антонио явился на полчаса позже в компании своего приятеля Карлоса, у которого он собирался купить участок земли. Они еще утром начали обсуждение и так как не успели его закончить, то Антонио предложил Карлосу поехать вместе на корт, чтобы по дороге обсудить полезные детали.

Они продолжали переговоры, пока Антонио переодевался в теннисную форму, и Свен все это слушал. В 10.45 они вышли на корт, и Антонио продолжал говорить с Карлосом, одновременно перебрасываясь со Свеном мячами для разминки.

В этот момент прибыл другой знакомый Антонио — Педро, приехавший уточнить дату морской прогулки, назначенной на |ближайшие выходные. Антонио извинился перед Свеном за то, что ему приходится на минутку отлучиться, и ушел с корта, чтобы переговорить с Педро. Поболтав с ним минут пять, Антонио закончил беседу с ожидавшим его Карлосом и, наконец в 11 часов вернулся на корт к ожидавшему его Свену, чтобы приступить к игре. Когда Свен заметил, что корт заказан только с 10 до 11, Антонио успокоил его, сказав, что заблаговременно продлил по телефону заказ до 12, так что никаких проблем.

Свен был чрезвычайно раздосадован таким ходом событий. Почему?

Он и Антонио живут в двух разных мирах или, говоря точнее, используют разные временные системы. Свен, как истинный швед, принадлежит к культуре, которая тратит время моноактивно, словом, он делает в данный момент одно дело и переходит к следующему в той последовательности, в какой они записаны в его дневнике. Расписание, составленное на тот день, гласило: 8.00 — подъем, 9.00 — завтрак, 9.15 — переодевание в теннисную форму, 9.30 — поездка на теннисный корт, 10-11 — игра в теннис, 11-11. — пиво и душ, 12.15 — ленч, 14.00 — приход в офис и т. д.

Антонио, время игры в теннис которого — с 10 до 11, — казалось бы, совпадает с графиком Свена, сломал ему весь день. Португальцы, такие, как Антонио, следуют полиактивной системе времени, т. е. делают множество дел одновременно, часто в незапланированном порядке.

Представители полиактивных культур очень легко перестраиваются.

То, что встреча с Педро прервала разговор с Карлосом, что в свою очередь уже нарушило ход игры в теннис со Свеном, совершенно нормально и приемлемо в Португалии, но абсолютно недопустимо в Швеции, так же как в Германии или Британии.

Шкала линейной активности и полиактивности I. Немцы, швейцарцы 2. Американцы (WASP) 3. Скандинавы, австрийцы 4. Британцы, канадцы, новозеландцы 5. Австралийцы, южноафриканцы 6. Японцы 7. Датчане, бельгийцы 8. Американские субкультуры (например, евреи, 9. Французы, бельгийцы (валлоны) 10. Чехи, словаки, хорваты, венгры 11. Жители Северной Италии (Милан, Турин, 12. Чилийцы 13. Русские, другие славяне 14. Португальцы 15. Полинезийцы 16. Испанцы, итальянцы-южане, 17. Индийцы, пакистанцы и т. д.

18. Латиноамериканцы, арабы, африканцы WASP — While Anglo-Saxon Protestants — белые англосаксы-протестанты.

Наиболее общие характерные черты моноактивных, полиактивных и реактивных культур.

МОНОАКТИВНЫЕ ПОЛИАКТИВНЫЕ РЕАКТИВНЫЕ

Занят своими делами Любопытный Почтительный Систематически Планирует только в планирует будущее общих чертах В данное время делает только одно дело фиксированное время время и расписаниям График непредсказуем график партнера Разбивает проекты Дает проектам Рассматривает Строго придерживается плана Черпает информацию Получает информацию Пользуется и тем и из статистики, из первых рук (устно) другим справочников, баз данных Ориентирован на Ориентирован на Ориентирован на Работает внутри отдела всех отделов Поручает компетентным Поручает Поручает надежным повестку дня Говорит коротко по телефону Разговаривает часами Умело обобщает Делает записи на память Делает пометки редко Планирует медленно Уважает официальность Выискивает Сверхчестный Редко перебивает Часто перебивает Не перебивает профессиональное профессиональное Правила поведения при контакте с реактивной культурой:

- внимательно слушать;

- понимать намерение собеседника;

- некоторое время хранить молчание, чтобы оценить значение сказанного;

- затем задавать уточняющие вопросы;

- конструктивно реагировать;

- поддерживать определенную степень непроницаемости;

- уметь приспосабливаться к сильным сторонам и достижениям партнера;

- улучшать их;

- доводить до совершенства, если можно.

Способы получения информации Моноактивныке культуры.

Полиактивные культуры.

Реактивные культуры.

Отношение ко времени.

Моноактивные культуры.

Полиактивные культуры.

теоретически практически Циклическое время.

Коммуникации.

Невербальные коммуникации.

Личное пространство.

Факторы:

а) вид (человек, лев и т.п.) б) национальность (принадлежность к одному из типов культуры) в) плотность населения.

I II III IV V

1 зона – сверхинтимная (зона физического контакта) II зона – интимная зона (очень близкие люди: родители, дети, супруги) III зона – личная зона (официальные мероприятия, вечеринки; друзья и, вообще люди, которых знаем и не боимся) IV зона – социальная зона (посторонние люди: новый коллега, сантехник и т.п.) V зона – общественная зона (всё остальное. обращение к большим группам Правила поведения в тесных местах (лифт, общественный транспорт и т.п.):

1. Ни с кем не разрешается разговаривать, даже со знакомыми.

2. Не рекомендуется смотреть в упор на других людей.

3. Лицо должно быть совершенно беспристрастным – никакого проявления эмоций.

4. Если у вас в руках книга или газета, то вы должны быть полностью погружены в чтение.

5. Чем теснее, тем сдержаннее должны быть ваши движения.

6. В лифте следует смотреть только на указатель этажей.

Вербальные коммуникации.

событие Тема 3. Типы культур по Тромпенаарсу.

1. Культура универсальных истин и культура частных истин.

2. Коллективизм – индивидуализм.

3. Нейтральные и эмоциональные культуры.

4. Низко-контекстные и высоко-контекстные культуры.

5. Культуры, ориентированные на статус, и культуры, ориентированные на заслуги.

6. Отношение ко времени.

7. Отношение к природе.

Культура универсальных истин и культура частных истин.

Case 1. Наезд на пешехода.

Вы едете в машине, которую ведет Ваш близкий друг. Машина сбивает пешехода. Вы знаете, что автомобиль ехал со скоростью 60 км/час на участке, где скорость ограничена до 30 км/час. Никаких других свидетелей наезда нет. Адвокат вашего друга сказал, что если Вы подтвердите под присягой, что он не превышал скорость, то Ваш друг избежит серьезных неприятностей.

Вопросы.

1. Имеет ли Ваш друг право ожидать, что Вы будете свидетельствовать в его пользу?

Варианты ответа:

1а) – несомненно, потому что мы друзья 1b) – возможно, потому что мы друзья 1c) – ни в коем случае, потому что мы друзья.

2. Как Вы поступите, имея в виду, с одной стороны, то, что Вы дали клятву говорить правду, с другой стороны, то, что это Ваш близкий друг?

Варианты ответа:

1d) засвидетельствую, что мой друг ехал со скоростью 30 км/час 1e) скажу с какой в действительности скоростью он ехал.

Case 2. Ресторан.

Вы – корреспондент местной газеты. В Ваши обязанности входит еженедельный обзор новинок в местных ресторанах. Ваш близкий друг только, что отрыл свой ресторан, в который он вложил все свои деньги. Вы побывали в этом ресторане, и у Вас сложилось мнение, что он не очень хорош.

Вопросы.

2. Имеет ли Ваш друг право ожидать, что Вы не упомянете в своем обзоре недостатки его ресторана?

Варианты ответа:

2а) – несомненно, потому что мы друзья 2b) – возможно, потому что мы друзья 2c) – ни в коем случае, потому что мы друзья.

2.1. Упомяните ли Вы недостатки ресторана в своем обзоре, имея в виду, с одной стороны, обязательства перед своими читателями с другой стороны, обязательства перед другом?

2d) да 2e) нет.

ответ 2с или 2b+2е Case.

В десятилетнем контракте между канадской фирмой, производящей подшипники, и арабским машиностроительным заводом было согласовано количество подшипников, ежегодно поставляемых изготовителем заказчику по требованию последнего. Шесть лет требования поступали без перебоев, а на седьмой год заказ из арабской страны в Канаду не поступил. Первой реакцией канадцев было: «Это нарушение договора!» Поездка к заказчику ещё больше усилила их недоумение. Оказалось, что арабы разорвали контракт потому, что представитель канадской фирмы, подписавший договор шесть лет назад, уволился из компании. Более того, выяснилось, что все подшипники, поступившие из Канады, лежат на складе, и ни один из них за шесть лет ни разу не использовался. Арабы соблюдали договор, чтобы не подвести канадца, подписавшего контракт.

8. Практические рекомендации по работе в среде культур универсальных истин и частных истин.

Культура универсальных истин Культура частных истин 1. Больше внимания уделяется 1. Больше внимания уделяется правилам, а не взаимоотношениям взаимоотношениям, а не правилам.

2. Юридически оформленный 2. Юридически оформленный контракт контракт может быть пересмотрен может быть устно изменен по только в юридическом порядке. соглашению сторон.

3.Доверять можно только тому, 3. Доверять можно только тому, кто готов кто соблюдает своё слово или соглашению.

подпись под контрактом.

4. В действительности имеется 4. Действительность открывает только одна истина для всех множество перспектив для каждого Представители культуры частных Представители культуры истин при сотрудничестве с универсальных истин при представителями культур сотрудничестве с представителями 1. Будьте готовы к «рациональным» и 1. Будьте готовы к личному «профессиональным» аргументам, обращению и «неконкретностям», призванным заставить вас пойти на которые кажутся неуместными.

уступки.

2. Не воспринимайте слова «Давайте, Не воспринимайте слова «Давайте наконец, перейдем к делу!» как познакомимся поближе!» как нечто 3. Если сомневаетесь, то тщательно 3. Обратите внимание на личный обсудите юридическую сторону дела подтекст формальных гарантий.

с юристами.

Представители культуры Представители культуры частных 1. Стремятся к последовательности и 1. Устанавливают неформальные или 2. Устанавливают формальные 2. Пытаются ввести изменения правила введения изменений в неформально.

бизнес.

3. Изменяют систему так, чтобы она 3. Изменяют отношения с людьми 4. Объявляют об изменениях 4. Используют скрытые рычаги 5. Считаю справедливым, когда все 5. Считают справедливым, когда одинаковые случаи рассматриваются каждый случай рассматривается в по одним и тем же правилам. зависимости от обстоятельств.

Коллективизм и индивидуализм.

Case 1. Что лучше?

Два человека обсуждаю способы улучшения качества жизни.

А) Первый говорит: «Для улучшения качеств жизни необходимо, чтобы каждый человек имел как можно больше свободы и возможностей для самосовершенствования».

Б) Второй говорит: «Если каждый человек будет стремиться улучшить жизнь других людей, то это улучшит жизнь и каждого человека в отдельности, даже если при этом будут ограничены индивидуальная свобода и возможности саморазвития».

Кто из них, по-вашему, прав и почему?

Czech Republic Вопрос. Какой подход к работе принят в Вашей организации?

Варианты ответа:

А) Каждый может работать индивидуально и оценивается личный результат каждого.

Б) Все работают вместе на коллективный результат. Личный вклад каждого не имеет значения.

Case. Чья вина?

В машине обнаружился дефект, который произошел по вине одного из членов бригады, собиравшей машину. Ответственность за этот дефект может распределяться по-разному.

А) Ответственность несёт тот работник, по вине которого произошел дефект.

Б) Ответственность несёт вся бригада.

Практические рекомендации по работе в среде коллективистских и индивидуалистских культур.

Чаще используется форма «Я». Чаще используется форма «Мы».

Делегирование полномочий на Концентрация полномочий в головном индивидуальных достижений и принадлежат группам.

несут персональную ответственность.

Отпуск проводится в одиночку Отпуск проводится в организованных Коллективисты при сотрудничестве с Индивидуалисты при сотрудничестве Будьте готовы к быстрым решениям Будьте терпеливы и готовы к и неожиданным предложениям, затратам времени на согласование.

несогласованным с головным офисом.

Уполномоченное лицо полностью Уполномоченное лицо может давать представляет тех, кто его послал и только предварительное согласие и может принимать самостоятельные должно постоянно консультироваться Позиция обычно уже выработана Позиция вырабатывается внутри организации до переговоров и непосредственно в процессе вам трудно будет заставить переговоров ивы можете добиться уполномоченное лицо изменить её. уступок.

Выполнение кем-либо работы в Выполнение кем-либо работы в одиночку означает, что данное лицо окружении множества помощников пользуется авторитетом в своей означает. что данное лицо имеет Цель - быстро выполнить порученное Цель - установить продолжительные Пытаются привести в соответствие Пытаются интегрировать личность и личные и организационные цели. власть внутри групп.

Используют такие методы как Делают акцент на корпоративном управление по целям, оплата по духе, морали сплоченности.

труду, индивидуальная оценка т.п.

Выделяют и поощряют хороших Поощряют результаты группового работников, героев, чемпионов. труда и избегают поощрения Предоставляют свободу инициативе. Устанавливают общие цели.

Низко-контекстные и высоко-контекстные культуры.

Case. Покраска дома.

Начальник попросил подчиненного помочь ему в субботу и воскресенье покрасить дом. Подчиненный, которому не очень хочется это делать, обсуждает ситуацию с коллегой.

А) Коллега: «Ты не должен красить его дом, если тебе не хочется это делать.

Он твой начальник только на работе. Вне рабочего времени ты ему не подчиняешься».

Б) Подчиненный: «Несмотря на то, что мне хочется этого делать, я всё-таки пойду красить этот дом. Он мой начальник и я не могу игнорировать этот факт».

Практические рекомендации по работе в среде высоко- и низкоконтекстных культур.

Представитель низко-контекстной Представитель высоко-контекстной Прямой, точный, целеустремленный, Уклончивый, не любит острые любит выяснять отношения. ситуации.

Резкий, ясный, с прозрачными Тактичный, неопределенный, труден Последователен и принципиален в Во взаимоотношениях ориентируется Представитель высоко-контекстной Представитель низко-контекстной культуры при сотрудничестве с культуры при сотрудничестве с представителями низко-контекстной представителями высококультуры контекстной культуры Старайтесь иметь как можно больше Изучайте историю и философию фактической информации об организации, с которой работаете.

организации, с которой работаете.

Старайтесь реагировать быстро, Резервируйте время и имейте в виду, Структурируйте деловые встречи по Не загоняйте деловые встречи в времени и обсуждаемым вопросам. строгие рамки.

Не упоминайте о званиях и заслугах Проявляйте уважение к званиям и партнеров, не имеющих отношения к должностям партнеров.

обсуждаемому предмету.

Представители низко-контекстной Представители высоко-контекстной Менеджмент это достижение четко Менеджмент это постоянно соответствующим вознаграждением. повышения качества.

Частная жизнь и работа это две Частная жизнь и работа тесно Конфликтов не должно быть. Возможны разные обстоятельства и Ясные, точные и детальные Неконкретные инструкции позволяют инструкции способствуют персоналу интерпретировать их достижению согласия или четкому таким образом чтобы выработать определению спорных вопросов. собственные подходы к делу.

Доклад должен начинаться с Доклад должен заканчиваться Типы деловых культур по Тромпенаарсу Инкубатор - Эгалитарная, неформальная, с акцентом на развитие личности структура.

- Управление, базирующееся на примате развития и профессионального роста личности.

- Высокая степень делегирования полномочий.

- Вознаграждением является возможность выполнять творческую работу.

Управляемая ракета - Эгалитарная, формализованная, ориентированная на решение конкретных задач структура.

- Управление путем стратегического планирования, формулировки миссии, перспективного видения.

- Высокая степень делегирования полномочий.

- Оплата за результаты работы.

Семья - Иерархичная, ориентированная на личность, неформальная структура.

- Главная ценность – процветание семьи, которое означает и процветание ее членов.

- Одобрение руководителя – одна из важнейших форм поощрения.

Эйфелева башня - Иерархическая, централизованная структура, ориентированная на решение задач.

- Управление на основе структуры и функциональных обязанностей.

- Плата за реализацию функций.

Элементы различных типов корпоративной культуры - принятие решений важнее кто делает, чем на основе обратной связи каждый принимает на основе четких, - изменения проводятся, если лидеру осуществляются очень происходят хаотически только путем изменения - вознаграждение похвала лидера оплата по результатам творческая работа оплата за выполнение - разрешение конфликтов основано на мастерстве все конфликты ничто по анализ альтернатив конфликт является чем-то Воздействие культуры на управление организацией Тип культуры «Семья» «Управляемая «Инкубатор» «Эйфелева централизации управления формализации управления Объект определение решение развитие реализация ориентации ролевых определенной личных указаний Типы культур по Хофстиду.

Модель включает в себя следующие характеристики культуры:

- дистанция власти, - коллективизм – индивидуализм, - женственность – мужественность, - избежание неопределенности.

Дистанция власти.

Дистанция власти (от малой - до большой) - степень, в которой люди, не имеющие власти, или имеющие незначительную власть, согласны с тем, что власть в обществе распределяется неравномерно.

Case. Карл XIV.

В 1809 году парламент Швеции низложил короля Густава IV за слабое правление и неожиданно пригласил наполеоновского генерала Жана Баптиста Бернадотта стать королем Швеции. Тот согласился и стал королем Карлом XIV, потомки которого правят Швецией и по сей день. Во врем коронации новый король должен был выступить с речью в парламенте.

Бернадотт выступал на шведском языке. Однако его язык был так плох, что члены парламента осмеяли речь Бернадотта. Во Франции никто и никогда не позволил бы ни себе, ни другому смеяться над королем. Поэтому Бернадотт так обиделся, что никогда больше не говорил на шведском языке.

Индекс дистанции власти (ИДВ) для 50 стран и 3 регионов 27/ Основные различия между малой и большой дистанцией власти (общие ценности, семья, школа, работа).

Разница между людьми должна быть Разница между людьми нормальна и Должна быть и в некоторой степени Люди, не обладающие властью, существует на самом деле должны зависеть от людей, взаимозависимость между людьми, обладающих властью.

обладающими и не обладающими властью.

Родители смотрят на детей как на Родители учат детей безусловному Дети смотрят на родителей как на Дети слушаются родителей.

равных.

Учителя поощряют инициативу Предполагается, что инициатива в Студенты воспринимают преподава- Преподаватели это УЧИТЕЛЯ, телей как более опытных коллег. которые передают персональную Более образованные люди более Люди придерживаются примерно адекватно воспринимают мир, чем одного итого же взгляда не мир, Иерархия в организации означает Иерархия в организации означает неравенство ролей, установленное объективную разницу между Относительно небольшая разница Очень большая разница между между минимальной и максимальной минимальной и максимальной зарплатой в организации. зарплатой в организации.

Подчиненные ждут от начальника не Подчиненные ждут от начальника указаний, а консультаций. строгих указаний.

подчеркивающие высокий статус, подчеркивающие высокий статус Основные различия между малой и большой дистанцией власти (политика и идеология).

Использование власти должно быть Мнения преобладают над правом: те, определено законом, который у кого власть, определяют что определяет что можно и что нельзя. хорошо и что плохо.

Мастерство, богатство, власть Мастерство, богатство, власть положение в обществе необязательно положение в обществе тесно связаны должны быть связаны друг с другом. друг с другом.

Развитый средний класс. Неразвитый средний класс.

Люди, имеющие власть, не Люди, имеющие власть, стремятся Власть основана на занимаемой Власть основана семейных или должности, опыте и возможности дружеских связях, харизме или Изменение политической системы Изменение политической системы происходит путем изменения законов происходит путем замены людей, Демократическое правительство, Автократическое или олигархическое Политический спектр включает Политический спектр включает сильные центристские партии и слабые центристские партии и относительно слабые партии правого сильные партии правого и левого Относительно небольшая разница в Большая разница в доходах, доходах, уменьшаемая налоговой увеличиваемая налоговой системой.

системой.

Преобладающие в обществе религия Преобладающие в обществе религия распределение власти в обществе. концентрацию власти и борьбу за Коллективизм – индивидуализм.

Индивидуализм характеризует общество, в котором связь между индивидами незначительная: предполагается, что, в первую очередь, каждый заботится о себе и своей семье.

Коллективизм характеризует общество, в котором люди от рождения растут и развиваются в сильных, сплоченных группах. Эти группы заботятся и оберегают своих членов на протяжении всей жизни, в обмен на безоговорочную лояльность;

Case. Сотрудничество шведов с Саудовской Аравией.

Небольшая шведская фирма, работающая в сфере высоких технологий, с помощью одного из шведских бизнесменов, работающего на Востоке, установила контакт с такого же рода предприятием в Саудовской Аравии, выполняющей большой правительственный заказ. Это предприятие было основано двумя братьями в возрасте немногим более 30 лет, получившими хорошее образование в британских университетах. Для участия в выполнении работ по правительственному заказу шведская фирма послала в Эр-Рияд одного из своих инженеров по фамилии Йоханненсон. В течение двух лет Йоханненсон приезжал к арабским коллегам 6 раз, и между фирмами установились очень хорошие отношения. Все встречи Йоханненсона с братьями – владельцами предприятия проходили в присутствии того шведского бизнесмена, который помог установить первый контакт. Это беспокоило Йоханненсона и его начальство, так как они боялись, что этот бизнесмен может работать на конкурентов. Но арабы настаивали на его присутствии, поэтому ничего нельзя было сделать. На встречах обсуждались не столько деловые вопросы. сколько самые широкие темы включая искусство.

Когда бизнес стал не очень прибыльным, руководство шведской фирмы стало сомневаться в необходимости продолжения сотрудничества, тем более, что поездки Йоханненсона в Саудовскую Аравию обходились достаточно дорого. Внезапно из Эр-Рияда пришла телеграмма, приглашающая Йоханненсона срочно приехать для подписания нового многомиллионного контракта. Приехав, он обнаружил, что его шведский коллега на этот раз отсутствует, однако отношение арабов было весьма дружественное, и договор был подписан.

Через несколько месяцев шведская фирма открыла новое подразделение, и Йоханненсон был назначен его директором. В результате он отошел от работы с арабами, а вместо него на эту работу был назначен другой сотрудник. Это был инженер с большим опытом международной работы, и Йоханненсон лично приехал с ним в Саудовскую Аравию и представил его владельцам арабской фирмы. Через неделю после возвращения Йоханненсона из ЭР-Рияда оттуда пришла телеграмма о том, что арабы аннулируют договор по совершенно незначительным причинам.

Руководство фирмы обратилось за помощью к Йоханненсону. Тот поехал в Эр-Рияд и быстро всё уладил, потому что арабы поняли, что он является полномочным представителем фирмы. Вследствие этого руководству шведской фирмы пришлось так изменить структуру предприятия, чтобы Йоханненсон одновременно был директором нового подразделения и отвечал за работу с арабскими партнерами, хотя это были две совершенно разные сферы деятельности.

Индекс индивидуализма (ИИ) для 50 стран и 3 регионов 26/ Основные различия между индивидуализмом и коллективизмом (общие ценности, семья, школа, работа).

Люди рождаются и живут в больших Каждый заботится и отвечает только семьях, которые их поддерживают в сам за себя и за самых близких течение всей жизни и они обязаны людей.

делать то же самое по отношению к семьям.

Каждый человек идентифицируется Каждый человек идентифицируется по принадлежности к той или иной как отдельная личность.

социальной группе.

Дети обучают думать и говорить в Дети обучают думать и говорить в Всегда следует стремиться к Прямое высказывание собственного гармонии отношений и избежанию мнения в любой ситуации – признак Высоко-контекстные коммуникации. Низко-контекстные коммуникации Совершать дурные поступки стыдно Дурные поступки подлежат и ведет к потере уважения со стороны наказанию и ведут к потере Цель обучения – конкретные знания. Цель обучения – научиться учиться.

Диплом открывает путь в «высший Диплом повышает самоуважение и Отношения начальник- подчиненный Отношения начальник- подчиненный воспринимаются в моральных это договор направленный на Принятие и реализация решений Принятие и реализация решений Менеджмент осуществляется в Менеджмент личности.

группах.

Основные различия между индивидуализмом и коллективизмом (политика и идеология).

Коллективные интересы преобладают Индивидуальные интересы над индивидуальными. преобладают над коллективными.

Частная жизнь подчинена интере5сам Каждый имеет право на частную Мнение человека зависит от мнения Каждый имеет право на собственное Законы и права зависят от того, к Законы и права одинаковы для всех.

какой группе принадлежит человек.

Низкий валовой национальный Высокий валовой национальный Преобладающая роль государства в Ограниченна роль государства в Экономика базируется на Экономика базируется на частных Политическая власть осуществляется Политическая власть осуществляется Пресса контролируется государством. Пресса свободна.

Заимствованные экономические Местные экономические теории теории чаще всего бесполезны, базируются на достижении потому что не могут сочетать экономических интересов личности.

частные и коллективные интересы.

Идеология равенства преобладает над идеологией личной свободы. преобладает над идеологией Гармония и консенсус являются Самореализация каждого является конечными целями общества. конечной целью.

Женственность – мужественность.

Мужественность – характерная черта общества, в котором половые роли мужчин и женщин четко разделены, т.е. мужчины жестки, агрессивны, сфокусированы на материальный успех и победу во внешней среде, а женщины скромны, нежны и сосредоточены на обеспечении качества жизни и морального комфорта в семье. Женственность – характерная черта общества, в котором различие половых ролей несущественно, т.е. и мужчины, и женщины могут быть в одинаковой мере сосредоточены и на материальном успехе, и на обеспечении качества жизни;

Case. Трудоустройство.

Один молодой голландский инженер решил устроиться на работу в американскую компанию, работающую во Фландрии. Он с отличием окончил хороший университет, имел трехлетний стаж работы в очень известной голландской фирме, активно участвовал в общественной жизни.

Инженер послал в американскую компанию короткое резюме и был приглашен на интервью. На интервью он вёл себя вежливо и скромно, как, по его мнению, должен вести себя всякий соискатель, и ожидал, что ему будут задавать вопросы, которые должны выяснить уровень его квалификации. К его удивлению, американский менеджер задал ему очень мало вопросов, по поводу его квалификации. Вместо этого он задавал частные производственные вопросы, используя английские специальные термины, которых голландский инженер не знал и, соответственно, не мог понять смысл вопросов. Это были вопросы, которые он мог освоить в течение пары недель, если бы его приняли на работу.

Через полчаса после весьма неприятной беседы американский менеджер сказал: «Извините, но Вы нам не подходите».

Индекс мужественности (ИМ) для 50 стран и 3 регионов Основные различия между мужественностью и женственностью (общие ценности, семья, школа, работа).

Преобладающей ценностью общества Преобладающими ценностями является забот о других людях. общества являются прогресс и Важными являются теплые Важными являются деньги и вещи.

отношения между людьми.

Предполагается, что люди должны Предполагается, что люди должны И мужчины и женщины могут быть Только женщины могут быть нежными, заботящимися о хороших нежными, заботящимися о хороших В семье и отец и мать заботятся как о В семье отец заботится о материальном благополучии, так и об материальном благополучии, а мать И мальчики и девочки могут плакать Плачут только девчонки. Мальчишки Симпатии на стороне слабых. Симпатии на стороне сильных.

Нормальным считается средний Нормальным считается лучший Неуспешность в школе не является Неуспешность в школе является дружественными.

Юноши и девушки изучают одни и те Юноши и девушки изучают разные Работать, чтобы жить. Жить, чтобы работать.

Менеджеры интуитивны и стремятся Менеджеры решительны и Акценты на равноправии, Акценты yg справедливости, солидарности и хорошей рабочей конкуренции между коллегами и Конфликты разрешаются путем Конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. борьбы.

Основные различия между мужественностью и женственностью (политика, идеология).

Следует помогать нуждающимся. Следует поддерживать успешных.

«Разрешающее» общество. «Корректирующее» общество.

Высший приоритет – сохранение Высший приоритет – поддержание Правительство тратит много денег на Правительство тратит мало денег на поддержание бедных стран. поддержание бедных стран.

Правительство тратит мало денег на Правительство тратит много денег на Международные конфликты должны Международные конфликты должны разрешаться путем переговоров и разрешаться путем демонстрации и Много женщин на выборных постах. Мало женщин на выборных постах.

Религия подчеркивает равенство Религия подчеркивает неравенство Освобождение женщин означает, что Освобождение женщин означает, что мужчины и женщины должны иметь женщинам может быть позволено одинаковые права и ответственность занимать должности, которые до Избежание неопределенности.

Избежание неопределенности (от слабого - к сильному) – степень дискомфорта, тревоги, страха, который испытывают люди, принадлежащие к данному обществу, перед неизвестными или неопределенными обстоятельствами.

Case. Кино на военной базе.

А 1960гг. А.Сордж, известный немецкий организационный социолог, служил в западногерманской армии. Выходные он проводил дома. Недалеко от его дома располагались части британской армии. Сорджу очень нравились звуковые фильмы, которые демонстрировались в британском лагере. Он подошел к британскому часовому и спросил, может ли он, как солдат германской армии, посмотреть фильм. Часовой направил его к начальнику караула, тот позвонил дежурному по лагерю, поговорил с ним и выписал Сорджу пропуск.

Он пользовался этим пропуском много раз, при этом предъявлял его вместе с удостоверением солдата германской армии. После демобилизации он снова пришел в британский лагерь и спросил часового, может ли он, как гражданское лицо, посещать фильмы. Часовой посмотрел пропуск и сказал, что да, так как это пропуск выдан лично ему.

Индекс избежания неопределенности (ИИН) для 50 стран и 3 регионов Основные различия между слабым и сильны избежанием неопределенности (общие ценности, семья, школа, работа).

Неопределённость это обычная черта Неопределенность это угроза, с нашей жизни и каждый день нужно которой нужно бороться.

воспринимать таким, как он есть.

Незначительные стрессы, довольство Высокие стрессы, постоянное Нельзя демонстрировать агрессию и Агрессия и эмоции, выраженные в неопределенным ситуациям и риску. ситуациями и риском.

относительно того, что запрещено. относительно того, что запрещено.

Что неизвестно, то интересно. Что неизвестно, то опасно.

Студенты настроены на свободное Студенты настроены на обсуждение изучаемых предметов. структурированное обучение и Учитель может сказать: «Я не знаю». Предполагается, что учитель знает Количество законов и правил должно Эмоциональная потребность в быть не больше, чем крайне правилах, даже если они не работают.

необходимо.

Время – рамки, в которых мы живем. Время – деньги.

Иногда приятно ничего не делать. Эмоциональная потребность всегда Точности и пунктуальности следует Точность и пунктуальность приходят Мотивация к достижениям. Мотивация к безопасности.

Основные различия между слабым и сильны избежанием неопределенности (политика и идеология).

Небольшое количество законов, Много законов, детально регулирующих самые общие регулирующих все вопросы.

вопросы.

Если правила не работают, они Если правила не работают, значит Граждане могут не соглашаться с Граждане беспрекословно Граждане имеют право протестовать. Протестующие должны быть Люди положительно относятся к Люди отрицательно относятся к правительственным учреждениям. правительственным учреждениям.

Правительственные организации Правительственные организации сотрудничают с политическим отрицательно относятся к Терпимость, скромность. Консерватизм, экстремизм.

Позитивное отношение к молодежи. Негативное отношение к молодежи.

Регионализм, интернационализм, Национализм, ксенофобия, репрессии меньшинством.

Много медсестер, мало докторов. Мало медсестер, много докторов.

Точка зрения одной группы людей не «На свете есть только одна правда, и Никто не может быть наказан за свою Религиозный, политический, В философии и естественных науках В философии и естественных науках тенденции к релятивизму и тенденции к фундаментальным Научные оппоненты могут быть Научные оппоненты не могут быть Практическое использование результатов Хофстида.

Индивидуализм/Коллективизм Франция Кейсы 1. Согласны ли Вы со следующими утверждениями:

А. Существуют действия, знаки и жесты, значение которых одинаково во всем мире.

В. Если иностранец приехал на переговоры в Россию, пусть подстраивается под наши традиции и обычаи.

С. Все люди любят комплименты, и особенно женщины. Надо только знать, как их правильно делать.

2. В конце 70-х годов советская делегация, находившаяся в Индии с краткосрочным визитом, была приглашена в частный дом на ужин. Войдя в дом, советские гости увидели многочисленные свастики, развешанные хозяином под потолком. Руководитель делегации (ветеран Великой Отечественной войны) немедленно заявил протест. Причем сделал это в достаточно эмоциональной форме.

В ответ хозяин дома объяснил, что на Востоке свастика с древнейших времен считается символом счастья и процветания. Именно это хозяин имел в виду, когда перед приходом гостей развесил знаки свастики по всему дому.

В чем состояли кросскультурные ошибки хозяина и гостя? Как бы Вы поступили на месте руководителя советской делегации, если бы, как и он, не знали древнего значения символа свастики?

3. Два человека спорят. Один из них утверждает: «Если все люди свободны и поставлены в изначально равные условия, каждый будет заботиться о себе. И все будут знать, что работают на себя. А, если каждый будет работать на себя с полной выкладкой, все будут жить хорошо. (Индивидуализм).

Другой возражает: «Нельзя закрывать глаза на обездоленных людей. Многие не виноваты, что не могут найти себе работу и «место под солнцем» в нынешних условиях. Если мы помогать ближнему, всем будем лучше.

Важно, чтобы все жили хорошо, даже если это ограничит свободу и самореализацию для кого-то из «новых русских»». (Коллективизм).

Кто прав, по Вашему мнению? Почему Вы так думаете Отвечая на этот и последующие вопросы, пожалуйста, помните, что не существует плохих или хороших культур. Культуры бывают разные.

4. Российско-американское мебельное предприятие было создано на базе советской мебельной фабрики. Оно смогло вписаться в экономику переходного периода. Мебель пользовалась спросом и ее сбыт приносил прибыль. Однако по мере роста конкуренции на мебельном рынке прибыльность предприятия стала падать. По решению акционеров на должность финансового директора (ФД) был назначен американский менеджер. Между ним и российским генеральным директором (ГД) произошел следующий диалог:

ФД: Старший инженер предприятия г-н Петров не справляется со своими функциями. Я предлагаю его уволить и взять на его место более молодого, грамотного и энергичного человека.

ГД: Иван Петрович Петров отработал на нашей фабрике почти 40 лет. Он считает наше предприятие своим вторым домом и предан ему. Его любят люди. Кроме того, он кристально честный человек. Конечно, он немолод и ему трудно идти в ногу со временем… ФД: Агентство по рекрутменту уже предложило мне молодого кандидата.

Он неудовлетворен условиями работы у нашего конкурента и готов, если мы заплатим ему больше, прийти к нам. Я навел справки - он очень грамотный и инициативный. За полтора года его работы у наших конкурентов объем продаж вырос почти на 30%.

ГД: Мне это не очень нравится. Во-первых, как можно просто так уволить старейшего работника. Это же конфликт. Кроме того, он старается. Просто у него не все получается. Давайте подумаем, как ему помочь. А в отношении Вашего кандидата: человек, который бежит за длинным рублем на другое предприятие, убежит и от нас. Зачем нам человек, на которого нельзя положиться?

ФД: Послушайте, но из-за того, что г-н Петров не справляется, наши акционеры теряют прибыль. Я уверен, что назначение на пост старшего инженера молодого и грамотного человека, с которым я встречался, принесет пользу фабрике и будет соответствовать интересам акционеров.

Чью позицию Вы поддержали бы? Прокомментируйте Ваш ответ. (ГД деловая культура с преобладанием женственности, ФД - деловая культура с преобладанием мужественности).

5. По окончании института Юрий Смирнов решил устроиться на работу в московское отделение франко-голландской консультационной фирмы. На собеседовании (беседа была на английском языке) между представителем компании (Пр) и Юрием (Ю) состоялся следующий диалог:

Пр: Какой университет Вы закончили и когда?

Ю: Я закончил правовой факультет МГИМО.

Пр (просматривая папку с документами): Да, я вижу копию Вашего диплома.

А где вкладыш в Ваш диплом?

Ю: Я не думал, что он понадобится. Вы знаете, что МГИМО считается одним из самых престижных учебных заведений нашей страны.

Пр: Я это знаю. Но не могли бы Вы принести Ваш вкладыш?

Выйдя из комнаты, где проводилось собеседование, Юрий подумал:

«Интересно, из какой страны этот зануда. По акценту и виду не очень ясно.

Голландец или француз? Какое из предположений Юрия наиболее вероятно?

Прокомментируйте свой ответ.

6. Александр, преуспевающий бизнесмен, приехал на встречу со своим школьным товарищем Владимиром на 10 мин раньше условленного времени. Друзья не виделись почти пять лет. В приемной (Владимир возглавлял небольшой банк) Александра встретила обаятельная секретарша.

«Владимир Иванович ждет Вас, - сказала она. - Но в настоящий момент он разговаривает по телефону. Пока линия на селекторе не погасла, я предложу Вам чай или кофе. Вы можете расположиться в этом кресле и полистать газеты и журналы».

Телефонный разговор затянулся. Когда через полчаса Владимир вышел из кабинета, чтобы приветствовать Александра, тот выглядел обиженным и не старался этого скрыть. Обращаясь к хозяину, он сказал: "Вова! Уж если ты не мог закончить разговор, когда я пришел, то хотя бы пригласил меня в кабинет. Друзьям «крутость» не показывают. Я ведь могу и обидеться."

Как Вы считаете, имел ли Александр основания для обиды?

Прокомментируйте свой ответ.

К кому типу деловой культуры (по отношению ко времени) принадлежит, по Вашему мнению, Владимир?

7. Скотт, влиятельный предприниматель, выработал план по модернизации станкостроения на Украине. Данная отрасль вполне могла бы встать на ноги, если к уже существующему оборудованию прибавить средства, предназначенные для разработки современного машиностроительного оборудования. Помогая Украине, Скотт рассчитывал получить внушительный доход.

Скотт работал с командой из Нью-Йорка, чтобы была необходимая поддержка в претенциозном предприятии. Скотт совершил предварительный визит на Украину, чтобы прозондировать там почву в правительственных кругах, выявить чиновников, которые имеют не только достаточное представление о станкостроении, но и желание модернизировать эту отрасль промышленности. Таких людей Скотт нашел на средних ступенях власти.

Предварительные переговоры прошли хорошо. Скотт вернулся в Нью-Йорк со списком имен официальных лиц, занимающихся проблемами данной отрасли, с которыми он успел уже переговорить. Там он получил разрешение от своих партнеров вести официальные переговоры. Немало времени и денег было потрачено, чтобы убедить специалистов по станкостроению в Правительстве Украины в том, что проект очень выгоден. Несмотря на многообещающий прием официальными лицами Украины, спустя два года упорной работы и значительных денежных затрат, оказалось, что Скотт и его команда ни на йоту не продвинулись к подписанию заветного контракта.

Что произошло?

Что теперь делать Скотту?

Как избежать подобной ситуации в будущем?

8. Профессор и детская коляска Крепкий техасец, профессор немецкого языка, запланировал творческий отпуск для командировки в Германию. Он был в восторге оттого, что ему представился шанс провести исследовательскую работу в Германии, и тот факт, что он окажется один в незнакомой стране совсем не интересовал его.

По прибытию в Германию, профессор сблизился с группой людей, в основном учителями и чиновниками, которые, по его мнению, могли помочь ему в исследовании культурных традиций, характеризующих немцев.

Казалось, мало кого интересовал его проект. С каждым днем он терял энтузиазм.

Через несколько месяцев безуспешных попыток запустить свой проект, он начал винить других людей за холодное отношение, и более того за обструкционизм. Ему казалось, что люди, с которыми он разговаривал, пытались принизить его усилия, так как он был американец. Совсем скоро он стал считать всех немцев источником своих бед. Враждебность росла день за днем. Ел он обычно один, затем возвращался в свой кабинет и размышлял над своими неудачами. Что он скажет университетским коллегам когда вернется в Техас? Как он оправдается перед деканом?

Переломный момент наступил однажды днем несколько месяцев спустя. Он шел по улице, неся в руке громоздкий портфель, когда одна немкадомохозяйка нечаянно преградила ему дорогу детской коляской. Еще один немец на его пути! Это привело его в ярость, и он замахнулся на женщину портфелем. Эта реакция настолько обессилила его, что, боясь нанести комулибо физические увечья, он заперся в своем номере и не выходил от туда до конца командировки, почти шесть месяцев.

Проанализируйте, пожалуйста, описанную ситуацию с позиций межкультурного менеджмента. Дайте рекомендации о том, как можно избежать подобных ситуаций.

9. Этическая дилемма В картонной коробке на углу стола лежат фотографии и другие личные вещи, который Джон заберет с собой после 16 лет работы в компании. Он перебирает в памяти богатые воспоминания о работе в фирме, и на его лице играет улыбка. Подобно многим компаниям сегодня, компания Lovercraft Importers подверглась сокращению, и многие старые работники должны уйти. После двух лет ожидания своей очереди Джон рад, что пришел конец его ожиданиям. Он готов начать новую деятельность, которая обновит его страсть к работе.

Он берет документ от Jiang Silk Inc., китайской экспортной компании, и быстро пробегает глазами знакомое ему содержание бумаги. Этот документ представляет результат шести месяцев переговоров по проекту, которым Джон руководил лично, и которые, в конце концов, привели Lovercraft к заключению крупного контракта. Он гордится хорошо выполненной работой и, кроме того, с удовольствием вспоминает иностранных друзей, которых он приобрел в процессе переговоров.

И тут он обнаруживает, что окончательный текст контракта, полностью составленный, в котором не хватает только его подписи и подписи руководителя партнеров, содержит некую значительную ошибку. Несмотря на стремление обеспечить ясные и точные коммуникации между двумя предприятиями, соглашение, составленное компанией Jiang Silk Inc., содержит ошибку перевода, которая будет стоить китайской компании тысячи долларов. Джон знает, что если он покажет это расхождение своему начальнику, тот все равно велит подписать контракт, так как его компания не может допустить задержки. Джон измотан этой бесплодной деятельностью.

Он знает, что все, что он должен сделать — это поставить свое имя, взять свою коробку и направиться к двери, и все эта суета останется позади. Джон чувствует себя на распутье.

Как бы поступили вы?

10. Новый мир Лу вышел из самолета и стоял возле выхода из Международного аэропорта Атланты. Было 8:55 вечера — время прибытия, которое Лу сообщал своему дяде в письме. Это был первый приезд Лу в США. Он продолжал ждать, когда придет его дядя и заберет его. Лу окончил Пекинский университет в Китае и получил степень магистра в менеджменте. Проработав два года преподавателем университета, он понял, что для его профессионального развития было бы полезно дополнительно поучиться за границей. К счастью, у Лу был дядя, который уже 40 лет жил в Америке. Благодаря поддержке дяди Лу был принят в университет, расположенный в городе, где жил его дядя.

Прошло около часа, а дядя все не приходил. Лу стал сомневаться, что дядя получил его письмо. В конце концов он решил позвонить. К его удивлению, дядя сказал ему по телефону, что он устроил Лу в китайский ресторан и также договорился о жилье. Дядя Лу велел ему идти прямо в ресторан.

Лу был озадачен. Он был единственным племянником своего дяди. Согласно китайским традициям, он был бы тепло принят в доме дяди, в честь его первого дня в повой стране следовало бы устроить большой банкет. Глядя на два больших чемодана, он почувствовал себя одиноким и беспомощным. Он не мог представить, как он с этими двумя чемоданами будет искать ресторан в большом городе, который был для него абсолютно новым и неизвестным.

Тремя неделями позже Лу уже был очень занят, работая официантом в ресторане. В новом городе он нашел друзей. Одним из них был Том, аспирант той же бизнес-школы, в которой Лу вскоре собирался начать обучение. Оба работали в одном ресторане. В тот день в ресторан пришло несколько профессоров бизнес-школы. Когда Лу ~ быстро подошел, к ним, один из профессоров наклонился к нему и вежливо сказал: «Если вы не возражаете, я бы хотел, чтобы нас обслужил мой сын Том». Том подошел, улыбаясь. Лу слышал, как профессор гордо представил Тома своим друзьям, и позже видел, что, уходя, они оставили на столе чаевые. Лу поговорил с Томом об этом: «Невозможно представить, чтобы в Китае отец привел друзей в ресторан, где работает его сын, и заплатил ему чаевые». Том не обратил внимания па замечание Лу, и сказал, что это совершенно нормально в Соединенных Штатах. Лу сказал, что китайцы презирают официантов. И безусловно, никто не станет сообщать своим друзьям, что его сын работает официантом. Том ответил: «Возможно, ты будешь удивлен еще больше, если узнаешь, кто мой отец. Он ректор этого университета». Лу не знал, что и ответить.

Началась первая для Лу четверть. В течение нескольких дней он заметил ряд вещей, которых не мог понять. Студенты США были очень активны в классе.

Казалось, каждый день у них возникало бесчисленное количество вопросов.

Некоторые из вопросов звучали несерьезно пли просто глупо. Лу думал:

«Почему они не бояться потерять престиж перед другими студентами?» Еще больше озадачило его, когда один из студентов задал вопрос, а профессор ответил: «Здесь вы меня поймали. Прямо сейчас я не могу ответить. Это, действительно, глубокий вопрос». В Китае совершенно недопустимо, чтобы профессор так открыто признал свое невежество, такого учителя студенты не ставили бы ни во что. Согласно китайским традициям, учитель должен знать все.

Еще более странным Лу показалось то, что другой профессор пришел в аудиторию со своей собакой и представился как одинокий мужчина.

Непривычно было и то, что многие студенты пили безалкогольные напитки и перекусывали прямо на занятиях.

Вскоре куратор Лу вызвал его к себе в кабинет и спросил, почему он молчалив на занятиях. Он сказал, что недостаточная активность Лу в классе может отрицательно повлиять на его оценки.

Лу расстроился. Он находился в США только месяц, и за это время произошло столько непонятного. Лу задавал себе вопрос, с чем еще ему придется столкнуться.

Вопросы 1.Что вы думаете о дяде Лу? Как вы думаете, почему дядя представил Лу владельцу ресторана, а не поселил племянника у себя дома?

2. В чем скрытая причина работы Тома в этом ресторане?

3. Почему отец Тома гордился сыном?

4. Существует ли связь между поведением в классе и культурой?

Пожалуйста, объясните.

5. Что вы можете предложить Лу для того, чтобы адаптироваться к новому для него миру?

11. Неудачное начало Сандра Льюис проработала в Takabishi USA четыре недели, когда объявили, что президент Takabishi Inc. приедет из Японии, чтобы посетить американские отделения. Начальник Сандры, Джэки, у которого было много работы с документами, пригласил Сандру и попросил ее составить программу предстоящего визита. Он попросил ее поискать информацию о господине Такабиши, о материнской компании и о японских национальных и деловых традициях. Эта поездка должна была стать первым визитом господина Такабиши на новый завод, и было очень важно, чтобы все прошло гладко. Сандра нашла в библиотеке материалы, о которых просил Джэки.

После того как она принесла материалы в офис, она решила начать с составления списка задач и того, что она должна подготовить к приезду г-на Такабнши. Сделав это, Сандра взяла книгу о японских обычаях и взглянула на содержание. Она обратила внимание на раздел о том, как дарить подарки.

«О, да, — подумала она, — я помню, что японцы любят обмениваться подарками». Сандра тут же отложила книжку и внесла подарки в свой список.

Когда Сандра закончила приготовления к визиту г-на Такабиши, она написала ему письмо и приложила свой предполагаемый план. Она подписала свое письмо «Сандра».

В этот важный день Сандра была в нерешительности по поводу того, что ей надеть. В конце концов она осталась довольна своим внешним видом и поспешила к машине. Если бы она удачно проехала все светофоры, она бы опоздала на принятые в обществе 5 минут.

К сожалению, ей пришлось очень долго искать место для парковки, и она опоздала на 20 минут. Около ворот прибытия она увидела несколько японских мужчин, разговаривающих с американскими представителями компании. Все они ждали ее, поскольку согласно программе она должна была сопровождать гостей к месту их первой остановки.

Сандра хотела бы, чтобы у нее было больше времени, чтобы просмотреть отчеты компании и чтобы точно знать, кто из мужчин был г-ном Такабпши.

К сожалению, времени не оставалось вовсе, поэтому она приблизилась к ближайшему из мужчин в синем костюме, пожала ему руку и представилась.

Она не заметила, что, кланяясь ей, молодой человек смутился. Сандра, не привыкшая к поклонам, решила не кланяться в ответ. Но тут она заметила, что выглядевший аристократически мужчина, который стоял в конце группы, похоже, шокирован ее поведением. После представления Сандра открыла свой портфель и подарила каждому из участников встречи приготовленный к этому случаю подарок. Когда Сандра начала передавать завернутые в обертку коробочки с подарками, начав с ближайшего к ней гостя, она ощутила, что вес чувствуют себя неловко. Желая разрядить обстановку, она настояла на том, чтобы все развернули подаренные коробочки. Внутри каждой коробочки была блестящая ручка с цифровыми часами, расположенными возле зажима. На ленте, опоясывающей ручку, было написано «Сделано в Японии».

После этого Сандра раздала гостям расписание запланированных на день мероприятий и направилась к машинам, которые должны были отвезти гостей в отель. Как только гости отъехали, Сандра вернулась в свой офис.

Там ее ждал Джэки, который был явно недоволен.

Вопросы Почему Джеки полагал, что Сандра изучила информацию о г-не Такабиши, компании и японских обычаях?

2. Каких ошибок смогла бы избежать Сандра, если бы она уделила время материалам, которые предложил изучить Джеки?

3. Как вы думаете, почему молодой человек, которому она первому пожала руку, чувствовал себя не в своей тарелке?

4. Какое значение имели слова «Сделано в Японии» на ручках, преподнесенных в подарок?

5. Какое значение имело опоздание Сандры в аэропорт?