«ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ ОЦЕНКИ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА В СИСТЕМЕ УНИВЕРСИТЕТ – ПРОМЫШЛЕННОСТЬ РЕГИОНА Максименко А.А. - д.т.н., профессор, Новосёлов С.В. - к.т.н., доцент, Пятковский О.И.- д.т.н., профессор ...»

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ ОЦЕНКИ ИННОВАЦИОННОГО

ПОТЕНЦИАЛА В СИСТЕМЕ «УНИВЕРСИТЕТ – ПРОМЫШЛЕННОСТЬ» РЕГИОНА

Максименко А.А. - д.т.н., профессор, Новосёлов С.В. - к.т.н., доцент,

Пятковский О.И.- д.т.н., профессор

Алтайский государственный технический университет (г. Барнаул)

Актуальной проблемой является организация эффективного взаимодействия прикладной

науки с производственной сферой, развитие и распространение наукоемких технологий в региональных условиях Алтая. Определяющая роль развития отраслей жизнедеятельности основывается и на повышении роли технических университетов в регионом развитии инновационных процессов в системе «университет – промышленность». Инновационная деятельность технического университета определяется научной направленностью и потребностями региона, которые необходимо оценивать и анализировать для планирования и управления. Оценка инновационного потенциала (ИП) технического университета является важным элементом системы управления научно-инновационной деятельностью не только в самом университете, но и в регионе.

В этом вопросе достаточно сложным и наиболее противоречивым элементом остается методическое обеспечение системы оценки ИП университета, т.е. перечень исходных показателей, критериев оценки, методы их обобщения, граничные условия.

В современных условиях, когда большая доля научных исследований и разработок наукоемкой продукции сосредоточена в университетах органическим элементом системного развития отраслей и территорий, становится образование, как подготовка квалифицированных кадров для инновационной сферы, без которых невозможно воплощение научных достижений в производстве.

АлтГТУ расположенный является региональным центром науки, образования, культуры.

Основные отличительные особенности, направления развития научно-инновационной деятельности АлтГТУ: трансформация университетского комплекса в инновационной стратегии развития региона; подготовка специалистов для инновационной сферы, в том числе на основе федеральной программы «Студенты и аспиранты малому наукоемкому бизнесу» – «Ползуновские гранты»; развитие федеральной программы «Старт» на Алтае, направленной на финансирование инновационных проектов, находящихся на начальной стадии развития; развитие межвузовского ИТЦ Алтая в составе Союза ИТЦ России.

Традиционный учет научно-инновационной деятельности технического университета, в выполняемой оценке ИП, дополняется показателями характеризующими деятельность околовузовских структур на базе кафедр и участием в инновационных программах этих структур, как малых инновационных предприятий. С целью развития инновационной деятельности университета в системе с внешней средой актуальна оценка его ИП по структурным подразделениям для планирования и решения управленческих задач.

Характерными особенностями задач оценки ИП являются их сложность и неформализованность, большие массивы первичной информации, искаженность и неточность данных, нестабильность внешней среды, неопределенность внутренних взаимосвязей. Для решения различных задач оценки российскими авторами предлагались разнообразные методы.

В литературе описан нейросетевой подход к решению неформализованных задач. При этом наилучшие результаты дает применение гибридных экспертных систем. Гибкость настройки, возможность сочетания различных методов искусственного интеллекта позволяют гибридным экспертным системам занять значимое положение среди методов решения неформализованных задач, что применено для оценке ИП. Структура аналитической информационной системы оценки ИП технического университета и основные принципы ее построения разработаны в рамках апробированной методики оценки ИП АлтГТУ.

В качестве интеллектуального блока аналитического комплекса использована гибридная экспертная информационная система «Бизнес-Аналитик», позволяющая решать как формализованные, так и неформализованные задачи. Конфигурация системы в данном исполнении настроена на решение узких задач мониторинга ИП характеризующую инновационную деятельность университета.

Гибридная модель при решении задач оценки дает определенные преимущества: для разных подзадач можно использовать разные методы решения; при изменении в механизме решения одной подзадачи не возникает необходимости в корректировке остальных; можно применить различные методы решения к одной подзадаче и сравнить результаты решения;

агрегирование информации в рамках гибридной модели не приводит к ее потере, все данные вплоть до первичных показателей могут быть восстановлены.

В состав гибридной экспертной системы входят основные блоки, которые формируют ее структуру. Этапами решения аналитической задачи являются: структуризация, формализация, конкретизация. Целью процесса структуризации – формирование графа решения задачи без циклов и петель. Для этого используется системный подход к описанию проблемной области неформализованной задачи на основе алгоритма структурирования задачи оценки "сверху - вниз" с раскрытием вершин в глубину и технология извлечения знаний на основе методов экспертных оценок.

Элементом работы по оценке ИП является настройки гибридной экспертной системы на решение оценки ИП технического университета и результаты вычислительного эксперимента оценки ИП технического университета, а также программная реализация аналитической информационной системы. Разработанная программа аналитическая информационная система (АИС) «Инновация», состоит из клиентской и общей части. Клиентская часть отвечает за сбор исходных данных об ИП кафедр университета, выполнена в виде электронной анкеты, а общая часть осуществляет комплексный расчет с использованием интеллектуальных компонентов и анализ результатов.

Центральной проблемой в решении подобных задач является выбор критериев – исходных показателей и промежуточных вершин, а также существенны проблемы сбора исходных данных, проверки достоверности, контроля и полноты. Первую проблему можно решить путем создания web- интерфейса, средствами которого может быть осуществлен ввод исходных данных, что позволит существенно сократить временные затраты на сбор первичной информации. Остальные задачи могут решаться как совершенствованием терминологии при определении исходных данных, так и проверкой правильности ввода.

Проделана работа по выявлению критериев оценки и построено дерево решений. Показана работоспособность дерева действительно решать поставленные задачи, которое имеет развитие на основе оценки экспертов в данной области. Схема анализа ИП технического университета представляет собой иерархическую модель.

Вершины дерева оценки ИП включают: задел научно – технических и приобретенных разработок и изобретений; инфраструктурные возможности научно-технического объединения (НТО) для обеспечения основных этапов инновационного процесса; внешние и внутренние факторы, влияющие на успешность инновационного цикла; уровень инновационной культуры, характеризующий степень восприимчивости. АИС «Инновация» программный продукт, который позволяет автоматизировать процесс оценки и анализа ИП научного объединения. Программа может работать локально на рабочем месте экспертааналитика, руководителя организации и не зависеть от других систем. В этом случае предусмотрена возможность экспорта данных на цифровые носители. Также возможен сетевой режим работы с установкой общей базы данных на сервере. В рамках методики имеется схема информационных потоков системы. Программный комплекс состоит из двух взаимодействующих приложений: «Бизнес-Аналитик» и «Инновация». «Бизнес-Аналитик»

выполнен в виде специального приложения, настроенного на данную предметную область.

При неизменности решаемых пользователями задач он может не запускаться и необходим лишь для запуска решателей, содержит методику решения задач и позволяет производить ее корректировку.

Работа в системе начинается с настройки методик, то есть создания дерева решений задач. В каждом узле дерева указывается один из решателей: формула, экспертная система, нейронная сеть. Исследование концентрирует внимание на вопросы: (1) Задел научнотехнических собственных и приобретенных разработок и изобретений. (2) Оценка видов завершения собственных НИОКР. (3) Оценка руководителями деловых связей между производством и наукой. (4) Оценка влияния на ИП задела научно-технических разработок и изобретений в научно-техническом объединении. (5) Инфраструктурные возможности НТО для обеспечения выполнения основных этапов инновационного процесса. (6) Внешние и внутренние факторы, влияющие на успешность инновационного цикла. (7) Внешние факторы. (8) Внутренние факторы. (9) Уровень инновационной культуры.

Настройка каждого решателя осуществляется методами системы «Бизнес- Аналитик».

Так, для формулы создаются формализованные зависимости между подчиненными показателями (математические). Для экспертной системы создаются правила продукции. При настройке нейронной сети предварительно подготавливается обучающая выборка, на которой затем обучается нейронная сеть. Процесс обучения происходит в несколько этапов, и в заключении выдается ответ о качестве обучения сети.

Система «Инновация» является основным приложением, с которым работает пользователь. В диалоговом режиме осуществляется ввод исходных данных и анализ результатов решения задач. Применение гибридной аналитической системы позволяет использовать методы искусственного интеллекта. Наилучшие результаты, как показывали проводимые эксперименты, при оценке факторов влияющих на ИП, дает нейросетевой анализ. При этом необходимо привлечение группы квалифицированных экспертов, с помощью которых можно создавать полные и непротиворечивые обучающие выборки.

В результате исследования получены результаты оценки ИП структурных подразделений, кафедр АлтГТУ, которые представляют собой безразмерные величины от 1 до 10, сравнительно характеризующие каждое подразделение. Сравнительные показатели ИП структурных подразделений АлтГТУ, как научно–технического объединения, включая околовузовские и образованные университетом структуры систематизированы на 5 групп. (1) Инновационно активные структуры, имеющие фундаментальные и прикладные НИР, малые инновационные предприятия, развивающиеся по федеральным и региональным программам («Ползуновские гранты», «УМНИК», «Старт», «Пуск», «Темп», «Развитие» и др.). (2) Структуры с устойчивым показателями научно-инновационной деятельности в университете, а также имеющие элементы инновационного развития. (3) Структуры частично положительными показателями научной деятельности, с неустойчивым финансовым состоянием НИР (4) Структуры с отсутствием НИР и наличием отдельных показателей научной работы. (5) Структуры находящиеся в кризисном состоянии, т.е. традиционные показатели их научной деятельности в университете – неудовлетворительные.

Такая систематизация структурных подразделений НТО на базе АлтГТУ обеспечивает возможность сопоставить эти результаты с систематизацией промышленных предприятий выполненной институтом проблем промышленного развития (ИППР) Алтайского края.

Промышленные предприятия края согласно исследования ИППР систематизированы:

развивающиеся предприятия; предприятия с устойчивым финансовым состоянием и положением на рынке; предприятия с неустойчивым финансовым состоянием и рыночным положением и положительной динамикой основных показателей; предприятия с неустойчивым финансовым состоянием и рыночным положением и отрицательной динамикой основных показателей; предприятия, находящиеся в кризисном состоянии.

Полученные с помощью АИС результаты позволят руководству университета решить несколько управленческих задач: получение для университета достаточно полной информации об ИП его подразделений, что позволяет принимать направленные решения;

выявление «слабых мест» в организации, причин, затрудняющих ее развитие, и принятие мер по исправлению положения; выставление рейтинговой оценки подразделений и стимулирование «лидеров»; в единой базе данных университета накапливается статистическая информацию, которую можно использовать для определения различных закономерностей.

Работа по оценке ИП и отладке разработанной методики имеет развитие, а направление исследования является перспективным. Система может оценивать потенциал научной организации и ее подразделений, предприятий, организаций, комплекса организаций отрасли, города, региона. Это позволяет получить аналитические результаты для разработки альтернативных управленческих решений и сделать выбор приоритетных решений в системе «университет – промышленность» с учетом локальных особенностей участников инновационной деятельности, отрасли, региона.

1. Инновационная политика высшего учебного заведения / [Девяткина М.А., Мирошникова Т.А., Петрова Ю.И. и др.]; под ред. Р.Н. Федосовой. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2006. – 178 с.

2. Максименко А.А., Новосёлов С.В. Инновационные технологии Алтайского государственного технического университета им. И.И. Ползунова / под ред. В.В. Евстигнеева;

Алт. гос. техн. ун-т им. И.И. Ползунова. – Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2006. – 112 с.

3. Новосёлов С.В., Маюрникова Л.А. Менеджмент научно-инновационной деятельности технико-технологического университета: проблемы и решения / Кемерово: Кузбасвузиздат, 2007. – 199 с.

4. Пятковский О.И., Новосёлов С.В. Аналитическая система оценки инновационного потенциала технического университета и его подразделений / Новосибирск: Наука, 2007. – 5. Трансформация российских университетов в учебно-научно- инновационные комплексы / В.Р. Атоян, Ю.В. Чеботаревский, Н.В. Казакова и др.; Под общ. ред. В.Р. Атояна.

Саратов: Сарат.гос.техн.ун-т, 2001. - 416 с.

6. Шукшунов В.Е., Нырков Е.А., Варюха А.М. Инновационный потенциал высшей школы России / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т. – Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2002. – 72 с.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОЕНИЯ

В СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНА

Алтайский государственный технический университет (г. Барнаул) Предприятия машиностроительного комплекса Алтайского края последовательно осваивают систему менеджмента качества (СМК) построенную на основе международных стандартов ИСО 9000:2000 сертифицированные СМК имеют: ОАО «Алтайский завод прецизионных изделий», ОАО «Алтайский завод топливных насосов», ОАО «Барнаултрансмаш», ОАО «Барнаульский станкостроительный завод», ОАО «Приборостроительный завод «РОТОР», а так же ряд других машиностроительных предприятий Барнаула, Бийска, Рубцовска. Одновременно с процессом развития СМК предприятия активно ведут работы по переходу на инновационный путь развития, создают и осваивают новые виды продуктов (изделий, технологий, услуг).

Среди проблем с которыми сталкиваются предприятия при переходе на стратегию инновационного технологического развития в том числе и методические проблемы оценки результативности и эффективности рабочих процессов.

Как следует из стандарта ГОСТ Р ИСО 90012001, процессы СМК должны быть результативны. Следовательно, необходимо измерять результативность процессов. Любой процесс осуществления деятельности преследует некую цель, направленную на достижение результатов. Если правильно сформулировать цель, то критерии результативности по названию и смыслу надо продублировать. Стратегические цели предприятий определены, определены так же измеряемые показатели целей. По существу, нам остается только согласовать систему сбалансированных показателей с реально формирующимися процессами в инновационной деятельности предприятий.

Далее необходимо разработать механизм получения информации, необходимой для расчета показателей результативности. В этом механизме следует определить исполнителей, сроки, виды и источники информации.

Ответственный за процесс с определенной периодичностью должен представлять руководству отчет по установленной форме. Это процедура имеет смысл, если в организации хорошо поставлена работа по планированию измеряемых параметров и характеристик процессов.

Имеются и другие инструменты оценки результативности отдельного процесса. В статье [2] предложен вполне универсальный принцип оценки результативности отдельного процесса (Р). Результативность определяется где n – количество показателей (пунктов планов, работ), запланированных для данных процессов в данном периоде; m – количество показателей (пунктов плана, работ), запланированных для данного процесса и достигнутых (выполненных) в данном периоде.

Содержание измеряемых показателей либо характеристики (пункты плана, работы) при подсчете результативности не учитывается – все запланированные показатели (пункты плана, работы) считаются одинаково значимыми.

Если запланированная работа не выполнена в срок, данный показатель процесса считается не достигнутым. Если показатель данного процесса превысил запланированный, он считается достигнутым, т.е. 0P1 или 0P100%.

Задача состоит в том, чтобы увеличивать результативность процессов с течением времени. В каждом следующем отчетном периоде величина результативности процесса имеет нижнюю границу. И если результативность оказывается ниже этой границы, выполнение данного процесса считается неудовлетворительным, что требует проведения корректирующих действий в соответствии с установленной процедурой.

Однако, результативность процесса прежде всего определяется величиной добавленной стоимости (добавленной ценности).

Стандарты ИСО серии 9000 для оценки результативности используют понятие «добавленная ценность», не давая определения этого понятия, что зачастую приводит к односторонней его трактовке [6]. Считается, например, что, обработав заготовку в соответствии с чертежом, мы добавляем ценность, а проведя совещание, не добавляем. Это, конечно, заблуждение, связанное с тем бесспорным фактом, что в первом случае можно легко подсчитать и стоимость, и затраты обработанной детали, а во втором – затраты подсчитать легко, а стоимость результата непосредственно подсчитать невозможно. Хотя совещание или, например, обучение зачастую реально повышают ценность результатов и организации в целом гораздо в большей степени, чем обработка материальной продукции. Поэтому организации целесообразно в своей документации определить понятие «добавленная ценность», например, как это сделано в материалах [6] следующим образом: «добавленная ценность – совокупность факторов, свидетельствующих о повышении удовлетворенности одной или нескольких заинтересованных сторон; добавленная ценность может иметь денежное выражение (увеличение стоимости того или иного объекта) или не иметь денежного выражения (повышение моральной удовлетворенности заинтересованной стороны)». Сегодня вполне возможно выделить из совокупности факторов бюджет процесса.

То есть, добавленную стоимость процесса инновационной деятельности возможно определять как сумму отдельных процессов по их бюджетам. Выделяя бюджет каждого бизнес-процесса следует ориентироваться на среднюю продукцию (средневзвешенный агрегат), на среднюю норму. Статьи бюджетов бизнес- процессов формируются на основе учетной и плановой информации бухгалтерии и планового отдела.

Статья «заработная плата» формируется по счету 70 и распределяется по подразделениям, вошедшим в отдельные бизнес-процессы.

Общезаводские и общехозяйственные расходы, затраты на электроэнергию распределяются между бизнес-процессами пропорционально фонду заработной платы.

Оценка вклада бизнес-процесса производится по степени соответствия фактического и запланированного выхода. Эффективность бизнес-процессов непременно должна возрастать, если ввести в практику правило: когда бюджет используется не полностью, но при этом все функции выполнены в полном объеме, то часть остатка либо весь остаток идет на стимулирование персонала конкретного бизнес-процесса.

Важным для менеджмента сети процессов является вопрос: каким образом определяется эффективность каждого процесса?

Оценка эффективности процессов не является обязательным положением СМК, так как это требование отсутствует в ИС 9001. Вместе с тем эффективность процессов (связь между результатом и использованными ресурсами) не безразлична для самой организации, поэтому ее целесообразно оценивать, т.е. и определять вклад отдельных научно- производственных центров в формировании добавленной стоимости в целом единого хозяйственного образования, реализующего полный цикл инновационной деятельности.

Взаимоотношения между структурными подразделениями при создании конечного нового продукта должны строиться на основе принципов регулируемого микрорынка [4], но реальные денежные потоки, генерируемые процессами ОКР, производства и реализации, проявляются только во взаимоотношениях со сторонними по отношению к ним контрагентами. Следовательно, объектами учета должны быть как финансовые потоки, связанные с созданием и реализацией конечного продукта, так и потоки на отдельных стадиях и проектирования и изготовление нового издания, технологии, услуги. То есть подразделения, выполняющие функции бизнес - единиц должны стать центрами финансовой ответственности, а их бюджеты интегрироваться в общий бюджет предприятия.

Создание и развитие центров инновационной активности, способных не только генерировать технические идеи, но и доводить их до коммерциализации на внутреннем и внешнем рынках чрезвычайно важно. В экономической литературе достаточно внимания уделяется оценке эффективности функционирования организаций и предприятий, однако при попытке определить эффективность инновационной деятельности возникают некоторые сложности.

Очевидно, должен существовать интегральный показатель, позволяющий учитывать не только экономический эффект от коммерциализации инновационного проекта, но и прирост инновационного потенциала, связанный с подготовкой кадров, созданием научных школ и направлений, проведением фундаментальных и прикладных исследований и т.д.

В связи с этим интерес представляет методика оценки эффективности предприятий в инновационной сфере, разработанная С.М. Бухановой, Ю.Л. Дорошенко [1]. Однако данная методика акцентирует внимание на определении синергетического эффекта от интеграции предприятий и не может в полной мере использоваться для анализа эффективности научноинновационной деятельности.

Нами предлагается методика оценки эффективности НИД, включающая две составляющих: оценку инновационного потенциала с применением информационных технологий и определение чистой приведенной стоимости от реализации инновационного проекта.

Оценка инновационного потенциала (ИП) крупного предприятия является важным элементом системы управления инновационной деятельностью не только непосредственно предприятия, но и региона в целом.

В Алтайском государственном техническом университете им. И.И. Ползунова разработана методика оценки инновационного потенциала предприятия на основе гибридных экспертных систем, позволяющих учесть многопараметровые показатели научноинновационной деятельности. Данный подход позволяет выполнить оценку отдельных составляющих инновационной деятельности и получить численные характеристики инновационного потенциала.

Предлагаемая методика оценки инновационного потенциала складывается из множества факторов [1], которые можно обобщить в следующих показателях:

1. Задел научно-технических собственных и приобретенных разработок и изобретений.

Показатель учитывает также возможность и способность предприятий найти и приобрести права на использование необходимых разработок, а также заказать новые научноисследовательские и опытно-конструкторские работы по интересующей тематике. Кроме того, показатель включает в себя оценку видов завершения собственных ОКР, оценку руководителями деловых связей между производством и разработчиками оценку влияния задела научно- технических разработок и изобретений в НТО, а также техническое состояние оборудования.

2. Инфраструктурные возможности НТО для обеспечения основных этапов инновационного процесса, которые определяются наличием доступа к необходимым ресурсам для обеспечения полного цикла создания инновационного продукта.

3. Внешние и внутренние факторы, влияющие на успешность осуществления инновационного цикла. Данный показатель характеризуется востребованностью продукции рынком, наличием госзаказа, подготовленностью специалистов в различных областях, уровнем мотивации сотрудников организации.

4. Уровень инновационной культуры, характеризующий степень восприимчивости новшеств персоналом предприятия, его готовности и способности к реализации новшеств в виде инноваций. Инновационная культура, являющаяся неотъемлемой частью инновационного потенциала, представляет собой состояние восприимчивости новшеств личностью, группой, обществом в целом, их готовность и способность к реализации новшеств в качестве инноваций.

Факторы являются промежуточными вершинами (узлами) в графе (дереве) решения задачи.

Таким образом, схема анализа оценки инновационного потенциала предприятия может быть представлена иерархической моделью.

При таком представлении решения задачи эффективно применение гибридных экспертных систем, то есть общая задача представляется как совокупность подзадач образующих иерархию. Решение осуществляется через последовательное решение всех подзадач, из которых она состоит (снизу вверх).

Одно из достоинств данного подхода заключается в том, что он позволяет оценить инновационный потенциал отдельных бизнес-процессов, составляющих НИД.

Результаты оценки инновационного потенциала с использованием гибридной аналитической системы представляют собой безразмерные величины от 0 до 1, сравнительно характеризующие каждый бизнес-процесс.

Интегральный количественный показатель инновационного потенциала (ИП) предлагается определять по формуле:

где ИПi – количественная оценка i- бизнес- процесса.

Применение гибридной аналитической системы позволяет использовать методы искусственного интеллекта. При оценке факторов, влияющих на инновационный потенциал, наилучшие результаты дает нейросетевой анализ. Для его проведения необходимо привлечение группы высококвалифицированных экспертов, с помощью которых можно создавать полные и непротиворечивые обучающие выборки, при этом применимы методы мозгового штурма, деловых игр и другие методы научно-технического творчества.

Значительная продолжительность жизненного цикла инноваций приводит к экономической неравноценности осуществляемых в разное время затрат и получаемых результатов. Это противоречие устраняется с помощью так называемого метода приведенной стоимости или иначе дисконтирования, то есть приведением всех будущих денежных потоков от реализации инновационного проекта к дате проведения оценки по определенной оценщиком ставке дисконтирования.

Обычно потоки описываются дискретной моделью: процесс реализации проекта разбивается на шаги, для каждого из которых определяется соответствующий чистый денежный приток фирмы. В таком случае критерием эффективности проекта является интегральный эффект (чистый дисконтированный доход, ЧДД, чистый дисконтированный доход на собственный капитал, чистая приведенная или текущая стоимость, Net Present Value, NPV), определяемый по формуле:

где NPV* – чистый дисконтированный доход от реализации инновационного проекта;

CFt – годовые денежные потоки, генерируемые на шаге t; It – инвестиционные затраты в период t; k – норма дисконта.

При расчете ставки дисконтирования для денежных потоков следует учитывать:

безрисковую ставку отдачи на капитал; величину премии за риск, связанный с инвестированием капитала в исследования и инновации; ставки отдачи на капитал аналогичных по уровню риска инвестиций.

Данный подход позволяет оценить чистую приведенную стоимость инновационного проекта, реализуемого в процессе инновационной деятельности.

Для определения эффективности отдельных бизнес-процессов предлагается распределить NPV от реализации инновационного проекта пропорционально затратам на каждом этапе с учетом фактора времени.

Интегральный показатель эффективности научно-инновационной деятельности (ИЭ) предлагается определять следующим образом:

На основании формулы (4) аналогично определяется эффективность бизнес- процессов, составляющих инновационную деятельность.

Необходимо отметить, что оценка эффективности инновационной деятельности требует от менеджмента максимальной компетенции в вопросах прогнозирования ситуации во внешней и внутренней среде, а также умения адекватно реагировать на происходящие изменения.

Оценка эффективности инновационной деятельности с применением гибридных экспертных систем позволяет выявить бизнес- процессы, которые создают наибольшую стоимость, перераспределять в их пользу необходимые ресурсы, и соответственно, повышать эффективность инновационной сферы деятельности предприятия.

Литература 1. Бухонова С.М., Доротенко Ю.А. Оценка эффективности и моделирование интеграционных подходов к активации инновационной деятельности предприятия.

Экономический анализ: теория и практика. 2007. №9. – С.

2. Лыкова Т., Шадрин А., Процессный подход в СМК строительной организации.

Стандарты и качество. 2006. №5. – С 54-58.

3. Медведева Е.А. Проблемы коммерциализации интеллектуальной собственности в научной сфере. Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 3. – С. 48-57.

4. Пятковский О.И., Новосёлов С.В. Аналитическая система оценки инновационного потенциала технического университета и его подразделений / Новосибирск: Наука, 2007. – 5. Смоляк С.А. Дисконтирование денежных потоков в задачах оценки эффективности инновационных проектов и стоимости имущества. М. Наука. 2006. – С 324.

6. Шадрин А. Некоторые аспекты практической реализации процессного подхода.

Стандарты и качество. 2003. №6. – С 52-57.

ФОРМИРОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА РАБОТНИКОВ

ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ТРАНСФОРМАЦИИ ТРУДОВЫХ

ЦЕННОСТЕЙ

Климова В.А. - аспирант, Бородин В.А. - д.э.н., профессор Алтайский государственный технический университет (г. Барнаул) Социально-экономические перемены, переживаемые российским обществом, заметно усилили интерес к проблемам трудовой мотивации. В последние 10 лет произошла значительная трансформация трудовых ценностей российских работников.

Несмотря на то, что безработица в России достаточно высока, предприятия столкнулись с проблемой дефицита кадров. Своеобразный «кадровый голод» представляет собой серьезную преграду в развитии любого предприятия. Труд на промышленном предприятии теряет свою привлекательность. Одной из причин такой ситуации является полностью разрушенный механизм управления мотивациями, существовавший в советской экономике, отсутствие методологических и методических подходов к формированию мотивов, направленных на стимулирование, персонала организаций к высокопроизводительному труду в рыночных условиях.

Поэтому в настоящее время перед наукой и практическим менеджментом стоит важная задача формирования эффективных, адаптированных к рыночным условиям мотивационных механизмов. Существующие теории мотивации во всем своем многообразии дают представление о мотивах и стимулах экономического поведения человека в организации. В тоже время мотивационные теории не ориентированы на решение актуальных задач, возникающих перед руководителями российских предприятий в условиях несформировавшихся механизмов и институтов рыночной экономики.

С появлением новых взглядов на теорию управления и организации (Мильнер, Клейнер), меняется представления о теории мотивации, о мотивационных факторах.

Появление таких областей экономической науки, как наноэкономика, позволяет взглянуть на мотивацию с точки зрения особенностей каждого отдельного индивида и основных доминант его экономического поведения.

Алтайский край испытывает ряд проблем в управлении трудовыми ресурсами. Одной из них является сокращение численности вступающих в трудоспособный возраст человек.

По данным исследования уровня обеспеченности отраслей экономики Алтайского края трудовыми ресурсами имеет место избыточная численность трудовых ресурсов. Уровень безработицы имеет стабильную тенденцию роста и к 2007 г. достиг 9% от численности экономически активного населения, примерно 10% работающих имеют неполную занятость.

К наиболее значимым кадровым проблемам в настоящее время относятся: повышение эффективности труда; нехватка высококвалифицированных специалистов; совершенствование систем оплаты труда. В промышленности края ощущается устойчивый дефицит квалифицированных рабочих по таким профессиям, как токарь, фрезеровщик, слесарь-ремонтник, электрогазосварщик, наладчик станков с ЧПУ и т.д.

Таким образом, исходя из кадровых проблем, сформировавшихся на многих промышленных предприятиях, задачей любого предприятия на сегодняшний день является – формирование и удержание квалифицированного персонала. Одним из условий этого успешного процесса является эффективная система мотивации, которая позволит привлечь нужный персонал на предприятия, сформировать из него уникальный конкурентный потенциал, а также сохранить его.

В последние десятилетия наблюдается изменение трудовых ценностей работников, что выражается в первую очередь в изменении мотивирующих их трудовую деятельность факторах. То, что в постсоветское время могло мотивировать работника к высокопроизводительному труду, сейчас потеряло свою актуальность.

Анализ значимости мотивационных факторов показал, что для ИТР высоко значимыми мотивационными факторами являются: заработная плата, ответственность в работе, надежность (стабильность) рабочего места, удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятия любимым делом, а также соответствие работы способностям;

среднюю степень значимости имеют факторы престижа и уважения в коллективе, условия труда, напряженность работы, а также возможность инициативы. Наименее значимыми являются возможность продвижения по карьерной лестнице, удобство графика работы, престижность работы, а также возможность непрерывного обучения. Таким образом, подтверждается отмеченная ранее общероссийская тенденция смещения трудовых ценностей в сторону занятия работой как любимым делом, которая соответствует способностям работника и позволяет получить достойный уровень дохода и стабильную занятость.

Для рабочих приоритетные мотивационные факторы несколько отличаются: наиболее важными являются: заработная плата, надежность места работы, ориентация на престиж и уважение в коллективе, удовлетворение от работы и занятия любимым делом, ответственность в работе, а также условия труда. Факторы средней значимости включают – соответствие работы способностям и возможность инициативы. К факторам низкой значимости рабочие отнесли возможность продвижения по карьерной лестнице, удобство графика, престижность профессии, а также возможность непрерывного обучения.

Таким образом, тенденция, отраженная в вышеприведенных исследованиях о смещении трудовых ценностей в сторону нематериальных аспектов труда, подтверждается. В эффективной системе мотивации на сегодняшний день обязательно должны быть учтены не только материальные факторы, такие как высокий заработок, но и факторы социальной мотивации, а также нематериальные факторы, связанные с надёжностью места работы, с достижением личностных целей, желанием проявить инициативу и ответственность, уважение в коллективе.

Следует отметить, что комплексный механизм мотивации сотрудников представляет собой сложную систему, включающую ряд составляющих.

Факторы социальной мотивации в настоящее время являются недостающим упущенным звеном в современной системе мотивации. Будучи исключенными в период перехода к рыночной экономике, в настоящее время социальная мотивация не является комплексным инструментом эффективного мотивирования работников.

Методика построения мотивационного механизма включает следующие этапы:

1. Выбор категории персонала, для которой разрабатывается мотивационный механизм, 2. Определение измеримого вклада данной категории персонала в результаты деятельности, 3. Выявление типов и видов потребностей, присущих данной категории персонала, 4. Выявление типов мотивационных факторов, способных удовлетворить данные потребности, 5. Разработка мотивационного механизма (материальной и нематериальной составляющей), 6. Внедрение, мониторинг и корректировка построенного механизма.

Формирование материальной составляющей мотивационного механизма: заработная плата (определение постоянной и переменной составляющих) и система бонусов.

Формирование нематериальной составляющей мотивационного механизма (карьерный рост, полномочия и ответственность, возможность обучения, надежность места работы (стабильность), соответствие работы способностям, ориентация на престиж и уважение в коллективе, удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом, престижность профессии, условия труда, напряженность работы, возможность инициативы). Качественная оценка производится по показателям удовлетворенности работника трудовой деятельностью (BSC-показатели). Разработка этого этапа основывается на следующих концепциях: непрерывное совершенствование и вовлеченность в процесс производства (по системе Кайдзен), управление знаниями (построение обучающейся организации по концепции Нонаки и Такеучи), управление ценностями (через построение эффективной организационной культуры), управление талантами.Построение эффективного мотивационного механизма производится в рамках динамической ресурсной концепции, которая подразумевает создание ключевой компетенции – персонала организации с исключительным знанием, аккумулирование человеческих ресурсов в уникальной комбинации.

Построение эффективного мотивационного механизма производится в рамках динамической ресурсной концепции, которая подразумевает создание ключевой компетенции – персонала организации с исключительным знанием, аккумулирование человеческих ресурсов в уникальной комбинации.

ЭВОЛЮЦИЯ ВЗГЛЯДОВ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ НА ОСНОВЕ

СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Павельев С. С. - аспирант, Родина Г. Е. - к.э.н., доцент Алтайский государственный технический университет (г. Барнаул) Классическая структура сбалансированной системы показателей (ССП), предложенная американскими учёными Капланом Р. и Нортоном Д. в 1990-ом году включает в себя следующие четыре аспекта деятельности компаниии.

1. Финансовый аспект.

2. Клиентский блок.

3. Показатели внутренних производственных процессов.

4. Подсистема показателей экономического и инновационного роста, развития и обучения.

Данная структура получила развитие в исследованиях учёных по вопросам ССП.

Например, в 2002 году немецкие учёные Фридаг Х. и Шмидт В. кроме 4-х классических аспектов предложили ещё 6 перспектив, характерных различным отраслям:

1) перспектива подрядчиков и поставщиков;

2) перспектива кредиторов;

3) общественная перспектива;

4) коммуникативная перспектива;

5) организационная перспектива;

6) перспектива внедрения.

Следует признать, что, несмотря на многообразие точек зрения по структуре ССП, классическая структура, состоящая из 4-х блоков, в настоящее время является наиболее распространённой и общепринятой.

В нашей работе эволюция концепции ССП исследуется по следующим направлениям:

продуктоориентированной к клиентоориентированной компании (Фридаг Х., Шмидт В. и др.);

2) формирование системы показателей, ориентированных на инновационное развитие и управление знаниями (Браун М., Купер Р. и др.);

3) создание системы финансовых показателей на основании современных теорий и методик маржинального подхода, структуризации финансов на основе создания производственных центров (Брювер П., Кокинз Г. и др.);

4) применение инструментов компьютеро-автоматизированной поддержки, мониторинга и анализа показателей, создания панелей индикаторов (Эккерсон У., Куинн П., Хоббс Э. И др.).

Причинно-следственная взаимозависимость, взаимодополняемость, интегрированность данных четырёх аспектов (модулей) производственной системы являются ключевой особенностью ССП.

В данном контексте термин «сбалансированная» означает баланс между следующими категориями:

- финансовыми и нефинасовыми показателями;

- количественными и качественными показателями;

- внутренними и внешними показателями;

- прошлыми, текущими и будущими показателями;

- интересами и мотивами собственников (акционеров), менеджеров (персонала), кредиторов, клиентов, государства и других контрагентов;

- стратегией развития компании и её оперативным бюджетом;

- управлением и эффективностью деятельности компании.

Консалтинговая компания Price-Waterhouse Coopers в 2007 году провела исследование крупнейших компаний мира о факторах, влияющих на увеличение продаж. Важнейшими факторами названы[1]:

1. Развитие бизнеса в существующих рамках (24% компаний);

2. Выход на новые рынки (23% компаний);

3. Слияния и поглощения (13% компаний);

4. Технологические инновации (9% компаний);

5. Кадровые приобретения (8% компаний);

6. Инвестиции в клиентские сервисы (6% компаний);

7. Инвестиции в сеть поставок (3% компаний).

Обращает на себя внимание факт, что стремление удержания доли рынка фирмами за счёт развития бизнеса в существующих рамках (24%) сочетается с наступательной стратегией выхода на новые рынки (23%), слияниями и поглощениями (13%), технологическими инновациями (9%), кадровыми приобретениями (8%). Таким образом, 77% факторов связаны с реализацией стратегий экономического роста, инновационного развития и обучения кадров. Данный вывод согласуется с ранее сделанными выводами учёных Солоу и Денисона о том, что 68% факторов, связанных с научно-техническим процессом, образованием, профессиональной подготовкой влияет на рост реального национального дохода[2]. Из данных исследований считаем возможным сделать вывод о том, что в структуре ССП удельный вес блока роста, развития и обучения составляет более 50%.

Главный фактор данного блока – инновационная деятельность и инновации. В качестве показателей, характеризующих инновационность процесса производства товаров и услуг, возможно применение таких индикаторов как время освоения нового продукта, доля новой продукции в общем объёме продаж, удельный вес затрат на технологические инновации в объёме отгруженной продукции.

Основными показателями, характеризующими инновации как процесс производства знаний, являются следующие:

1) патенты, промышленные образцы, полезные модели;

2) лицензии;

3) торговые марки;

4) ноу-хау;

5) объекты авторского права: базы данных, программы, методики;

6) научно-технические услуги и разработки по заказу или договору реализации;

7) непатентованные изобретения.

Актуальным вопросом сбалансированности является баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями. Без достоверной и однозначно трактуемой финансовой информации невозможно построить эффективную систему управления компанией.

Взаимосвязь между финансовыми показателями представляется в виде ромба ключевых стратегических показателей.

В данном ромбе взаимоувязываются пять ключевых показателей предприятия: активы, собственный капитал, оборот, капитализация и чистая прибыль. При создании сбалансированной системы финансовых показателей мы исходим из главенства критерия «рост богатства акционеров при выборе решений».

Другим важнейшим принципом деятельности эффективной организации является клиентоориентированность. Сегодня главной целью компании является завоевание лояльности клиентов. Тому есть несколько основных причин[3]:

- затраты на привлечение нового клиента обходятся в зависимости от отрасли от 5 до раз дороже, чем на удержание уже существующего;

- сокращение оттока клиентов на 5-10% может принести компании до 75% дополнительной прибыли;

- по мере насыщения рынка, затраты на привлечение каждого нового клиента возрастают, а затраты на удержание сохраняются на стабильно невысоком уровне;

- большой процент постоянных клиентов обеспечивают высокую стабильность бизнеса и его привлекательность для внешних инвестиций.

Положительным является то, что современные методики оценки покупателей включают в себя не столько финансовые, сколько качественные показатели. Наиболее часто используемые показатели для оценки потребителей представлены в таблице[4].

Наиболее часто используемые показатели для оценки клиентов Из таблицы видно, что всего один показатель является стоимостным, а девять оставшихся – качественными. Самые распространённые показатели – осведомлённость и доля рынка (по 78%). В свою очередь, для Совета директоров и оценки эффективности маркетинга наиболее важными являются лояльность клиентов (50,7% и 67% соответственно) и относительное воспринимаемое качество (52,8% и 61,6% соответственно), т.е.

удовлетворение качеством как доля от среднего для рынка/конкурентов.

1. Бутрин Д. Осторожно, рынки закрываются/ Д. Бутрин // КоммерсантЪ. - 2007. - №162.

2. Макконнелл К. Р. Экономикс: Принципы, проблемы и политика/ К.Р. Макконнелл, С.

Л. Брю; в 2Т: Пер. с англ., 11-го изд. Т.1 - М.: Республика, 1992 – с. 3. Лосев С. В. Управление отношениями с клиентами/ С. В. Лосев // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №1. - с. 4. Амблер Т. Маркетинг и финансовый результат: Новые метрики богатства корпорации/ Т. Амблер; Пер. с англ. - М.: Финансы и Статистика, 2003 – с.

ССП КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Алтайский государственный технический университет (г. Барнаул) Переориентация хозяйства Российской Федерации в рыночном направлении, вхождение в мировое экономическое пространство коренным образом изменили условия функционирования отечественных предприятий, что в свою очередь, повлекло возникновение потребности в поиске новых инструментов управления предприятием [3].

Ведение хозяйства в рыночных условиях потребовало от руководства предприятий освоения механизма разработки и реализации стратегии, и одновременно внедрение подходов к адаптации текущей деятельности к стратегическим целям, и как следствие, поиску новых способов оценки эффективности функционирования системы управления предприятием. Тенденции современного менеджмента таковы, что и разработка стратегии предприятия, и оценка ее эффективности все чаще осуществляются с помощью систем показателей. Особое место среди методик применения систем показателей сегодня занимает разработанная американскими учеными Р. Капланом и Д. Нортоном сбалансированная система показателей (ССП).

ССП является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет увязать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять текущий контроль за реализацией принятой стратегии. Принцип сбалансированности показателей предполагает связь между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия [1].

Сбалансированная система показателей в классическом варианте предлагает рассматривать деятельность компании в четырех перспективах, представляющих собой стратегически важные аспекты деятельности организации: финансы, отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие (рисунок 1).

Финансовая перспектива представляет собой цели компании, ориентированные на получение прибыли. Каждое действие компании в итоге направлено именно на то, чтобы повысить рентабельность, акционеры и инвесторы ожидают определенного или максимального начисления процентов по вкладам, поэтому в данной перспективе формулируются основные цели компании.

Клиентская перспектива в свете ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Клиентская составляющая позволяет сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность [4].

Перспектива внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей [1].

Перспектива обучения и развития персонала включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации.

В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.

Важно понимать, что все 4 перспективы должны способствовать реализации единой стратегии организации [1]. Связующим звеном между всеми 4 перспективами в ССП служит причинно-следственная связь. Причинно-следственная цепь – удобный инструмент для доведения ССП до нижестоящих организационных уровней. Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Стратегическая карта – это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия.

Практическая значимость ССП лежит в плоскости проблемы измеримости результатов по достижению стратегических целей компании. По мнению Каплана и Нортона, задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Трансформация миссии в стратегию и раскрытие стратегии в виде набора стратегических целей на плоскости четырех перспектив демонстрирует логику ССП [4]. Но реальное значение эта логика приобретает лишь тогда, когда результаты по достижению целей могут быть измерены с помощью соответствующих показателей, которые называются ключевыми показателями эффективности (КПЭ).

Под системой КПЭ понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает КПЭ в каждой контролируемой сфере и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базирующихся на оценке эффективности деятельности предприятия, и направлены на достижение стратегических целей организации [4].

Внедрение ССП на предприятии, как правило, проходит несколько этапов:

1. Формирование стратегии. Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов.

2. Определение ключевых факторов успеха, то есть параметров хозяйственной и экономической деятельности компании, которые являются крайне важными для реализации ее стратегии.

3. Определение ключевых показателей эффективности. На данном этапе происходит выбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения ключевых факторов успеха являются КПЭ.

4. Разработка и оценка ССП. На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей. Объединение КПЭ в сбалансированную систему показателей определяется несколькими условиями. Прежде всего, имеют значение объект контроля, в роли которого может выступить структурное подразделение, и необходимость оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, поставленной перед данным подразделением. Это сужает список и позволяет оставить только те показатели, которые важны для оценки.

ССП проявила себя достаточно гибкой и универсальной методикой, чтобы ее можно было применять в разных странах мира. Консультационные компании во всех регионах приняли и адаптировали ее соответственно действующим на их рынках традициям без существенных изменений в основе построения системы показателей [5]. Методика может использоваться в различных отраслях: известны примеры ее применения в банковском деле, здравоохранении, правительственных учреждениях, страховании, телекоммуникациях, неприбыльных организациях и др.

Однако при всем при этом следует помнить, что есть и трудность, общая для всех стран и компаний мира: применение ССП требует определенной зрелости управления и готовности руководителей. Необходимо учитывать скорее не страну, а специфику самой компании, ее стадию развития.

Успеха в работе с ССП добиваются те руководители, которые понимают ее назначение и место в системе управления своей компании и последовательно идут к намеченной цели.

Эффект от внедрения ССП можно получить только в процессе ее эксплуатации, но представление и понимание этого эффекта должны быть достигнуты еще до начала внедрения [2].

ЛИТЕРАТУРА

1. Каплан Д., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – Олимп-Бизнес, 2003. – 304 с.

2. Рахлин К.М. Менеджмент качества – перспективы развития // Век качества. – 2003, №6. – С.24-26.

3. Саранский С.В. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Сборник статей V Международной научно – методической конференции «Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие». Пенза, 2006 – С.

232 – 234.

4. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте / Андреас Прайснер. – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2007. – 304 с.

5. Хойер Р., Хойер Б., Что такое качество? // Стандарты и качество. – 2002. - №3. – С.

К ВОПРОСУ О КОНТРОЛЛИНГЕ, КАК СОСТАВНОЙ ЧАСТИ

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Заключаев М.Л. – студент, Бородин В.А. – д.э.н., профессор Алтайский государственный технический университет (г. Барнаул) В последние годы многие российские предприятия вплотную подошли к тому этапу своего развития, когда необходимо решать внутренние проблемы. Из наиболее значимых проблем стоит выделить следующие:

1. Ухудшение в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;

2. Отсутствие в сбыте системы работы с клиентом ;

3. Отсутствие согласования ключевых целей;

4. Устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

5. Отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для контроля за деятельностью организации и принятия управленческих решений.

6. Низкий уровень обеспеченности информацией о деятельности организации внутренних отделов и структур.

Сегодня из-за недостаточно эффективной программы производства и сбыта на многих российских предприятиях при увеличении объемов продаж величина прибыли не растет, а остается на низком уровне.

С другой стороны, назревшие проблемы, как впрочем, ни странно, результат уже сложившейся системы управления предприятиями, принятия решений и порядка работы их основных служб. Рыночная позиция предприятия будь то сильная или слабая, отражает, прежде всего, его внутреннюю систему функционирования и эффективность.

Исходя из выше сказанного, на сегодняшний день перед предприятиями стоят такие ключевые задачи, как:

Формирование оптимальной программы производства и сбыта для поддержания конкурентоспособности в условиях изменяющегося состояния рынка.

Планирование и прогнозирование сценариев развития при условии роста цен на ресурсы и стабильных ценах на готовую продукцию;

Реальное снижение себестоимости продукции, затрат;

Налаживание единой информационной цепочки «снабжение – производство - сбыт экономика - финансы».

Реализация данных задач на практике предполагает не только изменения в деятельности основных служб, но и согласования возможных эффективных решений этих служб. Сегодня важен диалог, умение договориться между службами, причем налаживать, как внутренние, так и внешние связи. Необходимо, так называемое соединение отдельных друг от друга функций управления, планирования, контроля и информационного обеспечения в основных службах в систему всеобщего планирования. По мнению многих менеджеров организаций именно за этим скрыто 50% потенциала и внутренней энергии, которая пока не используется.

Ведь, по сути, в работе каждого подразделения существуют резервы (резервный фонд в финансовом отделе, неиспользуемые производственные мощности, «свободная ниша» на одном из рынков на котором представлена продукция предприятия), и именно контроллинг учитывая их, позволяет открывать новые пути развития организации.

Но по своей сути это уже другой – организационный уровень и он требует иных подходов и методов. Таким образом, становится ясно, что решение проблем фирмы зависит от использования управленческих технологий. В данной ситуации при решении проблем, руководству предприятия необходима поддержка, помощь. Этим и занимается котроллинг.

Этот процесс содержит комплекс задач по анализу, планированию, управлению и контролю.

Но это не контроль со стороны, а создание таких условий работы на предприятии, при которых каждый руководитель и специалист в основных службах мог контролировать себя сам в процессе достижения поставленных руководством целей и, прежде всего, прибыли.

Кроме того, контроллинг показывает внутренние возможности предприятия для изменения неблагоприятной ситуации в нужном направлении и достижения желаемого результата. Как вариант – создание новых продуктов, выход на новые рынки, увеличение продаж и снижение издержек.

Отдел контроллинга должен оперативно реагировать и быстро предоставлять руководителю актуальную информацию, ориентированную на прибыль и ликвидность, чтобы обеспечить принятие верных решений. Исходя из выше сказанного, делаем вывод, что главная задача отдела контроллинга сбор информации о деятельности всех отделов организации и координация деятельности по реализации общих целей.

Исходя из практики применения системы контроллинга в организации на примере российских предприятий, следует выделить основные ошибки в работе отделов контроллинга.

К числу грубых ошибок, которые могут поставить под сомнение идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование руководителем классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинг, затем осознать его необходимость для фирмы и только после этого шаг за шагом внедрять. Ошибка в самой концепции возникает тогда, когда контроллеру ставится задача «указывать руководителям подразделений на их ошибки». Задача контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели.

Именно в выборе цели, точнее её формулировке достаточно часто встречаются ошибки.

Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят похожие цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска.

Если прибыль выбрана в качестве основной цели, то нужно обязательно уточнить временной аспект: идет ли речь о прибыли в краткосрочном либо долгосрочном периоде. Так отказываясь от вложения инвестиций в новое оборудование, прекращение профилактических работ, снижение издержек на рекламу предприятие заметно улучшает ситуацию с прибылью.

Но это означает, что сегодняшнее благополучие достигнуто за счет перекладывания проблем и трудностей на будущие периоды. Управление процессом получения прибыли – главная цель контроллинга. Чтобы ее реализовать, необходимо измерять параметры успеха (прибыли) предприятия, позволяющие узнавать меру достижения долгосрочных целей и оценивать последствия краткосрочных решений.

На многих предприятиях становится нормой ежемесячное предоставление отчета отдела контроллинга правлению. Чаще всего эти отчеты носят описательный характер, либо напоминают отчет аудитора или ревизора. Этого не должно быть. Отчет контроллинга должен отвечать на четкие вопросы о том, достигнуты ли поставленные цели, если нет то по каким причинам; какие существуют возможности для устранения установленных отклонений от результата. В работе контроллинга не должно быть избытка контролируемых показателей.

Таким образом, не смотря на достаточно большое количество ошибок в ведении контроллинга в организации, становится очевидным, что именно эта система является наиболее действенной в процессе интеграции всех подразделений организации, направленной на достижение единой цели. Если подходить к развитию предприятия стратегически, необходимо разработать некую практическую модель контроллинга, ориентированную на изменение сложившихся взаимоотношений между подразделениями организации, поскольку контроллинг является одной из наиболее эффективных составных частей системы управления организацией.

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУДИТ

Иванова И.А. - студент, Угарова Ю.В. - ст. преподаватель Алтайский государственный университет ( г. Барнаул) На современном этапе развития рыночного хозяйства в России значительная часть предприятий стремится построить свою деятельность на основе логистики, чтобы достичь поставленные цели с минимальными затратами времени и ресурсов. Обычно состояние логистики предприятия пытаются оценить различными количественными показателями:

площадь используемых складских помещений, тонно-километры выполненных перевозок и так далее. Однако состояние логистики определяют не количественные показатели, а показатели экономической эффективности – для оценки логистики существенно то, насколько эффективно осуществляются операции, и в конечном итоге, как это отражается на прибыли предприятия. В последние годы для такой оценки используется механизм логистического аудита.

Логистический аудит – проводимая независимой стороной беспристрастная оценка всех аспектов цепи поставок предприятия, включая взаимоотношения с поставщиками и клиентами, планирование, документооборот, логистическую инфраструктуру, контроль за качеством и соответствием затрат на логистику местным рыночным условиям.

Богатый опыт и использование мировой практики позволяют логистам-аудиторам выявить проблемные места, определить возможности улучшений, разработать планы внедрения новых технологий.

1. Сходство логистического аудита с традиционным финансовым аудитом:

Беспристрастность. Аудиторы-логисты являются незаинтересованной стороной, что обеспечивает объективность мнения.

Конфиденциальность. Полная конфиденциальность является основной частью договора на предоставление аудиторских услуг.

Ответственность. Аудиторы–логисты несут полную ответственность за предоставляемый клиенту результат проверки.

2. Отличия логистического аудита от традиционного финансового аудита:

1. Методология аудита. Ввод логистов-аудиторов на ключевые позиции логистической структуры предприятия. Традиционный метод запрашивания бухгалтерских документов неэффективен при нечеткой логистической структуре клиента.

2. Широта изучаемых вопросов. Традиционный финансовый аудит изучает соответствие ведения бухгалтерского учета законодательству. Логистический аудит помимо документооборота анализирует самый широкий круг вопросов, включая взаимоотношения с поставщиками и клиентами, планирование, логистическую инфраструктуру, соответствие качества и затрат на логистику местным рыночным условиям.

3. Круг привлекаемых специалистов. Традиционный финансовый аудит проводят аудиторы. В логистическом аудите к работе привлекаются специалисты разных уровней: от логистов-теоретиков и финансовых аудиторов до диспетчеров по транспорту и операторов складских систем не только в центральном офисе, но и на объектах (в том числе региональных).

Для каждого конкретного предприятия круг задач, решаемый логистическим аудитом может быть специфичен, но существуют такие задачи, которые характерны для любого предприятия. В ходе аудита должны быть:

выявлены сильные и слабые стороны логистической системы предприятия;

определены позитивные и негативные тенденции;

выявлены возможности для развития и оптимизации деятельности;

уточнены случаи неэффективного использования ресурсов, произведена оценка уровня конкурентоспособности.

Ключевой принцип логистического аудита – идти от общего к частному: от общих целей и показателей к причинам низкой эффективности и производительности и упущенных возможностей; а затем - к детальному исследованию выбранных сфер деятельности.

Особую значимость логистическому аудиту придает возможность выявления источников избыточных логистических затрат, особенно это касается скрытых логистических издержек.

Систематическое проведение логистического аудита – ключ к выявлению потенциала снижения издержек при одновременном повышения эффективности логистической системы.

Процесс проведения логистического аудита состоит из нескольких этапов:

предварительный этап, внутренний аудит, внешний аудит.

На предварительном этапе аудиторы в течение 2 – 3 дней изучают снабжение, складирование (склады сырья и материалов, готовой продукции), производство, продажи (розничные и оптовые клиенты). Затем обрабатывают результаты аудита и готовят перечень конкретных вопросов и областей, подлежащих аудиту. Совместно со специалистами предприятия приглашенные эксперты формулируют вопросы, которые ложатся в основу интервью, анкет, вопросников, и составляют перечень показателей, по которым оцениваются логистические функции.

Процедура внутреннего аудита включает:

интервью с представителями функциональных направлений по вопросам, имеющим отношение к логистике (транспорт, склады, запасы, поставки, система управления, обработку выборки документов предприятия (первичная документация, различные файлы, внутренняя и внешняя отчетность);

сбор данных по договорам для проведения статистического анализа и точного описания работы существующей логистической системы.

В ходе проводимого системного анализа выстраивается система операционных показателей, которые можно разделить на четыре группы:

показатели эффективности обслуживания клиентов и оценки качества сервиса;

показатели, связанные с затратами на выполнение логистических функций (затраты на закупки, поставки, транспорт, склады, складирование, запасы).

показатели использования активов (складские сооружения, собственный транспортный парк.

показатели бенчмаркинга – изучение лучшего в практике конкурентов в областях, касающихся логистики.

В процессе внешнего аудита изучают ожидания и требования клиентов с целью определения показателей работы предприятия, рассматривают приемы, используемые конкурентами, а также уровни требуемого обслуживания. Проводится внешний аудит в виде почтовой рассылки анкет, выборочных собеседований с клиентами (представителями различных обслуживаемых сегментов рынка, покупателями с разным объемом закупок и из разных географических мест).

Итогом проведения логистического аудита является анализ логистической функции предприятия и отчет о работе логистов-аудиторов, при этом приводится подробный анализ основных источников скрытых издержек, которые можно сократить путем изменения процессов и технологий, разработанный проект усовершенствования логистической функции, расчет эффективности инвестиций или аутсорсинга.

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ

ВОПЛОЩЕНИЯ СТРАТЕГИИ В ДЕЙСТВИЕ

Калачева О.М. – студент, Угарова Ю.В. – ст. преподаватель Алтайский государственный технический университет (г. Барнаул) Условия жесткой конкуренции, быстрая смена ситуации на рынке и возрастающие требования к качеству продукции приводят руководителя к пониманию того, что следует искать новые, более эффективные инструменты управления организацией. Таким средством является сравнительно новая технология Balanced Scorecard (BSC), или (в русской интерпретации) Сбалансированная система показателей (ССП). Данный инструмент представляет собой систему управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Сбалансированная система показателей создана в 1992 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом на основе исследования американских компаний, проведенного в 1990 году. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими:

например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%. Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация - в общей стоимости компаний.

Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.

В работе Р. Каплана и Д. Нортона «Сбалансированная система показателей» представлен новейший инструмент, позволяющий объединить четыре основных этапа управления предприятием:

1) процесс планирования и постановки целей;

2) процесс реализации планов;

3) процесс контроля за достижением поставленных целей;

4) процесс корректировки бизнес-процессов по мере изменения внутренней и внешней ситуации.[1] Идеи данной системы основываются на следующих положениях:

управлять можно только тем, что можно измерить. Цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели.

необходимо делать акцент на нефинансовых показателях эффективности, таких как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.

хорошо организованная реализация выбранных стратегий гораздо важнее, чем их качество. [4] ориентированность на результат, т. е. реализация принципа «программирование желаемого будущего».[1] Авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

• насколько интересно акционерам инвестировать деньги в наше предприятие? (блок • чем мы можем заинтересовать наших клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем наши конкурентные преимущества? (блок "Рынок/клиенты").

• какие процессы играют наиболее важную роль при реализации нашего конкурентного преимущества нашим клиентам? (блок "Бизнес-процессы").

• за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов "Обучение/развитие").[3] Сбалансированная система показателей эффективности заполняет тот пробел, который существует в большинстве управленческих систем, — отсутствие обратной связи по вопросам стратегии компании.

Проект внедрения Сбалансированной системы показателей - это не просто создание системы измерителей. BSC организует действия компании на пути к стратегическим целям.

Типовой проект разработки Balanced Scorecard включает следующие этапы:

1. Формализование цели. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли "стратегически ориентированной организацией".

2. Определение перспектив или направлений показателей. Распределить цели по перспективам и определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать предложенную Нортоном и Капланом схему 4 направлений показателей.

3. Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по направлениям деятельности. На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

4. Установление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнения тех или иных задач на достижение цели, что помогает привести задачи и цели к единой системе.

5. Определение измерителей целей. Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, выраженных в цифрах. В рамках построения BSC показатели определяются для каждой задачи.

Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. Выбирая показатель, нелишним будет задать вопрос о статистической базе для анализа и прогноза, а так же и о разумности затрат на сбор и анализ информации. [2] 6. Разработка программ (инициатив) по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью.

7. Интегрирование BSC в систему управления. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной 8. Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

9. Пересмотр. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции BSC компании в среднем раз в год. Необходимо иметь обратную связь, чтобы вовремя обнаружить ошибки и скорректировать стратегию прежде, чем будет нанесен непоправимый ущерб.

Руководитель компании при управлении на основе Balanced Scorecard имеет возможность:

• Оценить стратегию и цели • Устранить разрыв между целями компании и их операционной реализацией • Оперативно реагировать на изменения • Оценить успешность любого затратного проекта • Привязать цели компании к деятельности персонала BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и другие. Теперь Balanced Scorecard активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения BSC в России - компании "ЛУКойл" и "Северсталь"), а "отцы-основатели" BSC, Д. Нортон и Р. Каплан регулярно посещают Россию, проводя семинары и конференции.

В заключении следует отметить, что мода на западные теоретические концепции системы управления предприятием приводит либо к тому, что у этих систем появляются ярые приверженцы, либо к тому, что данные концепции априори признаются несостоятельными, с точки зрения практического применения, в частности в условиях российской действительности. При этом не делается даже попытки разобраться, так ли уж они оторваны от реальности, как представляется. Не стоит полагать, что система сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана незаменима и обязательна для применения. Напротив, ни одна система не способна в полной мере описать практику ведения бизнеса. Но при этом следует признать, что в работе «Сбалансированная система показателей», в отличие от большинства современных концепций управления организацией, акценты расставлены именно на ключевых проблемах бизнес-систем и на самых актуальных вопросах, связанных с их развитием.

Именно поэтому, основные идеи, положенные Д. Нортоном и Р. Капланом в основу сбалансированной системы показателей, при адаптации к условиям современного российского рынка, позволят с успехом использовать данную концепцию для эффективного решения задач стратегического развития отечественных компаний.

ЛИТЕРАТУРА

1. Дьячков Н.Ф. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического развития предприятия в условиях российской действительности / Н.Ф. Дьячков // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2005. - №3. – с. 2- 2. Никифорова Е. Система сбалансированных показателей: интегрированный менеджмент / Е. Никифорова, Н. Резникова // Проблемы теории и практики управления. – 2006. - №3 – с. 46- 3. Парамонова Л. Сбалансированная система показателей в управлении сервисными организациями / Л. Парамонова, Э. Низамова // Проблемы теории и практики управления. – 2008. - №1. – с. 98- 4. Рыжакина Т. Формирование интегрированной системы показателей, ориентированной на результат / Т. Рыжакина // Проблемы теории и практики управления. – 2006. - №9. – с. 50-

ТЕОРИЯ О И ТЕОРИЯ Е КАК СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ НА

ПРИМЕРЕ ОАО АПЗ «РОТОР»

Калачева Ю.П., Климонтова Е.Н., Шебалина П.С. – студенты Алтайский государственный технический университет (г. Барнаул) С переходом к рыночной экономике большинство предприятий столкнулось с широким спектром проблем, возникших вследствие необходимости самостоятельно принимать решение. В частности, на ОАО АПЗ «Ротор», деятельность которого основывалась на обеспечении государственных заказов, встала глобальная проблема сбыта; попыткой ее решения стало частичное перепрофилирование производства. Анализ финансового положения показал, что в настоящее время предприятие до сих пор находится в кризисном финансовом состоянии. Необходимы стратегические изменения.

В журнале «Менеджмент в России и за рубежом», №1, 2005 автором статьи представлен обзор двух стратегий организационных изменений: теория Е и теория О.

Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.. Цель изменений согласно Теории О – развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем.

Руководители, следующие теории Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители – приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

При выборе той или иной модели необходимо руководствоваться следующими критериями:

1. Характер и масштаб проблемы, стоящей перед организацией. Если компания столкнулась с серьезными проблемами, требующими немедленного решения, скорее всего, подойдет подход Теории Е;

2. Личностные характеристики сотрудников организации. Речь идет об уровне образования и об отношении к работе самих сотрудников компании. Высокообразованные и творческие сотрудники, по-видимому, предпочтут подход Теории О; сотрудники с невысоким уровнем образования, безынициативные люди не смогут помочь руководству при этом подходе. Тогда более уместным будет подход Теории Е;

3. Характер и содержания работы в организации. При монотонной и рутинной работе трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управления. Необходимо четко выстроить процедуры и регламенты поведения, что характерно для Теории Е. Напротив, там где требуется творчество и нестандартный подход к принятию решений, лучше развивать организационные способности и создавать «обучающуюся организацию», что соответствует Теории О;

4. Ценностных ориентаций руководства и стиля лидерства. Руководитель, ориентирующийся на экономические ценности, будет использовать, скорее всего, Теорию Е, руководитель, социально ориентированный, – Теорию О. Автократичный лидер, несомненно, предпочтет Теорию Е, демократичный – Теории О.

Вследствие того, что на данный момент на ОАО АПЗ «Ротор» остро стоит вопрос финансового оздоровления целесообразнее рекомендовать для внедрения теорию Е.

УСПЕШНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРОБЛЕМЫ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ

Алтайский государственный технический университет (г. Барнаул) Каждая организация действует на основании своей теории бизнеса, другими словами, на основании ряда представлений о том, в чем заключается ее бизнес, каковы ее цели, как определяются результаты, кто ее потребители, что эти потребители ценят и за что платят.

Стратегия есть способ реализации теории бизнеса в практической деятельности. Кроме того, по мнению Питера Ф. Друкера, высказанному в книге «Задачи менеджмента в XXI веке», стратегия - это лучший способ проверки теории бизнеса. Если стратегия не обеспечивает достижения запланированных результатов, это первый серьезный признак того, что наступило время пересмотреть теорию бизнеса. То же самое относится и к неожиданному успеху: он зачастую указывает на то, что теория бизнеса нуждается в доработке.

Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные ее подразделения, в том числе и маркетинговые, будут лишены четкого способа оценки цели и направления предприятия.

Четкая, продуманная и эффективная стратегия – редкость на большей части российских предприятий. Существует ряд специфических и очень серьезных проблем в российском менеджменте.

Гипериерархия возникает при построении «вертикали власти» на предприятии при отсутствии ясных корпоративных целей, миссии, принципов. Когда непонятно, ради чего работает предприятие, создаются предпосылки для различных финансовых злоупотреблений со стороны руководства, направленных на его личное обогащение. Многочисленные посредники, часто фиктивные, дилеры, оффшорные фирмы буквально паразитируют на предприятиях, высасывая соки.

Для российских компаний в целом характерен милитаристский репрессивный стиль менеджмента. Он основан на поиске виновных и наказаниях, что приводит к разрыву доверия между руководством и сотрудниками предприятий. Такой подход создает атмосферу страха, непонимания, что отнюдь не способствует эффективному управлению. Работники предпочитают просто умолчать о существующих проблемах, а не искать и пытаться устранить их.

Во многих российских компаниях руководство привыкло ставить заведомо невыполнимые задачи, реально осознавая, что они будут выполнены в лучшем случае наполовину. В реальности все получается в точности наоборот. Исполнители, прекрасно понимая нереальность запросов руководства, выполнят даже не половину, а лишь четверть задачи. Куда более значительную часть своей энергии они потратят на выяснение отношений с руководством, на то, чтобы обосновать снижение требуемой нормы.

Кроме того в последнее время начало бурно расти число подразделений, занимающихся стратегическим развитием. Причем создаваемые перспективные отделы и целые управления едва ли смогут обстоятельно и конкретно ответить на вопросы: «Что такое стратегия развития?» и «Зачем она нужна?». Очевидно, что топтание на месте - это самый дорогой процесс не только в науке, но и в бизнесе. Нужно развиваться. Но куда и как? Нужна стратегия развития.

Подобная логическая цепочка кажется безупречной лишь на первый взгляд. В ней пропущено чрезвычайно важное звено: а чего хочет от бизнеса собственник? И простейший ответ - прибыли, прибыли и еще раз прибыли - не всегда оказывается верным. Даже на уровне бизнеса "средней руки" ожидания собственников, как показывает опыт, могут существенно расширять рамки классической политэкономии. Сфера интересов начинает включать в себя вопросы стоимости бизнеса, создания нового вида продукции или торговой марки, которая стала бы со временем не менее известна, чем CocaCola.

И тогда становится ясным и вопрос "Что такое стратегия развития?" По сути это путь от затаенных надежд собственника к действиям по их реализации. Здесь есть большое искушение создать четкий план - график действий, абсолютно непогрешимый и не нуждающийся в корректировках. Сделать это, правда, никому и никогда не удавалось.

Жизнеспособная стратегия - это последовательность этапов, которые предстоит пройти, чтобы достичь поставленных целей. И вот о чем здесь надо помнить.

Во-первых, приоритеты. Цели и задачи должны быть упорядочены. Многие финансовопромышленные группы, сделавшие резкий рывок в середине 1990-х годов, существенно ослабли в конце десятилетия, когда попытались развивать несколько направлений одновременно. Все эти направления были перспективными. Но управлять всеми сразу не получалось.

Во-вторых, ресурсы: деньги, время, люди. Всех трех, как правило, не хватает. Оценить точные потребности - почти невыполнимая задача. Каков же выход? Просчитывать несколько вариантов развития событий и всегда планировать существенный запас.

В-третьих, гигантомания. К цели надо идти максимально мелкими шажками, чтобы всегда иметь возможность вовремя остановиться (хотя бы для того, чтобы понять, а правильной ли дорогой идем?).

Разумеется, сложно перечислить все подводные камни разработки стратегии развития ведь это чрезвычайно сложная и трудоемкая задача. Успех гарантирует простая стратегия, уверен профессор стратегического менеджмента Кшиштоф Облой. По мнению К. Облоя существует по меньшей мере четыре заинтересованные стороны, которые должны понимать стратегию компании: менеджеры, сотрудники, клиенты, собственники (акционеры). Но главные трудности - в воплощении простой стратегии. Посмотрите на RyanAir -- это простой низкобюджетный авиаперевозчик. Любой может скопировать его идею. Но попробуйте скопировать реализацию! Эта компания достигла снижения затрат благодаря воплощению около 60 взаимосвязанных элементов своей стратегии. Стратегия должна быть понятна всем, а вот комплекс подходов для ее реализации должно быть сложно скопировать.

Менять стратегию нужно редко, но проверять ее актуальность и правильность регулярно. Стратегии, разработанной еще в 20-е, компания General Motors следовала последние 80 лет. Однако она не пересматривалась и примерно 20 лет назад перестала быть актуальной. Тогда настало время поменять ее, но этого не было сделано. Как перепроверить стратегию компании? Пойти к своим продавцам, поговорить со своим обслуживающим персоналом, спросить у них, что они думают о ваших действиях, о продукте. Они обо всем узнают первыми. Есть еще один путь - время от времени задавать себе вопросы: каким мы бизнесом занимаемся? правильно ли мы это делаем? Вы записываете на доске свои ответы и проверяете, актуальны ли они до сих пор.

Как же оценить стратегию? Деньгами. Хорошая стратегия приносит прибыль. Если она этого не делает - это плохая стратегия, что бы мы ни говорили. Это общий индикатор: либо стратегия приводит к росту либо нет, либо приносит деньги либо нет, либо потребители рекомендуют компанию другим потребителям либо нет. Это очень просто. Не верить в это обманывать себя.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ РАЗВИТИЯ,

ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИХ ВНЕДРЕНИЯ.

Кузнецов М. А.– студент, Лукина Е.В. – ст. преподаватель Алтайский государственный технический университет (г. Барнаул) Информационные технологии – прежде всего инструмент управления. Как и любой другой, он служит для координации и контроля хода бизнес-процессов при достижении целей. Приобретая и внедряя корпоративную информационную систему, предприятия получают вместе с ней и соответствующую технологию управления.

Западные аналитики различают два вида корпоративных информационных систем:

Business Management Systems (BMS) – системы управления бизнесом и Enterprise Recourse Planning (ERP) – системы планирования ресурсов предприятия.

В свою очередь, BMS – системы разбиваются на три группы. В первую из них входят простые системы, предназначенные для автоматизации малых предприятий. Системы этой группы рассчитаны на выполнение весьма ограниченного числа стандартных бизнес процессов и представляют собой «коробочный продукт». Как правило, они работают на одном рабочем месте или в небольших сетях из 4 – 8 компьютеров. За рубежом такие системы называют «Low End PC». Отечественным примером системы такого уровня является «1С Бухгалтерия».

Ко второй группе, называемой «Middle PC», относят системы, отличающейся большей глубиной и широтой охвата функций. Они нуждаются в настройке, которую в большинстве случаев осуществляют специалисты фирмы-разработчика. В такой системе могут быть описаны десятки бизнес - процессов. В основном данные системы автоматизируют бухгалтерский и/или складской учет, как например «1C Предприятие».

Следующая группа систем под названием «High End PC» рассчитана на работу большого числа пользователей. Такие системы могут применяться на средних предприятиях, не предъявляющих высоких требований к функциональности и гибкости системы управления. В системах этой группы можно встретить описание уже сотен бизнес - процессов. В большинстве случаев они могут работать в среде Windows NT или UNIX. Среди российских программных продуктов к данному классу относятся “Галактика”, “NS2000”; среди западных – «Concorde XAL».

Высший уровень иерархии занимают системы, которые обеспечивают планирование и управление всеми ресурсами предприятия и строятся на основании MRP/ERP модели, то есть ERP-системы. В них содержится описание тысяч бизнес - процессов. Такие системы могут иметь до 100 тысяч настраиваемых параметров, позволяющих реализовать огромное многообразие требований различных предприятий. ERP-системы удовлетворяют большинству запросов как средних, так и очень крупных предприятий. Они могут работать на различных платформах (Windows NT, UNIX, Solaris, AIX и т.д.) и с различными мощными профессиональными СУБД.

Последний по времени стандарт CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) охватывает кроме управления непосредственно предприятием также и взаимодействие с клиентами: оформление технического задания, наряд – заказа, поддержку заказчика на местах и пр. Таким образом, если MRP, MRP-II, ERP ориентировались на внутреннюю организацию предприятия, то CSRP включил в себя полный цикл от проектирования будущего изделия, с учетом требований заказчика, до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Основная суть концепции CSRP в том, чтобы интегрировать заказчика в систему управления предприятием. То есть не отдел сбыта, а сам покупатель непосредственно размещает заказ на изготовление продукции - соответственно сам несет ответственность за его правильность, сам может отслеживать сроки поставки, производства и пр. При этом предприятие может очень четко отслеживать тенденции спроса и т.д.

На мировом рынке сейчас предлагается свыше 500 систем класса BMS (в том числе и системы класса MRP II-ERP). Рынок бурно растет - на 35% - 40% каждый год. В настоящее время в России присутствуют около десятка западных систем и три-четыре отечественные информационные системы, которые можно отнести к корпоративным.

По опыту российских аналитиков, в большинстве случаев выявляются следующие основные проблемы при внедрении систем управления: отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии; необходимость в частичной или полной реорганизации структуры; необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;

сопротивление сотрудников; временное увеличение нагрузки во время внедрения системы;

отсутствие лидера и квалифицированной команды для ее внедрения.

Также на внедрение косвенно влияет избыточная дороговизна систем стандарта ERP, таких как SAP R/3, Baan и Oracle Application.