«В.А. Костюк, дипломная работа на тему Формирование концепции развития гостиничной сети (на примере отеля Свиссотель Красные Холмы г. Москва), группа СКЗ 08-3а. Выпускная квалификационная работа содержит 68 страниц ...»

0

Реферат

В.А. Костюк, дипломная работа на тему «Формирование концепции

развития гостиничной сети (на примере отеля «Свиссотель Красные Холмы» г.

Москва)», группа СКЗ 08-3а. Выпускная квалификационная работа содержит 68

страниц текста, 8 таблиц, 17 рисунков, 45 использованных источников, 7

приложений.

Объект исследования – отель Swissotel Krasnye Holmy (далее по тексту –

«Свиссотель Красные Холмы») сети Swissotel Hotels & Resort.

Предмет исследования – концепция развития гостиничной сети Swissotel Hotels & Resort, мероприятия по повышению финансовой устойчивости отеля «Свиссотель Красные Холмы», улучшение его финансового состояния.

Цель исследования - провести всесторонний и обстоятельный анализ развития гостиничной сети «Swissotel», выявить основные тенденции и перспективы их развития в мире и России.

В работе проанализирована разнообразная литература отечественных и зарубежных специалистов - В.В. Иванова, А.Б. Волова, А.П. Дурович, Т.П.

Розановой, А.В. Чернышева, А.Л. Лесника, Е.П. Голубкова, Р.А Браймер., А.

Пфлеггер, С. Зигель, Х. Ленгер, С. Медлик, Г. Штиклер и др. В работе проведен статистический и картографический анализ данных Всемирной Туристической Организации (UNWTO) и Ростуризма.

В результате работы были рассмотрены понятия и сущность мировых гостиничных цепей, как ведущей современной формы организации гостиничного бизнеса в глобальном масштабе, изучена история и современное состояние гостиничных цепей в разных регионах мира (Европа и Америка) и России.

По итогам работы подготовлены рекомендации по корректированию концепции развития гостиницы, в частности программы лояльности, методики ценообразования, мероприятия по совершенствованию кадровой политики.

Ключевые слова: концепция, индустрия гостеприимства, гостинца, гостиничная цепь, операционная сеть, глобализация, стандарты обслуживания, франчайзинг.

ABSTRACT

VA Kostyuk, diploma papers on the topic "Concept formation of the hotel chain development (on an example of "Swissotel Krasnye Holmy", Moscow city)" the group СКЗ 08-3а. Graduate work contains 80 pages of text, 9 tables, 13 figures, 42 used source, and 9 applications.

Object of research – hotel Swissotel Krasnye Holmy.

Subject of research – development concept of hotel chain Swissotel Hotels & Resort, measures to improve the financial stability of the hotel "Swissotel Krasnye Holmy ", to improve its financial condition.

The purpose of the study – is to undertake a all-round and accurate analysis of the development of modern international hotel chains, identify the main trends and prospects in the world and in the Russia.

In this paper we analyzed the literature varied domestic and foreign experts JR Walker, A. Firat, N. Dholak, G. Harris, KM Katz, J. Urry, A. Alexandrov, I.

Bukhtiyarov, MA Zhukov, GA Papiryan etc. This paper analyzes the statistics of the World Tourism Organization and Rostourism.

As a result of work were considered concept and essence of international hotel chains as a modern form of leading hospitality organizations globally, studied history and current status of hotel chains in different regions of the world (Europe and America) and Russia.

As a result of work have been developed recommendations for correcting the concept of development of the hotel loyalty program, methods of pricing and measures to improve personnel policy.

Keywords: concept, hospitality, Online reservation, hotel chain, operating network, globalization, standards of service, franchising.

Оглавление Введение……………………………………………………………………………... Глава 1. Концепция развития предприятия: ее сущность, задачи, виды и методы анализа………………………………………..……………………………………… 1.1 Стратегический менеджмент: сущность и задачи…………………………….. 1.2 Концепция предприятия: сущность и методы……………………………..… 1.3 Стратегии конкуренции……………………………………………………..… Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»……………………………………………………….…………………….. 2.1 История бренда «Swissotel» и характеристика гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»…………………………………………………..………………. 2.2 Бренд и корпоративная культура сети Swissotel…………………………….. 2.3 Маркетинговая стратегия гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»……... 2.4 Ценовая политика гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»……………... 2.5 Анализ рынка и конкурентной среды гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»……………………………………………………………………………... Глава 3. Разработка мероприятий по улучшению концепции развития гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» и оценка эффективности их внедрения на предприятии……………………………………………………..…. 3.1 Мероприятия по совершенствованию стратегии гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»………………………………………………………...………… 3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию концепции «Свиссотель Красные Холмы»……………………………………… 3.3 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»……………………………………….……...……. Заключение……………………………………………………………….……..….. Библиография……………………..…………………………………….………….. Глобализация мировой экономики и бум высоких технологий, характеризующие последние десятилетия, явили своим следствием рост конкуренции, который, в свою очередь повлек за собой повышение качества товаров и пересмотр концепций развития предприятий. Если раньше компании разрабатывали стратегии на несколько лет, то теперь они вынуждены изменить свой подход и вносить в свою стратегию корректировки ежемесячно, а иногда и еженедельно.

До недавнего времени мировые тенденции не затрагивали Россию в полной мере. Однако с переходом российской экономики на рыночные рельсы она оказалась подверженной многим, часто негативным экономическим процессам. За последние годы число иностранных компаний на отечественном рынке существенно возросло, в том числе и в сфере гостиничного бизнеса.

Каждый год на российском рынке появляются все новые гостиницы, работающие под управлением известных иностранных брендов, таких как Swissotel Hotels & Resorts, Hilton Hotels & Resorts, Marriott International, InterContinental Hotels Group, Accor Group, Radisson Hotels & Resorts и многих других. Российский гостиничный бизнес обогатился новыми продуктами, технологиями и стратегиями в гостиничном производстве, в гостиничном деле начали развиваться новые представления о корпоративной культуре и качестве обслуживания. Расширились возможности российского гостиничного бизнеса и в аспекте международного продвижения на рынке мировых гостиничных услуг.

Данная ситуация будет способствовать увеличению интереса к поискам новых решений в бизнесе и повлечет за собой разработку новых концепций развития предприятий. Все это обуславливает высокую актуальность темы дипломной работы.

Целью работы является анализ концепции развития гостиничного предприятия и разработка мер по повышению ее эффективности.

Для реализации поставленной цели решаются следующие задачи:

исследовать теоретические и методологические походы к разработке концепции развития предприятия;

рассмотреть конкурентную среду гостиницы «Свиссотель Красные рассмотреть и проанализировать действующую стратегию развития гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»;

разработать меры и рекомендации по повышению эффективности стратегии развития гостиницы «Свиссотель Красные Холмы».

Объект исследования – концепция развития предприятия.

Предмет исследования – разработка и совершенствование концепции развития гостиничного предприятия.

Теоретической и методологической основой работы послужили работы отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента гостиничного бизнеса В.В. Иванова, А.Б. Волова, А.П. Дурович, Т.П. Розановой, А.В.

Чернышева, А.Л. Лесника, Е.П. Голубкова, Р.А Браймер., А. Пфлеггер, С.

Зигель, Х. Ленгер, С. Медлик, Г. Штиклер и других зарубежных специалистов, а также собственные материалы гостиничной цепи Swissotel Hotel&Resorts.

Глава 1. Концепция развития предприятия: ее сущность, задачи, виды и методы анализа В современном, динамично развивающемся мире многие компании столкнулись с необходимостью пересмотра своих концепций развития, поиска новых идей и новых руководителей, которые способны быстро адаптироваться к постоянным изменениям на мировом экономическом рынке. Подобная динамика рынка обусловлена целым рядом факторов:

Возросшие требованиями потребителей гостиничных услуг к их качеству и реализации и высокая информированность данного потребителя об услугах конкурентов.

Активная стратегия конкурентов на потребительском рынке.

Расширение предложения продукции.

Сегодня потребителям предложен такой ассортимент товаров и услуг, который мог бы удовлетворить самого взыскательного покупателя. Это ставит новую задачу для компаний, желающих стать лидерами в той или иной отрасли: они должны научиться предугадывать желания клиентов, о которых те сами пока еще не знают. Необходимо создавать продукт завтрашнего дня.

Конвергенция технологий. Интернет технологии, мобильный телефон с доступом к электронной почте и выходом в интернет прочно обосновались в повседневной жизни. Высокие технологии продолжают активно развиваться и взаимопроникать друг в друга. Лучшие номера в отелях оборудуются системой «умный дом», и можно ожидать, что развитие технологий в скором времени позволит использовать такую систему в каждом номере.

Глобальная конкуренция. Этот фактор является одним из самых важных, поскольку именно благодаря ему компании вступают в гонку за потребителем, что заставляет их постоянно повышать качество своей продукции и придумывать все новые и новые проекты и идеи, для увеличения своей доли на рынке.

Быстрое устаревание информации. То, что сегодня позволяет нам быть лидером в той или иной области, завтра уже станет историей. Высокие инновационной поддержке деятельности своего отеля, непрерывном обучении персонала и о своем личном росте.

Взаимопроникновение различных отраслей приводит к более тесному сотрудничеству предприятия со своими потребителями, поставщиками и даже конкурентами. Это обуславливает более цивилизованным отношениям на рынке, способствует установлению новых форм взаимодействия между ними.

Все эти факторы способствовали созданию новой среды, в которой приходится работать компаниям, в том числе и гостиничным предприятиям.

Изменения произошли настолько сильные, что в результате современный рынок гостиничных услуг в мире разительно отличается от того, что был 15- лет назад. Особенно заметны изменения на российском рынке, который только начал зарождаться. Не все гостиницы смогли успешно пройти переходный период. Однако даже те, кто добился успеха, не должны забывать, что он может оказаться временным. Стратегии, которыми пользуются эти предприятия, преимущество. Поэтому следует уделять особое внимание управлению изменениями, происходящими на рынке. Решить данную задачу позволяет новые подходы к формированию менеджмента в гостиничном бизнесе. Прежде менеджменту.

1.1 Стратегический менеджмент: сущность и задачи Стратегический менеджмент – это процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации [25].

Задачи стратегического менеджмента могут быть представлены в виде процесса включающего в себя пять задач:

Формирование стратегического видения будущего компании, т.е.

определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.

Оценка результата и корректировка стратегического видения, глобальных целей, концепции и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появление новых идей и возможностей [25].

Данный процесс может быть изображен в виде схемы, представленной на Рисунок 1. Пять задач стратегического менеджмента Рассмотрим более подробно каждую из представленных задач.

Задача 1: формулирование стратегического видения и миссии компании необходимо для того, чтобы понять, каким видят будущее компании ее менеджеры, ответственные за разработку стратегии, в каком направлении должна развиваться компания, какими в будущем станут ее технологии, товары или услуги и клиенты и какое положение в отрасли должно занять предприятие в долгосрочной перспективе. Иными словами, стратегическое видение объясняет то, чего компания хочет достичь.

Миссия позволяет кратко, но емко описать деятельность фирмы в настоящее время: какие товары она производит или какие услуги оказывает, кто является ее клиентами, каковы ее технологические возможности.

При определении миссии организации следует учитывать пять факторов:

Историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировался профиль и стиль деятельности, место на рынке.

управленческого персонала.

Ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей.

Отличительные особенности, которыми обладает организация [13].

Стратегическое видение важнее миссии, поскольку оно определяет направление, в котором будет двигаться компания. Продуманное направление поможет эффективно распределить ресурсы и способствует успешному развитию бизнеса.

Задача 2: постановка целей. Цели являются критериями оценки деятельности организации. К выполнению данной задачи необходимо привлекать всех менеджеров компании, поскольку в конкретных, измеряемых целях нуждается не только все предприятие в целом, но и каждое подразделение. Это позволяет каждому сотруднику осознать свой вклад в достижение общих целей фирмы.

Можно выделить два типа целей: финансовые и стратегические.

Финансовые цели – это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций, рост дивидендов, рост курса акций, достаточное поступление наличности и кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке [25].

И финансовые, и стратегические цели подразделяются на краткосрочные и долгосрочные. В случае необходимости выбора между ними предпочтение должно отдаваться последним.

Задача 3: разработка стратегии. Разработка стратегии – ориентированная на рынок потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса [25].

Разработка стратегии позволяет менеджеру ответить на вопрос, каким именно образом компания сможет достичь поставленных целей. Для этого необходимо разработать систему продуманных и целенаправленных действий, своевременно реагировать на изменения внешней среды и непрерывно повышать квалификацию персонала. Особенно важным является то, что стратегия компании является динамичной, а не статичной. Рынок, на котором выступает организация, находится в постоянном движении и она должна корректировать свою стратегию в соответствии с новыми факторами, оказывающими влияние на ее деятельность. Таким образом, мы можем говорить о том, что создание стратегии – это непрерывный процесс.

Задача 4: внедрение и реализация стратегии состоит в превращении теоретической стратегии в конкретные мероприятия. Управление реализацией стратегии фокусируется на следующих задачах:

Эффективное распределение ресурсов компании.

Информирование работников о стратегии компании и о вносимых в нее изменениях.

Создание условий для эффективного выполнения стратегических задач.

Финансовое и нефинансовое стимулирование персонала.

совершенствования.

Применение командных методов управления.

Этап внедрения и реализации стратегии является самым сложным и длительным. Зачастую он требует пересмотра работы некоторых отделов фирмы, а иногда и реорганизации всего предприятия. Только при наличии соответствующей внутренней организации компании возможно добиться эффективного внедрения стратегии и ее последующей реализации.

Задача 5: оценка деятельности. Как и разработка стратегии данная задача является непрерывным процессом. Данные, собранные при оценке деятельности предприятия, позволяют понять, какие именно корректировки необходимо внести в текущую стратегию. Стандартными методами, к которым прибегают менеджеры в случае возникновения трудностей при реализации стратегии являются следующие: пересмотр бюджета, реорганизация отдельных видов деятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, изменение корпоративной культуры и системы мотивации персонала.

Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности, поскольку они оказывают сильное влияние друг на друга. Однако, несомненно, ключевым понятием здесь является стратегия. Именно на ее создание и успешную реализацию направлены усилия специалистов, и именно она главным образом обуславливает будущий успех любой компании, в частности гостиничного предприятия.

Концепция компании – это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей [25].

Процесс разработки концепции основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности при помощи различных методов анализа и последующем выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

Понятие «концепция» может быть выражено с помощью пяти «П»: план, принцип поведения, позиция, перспектива, прием.

То, что концепция является неким планом (руководством, ориентиром, направлением развития) явно следует из определения. Однако при реализации придерживаются, а скорее рассматривают ее как принцип поведения.

Выражение концепции через понятие «позиция» является более узким, так как в данном случае она подразумевает расположение определенных товаров или услуг на рынке. Концепция-перспектива задает направление развития компании в целом, показывает то, куда организация стремится попасть через несколько лет. Поскольку любая фирма существует на рынке не одна и она вовлечена в борьбу с конкурентами, концепция становится ее приемом в этой борьбе.

Несмотря на очевидную значимость концепции для предприятия, стоит отметить, что в ней есть как положительные, так и отрицательный стороны:

«Концепция задает направление».

существующих условиях.

Недостаток: стратегический курс может помешать организации вовремя заметить новые факторы рынка, которые могут стать потенциальными опасностями.

«Концепция координирует усилия».

Преимущество: концепция предотвращает хаос, упорядочивая действия сотрудников.

Недостаток: чрезмерная координация усилий приводит к «групповому мышлению» в рамках заданной концепции, препятствуя зарождению новых идей и использованию новых возможностей.

«Концепция характеризует организацию».

Преимущество: концепция отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности.

Недостаток: слишком упрощенный взгляд на компанию, способствующий возникновению стереотипов.

«Концепция обеспечивает логику».

Преимущество: концепция устраняет неопределенность и обеспечивает порядок.

Недостаток: такой подход препятствует проявлению творчества и креативности [18].

Вышеприведенные недостатки во многом могут быть устранены, если компания вовремя отказывается от своих взглядов на концепцию как на нечто статичное и занимается регулярными корректировками, основанными на постоянном анализе своей внутренней и внешней среды.

Стратегический анализ включает в себя:

Выявление и оценку информации, которую необходимо учитывать при разработке концепции.

Определение внешней и внутренней среды предприятия, которые будут анализироваться.

Набор используемых аналитических методов.

Существует целый ряд методов стратегического анализа, к которым может прибегать организация:

SWOT-анализ. Это простой, но широко распространенный метод стратегического анализа, который основывается на выявлении сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз. Первые две категории характеризуют внутреннюю среду предприятия, а последние – внешнюю. Часто результат данного анализа изображают в виде матрицы 2x2, представленной ниже.

Таблица 1. SWOT-анализ компании Что компания делает лучше, Какие из происходящих политических, В чем ее уникальность? технологических изменений Что конкуренты и потребители благоприятны для компании?

расценивают как сильные Какой неудовлетворенный спрос стороны компании? существует на рынке, где работает Какие у компании есть компания?

конкурентные преимущества? Какие новшества может предложить Что другие компании делают Какие из происходящих политических, Что конкуренты и потребители технологических изменений расценивают как сильные неблагоприятны для компании?

стороны компании? Какие действия конкурентов могут Целью компании является превратить слабые стороны компании в сильные, а угрозы сделать возможностями.

PEST-анализ. Этот метод сфокусирован на анализе факторов внешней макросреды предприятия, а именно политических, экономических, социальных и технологических.

PEST-анализ может быть представлен в виде таблицы:

Таблица 2. PEST-анализ предприятия Политические факторы Экономические факторы Правительственная Общая характеристика Изменение законодательства стабилизация, спад) Государственное влияние на Курс национальной валюты и ставка Конкуренция в отрасли Цены на энергоресурсы Налоговая политика Социальные факторы Технологические факторы Демографические Государственная техническая Отношение к труду и Значимые тенденции в области Социальная мобильность Новые продукты (скорость Активность потребителей технологий) Проведение PEST-анализа происходит в четыре этапа:

Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы до нуля.

Сумма весов должна равняться единице, что обеспечивается нормированием.

Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5 балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность, «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Модель пяти сил Майкла Портера. Согласно этой модели уровень конкуренции в отрасли зависит от взаимодействия пяти основных сил, представленных на рисунке.

Рисунок 2. Силы, управляющие конкуренцией в отрасли Угроза появления конкурентов: насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры. Данная «сила»

предусматривает следующие проблемы, которые могут возникнуть у компаний, стремящихся войти на рынок:

Экономия на масштабе. Новые игроки часто экономят на масштабах производства в силу финансовых или иных причин из-за чего не выдерживают ценовой войны с конкурентами.

Дифференциация. Компании, присутствующие на рынке уже обладают рядом известных продуктов. Новичкам предстоит осуществить большие вложения в маркетинг, как для создания узнаваемого продукта, так и для создания собственного имиджа.

Потребность в капитале. На этапе создания компания несет существенные расходы, которые будут возмещены только через несколько лет, поэтому она нуждается в капитале, который формируется из собственных средств учредителей компании, инвестиций, кредитов. Не каждый проект способен привлечь достаточно средств для своей успешной реализации.

воспринимать новый продукт, даже если он лучше существующих, просто в силу отсутствия желания что-то менять. Необходимо тщательно изучить сильные и слабые стороны бренда и постараться использовать их в свою пользу.

Вышеуказанные проблемы компаний, стремящихся попасть на рынок, одновременно являются средствами для укрепления существующих позиций компаний-участников рынка, поэтому они должны приниматься во внимание при разработке концепции как тех, так и других.

Уровень конкуренции. Конкуренция между участниками рынка может как усиливаться, так и ослабевать в разные периоды времени. Рост конкуренции обуславливают следующие факторы:

Высокий уровень постоянных издержек.

Высокие входные барьеры в отрасль.

Наличие одной компании, стремящейся завоевать большую часть Снижению же конкуренции способствуют ситуации:

Когда компании не стараются отнять друг у друга солидную часть рынка, а стремятся только к получению прибыли в отрасли.

Когда издержки переключения с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей.

Иногда добавляется шестая конкурентная сила – правительство.

Как и любой метод стратегического анализа, модель пяти сил Портера не лишена недостатков. Среди них можно выделить следующие:

преимуществ организации.

Модель создана для анализа индивидуальных бизнес-стратегий и не подходит для анализа крупных корпораций.

Портером не предусмотрено создание новых рынков.

Применение различных методов анализа рынка для последующей разработки концепции компании, а также размеры организации, ее сфера деятельности и интересов, конкурентная среда, ресурсы, цели и задачи естественным образом приводят к разнообразию существующих стратегий.

Разнообразие факторов внешней и внутренней среды компании привело к широкому выбору конкурентных стратегий. Среди них выделяются следующие:

Стратегия диверсификации Диверсификация – это стратегия, связанная с коренными изменениями стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

Данная стратегия используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависимым от одного рынка или товарной группы. Причины для выбора данной стратегии могут быть следующие:

Финансовые выгоды Уменьшение риска Диверсификация может быть горизонтальной (географической) и вертикальной (продуктовой). Горизонтальная диверсификация предполагает выход компании на новые, в том числе зарубежные, рынки. Вертикальная диверсификация заключается в расширении ассортимента продукции.

Бренд — цельный, уникальный и привлекательный образ, присущий торговой марке, способный распространяться на товары или услуги, объединенные принадлежностью к этой марке.

В данной стратегии приоритетом компании становится продвижение на рынке своего бренда и имиджа своей компании.

Можно выделить следующие основные этапы разработки данной стратегии:

Исследование целевого рынка и конкурентного окружения.

Исследование потребителей.

Разработка концепции позиционирования бренда.

Креативная составляющая (название торговой марки, логотип компании, фирменный стиль).

Стратегия специализации заключается в концентрации усилий на определенном сегменте рынка. Цель предприятия в данном случае – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Данная стратегия опирается как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Главным недостатком стратегии специализации является то, что если в силу каких-то обстоятельств компания теряет свое преимущество на рынке, у нее нет иных источников дохода, которые могли бы поддержать ее в период спада.

Франчайзинг – это вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона передает другой стороне за плату право на определенный вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения. Франчайзер предоставляет франчайзи право действовать от его имени, используя его товарные знаки и бренды. Иными словами франчайзинг – это аренда товарного знака или бренда. Самым важным компонентом в договоре франчайзинга является маркетинг. Его ключевой элемент – это торговая марка, которая изображается на фирменных бланках, меню, посуде, салфетках и других местах. Маркетинговые технологии позволяют успешно продвигать услуги конкретных гостиниц за счет известной торговой марки.

В последние 15-20 лет данная форма управления, которая одновременно может являться стратегией развития крупных организации на международном рынке, стремительно развивается. Согласно международной ассоциации PKF International 80% всех гостиничных предприятий в мире управляются договорами франчайзинга. Наиболее успешным франчайзером в гостиничном бизнесе является Holiday Inn (свыше 1000 договоров). Также в этой области успешно работают Hilton, Marriott, Best Western, Ramanda Inn и другие.

Франчайзинг является привлекательной формой продвижения на международный рынок, поскольку подразумевает относительно небольшую степень риска и дает гостинице следующие преимущества, которые во многом способствуют ее будущему успеху:

Доступ к международной системе бронирования;

Опыт и методы работы;

Общая реклама цепи;

Техническая поддержка;

Централизованная система закупок;

Регулярные проверки качества услуг;

Система постоянного обучения сотрудников.

Однако успешное развитие бизнеса все равно будет зависеть от эффективности менеджмента.

Договор франчайзинга заключается на 10-15 лет, а иногда и на более длительный срок. Согласно договору, франчайзи получает следующие права:

Использование фирменного знака;

Технологии;

Использование методов работы;

Система резервирования;

Система отработанных маркетинговых процедур;

Система стандартов оборудования и обслуживания.

Большинство франчайзеров взимает плату за использование своей торговой маркой, которая не возвращается в случае расторжения договора по инициативе франчайзи. В дополнение к первоначальной плате, которая может достигать 300-400 долларов США за номер, может взиматься фиксированная месячная плата, процент от продаж или некая комбинированная сумма.

Данная стратегия развития заключается в том, что компания не приобретает новые помещения для бизнеса, а заключает договора на управление с владельцами собственности.

управлению предприятием от имени владельца. В ее обязанности входит:

Предоставление рекомендаций владельцу о структуре, тематике и направленности предприятия.

Определение и осуществление деловой политики.

Разработка перечня услуг и структуры цен.

Разработка и руководство всеми маркетинговыми, рекламными и PR-кампаниями.

Найм, подготовка и контроль всех супервайзеров и служащих, назначение заработной платы персонала и тарифов по оплате труда.

Разработка годового производственного отчета, пополнение и улучшение структуры бюджета для предоставления владельцу на утверждение.

Проведение деловых переговоров от имени владельца, заключение договоров на техническое и коммуникационное обслуживание предприятия:

электроэнергия, газ, обслуживание телефонной связи, эвакуация пищевых отходов, уничтожение паразитов.

продовольственных запасов и производственного оборудования, необходимых для надлежащей работы предприятия.

оформления, замены оборудования и мебели, перепланировки помещений.

Получение, хранение всех лицензий и разрешений, необходимых для обеспечения организационной и управленческой деятельности.

Открытие расчетных счетов в банковских учреждениях от имени владельца для осуществления различных видов оплаты, связанных с владением, содержанием и производственной деятельностью предприятия.

Предоставление владельцу финансовых отчетов, отражающих результаты производственной деятельности.

Хранение от имени владельца главных бухгалтерских книг, счетов результаты работы.

Обязанности владельца заключаются в том, что он обеспечивает предприятие оборудованием, оборотными средствами, страховым покрытием, предоставляет управляющей компании единственное и исключительное право надзора, руководства, контроля, управления и эксплуатации объекта собственности. Также владелец предоставляет компенсации путем выплаты поощрительных премий для стимулирования персонала и возврата управляющей компании произведенных ей расходов.

Контракт на управление обычно заключается на длительный срок: 5,10, 20 лет. Доходы управляющего зависят от эффективности управления предприятием.

Для разработки эффективной концепции развития «Свиссотель Красные Холмы» необходимо провести анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Разработка концепции развития предприятия базируется на предварительном анализе его внешней и внутренней среды. Такой анализ позволяет выявить основные конкурентные преимущества отеля по сравнению с его конкурентами, определить основное направление развития деятельности предприятия и разработать мероприятия, необходимые для внедрения стратегии на практике.

История гостиничной цепи «Swissotel», а также описание основных составляющих ее бренда и корпоративной культуры позволяют получить представление о том, какое место занимает эта цепь среди своих конкурентов и какое представление о ней имеют клиенты. На сегодняшний день бренд стал важнейшей составляющей для успешного развития бизнеса, поэтому его анализ является неотъемлемой частью анализа всего предприятия.

SWOT-анализ предприятия, оценить его внутренние ресурсы и выявить основные области, в которых необходимо произвести улучшения.

На базе SWOT-анализа формулируются основные проблемы, которые предприятию необходимо решить.

Анализ своих ресурсов, ценовой политики и конкурентной среды гостиницы необходим, чтобы обозначить какие имеются возможности для решения обнаруженных проблем, оценить конкретную ситуацию на рынке, на котором предприятие осуществляет свою деятельность.

Прежде всего, следует обратить внимание на становление бренда гостиничной сети «Swissotel» и развития бизнеса на мировом рынке гостиничных услуг.

2.1 История бренда «Swissotel» и характеристика гостиницы «Свиссотель Сеть Swissotel Hotels&Resorts была основана в 1980 году швейцарскими компаниями Swissair и Nestle. Первые отели открылись в Берне, Женеве, Цюрихе и Нью-Йорке. Впоследствии сеть перешла в управление Swissair.

В 2001 году в связи с финансовыми трудностями компания Swissair была вынуждена продать сеть Swissotel сингапурскому холдингу Raffles International Ltd.

В июле 2005 года Raffles продал акции частной инвестиционной компании Colony Capital. В 2006 году группа компаний Colony Capital и Kingdom Hotels International приобретают Fairmont Hotels & Resorts. Новая компания продолжает существование под именем “Fairmont Raffles Hotel International” и насчитывает свыше 90 отелей в более чем 30 странах мира.

Головной офис этой компании находится в Торонто (Канада). Краткая информация по каждому из брендов сети представлена в таблице 3.

Таблица 3. Краткая характеристика гостиничных брендов Fairmont, Raffles и Swissotel по материалам гостиницы Свиссотель 26000 сотрудников 5000 сотрудников 7500 сотрудников Президент – Томас Президент – Диана И- Президент – Организационная структура топ-менеджмента сети Swissotel может быть представлена следующим образом (рисунки 3,4):

Рисунок 3. Организационная структура топ-менеджмента сети Swissotel по материалам гостиницы Свиссотель Для более эффективного управления сеть поделена на регионы:

Рисунок 4. Организационная структура сети Swissotel по региональному признаку по материалам гостиницы Свиссотель Для своего развития гостиничная цепь «Swissotel» выбрала традиционный для такого типа гостиничных цепей путь – продажа франшиз.

Также выступает в роли управляющей компании для своих отелей.

Компания «Swissotel» открыла гостиницу в Москве в июле 2005 года.

Официальное название – «Swissotel Красные Холмы» (в дипломной работе Свиссотель Красные Холмы), юридически гостиница определена как филиал ОАО «Москва – Красные Холмы». Это 34-этажное здание, расположенное в центре города на острове между Москвой-рекой и Водоотводным каналом по адресу Космодамианская набережная, дом 52, строение 6. Здание отеля является одним из самых высоких в Москве и входит в состав целого комплекса зданий, объединенных единым архитектурным стилем. В этот комплекс также включен конференц-центр гостиницы и Международный дом музыки. Они, как и сам отель, построены турецким холдингом Enka.

Гостиница «Свиссотель Красные Холмы» стоит на Садовом кольце в непосредственной близости от Павелецкого вокзала, куда прибывают поезда аэроэкспресса из аэропорта Домодедово. Кремль находится в 3 км от отеля.

Расположение гостиницы на карте представлено на рисунке 5.

Рисунок 5. Расположение гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Эффективность деятельности любой компании во многом определяется ее организационной структурой. Организационная структура гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» является линейно-функциональной.

Руководители верхнего звена входят в состав исполнительного комитета, который управляет всеми процессами в гостинице и принимает ключевые стратегические решения. Комитет возглавляет директор филиала. Членами исполнительного комитета являются директора следующих отделов:

финансовый, номерной фонд, общественное питание, маркетинг и продажи, работа с персоналом.

Поскольку любая гостиница является предприятием, предоставляющим услуги, то необходимо ознакомиться с их спектром, чтобы определить, соответствует ли отель заявленной категории (пять звезд) и какие из предоставляемых услуг могут помочь в достижении конкурентного преимущества над конкурентами, а какие необходимо улучшить или добавить.

Гостиница «Свиссотель Красные Холмы» предоставляет своим клиентам широкие спектр услуг, начиная от номеров и заканчивая арендой велосипедов.

Номерной фонд гостиницы насчитывает 233 номера, расположенных с по 28 этаж. Каждый номер оснащен:

Двуспальной кроватью или двумя полуторными кроватями Большим письменным столом, эргономичным рабочим креслом, диваном, креслом для отдыха Скоростным доступом в интернет Двумя телефонными линиями Плазменным телевизором с 50 спутниковыми каналами Мини-баром и машиной для приготовления кофе Кондиционером с функцией «климат-контроль»

Прикроватной системой управления освещением Розеткой для зарядки аккумуляторов компьютера или мобильного телефона Феном, халатом, тапочками, набором для чистки обуви Ванной комнатой с ванной и душевой кабиной, а также подогревом Все номера делятся на 7 типов:

Номера Swiss Business Advantage: стандартные номера площадью 35 м2, расположенные с 5 по 16 этаж.

Номера Swiss Business Executive: номера, расположенные на верхних этажах (с 17 по 28).

Панорамные номера: номера, расположенные на верхних этажах отеля и имеющие панорамные окна. Площадь таких номеров составляет 47 м2.

Угловые Сьюты: двухкомнатные номера (спальня и гостиная) с общей площадью 54 м2.

Executive Сьюты: двухкомнатные номера (спальня и гостиная) с общей площадью 70 м2.

Резидентские Сьюты: двухкомнатные номера (спальня и гостиная) с небольшой кухней, общая площадь 75 м2.

Президентский номер: номер площадью 156 м2, расположенный на 28 этаже. Он включает в себя зону отдыха, кабинет, столовую и спальню.

Второе место по доходности в полносервисных отелях занимают услуги питания. Согласно организационной структуре служба питания и напитков гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» обеспечивает получение дополнительного дохода от услуг ресторанов, баров, банкетов и конференций, обслуживания номеров.

В гостинице имеются следующие предприятия питания:

Lightbar - бар, расположенный в лобби отеля, 50 посадочных мест.

Кафе Swiss на третьем этаже, 125 посадочных мест. Является основным рестораном отеля. Меню включает блюда русской и европейской кухни.

Бар City Space на 34 этаже, 42 посадочных места. Этот бар является предметом особой гордости отеля, поскольку это один из самых высоких панорамных баров столицы и он входит в число 10 лучших баров мира согласно «Bartender’s Guide 2008» и в число 50 лучших баров мира согласно «Drink International 2011». Обзор ресторана составляет 360 градусов. Для привлечения клиентов в бар регулярно приглашаются знаменитые миксологи из разных стран мира.

реконструкцией второго этажа, на котором он располагался. Теперь на его месте открыт ресторан «Акапелла», который является основным рестораном отеля. Интерьерный дизайн ресторана передает атмосферу России в индивидуальность, ресторан является прекрасным местом для завтрака, преимущественно органических продуктов местного производства, а также редких ингредиентов. В меню представлена современная интерпретация блюд европейской и русской кухни.

Будучи отелем бизнес-класса «Свиссотель Красные Холмы» располагает помещениями для проведения встреч и конференций. Часть из них находится в «Свиссотель конференц-центре», открытом в 2009 году в непосредственной близости от самого отеля. В здании самого отеля размещаются 11 конференцзалов общей площадью 550 м2. Наряду с проведением деловых мероприятий Свиссотель предлагает свои залы для празднования свадеб.

Гостиница «Свиссотель Красные Холмы» также предлагает своим гостям услуги спа-центра «Purovel Spa & Sport»:

спа-процедуры фитнес-зал парикмахерская Кроме того в отеле можно получить следующие дополнительные услуги:

круглосуточная служба консьержей заказ лимузинов химчистка и прачечная пункт обмена валют парковка бесплатная аренда велосипедов и т.д.

Широкий спектр услуг, который предоставляет гостиница «Свиссотель Красные Холмы», соответствует уровню гостиницы 5 звезд и способен удовлетворить традиционные потребности, возникающие у бизнес-туристов.

Однако каких-то особых услуг, которые бы отличали гостиницу от других гостиниц подобного класса, выявить не удалось.

На сегодняшний день мировой рынок товаров и услуг столь насыщен, что клиенты все чаще обращают внимание не просто на характеристики того или иного товара или на тот или иной набор услуг, предоставляемый предприятиям, но и на бренд.

Бренд Swissotel по меркам гостиничного бизнеса появился сравнительно недавно - в 2010 году широко праздновалось его 30-летие. По сравнению с такими акулами гостиничного бизнеса как Marriott и Hilton, которым уже более 80 лет, Swissotel является еще совсем молодой сетью. Но за время своего существования компания разработала свой логотип, сформулировала свои цели, миссию и видение, а также сформировала определенную корпоративную культуру, которая внедряется на всех предприятиях сети в разных уголках мира.

Логотип компании, изображенный на рисунке 6а, называется акцент.

Форма значка, направленная вверх, призвана символизировать динамизм и высокое качество обслуживания. Акцент над буквой «о» в названии (рисунок 6б) символизирует также «крышу над головой», гостеприимный дом. Значок по форме напоминает вершины швейцарских Альп, а также крыши традиционных швейцарских шале, ассоциирующихся с уютом, теплом и надежностью.

Рисунок 6. Логотипы компании Swissotel: а) акцент; б) акцент в названии «Swissotel» по материалам гостиницы Свиссотель Тема Швейцарии присутствует не только в логотипе компании, но и в дизайне отелей сети «Swissotel». Он состоит из нескольких тематических кругов: природа Швейцарии, кухня Швейцарии, экономика Швейцарии и т.д.

Форма швейцаров и рассыльных напоминает традиционный швейцарский костюм (рисунок 7).

Рисунок 7. Форма швейцара гостиницы «Swissotel»

Тема Швейцарии продолжена и в видении отеля, которое звучит следующим образом: «Завоевать признание как сеть отелей, предоставляющая высококлассный сервис, следующая последним тенденциям в дизайне и несущая в себе особенности современной швейцарской культуры». Однако основной акцент в видении делается на его первой части: «завоевать признание», поскольку сеть «Swissotel» является сравнительно молодой.

Миссия отеля звучит следующим образом: «Соответствовать ожиданиям наших гостей, владельцев и сотрудников и оставаться верными традициям швейцарского гостеприимства».

Основу корпоративной культуры отеля также составляют ценности.

Ценности – это моральные принципы, принятые в компании и постоянно практикуемые ее сотрудниками. Они включают:

порядочность ответственность безопасность Наряду с ценностями в компании применяются стандарты поведения Qual@tiude (от английского «quality + attitude» - «качество + отношение»):

Все сотрудники должны иметь безупречный внешний вид, чистую униформу и обувь.

Улыбаюсь и приветствую коллег и гостей Благодарю до того, как меня поблагодарят Приветствую тех, кто ожидает в очереди Использую имена при общении с людьми Я помогаю сделать каждое воспоминание гостя об отеле потрясающим и незабываемым Я делаю все от меня зависящее, чтобы помогать гостям Я всегда использую вежливость, признательность, уважение и сопереживание Импровизация и инновация – я всегда нахожу решения Я отношусь с вниманием к каждой проблеме гостя и нахожу решения Я способствую поддержанию чистоты, порядка и безопасности в гостинице Я знаю и всегда сообщаю гостям о наших: продукции, программах и предложениях Мы обучаем весело и постоянно совершенствуемся, принимая предложения к улучшению Мы – замечательные индивидуальности и потрясающая команда В качестве своего кредо сеть «Swissotel» выбрала фразу «Страсть к совершенству».

Бренд и корпоративная культура сети отелей «Swissotel» являются достаточно хорошо продуманными и тематически связанными. Однако у них существует два главных недостатка:

Корпоративная культура разработана по стандартам американских компаний и не учитывает реалий российского рынка. Многие сотрудники лишь формально принимают все атрибуты корпоративной культуры, а в действительности ей не следуют. Но поскольку стандарты разрабатываются едиными для всей гостиниц цепи, то руководству отеля остается лишь более тщательно подойти к вопросу подбора персонала.

Бренд является новым по меркам гостиничного бизнеса, а, следовательно, его узнаваемость низкая по сравнению с брендами мировых лидеров гостиничного бизнеса. Поэтому нельзя делать ставку на бренд и выбирать стратегию, опирающуюся главным образом на него.

Чтобы определиться, какая стратегия будет являться более подходящей для гостиницы, следует обратиться к анализу ее маркетингового плана.

2.3 Маркетинговая стратегия гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Маркетинговый план гостиницы включает в себя анализ различных аспектов деятельности гостиницы, определяет ее текущее состояние на начала периода и задает направление, в котором будет двигаться предприятие в будущем. Маркетинговый план гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

включает в себя следующие разделы:

В данной части рассмотрены общие вопросы маркетингового плана, которые нашли свое отражение в разделе «Резюме».

В «Резюме» изложен комплексный взгляд на предприятие, полученный по средствам применения SWOT-анализа.

Согласно SWOT-анализу гостиница «Свиссотель Красные Холмы»

обладает следующими преимуществами:

Один из немногих отелей Москвы, выполненный в стиле модерн Отель расположен рядом с Павелецким вокзалом, который связан аэроэкспрессами с аэропортом Домодедово Удобный подъезд для автомобилей и автобусов Современные, просторные, светлые номера с панорамным видом и просторной ванной комнатой Бесплатный доступ в Интернет для гостей отеля Признанный в мире бар «City Space» с панорамным видом на Москву (обзор 360°) Международному Дому Музыки и работает с ним в тесном сотрудничестве Большое число помещений для проведения встреч и конференций как в самом здании отеля, так и в расположенном в непосредственной близости к отелю конференц-центре Лифты в конференц-центре с особо высокой грузоподъемностью и вместительностью Открытая площадка на крыше отеля для проведения различных мероприятий Отель регулярно приглашает известных шеф-поваров и миксологов соотношение цены и качества Бесплатная аренда велосипедов для гостей отеля государственного уровня В целом можно отметить, что одним из главных преимуществ отеля является здание, в котором он расположен. Поскольку оно изначально было предназначено под отель, то это позволило сделать номера, соответствующие современным требованиям, предъявляемым к пятизвездочной гостинице.

Кроме того, высота здания и его относительная близость к центру города позволяют позиционировать номера и бар отеля, как имеющие уникальный панорамный вид на Москву.

Еще одним важным преимуществом отеля, заложенным на этапе строительства, является его оборудованность для проведения различных мероприятий.

Недостатки гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» включают в себя:

Низкая узнаваемость бренда по сравнению с такими цепями отелей, как Марриотт, Хаятт, Хилтон, Холидей Инн Относительная удаленность от исторического центра города, что затрудняет привлечение туристов, приезжающих с целью отдыха Недостаток мест для развлечения и шоппинга в непосредственной близости от отеля и в самом отеле Низкая скорость бесплатного Интернета для гостей Нет крытого прохода между отелем и конференц-центром Открытая площадка на крыше отелей для проведения мероприятий доступна только в летний период Отсутствие тщательно продуманной программы лояльности для постоянных клиентов Изношенная мебель в номерах и ресторанах отеля Кафе Swiss имеет недостаточную вместимость для проведения завтраков и групповых ланчей.

Многие недостатки отеля перекрывают его достоинства. Например, несмотря на наличие бесплатного доступа в Интернет, гости, вряд ли будут активно пользоваться данной услугой, поскольку скорость у него низкая.

необходимостью иметь постоянный доступ в Интернет, в следующий раз гости могут предпочесть другой отель, предоставляющий бесплатный высокоскоростной доступ в Интернет.

Аналогичная ситуация наблюдается с номерами отеля. Приятное впечатление от просторного номера будет испорчено изношенной мебелью.

Прекрасная инфраструктура для приема бизнес-туристов и проведения конференций позволяет привлечь гостей этой целевой группы, но отсутствие в близлежащих местах исторических памятников, мест для развлечения и шоппинга мешают расширить целевую аудиторию отеля. В результате чего показатели загрузки отеля в выходные дни низкие, а экономическая нестабильность на мировом рынке может серьезно пошатнуть финансовое положение отеля, поскольку она может существенно снизить мобильность бизнесменов.

Анализ возможностей и угроз отеля сможет дать ключ к решению ряда из этих проблем.

Возможности гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»:

Рост привлекательности местности, где расположена гостиница, за счет открытия новых ресторанов Развитие международного аэропорта Домодедово Усиление сотрудничества с авиакомпаниями Открытие новых отелей сети «Swissotel» в России Программы повышения квалификации и тренинги для сотрудников отеля Разработка новой программы лояльности Бесплатный Интернет на территории всего отеля и близлежащей территории для гостей отеля Рост числа россиян, пользующихся услугами он-лайн бронирования Развитие железнодорожной инфраструктуры Сотрудничество с музеями и торговыми центрами по разработке совместных программ для гостей отеля Гостиничные услуги отеля остаются одними из самых дорогих в Москве Развитие высокоскоростного железнодорожного транспорта в России, которое может привести к снижению количества ночевок в отелях Нестабильность российской экономики дестинации на государственном уровне Тяжелая транспортная ситуация в Москве Низкий уровень безопасности и неоправданно высокие цены внутренних авиарейсов Высокая текучесть кадров и нехватка специалистов в гостиничной сфере На основании возможностей и угроз отеля можно выделить два важных момента.

Во-первых, благодаря развитию внутреннего железнодорожного сообщения и росту числа россиян, пользующихся услугами он-лайн бронирования, можно ожидать рост числа внутренних бизнес-туристов.

Следовательно, именно российские туристы могут стать источником роста доходов гостиницы в ближайшие годы.

Во-вторых, сотрудничество с музеями и торговыми центрами может позволить гостинице увеличить число туристов, приезжающих с целью отдыха.

Это позволило бы пойти по пути стратегии диверсификации, что, в свою очередь, снизило бы финансовые риски компании, вызванные нестабильной экономической ситуацией.

Кроме того гостиница может также произвести еще ряд улучшений в следующих вопросах:

бесплатный высокоскоростной доступ в Интернет программа лояльности текучесть кадров и нехватка специалистов гостиничной сферы Предложения по улучшению деятельности гостиницы в данных вопросах представлены в третей главе данной работы.

гостиницы, то есть проблемы государственного уровня, такие как визовые формальности, слабая программа продвижения Москвы как туристской дестинации и т.д. Их решение возможно только при тесном сотрудничестве с государственными органами и может занять не один год.

Еще один пласт проблем гостиницы выявлен с помощью анализа ее ценовой политики.

2.4 Ценовая политика гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

За семь лет существования гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» ее ценовая политика претерпела некоторые изменения. Однако принцип, лежащий в основе ценовой политики, остался неизменным. Этот принцип – дифференциация цен. Он основан на нескольких факторах:

Сезонность. Менеджмент гостиницы выделяет три сезона – высокий, средний и низкий. Высокий сезон приходится на период повышенной деловой активности в Москве (период проведения выставок). В 2014 году высоким сезоном признаны следующие периоды: с 5 марта по 25 апреля, с мая по 19 июля, с 3 сентября по 20 декабря. Средний сезон характеризуется более низкой деловой активностью по сравнению с высоким периодом. В году это период с 16 января по 4 марта. Низкий сезон – это то время, когда гостинице наиболее сложно найти клиентов. Сюда входят выходные (с пятницы по воскресенье) в течении всего года и периоды с 1 по 15 января, с 27 апреля по 6 мая, с 20 июля по 2 сентября и с 21 декабря по 31 декабря. На рисунке изображен график колебания сезонности в гостинице «Свиссотель Красные Холмы». Высокий сезон условно принят за 3, средний за 1, а низкий за 0.

Рисунок 8. Сезонность в гостинице «Свиссотель Красные Холмы» по материалам гостиницы Свиссотель Дни недели. Как и во всех бизнес-отелях в гостинице «Свиссотель Красные Холмы» в будние дни в гостинице гораздо больше гостей, чем в выходные, поэтому цены в выходные дни ниже.

группы: индивидуальные клиенты, компании, заключившие договор с гостиницей, и туристские компании (туроператоры и турагентства), представленные в таблице 4. Цены для индивидуалов самые высокие, а для туристских компаний и компаний, работающих по договору, цены ниже.

Обычно для компаний, заключивших договор, нет различий по цене в зависимости от сезона – в договоре прописана единая цена на целый год. Для туристских компаний дифференциация по цене в зависимости от сезона сохраняется.

Таблица 4. Типы клиентов гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» и их характеристика по материалам гостиницы Свиссотель Индивиндуалы Компании (обычно Туристские компании (обычно -BAR (Best available rate) Загрузка отеля. Чем выше загрузка отеля, тем дороже старается отель сбыть оставшиеся номера, потому что высокая загрузка показывает высокий спрос. Цены для индивидуальных туристов достигают максимума, для компаний закрываются продажи по контрактным ценам и они могут купить номер лишь за ту же цену, что и индивидуальные туристы.

Срок проживания. Цена проживания зависит от того, сколько ночей гость собирается провести в отеле. Чем больше ночей, тем, соответственно, ниже цена.

Количество гостей. Цены для групповых заездов устанавливаются более низкие, чем для индивидуальных клиентов.

Значительное влияние на ценовую политику отеля «Свиссотель Красные Холмы» оказало внедрение осенью 2011 года системы IDeaS. Эта система предлагает наиболее подходящую цену за номер на данный момент, основываясь на уровне загрузки отеля, ценах конкурентов, сезонности, продолжительность пребывания гостя и иных факторах. Она самостоятельно определяет, когда необходимо прекратить продажу номеров по контрактным ценам компаний и блокирует возможность такой продажи. Данная система интегрирована в систему управления отелем Opera. Если менеджер не согласен с тем или иным решением системы, то он может изменить его вручную. В настоящее время такая система внедрена во всех ведущих отелях Москвы.

Что касается конкретных цен за номер, то в данной работе нас интересуют не только данные на 2014 год, но и динамика цен за время существования отеля, поскольку именно она сможет показать тенденции в развитии компании и направление, в котором она движется.

До 2007 года гостиница «Свиссотель Красные Холмы» использовала цены в евро, однако в 2007 году в связи с внесением изменений в законодательство Российской Федерации, согласно которым «В рекламе товаров и иных объектов рекламирования стоимостные показатели должны быть указаны в рублях, а в случае необходимости дополнительно могут быть указаны в иностранной валюте» [32], гостиница перешла на цены в рублях.

Кроме того в 2007 году на должность генерального менеджера «Свиссотель Красные Холмы» пришел Ян Хованец, и именно под его руководством отель стал стабильно развиваться. Поэтому будет целесообразным проанализировать ценовую политику начиная именно с 2007 года, не затрагивая более ранний период.

Поскольку в первую очередь цены различаются в зависимости от типов гостей, то рассмотрим отдельно динамику изменения цен для индивидуальных гостей, для туристских компаний и для компаний, работающих по контракту.

Изменения цен для индивидуальных туристов представлены на графике (рисунок 9). В основе графика лежат цены при одноместном размещении в стандартном номере без учета НДС (18%). Как видно из данного графика менеджмент отеля повысил цены в 2009 году, однако это не принесло ожидаемых результатов вследствие чего было принято решение о некотором снижении цен. В итоге цены последние три года держатся на одном уровне:

максимальная цена за номер составляет 26950 рублей, а минимальная – рублей.

Рисунок 9. Динамика изменения цен (в рублях) на одноместный номер в гостинице «Свиссотель Красные Холмы» в период с 2007 по 2012 год пол Для удобства работы в системе управления отелем Opera всем ценам присваиваются специальные коды. Для индивидуальных туристов эти коды имеют название BAR (от английского «best available rate» - лучшая доступная цена) и номер. На 2014 год в гостинице «Свиссотель Красные Холмы» есть типов BAR-кодов. В таблице 5 представлены цены на одноместный стандартный номер без учета НДС при различных ценовых кодах на 2014 год.

При бронировании номера система IDeaS, основываясь на различных критериях, предлагает наиболее подходящий ценовой код на данный момент времени.

Таблица 5. Ценовые коды для индивидуальных клиентов в 2012 году при одноместном размещении в стандартном номере (в рублях, без учета НДС) График изменения цен для туристских компаний за одноместный стандартный номер без учета НДС, представленный на рисунке 10, демонстрирует большую динамику. Это обусловлено тем, что цены для данного типа клиентов зависят от большего количества факторов. Как и для индивидуальных клиентов цена рассчитывается с учетом сезонности, однако еще во внимание принимается объем продаж. Чем больше клиентов туристская компания направляет в гостиницу в течении года, тем более выгодные цены она получает. Нельзя также сбросить со счетов влияние на цены кризиса, начавшегося в 2008 году. Как видно из графика в целом наблюдалось падение цен на протяжении 4 лет после начала кризиса, и лишь в 2012 году они вновь стали расти, поскольку в мире наметилась тенденция выхода из кризиса и начался периода стабилизации.

Рисунок 10. Динамика изменения цен (в рублях) на одноместный номер для туристских компаний в гостинице «Свиссотель Красные Холмы» в период с 2007 по 2012 год Динамика цен на стандартный одноместный номер без учета НДС для компаний, работающих с гостиницей «Свиссотель Красные Холмы» по договору, представленная на рисунке 11, схожа с динамикой цен для индивидуальных туристов. В целом можно сказать, что за последние три года цены для данного типа туристов стабилизировались.

Рисунок 11. Динамика изменения цен (в рублях) на одноместный номер для компаний, работающих по договору, в гостинице «Свиссотель Красные Холмы» в период с 2007 по 2012 год В данном анализе рассмотрены только цены на стандартные номера при одноместном размещении, поскольку для всех остальных категорий номеров сохраняются такие же тенденции, что и для представленного типа. С полной таблицей цен для всех категорий номеров и всех типов клиентов на 2012 год можно ознакомиться в приложении 2.

Помимо уже рассмотренных ценовых предложений компании стоит также обратить внимание на специальные предложения для групп и на различные пакетные предложения.

Групповым бронированием в гостинице «Свиссотель Красные Холмы»

считается бронирование от 8 номеров. Для таких броней предусмотрены специальные цены, которые ниже, чем цены для одиночных броней. Цены зависят от сезонности, от числа человек в группе и от компании, которая хочет совершить такой тип бронирования. Для компаний, уже имеющих договор с отелем, предлагаются более выгодные условия. В соответствии с политикой отеля в высокий сезон групповые бронирования считаются нежелательными, поскольку они приносят компании меньший доход, чем индивидуальные заезды. Однако в низкий сезон этот тип бронирования позволяет поднять показатели загрузки отеля и приносят стабильный заработок.

Пакетные предложения тоже главным образом служат для привлечения клиентов в низкий сезон и в выходные дни, когда загрузка отеля невысокая.

Условно все пакетные предложения гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

можно разделить на два типа: регулярные и временные.

К регулярным предложениям, например, относятся:

Спа уик-энд. Данный пакет включает:

размещение в стандартном номере завтрак до 12: спа-процедура на выбор посещение бассейна, сауны и фитнес-центра два легких блюда из спа-меню поздний выезд до 16: Стоимость такого пакета составляет 20450 рублей без НДС. Предложение действительно с пятницы по понедельник.

Романтический уик-энд. В такой пакет входят:

размещение в панорамном номере цветы, бутылка шампанского и шоколад утренний завтрак с шампанским посещение бассейна, сауны и фитнес-центра поздний выезд до 16: Стоимость составляет 28500 рублей без НДС. Предложение действует с пятницы по понедельник.

Временные предложения обычно связаны с какими-то культурноразвлекательными мероприятиями, проходящими в Москве. Например, в году в связи с проведением в Москве конкурса песни «Евровидение», был разработан специальный пакет для желающих посетить данное мероприятие.

Подводя краткий итог по ценовой политике гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» можно отметить следующие моменты:

Основой ценовой политики отеля служит диверсификация цен.

Главные критерии диверсификации: сезонность, тип гостя, загрузка отеля, срок проживания Важную роль в принятии решений, касающихся ценовой политики отеля, играет автоматизированная система IDeaS.

Основная проблема гостиницы – повышение прибыли в низкий сезон и в выходные дни.

Оценка эффективности ценовой политики отеля не может быть полной без сопоставления ее с ценовой политикой конкурентов. Поэтому в следующей части главы рассматривается конкурентная среда гостиницы «Свиссотель Красные Холмы».

2.5 Анализ рынка и конкурентной среды гостиницы «Свиссотель Красные Спектр услуг «Свиссотель Красные Холмы» соответствует гостинице категории пять звезд и может составлять конкуренцию отелям аналогичной категории. Однако привлекательность отеля серьезно снижается из-за его расположения. Как было сказано выше, отель находится рядом с Павелецким вокзалом, на который пребывают поезда из аэропорта Домодедово. Тем не менее это едва ли не единственное достоинство в расположении данной гостиницы. Она находится за пределами Садового кольца, в то время как основная масса отелей данной категории сосредоточена в пределах Садового кольца в непосредственной близости от Кремля.

Несмотря на то, что менеджмент гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» рассматривает в качестве своих прямых конкурентов такие гостиницы как Балчуг Кемпински, Марриотт Гранд Отель и Арарат Парк Хаятт, в действительности он не выдерживает конкуренции с ними. Во многом это обусловлено расположением гостиницы, но, кроме того, сам по себе бренд «Swissotel» проигрывает брендам «Marriott», «Hyatt» и «Kempinski». Впрочем «Свиссотель Красные Холмы» может соперничать с отелями категории четыре звезды, которые имеют схожее расположение. Поэтому в данной работе в качестве конкурентов гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

рассматриваются гостиницы сети «Holiday Inn».

В Москве расположено 4 гостиницы данной сети: «Holiday Inn Лесная», «Holiday Сущевская», «Holiday Сокольники», «Holiday Симоновская». На рисунке 12 изображено расположение данных отелей и гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» на карте Москвы.

Рисунок 12. Расположение гостиниц сети «Holiday Inn» на карте Москвы Как видно на карте, три из четырех гостиниц сети «Holiday Inn»

находятся рядом с вокзалами: Рижским, Белорусским и Павелецким. И все четыре гостиницы расположены за пределами Садового кольца, хотя и дальше, чем Свиссотель.

Для того чтобы оценить эффективность ценовой политики отеля «Свиссотель Красные Холмы», необходимо провести сравнительный анализ цен в данной гостинице и в гостинице-конкуренте. На рисунках 13- изображены диаграммы, сравнивающие цены 2013 года за стандартный двухместный номер двух отелей (Свиссотель и Holiday Inn) для различных типов клиентов (индивидуальные туристы, туристские компании и компании, заключившие договор на размещение в гостинице) в различные сезоны (высокий, низкий и средний). Поскольку в гостинице «Свиссотель Красные Холмы» цены для индивидуальных клиентов зависят от большего количества факторов, чем сезонность, то для данных диаграмм была взята средняя возможная цена для данного типа клиентов. Цены для индивидуальных туристов гостиницы «Holiday Inn» были взяты с учетом сезона и дня заезда (будний или выходной день). Для компаний, работающих с гостиницами по договору, устанавливаются единые цены независимо от сезона на целый год, они и приведены в данных диаграммах.

Рисунок 13. Сравнительная характеристика цен (в рублях) в гостиницах Свиссотель и Holiday Inn в низкий сезон Рисунок 14. Сравнительная характеристика цен (в рублях) в гостиницах Свиссотель и Holiday Inn в средний Рисунок 15. Сравнительная характеристика цен (в рублях) в гостиницах Свиссотель и Holiday Inn в высокий сезон На основании диаграмм можно сделать вывод, что в большинстве случаев цены гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» существенно выше, чем цены конкурента.

Для индивидуальных туристов самая большая разница достигается в низкий сезон (цены в отеле «Свиссотель Красные Холмы» почти в 4 раза выше, чем у конкурента). Однако стоит принять во внимание то, что цены для данного типа туристов определяются в каждой гостинице по-разному и средняя возможная цена для индивидуальных туристов «Свиссотель Красные Холмы», используемая в данных диаграммах, может не до конца отражать реальное положение дел. Учитывая то, что максимальная цена за стандартный номер (BAR01 – 33866 рублей за двухместный номер, включая НДС) даже в высокий сезон используется крайне редко, то можно предположить, что цена для индивидуальных туристов в низкий сезон несколько ниже (минимум на рублей, если рассчитывать цену как среднее арифметическое второй по величине цены и минимальной цены за стандартный двухместный номер для индивидуалов). Однако даже сниженная цена все равно остается существенно выше, чем цена конкурентов.

Цена для туристских компаний разнится меньше всего, поэтому для данного типа клиентов решающим фактором при выборе отеля могут выступать иные критерии, например, такие как расположение отеля или набор предоставляемых услуг.

Разница между ценами для компаний, заключающих договор с отелем, тоже весьма существенная и цены «Свиссотель Красные Холмы» значительно выше. Тем не менее стоит учитывать то, что графики отражают лишь усредненную цену, в то время как компании, которые на протяжении нескольких лет работают с одним и тем же отелем или компании, которые направляют в гостиницу большое количество своих клиентов, имеют преимущество и получают более выгодные тарифы. Еще одним немаловажным моментом в деле привлечения компаний является расположение их офисов.

Гости компании PricewaterhouseCoopers, которая находится около станции метро Белорусская, останавливаются в гостинице «Holiday Inn Лесная», в то время как гости Ernst&Young, чей офис расположен напротив гостиницы «Свиссотель Красные Холмы», останавливаются в Свиссотель. Переманивание таких компаний друг у друга было бы нецелесообразно как для одной, так и для другой гостиницы, поэтому гораздо более эффективным будет поиск новых компаний на нейтральных территориях.

Поскольку основным профилем гостиниц является предоставление услуг бизнес-клиентам, то будет целесообразно провести сравнительный анализ инфраструктуры для проведения встреч и конференций. Главным преимуществом «Свиссотель Красные Холмы» в данном случае является наличие отдельного конференц-центра, который позволяет проводить более масштабные мероприятия, чем любая гостиница сети «Holiday Inn», а также лифта особо высокой грузоподъемности, необходимого для проведения таких мероприятий как, например, презентация автомобилей. В остальном «Свиссотель Красные Холмы» не имеет каких-то особых преимуществ.

Техническая оснащенность, возможность трансформировать залы в зависимости от типа мероприятия, набор услуг во время проведения мероприятий являются практически одинаковыми и в отели сети «Свиссотель», и в отелях-конкурентах.

Высокоскоростной доступ в Интернет в гостиницах сети «Holiday Inn»

предоставляется за отдельную плату, как и в отеле «Свиссотель Красные Холмы», на территориях всех отелей есть Wi-Fi.

К числу конкурентных преимуществ гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» безусловно относится спа-центр отеля. Спектр услуг, предоставляемых в нем, значительно шире, чем в отелях-конкурентах. Не во всех гостиницах «Holiday Inn» предоставляется услуга бассейна, а выбор косметических и массажных процедур в «Свиссотель Красные Холмы» является самым широким среди конкурентов. В качестве дополнительного дохода «Свиссотель Красные Холмы» предоставляет возможность посещения своего спа-центра не только гостям отеля, но и всем желающим, кто приобрел клубную карту.

Вопрос о возможности привлечения туристов с развлекательными целями вновь возвращает нас к расположению отелей относительно исторического центра города. Поскольку все они находятся в значительном отдалении от него, то для всех отелей данная задача представляется довольно сложной. Однако принимая во внимания то, что такой тип туристов в первую очередь обращает внимание на цены, а не на количество услуг отеля, то можно утверждать, что с большой долей вероятности предпочтение будет отдано отелям цепи «Holiday Inn».

Таким образом, можно сделать вывод, что главной проблемой гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» в борьбе с конкурентами являются высокие цены. А к главным преимуществам отеля можно отнести конференц-центр и спа-центр.

В результате мы можем говорить о том, что основными проблемами, на решении которых необходимо сосредоточиться, являются следующие:

Неразумная ценовая политика отеля развлекательными целями Низкая заполняемость отеля в низкий сезон и в выходные дни Низкая доля российских бизнес-туристов от общего числа гостей Глава 3. Разработка мероприятий по улучшению концепции развития гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» и оценка эффективности их внедрения на предприятии Во второй главе данной работы мы определили основные проблемы гостиницы «Свиссотель Красные Холмы», которые необходимо решить, чтобы разработать конкурентную стратегию развития предприятия. В третьей главе предложены способы по решению данных проблем, дана оценка их эффективности, а также описаны мероприятия по внедрению предложенных улучшений на предприятии.

Новая стратегия развития гостиницы, в которой учтены и исправлены недостатки стратегии, действующей в данной момент на предприятии, поможет эффективнее использовать имеющиеся ресурсы и успешнее бороться с конкурентами.

3.1 Мероприятия по совершенствованию концепции гостиницы Первой и главной проблемой гостиницы «Свиссотель Красные Холмы», как и многих других предприятий, действующих на московском рынке, является непродуманная ценовая и тарифная политика.

Необходимо разработать новую ценовую политику, которая была бы более конкурентоспособна, но, вместе с тем, не снижала бы доходность предприятия. Тарифная политика гостиницы должна активнее использовать не только сезонные изменения потребительского интереса, а должна учитывать событийные и праздничные факторы, предлагать более разумные цены для социальной категории потребителей. Но главным изменением пока остается снижение цены для индивидуальных клиентов. Такое решение связано с тем, что в результате анализа, проведенного во второй главе данной работы, было обнаружено, что именно высокие цены для данного типа клиента наиболее существенно снижают конкурентоспособность гостиницы «Свиссотель Красные Холмы». Новые цены для индивидуалов за одноместный стандартный номер без учета НДС представлены в таблице 6.

Таблица 6. Новые цены (в рублях) для индивидуальных туристов гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Второй проблемой гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» является то, достопримечательностей, которые обычно посещают туристы, приезжающие в Москву. Но это не лишает гостиницу возможности привлекать туристов, путешествующих с целью знакомства с памятниками истории и культуры России. Для увеличения числа таких туристов необходимо заключить договоры о взаимовыгодном сотрудничестве с музеями, расположенными рядом с гостиницей (не более 20 минут ходьбы). К таким музеям относятся:

Музей «Русские валенки». Валенки – один из символов России и посещение такого музея может быть очень интересно для иностранных гостей.

Кроме того посетители музея могут попасть на мастер-класс по изготовлению валенок и своими руками сделать себе сувенир из России.

Московский государственный музей С.А. Есенина. Русская поэзия широко известна за рубежом и музей одного из великих русских поэтов привлечет многих гостей отеля.

Российский музей леса. Еще одно достояние России – это ее леса. В этом музее гости смогут узнать о том, какое место в жизни русского человека занимают лес и древесина.

Музей холодной войны (Бункер-42) Театральный музей имени Бахрушина Также в экскурсионную программу может быть включен Новоспасский монастырь.

Рисунок 16. Музеи, расположенные рядом с гостиницей «Свиссотель Красные Холмы»

В каждом музее может проводиться отдельная экскурсия, а может быть организована совместная экскурсия, например, под названием «Символы России», которая будет включать в себя музей «Русские валенки», московский государственный музей имени С.А. Есенина и Российский музей леса.

В свою очередь, такое сотрудничество будет выгодным для музеев, поскольку за счет гостей «Свиссотель Красные Холмы» они смогут увеличить количество посетителей и, следовательно, прибыль от продажи входных билетов и сувениров, а также от проведения мастер-классов при их наличии.

сотрудничестве, является отсутствие экскурсоводов, владеющих английским языком. Ее решение рассмотрено в части «Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию стратегии гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Заключение договоров с музеями позволит не только увеличить число туристов, приезжающих с целью развлечения и отдыха, но и позволит расширить спектр услуг отеля для бизнес-гостей.

Третьей проблемой отеля является низкая загрузка гостиницы в выходные дни и низкий сезон для бизнес-туристов. В качестве мер по решению данной проблемы может быть предложено следующее:

Разработка новых пакетов услуг. Поскольку их задача заключается в увеличении числа гостей в периоды, когда идет спад бизнес туристов, в основу пакетов ложится экскурсионная составляющая. Все новые пакеты и их основные особенности представлены в таблице 7.

Таблица 7. Новые пакеты услуг гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Название пакета Основные характеристики «Символы России» пакет на выходные, включающий в себя экскурсии «Удивительное пакет на выходные дни, включающий в себя рядом» экскурсии в музеи, сотрудничающие с гостиницей «Замоскворечье» пакет на выходные дни, включающий в себя «Больше, чем 3 вида пакетов: на 3, 5 и 7 дней. Пакеты бизнес» предназначены для бизнесменов, которые Специальные цены для семей бизнесменов на выходные дни. В том случае, если бизнесмен останавливается в гостинице в будние дни с деловыми целями, а на выходные дни к нему присоединяется семья, члены семьи приобретают услуги размещения в гостинице со скидкой (цена ниже цены для индивидуальных туристов за аналогичный период на 20-25%).

Бонусы туристским компаниям за клиентов, которые остаются в гостинице на выходные дни. За каждого такого клиента компания будет получать бонус и их число по итогам года будет влиять на корпоративные цены на следующий год.

Четвертой проблемой гостиницы «Свиссотель Красные Холмы», решение которой необходимо для улучшения ее стратегии развития, является низкий процент бизнес-туристов из России.

Развитие внутреннего железнодорожного сообщения на территории Российской Федерации, а также рост числа россиян, пользующихся услугами он-лайн бронирования, позволяют прогнозировать увеличение числа внутренних бизнес туристов. Следовательно, именно российские туристы могут стать источником роста доходов гостиницы в ближайшие годы, а, значит, их доля от общего числа гостей отеля должна возрасти.

Далее приведена оценка экономической эффективности предложенных мер.

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию концепции гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Рассмотрим эффективность изменения цен на номера гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» для индивидуальных туристов в сравнении с ценами гостиницы-конкурента из сети «Holiday Inn».

На основании данных из таблицы 6 новая средняя цена за номер составляет 11951 рубль. На рисунке 17 изображена сравнительная характеристика цен в «Свиссотель Красные Холмы» (старая и новая цены) и в гостинице сети «Holiday Inn» (цена в высокий, средний и низкий сезон).

Рисунок 17. Сравнительная характеристика цен (в рублях) в гостиницах Свиссотель и Holiday Inn Согласно графику новые цены «Свиссотель Красные Холмы» являются более конкурентоспособными. Они все еще остаются выше цен гостиницконкурентов, но такая разница в цене допустима, исходя из того, что гостиница «Свиссотель» является гостиницей 5 звезд и предоставляет больший спектр услуг своим клиентам, чем гостиница сети «Holiday Inn». В то же время, новая цена более привлекательна для гостей, и благодаря ней можно ожидать увеличение числа индивидуальных туристов.

Проблема отсутствия экскурсоводов, владеющих английским языком, в музеях, с которыми будет сотрудничать гостиница « Свиссотель Красные Холмы», может быть решена без дополнительных затрат со стороны отеля. В гостинице на регулярной основе проходят курсы английского языка для сотрудников. Затраты отеля на данные курсы не зависит от числа человек, которые их посещают. Таким образом, в рамках соглашения с музеями о взаимовыгодном сотрудничестве, может быть прописан пункт, согласно которому сотрудники музеев смогут посещать курсы английского языка, которые проводятся в гостинице, с целью повышения своей квалификации. А музеи, в свою очередь, обязуются разработать специальные программы для иностранных туристов на английском языке.

Основные обязанности, прописанные в договоре между музеями и гостиницей «Свиссотель Красные Холмы» представлены в таблице.

Таблица 8. Основные обязанности музея и гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» согласно договору 1. Разработать специальные 1. Разработать специальный экскурсионные программы для пакет услуг, включающий иностранных туристов экскурсии в музее, являющемся 2. Разработать специальные тарифы одной из сторон договора для гостей отеля «Свиссотель 2. Разместить буклеты с 3. Подготовить специальные буклеты гостинице с информацией о музее на двух 3. Предоставить экскурсоводам языках (русском и английском) музея бесплатный доступ на 4. Своевременно предоставлять корпоративные курсы отелю информацию о любых английского языка, проходящие в изменениях в музее, которые могут отеле иметь отношение к договору Согласно таблице единственное, что потребует от гостиницы затрат на данном этапе – это разработка специального пакета услуг, включающего экскурсии по музеям, с которыми подписан договор. Кроме того часть затрат ляжет на подготовительный этап – проведение переговоров с музеями.

Список затрат для реализации проекта по развитию сотрудничества с музеями включает следующее:

Заработная плата сотрудников, принимающих участие в разработке нового продукта и в заключении договоров с музеями.

Представительские расходы (сувенирная продукция компании, услуги телефонной связи).

Принимая во внимание то, что разработка нового пакета услуг не потребует от сотрудников, ответственных за эту задачу, всего их рабочего времени и может быть рассмотрена как одна из их текущих должностных обязанностей, то затраты на заработную плату этих сотрудников не вырастут.

Аналогичная ситуация наблюдается и для сотрудников, ответственных за проведение переговоров с музеями. Эта задача будет поручена менеджерам корпоративными компаниями, сотрудничающими с гостиницей «Свиссотель Красные Холмы», и также не потребует дополнительных расходов.

Часть представительских расходов (например, телефонная связь) уже дополнительными расходами будет являться закупка сувенирной продукции.

Учитывая ежегодные объемы по заказу сувенирной продукции с логотипом отеля, увеличение заказа на 7-10 единиц нескольких наименований не приведет к каким-либо видимым изменениям в бюджете компании.

Кроме того, в масштабах всей гостиницы сотрудничество с музеями позволит расширить целевую аудиторию отеля, что, в свою очередь, говорит о выборе пути стратегии диверсификации, которая позволяет снизить финансовые риски компании, вызванные нестабильной экономической ситуацией.

Расходы на пакеты услуг, разработанных с целью повышения загрузки отеля в выходные дни и низкий сезон, могут быть рассчитаны по аналогии с расходами на пакет услуг, разработанный специально для музеев, сотрудничающих с гостиницей.

Что касается снижения цен для членов семей бизнесменов на выходные дни на 20-25%, то, учитывая среднюю цену за одноместный номер в выходные дни 15500 рублей без учета НДС, новая цена составит 11662,5 – 12400 рублей.

Это означает снижение цены с ценового кода BAR05 до кода BAR06, что является незначительным изменением, поскольку гости, решившиеся воспользоваться данной услугой будут составлять не более 5-7% всех индивидуальных гостей отеля в выходные дни.

стимулировать их сотрудников к продлению пребывания гостей в отеле, приведут к небольшому падению договорных цен по результатам подсчетов бонусов. Тем не менее это падение будет скомпенсировано количеством ночей, которые гости будут проводить в отеле.

Рассмотрим усредненную ситуацию: туристская компания в 2013 году обеспечила гостинице 100 ночевок в год, 60 в высокий сезон, 10 в средний и в низкий по ценам 15950 рублей/ночь, 11150 рублей/ночь и 8500 рублей/ночь соответственно (средние цены за номер для туркомпаний в разные сезоны).

Таким образом, доход составил:

Доход в высокий сезон = 60*15950 = 957000 рублей Доход в средний сезон = 10*11150 = 111500 рублей Доход в низкий сезон = 30*8500 = 255000 рублей Общий доход = 957000 + 111500 + 255000 = 1323500 рублей Из 100 ночевок 20 (все в низкий сезон, таковы условия программы) были получены в результате бонусной программы. Таким образом, если бы программы не было, то доход от компании в 2013 году был бы меньше на 20*8500 = 170000 рублей и составили бы 1153500 рублей.

Если по результатам бонусной программы цены для данной туристской компании будут снижены на 5%, то они составят: 15152,5 рублей в высокий сезон, 10592,5 в средний сезон и 8075 рублей в низкий сезон. Тогда доходы в 2014 году будут следующие:

Доход в высокий сезон = 60*15152,5 = 909150 рублей Доход в средний сезон = 10*10592,5 = 105925 рублей Доход в низкий сезон = 30*8075= 242250 рублей Общий доход = 909150 + 105925 + 242250 = 1257325 рублей В этом случае общие доходы снизятся на 66175 рублей.

Если бы программы не было, то доходы в 2014 году сохранились бы на уровне 1153500 рублей.

Таким образом, за 2 года при отсутствии программы доход бы составил 1153500 + 1153500 = 2307000 рублей. А при ее наличии: 1323500 + 1257325 = 2580825 рублей. Таким образом, при внедрении бонусной программы компания получит прирост прибыли на 273825 рублей. Такие показатели, безусловно, говорят об эффективности данной программы.

Оценка эффективности увеличения числа российских туристов может быть произведена на основании показателей за прошлые годы. Согласно данным за 2012 год ADR (средняя стоимость проданного номера в день), которая рассчитывается по формуле: ADR = Occupancy (загрузка отеля) * RevPAR (выручка на 1 номер в день), в целом по отелю составила 10755, рублей, а аналогичный показатель только по российскому сегменту составил 14811,18 рублей, что выше среднего показателя на 4055,22 рубля и говорит за увеличение числа российских клиентов.

3.3 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики гостиницы Одной из важнейших проблем, которая присуща не только гостинице «Свиссотель Красные Холмы», но и большинству российских отелей под управлением иностранных компаний, является высокая текучесть кадров.

Несмотря на то, что на сегодняшний день многие московские и российские вузы занимаются подготовкой квалифицированных кадров в области гостиничного бизнеса, на практике лишь единицам удается построить успешную карьеру в отеле. В первую очередь это связано с тем, что на позиции топ-менеджеров в гостиницах международных сетей приглашают более опытных, по сравнению с российскими, иностранных специалистов. Молодые специалисты часто не получают возможность реализовать полученные знания на практике. Их берут лишь на низкие должности, на которые может также поступить и непрофильный специалист при условии владения иностранными языками. Для продвижения по карьерной лестнице им необходимо достаточно долгое время. Многие не готовы ждать несколько лет и уходят в другой отель, а, чаще, и просто в другую сферу. Процесс ухода молодых, амбициозных специалистов происходит непрерывно.

существующий на данный момент подход кадровой политики гостиницы. В настоящее время гостиница Свиссотель предлагает своим сотрудникам посещать тренинги, которые проводятся специально для сотрудников гостиницы. К ним относятся, например «Тренинг по корпоративной культуре», «Магия сервиса», «Важность употребления имен», «Страсть к совершенству в сервисе для гостей». Все они предназначены для сотрудников операционных отделов и не затрагивают специалистов функционального менеджмента. Даже тренинги, разработанные специально для менеджеров, такие как «Позитивное общение», «Умение слушать», «Как завоевать доверие», носят очень общий характер.

Таким образом, получается, что тренинги направлены не на то, чтобы развивать сотрудников компании, уже давно работающих на предприятии, а скорее наоборот: они словно специально сделаны для того, чтобы регулярно по одной, уже давно установленной схеме, учить новых сотрудников.

Новая стратегия развития гостиницы предусматривает разработку индивидуального набора тренингов для сотрудников со стажем с упором на подготовку менеджеров функционального менеджмента. Старые, хорошо отработанные тренинги остаются для обучения новых сотрудников в течении их первого года работы. Для тех, кто пересек этот рубеж, предлагается индивидуальная программа подготовки, которая будет разрабатываться по следующем алгоритму:

Встреча менеджера отдела кадров с начальником отдела, в котором работает сотрудник, для которого должна быть разработана индивидуальная программа тренингов. На этой встрече HR-менеджер узнает о достижениях сотрудника, в чем он себе лучше всего проявляет во время своей работы, когда лучше всего проводить тренинги с данным сотрудником и другую информацию, которую может предоставить по данному вопросу начальник отдела.

Встреча менеджера отдела кадров с сотрудником. Сотрудник высказывает свои личные пожелания и предпочтения по содержанию тренингов, определяется отдел, наиболее интересный для сотрудника, в котором он бы хотел развиваться (служба приема и размещения, отдел продаж, отдел маркетинга).

программу обучения для сотрудника.

Сотрудник получает график своих тренингов и их краткое содержание.

Сотрудник проходит программу тренингов.

При успешном прохождении программы (оценка эффективности производится менеджером отдела кадров и начальником отдела, в котором работает сотрудник) он получает новую должность, если на данный момент имеется вакансия. В противном случае он получает прибавку к зарплате (в зависимости от текущего оклада) и приоритет при выборе человека на новую или на освободившуюся должность в своем отделе в будущем.

Такая программа затрагивает одновременно материальные и нематериальные стимулы сотрудника, мотивируя его к продолжению своей карьеры в данной гостинице. Кроме того, при прочих равных условиях, молодые выпускники предпочтут работать в гостинице «Свиссотель Красные Холмы», поскольку программа будет отвечать их требованиям относительно будущего карьерного роста. Отель сможет привлечь самым талантливых молодых специалистов, которые, благодаря новой системе, смогут в дальнейшем стать альтернативой существующему на данный момент зарубежному топ-менеджменту гостиницы.

Динамично развивающийся мир и растущая конкуренция на рынке постоянным изменениям, повышая их стремление улучшить качество услуг и разработать уникальные предложения для своих клиентов.

Гостиница «Свиссотель Красные Холмы» не является исключением. Со времени своего появления на московском рынке в 2005 году она претерпела немалые изменения: приходило и уходило новое руководство, менялся курс развития отеля. Бренд «Swissotel» хотя уже и не так молод, но все еще не может идти наравне с «Hilton», «Marriott», «Holiday Inn». Поэтому компании необходимо искать иные пути для завоевания доверия клиентов и для развития своей гостиницы. Анализ текущей концепции развития гостиничного предприятия «Свиссотель Красные Холмы» позволяет сделать следующие выводы:

Гостиница «Свиссотель Красные Холмы» должна пересмотреть свой взгляд на основных конкурентов. Главный недостаток отеля – расположение в относительном отдалении от центра города – не позволяет ему соревноваться с такими гостиницами как «Марриотт Гранд», «Ритц Карлтон Москва» и другими аналогичными гостиницами класса люкс, находящимися в целесообразно обратить внимание на менеджмент гостиниц Холидэй Инн Сущевский, Хилтон Ленинградская и конкурировать именно с ними.

Новый взгляд на конкурентную среду предприятия приводит к необходимости изменить ценовую политику отеля. Следует проводить более гибкую ценовую политику, активнее работать с короткими – дневными определенных типов клиентов будет стимулировать рост интереса к гостинице «Свиссотель Красные Холмы» и не повлечет за собой финансовых потерь.

Диверсификация услуг отеля имеет главным образом вертикальную направленность, то есть реализуется за счет увеличения ассортимента услуг отеля, в частности благодаря разработке новых пакетных предложений.

Горизонтальная диверсификация происходит за счет увеличения доли российских потребителей услуг отеля в общем числе гостей.

Диверсификация услуг может стать одним решением сразу для нескольких проблем. Она позволит увеличить загрузку отеля в выходные дни и низкий сезон, обеспечит гостинице финансовую защиту в случае экономических потрясений на российском или мировом рынке, а также расширит клиентскую базу отеля.

Ориентация на российский рынок должна стать приоритетной для гостиницы «Свиссотель Красные Холмы». Это обусловлено тем, что сегодня на территории Российской Федерации происходит активное развитие внутреннего транспортного сообщения, растет сегмент бизнеса-туризма, также увеличивается число россиян, пользующихся услугами он-лайн бронирования.

Кроме того, анализ экономических показателей прошлых лет показывает, что российских потребитель является выгодным для гостиницы и в среднем приносит большую прибыль, чем иностранный. Поэтому отношение к российскому потребителю должно кардинально измениться, программа лояльности должна включать предложения для постоянных российских клиентов.

Необходимо более активно работать с сайтом гостиницы, особенно в модуле продвижения гостиницы. Внимание гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» следует обратить не только на иностранного, но и российского потребителя.

В настоящее время в гостинице работает тренинговый центр для подготовки преимущественно кадров для операционного менеджмента, необходимо гостиничному руководству подумать и о подготовке специалистов для функционального менеджмента.