С тепень MBA (Мастер делового администрирования) – это квалификационная степень в

менеджменте, подразумевающая способность выполнять работу руководителя среднего и высшего

звена, подтверждающая наличие у ее обладателя

ключевых управленческих компетенций.

Специалисты ОАО «РЖД», завершившие

обучение по этой программе, обладают самыми современными знаниями и компетенциями

по всем моделям управления бизнесом, умеют

использовать их для обеспечения основных процессов ОАО «РЖД», повышения эффективности работы Компании.

Сборник статей представляет инновационные предложения и решения слушателей программы, завершивших обучение в Высшей школе управления Московского государственного университета путей сообщения в 2012 году.

Лёвин Борис Алексеевич, ректор Московского государственного университета путей сообщения (МИИТ) Инновационные бизнес-решения в информационном и операционном менеджменте ОАО «Российские железные дороги»

ББК 65, 65, И И Инновационные бизнес-решения в информационном и операционном менеджменте ОАО «Российские железные дороги». – ООО «Студия «НП-Принт», Санкт-Петербург, 2012. – 252 с., ил.

ISBN 978-5-91542-184- ББК 65, 65, © Высшая школа управления Московского государственного университета путей сообщения, текст, ISBN 978-5-91542-184-3 © ООО «Студия «НП-Принт», оформление, Глава I Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги»

Глава I Концептуальные решения для реализации стратегии ОАО «Российские железные дороги»

1.1. Оценка основных результатов реформирования железнодорожного транспорта Российской Федерации Тимофеев Павел Викторович, референт отдела инспекции и контроля Департамента управления делами ОАО «Российские железные дороги»

З авершение реформы на железнодорожном транспорте в отношении железнодорожного транспорта послужит стимулом перехода на новую ступень его развития и будет способствовать росту экономики страны в целом. Говоря о долгосрочном развитии деятельности ОАО «РЖД», Компания разработала и Правление одобрило Стратегию развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года и основные приоритеты его развития на среднесрочный период до 2015 года.

Реализация Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте позволит обеспечить достижение целей реформирования, а также решить основные проблемы железнодорожного транспорта.

Устойчивость и безопасность работы железнодорожного транспорта будут обеспечиваться за счет постепенности и эволюционности реформирования, а также привлечения необходимых инвестиций и технического перевооружения отрасли.

Формирование единой гармоничной транспортной системы страны создаст условия для:

– рационального распределения перевозок между различными видами транспорта;

– развития взаимодействия и координации в транспортном секторе при выполнении перевозок в смешанном сообщении;

– оптимального распределения государственной поддержки между различными видами транспорта;

– максимального использования транзитного потенциала российской транспортной системы;

– сокращения экономически обоснованных сфер монопольной деятельности различных видов транспорта в различных сегментах.

Повышение географической доступности железнодорожного транспорта будет обеспечено благодаря вводу в эксплуатацию новых железнодорожных линий, в том числе построенных за счет частных инвестиций.

Концептуальные решения для реализации стратегии Снижение совокупных народно-хозяйственных затрат на перевозки грузов железнодорожным транспортом и повышение его экономической доступности осуществится за счет повышения эффективности деятельности на основе развития конкуренции.

Удовлетворение растущего спроса на услуги железнодорожного транспорта будет обеспечено в том числе за счет появления и развития новых пассажирских и грузовых компаний.

Удовлетворение инвестиционной потребности железнодорожного транспорта приведет к существенному росту спроса на продукцию предприятий транспортного машиностроения, что будет стимулировать развитие этой отрасли.

Повышение эффективности деятельности железнодорожного транспорта в результате реформирования позволит обеспечить финансирование инвестиционных потребностей отрасли на сумму около 30–40 млрд. рублей в год дополнительно к финансированию, которое возможно привлечь без проведения реформы.

Основные препятствия для развития конкурентного рынка железнодорожных услуг будут устранены в результате разделения функций хозяйственной деятельности и государственного регулирования, а также организационно-правового разделения в системе железнодорожного транспорта естественно-монопольных, конкурентных и потенциально конкурентных видов деятельности. Нормативная база, регламентирующая работу железнодорожного транспорта, будет приведена в соответствие с основными принципами гражданского законодательства Российской Федерации, что позволит качественно повысить эффективность системы государственного регулирования.

Существенно повысится мотивация и производительность труда работников железнодорожного транспорта.

Будет в полной мере обеспечена социальная защищенность работников железнодорожного транспорта. Результатами структурной реформы в этой сфере будут являться:

– повышение качества труда в связи с техническим перевооружением отрасли;

– минимизация рабочих мест с тяжелым ручным трудом и вредными условиями труда;

– повышение реальной заработной платы в сфере железнодорожного транспорта;

– повышение качества охраны здоровья и профилактики профессиональных заболеваний.

Таким образом, осуществление Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте в отношении железнодорожного транспорта послужит стимулом перехода на новую ступень его развития и будет способствовать росту экономики страны в целом.

К концу третьего этапа ОАО «РЖД» будет представлять собой эффективный холдинг. Деятельность холдинга будет обеспечиваться на основе финансовой прозрачности, разделения учета по обособленным видам деятельности и отлаженных корпоративных процедур управления.

В результате реализации мероприятий третьего этапа реформирования будет обеспечена реализация стратегических задач по повышению конкурентоспособности и капитализации холдинга, эффективному выводу акций дочерних компаний на фондовый рынок и их продаже инвесторам. На этой основе будут сформированы дополнительные источники инвестиций для развития федеральной железнодорожной инфраструктуры.

При этом на всех этапах преобразований будет в полной мере обеспечена социальная защищенность работников железнодорожного транспорта.

Важным направлением организационного оформления реформирования бизнеса компании является создание ДЗО.

Создание ДЗО в ОАО «РЖД», осуществляется с учетом методических рекомендаций утвержденных Старшим вице-президентом ОАО «РЖД» Б.М. Лапидусом 27 октября 2006 года, разработанных с целью упростить и упорядочить подготовку технико-экономических обоснований (ТЭО) проектов, связанных с реформированием ОАО «РЖД», а также развитием деятельности компании и отрасли. Документ рассчитан на специалистов филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» или компаний-партнеров и поможет корректно учесть и представить ключевую информацию о реализуемом проекте, его финансовых, операционных и социальных аспектах.

Технико-экономическое обоснование служит для подготовки принятия предварительного решения о целесообразности реализации проекта, связанного с созданием дочернего или зависимого общества ОАО «РЖД», и должно содержать необходимую и достаточную информацию надлежащего качества для этой цели. ТЭО, на основании которого президент ОАО «РЖД» принимает решение о целесообразности дальнейшей работы по проекту, ложится в основу разработки бизнес-плана создания дочернего или зависимого общества ОАО «РЖД».

Технико-экономическое обоснование проекта должно предоставлять полную и надежную информацию о текущей ситуации в рассматриваемой сфере, плане создания ДЗО и ожидаемых результатах проекта. Структура ТЭО может меняться в зависимости от особенностей конкретного проекта, но в целом должна отвечать представленному ниже плану и раскрывать перечисленные вопросы.

Типовая структура ТЭО содержит следующие разделы:

1. Введение.

2. Резюме.

3. Описание текущей ситуации.

4. Маркетинговый анализ.

5. Производственно-технологическая деятельность.

6. Производственно-экономическая деятельность.

7. Финансовый анализ.

8. Выгоды для ОАО «РЖД».

9. Организационный план.

Для того, чтобы подготовленный документ способствовал быстрому и эффективному принятию решений по проекту, недостаточно сделать его детальным и включить всю необходимую информацию. Важно еще, чтобы эта информация была правильно воспринята читателем. Поскольку любое ТЭО содержит множество цифр и фактов, следует принять во внимание ряд простых правил, помогающих в представлении этих фактов.

1. Постараться сделать проект компактным. Это довольно трудно сделать, учитывая высокие требования к раскрытию информации, но как показывает практика, вынося всю необязательную при первом прочтении информацию в приложения, можно сохранить объем основного теста в пределах 60-100 страниц.

2. Включить в каждый раздел выводы, которые обобщают ключевые положения раздела.

Это должен быть небольшой список из 3–5 пунктов, компактно представляющих главные цифры и итоговые заключения. Список можно поместить как в конец раздела (тогда этот пункт будет Концептуальные решения для реализации стратегии называться «Выводы по разделу Х »), так и в начало раздела (тогда его можно назвать «Основные положения раздела»).

3. Представить данные, в которых важна структура, диаграммами, тенденции – графиками, а детальные цифры – в виде таблиц.

4. В каждом графике или таблице отражается (внутри или в подписи) точная информация о единицах измерения. Например: «Прогноз продаж, тыс. руб. в ценах 2010 г., без НДС».

5. Использовать автоматическую нумерацию разделов, таблиц и графиков. Без этого добится адекватной организации документа в процессе его согласования и доработок практически невозможно.

1.2. Повышение эффективности управления региональной дирекции пассажирских обустройств на основе системы сбалансированных показателей рынке с точки зрения объемов перевозок, количества и географии оказания транспортных услуг, Однако лидерство по объемам перевозок не обеспечивает автоматически высшего Обострившаяся в последнее время конкуренция на рынке транспортных услуг и тот факт, что тарифы на подавляющее большинство услуг ОАО «РЖД»

жестко регулируются государством с возложением при этом обстоятельств по осуществлению коммерчески не эффективных, но социально-значимых перевозок, этого недостаточно для достижения ОАО «РЖД» высокой рентабельности за счет ценового фактора.

Возрастающая конкуренция во многих рыночных сегментах, как правило, высокодоходных, требует разработки и реализации активной стратегии в области повышения качества оказываемых услуг и эффективности перевозок для формирования неценовых конкурентных преимуществ.

Перспективный вариант управления холдингом предусматривает реорганизацию железных дорог – территориальных филиалов ОАО «РЖД» с поэтапным выводом всех производственнохозяйственных функций в территориальные структурные подразделения функциональных бизнесединиц, организованных по вертикально-интегрированному принципу.

В управлении дорожных дирекций по обслуживанию пассажиров в пригородном сообщении (ДОППР), которые в текущем состоянии являются структурными подразделениями железных дорог – филиалов ОАО «РЖД», находится большая часть пассажирских обустройств, используемых преимущественно в пригородных и отчасти в дальних перевозках, а также пригородный подвижной состав (МВПС, пассажирские вагоны локомотивной тяги) и моторвагонные депо.

В соответствии с решением заседания правления ОАО «РЖД» от 4 июля 2011 г. на базе ДОППР целесообразно сформировать в структуре бизнес-блока «Пассажирские перевозки» две функциональные вертикали: БЕ «ЦДПО» и БЕ «ЦДМВ».

Концептуальные решения для реализации стратегии Данный вариант создает возможности для дальнейшего совершенствования системы управления пассажирскими обустройствами, пригородным подвижным составом и моторвагонными депо в части развития структурной реформы, оптимизации основных фондов, эксплуатационной и ремонтной деятельности, реализации программы модернизации подвижного состава.

Так же выбор данного варианта позволит улучшить качество услуг и сервиса, предоставляемых пассажирам.

Анализ текущего состояния объектов вокзального комплекса Дорожной дирекции по обслуживанию пассажиров в пригородном сообщении Куйбышевской железной дороги показывает, что пассажирская инфраструктура по ряду позиций:

• не соответствует ни техническим нормативам, ни растущим требованиям пассажиров;

• не позволяет создать в полной мере комфортные и безопасные условия нахождения пассажиров на объектах вокзального комплекса;

• не обеспечивает требуемый уровень информационно-справочного обслуживания;

• не предоставляет достаточных возможностей для оказания широкого спектра востребованных потребителями услуг и диверсификации деятельности с целью формирования новых Среди внутренних проблем вокзального комплекса следует отметить:

• устаревшую материально-техническую базу (высокую степень физического износа коммуникаций и несущих конструкций зданий вокзалов, протечку кровли на ряде объектов, неудовлетворительное состояние асфальтового покрытия платформ и привокзальных площадей, разрушение железобетонных конструкций пассажирских платформ и т.д.);

• недостаточную мотивацию персонала вокзалов и остановочных пунктов в i развитии дополнительных услуг;

• незавершенный процесс внедрения современных стандартов оказания сопутствующих услуг потребителям.

• Внешним вызовом является конкуренция с хозяйствующими субъектами на прилегающих территориях по качеству и видам предоставляемых услуг и несанкционированная торговля.

Для оценки деятельности Дорожной пригородной дирекции в настоящее время используются традиционные показатели:

1. Удовлетворенности потребителей:

– количество обращений пассажиров по состоянию пассажирских обустройств, МВПС – выполнение графика движения пригородных пассажирских поездов, %;

2. Качества технологических процессов:

– приведенное количество отказов технических средств на 1 млн. км пробега, ед/млн.км – приведенное количество событий связанных с нарушением безопасности движе ния поездов и правил эксплуатации железнодорожного транспорта, ед/млн. км I – расход электроэнергии на тягу поездов, тыс.Квтчас – себестоимость пригородных перевозок – средний бал соответствия КИ СМК предъявляемым требованиям по результатам 1.2. Повышение эффективности управления региональной дирекции пассажирских обустройств на основе системысбалансированных показателей 4. Кадрового потенциала:

– процент текучести кадров,% – процент укомплектования кадров массовых профессий,% – количество рационализаторов, % Однако существующие в настоящий момент показатели не могут в полной мере оценить эффективность работы Дирекции. Для этой цели необходимо определить и разработать систему сбалансированных показателей.

Исходя из стратегических целей ОАО «РЖД» для вновь создаваемой бизнес – единицы Центральной дирекции пассажирских обустройств – филиала ОАО «РЖД» (табл. 1.) Таблица 1. Стратегические цели и задачи ЦДПО (1-го уровня) Концептуальные решения для реализации стратегии Соответственно для регионального (тактического) уровня управления целесообразно определить 19 основных целей направленных на достижение стратегических целей 1-го уровня :

Финансовая составляющая :

– Увеличение выручки по прочим видам деятельности – Оптимизация расходов по прочим видам деятельности – Увеличение прибыли по прочим видам деятельности – Полное удовлетворение заявок пассажирских компаний – Полное выполнение программы ремонта ПО – Снижение уровня вандализма в отношении ПО Составляющая внутренних процессов :

– Повышение эффективности расходов по прочим видам деятельности – Оптимизация снабжения материально-техническими ресурсами – Повышение эффективности использования основных фондов – Повышение производительности труда – Повышение безопасности движения и транспортной безопасности – Улучшение условий труда, снижение производственного травматизма Составляющая обучения и развития персонала :

Кроме того с учетом специфики ОАО «РЖД» целесообразно введение еще одной проекции – «Составляющая взаимодействие».

Составляющая взаимодействия:

– Не выполнение графика движения поездов ( количество задержек) \ вследствие несвоевременной посадки (высадки) пассажиров по причине неудовлетворительного содержания пассажирских обустройств, несогласованности технологических процессов или неудовлетворительной информационной работы – Количество отклоненных заявок компаний перевозчиков или структурных подразделений ОАО «РЖД» и др. ДЗО по вопросам предоставления услуг пригородной пассажирской Для обеспечения скоординированной деятельности всех подразделений и работников РДПО по эффективному достижению стратегических целей бизнес-единиц управление дирекцией должно основываться на сбалансированной системе показателей.

1.2. Повышение эффективности управления региональной дирекции пассажирских Эффективность управления по целям достигается за счет широкого вовлечения работников в процессы планирования (конкретные цели на всех уровнях управления определяются совместно руководителями и подчиненными), усиления мотивации и ответственности работников, акцента на планировании результатов.

При помощи Парето анализа из 30 управленческих показателей эффективности деятельности было отобрано 16 ключевых показателей для оценки эффективности деятельности Куйбышевской дирекции пассажирских обустройств. Результаты Парето анализа приведены на рисунке 1.

Рис. 1 Парето анализ показателей эффективности деятельности Куйбышевской региональной дирекции пассажирских обустройств В процессе хозяйственной деятельности компании её ССП должна постоянно пересматриваться и корректироваться с учетом изменяющейся внешней и внутренней среды. Процесс этот должен быть организован менеджерами высшего уровня совместно с менеджментом и сотрудниками более низких уровней. Обеспечивая тем самым их вовлеченность в процесс.

Таким образом, реализация стратегии компании через ССП должна стать регулярной деятельностью всех подразделений, управляемых с помощью планирования, учета. контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Концептуальные решения для реализации стратегии 1.3. Разработка системы ключевых показателей эффективности структурных подразделений ГВЦ – филиалов ОАО «Российские железные дороги»

ОАО «РЖД», является на сегодняшний день крупнейшей ИТструктурой на российском рынке и, несомненно, представляет С учётом того, что в состав ГВЦ входит 17 Информационно-вычислительных центров, расположенных в границах железных дорог России, то от решения задачи построения системы ключевых показателей структурных подразделений ГВЦ зависит эффективность внедрения ИТ и основного бизнеса компании.

«Невозможно контролировать то, что невозможно измерить» – эта известная фраза, встречается во многих руководствах по менеджменту. Ведь у любой компании, если она планирует работать в долгосрочной перспективе и быть успешной, есть четко обозначенные миссия, видение и цели, а также стратегия их достижения. Важным условием достижения поставленных целей и задач является контроль следования заданному «курсу».

Ключевые показатели (далее KPI, Key Performance Indicator) – это один из тех инструментов контроля, которые позволяют руководителям всех уровней вовремя принимать правильные решения и реагировать на изменение ситуации. От того, как выстроена система показателей, зависит, насколько эффективно на всех уровнях управления будет осуществляться операционная деятельность подразделений или функциональных направлений. Несомненно, количество ключевых показателей должно быть достаточно для каждого уровня управления.

Начиная с 2007 года в ИТ-отрасли ОАО «РЖД» взят курс на построение сервис-орентированной модели предоставления ИТ-услуг подразделениям и дочерним зависимым обществам компании.

1.3. Разработка системы ключевых показателей эффективности структурных В части совершенствования внутренних бизнес-процессов в ГВЦ выстраивается процессная модель ИТ на основе мировых практик (ITIL, COBIT). Проделан ряд значимых шагов движения ИТ к бизнесу:

• разрабатываются и на регулярной основе совершенствуются внутренние процессы операционной деятельности филиала;

• разработан и расширяется Каталог ИТ-услуг;

• совершенствуются Соглашения об уровне обслуживания, как в части объемов услуг, так и временных показателей;

• выполняется работа в части определения механизма расчета себестоимости услуг.

Важнейшим этапом является разработка системы ключевых показателей, которая позволит перейти к завершающей фазе: разработке регламентов потребления ИТ-услуг и разработки ИТ-стратегии, увязанной с бизнес-стратегией компании.

Основная задача всех вышеперечисленных этапов – это переход к взаимодействию ИТ и бизнеса в режиме сотрудничества. В результате, которого бизнес будет иметь возможность использовать, имеющийся в его распоряжении ресурс, более эффективно, а ИТ иметь реально действующую стратегию развития.

Основными вопросами, на которые требуется ответить, перед тем как начать разработку и внедрение системы ключевых показателей, являются следующие:

• На основании чего определяется набор ключевых показателей?

• Как определить целевые значения для них?

• Какими методиками и механизмами определяются текущие значения KPI?

Ответ на первый вопрос зависит от той методики на основе, которой будут определяться KPI.

Для этого достаточно понять из чего состоит ИТ и что его окружает. По сути, явно видны следующие составляющие:

• наша финансовая деятельность, как в рамках бюджета, так и подсобно-вспомогательной деятельности;

• наши ИТ-услуги, их заказчики и потребители, а также внешний рынок;

• внутренние процессы, на основе которых выстроена операционная деятельность филиала;

• персонал, как наш наиболее ценный ресурс, в части владения им знаниями, умениями и навыками, а также компетенциями, как результатом их применения.

Приведенный перечень наглядно демонстрирует нам о необходимости применения методики, основанной на Сбалансированной системе показателей (ССП, Balanced Scorecard).

Концептуальные решения для реализации стратегии ССП — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути – это механизм взаимосвязи стратегических целей и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. Контроль стратегической деятельности осуществляется через KPI, которые в свою очередь делятся на:

• измерители достижимости целей КПР (ключевые показатели результативности);

• измерители эффективности бизнес-процессов КПЭ (ключевые показатели эффективности).

В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления их различных функциональных областей, как, например, управление персоналом, развитие компании, финансы, внутренние процессы и клиенты.

Важным аспектом является определение требований к показателям, на основе которых делается оценка текущего состояния. Принимая во внимание то, что мы ориентированы не только на контроль бизнес-процессов, но и на цели, то требования к показателям должны соответствовать методике постановке SMART-целей: конкретизация, измеримость, достижимость, реалистичность, определение во времени.

В рамках предварительной работы по определению KPI рассмотрен механизм, в достаточной мере отвечающий текущему уровню зрелости ИТ в компании, который позволяет обеспечить возможность комплексной оценки операционной деятельности структурных подразделений филиала на основании системы ключевых показателей. Определена структура и состав информационно-технологического обеспечения системы показателей, а также сформулированы основные требования к нему. Важнейшей частью автоматизированной системы, в данном случае, является интерфейс, позволяющей получать, обрабатывать и выдавать в удобном, для конечного пользователя системы виде информацию о текущем состоянии достижения целевых значений KPI (рис. 1.).

Основой для определения KPI является качественно выстроенная стратегическая карта, включающая три уровня: стратегический (рис. 2.), тактический (см. рис. 3.) и операционный.

Верхний уровень определяется на основе основной цели ГВЦ, которая звучит как «Выполнение взятых на себя обязательств в части: оказания согласованного с Заказчиком объема ИТуслуг, уровнем SLA и в рамках выделенного бюджета».

Определив методику построения системы ключевых показателей, определив требования к KPI и построив стратегическую карту двух уровней, необходимо ответить на второй вопрос – вопрос определения целевых значений для KPI.

С учётом того, что ИТ-услуги, представляемые ГВЦ, можно разделить на две группы: услуги, представленные на внешнем рынке ИТ-услуг и услуги, являющюиеся уникальными, то есть те услуги, которые востребованы только в железнодорожной отрасли, предлагается сделать это двумя способами:

1.3. Разработка системы ключевых показателей эффективности структурных Рис. 1. Интерфейс прототипа системы ключевых показателей

УСЛУГИ SLA БЮДЖЕТ

• на основе мировых практик и конкурентной среды– для тех услуг, которые представлены в конкурентной среде, т.е. на внешнем рынке;

• на основе технологии «бенчмаркинг» для уникальных ИТ-услуг, путем ориентации на лучшие показатели различных ИВЦ. Дополнительно к этому использование указанной технологии позволит проводить сравнительный анализ работы структурных подразделений.

• В качестве методик определения значений KPI определены следующие:

• методики расчета по ITIL и COBIT для операционной деятельности;

• оценка 360 градусов для получения индекса саморазвития персонала;

Концептуальные решения для реализации стратегии • методика оценки вовлеченности компании «Gallup»;

• «банчмаркинг», как методика оценивания и сопоставления.

1.3. Разработка системы ключевых показателей эффективности структурных Система показателей эффективности структурных подразделений ГВЦ, разрабатываемая на текущий момент, представляет собой набор взаимоувязанных индикаторов, начиная с общих параметров деятельности филиала на уровне высшего руководства и заканчивая конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений и специалистов.

Каждый следующий слой показателей раскрывает и детализирует предыдущий на уровне конкретных индикаторов, подконтрольных тем или иным руководителям.

Важно понимать, что построить эффективную систему КПЭ раз и навсегда невозможно. По мере того, как меняются внешние условия и приоритеты, возможно, меняется и бизнес-стратегия компании, а, следовательно, и ИТ-стратегия, используемые КПЭ и их относительная приоритетность могут и должны меняться.

Мониторинг деятельности структурных подразделений ГВЦ на основе ключевых показателей позволит отслеживать степень реализации как стратегических, так и тактических целей, а также предоставит возможность оперативного получения данных для своевременного выявления проблем, требующих принятия корректирующих мер.

Дополнительно придется проработать систему контроля качества процессов, что является ещё одним ключевым фактором успеха при внедрении системы сбалансированных показателей.

В заключении необходимо отметить, что в результате внедрения системы сбалансированных показателей ИТ-структура компании получает:

• переход от системы метрик ИТ – процессов к системе ключевых показателей;

• единую систему показателей работы, как филиала, так и его структурных подразделений;

• инструмент для всех уровней управления, И, как следствие:

1. сокращение сроков бизнес-процессов ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат минимум на 15%;

2. значительное (до 15–20%) повышение производительности за счет увеличения мотивации и ориентации персонала на процессы и результаты работ;

3. повышение исполнительной дисциплины и успеваемости решения задач за счет нормирования операций;

4. увеличение объема предоставляемых услуг (на 10–20%) за счет концентрации на клиентах, популяризации KPI и декларирования стратегических приоритетов.

И, пожалуй, самое важное – ИТ получает уверенность в том, что деятельность участников, направленная на предоставление ИТ-услуг, соответствует ожиданиям бизнеса, заказчиков и потребителей! Именно этот аспект играет основную роль в вопросе конкурентного преимущества!

1.4. Совершенствование организационной структуры пригородного пассажирского комплекса В настоящее время система управления пригородным подвижным составом и пассажирскими обустройствами обладает рядом существенных недостатков. Данная система содержит в себе области деятельности, которые отличаются по целям, задачам, функциям, технологическим процессам, активам, требованиям к компетентности персонала, источникам финансирования. Таким образом, в современных условиях, возникла необходимость реструктуризации данной сферы с целью повышения потенциала данной бизнес-единицы транспортной компании.

Миссия любого предприятия заключается в выборе конкурентной стратегии, стратегии своего развития, заключающейся как в политико-технической, финансово-инвестиционной, производственной стратегиях, так и в инновационной политике, реализуемой путем различных преобразований и структурных реформ, оказывающих существенное влияние на рост потенциала транспортной компании.

Перспективные возможности в данной сфере определяются реализацией основных принципов совершенствования системы управления ОАО «РЖД»:

– специализация по объектам управления;

– обособление видов деятельности в бизнес-единицы;

– оптимизация количества уровней управления;

– формирование индивидуальной территориальной структуры управления;

– эволюционный подход к реорганизации компании.

Кроме того, ключевые возможности для развития пассажирских перевозок связаны с реализацией проектов:

– по модернизации железнодорожной инфраструктуры для ликвидации «узких мест»;

– по развитию железнодорожной инфраструктуры в интересах пассажирских перевозок, в первую очередь, для организации скоростного и высокоскоростного движения;

– по развитию и модернизации вокзальной инфраструктуры;

– по обновлению парка подвижного состава и модернизации деповского хозяйства.

Реорганизация железных дороги – территориальных филиалов ОАО «РЖД» с поэтапным выводом всех производственно-хозяйственных функций в территориальные структурные подразделения функциональных бизнес-единиц, организованных по вертикально-интегрированному принципу, предусматривается перспективным вариантом управления холдингом. Данная реорганизация предусматривает и реструктуризацию Дорожных дирекций по обслуживанию пассажиров в пригородном сообщении, являющихся в настоящее время структурными подразделениями железных дорог – филиалов ОАО «РЖД».

В настоящее время в сферу управления и ответственности Дирекций входит:

– большая часть пассажирских обустройств, используемых преимущественно в пригородных и отчасти в дальних пассажирских перевозках;

– пригородный подвижной состав (МВПС, пассажирские вагоны локомотивной тяги);

– моторвагонные депо.

Варианты реструктуризации Дирекций приведены на рисунке 1.

Концепцией системы управления бизнес-блоком «Пассажирские перевозки» холдинга «Российские железные дороги», утвержденной 4 июля 2011 г., в пункте 2.6.2., рассматривается два варианта целевого управления пригородным подвижным составом и пассажирскими обустройствами: без организованного обособления по видам деятельности (вариант 1) и с обособлением (вариант 2).

Концептуальные решения для реализации стратегии Наиболее предпочтительным является создание бизнес-единиц по управлению пригородным подвижным составом ЦДМВ и пассажирскими обустройствами ЦДПО, которое приведет к росту трудового, финансового, а также управленческого потенциала Дирекций (рис. 2).

При этом одним из методически непроработанных вопросов является обоснование эффекта от совершенствования системы менеджмента в сфере пригородного подвижного состава и пассажирских обустройств.

Совершенствование системы менеджмента ведет к повышению качества работ и услуг, снижению их себестоимости, а также увеличению объема продаж и прибыли.

В структуре расходов пассажирского и деповского хозяйства наибольший удельный вес занимают затраты на персонал и прочие материальные затраты, что вызывает необходимость оптимизации данных расходов.

Одним из основных негативных факторов, влияющих на эффективность деятельности Компании ОАО «РЖД», является текучесть кадров, оказывающая существенное влияние на основной показатель эффективности использования трудовых ресурсов – производительность труда.

Производительность труда и численность имеют обратнопропорциональную зависимость и при одинаковом объеме работ процент увеличения производительности труда ведет к равному проценту снижения численности.

На рост производительности труда существенное влияние оказывает уровень мотивации персонала. Взаимозависимость задач и функций при существующей системе существенно снижает уровень мотивации, в том числе и материальной (премирование работников) (рис. 3).

Одним из видов материальной мотивации является премирование работников. Система премирования работников филиалов ОАО «РЖД» состоит из трех уровней.

I уровень. Условия, определяющие право работников на получение премии, отражающие степень обеспечения безопасности движения поездов, техники безопасности и охраны труда.

– отсутствие случаев крушения поездов и аварий;

– отсутствие событий, связанных с нарушением правил безопасности движения и эксплуатации железнодорожного транспорта;

– отсутствие тяжелых несчастных случаев и несчетных случаев со смертельным исходом с работником по вине работодателя.

II уровень. Показатели премирования, характеризующие ключевые задачи, позволяющие оценивать результативность производственно-хозяйственной деятельности всего филиала или структурного подразделения.

Основная нагрузка за выполнение этих показателей лежит на работниках органа управления.

III уровень. Индивидуальные показатели премирования, характеризующие деятельность работника или группы работников (комплексной бригады, отдел).

Устанавливаются исходя из задач, поставленных перед конкретным работником, производственным участком.

Доля премии по 3-му уровню, зависящая от результатов индивидуальной деятельности, у рабочих значительно выше, чем у работников органа управления.

Согласно трехуровневой системы премирования работников филиалов ОАО «РЖД» невыполнение показателей второго уровня оказывает прямое влияние на уровень материальной мотивации как работников органов управления, так и остальных категорий работников (рис. 4).

Исходя из данных выводов эффект от совершенствования данной системы управления будет состоять.

1. Из снижения расходов на содержание персонала при сокращении численности за счет:

– повышения материальной заинтересованности работников органов управления;

– адресной оценки выполнения ключевых показателей путем повышения уровня мотивации всех категорий работников;

– реформирования;

2. Из снижения эксплуатационных расходов по перевозкам в пригородном сообщении за счет повышения оперативности и согласованности принимаемых решений;

3. Увеличения прибыли по прочим видам деятельности за счет увеличения выручки, оптимизации расходов.

Концептуальные решения для реализации стратегии Рис. 4. Зависимость уровня материальной мотивации работников от повышения степени ответственности и мотивации руководителей Высвобождаемая численность может быть задействована на прочих видах деятельности в связи с ростом объема их реализации.

В таблице 1 представлен алгоритм расчета эффекта, который можно получить от совершенствования системы управления пригородным пассажирским комплексом.

Степень влияния проводимой реформы пригородного пассажирского комплекса была оценена на основе метода экспертных оценок. Основным недостатком метода экспертных оценок считают субъективность мнений экспертов. Снижению риска получения недостоверных мнений способствует привлечение компетентных специалистов, обладающих знаниями по исследуемой проблеме и способных его аргументировано обосновать, а также обработка количественных оценок формальными (статистическими и экономико-математическими) методами.

В данном случае в качестве экспертов были выбраны представители крупного бизнеса, специалисты в области маркетинга и экономисты железнодорожного транспорта по пассажирским перевозкам в пригородном сообщении, специалисты органов местного самоуправления в области предпринимательства и потребительского рынка, тарифов, социального развития, транспорта и дорожного хозяйства, труда, экономического развития и внешних экономических связей, промышленной политики, науки и топливно-энергетического комплекса, строительства и жилищно-коммунального хозяйства, финансов, экологии и природных ресурсов, независимые эксперты. Форма проведения – анкетирование. Экспертам было предложено дать непосредственную оценку показателям, по результатам оценки были получены коэффициенты k1–k4.

Таблица 1. Алгоритм расчета эффекта, который возможно получить от совершенствования системы управления пригородным подвижным составом и пассажирскими обустройствами Таким образом, эффект, который возможно получить от совершенствования системы управления пригородным подвижным составом и пассажирскими обустройствами, для компании ОАО «РЖД» составит более 7 млрд руб.в год.

Расчет получаемого эффекта каждой региональной Дирекцией можно произвести на основании удельного веса значения показателя, подлежащего оценке и совокупного эффекта. Удельный вес эффекта Горьковской региональной дирекции по обслуживанию пассажиров в пригородном сообщении в общем эффекте составит 10,2%.

Кроме компании ОАО «РЖД», эффект получают ее дочерние и зависимые общества, а также другие коммерческие компании, население (рис. 5).

Концептуальные решения для реализации стратегии Рис. 5. Получатели эффекта от совершенствования системы управления пригородным подвижным составом и пассажирскими обустройствами Цели определяют критерии развития, которые служат основанием для оценки достижения данных целей по сравнению с другими возможными альтернативами развития.

Согласно международной практике и стандартам существует множество базисов оценки: рыночная стоимость, рыночная стоимость при существующем использовании, остаточная стоимость воспроизводства, полная стоимость возмещения, страховая стоимость, остаточная стоимость замещения, полная стоимость воспроизводства, стоимость действующего предприятия, инвестиционная стоимость.

Но только модель максимизации рыночной стоимости предприятия как главной целевой функции его развития предполагает, что все управленческие решения в любой сфере деятельности предприятия должны быть направлены в первую очередь на максимально возможный прирост его реальной рыночной цены, т.е. обеспечивать непрерывный рост его стоимости на рынке.

Существует множество объектов оценочной деятельности, но бизнес, как объект оценки, обладает характерными особенностями.

Совершенствование системы менеджмента предприятия создает ему новое конкурентное преимущество, чем оказывает прямое влияние на его стоимость: повышает ее путем получения дополнительной прибыли за счет ранее рассмотренных факторов.

Расчет показал, что совершенствование системы управления приведет к увеличению стоимости бизнес-единиц почти на 62 млрд руб., увеличению стоимости бизнес-единиц Горьковской дирекции более чем на 6 млрд руб.

Таким образом, проводимая реформа обладает существенным положительным влиянием на стоимость бизнес-единиц пассажирского комплекса железнодорожной компании.

1.5. Оптимизация функциональной структуры региональных центров структурные подразделения – информационно-вычислительные центры (ИВЦ) являются основным поставщиком ИТ- услуг для подразделений холдинга ОАО «РЖД». Первостепенной задачей является качественное и своевременное предоставление информационных услуг пользователям всех уровней.

В настоящее время, в условиях реформирования железнодорожной отрасли, ИТ- подразделениям необходимо подготовить свое ИТ-хозяйство к предоставлению ИТ-услуг на более высоких уровнях обслуживания. ИТ- подразделения должны организовать свои структуры и ресурсы так, чтобы полностью удовлетворять потребностям бизнес-подразделений в информационной поддержке.

ГВЦ предоставляет информационные услуги создаваемым в результате реформирования дочерним и зависимым обществам (ДЗО), а также иным пользователям сторонних организаций, которым требуются информационные ресурсы компании.

Перед каждым IT-специалистом ГВЦ, независимо от того где он находится, стоит задача предоставления согласованного объема IT-услуг конечным пользователям, с требуемым уровнем качества.

Основная масса пользователей информационных систем находится в линейных подразделениях и обслуживается специалистами региональных подразделений ВЦ.

Структура региональных подразделений ИВЦ в силу исторических причин различная: в части организационной структуры, функциональных обязанностей, качественном и количественном составе. А с учетом этого можно сказать и о разности в технологических процессах организации и выполнения работ, что в итоге приводит к разному качеству предоставления одной и той же услуги.

В настоящее время вычислительные мощности в процессе централизации и консолидации Концептуальные решения для реализации стратегии ресурсов из регионов переводятся в центр, а на местах в большинстве своем остается техническое сопровождение оборудования СВТ/СПД и технологическое сопровождение АРМ пользователей.

То есть, по сути, меняется назначение региональных вычислительных центров. Они становятся центрами по предоставлению услуг конечным пользователям – внутренним и внешним клиентам.

Возникает вопрос об унификации типовой структуры региональных подразделений и типизации их технологических процессов.

Необходима единая типовая структура региональных подразделений ИВЦ. Ведь этими региональными подразделениями, численность которых составляет около 40–45% от общей численности, выполняется более 60% заявок пользователей, что показывает важность данного вопроса Для его решения необходимо выполнение следующих условий:

«Что делать?». Согласованный перечень услуг, предоставляемых пользователям.

«Как делать?». Полное описание и регламентация задач и функций выполняемых подразделениями.

«Чем делать?». Соответствующая структура региональных центров, которая была бы способная обеспечить качественное предоставление согласованного объема ИТ-услуг необходимым количеством подготовленного квалифицированного персонала.

«Кто будет делать?». Те специалисты, с необходимым уровнем компетенций (набором знаний навыков и умений).

Основополагающим документом «что делать?» является «Каталог ИТ-услуг Главного вычислительного центра – филиала ОАО «РЖД»».

Что бы ответить на второй вопрос «как делать?» необходимо четко определить задачи и функции региональных подразделений. Функционально в структуре региональных центров можно выделить два больших блока: техническое обслуживание СПД и СВТ и технологическая поддержка АРМ пользователей.

Технический блок – обязательный блок, имеющий территориальную привязку в предоставления услуг пользователям (рис. 1.). Техническое обслуживание оборудования СВТ и СПД удаленно провести невозможно, и привязка по территориальной принадлежности необходима, но при этом процесс выполнения профилактических работ на оборудовании СПД и СВТ, ремонт, модернизация, можно тоже четко описать и унифицировать.

Часть функций по техническому сопровождению можно проводить дистанционно (сопровождение операционных систем, системные обновления, антивирусная защита). Организация сквозных групп в АСУ ЕСПП позволяет решить эту часть вопросов.

С развитием сети, унификации и стандартизации технологических процессов, централизации и консолидации систем, возможностей удаленного управления территориальная близость технологов к рабочим местам пользователей для оперативного выполнения заявок теряет свою необходимость.

Для предоставления услуг технологического блока (рис.2) специалисты входят в сквозные функциональные группы в рамках всего ИВЦ и оказывают услуги по всему полигона дороги и функционально подчиняются руководителю сквозных групп АСУ ЕСПП.

Сделана попытка разработки типового процесса технического и технологического сопровождения рабочих мест. Набор функций по техническому сопровождению пользователей является одинаковым для всех регионов.

1.5. Оптимизация функциональной структуры региональных центров На местах остается только стандартный набор работ, который может выполнить обычный квалифицированный специалист, с четко определенными компетенциями (знаниями, навыками и умениями), подготовка которого перестает быть уникальной и длительной по времени. Выполнение сложных заявок эскалируется в сквозные группы АСУ ЕСПП, где собранны наиболее подготовленные и квалифицированные специалисты.

Оценка необходимого базового и дополнительного уровней компетенций была выполнена методом проведения опроса специалистов разных вычислительных центров. Определен необходимый набор компетенций, которыми должны обладать специалисты регионального центра для качественного предоставления пользователям ИТ- услуг.

Такой подход позволяет стандартизировать требования к профессиональной подготовке персонала и решить проблему замены специалиста при его переводе на другую работу, болезни, увольнении, то есть кадры становятся таким же ресурсом.

В функциональной структуре региональных подразделений, обеспечивающей качественное предоставление услуг конечным пользователям предлагается внедрить два блока (рис. 3):

• Базовым – техническим, с территориальным признаком (привязкой к территории обслуживания), с полной местной подчиненностью.

• Опциональным – технологическим, с экстерриториальным признаком (отсутствия территориальной привязки), с только административной подчиненностью.

В работе была определена необходимость проведения функциональных изменений, и разработаны предложения по совершенствованию организационной структуры управления региональных центров, изучена и проанализирована мировая и отечественная практика проектирования и совершенствования организационной структуры управления предприятием;

проанализирована существующая организационная структура управления региональными ценКонцептуальные решения для реализации стратегии трами, выявлены следующие причины для ее совершенствования: изменение технических условий, отсутствие ориентации на перспективу, влияние технологии производственных процессов, большие затраты на подготовку персонала при недостаточной эффективности использования квалифицированного персонала, сложности при внедрении новых услуг.

СПД СВТ

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления региональных центров. Организационные изменения представляют собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

1.6. Прогнозирование пассажиропотока в дальнем сообщении отличие от фирм, продающих товары и услуги, пассажирские перевозки на железнодорожном транспорте очень ресурсоёмкая отрасль: необходимо содержать и развивать инфраструктурную базу, совершенствовать технологии продаж и т.д. Для осуществления перевозок с оптимальными затратами, необходимо знать ожидаемые объёмы перевозок. Прогноз пассажиропотоков предоставляет возможность взвешенно принять решение о внесении корректировок в организацию обслуживания пассажиров, оперативно принимать управленческие решения для полного обеспечения спроса на перевозки.

Влияние макросреды, совокупность её составляющих факторов не поддаётся прямому контролю, однако учёт тенденций развития макросреды может стать решающим фактором успеха на рынке пассажирских перевозок. В рамках данного проекта рассмотрены шесть основных факторов внешней окружающей среды и выполнены оценки возможного влияния каждого из них в регионах присутствия ФПКФ по 10-ти бальной системе (рис. 1).

Концептуальные решения для реализации стратегии Основная возрастная категория, которая пользуется услугами железнодорожного транспорта и является наиболее подвижной частью населения, находится в диапазоне от 26 до 50 лет.

Рис. 2. Распределение пассажиров по возрастным категориям Такая возрастная структура характерна для среднего класса крупных городов. Это подтверждается данными по распределению пассажиров по месту жительства. Услугами железнодорожного транспорта пользуются городские жители. Они составляют 72%, и только 28% приходится на жителей посёлков городского типа и сельской местности. Причём количество жителей сельской местности, пользующихся услугами железнодорожного транспорта, снизилось на 5%.

Опрос пассажиров об уровне доходов полностью подтверждает данные статистики регионов. Уровень доходов ниже, чем по России, там 72% респондентов оценили свой уровень доходов как средний, в ФПКФ – 68,8%, Распределение пассажиров по целям поездки приведено на рисунке 3.

Рассматривая должностной статус клиентов железнодорожного транспорта можно отметить преобладание служащих – 28,8%, технических работников – 20,9% и гуманитариев – 15,2%.

Подавляющая часть клиентов железнодорожного транспорта – 41%, путешествуют 1– 2 раза в год. Примерно одинаков удельный вес пассажиров, совершающих поездки 1-2 раза в квартал и 1 раз в месяц. Их доля приходится на интервал 11 – 14%, это пассажиры целью поездки, которых являются командировка и торговля.

Предпочтения пассажиров по уровню комфорта, совершаемой поездки приведены на рисунках 4 и 5.

Впервые 43,4% пассажиров предпочитают поездку в скорых поездах.

Характеристика «портрета» типичного клиента железнодорожного транспорта выглядит следующим образом:

Люди в возрасте старше 35 лет, с преобладанием женского пола (53,8%), городские жители Концептуальные решения для реализации стратегии со средним уровнем доходов, служащие или технические работники с высшим или средним специальным образованием, лояльно настроенные к железнодорожному транспорту.

Единого универсального, метода прогнозирования не существует. В связи с огромным разнообразием прогнозируемых ситуаций имеется и большое разнообразие методов прогнозирования (свыше 150), основанных на индуктивном и дедуктивном подходах.

В прогнозировании пассажиропотоков, представленных в данной работе, было использованы комбинированные методы:

фактографические методы;

Это связано с тем, что прогнозирование базируюется на фактическом информационном материале о прошлом и настоящем состоянии Филиала и предполагаемом развитии эволюционных процессов.

Годовой объём отправления пассажиров рассчитан путём экстраполяции тенденций по каждому направлению. Чтобы рассчитать объёмы по каждому месяцу, необходимо вычислить коэффициент сезонной неравномерности, который рассчитывается по формуле:

Qmax – максимальный поток в месяц;

Коэффициент неравномерности приведён на рис. 6.

Далее рассчитываем пассажиропоток в месяц, данные приведены в диаграмме на рисунке 7.

1600, 1400, 1200, 800, 600, 400, 200, На основании данных по пассажиропотокам рассчитываются необходимые материальные и человеческие ресурсы и другие показатели работы Филиала.

1.7. Формирование схем пассажирских поездов с учетом прогнозирования пассажиропотоков в сфере планирования и регулирования пассажирских перевозок на региональном уровне, обеспечивающего информационную поддержку принятия решений в условиях текущей эксплуатации и на перспективу.

Кроме того необходимо обеспечить специалистов пассажирского комплекса, занимающихся вопросами оперативного управления, информацией для оценки влияния сезонности и неравномерности пассажирских транспортных потоков на использование подвижного состава и фактического спроса на качество принимаемых решений.

Информационно-аналитическую основу оценки влияния сезонности и неравномерности пассажирских транспортных потоков на использование подвижного состава и фактического спроса составляют:

– данные официальной отчетности Федеральной службы государственной – показатели отраслевой статистической отчетности ОАО «РЖД», представленные в формах ЦО-33 АСУ экспрес;

– данные АСУ «Экспресс» о продаже мест и использовании поездов дальнего – данные автоматизированной системы управления парком пассажирских Структурно работа включает введение, четыре главы текста, заключение, список научнотехнической литературы, приложения с исходной информацией для контрольных расчетов.

В первой главе работы дается анализ состояния и показателей работы пассажирского комплекса Белгородского региона Юго-Восточного филиала ОАО «ФПК»; выделено социальноэкономическое значение железнодорожного транспорта с учетом особенностей регионального развития Белгородского региона, политических отношений между Россией и Украиной; представлен мониторинг эксплуатационных характеристик рабочего парка пассажирских вагонов. На основе фактических показателей АСУ «Экспресс» сделан анализ и получены выводы о пассажиропотоках по направлениям, категориям поездов, типам вагонов.

Вторая глава посвящена вопросам исследования спроса населения на транспортные услуги в региональном разрезе, выполнен анализ объемных показателей, сделаны заключения о неравномерности формирования транспортных потоков по месяцам и сезонам календарного года, разработан порядок определения потребности в подвижном составе в условиях диспропорций спроса и порядок расчета на базе средств современных информационных технологий, принципы поиска оптимального уровня населенности по типам пассажирских вагонов.

В третьей главе рассматриваются методические вопросы и практические аспекты, связанные с системой прогнозирования пассажиропотоков, включая требования к созданию информационного обеспечения, теоретическим основам построения прогнозных моделей, оценкам достоверности процессов моделирования, факторам и их учету, выбору индикаторов пассажиропотоков. Проведены расчеты на основе методов математической статистики и представлены прогнозные значения пассажиропотоков на 2012 год.

Четвертая глава содержит требования к информационно-аналитическому обеспечению для целей принятия решений о назначении и отмене поездов в условиях неравномерности перевозок.

По результатам выполненной работы сформировано заключение с отражением вопросов решения ключевых проблем, связанных с повышением качества планирования перевозок и эффективности принимаемых решений в области оперативного управления пассажирским комплексом Белгородского региона Юго-Восточного филиала ОАО «ФПК».

Железнодорожный пассажирский транспорт играет важную роль в социально-экономическом развитии Российской Федерации. Транспортная система обеспечивает условия экономического роста, повышения конкурентоспособности национальной экономики и качества жизни населения. Доступ к безопасным и качественным транспортным услугам определяет эффективность работы и развития производства, бизнеса и социальной сферы. Развитие рыночных отношений, изменение системы отраслевых и территориально-хозяйственных связей, происходящие в последнее десятилетие, социально-экономические реформы предопределяют возрастание значения пассажирского транспорта и требуют создания эффективных транспортных систем. Для современных условий эксплуатации требуется разработать стратегию повышения эффективности управления пассажирскими перевозками и перейти от затратного механизма планирования к поиску путей повышения рентабельности. Необходимо совершенствовать качество обслуживания пассажиров, обеспечивать высокий уровень безопасности, комфорта, скорости, внедрения новых видов транспортных услуг.

В рамках третьего этапа реформы железнодорожного транспорта в работе пассажирского комплекса произошли принципиальные изменения. Созданы новые структуры управления, образована и функционирует Федеральная пассажирская компания – национальный пассажирский перевозчик в сегменте дальнего сообщения. Миссия ОАО «ФПК» заключается в удовлетворении потребностей населения и выполнении социального заказа государства на перевозку пассажиров в поездах дальнего следования, с обеспечением высокого уровня безопасности, комфорта и сервиса для каждого пассажира и высокой экономической эффективности работы компании.

Концептуальные решения для реализации стратегии Входящие в структуру ОАО «ФПК» филиалы обеспечивают работу в соответствии с данной стратегией и в рамках организационно-территориального подчинения решают свои региональные задачи и цели. Поезда Белгородского региона Юго-Восточного филиала обслуживают пассажиропотоки ряда областей Центрального федерального округа и обеспечивают транспортные связи между городами Белгород, Старый Оскол и Москва, Санкт-Петербург. Также Белгородский регион выступает связующим звеном в организации межгосударственного сообщения с Украиной.

Переход к новой организационной структуре пассажирского комплекса, основанной на рыночных принципах, предполагает дальнейшее развитие системы управления перевозками на базе внедрения инновационных подходов и информационных технологий в сферу планирования пассажирских перевозок.

Система управления пассажирскими перевозками является эффективно функционирующей, если обеспечивает процессы стимулирования спроса на транспортные услуги и освоение пассажиропотоков за счёт конкурентоспособной тарифной политики и предоставления населению транспортных услуг требуемого объёма и уровня качества. Управление должно базироваться на систематическом анализе транспортного рынка для решения стратегических и текущих задач организации перевозок. Принципиальная особенность пассажирских перевозок заключается в том, что спрос населения на транспортные услуги представляет собой вторичную потребность, которая зависит от периодов летних отпусков, школьных и студенческих каникул, праздничных дней, проведения массовых мероприятий, таких как спортивные олимпиады, чемпионаты Мира и Европы, и т. п.

Целью исследования спроса является разработка мероприятий по улучшению использования парка пассажирских вагонов, повышению объёмов доходных поступлений, совершенствованию тарифной политики, оптимизации эксплуатационных расходов, обоснованию распределения инвестиционных ресурсов. Анализ внутренней среды регионального транспортного рынка включает комплекс вопросов, связанных с определением суммарных объёмов перевозок, расчётом пассажиропотоков по видам сообщений, изучением динамики количественных показателей эксплуатационной работы по периодам года, исследованием распределения перевозок по видам пассажирского транспорта.

Юго-Восточный филиал ОАО «ФПК» и «Укрзалызница» обеспечивают перевозку пассажиров в поездах различных категорий. Объемы перевозок распределяются по типам подвижного состава неравномерно, т. к. спрос зависит от тарифной стоимости проезда. В соответствии с введенным в действие в 2010 г. новым тарифным руководством, утвержденным Федеральной службой по тарифам 27.07.2010 приказ № 156-т/1, провозная плата устанавливается с учетом основных характеристик перевозок (категория и тип вагона) и тарифного пояса (расстояние перевозки), а также (сборов) за предоставление дополнительных услуг.

На основе данных АСУ «Экспресс» определены объемы реализации проездных документов в направлении Украины в 2011 году по типам пассажирских вагонов. К рассмотрению приняты фирменные, скорые и пассажирские категории поездов (рис. 1.).

Для обеспечения объемных показателей по перевозкам пассажиров предприятиями и структурными подразделениями ОАО «ФПК» эксплуатируется как приписной, так и арендованный подвижной состав. Учет и контроль за работой пассажирского вагонного парка реализованы на платформе программного обеспечения АСУ «Экспресс» в рамках «Автоматизированной подсистемы управления парком пассажирских вагонов». Информационной основой АСУ ПВ является база данных парка пассажирских вагонов, которая ежедневно корректируется и поддерживается в актуальном состоянии.

Рис. 1. Объемы реализации проездных документов в направлении Украины В настоящее время по данным АСУ ПВ инвентарный парк структурного подразделения Вагонного участка Белгород Юго-Восточного филиала ОАО «ФПК» включает 217 единиц вагонов.

В составе рабочего парка находится 198 единиц вагонов. На рисунке 2 представлен сравнительный анализ данных о структуре рабочего парка по структурному подразделению.

Рис. 2. Структура рабочего парка по структурном подразделению На территории рассматриваемого региона расположены крупные города Белгород, Старый Оскол, Валуйки. Также необходимо учитывать специфику географического положения Белгородского региона, а именно непосредственная приближенность к Украине и как следствие, учитывать спрос потенциальных пассажиров Харькова и Харьковской области. На этой территории проживает наиболее обеспеченное население региона. Денежные доходы, а следовательно и уровень транспортной подвижности жителей, значительно выше. Продолжающиеся процессы сближения, Концептуальные решения для реализации стратегии как экономического, так и политического характера между Россией и Украиной, направлены на расширение внешнеэкономических связей. В Москве и Санкт-Петербурге расположены многочисленные представительства банков, корпораций, валютных фондов, совместных организаций. И, как следствие, при анализе пассажиропотоков следует учитывать перспективы зарождения дополнительных нагрузок в существующих пассажирских перевозках в направлении между Россией и Украиной.

Суммарные объемы перевозок пассажиров в направлении Украины из Белгородского региона (поезда всех перевозчиков) составили в 2011 г. 190 тыс. пасс. Перевозки имеют неравномерный характер по месяцам года. Максимальный объем пассажиропотока наблюдается в июлеавгусте, минимальный – в феврале. Среднесуточный пассажиропоток в периоды спада и роста перевозок составляет соответственно 0,5 и 1,7 от среднегодового уровня.

Повышение эффективности использования вагонного парка ОАО «ФПК»

Повышение эффективности использования вагонного парка ОАО «ФПК»

Повышение эффективности использования вагонного парка ОАО «ФПК» обуславливает обуславливает необходимость широкого внедрения новых инновационных обуславливает необходимость широкого внедрения новых инновационных необходимость широкого внедренияоперативно-плановых методов работы для оперативнометодов работы для оперативно-плановых структур пассажирского методов работы для новых инновационных структур пассажирского плановых структур пассажирского комплекса,удовлетворение спросов пожеланий и пожекомплекса, направленных на удовлетворение на удовлетворение пожеланий пассажиров, а также на улучшение финансовых показателей работы как пассажиров, а также на улучшение финансовых показателей филиалов, так ланий пассажиров, а также на улучшение финансовых показателей работы как работы как и всего ОАО «ФПК». Для сохранения своих позиций на транспортном своих пассажирским структуфилиалов, так и всего ОАО «ФПК». Для сохранения рынке позиций на на филиалов, так и всего ОАО «ФПК». Для сохранения своих позиций транспортном рынке пассажирским структурам необходимо детальное рам необходимо детальное изучение спроса на перевозки и проведение всестороннего анализа изучение спроса на перевозки и проведение всестороннего анализа потребностей пассажиров не только с учетом количественных, но и всестороннего анализа изучение спроса на перевозки и проведение качественных аспектов, предъпотребностей пассажиров не только с учетом количественных, но и потребностей аспектов, предъявляемых к транспортным услугам.

качественных пассажиров не только с учетом количественных, но и являемых к транспортным услугам.

Прогнозирование пассажиропотоков в современных условиях услугам. задачей предшекачественных аспектов,пассажиропотоков к транспортным является Прогнозирование предъявляемых в современных условиях является ствующей расчету плана формирования пассажирских в современныхточности в значительной задачей предшествующей расчету плана поездов. От его условиях является Прогнозирование пассажиропотоков формирования пассажирских задачей предшествующей в значительной степени зависит пассажирских поездов. От его точности расчету плана формирования качество поездов. От его точности совершенствование степени зависит качество 42 технического оснащения подразделений, использование пассажирского обслуживания пассажиров, совершенствование технологии работы и железнодорожного подвижного состава, а на его основе осуществляется технического оснащения подразделений, использование пассажирского оперативное управление пассажирскими перевозками.

железнодорожного подвижного состава, а на его основе осуществляется степени зависит качество обслуживания пассажиров, совершенствование технологии работы и технического оснащения подразделений, использование пассажирского железнодорожного подвижного состава, а на его основе осуществляется оперативное управление пассажирскими перевозками.

Пассажиропотоки на железнодорожном транспорте в дальнем сообщении имеют значительную сезонную неравномерность, что вызывает серьезные трудности при прогнозировании.

Для анализа сезонных колебаний пассажиропотока дальнего следования воспользуемся преобразованием при помощи среднего коэффициента по формуле:

Анализ результатов преобразования показывает, что значения коэффициента W[I,K] соответствующего месяца колеблются около своего среднего. Следовательно, возможно составить прогноз пассажиропотока на основе предполагаемого годового значения или имея данные по периодам года рассчитать величину пассажиропотока на предстоящие месяцы.

Известно, что пассажирские перевозки имеют сезонные колебания (минимум перевозок приходится на февраль, а максимум на июль–август). В практике организации пассажирских перевозок с целью учёта таких колебаний пассажиропотока расписание составляется в двух вариантах:

на зимний и летний периоды, и потребность в посадочных местах определяется для максимального объема перевозок в каждом периоде. Построим экономико-математическую модель выбора рациональной схемы формирования пассажирского поезда для этих периодов. Модель должна описывать функциональными соотношениями интересы пассажиров в выборе типов вагонов для поездки и интересы железнодорожного транспорта, связанные с освоением пассажиропотоков и обеспечением эффективности перевозок.

Для каждого конкретного поезда удовлетворение спроса населения на места выполняется при соблюдении условия (1):

Каждый поезд ограничивается минимальной длиной пассажирских платформ начально-конечных станций и промежуточных, на которых он имеет остановки – это ограничение предлагается задать количеством вагонов, включаемых в состав: