«Государственная программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации (Президентская программа) ВЫПУСКНАЯ РАБОТА на тему: Построение эффективной техники проведения ...»

Министерство образования и науки РФ

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Вятский Государственный университет»

Государственная программа подготовки управленческих кадров

для организаций народного хозяйства Российской Федерации

(«Президентская программа»)

ВЫПУСКНАЯ РАБОТА

на тему: «Построение эффективной техники проведения переговоров»

Слушатель (Шалегин Е.Н.) (Фамилия И.О.) (Подпись) Научный руководитель (Ермолин А.В.) (Фамилия И.О.) (Подпись) Кандидат психологических наук, доцент Киров Реферат Шалегин Е.Н. Построение эффективной техники проведения деловых переговоров: Выпускная квалификационная работа / ВятГУ; рук. к.пс.н., доцент, зав. кафедрой ОСП ГОУ ВПО “ВятГУ” А.В. Ермолин – Киров, 2011. – ПЗ 60 с., 5 схем, 10 таблиц, 8 источников.

ПСИХОЛОГИЯ, ПЕРЕГОВОРЫ, СХЕМА, ОБЩЕНИЕ, АНАЛИЗ,

ЭФФЕКТИВНОСТЬ, NEGOTIATION, PSYCHOLOGY, SCHEME,

COMMUNICATION, SKILLS, ANALYSIS, EFFICIENCY

Цель работы – разработка эффективной техники проведения переговоров.

Методы исследования: сбор и обработка информации, наблюдение, анализ.

Основные результаты:

1) Изучены теоретические аспекты делового общения;

2) Проведён анализ и разработка схемы проведения переговоров;

3) Проведены переговоры по данной технике.

Выводы: Техника проведения переговоров является эффективным инструментом совершенствования коммерческой деятельности.

Рекомендации и область использования результатов работы: разработанные мероприятия по проведению переговоров, планированию можно применять для предприятий, у которых наблюдается снижение объёмов продаж и уменьшение доходов.

СОДЕРЖАНИЕ

1 Введение……………………………………………………………………………….... 2 Теоретические основы делового общения…………………………………………..... Общение как процесс……………………………………………………………. 2. Структура делового общения…………………………………………………… 2. Деловые переговоры: принципы и этапы………………………………………. 2. 3 Анализ финансово-экономического состояния предприятия……………………...... 4 Схема проведения успешных переговоров…………….……………………………… Подготовка к переговорам………………………………………………………. 4. 4.1.1 Структура предприятия и схема принятия решения на предприятии….. 4.1.2 Составление профиля продукта…………………………………………... 4.1.3 Математический анализ решений………………………………………… 4.1.4 Составление портрета клиента и проведение тренировочных переговоров………………………………………………………………………. Проведение переговоров………………………………………………………… 4. 4.2.1 Правила……………………………………………………………………... 4.2.2 Поведение…………………………………………………………………... 4.2.3 Приёмы……………………………………………………………………... 4.2.4 Уловки………………………………………………………………………. 4.2.5 Прессинг……………………………………………………………………. Завершение переговоров………………………………………………………… 4. Анализ проведенных переговоров……………………………………………… 4. 4.5 MEMO…………………………………………………………………………….. Проверка полученной схемы на практике……………………………………… 4. 5 Заключение……………………………………………………………………………… Список литературы……………………………………………………………………... 1. Введение.

Нет ничего проще, а вместе с тем и сложнее, чем человеческое общение. В нем – источник наших радостей и огорчений, надежд и успехов. Человек никогда не бывает один. И нет такой профессии, которая не требовала бы общения.

Жизнь делового человека связана с общением непосредственно. По данным американского специалиста Фрэнка Снелла, представитель делового мира за день произносит 30 тыс. слов. И, конечно, не для самого себя. Без речи невозможны деловые контакты: переговоры, беседы, выступления на совещаниях и презентациях.

Общение можно рассматривать в разных аспектах. Первый и важнейший аспект – человек в мире коммуникаций, в процессе обмена информацией. Связанные с этим вопросы касаются теории и практики коммуникации, её социальных институтов и особенностей в социальной и деловой деятельностях.

Другой аспект общения – его структура, виды, типы. И здесь необходимо различать переговоры и беседу, полемику и спор, конфликт и разные виды обсуждений. Все они имеют свою “драматургию” и свои сюжеты.

В общении обычно преследуются определенные цели, поэтому надо различать стратегию и тактику достижения целей. Это приводит к стилю делового общения, его принципам и правилам.

Общение сегодня – это часто и разрешение конфликта, поэтому необходимо понимать природу конфликтов и знать способы их разрешения.

Деловое общение – это и обмен эмоциями, и взаимодействие, и психологический контакт. Поэтому его необходимо рассматривать с точки зрения социальнокоммуникативной совместимости с учетом достижений практической психологии.

Для деловых людей искусство общения является важным профессиональным качеством, так как главным средством реализации задач бизнеса выступает коммуникация.

И, следовательно, от уровня развития коммуникативных способностей во многом зависит эффективность труда, а в современных условиях требования к деловому общению возрастают. Деловое общение, как объясняет С.И.Ожегов, - это общение, относящееся к общественной, служебной деятельности, к работе.

Пришло время отказаться от авторитарного общения. Как известно, оно легче, чем демократическое, потому что основано на слепом подчинении и не требует особых аргументов. Такой тип общения своими корнями уходит в административно-командную систему и сейчас, в бизнесе, он является серьезным тормозом в экономическом развитии.

Демократическое общение труднее и сложнее, так как предполагает реализацию установок через принятие реципиентами целей коммуникации.

Необходимость формирования коммуникативной культуры делового общения обусловлена формированием общей культуры общения в современном обществе.

Переговоры – это форма делового общения коллектива (группы) с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным для данного коллектива (группы) проблемам.

Не существует единого правильного способа ведения переговоров, стиль их ведения в большей степени определяется индивидуальностью человека. Однако известны разные навыки, приемы, подходы, изучая и применяя которые, можно достичь высокой эффективности. Как это получается: на переговорах сходятся две стороны с совершенно разными, а порой и просто противоположными интересами и находят общее решение, приемлемое для них обеих и принимаемое ими. Переговоры обладают двумя немаловажными свойствами. Во-первых, это самоподдерживающийся процесс, потому что в любой сделке как минимум двое участников выигрывают именно при ее успешном завершении. Во-вторых, он самораспространяется, так как каждая сторона стремится повторить выгодную сделку с новыми партнерами, то есть попросту ищет тех, с кем можно договориться. Руководителям при проведении деловых переговоров необходимо четко знать, о чем идёт речь и что необходимо решать в процессе проведения.

Таким образом, можно говорить о том, что тема диплома достаточно актуальна.

Целью диплома является разработка и апробация эффективной техники проведения переговоров – начиная от подготовки и заканчивая принятием решения.

Задачами для решения поставленной цели являются:

1. Рассмотрение теоретических аспектов делового общения;

2. Представление этапов проведения деловых переговоров;

3. Выявление особенностей и принципов организации проведения деловых переговоров, описание основных методов, уловок, способов влияния на принятие 4. Проверка полученной в ходе исследования схемы на практике.

Объектами данной дипломной работы являются ООО ”Стратегия ремонта” и потребители её продукции и услуг.

Предмет исследования – переговорный процесс как элемент бизнес-процесса организации.

2 Теоретические основы делового общения.

2.1 Общение как процесс.

Общение — это взаимодействие двух или более людей, направленное на согласование и объединение их усилий с целью налаживания отношений и достижения общего результата.

Общение — сложный, многогранный процесс. Оно может выступать в одно и то же время и как процесс взаимодействия людей, и как информационный процесс, и как отношение людей друг к другу, и как процесс их взаимного влияния друг на друга, и как процесс их взаимного переживания и понимания друг друга. Данное определение подчеркивает системность общения, его многофункциональность и деятельностную природу.

В едином процессе общения выделяют три стороны: коммуникативную (обмен (восприятие).

Рассматриваемое в единстве этих трех сторон общение выступает как способ организации совместной деятельности и взаимоотношений включенных в нее людей.

Подлинное общение — это взаимодействие по меньшей мере двух личностей, такое субъектно-субъектное их взаимодействие, в котором непреложна ценность другого человека и того высокого к нему отношения, о каком в свое время очень верно сказал С. Л.

Рубинштейн, призывая любить человека не за тот или иной поступок, а за него самого, за его подлинную сущность, а не за его заслуги.

Во множестве определений общения обычно выделяют:

общение как вид самостоятельной человеческой деятельности;

общение как атрибут других видов человеческой деятельности;

общение как взаимодействие субъектов.

Можно считать также, что общение выполняет многообразные функции, главные из которых:

организация совместной деятельности;

формирование и развитие межличностных отношений;

Все это невозможно осуществить без коммуникативной техники общения, степень владения которой составляет едва ли не главный критерий профессиональной пригодности работника. Его профессиональный портрет с учетом владения этой техникой называют коммуникативной профессиограммой.

Умение говорить и быть понятым правильно, слышать и понимать, ненавязчиво убеждать, создавать доверительные отношения, не заигрывая с партнером по общению, искренне сочувствовать ему — все это элементы коммуникативной профессиограммы.

Следовательно, необходимо далее определить структуру делового общения.

2.2 Структура делового общения.

В структуре делового общения выделяют три стороны — коммуникативную, интерактивную и перцептивную. Такое разделение имеет не только теоретикопознавательное значение, но и практический смысл. Так, сразу же стоит предостеречь от преувеличения значимости какой-либо одной из этих сторон и от недооценки ее.

Например, очень часто недооценивается перцептивная форма общения, но без понимания выразительного языка взглядов и жестов, без развитого умения владеть им общение неизбежно будет малоэффективным.

Коммуникативная сторона общения — это обмен информацией и ее понимание.

Различают следующие средства коммуникации: речевые; невербальные (жесты, мимика, пантомимика); паралингвистические (качество голоса, его тональность, диапазон);

экстралингвистические (паузы, смех, плач, темп речи); пространственно-временные (дистанция, время), Коммуникативная сторона общения предполагает обмен информацией, увязанной с конкретным поведением собеседников. Особую роль для каждого участника общения играет значимость информации при условии, что она не просто принята, но понята и осмыслена. Коммуникативное влияние как результат обмена информацией возможно тогда, когда участники общения обладают единой системой "кодирования".

Но, даже зная значения одних и тех же слов, люди не всегда понимают их одинаково в силу социальных, политических, возрастных особенностей. В результате возникают коммуникативные барьеры (барьеры общения), т. е. психологические препятствия на пути передачи и принятия информации, которые служат причиной непонимания собеседников и, как следствие, могут создавать предпосылки их конфликтного поведения.

Барьеры общения имеют социальный или психологический характер. Социальные барьеры создаются из-за отсутствия единого понимания ситуации, вызванного глубинными социально-культурными различиями, существующими между партнерами (национальными, социальными, политическими, религиозными, профессиональными и проч.).

Барьеры психологического характера возникают вследствие индивидуальных психологических особенностей общающихся или в силу сложившихся между ними психологических отношений.

Выделяют три формы барьеров общения:

Барьеры непонимания. Зачастую источник информации заслуживает доверия, авторитетен, однако информация "не доходит" (не слышим, не видим, не понимаем).

Почему это происходит и как можно эти проблемы решить?

Обычно выделяют четыре барьера непонимания: фонетический (фонема — звук), семантический (семантика — смысловое значение слов), стилистический (стилистика — стиль изложения, соответствие формы и содержания), логический.

1. Фонетический барьер непонимания возникает, когда:

- говорят на иностранном языке;

- используют много иностранных слов или специальную терминологию;

- говорят быстро, невнятно и с акцентом.

Преодолеть фонетический барьер возможно при: внятной, разборчивой и достаточно громкой речи, без скороговорки; учете аудитории и индивидуальных особенностей людей (чем хуже знает человек предмет обсуждения, тем медленнее надо говорить, тем подробнее нужно разъяснять; люди разных национальностей говорят с различной скоростью: на севере и в средней полосе — медленнее, на юге — быстрее, маленькие дети и старики плохо воспринимают быструю речь и др.); наличии обратной связи с собеседником, с аудиторией.

2. Семантический барьер непонимания возникает, когда фонетически язык "наш", но по передаваемому смыслу "чужой". Почему? Во-первых, потому что любое слово имеет обычно не одно, а несколько значений, во-вторых, "смысловые" поля у разных людей разные, наконец, в-третьих, зачастую используются жаргонные слова, тайные языки, часто употребляемые в какой-либо группе образы, примеры. Например, смысл слов "перо", "капуста" и другие на воровском жаргоне существенно отличается от истинного значения.

Барьер чаще всего возникает, потому что мы обычно исходим из того, что "все понимают, как я", а между тем правильнее было бы сказать обратное — "каждый понимает по-своему".

Для преодоления этого барьера необходимо: говорить максимально просто; заранее договариваться об одинаковом понимании каких-то ключевых слов, понятий, если надо разъяснить их в начале разговора.

3. Стилистический барьер непонимания. Человек обязан понять и, следовательно, отразить в каком-то ответе или действии только то словесное обращение, которое подчинено установленной грамматической структуре. В противном случае, когда происходит несоответствие между формой и содержанием, возникает стилистический барьер.

4. Логический барьер непонимания. Если человек, с нашей точки зрения, говорит или делает что-то в противоречии с правилами логики, то мы не только отказываемся его понимать, но и эмоционально воспринимаем отрицательно. При этом неявно предполагаем, что логика есть только одна — правильная, т. е. наша.

Однако ни для кого не секрет, что существуют разные логики: женская, детская, возрастная и т. д. Каждый человек думает, живет и действует по своей логике, но вот в общении, если только эти логики не соотнесены или если у человека нет ясного представления о логике партнера, возникает барьер логического непонимания.

Преодоление логического барьера возможно: при учете логики и жизненной позиции собеседника. Для этого необходимо примерно представлять себе позицию партнера, собеседника (кто он, с чем пришел, на каких позициях стоит и др.), а также индивидуальные и социально-ролевые особенности, так как приемлемость или неприемлемость той или иной логики для партнера в основном зависит от его исходной направленности; при правильной аргументации.

Таким образом, барьеры в общении не являются результатом сознательной, произвольной и направленной защиты от воздействия информации. Их действие противоречиво.

Система барьеров есть своего рода автоматизированная охрана — при своеобразном срабатывании охранной сигнализации автоматически перекрываются подступы к человеку.

В противном случае мозг и психика человека просто не выдержали бы обвала информации.

Однако иногда барьеры играют и отрицательную роль.

Например, тяжело изложенная, но нужная информация не воспринимается или воспринимается с искажениями, неполно. Человек, знающий решение, но не имеющий авторитета, может быть не услышан.

Разрешить это противоречие позволяет знание социально-психологических особенностей этих барьеров и способов их преодоления.

Таким образом, общение представляет собой сложный многосторонний процесс, эффективность которого обеспечивается умением сторон предвидеть и преодолевать барьеры непонимания, прогнозировать поведение партнера. Одной из форм делового общения являются деловые переговоры.

2.3 Деловые переговоры: принципы и этапы.

Переговоры — это средство взаимосвязи между людьми, предназначенное для достижения соглашения, когда обе стороны имеют несовпадающие либо противоположные интересы.

Что предполагает такое определение переговоров? Переговоры — это всегда торг.

Посмотрите на переговоры как на процесс обмена — и вы увидите, насколько важно никогда не давать что-то, не получая чего-то взамен. Если вы идете навстречу пожеланиям другой стороны – вы должны добиться встречного движения. И ваша цель состоит в том, чтобы ваш партнер двигался навстречу быстрее! Нет таких правил, которые бы устанавливали, что шаги навстречу должны быть одинаковы или что вы должны предлагать уступки только потому, что это делает другая сторона.

Ничего, абсолютно ничего не должно даваться бесплатно. Этот принцип — основа ведения эффективных переговоров. Если партнер идет на уступки, вы можете принять их и не беспокоиться о том, чтобы дать что-либо взамен, ибо вы не обязаны следить за тем, чтобы интересы вашего партнера соблюдались наилучшим образом.

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры — это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прийти к согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

В связи с разнообразием переговоров невозможно предложить их точную модель.

Обобщенную схему их проведения можно представить в виде:

I. Подготовка переговоров П. Проведение переговоров III. Решение проблемы (завершение переговоров) IV. Анализ итогов деловых переговоров Подготовка деловых переговоров. Успех переговоров всецело зависит от того, насколько хорошо вы к ним подготовились.

Подготовка к переговорам предполагает не только усвоение предмета переговоров, но и достаточное изучение проблемы, связанной с предметом контакта.

В современных условиях развития средств связи многие деловые вопросы можно решить оперативно без личных встреч. Обычно такие средства наиболее приемлемы, если партнеры знакомы и между ними уже установлены деловые отношения, которые помогают найти взаимопонимание.

В решении принципиальных вопросов и согласовании условий контракта личные встречи играют исключительную роль;

Переговоры с представителями фирм можно условно подразделить на две группы:

1 – для получения информации по предложению или запросу без подписания контракта;

2 – для согласования и подписания контракта.

В том и другом случае к переговорам необходимо тщательно готовиться, имея в виду выяснение отдельных проблем, возможные вопросы и ответы контрагента. В зависимости от вопросов переговоров, а также с учетом положения прибывающих на переговоры представителей фирмы проведение переговоров может быть поручено оперативному работнику, руководству фирмы.

Уровень лиц, участвующих в переговорах, и их компетентность являются решающим фактором при обсуждении принципиальных вопросов. Поэтому до начала переговоров полезно выяснить организационную структуру фирмы, положение и компетентность прибывающих на переговоры представителей. Иными словами, необходимо иметь разработанную модель переговоров: четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему. Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает проблему; обязательно составить примерную программу, сценарий хода переговоров. В зависимости от трудности переговоров может быть несколько проектов;

наметить принципиальные моменты, где уступки невозможны, а также проблемы, где можно уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах; определить для себя верхний и нижний уровень компромиссов по вопросам, которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую дискуссию.

Проведение переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы: вариационный метод; метод интеграции; метод уравновешивания; компромиссный метод.

Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны) выясните следующие вопросы: в чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы в комплексе; от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться; в чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам; какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового-юридического характера и т.д.); какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок; какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов.

Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

Метод интеграции предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Метод уравновешивания. При использовании этого метода необходимо учитывать какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять ваше предложение. Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е.

посмотреть на вещи его глазами.

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно.

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения).

Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное решение (решение принимается на основе компромисса).

Завершение переговоров. Каждая сторона на переговорах должна согласиться с принимаемым решением и быть заинтересованной, чтобы и другая сторона сделала это. В ходе переговоров вырабатывается общее решение. Если вы не согласны с тем, что предлагает другая сторона, и не можете достичь согласия относительно других возможных вариантов, вы имеете право не принимать предложения, поскольку переговоры предполагают добровольное согласие с решением обеих сторон. Если вы против вашей воли, под давлением вынуждены согласиться — это не переговоры. Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согла¬сие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс.

Целесообразно также, основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

Анализ итогов деловых переговоров. Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты, приняты необходимые меры для их реализации, сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров.

Анализ итогов переговоров сводится к следующему: сравнение целей переговоров с их результатами; определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.

Получение объективного и полного ответа на последний вопрос будет иметь решающее значение для будущности организации.

Условия эффективности переговоров. Предпосылки успешности деловых переговоров затрагивают ряд как объективных, так и субъективных факторов и условий. Прежде всего, партнеры по переговорам должны выполнить следующие условия: обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров; они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений (соответствующее право на ведение переговоров);

партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в отношении предмета переговоров; уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы другой стороны и идти на компромиссы; партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные правила.

Основное правило состоит в том, чтобы обе стороны пришли к убеждению, что они выиграли в результате переговоров.

Самое главное на переговорах — это партнер. Его нужно убедить в принятии предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию.

Переговоры — это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти «общий знаменатель» для различных интересов партнеров.

Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссу.

Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь задать правильно вопрос и выслушать партнера. Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как их естественное завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании договора, в котором нашли отражение все интересы партнеров.

Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

3. Анализ финансово-экономического состояния предприятия.

В качестве примера было выбрано предприятие из группы, которое занимается оптовой торговлей. Исходными данными для оценки финансово-экономического состояния предприятия были взяты следующие данные:

1. Бухгалтерский баланс;

2. Отчет о прибылях и убытках.

Расчет производился по итогам работы предприятия в течение трех лет.

Был составлен агрегированный баланс:

Таблица 1. Агрегированный баланс.

задолженность краткосрочные финансовые вложения

БАЛАНС

2. Долгосрочные пассивы пассивы задолженность пассивы

БАЛАНС

1 - Внеоборотные активы и дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты.

2 - Оборотные активы за минусом дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты.

2.1 - Запасы и затраты, НДС по приобретенным ценностям, скорректированные на товары отгруженные.

2.2 - Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течении месяцев и товары отгруженные, которые тоже можно приравнять к краткосрочной дебиторской задолженности.

2.3 - Сумма денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

Пассив:

1 – Капитал и резервы + Доходы будущих периодов и Фонды потребления.

2 – Обязательства, платежи по которым предстоит осуществить через 12 месяцев после отчетной даты.

3 – Краткосрочные пассивы за минусом доходов будущих периодов и Фондов потребления.

3.1 Анализ финансовой устойчивости предприятия.

Используя бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках, можно провести анализ финансовой устойчивости предприятия:

Таблица 2. Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям.

Наименование финансового 2. Коэффициент отношения заемных и рычаг) 3. Коэффициент соотношения средств 4. Коэффициент отношения собственных и заемных средств 6. Коэффициент обеспеченности средствами 7. Коэффициент имущества производственного назначения 8. Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств 9. Коэффициент краткосрочной задолженности 10. Коэффициент кредиторской задолженности 1. Коэффициент автономии рассчитывается как отношение собственного капитала к общей сумме капитала. Коэффициент должен быть > 50%, тогда заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия. В данном случае коэффициент =2%, что говорит о том, что предприятие не может компенсировать заёмный капитал – собственностью.

2. Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг).

Чем больше коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств. Поэтому дополнительно необходимо определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируемый период. Если дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств, что означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, т.е. в итоге - увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может намного превышать 1.

3. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств определяется как отношение мобильных средств (итог по второму разделу за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров, задолженности участников (учредителей) по взносам в уставной капитал и долгосрочной дебиторской задолженности) к иммобилизованным (внеоборотным долгосрочного характера). Нормативное значение специфично для каждой отдельной отрасли, но при прочих равных условиях увеличение коэффициента является положительной тенденцией. В случае рассматриваемой компании данный коэффициент вырос чуть менее чем в 6 раз.

4. Коэффициент отношения собственных и заемных средств - коэффициент, обратный коэффициенту соотношения заемных и собственных средств.

5. Коэффициент маневренности характеризует какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме и равен отношению разности между суммой всех источников собственных средств и стоимостью внеоборотных активов к сумме всех источников собственных средств и долгосрочных кредитов и займов. Рекомендуемое значение - 0,5 и выше. Зависит от характера деятельности предприятия: в фондоемких производствах его нормальный уровень должен быть ниже, чем в материалоемких. В данном случае данный коэффициент очень низок, но наблюдается постепенная динамика его роста.

6. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами равен отношению разности между суммой источников собственных оборотных средств, долгосрочных кредитов и займов и внеоборотных активов к величине запасов и затрат.

Рекомендуемое значение 0,6-0,8.

7. Коэффициент имущества производственного назначения характеризует структуру имущества предприятия и равен отношению суммы внеоборотных активов, запасов и затрат к валюте баланса. Рекомендуемое значение =>0,6.

8. Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств определяется как отношение долгосрочных кредитов и заемных средств к сумме источников собственных средств и долгосрочных кредитов и займов.

9. Коэффициент краткосрочной задолженности характеризует долю краткосрочных обязательств в общей сумме обязательств.

10. Коэффициент кредиторской задолженности характеризует долю кредиторской задолженности и прочих пассивов в общей сумме обязательств предприятия.

3.2 Рейтинговая экспресс-оценка финансового состояния.

Таблица 3. Рейтинговая экспресс-оценка финансового состояния предприятия.

Наименование показателя 1. Коэффициент обеспеченности 2. Коэффициент текущей ликвидности 4. Коэффициент продукции.

1. Коэффициент обеспеченности определяется как отношение разности между суммой собственных средств и долгосрочных кредитов и займов и стоимостью внеоборотных активов к суммарным скорректированным оборотным средствам предприятия. Нормативное значение >0,1.

2. Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Рекомендуемое значение коэффициента - 2,0-2,5.

3. Коэффициент интенсивности определяется отношением объема реализованной продукции на 1 рубль вложенных средств за отчетный период. Нормативное значение >=2,5.

Коэффициент рентабельности реализованной продукции характеризует эффективность управления предприятием и определяется отношением прибыли от реализации к выручке.

5. Коэффициент прибыльности характеризует объем прибыли, приходящейся на рубль собственного капитала за отчетный период. Нормативное значение >=0,2.

6. Рост рейтингового числа свидетельствует об улучшении финансового состояния предприятия (положительная тенденция). Наоборот, снижение рейтингового числа свидетельствует об ухудшении финансового состояния предприятия. Расчетная формула:

0,08*коэффициент прибыльности.

3.3 Анализ ликвидности баланса по относительным показателям.

Таблица 4. Анализ ликвидности баланса по относительным показателям.

Наименование коэффициента 1. Коэффициент абсолютной ликвидности 2. Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности 4. Коэффициент покрытия оборотных формирования 1. Коэффициент абсолютной ликвидности определяется как отношение наиболее ликвидных активов к наиболее срочным обязательствам и краткосрочным пассивам.

Рекомендуемое значение - 0,2-0,5.

2. Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Рекомендуемое значение - 0,5-1, 3. Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Рекомендуемое значение коэффициента - 2,0-2,5.

формирования определяется как отношение разности между суммой собственных средств и долгосрочных кредитов и займов и стоимостью внеоборотных активов к суммарным скорректированным оборотным средствам предприятия. Рекомендуемое значение коэффициента - >0,1.

3.4 Показатели общей рентабельности.

Таблица 5. Показатели общей рентабельности.

Наименование показателя 2. Рентабельность оборотных активов, % 0,84% 0,83% 1,09% 3. Общая рентабельность производственных фондов, % 5. Рентабельность основной деятельности, % 1. Общая рентабельность определяется как отношение прибыли до налогообложения к выручке от реализации продукции.

2. Рентабельность оборотных активов определяется как отношение чистой прибыли (прибыли после налогообложения) к оборотным активам предприятия за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров и задолженностью участников (учредителей) по взносам в уставной капитал.

3. Общая рентабельность производственных фондов определяется как отношение балансовой прибыли к среднему значению суммы стоимости основных производственных фондов, нематериальных активов и оборотных средств в товарно - материальных ценностях.

4. Рентабельность всех активов определяется как отношение чистой прибыли (прибыли после налогообложения) к всем активам предприятия за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров и задолженностью участников (учредителей) по взносам в уставной капитал.

5. Рентабельность основной деятельности определяется как отношение прибыли до налогообложения к выручке от реализации продукции.

6. Рентабельность производства определяется как отношение величины валовой прибыли к себестоимости продукции.

3.5 Анализ кредитоспособности.

Таблица 6. Рейтинговая оценка кредитоспособности.

Класс коэффициента абсолютной ликвидности Класс предприятия Таблица 7. Оценка кредитоспособности по методике Сбербанка.

Класс коэффициента абсолютной ликвидности Класс промежуточного коэффициента покрытия (быстрой ликвидности) Класс коэффициента соотношения собственных и заемных средств 3.6 Оценка показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Таблица 8. Оценка показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Наименование показателя 8. Рентабельность собственного капитала, % 81,16% 63,57% 62,83% Выводы:

Проанализировав показатели агрегированного баланса, можно сделать вывод об увеличении объемов оборотных активов, краткосрочной дебиторской задолженности и в положительным фактором является увеличение части долгосрочных пассивов в структуре источников финансирования.

По анализу финансовой устойчивости можно сделать вывод, что коэффициент автономии не соответствует нормативному значению, но в целом, в результате оценки достаточности собственных источников финансирования оборотных активов, можно определить нормальный уровень финансовой устойчивости за каждый период.

Также, на основе рейтинговой оценки финансового состояния можно сделать вывод об увеличении рейтингового числа, что является положительным фактором развития финансового состояния организации.

На основании анализа ликвидности можно сделать вывод о снижении коэффициента абсолютной ликвидности ниже нормативного значения к концу 2010 г. Остальные показатели находятся на оптимальном уровне.

Используя анализ рентабельности можно сделать вывод о некотором снижении общей рентабельности в 2010 г. в сравнении с аналогичным показателем 2008 г., однако, рентабельность активов увеличилась.

Предприятие можно положительно охарактеризовать по уровню кредитоспособности (инвестиционной привлекательности), о чем свидетельствуют данные рейтинговых оценок кредитоспособности (рейтинговая оценка и расчет по методике Сбербанка).

Из оценки показателей финансово-хозяйственной деятельности можно сделать вывод об уменьшении рентабельности продаж несмотря на рост объема продаж, чистая прибыль увеличивается с меньшей динамикой. Уменьшается рентабельность продаж при увеличении чистых активов, значительно снижается их рентабельность и при росте собственного капитала. Необходимо увеличить объем продаж, оптимизируя затраты, устраняя последствия кризисных явлений в экономике и максимизируя доходы. Всё это свидетельствует о недостаточной эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия, поэтому тема данного диплома выбрана неслучайно. Улучшения в переговорном процессе и продажах могут улучшить ситуацию и повысить эффективность работы.

4. Схема проведения успешных переговоров.

Представить схему проведения переговоров можно в виде следующего алгоритма:

Схема 1. Авторский алгоритм проведения переговоров.

1. Подготовка к переговорам 1. Сбор информации.

3. Составление профиля продукта.

4. Математический анализ решений.

5. Составление портрета клиента и проведение тренировочных 2. Проведение переговоров 1. Выгодно подать себя как профессионала/человека.

2. Выгодно подать свою компанию (надежность/профессионализм).

3. Продажа продукта (использование различных методов влияния на принятие решений оппонентами).

3. Завершение (принятие решения) 4. Анализ итогов 1. Как результаты переговоров согласуются с вашими замыслами и целями?

2. Как развивался процесс переговоров?

3. Какие неожиданные события произошли в ходе ведения переговоров?

4. Как вы думаете, какую часть переговоров вы провели лучше/хуже, 5. Какие главные ошибки вы допустили?

6. Какие действия были успешны?

7. Какой основной урок вы извлекли из этих переговоров?

Для начала нужно рассмотреть схему проведения одноэтапных переговоров.

4.1 Подготовка к переговорам.

Подготовка — это самая важная стадия переговорного процесса. Поняв это, можно значительно повысить эффективность переговоров.

Самая лучшая подготовка — знать свое дело как никто другой. Если человек недостаточно разбирается в собственном бизнесе, его научат конкуренты. Чтобы понять это, нужно ответить на следующие вопросы:

- Каковы ваши потребности и интересы?

- Какие вопросы вам придется решать? Составьте детальный перечень проблем будущих переговоров.

- Какие результаты вы хотите получить по каждому вопросу?

- Насколько важна каждая из потребностей? Расставьте их по приоритетности:

1. большая важность (этого вы обязаны добиться, иначе сделка теряет смысл);

2. средняя важность (очень нужно получить, без этого, возможно, сделка не состоится);

3. маленькая важность (хотелось бы получить, но для заключения сделки необязательно).

- Каковы стартовые коммерческие предложения? Сформулировать их количественно.

- Каковы окончательные коммерческие предложения?

- Продумайте, от чего вы готовы отказаться, в какой очередности.

- Каковы возможные потребности будущих оппонентов?

- Какими могут быть их стартовые коммерческие предложения?

- Каким образом они расставят свои задачи по приоритетам?

- Есть ли у вас информация о ваших оппонентах, которая окажется полезной?

- Существует ли информация, раскрытие которой грозит вам неприятностями?

- Какие сведения необходимы, чтобы подтвердить ваши предположения?

- Какова ваша стратегия? Не усложняйте ее.

- Что делать, если выбранная стратегия не работает? Разработать стратегию отступления.

Всё сказанное выше можно представить в виде таблицы:

Таблица 9. Подготовка к переговорам.

Запишите ответы на перечисленные выше вопросы. Представленная схема — это очень удобный инструмент разработки идей. Свои потребности вы вписываете в левую колонку:

- каждой потребности присвойте важность (большая, средняя, маленькая) и запишите их по мере уменьшения значимости;

- для каждой потребности устанавливайте не фиксированное значение, а количественный диапазон;

- сформулируйте для каждой потребности стартовое и окончательное предложения.

Первым этапом переговорного процесса может быть ознакомительная встреча (беседа), в процессе которой уточняется предмет переговоров, решаются организационные вопросы, или встреча экспертов, предваряющая переговоры с участием руководителей и членов делегаций. Заслуживают внимания шесть правил налаживания отношений между партнерами на предварительных переговорах и рекомендации по их реализации, предлагаемые американскими специалистами.

Рациональность. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на переговорном процессе и способности принятия разумных решений.

2. Понимание. Невнимание к точке зрения партнера ограничивает возможности выработки взаимоприемлемых решений.

3. Общение. Если ваши партнеры не проявляют большой заинтересованности, все же постарайтесь провести с ними консультации. Это позволит сохранить и улучшить отношения.

Достоверность. Ложная информация ослабляет силу аргументации, а также неблагоприятно влияет на репутацию.

5. Избегайте менторского тона. Недопустимо поучать партнера. Основной метод убеждение.

6. Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.

Наиболее оптимальными днями для переговоров являются вторник, среда, четверг.

Самое благоприятное время дня - через полчаса - час после обеда, когда мысли о еде не отвлекают от решения деловых вопросов.

Схема 2. Выявление потребностей.

Действия слушающего на этапе выявлении потребностей Типы вопросов:

Открытые – используются для сбора информации и предоставляют большую свободу собеседнику, начинаются следующим образом:

Как; когда; сколько; где…; Уточните, пожалуйста…; Как, по вашему мнению…?; Что вы имеете в виду, когда говорите, о…?

Собеседник обдумывает ответы и высказывания, тем самым находится в активном состоянии. Он становится источником идей и предложений по дальнейшему сотрудничеству.

Альтернативные – побуждают собеседника к принятию решения, ограничивают собеседника, однако предоставляют большую свободу, чем закрытые вопросы. Говорящий предлагает несколько вариантов для ответа: или – или, и собеседник может выбрать один из них.

Закрытые – позволяют собеседники ответить «Да» или «Нет». Используются, как правило, в конце переговоров для принятия решения. Резко сужают «поле беседы» и предполагают осведомленность участников диалога. Могут привести к созданию напряженности в беседе, именно поэтому никогда не используются в начале беседы.

Уточнение – открытый вопрос, заданный к многозначному слову или понятию в высказывание собеседника. Цель: достичь правильного понимания сути высказывания собеседника.

Пересказ – это краткая передача сути высказывания партнера, своими словами.

Цель: контроль правильности понимания собеседника демонстрация своего внимания к словам собеседника (-Если я Вас правильно …) демонстрация понял…,-Другими словами…).

4.1.1 Структура предприятия и схема принятия решения на предприятии.

Для успешного проведения переговоров и достижения положительного результата очень важно представлять структуру предприятия. Поэтому предварительно необходимо осуществить сбор информации о предприятии - вскрыть технологические потребности предприятия, экономическую обстановку, в которой оно находится в данный момент.

Собрать максимум информации, касающейся его особенностей. Создать схему принятия решения на предприятии (вытекает из потребностей и способностей переговорщика).

Очень полезной может оказаться инсайдерская информация (на её получение лучше не скупиться, так как в итоге этот путь может оказаться наименее затратным и самым быстрым), деловая репутация компании, узнать про влияние, которое оказывается на переговорщика – директивное или рекомендационное. Важно выявить еще до начала проведения переговоров позицию компании по данному вопросу – вскрыть причины, которые могут привести к принятию какого-либо решения. То есть, если на переговорщика оказывается директивное влияние сверху, прописанное в регламентах или целях данной компании, необходимо будет оказывать влияние на тех людей, которые эти регламенты создавали, а это сам по себе процесс гораздо более ёмкий по времени и затратам.

4.1.2 Составление профиля продукта.

Итак, информация собрана, представление о компании составлено. Теперь необходимо продумать ход самих переговоров. В случае продвижения какого-либо продукта необходимо составить профиль данного продукта в сравнении с другими продуктами из этой области. Это делается исходя из заданных критериев продукта.

Профиль продукта представляет собой схему сопоставления по иерархии значимых в глазах партнера критериям. Когда анализ предприятия и его потребностей проведен, нужно выявить опорные критерии продукта и во время проведения деловых переговоров сделать упор именно на них. Необходимо показать клиенту, используя эти критерии сравнения, что ваш продукт является самым лучшим вариантом для него.

Схема 3: Профиль продукта.

Заранее, до начала переговоров, следует обсудить и составить перечень вопросов, на которые желательно получить ответы. Вопросы должны быть точно сформулированы, чтобы избежать возможных недоразумений и уточнений уже в процессе переговоров.

4.1.3 Математический анализ решений.

Для того чтобы выработать план действий (участвовать или нет, играть по-крупному или нет» принимать предложение или нет и т. д.), необходимо оценить стоимость всех возможных исходов, а также вероятность их претворения в жизнь.

Оценивать вероятности нужно на основе опыта. Вообще говоря, выбор действия с очень высокими последствиями одновременно снижает вероятность такого события. И наоборот, чем больше вероятность того, что план осуществится успешно, тем менее ценен ожидаемый результат.

Каждому последствию придаются стоимость V (от англ. value) и вероятность его осуществления р (от англ. probability). Произведение этих величин дает значение ожидаемой стоимости EV (от англ. expected value):

Нужно установить минимальное значение ожидаемой стоимости, чтобы оценить каждый возможный результат и рассчитать ожидаемую стоимость каждой альтернативы.

Например, если стоимость контракта равна 2000 рублей, а ваша оценка вероятности успешного заключении контракта составляет 60 процентов, то ожидаемая стоимость данного исхода окажется равной: 2000 руб. х 0,6 = 1200 руб.

Однако в ходе переговоров вы несете определенные издержки, при этом вероятность того, что ваше предложение будет отклонено, составляет: 1 – 0,6 = 0,4.

Следовательно, ожидаемая стоимость вашей неудачи (то есть “напрасные” издержки ведения переговоров, которые составляют, скажем, 200 рублей, умноженные на вероятность провала) равна 200 руб. х 0,4 = 80 руб.

Ожидаемая стоимость переговоров состоит из разности величин ожидаемой стоимости двух возможных исходов: 1200 руб. - 80 руб. = 1120 руб.

Если полученное значение EV превышает установленную вами минимальную ожидаемую стоимость, переговоры вести нужно, а если нет – не стоит тратить на них своё время.

Анализ решений можно распространяется и на более комплексные проблемы, поскольку его принцип не меняется.

4.1.4 Составление портрета клиента и проведение тренировочных переговоров.

Следует мысленно прокрутить в голове возможный ход переговоров и подготовиться к возможным в данной ситуации вариантам. Для того, чтобы предупредить повороты деловой беседы, следует иметь определенный план действия, хотя бы в общих чертах.

Всякий неполный, неокончательный или приблизительный план лучше, чем отсутствие плана.

Перед проведением переговоров желательно провести тренировку. То есть - поиграть в игру ”Псевдоклиент”. Для этого необходимо составить психологический портрет партнера по переговорам (заведомо зная структуру предприятия). Желательно при разработке сценария переговоров определить и вопросы, которые могут исходить от партнеров по переговорам. По возможности нужно распределить роли, т.е. определить заранее, кто в необходимый момент должен ответить на тот или иной поставленный вопрос. Ваш коллега, учитывая схему принятия решений и психологический портрет переговорщика компании, с которой следует провести переговоры, входит в его образ и становится вашим оппонентом на время тренировки (при этом желательно, чтобы оппонент был опытнее). Вы начинаете проводить переговоры. После их проведения необходимо провести анализ - то есть поделиться ощущениями, провести работу над ошибками и наиболее удачными моментами, выявить, какие аргументы были убедительны или неубедительны, какие жесты и движения были комфортны или некомфортны. Всё остальное исходит из техники речи.

4.2 Проведение переговоров.

4.2.1 Правила.

Когда информация о компании собрана и сценарий переговоров продуман, можно приступать к проведению переговоров. Начать следует с внешнего вида. “По одёжке встречают, а по уму провожают” – эта русская пословица никогда не утратит своей актуальности. Переговорщик должен быть одет в деловой костюм, необязательно дорогой.

Главное условие – человек должен выглядеть опрятно, ткани галстука, рубашки и костюма делового человека должны быть спокойных тонов, сочетающихся друг с другом, одежда должна быть отглажена, на человеке не должно быть бросающихся в глаза аксессуаров.

Вообще, в аксессуарах желательно проявить минимализм, в противном случае они будут отвлекать от беседы. Женщинам следует избегать максимально открытых участков декольте, ног, так как это также будет отвлекать внимание.

Нельзя сразу в начале переговоров начинать с продажи продукта. Сначала очень важно грамотно ”подать” себя собеседнику. Сделать это можно как с профессиональной, так и с человеческой стороны. После этого необходимо выгодно представить свою компанию (например, делать это по уровню надежности и профессионализма). И только после этих двух шагов стоит начинать продавать сам продукт, продвижением которого Вы занимаетесь.

При переговорах необходимо вести полную запись деловых бесед (что очень часто не делается), которая, помимо всего прочего, будет нужна при оценке результатов переговоров сразу же после их завершения. После каждого раунда переговоров следует собраться и оценить, что достигнуто, что необходимо дополнительно выяснить, что угадано, и что будет затронуто при последующей встрече. Реакция должна быть мгновенной и по горячим следам.

При ведении деловых переговоров обычно принято соблюдать и использовать следующие разного рода условия, формальности, правила и приемы:

— паритетность (число участников с каждой стороны должно быть по возможности равным);

— вести беседу должен, как правило, один человек (вовсе необязательно генеральный директор, а другое лицо, наделенное полномочиями);

— не следует шептаться на переговорах ни на каком языке (здесь подход однозначен — следует заранее исходить из возможности знания партнером любого иностранного языка и любого языка народов СНГ);

— не следует обмениваться записками или произносить условленные фразы;

— партнеров по переговорам следует сажать лицом к свету, самим усаживаться так, чтобы свет был за спиной. Это позволит следить за выражением лица, что представляется очень важным;

одновременно. Необходимо проявлять одинаковую степень заинтересованности в любых вопросах, даже второстепенных и малозначительных. Необходим постепенный переход;

где-то в середине беседы малозаметно перейти к главному вопросу встречи (недопустимо с ходу «вдалбливать» вопросы);

— необходимо представлять своих людей и (что очень важно) в определенных случаях спросить прямо (почти в упор) о полномочиях того или иного представителя.

Обычно у зарубежных фирм существует строгая иерархия в части компетентности, полномочий и информированности того или иного представителя (в соответствии с уставом фирмы);

— если на переговорах присутствует глава фирмы или президент компании либо один из ее директоров, то в силу их информированности и компетентности можно попытаться получить информацию о других фирмах или даже вовсе по другим отраслям;

— по вопросу о визитных карточках. У нас на практике в этом деле существует весьма упрощенный подход. Визитные карточки в деловом мире должны иметь только ответственные лица. Вручение такой карточки — это предоставление другому лицу права на установление взаимоотношений в той или иной форме;

— при ведении деловых переговоров нужно учитывать степень информированности представителей фирмы о вас и те источники, из которых информация о вас может быть получена.

Многое будет зависеть от поведения: спокойствия, уверенности, выдержки, убедительности, рассудительности, красноречия, в конце концов, остроумия и вдохновения. Здесь полезен один совет: не надо говорить много. Лучше меньше, но убедительней. Образно говоря: не нужно лить много воды в краски — не следует разжижать палитру, от этого цвета блекнут, размываются. В конечном счете, сторона от этого теряет.

Где проводить переговоры?

Существует общепринятое мнение: «Переговоры лучше проводить «на своем поле».

Дома, мол, и «стены помогают» и т.п. Это справедливо в двух случаях. В том случае, когда партнер настолько неуверен в своих позициях, что даже смена обстановки может выбить его из колеи, или в том случае, когда принимающая сторона сама чувствует неуверенность в своих силах. Если же вдуматься, в переговорах на чужом поле есть свои преимущества.

Партнеры могут почувствовать себя более свободно и в большей мере открытыми для предложений. При необходимости - будет легче уйти. Однако, если обстановка на «чужом поле» кажется напряженной и переговорщик считает, что может нанести ущерб переговорам, не колеблясь, нужно сказать об этом. Чувство ложной деликатности не должно удерживать, ведь вполне вероятно, что неудобная для обстановка для одной из сторон была создана на переговорах преднамеренно, чтобы заставить её пойти на уступки из желания побыстрее закончить переговоры. Если же противная сторона не хочет изменить обстановку переговоров, следует потребовать изменить место проведения переговоров и собраться вновь на нейтральной территории.

Делать разграничения между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами.

Участвуя в переговорах, стороны имеют дело не с абстрактными представителями «другой стороны», а с живыми конкретными людьми. Нужно поставить себя на их место.

Способность видеть ситуацию такой, как она представляется другой стороне, — самое важное искусство, каким только можно овладеть. Но этой способностью должен владеть каждый участник переговоров. Причем следует помнить: понять точку зрения другого человека — еще не значит согласиться с ней. Правда, если его метод мышления будет лучше постигнут, то можно подойти к пересмотру собственных взглядов на преимущества той или иной ситуации. Это помогает сузить область конфликта, а значит, приносит выгоду.

Не делать выводы о намерениях людей, исходя из своих собственных ощущений.

Люди склонны принимать свои страхи за намерения другой стороны. Слишком легко впасть в привычку интерпретировать высказывания или действия другой стороны в негативном плане. Подозрительность часто проистекает из существующей предубежденности. Однако также настороженность зачастую ведет к отказу от свежих идей и делает переговоры затруднительными, или невозможными.

Задавать вопросы и делать паузу.

Утверждения вызывают сопротивление, в то время как вопросы вызывают ответы.

Вопросы позволяют другой стороне изложить свои аргументы и помогают нашей стороне понять эти аргументы. Вопросы могут стимулировать другую сторону обратиться непосредственно к проблеме.

Об атмосфере переговоров.

Теперь несколько замечаний об атмосфере, в которой происходят переговоры. Она может сказать многое человеку, обладающему здоровым скептицизмом. Следует стараться избежать окончательного решения и не давать согласия на сделку, если:

а) обстановка переговоров слишком пышная;

б) вокруг слишком много незнакомых лиц;

в) это слишком далеко от вашего местожительства;

г) люди слишком любезны;

д) название должности, которую имеет партнер по переговорам, выглядит слишком элегантно.

Если дело выглядит слишком привлекательным, то нужно вспомнить старый, но нестареющий совет: «Если условия сделки выглядят настолько заманчивыми, что даже не верится, то и не верьте».

Мотивация.

Иногда мы полагаем, что у других людей побуждения гораздо более низкие, чем у нас. Это безобидное заблуждение становится опасным, когда мы приписываем своим оппонентам определенные мотивы поведения, а затем начинаем действовать в соответствии с этим представлением.

Таблица 10.

Приписываемый оппоненту мотив Если предположить, что единственной целью работников являются деньги, тогда отбрасывается множество других существующих мотивирующих факторов. Признать и воспользоваться этими неучтенными потребностями бывает дешевле, чем выплачивать премии.

Протокол.

В протоколе фиксируются следующие данные:

- список всех лиц, участвовавших в переговорах;

- время и место проведения переговоров;

- краткое содержание повестки дня;

- конспекты выступлений каждого участника переговоров;

- обязательства обсудить определенные вопросы;

- все внесенные предложения;

- все, о чем стороны смогли договориться.

Протоколирование дискуссии — это нелегкая задача, даже если протоколист соблюдает нейтральную позицию по отношению к каждой из сторон. Если протокол ведет человек, принадлежащий к одной из переговаривающихся сторон, он не сможет быть объективным и действовать к удовлетворению оппонентов. Не поддавайтесь искушению «подправить» протокол в соответствии с собственными интересами. Возможно, оппоненты и не заметят этой «корректировки», но наверняка последствия будут обнаружены обязательно. Интересный факт: чаще всего «ошибки», допущенные при составлении протокола, как правило, выгодны именно той стороне, представитель которой вел этот протокол.

4.2.2 Поведение.

Стили поведения.

В переговорной практике используются три основных стиля поведения. Наилучшим мнемоническим правилом для запоминания этих стилей являются цвета — красный, синий и фиолетовый.

«Красный» представляет собой агрессивный, не допускающий возражений стиль «захватчика». «Синий» отражает покорный, застенчивый стиль «дающего». «Фиолетовый»

— смесь двух предыдущих стилей: давать («синий») только в том случае, если получаешь («красный») что-то взамен.

Приверженцы «красного» стиля:

- рассматривают любые переговоры как единичный случай спора;

- стремятся выиграть путем запугивания;

- полагают, что «больше» для них означает «меньше» для вас (но это ваши проблемы, а не их);

- имеют склонность к блефу, уловкам, «грязным» приемам и даже принуждению;

- вечно стараются получить что-то даром;

- искренне верят в то, что результат переговоров важнее деловых отношений.

Приверженцы «синего» стиля:

- в целом рассматривают переговоры как долговременный процесс;

- стараются добиться цели, всячески проявляя свою любезность;

- считают, что чем меньше они требуют, тем лучше это сказывается на отношениях (однако вам совершенно необязательно думать так же);

- легко «покупаются» на манипулятивные уловки;

- часто отдают что-то, ничего не получая взамен;

- верят, что деловые отношения важнее итогов данных переговоров.

На практике результаты столкновения двух описанных стилей поведения оказываются крайне невыгодными именно для тех, кто придерживается «синего» стиля.

Зачастую «синие» уступают агрессивному поведению «красных», иногда «красные» берут свое хитростью и манипуляциями. Нередко любители «синего» стиля со временем переключаются на «красный». Постепенно, набираясь опыта, они теряют свою «синюю невинность» и начинают вовсю использовать «красный» стиль (поначалу только для защиты от других «красных», а потом и для использования в своих интересах новых «синих»).

Сторонники «красного» стиля господствуют в сфере профессиональных переговоров, особенно в некоторых секторах бизнеса (строительство, торговля транспортом, работа с агентствами недвижимости, брокерские услуги по операциям с ценными бумагами, торговля стеклопакетами, ситуации, связанные с тяжелыми условиями труда, ликвидация компаний), а также в конфликтах, связанных со скандальными бракоразводными процессами, оскорблением личности и клеветой.

Почитатели «фиолетового» стиля - эти люди по природе напористы и всегда ведут торговлю так, чтобы отдать что-либо только в обмен на что-то другое. Они признают только торг, или обмен и никогда не отступают от этого принципа. Любое их высказывание представляет собой условное наклонение: «Если вы уступите это... я даю то».

Первая часть условного предложения по сути является «красной» (от вас я хочу следующее), а вторая — «синей» (вот, что я дам взамен). Вместе синий и красный цвета дают фиолетовый, это хорошее напоминание о том, что за столом переговоров следует делать только условные предложения, выдержанные в «фиолетовом» стиле.

Дружественные отношения между сторонами не являются необходимым и достаточным условием для того, чтобы прийти к соглашению. В то же время они иногда могут послужить препятствием в переговорах. Личные отношения между сидящими за столом переговоров могут на самом деле быть гораздо теплее, чем между их доверителями.

Это нередкое явление в трудных и напряженных переговорах (к примеру, о заключении мирного договора между воюющими странами).

Старание установить межличностные отношения иногда способствует успеху, но при определенных условиях может и помешать ему. Например, во время переговоров с чиновниками, представляющими государственную бюрократию, противоположная сторона проявляет знаки дружеского расположения. Это может привести к недоразумению;

чиновники расценят такое поведение как попытку коррумпировать их или поставить в сомнительное положение. Конечно, приятнее находиться в хороших отношениях со своими оппонентами, чем цедить слова сквозь зубы. Однако следует помнить о том, что не только первая сторона пытается использовать в своих интересах дружбу с другой стороной — другая тоже старается сделать это.

Жесткость.

Часто неправильно понимается. Жесткие переговорщики всегда:

- не забывают о своей цели, тщательно готовясь к переговорам заранее (см.

Подготовка к переговорам);

- не боятся тупиков и не сдаются без боя;

начинают переговоры, внося реалистичное коммерческое предложение, продвигаются навстречу другой стороне умеренными шагами;

- внимательно слушают собеседников;

- скрупулезно изучают требования и пожелания своих оппонентов;

- признают только условные предложения («Если вы... то я...»).

Жесткость в принятии решений нельзя путать с грубыми и агрессивными манерами, которые не всегда являются показателями решимости и намерений. Иногда вызывающее поведение маскирует исключительную слабость переговорной позиции, которая весьма уязвима для ответов в спокойной, воспитанной манере.

Говорить так, чтобы вас поняли.

Не следует забывать: переговоры — это не дебаты и не судебный процесс и, уж тем более, не спортивное состязание. Важно не одержать личную победу, а достичь договоренности. Поэтому нужно относиться к своему партнеру по переговорам как к коллеге, с которым предстоит решить общую проблему. Для того, чтобы помочь другой стороне перейти от конкуренции к совместной работе, следует прямо поставить перед ней эту проблему: «Послушайте, мы оба бизнесмены. До того, как мы удовлетворим ваши интересы, мы вряд ли достигнем соглашения, которое удовлетворило бы нас. Давайте взглянем на проблему как на вопрос удовлетворения наших коллективных интересов».

Альтернатива состоит в том, что обе стороны сразу сами начинают относиться к переговорам как к совместному процессу, у другой стороны появляется желание включиться в него.

Подведение итогов.

Очень простое, но в то же время эффективное поведение во время переговоров.

Переговоры — это процесс хаотический. Вербальное общение никогда не проходит по намеченному плану: всегда возникают какие-то отклонения. Люди склонны, вступая в разговор, внезапно отвлекаться от темы или возвращаться к уже решенным проблемам.

Возникают как запланированные, так и ненамеренные перерывы, В таких непростых условиях подведение итогов позволяет сконцентрировать внимание на действительно важных вопросах. Человек, который подводит итоги, перечисляет:

- что уже было сказано;

- что предлагали обе стороны;

- различия в позициях сторон;

- вопросы, по которым еще предстоит прийти к соглашению;

- уже решенные проблемы.

последовательности шагов) и нейтральными (включать мнения, позиции и предложения обеих сторон). Двусмысленность итогов ведет к превращению переговоров в спор. Когда переговоры затягиваются или переходят в пустую болтовню, грамотные, нейтрально сформулированные итоги воистину могут творить чудеса даже с самыми вспыльчивыми или, наоборот, самыми безразличными оппонентами.

Подводить итоги по каждой фазе переговоров стоит особенно в следующих случаях:

- когда спор начинает доминировать над обменом информацией;

- сразу же после того, как было внесено предложение (подвели итог — помолчите);

- когда стороны готовы заключить соглашение;

- сразу после того, как соглашение было заключено; тем самым можно проверить, одинаково ли стороны переговоров понимают условия контракта.

Пространство торга иллюстрирует связь между коммерческими предложениями двух сторон, участвующих в переговорах. Первое коммерческое предложение, которое поступает от одной из сторон, не является окончательным. Оно называется исходной (начальной) точкой переговоров. Предел, до которого стороны готовы идти, — конечная точка. Расстояние между этими точками представляет диапазон, внутри которого они могут вносить предложения, то есть переговорное пространство с каждой стороны.

Схема 4. Пространство торга.

Если принятое решение будет находиться в зоне 1 – в этом случае оно будет выгодно только стороне 1 – неудовлетворенной останется сторона 2. В то же время, если принятое решение будет находиться в зоне 2 – в этом случае оно будет выгодно только стороне 2 – неудовлетворенной останется сторона 1. Такое сотрудничество в большинстве случаев является одноразовым и на продолжение отношений не приходится рассчитывать. Самый оптимальный вариант – это решение, принятое в зоне 3. Данное решение будет выгодно обеим сторонам, они обе останутся удовлетворены и в этом случае можно рассчитывать на долгое плодотворное сотрудничество. Зона 3 называется пространством торга. Если конечные точки перекрываются, то внутри зоны перекрывания стороны способны договориться. Это область урегулирования. Если конечные переговорные точки сторон не перекрываются, скорее всего, договориться не удастся (Зоны 1, 2).

Сигнал готовности к заключению сделки.

Увидев сигнал оппонента, остановитесь на своем коммерческом предложении.

Подайте сигнал противоположной стороне — и поток коммерческих предложений от нее прекратится. Почему? Потому что этот сигнал показывает готовность заключить сделку на текущих условиях, зачем же ждать новых предложений?

Ниже следуют примеры сигналов готовности к заключению сделки.

- Предположение о собственности: “Пожалуй, эту комнату я превращу в кабинет”.

- Выработка условий доставки.

- Разочарование, связанное с продолжительностью реализации сделки.

- Повышенное внимание к деталям сделки.

- Вопросы, относящиеся непосредственно к использованию товара или услуги.

- Пристальное разглядывание товара. Следует дать клиенту подержать товар в руках, полетать, поплавать, поводить, потрогать, послушать, понюхать (работает как приманка), просто посмотреть на него. Каждый лишний взгляд покупателя на товар — это дополнительный сигнал готовности к заключению сделки.

Сигнал к уступке.

Существуют люди, известные своей неуступчивостью. Переговоры с ними обычно протекают следующим образом: не дожидаясь, пока «упрямец» внесет свое предложение, которое обычно оказывается окончательным, оппоненты стараются опередить его и первыми объявить свои условия.

Переговорщики, которые ведут дело по убывающей, уступая сначала помногу, а затем все меньше и меньше, сигнализируют этим поведением приближение к окончательной цене. Иногда участники переговоров ведут себя непредсказуемо: то идут на большие уступки, то вдруг начинают сопротивляться и практически ничего не хотят уступать (и наоборот). Такое поведение обычно приводит к тому, что оппоненты на каждом этапе переговоров будут ожидать крупных уступок, в противном случае следуют разочарование и досада.

Сигналы и знаки.

Почти неуловимое изменение в поведении оппонента, указывающее на его готовность вывести переговоры на новый уровень.

- «Невозможное» становится «трудным».

- Слова «так никогда не делалось» превращаются в «обычно так не делают».

- Условия, «противоречащие корпоративной политике», вдруг формулируются как «беспрецедентные», или как «предрассудки».

- То, что было «исключено», оказывается «невозможным в данных обстоятельствах».

Без таких сигналов вести переговоры очень трудно, поскольку любая попытка продолжить их рассматривалась бы оппонентами как готовность уступить. Каждый человек постоянно подает знаки, но немногое из нас это осознают, причем из-за отсутствия умения слушать. Некоторые переговорщики пытаются «наказать» «сигнальщиков»: «Вижу, вы больше не настаиваете на том, чтобы мы приняли ваше смехотворное стартовое предложение!». Такая реакция на подаваемые другой стороной знаки отбрасывает переговоры к спорам и затрудняет заключение соглашения. Не стоит издеваться над подаваемыми сигналами, Задавайте вопросы, просите разъяснений, поощряйте оппонентов к дальнейшему сотрудничеству.

- «Из ваших слов я понял, что возникли трудности с нашими условиями. Что я могу сделать, чтобы вы смогли их принять?»

- «На каких условиях ваша компания согласится сделать добровольный платеж в аналогичной ситуации?»

Сигналы обычно предшествуют предложениям, а без них переговоры далеко не продвинутся.

Теория потребностей.

Как говорил Джерард Ниренберг, пойдя навстречу интересам другой стороны, вы встанете на путь к соглашению. Ниренберг известен тем, что разработал подход к переговорам, основанный на иерархии потребностей Маслоу.

Ниренберг выделяет шесть способов применения данной теории к каждому пункту иерархии потребностей и сортирует их по степеням контроля над ситуацией, которые переговорщики могут осуществлять над ходом дебатов, чтобы добиться нужного результата:

1) переговорщики действуют в интересах своих оппонентов: обнадеживают, поощряют, уступают;

2) переговорщики позволяют оппонентам бороться только за свои потребности:

мотивируют, позволяют, подвергают сомнению;

3) участники переговоров стремятся идти навстречу пожеланиям своих оппонентов, не забывая о собственных интересах: сотрудничают, идут на компромисс, признают;

4) переговорщики действуют вопреки собственным потребностям: отказываются от своих требований, сдаются, снимают с себя ответственность;

5) участники переговоров противодействуют интересам оппонентов: налагают вето, сбивают с толку, угрожают;

6) переговорщики не заинтересованы как в собственных потребностях, так и в задачах своих оппонентов: срывают переговоры, отклоняют разумные предложения, покидают зал заседания.

Любая потребность требует применения подходящей тактики и может быть приложена к конфликтам любого уровня: межличностным, межкорпоративным и дипломатическим.

Терпеливость — это больше чем хорошее качество, это императив. Время — вот что самое ценное на переговорах. Терпеливость позволяет легче переносить временной прессинг.

- Если переговоры обещают быть долгими, следует подготовить замену для старших руководителей, чтобы не страдала работа всей организации.

- Смена участников переговоров во избежание переутомления и ощущения изолированности.

- Не стоит слишком надеяться на успешный исход переговоров, нужно перемежать участие в них другой важной работой.

- В случае необходимости срочно прервать переговоры и вернуться на работу, можно использовать в качестве предложения подготовленную заранее наилучшую альтернативу при отсутствии соглашения.

- Не участвовать лично в переговорах, но привлекать к ним самых терпеливых своих сотрудников (поскольку более вспыльчивые быстрее идут на уступки).

Схема 5. Воздействия на переговоры – когнитивный процесс обсуждения.

Ваш подход к делу

ПОДГОТОВКА

Ваше мастерство

ОБСУЖДЕНИЕ

ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Ваши возможности Ваша уверенность

СОГЛАСЕН НЕ СОГЛАСЕН

Принципиальность достигнутого соглашения Жесткое условие – это то, что во время переговоров не подлежит обсуждению.

Традиция, практика, обычаи, отсутствие деятельности, неведение, удобство или прецедент противоположностью понятия «объекты торга». Перед началом переговоров необходимо определить свои жесткие, то есть неизменяемые ни в каких обстоятельствах, условия.

Какие преимущества они дают? Кто именно определил их как жесткие?

Ниже приведены примеры наиболее распространенных жестких условий:

• размер вознаграждения;

• минимальный срок аренды;

• минимальный уровень запасов;

• минимальный объем заказов;

• условия кредитования;

• услуги, выполняемые собственным персоналом;

• покупка собственной продукции компании;

• принудительное страхование;

• сотрудничество только через посредничество определенных агентов;

• назначение единого поставщика.

Не стоит забывать о преимуществах превращения жесткого условия в объект торга.

Завышение цены является своеобразным «запасом надежности» для переговорщика.

Завышенные цены обеспечивают продавцам простор для переговоров. Случается, что покупатель ожидает от продавца какого-то шага навстречу, а у того нет возможности изменить свои условия. В результате либо сделка не состоится, либо она возможна, но за счет прибыли продавца.

Завышать цены стоит, если:

- вы предвидите, что покупатель в последнюю минуту повысит свои требования;

- у покупателя нет полномочий для заключения сделки;

- вы ожидаете, что кто-то из конкурентов попытается перебить вашу цену;

- вы имеете дело с клиентами, которым безразлична цена;

- вы можете избежать проверки структуры затрат;

- деньги вы получите не сразу;

- есть вероятность предложения по встречной торговле;

- это сойдет вам с рук.

Запугивание может быть явным (травля, «наезды») или скрытым (создание такой атмосферы, когда человек сам себе внушает состояние испуга перед оппонентом). Второй вариант запугивания встречается чаще, хотя заметить его труднее — все происходит в уме переговорщика. Скрытое запугивание действует за счет намеков, порой выдвигая совершенно непроверенные предположения. Люди пользуются этим приемом, потому что он действительно работает.

Изворотливость – ряд приемов, которые позволяют избежать ударов по слабым флангам. В любом договоре, в любых условиях есть слабые места, и ваши оппоненты пытаются их найти. Естественно, требуется какая-то защита.

- Парирование ударов. “Я могу принять этот пункт прямо сейчас, но хочу сначала услышать все ваши предложения”.

- Признание наличия проблем, но приуменьшение их значения. “Ну да, вы правы, мы действительно забыли про эту доставку, но, учитывая объем наших деловых связей, одна пропущенная доставка не может быть решающим показателем нашей компетентности”.

- Ссылка на нехватку времени. “Я, конечно, хотел бы обсудить все подробности и обстоятельства этого дела, но тогда мы тут сутки просидим”.

- Ссылка на доступ к служебной информации. «Не могу ответить на этот вопрос, поскольку он связан с конфиденциальными сведениями, которые я не имею права раскрыть. Так что впредь не будем возвращаться к этой теме без особого разрешения начальства”.

Тактика задержек.

Партнер на переговорах может прибегнуть к технике задержек или проволочек, надеясь поставить другого партнера в безвыходное положение.

В свою очередь, стоит подумать о создании такой ситуации, когда возможности другой стороны будут не прибывать, а убывать. Пример: начните, не скрывая этого от партнера, переговоры с другой компанией или установите крайний срок, после которого цена товара будет изменена. В крайнем случае, прибегните к тактике, которая носит название «берите или не берите». Подготовьте каждую проблему для совместного поиска объективных критериев. Когда вы договариваетесь о продаже товара, переговоры можно начинать следующим образом: «Послушайте, я хочу продать товар подороже, а вы купить его подешевле. Давайте вместе с вами обдумаем, какова будет справедливая цена». У вас и у вашего партнера по переговорам могут быть противоположные интересы, но вы оба имеете теперь общую цель — определить справедливую цену. Вы сами можете предложить несколько критериев справедливой цены (цены у ваших конкурентов, цены, сложившиеся на рынке, оценку независимых экспертов), а затем попросить покупателя сделать свои предложения. Каждый из критериев, выдвинутых другой стороной, способен стать тем рычагом, который вы можете использовать для того, чтобы переубедить их.

Трудно уступить, если приходится принимать чье-то решение. Если же ваши партнеры сами предложили критерии, тогда их отступление будет актом не слабости, а силы по выполнению своего слова.

Необходимо внимательно слушать и показывать, что сказанное – было услышано.

Стандартная техника слушания заключается в следующем:

1) уделять пристальное внимание тому, что говорится;

2) просить другую сторону прояснить, что они имели в виду;

3) обращаться с просьбой, прояснить какие-то идеи, если возникает неясность или неуверенность.

Следует взять за правило не отвечать сразу, а постараться понять своих собеседников, как понимают они сами себя. Опытные люди утверждают, что самая крупная уступка, которую можно сделать на переговорах — это дать другой стороне понять, что она была не услышана.

Предложения должны соответствовать возможностям партнеров.

Зачастую на переговорах люди удерживаются от каких-то шагов не потому, что предложение, которое им сделали, заведомо не-приемлемо, а потому, что хотят избежать впечатления, что они поддерживают другую сторону. Если же содержание документа представить несколько иначе, так, чтобы оно выглядело как справедливый выход из создавшегося положения, они, скорее всего, примут его. «Спасение лица» — это необходимость примирить позицию участников переговоров или принятое соглашение с их принципами, прошлыми словами и поступками.

Молчание – лучшее оружие.

Если было сделано неразумное предложение или предпринята необоснованная атака, самое лучшее, возможно, это сидеть и не говорить ни слова. Если сторона задаёт вопрос и не получает на него необходимого ответа, можно просто сидеть и ждать. Люди обычно неловко чувствуют себя в молчании, особенно, если не совсем уверены в справедливости своих высказываний. Молчание часто создает впечатление безвыходного положения, и другая сторона будет считать себя обязательной найти из него выход, ответив на вопрос или выдвинув новое предложение. Самыми эффективными переговорами для стороны могут оказаться те, на которых она по преимуществу молчала.

Улыбаться и говорить «нет».

Одним из первых и основных условий ведения успешных переговоров является умение улыбаться, говорить «нет» до тех пор, пока не начнет «кровоточить» язык или сторона не добьется для себя наиболее выгодных условий заключения сделки. Возможно, сторона будет удивлена, насколько улучшатся условия предлагаемых ей сделок, как только она научится говорить «НЕТ!». Ежегодно во всем мире терпят банкротство сотни банков по одной простой причине — их владельцы не могли ответить «нет», когда к ним обращались с просьбой о крупном займе на льготных условиях. В то же время никто ещё не обанкротился от того, что слишком часто говорил «нет» на переговорах. Проявляя твердость, одна сторона подталкивает другую выдвигать более приемлемые для неё условия, что, собственно, ей и необходимо.

Прекращение переговоров.

Иногда наиболее эффективным способом одерживать верх на переговорах является умение уйти из-за стола, не заключив сделки. Может быть, это окажется последним способом заключить удачную сделку.

О каких бы переговорах ни шла речь, не следует вводить себя в заблуждение, считая, что, поскольку переговоры ведутся, то обязательно должен быть достигнут результат. В эту ловушку попадаются даже опытные бизнесмены, считающие, что раз они вступили в переговоры, то единственный итог — подписание соглашения. Хотя на практике часто успех приносит отказ от соглашения. Возьмем, к примеру, такую ситуацию. Вам предлагают сделку и предоставляют 24 часа на размышления. Подумав, ответьте: «Я вам очень благодарен за предложение. Но я ещё не решил, соглашусь ли я на него», и уходите.

На следующий день, скорее всего, если у ваших партнеров действительно серьезные намерения, вам предложат более выгодные условия сделки. Нужно быть готовым уйти изза стола переговоров. Ещё появится возможность вернуться, и условия при этом будут лучше.

Не стоит верить в безразличие партнеров.

Зачастую партнер по переговорам проявляет показное безразличие к результатам переговоров, демонстративно опаздывает на них и т.д., не стоит попадаться на крючок — вполне возможно, что таким образом он маскирует свою заинтересованность в их исходе.

В свое время советские представители являлись признанными мастерами в использовании фактора времени, чтобы измотать противника и заключить сделку на своих условиях.

Руководитель одной из западноевропейских газовых компаний вспоминает, как в 1974 году в последний вечер после безрезультатных и изнурительных переговоров в Москве они в мрачном настроении ужинали в ресторане «Арбат». Вдруг в одиннадцать часов вечера в зале появился советский представитель, заказал отдельный кабинет, и, прямо в ресторане, стороны окончательно договорились об условиях контракта. Словом, следует опасаться делового человека, который опаздывает на переговоры. Если не быть начеку, можно превратно истолковать его намерения, в результате чего он получит преимущество.

Проявляя мнимое равнодушие и, как бы случайно нарушая сроки, искушенный делец хочет убедить другую сторону в своем как бы безразличном отношении к намечаемой сделке.

Однако, в нашей стране, в отличие от стран Запада, где пунктуальность вошла в кодекс делового человека, опоздание, срывы сроков переговоров, а то и неприход на них могут свидетельствовать не о коварстве партнера, а об его элементарной расхлябанности.

Следует это учесть.

Коалиция.

Переговоры часто ведутся между коалициями. Сперва необходимо договориться внутри своего временного союза, поскольку интересы сторон могут не совпадать. Вот некоторые базовые правила:

- Если вы не в состоянии убедить своих собственных партнеров в целесообразности ваших предложений, подумайте, сумеете ли вы сделать это на переговорах с оппонентами.

- Если время на подготовку к переговорам исчерпано, а ваши партнеры так и не пришли к единому с вами мнению, можете принять волевое решение.

- Избегайте переговоров, если вами не выработана их единая стратегия или твердая точка зрения на возможности уступок. Кроме того, дело затрудняют оппоненты с непостоянным мнением о границах предполагаемых скидок.

Раздоры в стане “противника”, как правило, являются результатом несогласия о целях переговоров с вами. Одни склонны согласиться с вашими условиями («умеренные»), другие требуют более жесткой линии поведения («вояки»).

Воспользуйтесь преимуществом такого разделения: постарайтесь, не разрушая коалиции оппонентов, поддержать позиции «умеренных».

- Поддерживайте идеи, а не личности тех «умеренных», позиции которых наиболее близки к вашим.

примирительных действий, чтобы изолировать «вояк».

- Если «умеренные» в меньшинстве, укажите, что гораздо прибыльнее быть «умеренным», чем «воякой».

Какие действия не позволяют воспользоваться преимуществом от замешательства в рядах оппонентов:

- неприкрытая поддержка «умеренных»;

- насмешки над фактом раздора в коалиции «противника»;

- персонализация их разногласий;

- ужесточение требований до такой степени, что это вызовет новое объединение коалиции «противников»;

- поддержка и поощрение воинственности.

Внимание: стоит иметь в виду, что столкновение «вояк» с «умеренными» может оказаться уловкой типа «хороший парень - плохой парень».

Манипулятивные уловки.

Существует настоящий консалтинговый рынок, предлагающий массу советов и инструкций по манипулированию ходом переговоров. Часто эти советы маскируют фальшивым тезисом: «как не позволить другим манипулировать собой» («...но сначала мы должны научиться тому, как манипуляторы управляются с нами — достойными и честными ребятами»).

Все манипулятивные уловки делятся на три типа:

1) доминирование (dominance);

2) отвлекающие маневры (shaping);

3) завершение (closing).

Манипуляторы используют уловки доминирования следующим образом:

- настаивая на принятии предварительных условий;

- объявляя некоторые вопросы не подлежащими обсуждению;

- пытаясь определить повестку дня, порядок обсуждения вопросов и время проведения переговоров;

- действуя в соответствии с «красным» стилем поведения;

- угрожая санкциями;

- преднамеренно проявляя свой скептицизм относительно продукции, бизнеса и поступков другой стороны;

- стараясь проявлять себя как трудные переговорщики.

Вот несколько отвлекающих маневров, которые используются манипуляторами:

- «хороший парень — плохой парень»;

- «салями»;

- расширение предложения о поставке;

- «матушка Хавбард»;

- «восточный фронт».

Уловки, якобы завершающие переговоры, состоят в следующем:

- «ни нашим, ни вашим», то есть давление на противоположную сторону с целью принять некую среднюю величину как итог торга;

- сделка должна быть заключена теперь или никогда;

- ложные крайние сроки;

- ультиматум;

- демонстративный уход.

Понимая, к чему стремится манипулятор, можно суметь защититься гораздо легче. На каждый прием или уловку всегда найдется как минимум одно «противоядие». Кроме того, существует один верный способ бороться с подобными приемами — игнорировать их (сознательное безразличие к уловке всегда ослабляет ее). В любом случае помнить: