«Олейнюк Мария Конспект лекций по Стратегическому Менеджменту для студентов факультета Экономики, специальность 1802 Менеджмент Бельцы 2007 2 Содержание стр. Предисловие Тема 1.Теоретические основы стратегического ...»

Бельцкий государственный университет имени Алеку Руссо

Экономический факультет

КафедраЭкономики и Менеджмента

Олейнюк Мария

Конспект лекций

по Стратегическому Менеджменту

для студентов факультета Экономики,

специальность 1802 Менеджмент

Бельцы 2007

2 Содержание стр.

Предисловие

Тема 1.Теоретические основы стратегического менеджмента

Тема 2.Стратегическое планирование………………………………………………………... Тема 3. Диагностика предприятия

Тема 4. Выработка миссии и целей предприятия

Тема 5. Выработка стратегии предприятия…………………………………………………... Тема 6. Оценка, контроль и выполнение стратегии…………………………………………. Тема 7. Анализ стратегического портфеля предприятия……………………………………. Тема 8. Методы направления улучшения стратегического менеджмента на молдавских предприятиях……………………………………………………………. Тема 9. Практическая программа революционирования предприятий и компаний

Словарь терминов……………………………………………………………………………… Предисловие В этом конспекте лекций всесторонне рассмотрена концепция стратегии. Структурно конспект лекций состоит из девяти взаимосвязанных тем.

В первой теме рассмотрена концепция и процесс стратегического менеджмента. Это создает основу для изложения материала последующих тем, поскольку уже показаны преимущества и ограничения стратегического менеджмента. Также изучаются процесс стратегического менеджмента, эволюция этого понятия, его определение.

Независимо от того, насколько совершен процесс разработки стратегии, в процессе ее реализации может возникнуть множество трудностей. Поэтому вторая тема посвящается рассмотрению задачи стратегического планирования и последовательности действий. После обзорного понятия «планирование» и обсуждения его важности для предприятий достаточно подробно рассматриваются типы планирования.

Далее, в 3 теме, мы переходим к анализу конкурентной природы внешней среды деятельности предприятия. Здесь основное внимание уделяется анализу среды в интересах предприятия на основе использования всестороннего обзора основ исследовательской базы в данном секторе. Затем следует анализ внешней среды по PEST анализу, и наконец, SWOT анализ.

В 4 теме исследуются понятия миссии и целей предприятия.

После разграничений понятий структура предприятия и его стратегия, в 5 теме основное внимание сосредоточено на понятии «формирование стратегии», типы стратегий.

Управление успешным бизнесом заключается не только в стратегической реализации планов, оно должно также обеспечивать стратегический контроль - оценку предпринимаемых действий, что и составляет предмет 6 темы. Чтобы контроль был эффективным, требуется систематическая и непрерывная оценка эффективности бизнеса. Эта проблема, а также проблемы оценки эффективности предприятия рассматриваются в данной теме для того, чтобы четко выявить наличие взаимосвязи между оценкой и контролем за выполнением стратегии и необходимостью вариаций, корректировок и даже изменения конкретной стратегии.

Основными элементами рассмотренные в 7 теме являются матрицы McKinsey, BCG, ADL.

А также анализируются «старческие» и «юношеские» портфели предприятия.

В 8 теме, мы рассматриваем внедрение стратегического менеджмента на молдавских предприятиях и какими изменениями должны быть подвергнуты они для успешного ведения бизнеса.

Наконец, в 9 теме, рассматривается система 20 Ключей, основные его этапы положительные и отрицательные моменты.

Данный конспект лекций предназначен для студентов экономического факультета, специальность Менеджмент фирмы.

Тема 1. Теоретические основы стратегического менеджмента.

Основы стратегического управления. Концепция стратегии.

1. Эволюция стратегического менеджмента.

1. Компоненты стратегии.

1. Преимущества и недостатки стратегического менеджмента.

1. Конкурентные преимущества и стратегии их создания. Стратегические группы.

1. Структура стратегического управления и ее основные элементы.

1. 1.1Основы стратегического управления. Концепция стратегии Термин «стратегического управления» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг.

для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов как Шенделл и Хаттен (1972), Ансофф (1972), Ирвин (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления.

Шенделл и Хаттен рассматривали его как «процесс определения связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состоянии взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление это процесс управления с целью осуществления миссии организации с ее окружением». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации ».

В послевоенные годы управления фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задачу по новому решать вопросы достижения целей, по новому подходить поиску средств выживания в конкурентной борьбе.

планирование производства продукции и освоение рынков.

В 70-е гг. стратегическое управление представляет собой выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. способности фирмы должны отвечать на вызов со стороны окружения, что и стало центром стратегического поведения фирмы.

Для того чтобы дать определение стратегического управления необходимо сравнить его с оперативным управлением.

1. Оперативное управление: производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации;

2. Стратегическое управление: выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением.

B. Объект концентрации внимания менеджмента:

1. Оперативное управление: взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов;

2. Стратегическое управление: взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружение.

1. Оперативное управление: ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу;

2. Стратегическое управление: ориентация на долгосрочную перспективу.

D. Основа построения системы управления:

1. Оперативное управление: функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология;

2. Стратегическое управление: люди, системы информационного обеспечения, рынок.

1. Оперативное управление: взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций;

2. Стратегическое управление: взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.

F. Критерий эффективности управления:

1. Оперативное управление: прибыльность и рациональность использования производственного потенциала;

2. Стратегическое управление: своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Исходя, из вышеизложенного имеем следующее определение стратегического управления.

Стратегическое управление это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Исходя, из сущности стратегии можем определить ее основные компоненты:

1. Видение – представляет сущность будущего фирмы или означает главный мотив существования организации. Видение должно быть понятым на всех уровнях и разделено всеми;

2. Миссия – представляет собой роль фирмы, сотрудничает с ожиданиями сотрудников фирмы связанные с деятельностью фирмы. Миссия предприятия осуществляет связь между общей стратегии фирмы и каждодневные оперативные функции. Для определения миссии мы должны ответить на следующие вопросы:

4. Портфель деятельности – менеджеры должны ответить на следующие два вопроса:

5. Средства (ресурсы);

6. Способы развития – каждое предприятие, которое хочет достичь своих целей (краткосрочные и долгосрочные) должна определить стратегию и разные пути для их достижения;

7. Приоритеты (преимущества) – должны быть установлены обязательно в первую очередь;

8. Альянсы – представляют собой существующую связь между двумяили более предприятий, где партнеры разделяют все существующие ресурсы.

Альянсы бывают двух типов:

a. альянсы по вертикали – появляются, когда фирмы принадлежат b. альянсы по горизонтали – объединяют фирмы из разных отраслей.

9. Синергия – синтетические эффекты, которые ожидаются впоследствии внедрения решений и использование ресурсов предприятия;

10. Контингентность – представляет собой деятельность, которую предпринимает организация для защиты от опасностей.

1.4 Преимущества и недостатки стратегического менеджмента Существует ряд ограничений на использование стратегического управления:

I. Стратегическое управление не дает и не может дать с точной детальностью картину будущего;

II. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях;

III. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

Требуется введение и осуществление стратегического планирования. Необходимо также создание служб осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду;

IV. Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического управления.

Преимуществами стратегического мышления являются:

Обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии « что мы стараемся делать и чего добиваемся»;

Необходимость менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

Возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

IV. Создание среды благоприятствующей активному руководству;

V. Поощрение активного управления.

Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов.

1.5 Конкурентные преимущества и стратегии их создания. Стратегические группы.

Стратегическое управление призвано обеспечить предприятию выживание в долгосрочном периоде. Выживание в долгосрочной перспективе означает, что предприятие довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия.

Создание и удержание конкурентных преимуществ это анализ отношений и соответственно взаимодействия 3 субъектов рыночной среды. Первый субъект – это предприятие, которое производит определенный продукт. Второй субъект – это покупатель. Третий субъект – это конкуренты. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель.

Для создания конкурентных преимуществ существуют 2 возможности. Во первых конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Второй вид – это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями делающим его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательна, связана с потребительскими качествами продукта. Она может достигаться за счет таких характеристик, как марка, упаковка и т.д.

Существуют 3 стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия – это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания предприятия при разработки и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

1. Рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

Экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

Экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

общефирменных затрат;

5. Интеграция распределительных сетей и систем поставки;

6. Оптимизация деятельности предприятия во времени;

Географическое размещение деятельности предприятия, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии предприятие старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться потребителю и за что потребитель готов платить. Стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

1) Достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решения по вопросам покупки;

2) Изучать потребительские критерии, при которым делается выбор при покупке товара (цена, гарантии, срок поставки и т.п.);

3) Определить факторы, формирующие представления потребителя о продукте (источник информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

Третьей стратегией является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае предприятие создает свой продукт специально для конкретных потребителей. Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, предприятие может пользоваться одновременно как ценовым привлечением потребителей, так и дифференциацией.

Стратегическая группа составлена из предприятий, которые сделали идентичный выбор, имея в виду следующие элементы:

1. Уровень специализации;

2. Ценовая политика;

3. Способы распределения ресурсов;

4. Предложенные услуги;

5. Качество товара;

6. Тип коммерческой политики;

7. Уровень вертикального интегрирования;

8. Вид марки;

9. Техника и технология;

10. Издержки;

11. Связи с обществом;

12. Связи с властями.

Существующие препятствия могут быть анализированы с точки зрения группы или сегмента рынка. Каждая группа имеет свой стратегический профиль и экономические преимущества. Несмотря на то, что каждая группа следует своей стратегии, конкурентная динамика влияет на следующие элементы:

1. Число стратегических групп и их размер. Чем больше групп, тем жестче борьба;

2. Уровень взаимозависимости групп на рынке. Если они удовлетворяют тот же спрос, то конкурентность сильнее;

3. Стратегическое расстояние между группами. Чем меньше расстояние, тем сильнее конкурентная борьба.

Главные элементы стратегии могут быть изображены следующим образом:

U – фактор который зависит от специфической ситуации в которой находится предприятие;

М – представляет силы экономических и материальных ресурсов;

Р – психологическая сила;

T – фактор время.

В правильной стратегии, сила материальных ресурсов на первом уровне, а « Р.» и «T»

не имеют большое влияние.

Карту стратегических групп можно рассмотреть на рисунке 1.

Полная гамма Установка 1.6 Структура стратегического управления и ее основные элементы Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически стратегическое управление представлено в рисунке 2.

Анализ среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей предприятия, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей предприятию осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии предприятия со средой. Каждое предприятие вовлечено в 3 процесса:

1. Получение ресурсов из внешней среды (вход);

2. Превращение ресурсов в продукт (преобразование);

3. Передача продукта во внешнюю среду (выход).

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

a. макроокружения;

b. непосредственного окружения;

c. внутренней среды предприятия.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать предприятие, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если оно не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияние экономики, правового регулирования и управления, политических процессов и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: проникновение на рынок компаний-новичков, угроза продуктов заменителей, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, сила соперничества между существующими на рынке конкурентами.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

a) кадры предприятия, их потенциал, интересы, квалификация;

b) организация управления;

c) производство, включающее организационные, операционные и техникотехнологические характеристики, научные исследования и разработки;

d) финансы предприятия;

f) организационная культура.

Определение миссии и целей. Не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании предприятия и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность его функционирования. Определение миссии и целей организации, состоит из трех подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии предприятия, которая в концентрированной форме выражает смысл существования предприятия, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определение долгосрочных целей. Эта часть стратегического управления завершается подпроцессом установления краткосрочных целей.

Выбор стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами предприятие будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии – это принятия решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии. Этот процесс создает базу для реализации стратегии и достижения предприятия поставленных целей. Основная задача этого этапа состоит в том чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии.

Оценка и контроль реализации стратеги – являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основными задачами любого контроля являются следующими:

1. Определение того, что и по каким показателям проверять;

2. Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3. Выяснение причин отклонений;

4. Осуществление корректировки, если необходима и возможна.

- миссия - альянс 1. Какое определение вы могли бы дать стратегическому менеджменту?

2.Что представляет собой процесс стратегического менеджмента?

3. Сравните все «за» и «против» изучения стратегического менеджмента на предприятиях.

4. Какова, по вашему мнению, может быть суть взаимосвязи между стратегией и предпринимательством?

5. Какая разница существует между целью и миссией предприятия?

6. Что представляет собой стратегическая группа?

7. Что значит стратегия? Сопоставьте два любых определения стратегии.

8. Какова типичная эволюция стратегического менеджмента?

менеджментом?

10. Какие элементы включаются в изучении стратегического управления?

1.Аналоу Ф., Карами А., Стратегический менеджмент малых и средних предприятий, Unity, Москва, 2005, стр.57- 2.Виханский О. С., Стратегическое управление, Москва, 1998, стр. 19- 3.Nicolescu O., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 33- 4.Popa I., Management strategic, Editura Economic., Bucureti, 2004, p. 19- 2.1 Методология стратегического планирования.

2.2 Стратегическое планирование научно – технического прогресса (НТП).

2.3 Стратегии развития деловой единицы.

2.4 Методы прогнозирования деловой единицы.

2.1 Методология стратегического планирования Стратегическое планирование – это процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации. Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ предприятий, которые его применяют. Во-первых, оно дает чисто финансовую выгоду а, во-вторых, повышает престиж и имидж предприятия.

Наряду с финансовыми преимуществами стратегическое планирование обеспечивает нематериальную выгоду и здесь следует назвать 5 основных направлений:

1. Стратегическое планирование способствует предупреждению конфликтов в коллективе;

2. Решение, принятое группой, имеет больше шансов на выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив. Взаимодействие группы помогает разработать наибольшее число возможных путей решения обсуждаемой проблемы;

3. Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана;

4. Проблемы и несоответствие в координации действии между отдельными индивидуумами и группой сокращаются в результате применения системы участия;

5. Сокращается противодействие вносимым изменениям.

Один из самых главных аспектов стратегического планирования является методология стратегического планирования. Она представляет собой инструмент социально-экономических процессов и использования полученных знаний в процессе их государственного регулирования, а также планирования деятельности хозяйствующих субъектов. Для того, чтобы это все стало возможным и осуществлялось эффективно, необходимо иметь четкое представление о сущности и закономерностях развития как самого объекта стратегического планирования – национальной экономики в целом, ее отдельных подсистем и коммерческих организаций, так и непосредственно всех процедур плановой работы, совершенствовать логику, методологические подходы, систему методов решения проблем стратегического планирования, уметь практически использовать всю систему знаний.

В последнее время, все больше значение начинают принимать методологические подходы. Под методологическим подходом понимается единое, целостное направление использования логики, принципов и методов стратегического плана в ходе разработки прогнозов, проектов стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов.

стратегического планирования системного подхода в таких модификациях как:

I. Системно-комплексный подход;

II. Системно-програмный (прорамно-целевой) подход;

III. Системно- мультипликационный подход;

IV. Системно- нормативный подход;

V. Системный режим экономии подход;

VI. Системно- динамический подход.

Системный подход представляет собой форму приложения теории познания и диалектики к исследованию процессов, происходящих в природе, обществе, мышлении.

Его сущность состоит в реализации требований общей теории систем, согласно которой каждый объект в процессе его исследования должен рассматриваться как большая и сложная система и, одновременно, как элемент более общей системы.

Развернутое определение системного подхода включает обязательность изучения и практического использования следующих 8 аспектов:

1. Системно-элементный или системно-комплексный аспект. Состоит в выявлении элементов, составляющих данную систему. Во всех социальных системах можно обнаружить вещные компоненты (средства производства и предметы потребления), процессы экономические, социальные, политические и т.д. и идеи.

2. Системно-структурный аспект. Заключается в выяснении внутренних связей и зависимостей между элементами данной системы и позволяющего получить представление о внутренней организации исследуемого объекта.

3. Системно-функциональный аспект. Предполагает выявление функций, выполнения, которых созданы и существуют соответствующие объекты.

4. Системно-целевой аспект. Означает необходимость научного определения целей исследования, их взаимной увязки между собой.

5. Системно-ресурсный аспект. Заключается в тщательном выявлении ресурсов, требующихся для решений той или иной проблемы.

6. Системно-интеграционный аспект. Состоит в определении совокупности качественных свойств системы, обеспечивающих ее целостность и особенность.

7. Системно-коммуникационный аспект. Означает необходимость выявления внешних связей данного объекта с другими, то есть, его связей с окружающей средой.

8. Системно-исторический аспект. Позволяет выяснить условия времени возникновения исследуемого объекта, пройденные им этапы, современное состояние, а также возможные перспективы развития.

Системно-комплексный подход – в качестве систем – комплексов выступают коммерческие организации и их объединения, региональные совокупности и т.д. Каждый такой комплекс рассматривается как сложная динамическая система и как компонент более высокой по уровню системы.

приложение системного подхода применительно к решению локальных крупных научных, технических, социальных и иных проблем возникающих перед соответствующими объектами стратегического планирования. Важнейшие характерные черты системнопрограмного подхода: единство четкой целевой ориентации, комплексности наличаемых мероприятий, определенности сроков их осуществления, адресности и указания источников ресурсов. В процессе практической реализации системно-програмного подхода необходимо обеспечить:

a. научное определение цели развития планируемой системы или системы целей для нее;

b. разработку альтернатив, способов, вариантов достижения целей;

определение объема и структуры ресурсов, требующихся для достижения поставленных целей;

d. отыскания критерия для выбора и альтернатив базисного решения.

Системно- мультипликационный подход – имеет следующие характерные черты:

a. мультипликационный эффект должен постоянно нарастать и умножаться, b. мультипликационный эффект это совместный эффект, он несравнимо больше чем суммарный эффект;

c. мультипликационный эффект является одновременно и метрическим (измеряемый) эффектом в области производства и неметрическим в области культуры, идеологии, духовных ценностей.

Системно- нормативный подход – он реализуется в 3-х важнейших направлениях:

a. установление социальных ориентиров, основанное на формулирование в стратегических программах и планах целевых установок предусматривающих достижение определенного уровня состояния общественной системы;

b. использование в управление производством в других сферах системы норм;

c. разработка и использование системы нормативов.

Системный режим экономии подход – этот методологический подход используется для разработки мероприятий и определению заданий по экономии, а также по эффективной замене одних ресурсов другими, устаревших технологий более прогрессивными и производительными. Основные направления использования этого методологического подхода – снижение затрат основного и оборотного капитала, экономия живого труда, экономия естественных ресурсов и т.д.

Системно- динамический подход – его сущность состоит в том, что решая любую проблему стратегического планирования, ставя задачи перед его различными объектами, планирующие органы должны исходить из того, насколько реализация подготавливаемых ими решений будет способствовать экономическому и социальному прогрессу страны, ее отдельных подсистем, а также усилению динамичности и эффективности функционирования коммерческих организаций.

2.2 Стратегическое планирование научно – технического прогресса (НТП) НТП – это исторически обусловленный процесс совершенствования средств и предметов труда, технических методов и форм организации труда и производства на основе широкого использования достижений науки.

Современный этап развития нуждается в обоснованном стратегическим планировании НТП. Стратегическое планирование в сфере науки следует рассматривать как кредо новой системы регулирования научно – техническим развитием.

Научно – техническая стратегия позволяет придать научно – технической политике устойчивость, сохраняя главные стратегические курсы по достижению поставленных научно – технических целей развития страны.

Основной формой осуществления научно – технической стратегии в странах рыночной экономики являются целевые программы решения важнейших научно – технических проблем. Их роль заключается в концентрации научно – технических, материальных и финансовых средств на наиболее перспективных направлениях НТП, прогрессивных видах производства и решении на этой основе важнейших социально – экономических задач.

Под целевой научно – технической программой понимается адресный документ, увязанный по ресурсам, исполнителям и сроком выполнения, включающий широкий перечень научно – исследовательских, организационно – хозяйственных и других мероприятий, направленных на эффективное решение научно – технической проблемы.

В целевых научно – технических программах предусматриваются следующие моменты:

1. Оптимизация сроков осуществления научно – технической разработки;

финансовыми и материальными ресурсами;

3. Возможность подготовки производства к практическому использованию результатов исследований;

4. Организация финансирования работ через одну структуру;

5. Организация единого управления стадиями научно – производственного цикла и действенного контроля за выполнением всего комплекса мероприятий, направленных на достижения конечной цели.

Процесс формирования научно – технической программы включает следующие этапы:

I. Определение и детализация основных характеристик и целей научно – III. Планирование ресурсного обеспечения;

IV. Оценка конечных результатов.

В рамках первого этапа осуществляется анализ социально – экономических и научно – технических параметров поставленных целей. Процесс формирования целей научно – технических программ должен удовлетворять следующие требования:

Цели различных уровней не должны быть взаимно исключающими;

Подцели, цели нижнего уровня должны быть подчинены целям более высокого уровня, исходить из них и обеспечивать их достижения;

Формулировка цели должна давать возможность количественно ее оценить и выразить тем или иным показателем.

Поиск потенциальных исполнителей осуществляется с точки зрения надежности их финансового, производственного и научно – технического состояния. В результате всесторонней оценки производственного и научно технического потенциала определяются экспертные оценки объемов работ по реализации целей и подцелей программы.

Планово – расчетное определение трудовых, материально – технических и финансовых ресурсов для реального обеспечения и выполнения программы, связано с решением целого ряда экономико-математических задач оптимизационного характера.

Расчет ресурсного обеспечения программы реализуется путем сочетания строгих математических методов, экспертных аналогий и оригинальных предположений. На этом этапе решаются задачи информационного, методического и организационного характера, осуществляется выбор вариантов и направлений рационального использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

На четвертом этапе оценивается экономический эффект от программных мероприятий и устанавливаются вероятные экологические, научно – технические, политические последствия осуществления программ.

На выбор цели программы влияют состояние экономики, сложившиеся условия хозяйствования, прогнозные оценки социально – экономической динамики и другие факторы.

В условиях формирования рыночных отношений существенным образом меняются функции государства в области организации, финансирования и осуществления инновационной деятельности. Основой нового подхода к управлению инновационным процессом является множество источников финансирования и его программно целевая ориентация.

Отельная деловая единица может представлять собой самостоятельную хозяйственную организацию или быть составной частью крупной компании, корпорации.

Основной чертой понятия «отдельная деловая единица» является то, что она осуществляет самостоятельный, специфический бизнес.

Стратегия деловой единицы может быть охарактеризована с трех точек зрения:

I. Соотнессеннность и включенность стратегии деловой единицы в общефирменные стратегии, планирование в рамках стратегических подразделений стратегических хозяйственных центров;

II. Стратегия развития новых видов бизнеса или новых сфер деятельности для существующих деловых единиц;

III. Стратегия полной перестройки деловых процессов в данной хозяйственной единицы, осуществляющиеся в рамках реинжиринга.

Стратегия деловой единицы и общефирменная стратегия Подходы к разработке деловой стратегии по своему основному содержанию не отличаются от разработки общефирменной стратегии. Специфика деловой стратегии по сравнению с общефирменным стратегическим планом заключается в следующем:

a. подчиненности основных элементов деловой стратегии ведущим стратегическим направлениям компании в целом;

b. особому акценту на разработку конкурентной и функциональных стратегий деловой единицы.

Важным параметром деловой стратегии является степень ее относительной самостоятельности по сравнению с основными положениями общефирменной стратегии.

Если для экономической организации характерен высокий уровень централизации, предполагающий:

a. сильно развитые вертикальные связи и менее значительно развитые горизонтальные;

b. централизацию принятие наиболее значимых решений на высших уровнях управления;

c. в таких условиях планирование в деловых единицах почти полностью подчиняется общеорганизационным принципам и правилам, его результаты не являются оригинальными и самостоятельными.

Напротив, децентрализация организационных процессов, предполагающая:

Относительную автономию деловых единиц и сильно развитые горизонтальные связи;

горизонтальным потоком по типу «сеть»;

Наличие субкультур управления в рамках каждой деловой единицы.

В последние годы во многих крупных предприятиях функции стратегического планирования передаются в подразделения, то есть происходит децентрализация внутрифирменного планирования. Этот процесс осуществляется следующим образом:

1) Весь круг деятельности предприятия делится на основные сегменты – происходит Группой -БКГ»);

2) Происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей сегментов;

3) Осуществляется децентрализация плановой службы – численность центрального отдела сокращается, создаются плановые отделы на местах;

4) Формируется стратегический хозяйственный центр (СХЦ) на уровне отдельного подразделения. Он занимается разработкой и реализацией собственных стратегических планов(компании создавшие СХЦ «General Electric», «Imperial Chemical Industries»).

A. СХЦ позволяет наиболее точно учесть условия хозяйствования на уровне отдельных крупных подразделений, создает возможности для гибкого приспособления подразделений к потребителям, к внешней среде в целом;

B. В рамках СХЦ сокращается время прохождения основной информации, ускоряется принятие решений;

C. Существование СХЦ делает возможным более широкое участие работников в планирование своей деятельности.

A. Информационная перегруженность высшего руководства предприятия резко возрастает, так как информация теперь формируется одновременно в нескольких местах;

B. Возникает угроза, что сама стратегия и тактика действий предприятия окажутся погребенными под лавинами плановой деятельности в СХЦ и центральных службах предприятия;

C. Появляется опасность размывания общефирменных целей и замена их множеством несогласованных целей подразделений.

Бизнес – план – это план развития предприятия необходимый для освоения новых сфер деятельности предприятия, создания новых видов бизнеса.

Бизнес – планирование решает следующие важные проблемы:

a) определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

b) конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

c) привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов предприятия.

Бизнес – план, как и стратегический план предприятия, охватывает достаточно длительный период, обычно 3-5 лет, иногда больше. Между бизнес – планом и стратегическим планом существует ряд различий:

1. В отличие от стратегического плана бизнес – план включает не весь комплекс общих целей предприятия, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса;

2. Стратегические планы – это планы с растущим горизонтом времени. Бизнес – план имеет четко очерченные временные раки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены.

В 90-х годах чрезвычайно популярным в проектировании деловых процессов становится понятие реинжиринга бизнеса.

Реинжиринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения очень значительного, скачкообразного улучшения деятельности предприятия.

Реинжиринг применяется в трех основных ситуациях:

1. В условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса;

2. Когда текущее положение предприятия может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются достаточно неблагоприятными;

3. Осуществлением реинжиринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные предприятия.

Процесс реинжиринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ» и «модель предприятия». Модель – это образ – условный или мысленный, какого либо объекта, используемый в качестве его заместителя или представителя.

В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуют брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов.

По мнению Хаммера и Чампи характерными фигурами реинжиринга являются:

a. лидер проекта реинжиринга – один из высших менеджеров предприятия, который возглавляет реинжиринговую деятельность;

b. управляющий комитет – комитет, состоит из членов высшего руководства предприятия, лидера реинжиринга, владельцев процессов;

c. «царь реинжиринга» - менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжирингом бизнеса в целом. Функции «царя»:

1. Разработка методик и инструментов реинжиринга;

2. Обучение и координация владельцев процессов;

3. Помощь в организации рабочих команд;

4. Владельцы процессов – менеджеры, каждый из которых ответственный за обновление отдельного делового процесса;

5.Рабочая команда реинжиринга – совокупность работников предприятия администраторы, группы: по обеспечению качества, координации, (методисты, документирования). Во главе с владельцем процесса, а также внешних участников (конкурентов, разработчиков).

Как и планирование, прогнозирование – это род предвидения, поскольку имеет дело с получением информации о будущем. Существует следующие типы прогнозирования:

1. Прогнозирование, основанное на творческом видении будущего. Использует субъективное знание прогнозиста, его интуицию. Часто прогнозы такого рода имеют формы «утопий» или «антиутопий»;

2. Поисковое прогнозирование. Способ научного прогнозирования от настоящему к будущему. Прогнозирование начинается от сегодняшнего дня, опирается на имеющуюся информацию и постепенно проникает в будущее.

Поисковое прогнозирование может быть двух видов:

a. традиционным или экстраполятивным;

b. новаторским-альтернативным.

Экстраполятивный подход предполагает, что экономическое и прочее развитие происходит гладко и непрерывно, поэтому прогноз может быть простой проекцией прошлого в будущем. Этот подход означает оценку прошлых показателей деятельности предприятия и тенденций их развития и перенесение этих тенденций в будущее.

Альтернативный подход исходит из того, что внешняя и внутренняя среда бизнеса подвержена постоянным изменениям и вследствие этого:

a. развитие предприятия происходит не только гладко и непрерывно, но и скачкообразно и прерывисто;

b. существует определенное число вариантов будущего развития предприятия.

3. Нормативное (нормативно - целевое) прогнозирование. Сначала определяются общие цели и стратегические ориентиры на будущий период времени, а затем менеджеры оценивают развитие предприятия, исходя из этих целей. Чаще всего нормативный подход используется тогда, когда предприятия не обладает необходимыми исходными данными.

Виды прогнозов:

Прогноз – это результат процесса прогнозирования, выраженный в словесной, математической или другой форме суждения о возможности состояния предприятия и ее среды в будущий период времени. Виды прогнозов можно классифицировать по нескольким признакам.

Во первых, прогнозы разделяют в зависимости от их временного охвата. Различная деятельность прогнозов определяется существованием различных горизонтов планирования: от краткосрочного до долгосрочного. Краткосрочные прогнозы обычно применяются при составление годичных планов. Средние и долгосрочные прогнозы иначе называют перспективными.

Во вторых, прогнозы делятся по типам прогнозирования на поисковые, нормативные и основанные на творческом видении.

В третьих, в связи с возможностью воздействия предприятия на свое будущее прогнозы делятся на:

a. пассивный прогноз – исходит из того, что предприятие в силу ряда причин (отсутствие необходимых средств) не намерена воздействовать на свою среду и предполагает возможность самостоятельного, независимого от действий предприятия развития внешних процессов;

b. активный прогноз – предусматривает возможность активных действий предприятия по проектированию собственного будущего, ее реальное воздействие на внешнюю среду.

В-четвертых, прогнозы делятся на вариантные и инвариантные в зависимости от степени вероятности будущих событий.

Если вероятность прогнозируемых событий велика или, предприятие рассчитывает на высокую степень определенности будущей среды, то прогноз включает в себя только один вариант развития, то есть является инвариантным. Обычно инвариантный прогноз основывается на экстраполятивном подходе, простом продолжением сложившейся тенденции. Вариантный прогноз основан на предположение о значительной неопределенности будущей среды и, следовательно, наличии нескольких вероятных вариантов развития. Каждый из вариантов развития учитывает специфическое состояние будущей среды предприятия и исходя из этого, определяет основные параметры данного бизнеса. Такого рода вариант будущего состояния предприятия называют сценарием.

В пятых, прогнозы подразделяются по способу представления результатов на:

a. точечный прогноз, – который предполагает, что данный вариант включает единственное значение прогнозируемого показателя;

b. интервальный прогноз – это такое предсказание будущего, в котором предлагается некоторый интервал, диапазон значений прогнозируемого показателя.

Общие методы прогнозирования можно разделить на четыре крупные группы:

a) методы экспертных оценок;

b) методы экстраполяции трендов;

c) методы регрессионного анализа;

d) методы экономико-математического моделирования.

Методы экстраполяции трендов и методы регрессионного анализа объединяют в общее понятие «методы анализа временных рядов».

Методы регрессионного анализа и метод экономико-математического моделирования вместе составляют понятие «методы анализа причинных связей».

Социально – политическое прогнозирование самая молодая отрасль предсказания будущего в рамках внутрифирменного планирования. Среди более значимых факторов последнего времени, оказывающих влияние на деятельность предприятия, называют:

1. Социальные факторы: экологизм(движение в защиту окружающей среды), консюмеризм (движение в защиту прав потребителей ), рабочее движение.

2. Политические факторы: законодательство труда, взаимоотношение правительства и бизнеса.

Методы социально – политического прогнозирования в большой степени заимствованы из двух ранее возникших отраслей прогнозирования: экономической и технологической.

В социально – политическом прогнозировании используются:

- сценарии;

- метод перекрестного влияния;

- метод Дельфи;

- различные техники маркетинговых исследований в сфере политических и социальных явлений;

- метод исторических аналогий.

1. Какие самые главные направления стратегического планирования? Перечислите и сделайте характеристику.

2. Что представляет собой методологический подход стратегического планирования?

3. Сколько системных подходов существует в стратегическом планировании?

4. Сделайте характеристику главных системных подходов стратегического планирования.

5. Что представляет собой научно – техническая программа?

6. Перечислите этапы формирования научно – технической программы и охарактеризуйте их.

7. Что такое деловая единица?

8. Проанализируйте существующие типы прогнозирования. Перечислите преимущества и недостатки каждого типа прогнозирования.

9. Что такое экстраполятивный подход и альтернативный подход?

10. Какие методы прогнозирования включает в себе деловая среда?

1.Аналоу Ф., Карами А., Стратегический менеджмент малых и средних предприятий, Unity, Москва, 2005, стр.199- 2.Fred R. David., Strategic Management, second nedition, Copyright 1989, 1987 by Merrill Publishing Company 3.Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина, Москва, 1998, стр. 8- 3.1 Анализ внешней среды предприятия: макроокружения и непосредственного окружения.

3.2 Анализ внутренней среды организации.

3.3 Анализ организационной культуры.

3.4 Методология диагностики среды. SWOT – анализ.

3.1 Анализ внешней среды предприятия: макроокружения и непосредственного Любое предприятие действует в условиях окружающей среды. Под деловой окружающей средой мы подразумеваем факторы, которые следует учитывать при разработке стратегии для предприятия. Предприятие оказывает влияние на факторы внешней среды, а они в свою очередь влияют на эффективность ее деятельности.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред:

1. Макроокружение;

2. Непосредственное окружение;

3. Внутренняя среда предприятия.

Все предприятия действуют в условиях факторов внешней среды, которые оказывают влияние на их деятельность. Первый шаг в анализе внешней деловой среды бизнеса – определение степени влияния общих факторов среды на деятельность предприятия.

К числу общих факторов внешней среды относятся четыре основных фактора:

политические и правовые; экономические; социо – культурные и технологические.

К политическим факторам деловой окружающей среды относятся:

1. Законодательство;

2. Политические перемены всех уровней;

3. Изменения в трудовом законодательстве;

4. Экологическое законодательство;

5. Политическая стабильность;

6. Критические ситуации;

7. Войны.

Любые перемены в экономической составляющей деловой окружающей среды могут оказать существенное влияние на деятельность предприятия. Это такие экономические факторы как:

- общие тенденции динамики ВНП, ВВП на душу населения;

- темп инфляции;

- валютные курсы;

- наличие и стоимость сырья и энергоносителей;

- уровень занятости;

- процентная ставка;

- денежная и фискальная политика;

- банковская политика;

- инвестиционный климат.

Третьим элементом деловой окружающей среды являются социально – культурные факторы. Эта переменная включает в себя любой фактор, связанный с культурными аспектами жизни общества, такими как:

1. Культурные перемены;

2. Жизненные ценности клиентов;

3. Демографические изменения;

4. Возрастная структура населения и его географическое распределение;

5. Уровни рождаемости и смертности;

6. Модели распределения доходов;

7. Ожидаемая продолжительность жизни;

8. Уровень образования и здоровье населения.

Последний, но также немаловажный фактор внешней среды бизнеса – технологии.

В настоящее время технологические перемены, особенно в области электронной коммерции и информационных технологий, самым существенным образом влияют на деятельность предприятия. Стратеги должны всегда быть в курсе практически всех аспектов технологических перемен в отрасли. Прежде чем приступить к разработке стратегии, следует тщательно взвесить и оценить такие факторы, как скорость технологического обновления в отрасли, наличие продуктов-заменителей, достижения в сфере информационных технологий, развитие электронной торговли, использование Интернета и многие-многие прочие факторы. Не менее важно выделить часть финансовых ресурсов предприятия на исследования и разработки, чтобы обеспечить предприятию возможность идти в ногу с технологическими изменениями в отрасли.

Анализ влияния этих факторов на деятельность предприятия проводиться с помощью PEST – анализа. Факторы могут быть сгруппированы на несколько уровней по географическим зонам:

- местный;

- региональный;

- национальный;

- региональный на уровне, какого либо континента;

- международный.

На рис.3 показан процесс, связанный с анализом внешних факторов деловой окружающей среды.

Категории Политические Экономические Социо- Технологические эффектов Местный Региональный Национальный Региональный (континент) Международный Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состоянии тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Одна из наиболее известных методик этого анализа – предложенная Портер пятифакторная модель. Портер утверждает, что в любой отрасли, национального или мирового масштаба, в производственной сфере или в сфере сервиса, конкуренцию можно оценить, как пять факторов (рис. 4):

a. проникновение на рынок конкурентов-новичков;

b. угроза со стороны продуктов-заменителей;

c. рыночная власть покупателей;

d. рыночная власть поставщиков;

e. соперничество между существующими на рынке предприятиями.

В совокупности, пять факторов Портера определяют прибыльность отрасли, поскольку оказывают влияние на цены, затраты и на объем необходимых инвестиций в отрасль. Действие каждого из пяти факторов позволяет предприятию увидеть схему действия конкуренции и выявить те из них, что имеют для конкуренции в отрасли решающее значение, а также определить те стратегические инновации, которые могут повысить прибыльность отрасли.

Угроза проникновения на рынок компаний-новичков. Степень угрозы со стороны новичков во многом зависит от наличия эффективных барьеров, препятствующих их проникновению в отрасль. К числу таких барьерных факторов можно отнести:

- низкие производственные затраты;

- экономия на масштабе;

- государственная регулятивная политика и законодательные ограничения;

- доступ к ресурсам как финансовым средствам или квалифицированным кадрам;

- дифференциация продукта;

- доступ к маркетинговым каналам и каналам распределения.

Соперничество между существующими на рынке предприятиями. В рамках анализа внешней среды бизнеса предприятия-конкуренты рассматриваются как внешний фактор, однако в большинстве отраслей предприятия зависимы друг от друга. Можно ожидать, что конкурентные усилия одного предприятия окажут воздействие на ее конкурентов. По мнению Портера, интенсивная конкуренция связана с влиянием ряда факторов. К их числу относятся:

- темпы роста отрасли и ее производительности;

- постоянные затраты и добавленная стоимость;

- характеристики продукта или услуги;

- распознаваемость брендов;

- затраты на переход к другому продукту;

- сложность получения информации;

- многообразие конкурентов;

-барьеры, препятствующие выходу из отрасли.

Угроза появления продуктов-заменителей и альтернативных услуг.

Продукты-заменители – это продукты, которые представляются другими, но на самом деле являются такими же, как и уже существующие. Они могут удовлетворить ту же самую потребность, что и настоящий продукт, и по этой причине представляют собой угрозу для производителей продуктов и провайдеров услуг. По мнению Портера, детерминантами реальной угрозы со стороны заменителей могут служить:

a. относительно низкие цены на продукты-заменители;

b. затраты на переход к производству другого продукта;

c. готовность покупателя заменить используемый продукт другим.

Существование продуктов-заменителей дает покупателем возможность сопоставлять продукты по цене и качеству и пользоваться общими выгодами от присутствия на рынке продуктов-заменителей. Таким образом, существующие заменители ограничивают рыночную власть предприятий.

Рыночная власть покупателей. По мнению Портера, рыночную власть покупателей определяют следующие факторы:

- выбор как рычаг;

- чувствительность к цене.

Портер утверждает, что рычагом могут быть концентрация покупателей, их численность, затраты покупателя на другой продукт, информация, имеющаяся в распоряжении покупателей, возможность вернуться и наличие продуктов-заменителей.

Чувствительность к цене влияет на показатели качества, прибыль покупателя и на желание купить. Анализ рыночной власти покупателя включает оценку его текущих позиций в отрасли. В некоторых случаях бывает трудно выявить определенную группу покупателей, в других случаях предприятие может активно направлять усилия на конкретную их группу.

Рыночная власть поставщиков. Власть поставщика жизненно важна, если поставляют предприятию то сырье, которое невозможно получить в каком-либо другом месте.

Предприятия могут сократить рыночную власть поставщиков за счет вертикальной интеграции или долгосрочных договоров о поставках исходных материалов. По мнению Портера, рыночную власть поставщиков определяют:

a) дифференциация исходных материалов;

b) затраты на переключение на другой источник исходных материалов;

c) концентрация поставщиков;

d) важность для поставщика объема поставляемого исходного материала;

e) затраты в сравнении с общим объемом закупок в отрасли;

f) влияние исходных материалов на затраты или дифференциацию продукта.

Внутренняя среда организации – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- наем, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирования;

- создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и ответственности;

- иерархия подчинения.

Производственный срез:

- изготовление продукта;

- снабжение и ведение складского хозяйства;

- обслуживание технологического парка;

- осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез:

- стратегия продукта, стратегия ценообразования;

- стратегия продвижения продукта на рынке;

- выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

- поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

- создание инвестиционных возможностей.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях которые дают предприятию преимущества на рынке. Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности предприятия. Слабые стороны это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя.

Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей работающих в ней, уделяют большое внимание пропаганде своих ценностей. Для организаций со слабой организационной культурой, характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатов индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтения при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписанные нормы поведения и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому.

Анализ состояния организационной культуры является необходимым в момент формальности стратегии, для этого нужно определить разницу между тем что существует и тем что желаем иметь (рис. 5).

Существование - традиций Существование - лозунгов Существование – социальные нормы Существование – мифы Существование – героев Существование – специфической речи Существование – истории организации Существование – доминирующей истории Существование – табу Существование – системы ценностей Существование – стажа персонала Рис. 5 Анализ состояния организационной культуры Оценку внутренней среды и внешней среды предприятия – ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT – анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения предприятия.

SWOT - анализ – сила (strengths), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) подчеркивает что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности предприятия и внешнюю ситуацию.

К числу сильных сторон предприятия можно отнести умения, опыт и возможности предприятия, как, высококвалифицированные и преданные делу сотрудники, эффективные каналы распределения, финансовая стабильность и ноу-хау. Сильными сторонами предприятия являются также имеющиеся у него патенты, права и завоеванная репутация. Предприятия должны изучать и выявлять свои сильные стороны, полностью использовать их и приспосабливать к условиям внешней среды. SWOT- анализ, как правило, показывает, обладает ли предприятие какими-либо уникальными компетенциями или нет. Если предприятие выявила у себя сильные стороны, их следует развивать и совершенствовать. Тогда стратегии бизнеса основываются на выявленных сильных сторонах предприятия. Если у предприятия наблюдается недостаток сильных сторон, связанных с профилем отрасли, оно должно либо повышать компетентность и развивать имеющиеся сильные стороны, либо переключаться на работу в другой отрасли.

В ходе стратегического анализа компании могут быть выявлены его слабые стороны. Слабой стороной считается то, что оно делает хуже, чем его конкуренты.

Типичными слабыми местами предприятия являются следующие:

1. Недостаток финансовых ресурсов;

2. Недостаток управленческого опыта у руководителя – предпринимателя;

3. Недостаток технических навыков и умений у руководителя – предпринимателя;

4. Высокие затраты на оплату труда работников;

5. Неэффективные организационные структуры;

6. Низкое качество производства и обслуживания.

Слабые места предприятия выявляются при сопоставлении предприятия с его конкурентами. Любое слабое место предприятия можно рассматривать как сильную сторону конкурентов. Построение профиля сильных и слабых сторон предприятия позволяет анализировать сильные и слабые стороны со стратегической точки зрения стороны малого бизнеса.

Возможности – это ситуации, в которых предприятие может улучшить свое стратегическое положение.

Потенциальными внешними возможностями предприятия являются следующие:

1. Выход на новые рынки или сегменты рынка;

2. Расширение производственной линии;

3. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

4. Вертикальная интеграция;

5. Возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

6. Ускорение роста рынка.

Угрозами считаются основные препятствия и проблемы, возникающие во внешней деловой среде предприятия. Любые перемены во внешней деловой среде, которые потенциально могут нарушить благополучие предприятия, могут рассматриваться как угрозы.

По мнению Lasher, к некоторым типичным угрозам, с которыми, как правило, сталкиваются предприятия, относятся следующие факторы:

1. Неожиданное вторжение на местный рынок крупного и более мощного конкурента;

2. Технологические инновации, делающие способ производства, используемый предприятием, устаревшим, а инвестиции в оборудование – бесцельными;

3. Требование профсоюзов установить работникам предприятия заработную плату, значительно выше, чем у конкурентов, чьи работники не являются членами профсоюза;

4. Возрастание затрат, необходимых для того, чтобы удержаться в бизнесе, вследствие введения государственных законов и правил, регламентирующих охрану окружающей среды;

5. Смещение покупательского спроса к продуктам или услугам других компаний.

Искусство SWOT – анализа состоит в уравновешивании внешних и внутренних факторов, которые в совокупности создают стратегическую матрицу. По большому счету все внутренние факторы предприятия находятся в сфере его контроля. К их числу относятся операции, финансы, маркетинг и области, связанные с расстановкой персонала по рабочим местам. В отличие от внутренних внешние факторы выпадают из пределов контроля; например, политические и экономические факторы, новые технологии, действия конкурентов.

SWOT – анализ можно проводить как в количественных, так и в качественных параметрах, можно также комбинировать оба метода. При этом более пригоден для использования количественный SWOT – анализ, который содержит следующие стадии:

1) Отбор факторов, обозначающих возможности и угрозы для предприятия;

2) Отбор факторов, обозначающих сильные и слабые стороны предприятия;

3) Выбор из списков, составленных на стадиях 1 и 2, конечных стратегических факторов;

4) Оценку и подсчет значения каждого стратегического фактора для предприятия и отобранных ее конкурентов;

Отсчет средневзвешенного показателя для каждого из предприятий из списка, подготовленного на стадии 4;

6) Сопоставление полученных результатов и их толкование.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон предприятия, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая представлена в рисунке 1...

2...

1...

Слева, выделяются два блока (возможности и угрозы), в верхней части матрицы также выделяются два блока (сильные стороны и слабые стороны). На пересечении блоков образуется 4 поля: СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ. На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении 3 пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в предприятии слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ, предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного анализа окружения предприятия методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию предприятия.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матице возможностей (рисунок 7).

использования возможности Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что предприятие сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы 9 полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеет большое значение для предприятия и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ практически не заслуживают внимания предприятия. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у предприятия имеется достаточно ресурсов.

Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для предприятия к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние и «легкие ушибы»), слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя и низкая) (рис. 8).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства предприятия. Необходимо внимательно отлеживать их развитие.

- SWOT анализ 1. Что представляет собой анализ деловой окружающей среды предприятия?

2. Почему анализ деловой окружающей среды так важен для предприятий?

3. Каковы основные факторы деловой окружающей среды? Укажите две основные категории факторов внешней и внутренней среды.

4. Что такое PEST – анализ?

5. Каковы содержания модели пяти сил Портера и особенности ее применения для предприятий?

6. Что представляет собой SWOT анализ? Поясните его особенности для предприятий.

7. Разработайте анализ SWOT для несколько предприятий из Республики Молдовы.

8. Что представляет собой матрица возможностей?

9. Что представляет собой матрица угроз?

10. Что представляет собой организационная культура?

1.Аналоу Ф., Карами А., Стратегический менеджмент малых и средних предприятий, Unity, Москва, 2005, стр. 91- 2.Боумен Клифорд, Основы стратегического менеджмента, Москва, 1997, стр. 35- 3.Виханский О. С., Стратегическое управление, Москва, 1998, стр. 44- 4.Rusu Corneliu., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998 p. 77- 5. Фатхутдинов Р. А., Стратегический менеджмент, Москва, Изд-во Дело, 2001, стр. 111Тема 4. Выработка миссии и целей предприятия.

4.1. Миссия предприятия 4.2. Цели предприятия 4.3. Фазы и способы установления целей предприятия Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования предприятия. Философия предприятия определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность.

В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия в котором проявляется отличие данного предприятия от ее подобных.

По Ф. Котлеру, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

1. История предприятия, в процессе которой вырабатывалась философия предприятия, формировался ее профиль и стиль ее деятельности;

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

3. Состояние среды обитания предприятия;

4. Ресурсы;

5. Отличительные особенности, которыми обладает предприятие.

Исследуя формулировки миссий 135 канадских компаний, Baetz и Bart выработали ряд категорий для анализа формулировок, основываясь на практическом подходе. Касаясь содержаний миссий, они утверждали, что типичная формулировка миссии содержала один или два из следующих элементов:

a) финансовые цели, повышение прибыльности и ценности в долгосрочном периоде;

b) нефинансовые цели, создание и поддержание стимулирующей рабочей обстановки;

c) заявление о ценностях, убеждениях и философии предприятия;

d) определение успеха с точки зрения предприятия;

e) определение стратегии предприятия;

f) упоминание одной из групп заинтересованных лиц.

В сопровождающей миссию ее расшифровке должны быть отражены следующие элементы:

a. целевые ориентиры предприятия – на решения как задач нацелена деятельность предприятия, к чему стремится предприятие в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

b. сфера деятельности, предприятия – какой продукт предприятие предлагает покупателям, на каком рынке предприятие осуществляет реализацию своего продукта;

c. философия предприятия, d. возможности и способы осуществления деятельности предприятия – в чем заключается сила предприятия, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии предприятие выполняет свою работу, какие для этого имеются know-how и передовая техника.

Цели это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, на них базируется система мотивирования, используемая на предприятии, цели также являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и предприятия в целом.

В зависимости от периода времени, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные.

Цели, достижения которых предполагается к концу производственного цикла являются долгосрочными. На практике краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течении одного-двух лет, долгосрочными через 3-5 лет.

Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять) чем для долгосрочных. Если возникает необходимость, между этими целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии на каждом предприятии устанавливаются свои собственные цели.

Существуют и сферы, в которых предприятия устанавливают свои цели:

- доходы предприятия;

- работа с клиентами;

- потребности и благосостояние сотрудников;

- социальная ответственность.

Сфера доходов:

a. прибыльность;

b. положение на рынке;

c. производительность;

d. финансовые ресурсы;

e. мощности предприятия (количество единиц техники);

f. разработка, производство продукта и обновление технологии.

Сфера работы с клиентами включает в себе работу с покупателями (скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей).

Сфера работы с сотрудниками:

a. изменения на предприятии и управлении;

b. человеческие ресурсы – показатели отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров;

Сфера социальной ответственности оказание помощи обществу благотворительности, сроки проведения благотворительных акций).

Иерархия целей представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей на предприятии обусловлена следующим образом:

a) цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

b) цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность»

предприятия и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Одними самыми важными для стратегического управления являются цели роста предприятия. Данные цели отражают соотношения между темпами изменения объема продаж и прибыли предприятия и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста предприятия может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако, и очень сложной для достижения. В этом случае предприятие должно развиваться быстрее отрасли. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство предприятия должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умения хорошо использовать имеющиеся у предприятия ресурсы.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении предприятие развивается таким же темпом, как и отрасль в целом.

Цель сокращения ставится предприятием тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасль в целом либо сокращать свое присутствие на рынке. Это не означает, что на предприятии протекают кризисные явления, например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения.

Учитывая результаты исследований, можно заключить, что руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющие SMART – требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:

a. конкретность (Specific);

b. измеримость (Measurable);

c. достижимость (Achievable);

d. реалистичность (Realistic);

e. ограниченность временными рамками (Time bound).

Некоторые из преимуществ постановки целей состоят в следующем:

a) постановка эффективных целей порождает у руководителей уверенность в своих силах;

b) постановка целей повышает мотивированность менеджеров и обеспечивает ясное направление бизнеса;

c) постановка целей увеличивает производительность, что, в свою очередь, приводит к организационной эффективности;

d) наличие официальных целей бизнеса дает критерии для оценки деятельности предприятия;

e) постановка целей может помогать менеджерам, более эффективно контролировать процесс организационных операций.

Процесс установления целей на предприятии состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй – выработка соответствующей миссии, на третьей стадии вырабатываются цели предприятия.

Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

1. Выявление и анализ трех трендов, которые наблюдаются в окружении;

2. Установление целей для предприятия в целом;

3. Построение иерархии целей;

4. Установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Цели очень сильно зависят от состояния среды. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда и устанавливать цели в соответствие с этим предвидением. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники.

Вторая фаза. При установлении целей для предприятия в целом важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности предприятия следует взять в качестве целей предприятия. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей предприятия. Обычно эти критерии выводятся из миссии предприятия, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения предприятия в среде.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней предприятия, достижение которых отдельными подразделениями будет проводить к достижению общих целей предприятия. Процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней предполагает построение дерева целей, в котором в зависимости от установленной субординации целей фиксируется четкая зависимость цель – средство. Эта зависимость определяет то, какие цели на практике выступают средствами для достижения других целей.

Четвертая фаза. Иерархия должна быть доведена до уровня последнего работника.

В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности предприятия: каждый работник включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей предприятия.

Установленные цели должны иметь статус закона для предприятия, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей на предприятии, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней предприятия.

На одних предприятиях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, на других же предприятиях может быть полная или почти полная децентрализация. В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства предприятия. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации, и это является определенном преимуществом. В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки: на нижних уровнях предприятия может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижения.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с децентрализованного установления целей. При одной схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней на предприятии определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу верх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей более высокого уровня.

Можно выделить следующие формы индивидуального решения:

1. Авторитарная форма – предполагает, что решения принимаются индивидуально руководителем на основе имеющейся у него информации;

2. Коллегиальная форма – предполагает обсуждение вопросов о целях на заседании коллегии, которая обычно состоит из ответственных лиц предприятия;

3. Партисипативная форма – предполагает установление такой процедуры подготовки и обсуждения вариантов решения по целям, при которой к этой деятельности привлекаются те сотрудники, которым в дальнейшем непосредственно предстоит выполнять решения;

4. Форма «снизу верх» - практикуется в японских компаниях. Решения принимает исполнитель, направляет принятые им решения на согласование во все подразделения предприятия, которые будут причастны к выполнению этих решений. Каждый из согласующих решения высказывает либо согласие, либо несогласие. После этого в случае несогласия решения возвращаются назад, вниз, к исполнителю. В случае же согласия решения идут на следующее согласование и в конце одобряются руководителем.

5. Форма коллективного решения – группа людей определяет то, к каким целям будет идти предприятие и она же берет на себя ответственность за принятое решение по целям.

1. Как бы вы определили формулировку миссии?

2. Каковы характеристики удачной формулировки миссии?

3. Какую роль для бизнеса играет разработка эффективной миссии?

4. Какими должны быть характеристики эффективных целей?

5. Определите миссию предприятия с некоторых точек зрения.

6. Сравните между собой уровни целей.

7. Какие факторы по Котлеру влияют на определение миссии предприятия?

8. Что представляет собой SMART?

9. Какие формы принятия решения существуют?

1. Fred R. David., Strategic Management, second nedition, Copyright 1989, 1987 by Merrill Publishing Company 2. Brbulescu C., Sistemele strategice ale ntreprinderii, Bucureti, Editura Economic, 1999, pp. 31- 3. Rusu Corneliu., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998 p.35- 4. Аналоу Ф., Карами А., Стратегический менеджмент малых и средних предприятий, Unity, Москва, 2005, стр. 148- 4. Виханский О. С., Стратегическое управление, Москва, 1998, стр.70- 5.1 Способы формирования стратегии.

5.2 Стратегическая и маркетинговая сегментация.

5.3 Структура предприятия и его стратегия.

5.4 Типы стратегии предприятия.

5.5 Факторы, влияющие на выбор стратегии.

5.6 Взаимозависимость стратегия – культура – политические игры.

Существуют четыре способа в формировании стратегии:

1. Разработка стратегии снизу вверх;

2. Разработка стратегии сверху вниз;

3. Взаимодействующая и договорная разработка стратегии;

4. Полуавтономная разработка стратегии.

Условия разработки стратегии на уровне подразделений равен. Стратегия, разработанная, в одном подразделении согласуется и утверждается с другими стратегиями разных подразделений. На разработку стратегии подразделений, желательно чтобы было участие большинства менеджеров, которые хорошо знают все детали стратегии и действия предприятия. Основной недостаток разработки такой стратегии состоит в том, что стратегия каждого подразделения имеет свою специфику, которое отражает свое узкое направление.

Этот метод имеет свои преимущества при разработки корпоративной стратегии. В отличие от первого метода, только небольшое количество менеджеров принимают активное участие в разработке стратегии. Этот метод состоит в разработке целенаправленного стратегического плана через главный аппарат – центральной стратегии, которая потом разделена на мини стратегии, которые характерны для каждого подразделения.

Взаимодействующая и договорная разработка стратегии Менеджеры различных уровней совместно разрабатывают взаимодействующую и договорную стратегию, как вниз по течению, так и вверх по течению. Стратегический план рассматривается в зависимости от компетентности менеджеров и с точки зрения каждой сделки. Разработка стратегии довольно продолжительное, но это компенсируется быстротой ее согласования и внедрения. Главный менеджер практически не старается диктовать свою позицию менеджерам более низкого уровня, он учитывает специфику и требования каждого подразделения. Все стратегии и конфликты решаются путем переговоров. Новые стратегии рассматриваются и исследуются главным менеджером на основе согласования и переговоров.

Этот метод выделяется через самостоятельные деятельности при разработке стратегии, как на уровне предприятия, так и в деловых сферах. Стратегия разрабатывается таким образом, чтобы соответствовала специфическим требованиям и условиям для каждого подразделения.

Стратегия должна бытии уникальной и неповторимой. Деятельность стратегии основывается на конкурентоспособность, прочные связи с клиентами, поставщиками, банками и правительством.

Основными факторами характеризующие хорошую стратегию являются:

1. Вовлечение всех членов организации в стратегические процессы;

2. Изучение конкурентов – систематически иметь информацию: что, где, как, с какими результатами действуют конкуренты. Эффективные идеи конкурентов должны быть, исследованы и обработаны учитывая наши специфические условия;

3. Повторение одной и той же стратегии несколько лет и довести её до эффективной деятельности. Международная практика показывает, что необходимо исследовать и разрабатывать стратегию 3-4 года, чтобы потом она была эффективной.

Принятая стратегия должна быть динамично связана с её реализацией. Для воплощения в жизнь, применяется техника урегулирования в соответствии с исследованиями и информацией со стороны лидера с целью не пропустить ни один элемент производства. После ответа на все вопросы, надо стабилизировать метод реализации задач и разработать конкретные мероприятия для реализации стратегии.

5.2 Стратегическая и маркетинговая сегментация Маркетинговая сегментация основывается концепции что рынок редко может быть составлен из групп покупателей, которые имеют различные методы поведения и потребностей. Для учитования этих разнообразий, сегментация в паре продукт – рынок, позволяет изолировать и оптимизировать коммерческие деятельности по отношению с финальными действиями.

Маркетинговая сегментация концентрируется на знание коммерческих дел и игнорирует другие ключевые факторы успеха (особенно технологические). Она определяет короткий период и не уделяет особенное внимание конкурентам на средние и длительные периоды. Основываясь на сегментацию продукт – рынок, она игнорирует часть конкуренции, определяя реализацию того же продукта.

Основные различия между маркетинговой и стратегической сегментацией 1. Определяет один сектор деятельности 1. Определяет весь сектор деятельности 2. Исследует покупателей относящихся к 2. Исследует раздельные деятельности в одной и той же группе и с теми же однородных группах, что определяет:

3. Позволяет приспосабливать продукт к - идентичные рынки;