«ЭКОЛОГИЯ КУЛЬТУРЫ № 3 (34) 2004 Информационный бюллетень Издается с 1997 года Издание осуществлено при финансовой поддержке Министерства культуры и массовых коммуникаций Российской Федерации в рамках проекта ...»

Комитет по культуре

администрации Архангельской области

ЭКОЛОГИЯ КУЛЬТУРЫ

№ 3 (34) 2004

Информационный бюллетень

Издается с 1997 года

Издание осуществлено при финансовой поддержке

Министерства культуры и массовых коммуникаций

Российской Федерации

в рамках проекта «Информационный бюллетень «Экология культуры»

как зеркало современного культурного процесса»

Архангельск 2004 УДК 069(082.1) ББК 79.1; 94.3

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ:

Лев Востряков, главный редактор, зам. директора Российского ин-та культурологии, канд. политич. наук Галина Лаптева, зам. главного редактора, отв. секретарь, зам. председателя комитета по культуре администрации Архангельской области

ЧЛЕНЫ РЕДАКЦИОННОЙ КОЛЛЕГИИ:

Анатолий Глущенко, пресс-секретарь комитета по культуре администрации Архангельской области Владислав Голдин, проректор Поморского гос. ун-та им. М.В.Ломоносова, д.и.н., профессор Александр Голышев, председатель комитета по культуре администрации Псковской области, доктор культурологии Ирина Губина, председатель комитета по культуре администрации Архангельской области Александр Давыдов, зам. директора Архангельского гос. музея деревянного зодчества и народного искусства «Малые Корелы», к.и.н.

Антонина Камирова, зам. министра культуры Республики Карелия Людмила Комаровская, нач. отдела комитета по культуре администрации Архангельской области Сергей Ляпин, директор НП "Центроконцепт", к.ф.н., доцент Михаил Межуев, директор Архангельского обл. центра повышения квалификации специалистов культуры Николай Никишин, зав. лаб. музейного проектирования Российского ин-та культурологии Министерства культуры и массовых коммуникаций Российской Федерации, канд. географ. наук Павел Сидоров, ректор Северного гос. медицинского ун-та, д.м.н., профессор, академик РАМН Вячеслав Смирнов, зам. нач. отдела международных отношений и региональной политики Министерства культуры и массовых коммуникаций Российской Федерации Павел Шульгин, зам. директора НИИ природного и культурного наследия им.Д.С.Лихачева, канд. экон. наук Феликс Юдахин, председатель президиума Архангельского науч. центра УрО РАН, д.г.-м.н., чл.-корр. РАН Экология культуры № 3 (34) 2004: Информационный бюллетень. Продолжающееся издание (издается с 1997 года) / Гл. ред. Л.Е.Востряков. – Архангельск:

Комитет по культуре администрации Архангельской области, 2004. – 152 с.

Аннотация. В материалах бюллетеня рассматриваются актуальные вопросы музейной деятельности в России и за рубежом: современный музейный менеджмент; социально-культурное проектирование в музее; музей как объект краеведения; источники дохода музея; музей и средства массовой информации; музейный продукт в сфере «экономики переживаний»; интеграция музейных ресурсов и сервисов на основе современных информационных технологий. Дан обзор деятельности музеев в Архангельской области в 2003 году. Публикуется полный текст Федерального закона РФ «О музейном фонде Российской Федерации и музеях в Российской Федерации» N 54-ФЗ от 26 мая 1996 года. Публикуется также статья об оценке эффективности деятельности учреждений культуры (на примере библиотек).

Издание адресовано представителям органов государственной власти и муниципального управления, работникам сферы культуры, научным работникам, преподавателям, аспирантам и студентам гуманитарных учебных заведений.

Ключевые слова: стратегическое планирование, проектирование, музейный менеджмент, музейные ресурсы, музейная библиотека, фандрайзинг, инновации, интеграция, PEST-анализ; SWOT-анализ;

СМИ, информационные системы, виртуальный музей, экономика переживаний, оценка качества.

АДРЕС РЕДКОЛЛЕГИИ: 163061, г.Архангельск, пр. Троицкий, 49, оф. Тел. 8 (8182) 21-56-04. Факс 8 (8182) 64-87- E-mail: [email protected] © Авторы статей (содержание), © Комитет по культуре администрации Архангельской области (составление), © Т.Зимирева (оформление обложки) УДК 008+65; ББК 79.1; 65.290-2; 65. Лев Востряков

СОВРЕМЕННЫЙ МУЗЕЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Аннотация. Анализируется процесс формирования новых принципов управленческой деятельности в музейной сфере, связанный с переходом России в конце XX – начале XXI века к рыночной экономике. Рассматривается понятийная структура менеджмента вообще и применительно к музейной сфере в частности. Особое внимание уделяется партнерским методам управления и описанию связанных с ними управленческих функций, проектному менеджменту, стратегическому планированию и стратегическому управлению, показателям качества деятельности.

Ключевые слова: субъект управления, объект управления, обратная связь, мотивация, иерархия потребностей, модель Маслоу, коммуникация, принятие решения, модель ВрумаЙеттона, PEST-анализ, ПЕСТ-анализ, SWOT-анализ, СВОТ-анализ, миссия музея, фандрайзинг.

Для России конец XX – начало XXI столетия – это не только время системной трансформации всех сфер жизнедеятельности, но и период повышенных темпов отечественного музейного строительства. Подведомственная Министерству культуры России сеть музеев на начало 2003 года по сравнению с 1991 годом выросла без малого в два раза. Штатная численность работников государственных и муниципальных музеев за эти годы возросла также вдвое, а научного персонала – в 1,6 раза.

Появились первые негосударственные музеи. Настоящим открытием стали выставки некоторых провинциальных музеев на экспозиционных площадках столичных городов – Москвы и Санкт-Петербурга. Многие отечественные музеи активно включились в международное сотрудничество и успешно участвовали в амбициозных интернациональных проектах.

Правовую рамку музейной деятельности задает принятый в 1996 году Федеральный закон «О музейном фонде Российской Федерации и музеях в Российской Федерации». При всем своем несовершенстве закон впервые учитывает ряд международных правовых норм и мировой опыт регулирования данной сферы. Закон провозгласил политику государственного протекционизма в отношении музейного фонда, а также музеев как общественных институтов, обеспечивающих сохранение музейного фонда страны.

Возникли и расширяют деятельность профессиональные объединения музейщиков – региональные (ассоциация музеев России, ассоциация «Открытый музей», «Содружество музейных работников Поволжья») и национальные ассоциации (Союз музеев России, Ассоциация по документации и новым информациВостряков Лев Евгеньевич – заместитель директора Российского института культурологии Министерства культуры Российской Федерации, кандидат политических наук.

онным технологиям (АДИТ)1. Профессиональному становлению музейного сообщества способствуют многочисленные конференции, семинары, мастерские, мастер-классы и другие инновационные образовательные формы.

С другой стороны, радикальные изменения 90-х годов ХХ века во многом принесли не те результаты, что ожидались в начале рыночных реформ. Не в пользу музейной сферы свидетельствуют и изменения структуры спроса на рынке культурных услуг. Если проводить сравнение с 1992 годом (точка наибольшего падения посещаемости), может сложиться ложное впечатление, что спрос на культурный продукт российских музеев вполне устойчив: в 2002 году по сравнению с 1992 годом посещаемость увеличилась на 21%. К сожалению, в реальности имеет место обратный процесс: на фоне стремительного роста количества музеев общее число музейных посетителей медленно, но неуклонно снижается.

Освободившись от идеологического диктата, музеи оказались в других тисках – не менее, а может быть, даже еще более жестких – экономических. Подобное положение хорошо иллюстрирует ссылка в докладе европейских экспертов на позицию исследователя культурной жизни в России: «Что отличает нынешний период от прошлого? Сегодня нет цензуры, но денег стало меньше, в то время как методы финансирования и приоритеты остались прежними. Раньше власть принадлежала коммунистической партии, сегодня она принадлежит элите артистического сообщества»2.

Переход к новому порядку бюджетного финансирования – на основе стабильных нормативов – так и остался на бумаге. Финансовые органы в центре и на местах затягивали разработку и принятие таких нормативов или их не соблюдали, ссылаясь на нарастающие трудности с формированием доходов государственного бюджета, которые начались еще с начала 1990-х годов.

Доля собственно заработанных средств в общей структуре доходов отечественных музеев достаточно невелика – не превышает в среднем и 18%. Несостоятельными оказались пока надежды и на меценатскую функцию «новых русских».

И если в 1990-е годы ситуация несколько смягчалась тем, что инициативы отечественных музеев активно поддерживались рядом международных благотворительных фондов, то в начале нового века в связи с прекращением их деятельности в России положение изменилось.

Еще одним значимым вызовом отечественному музейному сообществу на рубеже веков стала необходимость изменения самой «музейной философии», перенесения центра внимания на заботу о посетителе, клиенте музея, более активного участия музейных учреждений в социальной жизни. Прежде «музейные работники считали свое отношение к музею как некоей «башне из слоновой кости»

вполне оправданным. Они были Хранителями или Стражами некоей идеальной, высокой культуры, которую они могли доводить до масс, спуская ее до их уровня, – поясняет, почему в начале третьего тысячелетия изменилась миссия музея, См.: Антуфьева М. АДИТ как сетевая организация // Экология культуры. Информационный бюллетень. – Архангельск: комитет по культуре администрации Архангельской области, 2001. – № (25) – С. 42–50 (прим. ред.).

Доклад зарубежных экспертов о культурной политике России // Культурная политика России.

История и современность. Два взгляда на одну проблему / Отв. ред. И.А.Бутенко, К.Э.Разлогов. М.:

Либерея, 1998. – C. 185.

директор одного из небольших, но чрезвычайно эффективно функционирующих английских музеев в Сент-Олбанз Марк Сагит3. «Традиционно-старомодный музей работает исключительно сам для себя, во благо своих сотрудников», – дополняет коллегу другой английский музеевед Роджер Майлз: «Внешний мир, если только он не дает денег или не оказывает какой-либо иной ненавязчивой поддержки, рассматривается как нечто мешающее, как назойливая помеха»4.

Напротив, в условиях рыночной экономики музей становится генератором социального капитала. Он переходит от предложения публике того, что сам считает наилучшим для нее, к действительному обслуживанию запросов людей посредством доступных ресурсов, – утверждает исполнительный директор Канадской ассоциации музеев Джон Дж. Мак-Авити5. Музеи – генераторы ресурсов – очень хорошо «знают, кто составляет их аудиторию, доказывают, что умеют удовлетворять потребности своих посетителей, умеют представить себя в выгодном свете перед внешним миром, умеют сотрудничать со средствами массовой информации, умеют грамотно внедрять проекты и вести отчетность, знают, как получить оптимальную отдачу на вложенные средства и т.д. Все эти факторы оказываются решающими в отношениях между музеями и частным сектором, они являются совершенно неотъемлемой частью перехода музея от музея-акцептора к музею-генератору ресурсов»6.

Подобные вызовы требуют формирования новых адекватных принципов управленческой деятельности в музейной сфере. Насущной необходимостью стало освоение современного музейного менеджмента. Далеко не все музеи в этом преуспели, но некоторые оказались успешными. Показательно свидетельство директора музейного объединения «Художественная культура Русского Севера» (Архангельск) Майи Миткевич: «У нашего объединения позади очень тяжелый период жизни. Но он помог избавиться от иждивенческих настроений тем, у кого они оставались».

Что же это такое – менеджмент? Что он собой представляет?

Весьма емкое понятие «менеджмент» обозначает социальный институт и специфическую субкультуру, обладающую собственными ценностями, нормами, духовными и мировоззренческими ориентирами. Менеджмент – это и область человеческого знания, самостоятельная дисциплина, имеющая свои традиции, научные школы, предмет и методы исследования. Менеджмент подразумевает также и определенную категорию людей, получивших профессиональное образование в сфере управления и практически занимающихся управлением. Наконец, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей как в коммерческих, так и некоммерческих организациях, функции, методы, принципы и приемы этой деятельности.

Сагит М. Менеджмент в период перемен, или от «А» к «С» и снова к «В» // Музеи в период перемен. – СПб.: «Контрфорс», 1997. – С. 133.

Майлз Р. Как музеи научились мобилизовать внутренние ресурсы. Десятилетие перемен в музейном секторе Великобритании // Музеи в период перемен. – СПб.: «Контрфорс», 1997. – С. 31.

Мак-Авити Д.Дж. О переменах в управлении музеями – со страстью и рассудком // Экология культуры. Информационный бюллетень. – Архангельск, 2000. – № 6(19.) – С. 20.

Майлз Р. Как музеи научились мобилизовать внутренние ресурсы. Десятилетие перемен в музейном секторе Великобритании // Музеи в период перемен. – СПб.: «Контрфорс», 1997. – С. 33.

Менеджмент радикально отличается от такого вида управленческой деятельности как руководство, которое было довольно успешно в условиях, когда государство ясно осознавало, что делать, когда все было определено, требовалось только жестко контролировать работников, направлять их на выполнение поставленных вышестоящими органами задачи, и именно исполнительность предусматривала соответствующее вознаграждение. Сегодня подход, в соответствии с которым чем сильнее управленческое воздействие, тем эффективнее результат, уже не работает. В сложно устроенном открытом обществе, в сферах, где происходят интенсивные процессы, могут складываться ситуации, когда система эволюционирует по направлению к спонтанной самоорганизации, и, казалось бы, незначительные причины порождают сильные воздействия.

Здесь и требуется менеджмент, который представляет собой нечто большее, чем просто сумму технических средств и организационных приемов. Современный менеджмент, проникая в некоммерческую сферу, меняет не отдельные элементы механизма управления, а перестраивает сам фундамент управления, всю его генную систему, заставляя управленческий механизм работать по новым правилам.

Именно открытием менеджмента как мощного инструмента эффективного управления, ключевой предпосылкой успешного функционирования современного музея и ознаменовалось для отечественных музейщиков последнее десятилетие XX века.

В самостоятельную область управленческих знаний менеджмент выделился лишь в самом конце XIX века, и только в 1930-е годы стало очевидным, что эта деятельность превратилась в профессию, область знаний – в самостоятельную дисциплину, а социальный слой менеджмента – в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров». В последние десятилетия менеджмент как профессия, как область знания становится поистине интернациональным.

Нет сомнения, что музеи всего мира находятся на пороге революции в музейном менеджменте. «Ответом на это, – считает президент Комитета ИКОМ по обучению персонала Патрик Дж. Бойлан, – должна быть революция в подготовке и постоянной переподготовке музейных профессионалов»7.

Наиболее близким русским эквивалентом термина «менеджмент» является «управление» – понятие, которое характеризует чрезвычайно широкую и специфическую область человеческой деятельности. В английском языке для обозначения ее используется, как правило, несколько терминов: так, «control» – это управление в технических системах, «management» – в организационно-экономических, «government» – в социально-политических, а в еще более общем смысле применяется термин «administration» – администрирование.

Бойлан П. Революция в управлении музеями требует революции в образовании и обучении музейным профессиям // Экология культуры. Информационный бюллетень. – Архангельск, 2000. – № 6. – С. 49.

В механизме управления любой организацией (в том числе и музеем) взаимодействуют два компонента: управляемая система (объект управления) и управляющая система (субъект управления). При этом субъект управления посредством информационных сигналов или управленческих действий (команд), сообщающих объекту управления, как он должен функционировать, осуществляет определенное воздействие на объект, который, получая данные импульсы, в соответствии с ними и действует (см. рис. 1).

Не случайно классик менеджмента Питер Ф.Дракер полагает, что управление – это «особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу».

Нередко управление рассматривают как одностороннее воздействие субъекта на объект, иначе говоря, сводят его только к деятельности субъекта управления.

Это в корне ошибочное суждение, поскольку именно противоречие между субъектом и объектом и является движущим началом управления. Грани между субъектом и объектом подвижны и относительны, часто субъект сам является объектом управления по отношению к субъекту вышестоящего уровня. Специфика субъектно-объектных отношений, складывающихся в процессе совместной деятельности состоит в том, что она отражает отношения между людьми и всегда охватывает взаимодействие в системе «человек – человек».

Рис. 1. Система управления Когда говорят о «менеджменте», почти всегда подразумевают фигуру менеджера – человека, важного субъекта управленческой деятельности. Применительно к музею менеджер – это профессиональный управляющий, в полной мере осознающий, что он не просто музейщик, занимающийся управлением, а представитель особой профессии, не только овладевший конкретной суммой знаний в области менеджмента, но и придерживающийся определенных стандартов и даже внешних атрибутов поведения, которые обычно присущи менеджерам. Добавим также, что прежде чем занять руководящую должность, менеджер на Западе, как правило, должен пройти специальную подготовку.

Традиционно менеджеров подразделяют на три уровня, или звена: низшее, среднее и высшее. Так же обстоит дело и в музеях: менеджеры низшего звена (руководители секторов, лабораторий и др.) организуют деятельность неуправляющих работников. Напряженная работа менеджеров низшего звена характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Менеджеры среднего звена (руководители отделов) координируют и контролируют работу низшего уровня руководителей. А менеджеры высшего звена (топ-менеджеры) отвечают за принятие важнейших для всего музея решений.

Менеджеры низшего звена больше занимаются оперативными вопросами, а высшего уровня, наоборот, основную часть времени должны концентрировать на решении стратегических, перспективных задач. Самым непосредственным образом эффективность деятельности музейного менеджмента зависит от того, какими управленческими методами он пользуется.

Методами управления называется совокупность приемов, операций и процедур целенаправленного воздействия управляющего субъекта на управляемый объект (например, руководителя музея – на возглавляемый им коллектив). Методы управления принято разделять по различным признакам (например, прямого и косвенного воздействия, формальные и неформальные и т.д.). Наиболее распространена классификация методов управления, основывающаяся на специфике отношений, складывающихся в процессе совместного труда: административные (командные), рыночные (экономические) и социально-психологические методы.

Административные методы соответствуют таким управленческим отношениям, когда субъект управления (орган, руководитель музея) осуществляет прямое директивное регулирование деятельности управляемого объекта (подразделения, сотрудников музея) посредством принуждения (команды, приказа, указания в устной или письменной форме и т.д.). Экономические методы основаны на обменных отношениях; они предусматривают использование материальной заинтересованности для воздействия на объект управления. Иначе говоря, управляющий субъект побуждает объект к деятельности за счет мобилизации экономических интересов последнего. Социально-психологические методы предполагают воздействие на деятельность людей путем апелляции к их убеждениям, этическим нормам поведения, при помощи морального поощрения и т.п.

Обычно эти методы используют в комплексе, но в определенных условиях возможно преобладание некоторых из них. В современных условиях арсенал управленческих отношений, складывающихся в процессе совместного труда, обогащается зарождением новых, в которых участники управленческого процесса вступают в отношения партнерства. Партнерские отношения, построенные на принципе создания некоего целого посредством последовательного добавления отдельных частей, предусматривают использование партнерских методов управления. Особенность этих методов заключается в том, что партнеры не командуют друг другом, не обмениваются услугами или денежными эквивалентами. В определенных ситуациях они действуют вместе для взаимной и собственной пользы.

По прогнозам специалистов Российского института культурологии, в перспективе в музейном менеджменте сохранятся административные методы (прежде всего, связанные с деятельностью в области учета и хранения музейного собрания), большее распространение получат методы экономические, но наиболее эффективным средством привлечения ресурсов, формирования долгосрочных стратегий и оперативного регулирования музейной деятельности станут партнерские методы управления8.

Какого-либо универсального описания деятельности менеджера в отношении содержания управленческого труда, которое устраивало бы всех, не существует.

Однако большинство экспертов в области менеджмента рассматривают управление как процесс, как серию непрерывных взаимосвязанных действий, которые принято называть управленческими функциями.

Наиболее распространено следующее определение понятия «функция управления»: это сфера деятельности, обособившаяся в силу существующего в музее разделения труда и представляющая собой комплекс повторяющихся видов работ, которые выполняют субъекты управления. Осуществляя управление, управляющий субъект (в нашем случае – менеджер музея) непосредственно взаимодействует с объектом управления, в роли которого выступают исполнители, участники совместного трудового процесса, тем самым оказывая на них побуждающее воздействие и обеспечивая достижение системных целей музейного учреждения.

Каждая управленческая функция, в свою очередь, также представляет собой процесс, поскольку тоже состоит из взаимосвязанных действий. Процесс управления, таким образом, является суммой взаимосвязанных действий9.

В литературе можно встретить самые разные перечни управленческих функций, но чаще всего выделяют две группы. Первая объединяет в управленческий процесс четыре первичные взаимосвязанные функции – планирования, организации, мотивации и контроля, которые необходимы для того, чтобы сформулировать и достичь целей учреждения. Вторая включает функции управленческого цикла, которые связывают управленческий процесс в единое целое. В первую очередь это функции принятия решений и коммуникации.

Центральное место в системе управления занимает планирование, которое определяет основные виды работы музея на текущий период и на перспективу.

Объектом планирования являются процессы культурного развития.

Реализуя функцию планирования, музейный менеджмент основывается на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды, определяет цели организации, а также то, какими средствами они могут быть достигнуты и каковы показатели развития музея на определенный период.

Принципиальная модель планирования в музее предполагает разработку • планов работы сотрудников музея на месяц, квартал и год, • квартальных и годовых планов работы структурных единиц (филиалов, отделов, лабораторий), • плана работы музея на год, а также стратегического плана деятельности.

Годовой план работы музея – это сводный план; он отражает основные направления деятельности организации. Разработка годового плана, как правило, Никишин Н.А., Лебедев А.В. Информационный менеджмент как технология организации музейной деятельности // Музей будущего: информационный менеджмент / Сост. А.В.Лебедев. М.:

Прогресс-традиция, 2001. С. 22.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1993. – С. 71.

осуществляется на основании приказа по музею, в котором определяются задание на разработку, состав коллектива разработчиков, сроки разработки.

На основе годового плана работы музея его структурные подразделения разрабатывают соответствующие планы, в которых задания годового плана (темы, сроки исполнения, ответственные исполнители) представлены более детально.

Еще большую детализацию планы структурных единиц находят в индивидуальных планах сотрудников, уточняя виды деятельности до конкретных профессиональных операций, необходимых временных затрат на их выполнение.

Менеджмент музея обеспечивает сбалансирование планов, корректировку и согласование между собой планов структурных единиц музея так, чтобы их деятельность была направлена на выполнение стоящих перед музеем задач и жестко увязана с утвержденным планом финансирования. Для реализации данной функции музейный менеджер должен владеть аналитическим, нормативным, программно-целевым, балансовым и сетевым методами планирования.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала. Организация работы музейного учреждения – это деятельность субъекта управления, направленная на обеспечение функционирования музея и достижение оптимальных результатов его работы. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера музея, его целей, технологии и персонала, обеспечивает специализацию и кооперацию музейной работы, согласованность всех управляемых и управляющих процессов.

Под организационной структурой обычно понимаются логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованных таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение цели. Структура управления музеем представляет упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, которые обеспечивают их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные руководители, подразделения, службы и др. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные.

В структуре музея независимо от его размера выделяется несколько функциональных блоков: хранения коллекций, обслуживания посетителей, социальной деятельности. Эти функциональные блоки в крупных музеях могут быть представлены специализированными структурными подразделениями – фондовыми, просветительскими, научными, экспозиционными и другими отделами. В небольших музеях им может соответствовать специализация сотрудников; в совсем малых коллективах функциональное деление музейной работы легко обнаружить в структуре распределения рабочего времени10.

«Структура музея, ее изменение и совершенствование – один из эффективных инструментом управления музеем, – считает начальник отдела музеев Министерства культуры России Анна Колупаева. – Структура в каждый момент времеНикишин Н.А. Партнерство и другие технологии музейного менеджмента // Экология культуры. Информационный бюллетень. – Архангельск, 2001. – № 2. – С. 43–44.

ни должна адекватно отражать приоритеты в деятельности музея, соответствовать тем текущим задачам, которые перед музеем поставлены»11.

Организационная работа музейного менеджмента направлена на создание и поддержание определенной системы взаимосвязи между различными видами деятельности, на определение четкой сферы деятельности каждой структуры и каждого работника, закрепление их компетенции в соответствующей регламентирующей документации (в положениях об отделах, секторах, в должностных инструкциях сотрудников и др.).

Условиями реализации функции организации являются непрерывное обучение, повышение квалификации музейного персонала, самообразование музейных специалистов, организация «обратной связи», методическое обеспечение процессов деятельности музея.

Мотивация – это чрезвычайно сложный процесс, посредством которого руководители добиваются того, чтобы люди работали более производительно, стремились достичь целей, поставленных перед организацией. Известно, что поведение человека определяется его потребностями. Поэтому, чтобы мотивировать персонал музея, менеджеру следует определить те потребности работников, которые удовлетворяются благодаря хорошей работе.

Наиболее разработанная иерархия потребностей предложена Абрахамом Маслоу, выделившего пять уровней, или групп, мотивов поведения в зависимости от доминирующих в тот момент потребностей (см. рис. 2):

• физиологические – потребности в воспроизводстве рода, пище, одежде, • экзистенциальные – потребности в безопасности, комфорте, постоянстве условий жизнедеятельности;

• социальные – потребности в социальных связях, идентификации с другими;

• потребность в самоуважении, признании, достижении и одобрении;

• потребности в самовыражении и саморазвитии.

Колупаева А. Стратегия и тактика музейного менеджмента // Справочник руководителя учреждения культуры. 2002. № 0.– С. Рис. 2. Иерархия потребностей по А.Маслоу Маслоу утверждал, что потребности низших уровней влияют на поведение людей ранее, чем потребности уровней более высоких. При этом потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека только тогда, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня.

Дэвид Мак-Клеланд в качестве потребностей, мотивирующих деятельность человека, выделяет три группы: власти, успеха и причастности (принадлежности).

Профессор университета штата Юта Фредерик Герцберг предложил двухфакторную модель мотивации: «гигиенические факторы» и «мотивирующие факторы».

По мнению Герцберга, человек начинает обращать внимание на гигиенические факторы (заработная плата, условия, отношения, режим и безопасность на работе, статус) только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Мотивации же активно воздействуют на поведение человека.

Следует отметить, что такой социальный институт, как музей, представляет собой сложное образование, в рамках функционирования которого мотивы деятельности одних работников и структур вполне могут и не совпадать с мотивами других. Более того, эти мотивы могут не совпадать и с целями всего музея в целом. В этом случае могут нарастать тенденции распада и дезинтеграции музея как социального целого. Только тогда, когда персонал музея идентифицирует себя с организацией, когда ее цели он отождествляет с собственными, деятельность организации получает сильнейший импульс, а управленческие отношения развиваются по позитивному варианту.

Управленческая функция контроля позволяет менеджеру проявлять реальную власть в организации, видеть, насколько успешна работа музея по выполнению намеченных планов, в какой мере удовлетворены потребности внешнего мира. Эта функция заключается в сравнении фактического состояния деятельности музея с заранее заданными параметрами и проверке исполнения решений.

Осуществляя контроль, менеджер выявляет отклонения в развитии музея, его подразделений от служащих в данном случае критериями нормативов: законодательных норм, установленных целей, плановых заданий и т.д.

Важнейшими чертами контроля принято считать объективность и независимость. Виды контроля деятельности музея достаточно разнообразны: он может быть внутренним и внешним, административным и общественным и т.д.

Необходимо, чтобы контроль был всесторонним и непрерывным. Крайне важно, чтобы результаты контроля обсуждались гласно, желательно, чтобы в этом принимал участие музейный персонал.

Именно коммуникации позволяют менеджеру реализовать свои функциональные роли как в рамках управленческого цикла – в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решения, – так и в связи с другими управленческими функциями (планирования, организации, мотивации и контроля). По оценке исследователей и экспертов, от 50 до 90% своего времени менеджер расходует на коммуникацию. Поскольку обмен информацией входит во все основные виды управленческой деятельности и выступает в качестве связующего процесса, сама управленческая деятельность может рассматриваться как деятельность преимущественно коммуникативная.

Специалисты рекомендуют менеджерам придерживаться следующих принципов коммуникативной деятельности:

• поддерживать у подчиненных чувство самоуважения;

• общаясь и анализируя деятельность, концентрировать внимание на проблеме, а не на личности работника;

• чаще использовать метод позитивного подкрепления;

• требования и задачи доводить до сведения персонала ясно и четко, убеждаться в том, что эти команды поняты однозначно;

• использовать только активное слушание.

Подчеркивая преимущественно коммуникативный характер управленческой деятельности, Питер Ф.Дракер отмечал: «Менеджер побуждает, направляет и организует людей на выполнение работы, но не больше. Его единственным инструментом является письменное или устное слово либо язык цифр. Независимо от того, связана ли работа менеджера с техникой, расчетными операциями или продажей продукции, эффективность менеджера зависит от его способности слушать и читать, от его способности говорить и писать. Ему нужно искусство доводить свои мысли до сознания других людей»12.

То, что музейные менеджеры высоко оценивают коммуникативную ответственность, представляя образ некоего «идеального» директора музея, подтверждают и результаты социологического обследования руководителей музеев Северо-запада России. Но как обстоит дело на практике? По оценке специалистов, имеются серьезные основания для того, чтобы говорить о коммуникационном кризисе в музейной сфере России. Признаки этого кризиса налицо: замедленный темп инновационных процессов, слабость профессиональных связей между регионами, замедленное развитие творческих контактов с музеями зарубежных стран. Одна из главных (помимо экоЦит. по: Общая теория управления. Курс лекций. М.: РАГС, 1994. – С. 221.

номических) причин такой ситуации – явное отставание от мировых стандартов принятых в России способов профессиональной коммуникации13.

Авторы классического учебника по менеджменту утверждают, что как способность к коммуникации, так и способность принимать решения – это умения, развиваемые по мере обретения опыта. А менеджером, добавляют они, можно называть управленца только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей14.

По сути, чтобы музей мог работать, его руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких возможностей. Выбор одной из альтернатив – это решение. Следовательно, принятие решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание каждодневной работы менеджера.

Принятые решения всегда материализуются в определенной форме: планы, задания, приказы, распоряжения и т.д. Каждый уровень управления в музее определяется соответствующей компетенцией, что обеспечивает правомочность принятых решений.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, поскольку менеджер, как правило, не может принимать непродуманных решений.

На процесс принятия решений влияют многие психологические факторы, социальные установки, опыт менеджера и его ценностные установки. Обычно выделяют три категории решений:

• решения интуитивные (сделанные исключительно на основе интуиции;

ощущения, что данный выбор правильный);

• решения, основанные на суждениях (здесь выбор альтернативы обусловлен знаниями или практическим опытом менеджера);

• рациональные решения (которые принимаются на основе сознательного аналитического процесса).

Процесс принятия рациональных решений включает пять последовательных взаимосвязанных шагов:

• диагноз проблемы, • определение ограничений и критериев для принятия решения, • выявление альтернатив, • оценка альтернатив, • окончательный выбор.

Исследователи и практики разрабатывают разнообразные модели и методики, которые могут оказаться полезными менеджеру при принятии решения. Достаточно популярна, например, модель, известная по имени ее авторов Виктора Врума и Филиппа Йеттона. Исследователи утверждают, что в зависимости от того, в какой мере персонал организации допущен к участию в выборе альтернатив, менеджер использует разные стили принятия решений: автократический (AI и AII), консультативный (CI и CII) либо стиль полного участия (GII):

AI – менеджер сам принимает решение, используя имеющуюся информацию.

Никишин Н. Музей и Интернет // Вестник Ассоциации «Открытый музей». – Красноярск, 1997. № 1–2. – С. См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1993. – С. 195, 194.

AII – менеджер получает необходимую информацию у своих сотрудников и затем сам принимает решение.

CI – менеджер излагает проблему только тем сотрудникам, кого это касается, не собирая их в группу, выслушивает их предложения и затем сам принимает решение, необязательно отражающее идеи персонала.

CII – менеджер излагает проблему всему коллективу работников; на совещании обсуждаются все возможные идеи и предложения; решение менеджер принимает сам, и это решение совсем не обязательно отражает предложения, высказанные коллективом.

GII – коллектив обсуждает и оценивает каждую возможную альтернативу;

менеджер стремится достичь консенсуса и в результате принимает то решение, которое группа сочла наиболее приемлемым.

Применение каждого из стилей зависит от характеристик ситуации и проблемы, которую следует решить.

Вопросы-критерии для модели Врума-Йеттона I. Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения, которые позволяют определить предпочтительность одного решения другому?

II. Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение?

III. Структурирована ли данная проблема?

IV. Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?

V. Принимая самостоятельное решение, достаточно ли я уверен в том, что это решение будет поддержано подчиненными?

VI. Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?

VII. Не чревато ли выбранное решение конфликтом для подчиненных?

Рис. 3. Модель принятия решений Врума-Йеттона (дерево решений) Модель Врума-Йеттона включает семь вопросов-критериев: три, касающихся качества решений, и четыре, учитывающих факторы, ограничивающие согласие подчиненных, – и дерево решений (см. рис. 3). Последовательно выбирая ответ на каждый вопрос, менеджер определяет, какой стиль более подходит для решения стоящей перед ним проблемы. Согласно дереву решений, некоторые вопросы могут и пропускаться: так, в случае ответа «нет» на первый вопрос, менеджер переходит сразу к четвертому; ответы «да» на первый и второй вопросы также ведут к четвертому, минуя третий.

Принято считать, что если менеджеру необходимо принять решение как можно скорее, то он выбирает стиль AI, а когда к процессу принятия решения надо привлечь как можно больше подчиненных, более подходит стиль GII.

Возможно, модель Врума-Йеттона поможет и музейным менеджерам. Хотя следует помнить, что любая процедура, используемая при принятии решений, тем менее полезна, чем более жестко ее придерживаешься.

Менеджер должен отлично знать все, что касается музея, организации его деятельности, владеть наукой о том, как наладить эффективный менеджмент и добиваться успеха. Для этого менеджмент обладает широким арсеналом современных средств. В их числе такие инструменты, как управление проектами и программами, музейный маркетинг, фандрейзинг, информационные управленческие технологии, PR и реклама, управление персоналом и др. Возможно, одним из подобных инструментов, наименее освоенных в отечественной музейной практике, является стратегическое управление и стратегическое планирование.

Внимание, которое в последние годы уделялось стратегическому управлению, в первую очередь, связано с вопросами устойчивого управляемого развития музея. Представляя совокупность программ, принципов, методов и приемов, при помощи которых высший менеджмент планирует развитие организации на среднесрочную или долгосрочную перспективу, стратегическое управление не является формальной процедурой. Напротив, здесь важнее всего дать правдивый анализ внутреннего состояния дел и внешнего положения музея на рынке, реально определить его будущее, а также пути достижения этого будущего.

Стратегическое планирование направлено на определение целей организации в условиях будущих изменений внешней среды с горизонтом прогноза от пяти до пятнадцати лет и того, что в реальном масштабе времени должны делать сотрудники, чтобы этих целей достичь. Именно стратегическое планирование позволяет музеям стать настоящими хозяевами своей судьбы, а не просто оставаться жертвами обстоятельств. «Если вы имеете четкий план действий, знаете, что вам нужно сделать, в каком порядке и за какую стоимость, то вам гораздо легче и распределить внутренние ресурсы, убедить ваших потенциальных доноров выделить вам какие-то внешние ресурсы», – утверждает президент Ассоциации музеев Великобритании Барбара Воронцов15. «Все, что нам нужно сделать, так это вооружить наш музей определенной стратегией, – вторит ей уже упоминавшийся директор музея Марк Сагит. – Стратегия – это знание о том, где ты находишься в настоящий момент, к чему ты хочешь прийти, каким образом это можно сделать и… умение реагировать на все перемены, происходящие на пути»16.

Единой методики разработки стратегических планов музея не существует, и, наверное, в этом нет необходимости. Но есть ряд обязательных шагов, которые осуществляет менеджер организации, разрабатывая стратегический план:

• определение миссии и целей организации;

• анализ внешней среды с точки зрения открывающихся возможностей и существующих опасностей для развития музея;

• анализ внутреннего положения организации, ее сильных и слабых сторон;

• определение общего направления развития и разработка стратегии, соответствующей установленным целям музея;

• уточнение потребности в финансовых ресурсах и экономических показателей;

• механизм мониторинга и оценки эффективности работы музея.

Прежде всего, менеджер стремится установить, каковы основные направления приложения усилий по принятию решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Главная общая цель организации, четко сформулированная причина ее существования обозначается как ее миссия. Существует множество самых разных подходов к определению содержания миссии организации. Авторы наиболее распространенного отечественного учебника по менеджменту организаций определяют её как сформулированное утверждение относительно того, для чеВоронцов Б. Музеи Великобритании: структура и методы работы. Основные трудности // Музеи в период перемен. – СПб.: «Контрфорс», 1997. – С. 18.

Сагит М. Менеджмент в период перемен, или от «А» к «С» и снова к «В» // Музеи в период перемен. – СПб.: «Контрфорс», 1997. – С. 135.

го или по какой причине организация существует, иначе говоря, миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации17.

Миссия музея детализирует его статус, выражающий смысл его существования, декларирует действительные намерения руководства музея, указывает направление и ориентиры для определения целей и задач всей организации и отдельных ее структурных единиц. Именно ответ на вопрос «Какова главная цель музея?» и является центральным моментом миссии.

Настоящий руководитель хорошо чувствует миссию музея и вдохновляет других на участие в ее выполнении, утверждают авторы известного учебника по менеджменту в музейном деле Б. и Г.Д.Лорд: «Это понимание миссии – источник творческой энергии, которая помогает руководителю находить оригинальные решения проблем, направлять усилия персонала на решение действительно важных задач и ставить новые задачи, ведущие музей ко все более значительным свершениям. Понастоящему увлеченный своей миссией руководитель способен привлечь к ее осуществлению самых разных людей: персонал, добровольных помощников (волонтеров), спонсоров, широкую публику. Руководитель должен понимать миссию своего музея и верить в неё всем сердцем»18.

Цель управления – это совокупность качественных, содержательных характеристик будущего состояния музея, желательное для субъекта управления состояние системы, ради достижения которого и предпринимаются разнообразные управленческие действия. Как правило, музей ставит не одну, а несколько целей, которые важны для его функционирования и развития.

Цели и задачи должны обладать рядом важных свойств, а именно:

• конкретность и измеримость, адресность и контролируемость (именно это позволяет впоследствии провести адекватную оценку хода работы);

• четкая временная ориентация (обычно выделяют цели долгосрочные и • достижимость, согласование с другими целями и ресурсами (так, постановка цели, которая превышает возможности музея как по причине недостатка ресурсов, либо из-за внешних факторов, может иметь катастрофические последствия).

Общие цели возникают двояким путем: как «тактическая коалиция» (взаимосогласование индивидуальных целей, при котором каждый в чем-то уступает, чего-то достигает, а в итоге образуется некая результирующая) и как «многократный субъект» (совпадение некоторых индивидуальных целей членов группы).

Цель представляет собой в высшей степени эффективный способ интеграции действий группы в некую систему.

Как правило, при определении целей организации, выделяют три их разновидности:

• цели-задания, которые даются организации вышестоящей организационной системой и отражают внешнее назначение этой организации как социального института;

См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003. – С. 205.

Лорд Б., Лорд Г.Д. Менеджмент в музейном деле. М.: Логос, 2002. – С. 11.

• цели-ориентации: общие цели участников, реализуемые через организацию;

в них проявляются целеустремленные свойства человеческого фактора;

• цели-системы: равновесие, стабильность, целостность, устанавливаемые управлением и необходимые для функционирования музея как социального института.

По отношению к организации в целом эти цели не образуют какой-либо иерархии, и их последовательность можно проследить только генетически, поскольку любая организация как конкретная структура создается ради достижения определенных целей-заданий и только уже потом раскрывается в содержательном отношении, что обусловливается интересами обслуживающего ее персонала.

Между целями организации вполне возможны несовпадения и противоречия.

Несовпадения вызывают некоторое нарушение равновесия, внутренних связей в организации, что обостряет проблему целей-системы и может обернуться сопротивлением организации новшествам. Поэтому согласование всех компонентов целевой структуры музея – важнейшая задача менеджмента, а их рассогласование – источник дисфункций в управленческих отношениях.

Сформулировав цели, менеджер приступает к анализу внешней среды и внутреннего положения музея. Обычно для этого прибегают к двум основным приемам – PEST-анализу и SWOT-анализу.

Акроним PEST расшифровывается как глобальные, не подвластные субъекту управления факторы политического, экономического, социального и технологического макроокружения, которые и рассматриваются в ходе анализа. Анализ внешней среды позволяет музею не только предотвратить возможные негативные последствия, но и определить дополнительные возможности, разработать систему опережающего реагирования.

Целесообразно использовать следующую структуру PEST-анализа внешней среды музея (см. таб. 1).

Некоторые факторы, учитываемые в PEST-анализе • возможные изменения во властных изменения в местной или национальструктурах и/или политике, кото- ной экономике, оказывающие воздейрую власти осуществляют; ствие на:

• введение новой организационной • уровень дохода потенциального Майлз Р. Планирование – основной инструмент менеджмента // Музеи. Маркетинг. Менеджмент. – М.: Прогресс-Традиция, 2001. С. 67–68.

• демографические изменения, оказы- • рост требований и ожиданий со вающие влияние на аудиторию му- стороны посетителей по мере усозея (например, старение населения); вершенствования стандартов подаужесточение конкурентной борьбы чи музейных коллекций и средств за финансовые ресурсы и посети- коммуникации;

теля (появление новых видов раз- • широкое распространение компьювлечения и досуга); теризированных систем, представновые возможности рынка: рост ляющих постоянный круглосуточтуризма, обмен выставками; ный доступ к информации.

• возрастание роли музея в решении социальных проблем.

Аббревиатура SWOT состоит из первых букв четырех английских слов «strength» (сила), «weakness» (слабость), «opportunities» (возможности) и «threats»

(угрозы). В рамках SWOT-анализа исследуются факторы, на которые субъект управления способен повлиять, а именно сильные стороны и слабости организации, возможности ее развития и существующие угрозы. Обычно результаты анализа фиксируют в форме таблицы, в верхней части которой представлены внутренние факторы (сильные стороны и слабости музея), а в нижней – факторы внешней среды (возможности развития и угрозы), на которые музей может оказывать влияние: это клиенты музея, его конкуренты, деловые партнеры, контактные сети, органы власти и др.

Метод SWOT-анализа позволяет установить линии связи между силой и слабостью музея, а также внешними угрозами и возможностями. Р.Майлз в ходе SWOT-анализа рекомендует учитывать следующие факторы (см. табл. 2).

Возможны и другие подходы. Так, Милена Драгичевич-Шешич в числе факторов внешней среды в рамках SWOT-анализа предлагает рассматривать:

(1) традиционную культурную среду; (2) рынок культурных услуг; (3) природные и другие ресурсы макроокружения20. А известные специалисты в области маркетинга Филипп Котлер и Нейл Котлер – (1) рыночные условия; (2) правовое регулирование; (3) характер конкуренции; (4) демографические, экономические, технологические, политические и социальные факторы макроокружения21.

Главной целью SWOT-анализа является совершенствование деятельности музея путем устранения слабостей и укрепления сильных его сторон. Следует помнить, что неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, а удачно предотвращенная угроза – наоборот, создать музею дополнительную сильную сторону.

Хорошим подспорьем для осуществления SWOT-анализа может служить аналитический блокнот менеджера. Если в него регулярно заносить информацию, то этот обычный ежедневник может стать своего рода базой данных. Конечно, это только промежуточный накопитель. Всякая информация требует систематизации.

Собственно, составленная в ходе SWOT-анализа таблица побуждает оценить эффективность работы музея в прошлом, наметить основные приоритеты, спрогнозировать положение дел в музее в широком контексте. А это уже первый шаг к определению стратегии развития музея.

Можно сказать, что стратегия развития музея отвечает на вопрос «что делать»

при условии понимания того, «зачем это делается» и – что не менее важно – «чего не делать» ни при каких обстоятельствах. Очевидно, что наиболее актуальными вопросами стратегии являются концепция развития, или несколько сценариев этого развития, основные проблемы и возможные пути их решения, главные приоритеты музея, набор конкретных проектных инициатив, увязанных между собой по срокам, ресурсам и планируемым результатам, и технология их реализации.

Важным блоком стратегии является программа вовлечения персонала в управление, его сплочения, методы обеспечения благоприятного психологического климата, новые методы организации и стимулирования труда.

Экономический раздел стратегического плана может включать самые разные показатели и инструменты. Он не унифицирован и не сводится к какому-то единому стандарту, но, как правило, содержит краткую характеристику текущей финансово-экономической ситуации, а также финансовые расчеты и выкладки на планируемый период. Подробная смета расходов, по мнению президента Ассоциации музеев Великобритании Барбары Воронцов, «является существенным инструментом успешного менеджмента»22.

Канадские специалисты Барри Лорд и Гэйл Д.Лорд рекомендуют включать в стратегический план показатели качества деятельности (ПКД). Такими показатеДрагичевич-Шешич М., Стойкович Б. Культура: менеджмент, анимация, маркетинг. Новосибирск: Издательский дом «Тигра», 2000. – С. 84–85.

См.: Kotler N. & Kotler Ph. Museum Strategy and Marketing: Designing Missions, Building Audiences, Generating Revenue and Resources. 1998.

Воронцов Б. Музеи Великобритании: структура и методы работы. Основные трудности // Музеи в период перемен. – СПб.: «Контрфорс», 1997. – С. 19.

лями могут быть статистические, сравнительные, затратные или какие-то иные характеристики продвижения музея в целом или его отдельных работников к осуществлению целей и задач, установленных планом. ПКД дают возможность объективно оценить выполнение определенных аспектов программы деятельности, помогая тем самым оценить ее выполнение в целом. Простейшие примеры ПКД – затраты на одного посетителя или доход от одного посетителя, но можно себе представить и гораздо более изощренные показатели23.

Хорошо разработанная система показателей позволит обеспечить осуществление мониторинга и получить целостную картину хода реализации стратегического плана. Эффективность выполнения плана можно определять как отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат. Иначе говоря, реализацию плана возможно назвать эффективной, если наилучший результат достигнут при заданных или, по крайней мере, максимально низких расходах.

«Как нам измерить эффективность музеев? – задает вопрос исполнительный директор Канадской ассоциации музеев Джон Дж. Мак-Авити. – Откуда менеджерам известно, не будут ли потрачены впустую деньги на временную выставку или исследовательский проект?»

Для ответа на эти вопросы используются два критерия. Во-первых, деятельность музея сравнивается с деятельностью других подобных учреждений. Во-вторых, учитываются те амбициозные цели, которые ставит перед собой музей. По оценке ведущего американского музейного обозревателя Стивена Бейля, измерение деятельности музея сродни заполнению налоговой декларации. «И это только часть новых требований! Хотим мы того или нет, но нам нужно делать это с умом, или последствия будут весьма плачевные», – добавляет Мак-Авити. – Это все часть того, что мы называем подотчетностью в эпоху «прозрачности», или, как выражаются ныне, «эру экономической либерализации». Музеи как инструменты, действующие от имени публики, за свои решения и действия отчитываются так же, как и любые другие учреждения, а возможно, и в еще большей степени, если иметь в виду важные в глазах публики базовые ценности, за которые отвечаем мы как музейные профессионалы»24.

Сложности в осуществлении мониторинга нередко бывают связаны с отсутствием количественно выраженных показателей, в которых можно было бы планировать и оценивать работу сотрудников и подразделений. В музейной среде достаточно устойчиво мнение, что такие показатели применительно к музейным учреждениям разработать невозможно, поскольку качественные показатели деятельности музея могут быть важнее, чем количественные, а последние представляют собой не что иное, как проявления ненужного бюрократизма, не позволяющего осуществлять гибкий подход к управлению деятельностью музея.

Однако теория и практика управления показывают, что в любом виде человеческой деятельности могут быть поставлены достаточно конкретные задачи и разработана система оценки выполнения этих задач. Препятствием здесь является Лорд Б., Лорд Г.Д. Менеджмент в музейном деле. М.: Логос, 2002. – С. 56–57.

Мак-Авити Дж. О переменах в управлении музеями – со страстью и рассудком // Экология культуры. Информационный бюллетень. – Архангельск, 2000. – № 6(19). – С. 23–25.

именно установка на невозможность найти решение этой проблемы, а возможно, и нежелание ее решать, так как это грозит тем, что эффективность или неэффективность каждого сотрудника станет очевидной. А качественные показатели могут быть получены посредством вопросников и анкет, заполняемых посетителями, а также на основании оценки экспертов25.

Важно помнить, что разработка стратегического плана – это нелинейный процесс, начинающийся на первой стадии и завершающийся на шестой. «Это процесс циклический, подразумевающий постоянную корректировку… в свете накопленного опыта до тех пор, пока все составные части плана не будут сведены в единое гармоничное целое», – утверждают специалисты26. Действительно, менеджеру нередко приходится вернуться к первоначально сформулированной миссии музея и переосмыслить ее уже с точки зрения конкретных задач и возможностей развития музея или же пересмотреть цели и задачи, после того как произведена оценка финансовых ресурсов и выявлены реально выполняемые виды работ.

Еще одно условие успешности стратегического плана – это привлечение к его разработке как можно большего круга заинтересованных лиц: представителей власти, бизнеса (потенциальных спонсоров), исследователей и, конечно, «друзей музея». Все они могут стать бесценными «внешними консультантами», поскольку способны представить коллективу музея свою точку зрения – точку зрения потребителя музейных услуг. Но самое важное – то, чтобы в этой работе участвовал весь без исключения персонал музея вместе с руководством.

Воронцов Б. Музеи Великобритании: структура и методы работы. Основные трудности // Музеи в период перемен. – СПб.: «Контрфорс», 1997. – С. 20.

Майлз Р. Планирование – основной инструмент менеджмента // Музеи. Маркетинг. Менеджмент. – М.: Прогресс-Традиция, 2001. – С. 65.

УДК 008+65; ББК 79.1; 65.290-2; 65.

CОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ В МУЗЕЕ

Аннотация. Социально-культурное проектирование рассматривается как специфический тип управленческой практики, ориентированной не на воспроизведение тех или иных самодостаточных «образцов» человеческого поведения и общения, а на целенаправленное изменение и развитие социально-культурной среды и обстоятельств человеческой деятельности. Анализируется совокупность базовых управленческих техник; выделяются два типа проектных стратегий по отношению к характеру воздействия на социальные системы (протекционистский и провокационный), а также основные этапы стратегического планирования и стратегического управления.

Ключевые слова: инструментальный подход, идеализация, исследование, организация, PEST-анализ, ПЕСТ-анализ, SWOT-анализ, СВОТ-анализ, концептуализация, коммуникация, инновация, стратегические ресурсы, стратегирование, сценирование, рефлексия, проектный менеджмент.

Наиболее существенным результатом развития технологий гуманитарного знания в XX веке стало взаимопроникновение социального и культурного. Результаты социально-гуманитарных исследований легли в основу социальных технологий, которые придали новый импульс развития моделям общественного и государственного управления, организации производства, эволюции стандартов жизни и т.п. В этом смысле представления о культуре постепенно теряют «музейную неприкасаемость»

и становятся социально ангажированными. Основной нерв культурной революции XX столетия как раз состоял в постепенном осмыслении культуры не как системы самоочевидных и самодостаточных образцов, а в направлении ее инструментальности, то есть способности оказывать направленное и прогнозируемое влияние на все ареалы человеческой практики и жизнедеятельности.

Признаки этой эволюции мы можем отследить на примере самых традиционных культурных институций. Так, не вызывает сомнений быстрая трансформация музея – по давно устоявшейся традиции места элитарного коллекционирования и исследования – в центр формирования досуга и работы со свободным временем самых разных социальных групп.

1. Проектирование как управленческая практика Менеджер музея работает с историческим материалом, более конкретно – с изменениями, которые меняют естественную логику движения этого материала. Есть два полюса такого отношения: с одной стороны, крайняя установка на сохранение и консервацию (объекта управления, а также поддерживающих его процессов), с другой – радикальное вмешательство в текущие ситуации (инновационный менеджмент Зуев Сергей Эдуардович – проректор Московской высшей школы социальных и экономических наук, декан факультета менеджмента в сфере культуры, кандидат искусствоведения.

и пр.). Понятно, что на практике трудно найти абсолютно «чистые» примеры того или иного подхода. Имея в виду системную целостность любого объекта управления, можно говорить о радикальном влиянии на одни процессы с целью поддержания и сохранения других.

Менеджер имеет дело с будущим в том смысле, что корректирует естественно текущие процессы, тем самым формируя «будущее», которое по каким-то параметрам качественно отличается от «прошлого». Поэтому, говоря об управлении (в отличие от администрирования или руководства), мы ведём речь об изменениях, а в более частных случаях – о процессах развития.

Важность представлений о будущем оборотной стороной имеет понятное внимание к прошлому. Более того, без представления о характере процессов, приведших к настоящему положению вещей, невозможно проектировать следующий шаг, то есть заниматься строительством будущего состояния музея.

1.1. Основные управленческие техники Поскольку управление и проектирование выступают в качестве средства качественного изменения ситуации, сначала остановимся на базовых управленческих техниках.

Одной из основных выступает анализ, под которым в данном случае понимается способность критического отношения к собственному опыту и, следовательно, возможность увидеть в настоящем положении вещей разрывы и рассогласования, которые и станут причиной сознательного управленческого вмешательства. Сама по себе способность анализа, критического отношения к происходящему основана на различении фактов и их восприятия. Умение различать факты (то, что уже произошло), с одной стороны, и способы их осмысления и интерпретации, с другой, позволяет сохранять отстраненное (то есть критическое) отношение к формам восприятия и, следовательно, к причинно-зависимым связям между самими фактами.

Содержание и способ организации управленческого анализа (то есть оценка прошлого опыта) самым прямым образом связаны с версией будущего данной организации (территории, музея, проекта и т.д.). Управленческое представление о будущем обычно конкретизируется в категориях цели и целеполагания.

Технология самого действия по постановке целей в его увязке с конкретными способами ее достижения является предметом особого типа управленческой работы, который в обобщенном виде можно обозначить как «идеализация». Под этим термином понимают виды управленческих техник, которые связаны с созданием и конструированием будущего. К числу наиболее распространенных относятся, в частности, планирование, сценирование, проектирование, программирование и ряд других. При всей специфичности каждого из этих видов их объединяет ориентация на конкретные технологии достижения целей. При этом само понятие цели может разниться внутри каждой из этих практик (например, то, что называется «целями» в проектировании, будет интерпретировано совсем иначе в действительности программ или сценариев).

Сами по себе продукты «идеализации» нуждаются в удостоверении их реалистичности и реализуемости. На деле это означает, что любое управленческое изменение должно строиться с учетом внешней среды, в которой этому действию предстоит осуществляться. Или иначе, в расчет должны приниматься не только намерения (цели) управляющего субъекта, но и инерция тех «естественных» процессов, которые способны повлиять на первоначальные намерения.

В принципе, для осуществления любого разумного шага менеджеру нужна достаточно широкая «картинка» окружающей действительности. Слово «картинка» здесь можно заменить научным термином – «онтология»1. В любом случае речь идет о реконструкции или же «прямом» конструировании картин, онтологий мира – полных или же частичных – для целей управленческого действия.

Роль инструмента такой реконструкции играет исследование. Смысл его состоит в формировании плацдарма, или своего рода стратегической карты, на основании которой действие получает не только цель, но и целенаправленность.

В отличие от анализа, который практически всегда имеет прикладной характер, исследование в контексте управленческих задач может иметь как прикладную, так и фундаментальную направленность.

Функция исследования в системе управленческих работ тесно связана с такой сферой менеджмента, как «управление развитием» (и в этом смысле не любое изменение является развитием, с управленческой точки зрения). Любой качественный сдвиг в организационной практике, тем более, инновация, должен быть опосредован пониманием контекста, в котором происходит изменение. Более того, именно это «внешнее видение» и является основным мотивом и поводом к управленческому действию. Любые проекты, программы и планы остаются жанром утопии без адекватного представления о той системе координат, в которой им предстоит осуществляться. Таким образом, результаты исследования выполняют рамочную функцию по отношению ко всем управленческим инициативам, связанным с организационной эволюцией и развитием.

Следует подчеркнуть различные смыслы анализа и исследования. Анализ нацелен на критическое отношение к собственному опыту и, таким образом, связан с реконструкцией собственной (организационной) истории и, соответственно, реинтерпретацией фактов этой истории. По сути, технология анализа есть превращенная форма управленческой рефлексии, критический метод работы с историей своих успехов и неудач.

Исследование, даже если оно работает с фактами и материалом истории, всегда нацелено в будущее в той мере, в какой предлагает еще не известную картину мира или отдельных его срезов. Результат серьезного исследования – всегда новая схема (картина, модель) объекта, на которой помещен предмет управленческого действия. И если анализ тесно связан с особой способностью рефлексии, то исследование задает ее пространство и направленность.

К таким же, хотя и менее масштабным последствиям для управленческой практики может привести исследование городской среды2 не по принципу ведомОнтология (в широком философском смысле этого слова) – учение о бытии и формах его репрезентации в сознании человека; в более узком – та или иная конкретная картина мира, то, что и как видит в окружающей его действительности тот или иной субъект деятельности.

Результаты такого исследования, как чисто теоретического, так и прикладного, проведенного в отдельно взятом городе, могут оказать существенное влияние на изменение схемы управления социально-культурными процессами. В качестве примера исследования, оказавшего существенное влияние на практику управления социально-культурными процессами, можно привести книгу британских экспертов Ч.Лэндри и Ф.Бьянкини «Творческий город» (Landry C., Bianchini F. The Creative City. Demos, 1995).

ственных параметров, а как системное целое, тождественное по сложности культурно-антропологической природе человека.

Гуманитарная природа практики менеджмента заключается в сознательном использовании техник и технологий в качестве катализатора исторических процессов различного масштаба. Менеджмент, имея дело с концепциями «развития»

и «конструирования будущего» для разного рода объектов, является прикладной практикой развивающего мышления. При этом его отдельные блоки и техники вполне способны выполнять стабилизирующую и воспроизводственную функцию. Выбор того или иного режима либо их сочетания зависит от опыта и компетенции субъективного управленческого сознания.

На схеме 1 представлены базовые блоки управленческой деятельности:

B. АНАЛИЗ C. ИДЕАЛИЗАЦИЯ

A. ОРГАНИЗАЦИЯ D. ИССЛЕДОВАНИЕ

Блок «А» на схеме относится к действительности «организации» (которая понимается не как «музей» («учреждение»), а как процесс «организирования»). К этому блоку относятся события реальной организационной работы с использованием всех традиционных технологий менеджмента, включая такие, как менеджмент финансов, менеджмент персонала, собственно менеджмент музея, его культура и т.д. С другой стороны, в этом же блоке рассматриваются связующие процессы организации (или организационные процессы). К последним относят процессы коммуникации, принятия решений, реализацию той или иной схемы власти и пр. Собственно говоря, применительно к конкретному менеджеру или самому музею это и есть состоявшиеся факты «управленческой истории», систематизированные и изложенные по дисциплинарному принципу.

Блок «B» символизирует пространство анализа, то есть той группы работ, которая ответственна за критический анализ (с использованием технических средств для мониторинга, контроля, наблюдения и т.д.) собственной деятельности, и которая фактически превращает набор фактов в мир истории. Способность «критического отношения» может быть отчуждена (то есть вынесена вовне) или органична для данного музея. Но она существует как принцип, и ее практическое отсутствие в организационной реальности превращает любую структуру в неуправляемую комбинацию разных интересов.

Блок «C» относится к управленческим технологиям, работающим с образами будущего. В этом смысле именно в этой точке разрабатываются и ставятся цели, которые (ретроспективно) влияют на характер анализа и, соответственно, на всю практику музея. Еще раз следует подчеркнуть, что только наличие четких и публично сформулированных целевых ориентиров позволяет адекватно оценить предыдущие этапы эволюции любой организационной системы.

Блок «D» обозначает тип работ, относящихся к жанру исследования. Исследование указывает на пространство, масштабы и координаты того поля, в котором происходит любое управленческое действие. В этом смысле, результаты исследования являются допуском к той или иной управленческой стратегии.

Различные форматы управленческой практики можно проинтерпретировать как комбинации тех типов работ, которые перечислены выше. Базовыми процессами, с которыми имеет дело и на которые ориентируется управленец, являются функционирование, воспроизводство и развитие. Каждому из них соответствует определенная конфигурация управленческой активности, которая (конфигурация) определяется конкретной проблематикой и задачами, стоящими перед менеджером.

Наиболее очевиден случай с использованием исключительно блока «А», то есть стандартных организационных приемов и технологий, которые обычно нужны для поддержания нормального рабочего состояния музея. В этом случае имеет место «чистое» функционирование, такой вид управленческих работ, который относится исключительно к компетенции администрирования – с целями, которые задаются извне по отношению к позиции администратора. Весь цикл менеджмента сводится к повторению вполне рутинных операций и техник, которые, конечно, требуют определенной квалификации и опыта, но не предполагают управленческих инноваций. Тип организационных ситуаций в данном случае связан со строгой ориентацией на уже идущий процесс.

Сочетание блоков «A» и «B» связано с параллельно идущей управленческой рефлексией и контролем за процессом организации. Это предполагает частичные (хотя и различных масштабов) интервенции в практику управления с целью коррекции и уточнения организационного менеджмента. Тип организационных ситуаций, подпадающих под эту категорию работ, связан с воспроизводством (расширением или уточнением) базового процесса функционирования, но с сохранением традиционных целей и ценностей музея. Так, это может быть расширение целевых аудиторий или реорганизация отделов без изменения основных ориентиров деятельности.

Композиция блоков «A», «B», «C» указывает на качественную реорганизацию, включая постановку принципиально новых целей. Этот формат деятельности предполагает шаг развития по отношению к двум процессам функционирования и воспроизводства в той мере, в какой новые цели и ценности меняют ориентиры и принципы их достижения. Так, переход от отраслевой логики функционирования музея к принципам системного городского развития (с соответствующим пересмотром целей и миссии организации) потребует качественного сдвига на всех уровнях организационной деятельности.

Использование полного контура управленческой деятельности с применением блока «D» позволяет перейти в режим управления развитием. Смысл этого типа управления заключается в том, что исследовательская активность задает рамку и возможность стратегического действия через построение объемлющих онтологий (схем и моделей объекта воздействия). Так, исследования в области городской и/или региональной среды приводят к появлению концепции пространственного развития, что сказывается на характере целеполагания и отражается на природе технологических стандартов менеджмента в целом.

В настоящее время управленческие блоки «D», «C» и «B» сконцентрированы преимущественно в зоне консультирования и довольно редко присутствуют в полном объеме в конкретной музейной работе. Однако в последнее десятилетие возникают программные формы деятельности и соответствующие им формы организации, внутри которых могут объединяться ресурсы многих организаций и территорий (сетевые проекты, профессиональные ассоциации и т.п.).

1.2. Базовая схема проектирования Виды деятельности в рамках проектирования повторяют основную логику управления как инструмента изменения и развития. Потому для анализа проектирования предлагается похожая схема:

2. КОНЦЕПТУАЛИЗАЦИЯ 3. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Анализ ситуации. Объектом анализа является не только точка непосредственной реализации проекта, но максимально возможный набор ситуаций, процессов и видов деятельности, которые могут быть затронуты проектным замыслом.

Здесь особо важен принцип СВОТ, включающий в зону внимания процессы и тенденции внешней среды.

Концептуализация проектного замысла. Концепция есть инструмент объективации замысла проекта, т.е. перевод намерения проектировщика в формат, имеющий смысл и значение для иных потенциальных участников, партнеров и просто сочувствующих проектному действию. Таким образом, чем более емкая основная идея (концепция) предъявлена вовне, и чем шире ее общественный резонанс, тем выше шансы на ее реализацию.

Постановка целей проекта. Формулировка цели на основе концепции (базовой идеи) проекта определяет общее направление движения и может пониматься как наиболее общее описание технологии проектного действия (своего рода «манифест»). Цель, таким образом, является не только указанием на субъективные намерения автора проекта, но и определяет возможный тип участия партнеров и мотивацию для их включения в проектное действие.

Реализация. Реализация проекта трактуется в двух вполне равноправных смыслах. Во-первых, как получение определенных результатов, которое задано временными и ресурсными рамками. Во-вторых, как создание условий для следующего проектного шага (следующего проекта), лежащего в той же логике развития (среды, вида деятельности и т.д.).

2. Ресурсы социального проектирования.

Анализ ситуации и постановка проблемы Начиная обсуждение управленческих ресурсов и их типов, оговоримся, что основное внимание будет обращено на анализ ресурсов в рамках проектирования и управления проектами.

2.1. Базовые ресурсы организационной работы Итак, основными блоками управленческой работы музея, представленными на схеме 1, являются организация, анализ, идеализация и исследование. К структуре управленческой практики, включающей функционалы, относятся менеджмент персонала, финансовый менеджмент, менеджмент музея в целом и т.д. Ресурсом для работ внутри этих функционалов являются знания, люди, финансы, материальнотехническая база, информация. До сих пор мы использовали эти термины без отнесения к их строгому понятийному содержанию, полагаясь на общепринятое толкование и смысл. Однако, очевидно, что эти элементы деятельности управления имеют принципиальное значение для управленческой практики в целом.

Знания, люди, финансы, материально-техническая база, информация вполне могут быть представлены как «первичные ресурсы» музея. В соответствии с этим пониманием любая классическая организация (в смысле – учреждение) рассматривается как сочетание отделов – департаментов, ответственных за работу с каждым из перечисленных ресурсов. Отдел кадров (соответствующий функционалу «менеджмент персонала») отвечает за работу с людьми; отдел экономического планирования (функционал «финансовый менеджмент») – за работу с финансовыми ресурсами; научно-исследовательские отделы работают со знаниями и т.д.

Проект в отличие от классического организационного подхода – определенная деятельность, которая заставляет все эти ресурсы (векторы на схеме 3) сводить к некой единой точке-цели. Проект – это всегда есть действие, увязывающее ресурсы или соответствующие типы деятельности в единую точку в будущем, когда все линии сомкнутся в точке, обозначенной «цель – результат», и что-то произойдет.

Проектирование – такой способ организации деятельности, где конечная цель задает определенную логику движения в каждом из ресурсных слоев. К этой временной точке определенным образом разворачиваются и планируются все наличные ресурсы с тем, чтобы каждая из этих линий сомкнулась с другими, и в результате случилось бы некое событие (построена экспозиция, прошел образовательный семинар, создан новый экскурсионный маршрут и т.д.).

Два принципа выделяют проект как особый вид со своим особым взглядом на природу ресурсов управления и способы их применения. Это принципы достаточности и соразмерности ресурсов.

Принцип достаточности означает, что количество ресурсов должно быть правильно соотнесено с конечными целями деятельности.

Что это такое? Например, если берется одна из ресурсных линий, скажем финансы, то она должна быть рассмотрена в контексте конкретной цели проекта.

Принцип достаточности означает то, что необходимо точно знать, какое количество финансовых ресурсов нужно для реализации цели, обозначенной на схеме точкой «цель – результат».

Часто считается, что чем больше финансовых ресурсов (денег), тем лучше.

Однако практика показывает, что избыток, также как и недостаток того или иного ресурса, разрушает проектное движение и сознание проектировщика. Нередко можно наблюдать, когда избыток денег приводит к так называемому «финансовому сумасшествию»: куда девать, на что истратить, как отчитаться? Как ни странно, избыток каких-либо ресурсов является еще более разрушающим обстоятельством, чем их недостаток. При недостатке развивается фантазийность, придумываются инновационные схемы, и это является стимулирующим моментом. А избыток приводит часто к необратимым последствиям.

Принцип достаточности особенно важен в режиме проектного движения, когда необходимо точно понимать, что на каждом этапе времени нужно разное соотношение ресурсов. Каждая из ресурсных линий планируется по временной оси.

Планирование относится к каждому вектору-ресурсу отдельно. А проект – это взаимоувязывание разного. Соотнесение каждого из вида ресурсов с другими в определенных точках времени движения проекта составляет уже содержание принципа соразмерности.

С точки зрения планирования ресурсов и их совместного движения во времени, каждый успешный проект реализует принцип соразмерности, когда точно известны не только количественные показатели ресурсного обеспечения, но и их промежуточное накопление, а также – что очень важно – их (различных ресурсов) синхронизация относительно друг друга. Принцип соразмерности означает не только планирование ресурсов во времени, но и их взаимную дополняемость и компенсацию. Так, недостаток финансовых ресурсов может быть отчасти компенсирован квалификацией (знаниями) персонала; недостаток материальнотехнической оснастки проекта может быть компенсирован финансовыми ресурсами; то и другое – информацией и т.д.

В то же время, при осуществлении проекта должно быть ясное представление о том, что на определенном этапе времени на такое-то количество специалистов музею нужно соразмерное количество денег, и они должны быть обеспечены таким-то количеством компьютеров. При этом планирование в каждом ресурсном поле соотносится с другими видами ресурсов.

Когда структурно-функциональная логика отделов музея меняется на проектную логику, важным становится вопрос: как в этом случае осуществляется организационное взаимодействие между различными отделами. Происходит это уже не через посредничество высшего должностного лица организации, на которого замыкаются критерии принятия решений, а относительно целей, поставленных перед музеем или проектным коллективом.

«Цель-результат» становится высшим критерием деятельности. Именно по отнесению к ней можно и нужно оценивать количественные, качественные и временные параметры ресурсного обеспечения. Более того, если следовать проектной логике, то справедливо утверждение: пока не сформулирована и не определена цель, такие элементы деятельности, как знания, финансы, кадры и т.д., не могут считаться ресурсами. Им более подходит термин «потенциал».

Итак, первичные ресурсы музея – это финансы, знания, люди, материальнотехническая база, информация. Собственно ресурсами в строгой интерпретации этого понятия они становятся при определенных условиях, важнейшим из которых является наличие четко зафиксированной и разделяемой всеми участниками процесса цели. Именно по отношению к этой цели становится возможной техническая работа с ресурсами, то есть их сознательное планирование по количеству, времени, взаимной компенсации и т.д.

Базовыми критериями отношения к ресурсам проекта являются принципы достаточности и соразмерности. Принцип достаточности важен для количественного определения объема ресурсов; принцип соразмерности указывает на временные аспекты планирования каждого из ресурсов и их взаимоотношения с другими видами. Собственно говоря, комбинирование разных линий планирования и есть существо деятельности по управлению проектами.

2.2. Стратегические ресурсы управленческой деятельности Горизонт управленческой деятельности предполагает различные типы ресурсов, которые, безусловно, не сводятся к набору, обозначенному как «первичные ресурсы».

Следующий по хронологии изложения, но не по важности, с управленческой точки зрения, тип можно обозначить как «стратегические ресурсы» проекта. В самом общем виде под «стратегическими ресурсами» имеются в виду те возможности управленческой деятельности, которые предоставляет внешняя среда, а именно: тенденции и процессы внешней ситуации, опираясь на которые управленец может достигать своих целей. Существенным признаком «внешней» ситуации является то, что она не инициирована и не управляема проектной командой, но в то же время ее инерция может быть использована для достижения локальных целей музея.

В данном случае использование термина «стратегические ресурсы» опирается на традицию определенного понимания стратегии как адаптации проекта к изменяющейся внешней среде. Это же обстоятельство позволяет понимать под идеей стратегического развития процесс постоянного изменения, опосредованного эволюцией внешнего окружения.

Стратегические ресурсы – это ресурсы особого рода, связанные с характером интеллектуальных возможностей управленческой команды. Обычно управленческая среда (внешняя среда музея) представляет сложный конгломерат событий, явлений и процессов «естественного» характера, которые очень сложно воспринимать однозначно, то есть как возможности или как угрозы. Любая из выделяемых тенденций может как способствовать достижению управленческих целей, так и сопротивляться их достижению в зависимости от уровня управленческого понимания, интерпретации событий и умения выстраивать соответствующее действие. Следовательно, вопрос «видения» ситуации и адекватного использования ее для специфических целей управления (интеллектуальных вложений) является ключевым для управления стратегическими ресурсами.

2.3. Практическое использование схемы СВОТ-анализа Анализ ситуации и связанная с ним постановка проблемы, которую должен решать проект, являются начальными проектными действиями и во многом определяют дальнейшую логику замысливания и разворачивания проектных работ. На этом этапе определяется масштаб проекта, точнее, масштаб того объекта, с которым имеет дело проектировщик. Одновременно эта фаза работ позволяет сформулировать деятельностное отношение (позицию) проектировщика или же команды проектантов к тем ситуациям и процессам, «поверх» которых строится будущий проект.

Существенным аспектом анализа является предварительная оценка тех ресурсов, на которые сможет опираться проектировщик в своем управленческом действии. Характер и конфигурация возможных ресурсов впрямую связаны с природой объекта проектирования, с теми процессами и «естественными» течениями внутри объекта, которые удалось зафиксировать на этой стадии. В конечном счете, анализ и постановка проблемы указывают на объем материала (в самом широком смысле этого понятия), который равным образом может рассматриваться как ресурс и как фактор сопротивления проектному намерению.

Для социально-культурного проектирования приоритетное значение имеют стратегические ресурсы, то есть те, что проявляются в результате анализа внешней среды, ее определяющих тенденций и процессов. Именно опора на самые значимые факторы социально-экономической, политической и культурной ситуации превращает проектирование (как формальный подход) в социальнокультурный феномен. В рамках социально-культурного проектного подхода особое значение приобретают ресурсы, которые находятся не в зоне непосредственного руководства, но принадлежат сфере социотехнического управления.

Термин «социально-культурное проектирование» мы используем в той мере, в какой речь идет об аналитическом освоении широкого спектра социо-политических, экономических и технологических факторов и тенденций внешнего окружения (среды), их включении в процесс разработки и становления проектного, собственно социально-культурного замысла-идеи. «Идея социально-культурного» реализуется здесь через применение соответствующих средств деятельности по отношению к этому разнообразному внешнему окружению. С другой стороны, мы используем термин «социотехническое управление», чтобы описать все множество управляемых системных последствий реализации проекта на всю глубину стратегического замысла и ко всему множеству социально-политических, экономических и иных контекстов.

Ресурсы, которые обычно относятся к типу «первичных» (люди, финансы, материальная база, информация и знания и т.д.), в каждой конкретной проектной ситуации имеют значительно большую мобильность по сравнению с традиционной организацией. Эта отличительная черта социально-культурного проектирования связана с проектным принципом «соразмерности», то есть с принципиальной возможностью замещения одного вида ресурсов другими. Столь же существенна проектная возможность апелляции к ресурсам других организаций и групп, а также способность проектировщика компенсировать «слабые» стороны внутренней организации «возможностями» внешней среды.

Помимо указания на вид и характер доступных и необходимых ресурсов, предпроектный анализ ситуации имеет целью уточнить рабочую позицию проектной группы в данной конкретной ситуации. Позиционирование предполагает наличие своего рода «карты», на которой помечены основные «игрокиучастники» проектного действия, а также те субъекты более широкой ситуации, которые имеют свои интересы, собственные средства деятельности и ресурсы в отношении планируемого действия.

На этом позиционном фоне проектная группа формулирует свое отношение к существующей ситуации и, следовательно, ту проблему, которая мотивирует необходимость будущего проекта. Признаком грамотно (в проектном ключе) сформулированной проблемы является отнесенность ее ко всем или большинству «игроков» в широкой ситуации, что позволяет рассчитывать на вовлечение в проектное движение достаточных (с точки зрения будущих целей) количества и конфигурации участников.

Под проблемой (в узком смысле) понимается существенный разрыв в логике и материале желаемой деятельности, который невозможно преодолеть чисто техническими средствами (например, за счет увеличения финансового или квалификационного ресурса), но который возможно компенсировать за счет концептуального проектного шага. Существенной характеристикой проблемы является ее содержательное признание со стороны иных «игроков», имеющих свои цели и свои специфические интересы.

Под проблемой в более широком смысле следует понимать «точку» противоречия двух или более логик деятельности, каждая из которых непротиворечива и «правильна» сама по себе. Один из эффективных методов постановки проблемы прямо связан с позиционным анализом, результатом которого является прорисовка субъектов, имеющих свои видения, цели и ценности, определяющие их логические и деятельностные форматы поведения. Так, видения будущего одной и той же территории могут различаться из точек зрения, скажем, сырьевых корпораций, политических администраций и местных сообществ. Каждая из этих точек зрения может быть по-своему непротиворечива и последовательна, но каждая из них будет блокировать исполнение «чужого» видения.

В этом случае местом и пространством проектного действия может становиться проблемное поле коммуникации, например, в формате экспозиции, демонстрирующей преимущества и недостатки того или иного подхода.

Необходимо учитывать, что существуют иные способы постановки проблемы, не являющиеся результатом позиционного анализа. Так, для целей предпроектного анализа можно указать:

• исторический анализ, указывающий на противоречия между историей объекта и его актуальным состоянием;

• понятийный анализ, фиксирующий несоответствие целей на уровне понятий и их способов реализации и достижения;

• системный анализ, способный зафиксировать случаи «несочетаемости»

элементов, принадлежащих различным системам (в случае их объединения) и т.д.

На основе представлений о «первичных» и «стратегических» ресурсах (организации, проекта, территории) строится управленческий анализ ситуации, получивший название СВОТ (SWOT)-анализ. В отличие от последовательности изложения принципов практический анализ удобнее начинать с внешнего окружения, поскольку именно стратегическое видение задает рамки для полноты понимания внутренних проблем (организации), ее сильных и слабых сторон.

Наиболее простым способом анализа внешнего окружения является схема ПЕСТ (PEST). Выделение и уточнение внешних «е-процессов» в ориентации на использование их в качестве своих стратегических ресурсов должно происходить в связи с целями (и миссией) организации или проекта. В конечном счете, именно сформулированные цели являются тем критерием, на основе которого можно судить о значимости тех или иных факторов внешней среды для организации (проекта), прогнозировать их позитивное («возможности») или негативное («угрозы») воздействие на планируемое действие.

«Слабые и сильные» стороны проекта есть, по сути, указание на наличные внутренние (или первичные) ресурсы и их оценку. Понятно, что отнесение ресурса к той или иной графе (сильной или слабой) также зависит от целей организации и от результатов стратегического анализа внешних (естественных) процессов. Так, высокая квалификация персонала может быть как «сильной», так и «слабой» стороной в зависимости от стратегических приоритетов. В менеджерской практике есть даже специальный термин «overqualified» для обозначения ситуаций, когда «излишняя» компетентность негативно сказывается на реализации проекта. То же положение можно отнести и к другим «первичным» ресурсам (финансам, материально-технической базе, информации и пр.). Базовым критерием для оценки ресурсного потенциала являются цели (миссия) и стратегические приоритеты организации. Их соотнесение и последующая оценка во многом связаны с интуицией управленца, его специфическим видением ситуации, которые лежат в основе конечного принятия решений.

СВОТ-анализ является необходимо повторяющимся действием в работе любого музея. Но его значимость существенно повышается в рамках проектирования как инструмента выявления несоответствий между стратегическими целями и внутренней структурой и ресурсами самой организации.