«А.О.Овчаров ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РИСКИ И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ТУРИСТСКИМ ПРЕДПРИЯТИЕМ монография Нижний Новгород 2008 ББК65.443 О-35 Овчаров А.О. Экономические риски и система управления туристским предприятием: монография. – ...»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Сочинский государственный университет туризма и курортного дела

Филиал Сочинского государственного университета туризма и курортного дела

в г.Н.Новгород

Факультет менеджмента

А.О.Овчаров

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РИСКИ И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

ТУРИСТСКИМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

монография Нижний Новгород 2008 ББК65.443 О-35 Овчаров А.О. Экономические риски и система управления туристским предприятием: монография. – Н.Новгород, ООО Типография Принт ЕС, 2008.

138 с.

ISBN В монографии рассмотрены элементы системы управления туристским предприятием. На основе анализа туристического комплекса России проведено исследование сущности туристских рисков, факторов и методов управления экономическими рисками в туристской индустрии. Представлены классификация и организационные основы управления туроператорскими рисками.

Для экономистов, преподавателей и управленческого персонала.

Рецензенты: доктор экономических наук А.С.Кокин доктор экономических наук И.Е.Мизиковский Печатается по рекомендации Учебно-методического Совета и решению Ученого совета филиала СГУТ и КД в г.Н.Новгород.

© ООО типография «Принт ЕС», 2008.

Введение Одной из важнейших задач рыночных преобразований в России является поиск эффективных методов стратегического развития предприятий. Исходная цель экономической реформы 90-х годов заключалась в создании новых отношений как между предприятиями, так и внутри отдельных предприятий путем построения новой системы управления. Сферой государственного регулирования все больше становились макроэкономические преобразования, а общей тенденцией первых лет реформ была децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом предприятий к большей экономической самостоятельности.

В этих условиях основными экономическими целями предприятия являются повышение эффективности производства товаров или услуг, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Одновременно с этим с государства снимается ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы. Следствием такого самоустранения государства и новых условий хозяйствования явились разнообразные риски деятельности предприятий. Преобразования собственности, инфраструктурные проблемы, свободное ценообразование, самостоятельность в выборе поставщиков и потребителей и многие другие элементы рыночных реформ обусловили резкое усиление роли хозяйственного риска в экономических отношениях. Если в централизованной экономике за решение всех проблем хозяйственной деятельности отвечало государство, то в рыночной экономике они ложатся на самого хозяйствующего субъекта.

Факторы риска присутствуют в деятельности предприятия любого типа, любой организационно-правовой формы и любой сферы экономики.

Особую роль анализ риска приобретает в условиях макроэкономической и социально-политической нестабильности, которая была характерна для первых 10 лет реформ. Однако позитивные изменения в российской экономике последних лет не отменили актуальность проблематики риска. Акценты сместились с макроэкономических факторов неопределенности и риска на внутренние проблемы предприятий, на исследование и совершенствование действующих систем управления.

Все выше сказанное в полной мере относится и к рекреационной сфере. В середине 90-х годов туристический рынок России характеризовался сокращением сети коллективных средств размещения, стагнацией инвестиционной активности, отсутствием программ по внутреннему туризму с качественным уровнем сервиса. Последние же 5 лет определяются как «бум потребительского спроса». По многим базовым индикаторам туристического рынка (экспорт и импорт туристических услуг, туристические прибытия, обороты рынка, объем инвестиций и т.д.) российская туристическая индустрия имеет тенденции к росту.

В международном масштабе туризм сегодня является одной из ведущих и наиболее динамичных отраслей экономики, и за быстрые темпы он признан экономическим феноменом столетия. По оценкам авторитетных туристских организаций в 2006 году количество международных туристических прибытий достигло 842 млн. чел., а доходы от мирового туризма составили 735 млрд.

долл. На долю международного туризма приходится 3,6% ВВП и 9,5% мировых капиталовложений. Число рабочих мест непосредственно в туристской индустрии составляет 74,5 млн. человек, а с учетом сопряженности с туристическим сектором других отраслей достигает 225 млн. чел. В ближайшие 10 лет рост туристической индустрии оценивается на уровне 4-5% в год (UNWTO World Tourism Barometer, 2007; WTTC World, 2007).

Во многих странах туризм играет значительную роль в формировании валового внутреннего продукта, активизации внешнеторгового баланса, создании дополнительных рабочих мест и обеспечении занятости населения.

Он оказывает огромное влияние на такие ключевые отрасли экономики, как транспорт и связь, строительство, сельское хозяйство, производство товаров народного потребления и другие, т.е. выступает своеобразным стабилизатором социально-экономического развития.

Вместе с тем следует учитывать общеэкономическое правило, согласно которому рост доходности той или иной деятельности всегда сопровождается ростом экономических рисков. В данном случае это означает, что туристическая деятельность в ближайшие десятилетия будет осуществляться в зоне повышенного риска. На рекреационные предприятия будут влиять такие риски, как инвестиционный, инфляционный, экологический, управленческий, хозяйственный и т.д. Поэтому представляется чрезвычайно важным дать оценку основным факторам туристских рисков, рассмотреть спецификацию методов управления.

Система управления рисками является неотъемлемой частью общей системы менеджмента. Система управления - это основа работы любой туристской организации. Наличие эффективной гибкой системы управления в организации рекреационной сферы способствует созданию успешной, крепкой и растущей компании. При этом следует учитывать, что менеджмент туристского предприятия выполняет двойную задачу. С одной стороны, с его помощью решаются управленческие проблемы и достигаются цели туристского предприятия, а с другой - он служит целям развития туристических регионов и всего туристического комплекса. Рациональный менеджмент турфирмы с использованием современных систем управления, выработанных на основе опыта зарубежных туристических фирм, способен обеспечить наиболее эффективную координацию всех служб организации для достижения высокого качества обслуживания туристов.

В данной монографии предполагается проанализировать отдельные элементы системы управления различных предприятий рекреационной сферы, выявить положительные и проблемные стороны их деятельности, показать основные тенденции развития туристического комплекса. При этом акцент будет делаться на факторы риска и механизмы управления экономическими рисками в туристическом комплексе как на макро-, так и микроуровнях. В условиях недостаточной теоретико-методологической проработанности менеджмента туристских рисков эта проблема приобретает особую актуальность.

Монография состоит из трех глав и одиннадцати приложений. В первой главе раскрываются теоретические и методологические подходы к анализу системы управления на туристских предприятиях. Принципы системного и функционального подхода применены к структуре управления туристскими предприятиями. Обобщена типология организационных структур с позиций их использования в деятельности организаций туристического комплекса.

Практические аспекты функционирования систем управления показаны на примере работы сети туристических агентств Нижнего Новгорода. Автор использовал материалы курсовых и дипломных работ студентов филиала Сочинского государственного университета туризма и курортного дела в г.

Нижний Новгород.

Во второй главе раскрывается место и роль экономических рисков в системе управления туристским предприятием. Показаны сущность, источники, особенности и факторы рисков туристического комплекса. На этой основе дается модель системы управления экономическими рисками, подробно рассматриваются методы управления. Теоретико-методологические аспекты системы туристского риск-менеджмента иллюстрируются отдельными примерами и статистическими данными развития туристического комплекса России.

В третьей главе механизмы управления рисками применены к туроператорской деятельности. Дана классификация туроператорских рисков, показаны направления государственного регулирования рисков туристической индустрии, рассмотрены общие методы риск-менеджмента при формировании и продвижении туристического продукта. Обосновывается необходимость создания проектной единицы по управлению рисками и предлагается обзор количественных методов оценки туроператорских рисков.

В приложениях дается разнообразный иллюстрационный материал по проблемам управления и экономическим рискам.

Глава 1. Теоретико-методологические и практические аспекты анализа системы управления туристским предприятием 1.1. Содержание и элементы системы управления туристским Характерной особенностью современного состояния туристического рынка является общий рост конкуренции на многих его сегментах. Результатом конкуренции является то, что ранее проводимые мероприятия по повышению конкурентоспособности организации на рынке не приводят к желаемым результатам. Поскольку успешность функционирования туристской фирмы в конечном счете целиком зависит от правильности принятия решений высшим управленцем, то возрастает степень его ответственности за каждое принимаемое решение, направленное на поиск эффективных путей адаптации системы управления к условиям обостряющейся конкурентной борьбы. В связи с этим требуется большая глубина проработанности в управленческой аналитике, которая невозможна без применения современных методов анализа управленческой деятельности.

Почти вековая история развития менеджмента как науки имеет богатый материал по концептуально-теоретическим разработкам природы управленческой деятельности, методам оценки эффективности профессионального управления, а также по описаниям образцов практической деятельности менеджеров. Современные теории и подходы к управлению используют и развивают на новом уровне сложности многие принципы управления, сформулированные классиками различных школ и течений, используя в управлении достижения различных наук, таких как философия, социология, психология, антропология, кибернетика и ряда других. Поэтому для раскрытия методов и приемов анализа систем управления следует уделить особое внимание реконструкции содержания управленческой деятельности, а также критериев ее эффективности и подходов к анализу на основе обзора научных взглядов на управление и эффективность систем управления.

Несмотря на то, что теоретические основы управления исследовались многими учеными, до сих пор нет общепринятого определения понятия «управление». При анализе систем управления выделяются самые разнообразные аспекты, с разных сторон характеризующие сущность и процессы управления (Удалов, 1996). Объясняется это тем, что управленческая деятельность как объект исследования представляет собой сложное, многоплановое явление, и каждый автор выделяет те аспекты, которые более соответствуют его конкретным задачам и избранным методам исследования. По многим из таких аспектов, как свидетельствует история науки управления, развиваются научные направления и школы. В исследовании систем управления используются законы, закономерности, категории, являющиеся предметами изучения различных наук, таких как экономика, психология, социология, кибернетика, философия и ряда других. Каждая их этих наук имеет свои базовые концептуальные положения, понятийный аппарат, язык. В итоге в управлении используются самые разнообразные концептуальные модели и требования, которые на практике бывает очень сложно совместить. Таким образом, актуализируется необходимость междисциплинарных исследований в области управления. Правда отдельные теоретики считают, что «преобладает ярко выраженный многодисциплинарный, а не междисциплинарный подход к совершенствованию систем управления» (Рапопорт, 1979).

«Система управления организации» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда - то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

При рассмотрении различных аспектов построения эффективных систем управления, необходимо определиться, что же включает в себя это понятие и какие черты ему присущи. Важно также определить критерии, по которым возможно оценить, насколько эффективна и прогрессивна система управления предприятием.

Общеизвестно, что система – это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности (Берталанфи, 1969). Среди её основных признаков следует назвать:

множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определённой структуры и т.д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь (Янг, 1972).

Таким образом, система управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Она определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Очевидно, что именно системный подход к управлению туристской организацией позволяет адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что придает организации способность к адаптации в изменяющихся условиях, делает её саморегулируемой.

Кроме возможности быстро подстраиваться под изменения в окружающей среде организации, система управления должна характеризоваться определенной степенью предсказуемости. Под предсказуемостью системы следует понимать адекватную ожидаемую реакцию на управляющее воздействие. Другими словами, если в организации отдаются распоряжения, приказы, принимаются планы к выполнению, то необходимо знать, к каким последствиям это может привести. Если ожидания руководства выполняются по всем аспектам деятельности и развития, это значит, что система предсказуема. Если же даже слабые воздействия приводят к совершенно непредсказуемым результатам, то стоит очень внимательно присмотреться к правилам выполнения распоряжений и финансовым схемам.

Зачастую уже такой анализ может выявить злоупотребления и нарушения режима в компании.

Не всегда высшее руководство компании может с высокой степенью эффективности определить технологии работы конкретных подразделений и исполнителей. Важным показателем здоровья компании является четкая и работающая обратная связь от сотрудника к руководству, а также инициативность и самостоятельное обучение сотрудников. Необходимо, чтобы работники обращались к руководству с предложениями более эффективной организации их работы, повышения квалификации, обучения для решения определенных задач и развития бизнеса.

Следует отметить, что для того, чтобы организация функционировала четко как живой организм, а информация, поступающая по обратной связи, достигала своей цели необходимо разработать четкую и функциональную структуру предприятия.

Методология системного подхода позволяет проводить эффективный анализ деятельности предприятий любой организационно-правовой формы и сферы деятельности. Не является исключением и туристический рынок.

Разнообразие организационных и функциональных связей туристического комплекса, большое число предприятий, в той или иной степени связанных с рынком туристических услуг (турфирмы, гостиницы и пансионаты, транспортные предприятия, развлекательные учреждения и т.д.), группы населения как субъекты туристического рынка, государственные органы и некоммерческие организации – все это позволяет рассматривать туристический комплекс как систему, состоящую из многих подсистем. Функционирование каждого элемента и системы в целом может быть описано с помощью аппарата общей теории систем.

Исходная посылка системного анализа заключается в том, что для правильного понимания механизма функционирования того или иного объекта действия его следует рассматривать в качестве системы. В нашем случае это означает, что объект - это туристический комплекс (на микроуровне предприятие туристического комплекса), а действия - реализация процесса управления. Поскольку данное исследование ориентировано на микроуровень, то в дальнейшем в качестве объекта будет рассматриваться структурная единица туристического комплекса – туристское предприятие.

Использование системного подхода предполагает разбиение изучаемой системы на элементы и рассмотрение их во взаимосвязи. Система управления любой туристской организацией состоит из управляющей подсистемы и объекта организационного управления. В данном случае объектом является деятельность туристской организации или ее структурных подразделений.

Управляющая подсистема (субъект) представляет собой ту часть организации, которая реализует сам процесс управления туристической деятельностью (формирование и/или реализация туров, расстановка кадров, финансовое управление и т.д.) на основе использования специфических трудовых, информационных, материальных и финансовых ресурсов. Ее основные задачи - это определение и формулирование постоянно возникающих проблем на соответствующем уровне управления; сбор, систематизация и анализ информации о турах, клиентах и конкурентах, а также выработка управленческих решений и обеспечение надежности обратной связи. Если рассматривать весь комплекс управленческо-информационных воздействий на туристическую деятельность с широких позиций, то в конечном итоге эти воздействия осуществляются либо структурными подразделениями организации, либо теми работниками, которым делегированы соответствующие полномочия (отделы или менеджеры по туризму). Управленческоинформационные воздействия могут также осуществляться внешними по отношению к предприятию системами – взаимодействующими организациями (туроператорами, банками, некоммерческими организациями, например, РСТ – Российский союз туриндустрии и т.д.) или государственными органами.

Разнообразные управленческие воздействия на турфирмы реализуются как формально – через законы, постановления, методики, приказы, инструкции и т.п., так и неформально – через социальные и групповые нормы, установки и другие социальные и социально-психологические рычаги.

Процесс воздействия субъекта управления на объект может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами. Все возрастающая роль информации в управлении связана сегодня с общемировой тенденцией роста производства, повышением уровня специализации, развитием наукоемких технологий, компьютеризацией производственных и управленческих процессов. Все это в полной мере относится и к туристической сфере. Примером может служить использование онлайновых технологий при бронировании туров. Такая ситуация обусловливает более тесные горизонтальные и вертикальные связи внутри конкретного туристского предприятия, а также его высокую зависимость от внешней среды, и как следствие, значительное увеличение объемов и видов информационных потоков на всех уровнях управления.

Выделение двух подсистем управления и признание необходимости информационной обеспеченности субъекта управления является необходимым, но не достаточным условием для понимания сущности процесса управления в туристской организации. Другая посылка системного подхода заключается в том, что любая подсистема обладает сложной структурой, т.е. состоит из других частей и подсистем, которые, в свою очередь, могут быть разделены на отдельные компоненты. Оставаясь относительно обособленными, эти элементы вступают в отношения между собой. Изменения в одном из них вызывают цепь изменений в других. При этом, функции и поведение любого элемента зависят не только от свойств данного элемента, но и от свойства системы в целом. С учетом того, что все эти воздействия и изменения распределены во времени, анализ состояния любой организационной подсистемы должен быть сопряжен с изучением динамики (этапов) управленческих процессов в туристской организации.

Управляющая подсистема всего туристского предприятия может быть описана с помощью понятий «вход» (проблемы организации), «процессы управления» и «выход» (решение проблем организации). Ключевым звеном здесь выступают процессы управления, характеризующие динамику всех элементов и отношений во времени. Система должна быть устроена таким образом, чтобы необходимые процессы в определенный момент времени и на определенном уровне воздействовали на каждый вход для достижения желаемого выхода. Если входом, например, является кадровая политика туристской организации, то этот «материал» как объект управления будет пропущен через ряд процедур (моральное и материальное стимулирование, подготовка кадров и т.д.), которые представляют собой некое «оборудование»

системы, осуществляющее предписанную работу.

Таким образом, поскольку выработка управленческих решений осуществляется в различных областях деятельности туристского предприятия (реализации туров, финансах, рисках, кадрах и т.д.), то управляющая подсистема всей организацией характеризуется последовательностью подсистем управления. Эта последовательность отражает специфику указанных областей. Каждый блок представляет собой набор действий или указаний, определяющих, как должна выполняться конкретная операция при наличии данного входа, чтобы получить ожидаемый выход.

Следующим шагом при использовании системного метода к туристической деятельности является применение многоуровневого подхода.

Это означает, что систему управления туристской организацией целесообразно рассматривать в качестве двухуровневой иерархической системы (рис.1).

Подход с позиций многоуровневых иерархических систем в выгодном свете отличается от общесистемного подхода, т.е. рассмотрения организации как одноуровневой многопараметрической системы с внешними воздействиями (входами), связанными с ними откликами (выходами) и с обратной связью. По мнению М. Месаровича, возможности модели «вход-выход» ограничены «в связи со структурными различиями между моделью «вход-выход» и самой организацией» (Месарович, 1973). Многоуровневая структура должна отображать важные характеристики организации, что не в состоянии сделать одноуровневая структура. К этим характеристикам относятся:

последовательное вертикальное расположение взаимосвязанных подсистем, имеющих право принимать решения; данные подсистемы образуют иерархию, т.е. существует приоритет действий или право вмешательства подсистем верхнего уровня (в нашем случае – координирующего) и зависимость действий подсистем верхнего уровня от фактического исполнения нижними уровнями своих функций.

Среда функционирования туристской организации Рис. 1. Двухуровневая организационная иерархия системы управления В настоящее время при описании многоуровневых систем управления на первый план выходит функциональный подход, рассматривающий управление через отдельные функции. Поскольку каждая функция характеризует определенную управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления. Выделение функций управления как специализированной сферы деятельности, отличающейся однородностью целей, действий или объектов приложения этих действий, вызвано многообразием управленческой деятельности. Начиная от А.Файоля, впервые предложившего классификацию функций управления, развиваются различные подходы к их типизации по разным признакам и с различной детализацией (Мескон, 2007; Виханский, 2007; Мильнер, 1983 и др.). Однако, более продуктивной, на наш взгляд, является точка зрения, согласно которой все управленческие функции подразделяются на две группы. Первая группа представляет собой общие функции и включает планирование, организацию, распорядительство, координацию, связь, контроль и т.п. Вторая группа – это специальные функции, к которым относятся исследования и разработки, материально-техническое обеспечение, производство, финансы, сбыт и т.п. Для туроператора специальные функции включают разработку и продвижение туров, для турфирмы – реализацию туров конечному потребителю. Общие функции не учитывают характер объекта управления, его специфику и относятся собственно к функциям управления, а специальные вытекают из функциональных обязанностей должностных лиц и относятся к видам хозяйственной деятельности. Предложенное деление функций позволяет четче разграничивать квалификационное и функциональное разделение труда в управлении.

Систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т.е. как некий механизм (механизм управления), так и с позиции динамики, т.е. как управленческую деятельность. Система управления характеризуется устойчивостью и преемственностью. Под устойчивостью здесь понимается способность системы противостоять внешним возмущениям (например, экономическим или социальным кризисам, конфликтам). Управление туристской организацией должно иметь весьма мобильный стиль руководства для того, чтобы вовремя среагировать на какое-либо внешнее воздействие, невзирая на сложность системы управления. Важным моментом является правильное понимание ситуации всеми (или почти всеми) сотрудниками.

Преемственность системы означает отсутствие резких колебаний управления при смене руководства и в кризисные периоды, при изменениях в структуре деятельности. Система управления должна плавно эволюционировать с развитием как внутренней структуры туристского предприятия, так и внешних условий.

Таким образом, структура системы управления организацией упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Структура системы управления является формой разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей организации.

Систему управления туристской организации можно представить также в виде совокупности экономических потоков, объединяющихся в единую логистическую систему (рис. 2).

Как это видно из рисунка данная логистическая система включает подсистем (Соколов, 2007). Вместе они призваны сократить затраты, повысить эффективность внутреннего менеджмента и улучшить качество предлагаемых туров для конечных потребителей. Реализация функций каждой подсистемы осуществляется отдельными работниками и службами аппарата управления.

Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за соответствующий экономический поток. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Особое место в системе управления занимает финансовое управление или финансовый менеджмент. Он является частью общей системы управления и охватывает весь комплекс проблем, связанных с формированием, распределением, оценкой и использованием финансовых ресурсов туристского предприятия. Эффективность финансового менеджмента во многом определяет качество управленческих решений в целом по предприятию, поэтому, финансовое управление занимает одно из центральных мест в деятельности туристского предприятия.

сотрудничества - выбор партнеров-поставщиков услуг и заключение с ними - формирование спроса и стимулирование сбыта Рис. 2. Логистическая система туристских потоков.

В экономической литературе достаточно полно представлена классификация видов, методов и элементов финансового управления, в том числе и по туристским предприятиям (Соболева, 2006; Яковлев, 2007;

Савицкая, 2000 и др.). Один из методов предполагает разделение финансового управления на стратегический и тактический уровень.

Стратегический уровень ответственен за разработку основополагающих сценариев развития туристского предприятия, за выбор того пути, по которому предполагается идти компании. При этом следует отличать стратегию финансов от финансового планирования. Последнее представляет собой планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Примером может быть бизнес-план, который принято разрабатывать при создании нового предприятия или обосновании выхода на новые рынки туристических услуг.

Финансовая стратегия не связана с разработкой планов, она призвана обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей в области формирования и использования фондов денежных средств.

Для описания стратегии финансового управления необходимо учитывать тот факт, что в рамках финансовой деятельности любого хозяйствующего субъекта непременно возникают две взаимосвязанные задачи (Бандурин, 2003):

1. Задача формирования (привлечения) ресурсов для осуществления экономической деятельности.

2. Задача эффективного распределения и использования полученных ресурсов (задача инвестирования).

Привлекаемые ресурсы состоят из акционерного и ссудного капитала, кредиторской задолженности, реинвестируемой прибыли и фондов. Туристское предприятие для привлечения ресурсов может выходить на рынок долговых и долевых ценных бумаг, кредитный и инвестиционный рынок. Поскольку объем предлагаемых ресурсов существенно меньше, чем объем спроса на них, неизбежно возникает конкурентная борьба за наиболее дешевые ресурсы.

Потенциальные акционеры и вкладчики сравнивают возможные объекты вложения средств, изучают их инвестиционную привлекательность и т.д. Таким образом, инвестиционная привлекательность рекреационного предприятия – совокупность характеристик, позволяющая инвестору оценить насколько тот или иной объект инвестиций привлекательнее других. В результате возникает задача улучшения своей инвестиционной привлекательности как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. В этой связи туристской организации необходимо сформировать кредитную стратегию, основной задачей которой стала бы оптимизация показателей инвестиционной привлекательности. Особо актуальна эта задача для предприятий гостиничного бизнеса, т.к. объемы и суммы строительства новых объектов настолько велики, что обязательным условием строительства здесь выступают кредиты банков, софинансирование с государственными органами и иностранными компаниями.

С другой стороны, в непосредственной связи с первой задачей перед туристской организацией неизменно возникает вторая задача – задача инвестирования. При этом инвестиции могут быть не только финансовые (ресурсы направляются на приобретение финансовых инструментов:

эмиссионных и производных ценных бумаг, объектов тезаврации, банковских депозитов), но и интеллектуальные (подготовка специалистов в вузах на курсах переподготовки и повышения квалификации, передача опыта, вложения в разработку технологий и т.д.). Для оценки инвестиционных возможностей необходимо исследовать кредитоспособность предполагаемого объекта.

Поскольку объем инвестиционных ресурсов всегда ограничен, а потенциальные объекты инвестиций обладают различной инвестиционной привлекательностью, организации необходимо оптимально распределять свои инвестиционные ресурсы. В этой связи возникает необходимость формирования инвестиционной стратегии туристского предприятия.

В совокупности инвестиционная стратегия и кредитная стратегия составляют стратегию финансового управления (рис. 3).

Анализ направлений улучшения инвестиционных возможностей Оценка объемов инвестиционных Оценка необходимого совокупного Определение вида инвестиционного Определение объема собственных Обобщение инвестиционных Обобщение кредитных альтернатив Осуществление инвестиций Осуществление заимствований Рис. 3. Стратегия финансового управления туристской организацией.

Тактический уровень финансового управления включает 2 элемента:

комплексную оценку финансово-хозяйственной деятельности туристского предприятия и контроль финансово-хозяйственной деятельности. Оценка финансово-хозяйственной деятельности основана на расчете системы количественных показателей, которые достаточно широко представлены в финансовой литературе и которые не учитывают специфику туристского предприятия. Дело в том, что их расчет и интерпретация основаны на стандартных методиках, использующих бухгалтерскую финансовую отчетность и носящих универсальный характер. В третьем параграфе данной главы на материалах нижегородских турфирм будут рассмотрены особенности оценки их финансово-хозяйственной деятельности в контексте функционирования системы управления.

В заключение данного параграфа рассмотрим краткую классификацию систем управления туристским предприятием. Необходимость в такой классификации обусловлена тем, что эффективное управление предприятием и его подразделениями невозможно без глубокого знания классификации систем управления и обоснованного выбора совокупности форм, с помощью которых на практике реализуется процесс управления. Сложность и разнообразие самой управленческой деятельности на предприятии порождают множество признаков, которые могут служить характеристикой управления и в тоже время использоваться как основание для классификации систем управления.

По такому классификационному признаку, как реакция на внешнюю среду выделяются две системы управления: системы управления предпринимательского и бюрократического типов. При управлении предпринимательского типа прогнозируемая степень изменений в деятельности фирмы и перераспределение иерархических позиций между акционерами делают неизбежным переформулирование целей, к которым стремится фирма.

При бюрократической системе управления туристское предприятие стремится к определенности и ориентируется на внутренние факторы, которые связаны с достижением целей, а сама внутренняя жизнь предприятия протекает по строго определенной системе правил.

По такому классификационному признаку, как направление управленческих усилий рассматриваются целевая и функциональная системы управления. В этом отношении особый интерес представляет использование программ управления по целям или по результатам. Многие ученые (Г.Кунц и С.О. Доннел, П.Дракер, Д.Мак-Грегор, А.Файоль) анализировали системы управления по различным целям. Они подчеркивали, что цели необходимы в любой области, где деятельность и результаты непосредственно и жизненно воздействуют на существование и процветание делового предприятия. В виде управленческих целей сформулированы конкретные результаты, которые ожидаются от каждого индивида за некий период времени. Это делается для того, чтобы работа всей управленческой группы в какой-то определенный момент рационально слилась в единое целое и что цели должны быть установлены для всех сотрудников на всей служебной лестнице. При функциональной системе управления отдельные цели ставятся перед каждым подразделением предприятия в зависимости от специализации. Каждое подразделение обладает большим объемом знаний в отдельных областях и поэтому принимает более квалифицированные решения по поставленным задачам. Все подразделения стремятся к достижению поставленных руководителем целей, причем успех какого-либо из подразделений не зависит от результатов других.

По такому классификационному признаку, как принципиальное представление о будущем предприятия выделяются следующие системы управления. Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу, применяется финансовый контроль. Управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается развитие тех же тенденций, как и в прошлый период.

Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления. Управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития. Управление на основе предвидения изменений исходит из тех тенденций и условий, которые могут сложиться в будущем и чьи признаки в данный момент отсутствуют.

Управление по обстоятельствам основано на том, что внутреннее функционирование организации должно быть согласовано с требованиями стоящей перед ней задачи, с техническим оснащением, внешним окружением.

Особое место в системе управления туристской организацией занимают автоматизированные системы управления (Светунькова, 2004). С помощью компьютеризации управленческой деятельности, повышения ее быстродействия и точности можно добиться параметров процесса, близких к оптимальным, тем самым повысив качество и объемы оказываемых услуг. В результате применения автоматизированных систем управления повышается производительность труда, уменьшается роль человеческого фактора.

Разработка системы автоматизированного управления и ее внедрение является сложной и серьезной работой, требующей высокой квалификации специалистов, больших затрат труда и времени.

Соотнося различные виды систем управления с существующей системой менеджмента можно оценить, насколько результативна и прогрессивна система управления туристским предприятием, выстроить наиболее эффективную систему управления компанией. Когда ожидания руководства исполняются, можно говорить о том, что система управления предсказуема. Однако, незначительные воздействия на структуру системы управления приводят к совершенно непрограммируемым результатам. В этом случае стоит пересмотреть систему исполнения распоряжений и инструкций, а также выявлять резервы повышения эффективности системы управления туристской организации (Соколов, 2007) (рис. 4).

Чтобы построить эффективную систему управления туристским предприятием необходимо использовать мобильный стиль управления компанией. Следует учитывать, что смена руководства, изменения в структуре бизнеса компании негативно сказываются на системе управления, особенно во времена кризисов. Такое положение вещей не означает, что система управления компанией не может меняться. В разные времена в компании должны действовать разные принципы управления. Разумно построенная система управления туристским предприятием повышает профессионализм команды, конкурентоспособность, что позволит в конечном итоге не только выделиться в своем сегменте рынка, но и быть впереди своих конкурентов.

Системный подход к процессу управления требует дальнейших исследований и поиска разнообразных сфер приложения. Использование научного аппарата общей теории систем позволяет для любого сектора экономики (в том числе и туристического) разрабатывать методы анализа управленческих процессов с учетом их сложности и целостности, в совокупности их связей с внешней средой, производственной, технической и финансовой базой, персоналом организации.

Резервы повышения эффективности системы управления туристской использования трудовых ресурсов Рис. 4. Классификация резервов повышения эффективности системы 1.2. Типы организационных структур системы управления Организационная структура туристской организации также как и любого другого предприятия строится в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему;

принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и координированность различных задач;

принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Рассмотрим общеизвестные и хорошо изученные в литературе (Мильнер, 1980; Герчикова, 2000; Мескон, 2007 и др.) типы организационных структур в контексте возможности их использования на туристских предприятиях. Всю совокупность организационных структур целесообразно разделить на 2 группы:

бюрократические (иерархические) и адаптивные (органические). Каждая группа включает определенные виды организационных структур.

Линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения. Применительно к туристской организации это означает наличие специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг туристического рынка, разработка маршрутов, продажа туров, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организационную вертикаль. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих задач. Соответствующим образом строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих структур и руководителей.

Недостатки линейной структуры:

тенденция к бюрократизации и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом могут быть разные;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Для туристской организации это означает возможное наличие аналитической службы, разрабатывающей новые туристические направления и виды деятельности. В настоящее время это особо актуально для туроператорской деятельности. В условиях большой конкуренции крупнейшие российские туроператоры вынуждены заниматься не только текущей работой по организации уже сформированных туров, но и искать выходы на новые региональные и международные рынки.

Преимущества линейно-штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной структуре проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - это хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления.

На рис. 5 представлена линейно-штабная структура нижегородского филиала чебоксарской турфирмы «Ариадна», занимающейся турагентской деятельностью на рынке внутреннего и международного туризма.

Аналитическая работа на этом туристском предприятии осуществляется отделом маркетинга. Его главная задача – это анализ спроса и предложения на туристическом рынке Нижнего Новгорода, отслеживание тенденций в сфере международного туризма, поиск новых партнеров среди туроператоров.

Дивизионная структура управления. Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В рекреационной сфере дивизионная структура управления больше распространена не в туроператорской и турагентской деятельности, а при управлении сетью гостиниц, ресторанов. Некоторые крупные авиакомпании (например, «Сибирь») имеют подразделения, занимающиеся туристской деятельностью и которые можно рассматривать как дивизионы.

бухгалтер Рис. 5. Организационная структура ООО «Ариадна».

Преимущества дивизионной структуры:

обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейноштабной структурой;

при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли»;

более тесная связь с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество «этажей» управленческой вертикали;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи - вертикальные, поэтому, остаются общие для иерархических структур недостатки - бюрократизация, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие и т. д.;

дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно штабная структура со всеми их недостатками.

В качестве примера дивизиональной структуры в приложении представлена организационная структура одного из крупнейших в России предприятий ресторанного бизнеса - компании «Малахит». В 2007 году этот екатеринбургский оператор ресторанного бизнеса по размерам денежных оборотов вошел в семерку лидеров ресторанного бизнеса России. Владея более 50 предприятиями, компания осуществляет свою деятельность в следующих городах: Екатеринбург, Москва, Санкт-Петербург, Тюмень, Челябинск, Нижний Новгород, Люберцы. Она обладает четырьмя брэндами – Сандей, Донер Кебаб, Мак Пик и Поль Бейкери. Стратегическими целями компании являются включение в единую сеть более 150 предприятий и достижение оборота в 100 млн. долларов США в год.

Как это видно из приложения 1 структура управления компанией представляет собой три больших блока: дирекция по операционной деятельности, дирекция стратегического развития и дирекция финансов и контроля. Все предприятия компании отнесены к дирекции по операционной деятельности. При этом управление предприятиями разделено по географическому признаку. Директору по операционной деятельности подчинены четыре территориальных менеджера: территориальный менеджер г.

Екатеринбург, территориальный менеджер г. Москва (Москва, С-Петербург, Н.Новгород), территориальный менеджер г. Тюмень, территориальный менеджер г. Челябинск. Директора и главные менеджеры бизнес-подразделений подчиняются соответствующему территориальному менеджеру. Каждый департамент также имеет внутреннюю структуру, которая соответствует определенной схеме управления. Особое место в организационной структуре занимает служба обеспечения качества, контролирующая качество продукции, обслуживания и соблюдение корпоративных стандартов.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов прошлого века. С одной стороны, это время обострения конкуренции на международном рынке товаров и услуг, что потребовало от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. Этим объясняется неразвитость адаптивных структур в туристическом комплексе России. Многие рекреационные предприятия (особенно специализированные коллективные средства размещения – пансионаты, санатории, профилактории) оказались в новых рыночных условиях с «дореформенным багажом». Их ориентация на бюрократизацию организационных структур и отсутствие подготовленных управленцев-рыночников предопределили неэффективность и даже невозможность внедрения адаптивных структур.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Бригадная организация работ – широко известная в прошлом организационная форма (достаточно вспомнить рабочие артели), но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);

самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженернотехническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, и во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, что определяет собственно бригадную структуру управления. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. Что касается туристического комплекса, то такие организационные структуры могут использоваться при строительстве туристических объектов (гостиниц, пансионатов, спортивных сооружений и т.д.).

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

гибкое использование кадров, их знаний и компетенций;

создание условий для самосовершенствования;

возможность применения эффективных методов планирования и управления;

сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

усложнение взаимодействия в рамках одной организации (в особенности для кросс-функциональной структуры);

сложность в координации работ отдельных бригад;

высокие требования к коммуникациям.

Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта. В туристическом секторе экономики создание проектной структуры имеет смысл при разработке и реализации инновационного решения. Причем это касается не только инвестиционных строительных проектов по созданию сети рекреационных объектов. Это могут быть и мелкие проекты по открытию новой турфирмы, разработке нового туристского маршрута. Главное требование – это инновационность, создание нового туристского продукта.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

дробление ресурсов между проектами;

сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная (программно-целевая) структура управления. Данная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженные начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Классическим учебным примером матричной программно-целевой структуры управления является структура управления на фирме «Тойота». Она была предложена в 70-х годах прошлого века и с небольшими изменениями функционирует и в настоящее время не только на фирме, но и на многих других предприятиях по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте» через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота»

следует, что количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1- сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества, и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры;

улучшение контроля отдельных задач проекта или целевой программы;

сокращение времени реакции на нужды проекта или программы, т. к.

созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Для нашего примера с ООО «Ариадна» некоторые изменения в организационной структуре позволяют перейти к матричной структуре управления, ориентированной на инновационную деятельность предприятия (рис. 6). Принцип двойного подчинения реализуется здесь, с одной стороны, в результате непосредственного подчинения сотрудников руководителям соответствующих отделов (бухгалтерии, отделов бронирования, продаж и маркетинга, экскурсионного отдела). С другой стороны, при разработке и внедрении новой туристической программы исполнители подчинены руководителю целевой группы.

Использование новой матричной структуры может привести к изменениям в структуре линейных служб. В примере с ООО «Ариадна» такие изменения стимулируют расширение экскурсионного отдела: предполагается введение должности специалиста по формированию экскурсий и дополнительной ставки экскурсовода.

Многомерная организационная структура. Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (элементами), целеустремленность которых связана с выбором целей и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Директор филиала Рис. 6. Проект матричной организационной структуры ООО «Ариадна».

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде своеобразного «дерева». Обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако, такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью каких средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа «затраты – выпуск» или типа «средства – цели». Проиллюстрируем это на примере условной туристской организации, оказывающей услуги в области международного туризма.

Сведения об услугах могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию услуг по их видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственными за предоставление услуг потребителям, называют программами и обозначают P1, P2,. … Pк. Средства, используемые программами, обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер работы туристской организации. Типичными операциями (O1, O2,..., Om) являются заключение договоров со сторонними организациями (например, по транспортировке и размещению туристов, экскурсионному обслуживанию и т.д.), распределение продажи путевок, оплата труда работников.

Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операций. Типичными услугами (S1, S2,..., Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел продаж, отдел технического обслуживания, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (индивидуальные или групповые туры), по географическому району (Турция, Египет, Испания), по видам туров (пляжный отдых, экскурсионные туры) и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности.

Например, заключение договоров на услуги сторонних организаций может включать договор с авиаперевозчиком, гостиницей, экскурсионным бюро.

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций. Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте «координация» означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.

К программам, как и к функциональным подразделениям, предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам услуг, типам потребителей, географическим районам и т. д. В некоторых случаях возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов отдыхающих туристов. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам. Следует отметить, что крупнейшие российские туроператоры (Тезтур, Нева и др.) имеют представительства в наиболее значимых с точки зрения своего присутствия регионах.

Рассмотренная «многомерная» организация имеет нечто общее с матричными организациями. Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. При оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме: у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары и услуги, пользующиеся спросом. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того, является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой, и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения многомерной организации относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократических структур характерно подчинение целей средствам.

Однако, многомерная организационная структура, хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее, не может устранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой структуры позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

1.3. Применение методов анализа системы управления к деятельности туристских предприятий (на примере туристических агентств г.

В данном параграфе рассмотрим основные проблемы системы управления нескольких нижегородских туристских предприятий. За основу взят анализ системы управления ООО «Ариадна», который дополнен оценками деятельности двух других нижегородских турфирм: ООО «Альтаир тур» и ООО «Пальмира».

ООО «Ариадна» является филиалом чебоксарской турфирмы и работает на нижегородском рынке более 5 лет. Ее основные направления - Турция, Египет, Таиланд, ОАЭ, организация туров по России, экскурсии по Нижегородской области и Нижнему Новгороду. При формировании туристических продуктов ООО «Ариадна» пользуется услугами крупных туроператорских компаний Москвы и Нижнего Новгорода, а при формировании экскурсий привлекает частных экскурсоводов, транспортные компании, музейные комплексы. Тем не менее, несмотря на самостоятельное формирование небольшого числа экскурсий (в основном обзорная и несколько тематических экскурсий по Нижнему Новгороду), ООО «Ариадна» является турагентом. Турфирма имеет линейно-штабную организационную структуру (см. рис. 5).

В рамках существующей системы управления данным предприятием выработаны цель и миссия деятельности. Целью является предложение клиентам наилучшего ассортимента и идеального сервиса, сохраняя безупречную репутацию фирмы как надежного и внимательного партнера.

Миссия состоит в создании оптимальных условий для отдыха и развлечений, используя новейшие предложения индустрии отдыха и туризма.

Стратегическими задачами турфирмы «Ариадна» на ближайшие 5 лет являются:

введение автоматизированной системы заказов с целью уменьшения технических проблем и ошибок менеджеров;

расширение штата за счет привлечения квалифицированных сотрудников по мере увеличения объема продаж турпродукта;

обучение менеджеров всех уровней в сфере психологии и управления, а также технологии продаж;

начало работы по новым направлениям деятельности, выход на новые рынки туристических услуг.

Большинство туристических фирм Нижнего Новгорода придерживаются аналогичных целей деятельности. Отличие в целевых установок касается тактических или оперативных задач, которые ставит себе руководство туристских предприятий. Например, ООО «Альтаир тур» в качестве тактических целей заявляет такие, как подписание ежегодных контрактов с 20компаниями города, привлечение новых поставщиков, стимулирование продаж с помощью активных рекламных кампаний, совершенствование системы мотивации персонала и т.д. В конечном счете решение этих задач позволит турфирме осуществить стратегическую цель: завоевание к 2010 году 6%-й доли туристического рынка г. Нижнего Новгорода.

В целом эффективное решение всех задач позволяет туристическим фирмам укрепить репутацию надежных компаний, предлагающих услуги только высокого качества и стремящихся в своей работе к постоянному совершенствованию, воплощению новых идей.

Поскольку ООО «Ариадна» сравнительно недавно работает на нижегородском рынке туристических услуг, руководство ставит себе задачу постоянно проводить мониторинг конкурентов с целью отслеживания их ценовой политики, новых предложений, возможного сотрудничества и вероятности выхода на новый целевой рынок. Для оценки конкурентных преимуществ турфирмы «Ариадна» целесообразно использовать метод сегментации деятельности по следующим направлениям.

Ценовая политика. Т.к. ООО «Ариадна» выполняет преимущественно турагентские услуги, то она использует ценовую стратегию, основанную на добавлении наценки к себестоимости тура. Себестоимость формируется с учетом всех издержек по формированию и реализации туристического продукта (т.е. с учетом стоимости всех составляющих самого тура или экскурсии плюс затраты связанные с его реализацией – заработная плата менеджера, расходы по аренде офиса, затраты на рекламу и т.д.). Что касается зарубежных и массовых туров, то ценовая стратегия фирмы основана на конкуренции. ООО «Ариадна» работает с ценами туроператоров и поэтому получает лишь 10-15% комиссий. Единственная возможность увеличить прибыль от реализации туров – это, как известно, снижение себестоимости продукции, что, в свою очередь, возможно только благодаря заключению новых, более выгодных договоров с контрагентами.

Ориентация на затратный метод при формировании цены туристического продукта свойственна многим туристским предприятиям. Однако целесообразно учитывать многие другие факторы, влияющие на выбор того или иного туристического предложения и способные скорректировать ценовую политику. В этом отношении интересен опыт нижегородской турфирмы «Альтаир тур», ценовая и продуктовая политика которой строится исходя из анализа потребностей различных групп клиентов. Оценка предпочтений проводится на основе результатов выборочного анкетирования потребителей туристических услуг (табл. 1).

Ценовые предпочтения респондентов ООО «Альтаир тур».

Из таблицы видно, что большинство опрошенных предпочитает тратить на туризм 7-15 тысяч рублей. Это свидетельствует о том, что потенциальные клиенты имеют среднюю покупательную способность. Поэтому ООО «Альтаир тур» и ориентируется на эту категорию туристов, предлагая путешествия по России и популярные массовые заграничные направления.

Следует также отметить, что для более глубоких оценок туристских предпочтений в ООО «Альтаир тур» проводится маркетинговое исследование ценовых предпочтений путем группировки потенциальных туристов по полу и возрасту (табл. 2).

Зависимость выбора туров по цене от пола и возраста респондентов, % Анализируя эти данные можно сделать вывод о том, что поездки до тысяч рублей, которые, как правило, являются автобусными экскурсиями по России, привлекают мужчин и женщин примерно в одинаковых долях, причем, либо в молодом (до 25 лет), либо пожилом (старше 50 лет) возрасте. Это объясняется доступностью туристического продукта для этих категорий людей, а также невысоким уровнем их доходов. Туры в пределах 2-6 тысяч рублей выбирают в большей степени мужчины, чем женщины, поскольку они рассчитаны на несколько дней и представляют собой охотничьи и рыболовные путешествия, длинные сплавы по рекам. Интересно отметить, что самые дорогие туристические продукты привлекательны для обеих полов в возрасте 35-50 лет.

Сбытовая политика. Процесс продажи туров осуществляется непосредственно в офисе ООО «Ариадна». Для корпоративных клиентов предлагаются скидки, также как и постоянным клиентам. Стимулирование сбыта осуществляется путем подачи рекламы в прессе, а именно в газете «Экстра Н». Используется печатная реклама в форме брошюр и каталогов. Что касается каналов распределения туристических продуктов, то необходимо отметить, что ООО «Ариадна» организовывает прямую продажу своего туристского продукта конечному потребителю. Это связано с тем, что данная организация не является туроператором и не формирует собственные туры, а реализует туры, сформированные туроператорами из Москвы и Чебоксар. При этом ООО «Ариадна» само является сбытовым звеном своего головного представительства в г. Чебоксары.

В качестве специфического метода стимулирования сбыта ООО «Ариадна» заключила договор о сотрудничестве с сетевой компанией «Amway», которая располагается на первом этаже торгового центра (там же, где арендует офис турфирма). Компания «Amway» занимается оптовыми продажами средств эксклюзивной бытовой химии и является монополистом в своей области. Нижегородский филиал обеспечивает продукцией весь Приволжский Федеральный Округ. Т.к. в этой компании действует система накопительных скидок и поощрений своих клиентов, руководством компании после внесения предложения от ООО «Ариадна» было принято решение о премировании клиентов путевками на экскурсии. Поскольку «Amway»

начинает свою работу только с 15 часов дня, а большинство клиентов из других городов приезжают ранним утром, отделом маркетинга ООО «Ариадна» был проведен опрос, который выявил желание клиентов «Amway» воспользоваться услугами ООО «Ариадна». Причем основным фактором явилось не знакомство с достопримечательностями Нижнего Новгорода, а необходимость «скоротать время до открытия». При определении покупательского спроса путем проведения ежедневного анкетирования было выявлено, что из числа «ожидающих» клиентов компании «Amway» ежедневно 24-30 человек готовы отправиться на обзорную экскурсию по Н.Новгороду за свой счет. В качестве поощрения своих клиентов компания «Amway» гарантировала оплатить (по льготным ценам) экскурсию 10-12 клиентам. С учетом того, что потребителями данного экскурсионного продукта являются гости Нижнего Новгорода, экскурсионным отделом ООО «Ариадна» была разработана обзорная экскурсия по городу, которая должна начинаться не позднее 9.00 и заканчиваться не позднее 14.30. В приложении 2 представлена методическая разработка экскурсии.

Данный метод позволяет ООО «Ариадна» получать дополнительные доходы в размере более чем 36 тыс. руб. в месяц. Расчеты показали, что себестоимость такой экскурсии (трехчасовая аренда автобуса и услуги экскурсовода) будет равна 62 тыс. руб. в месяц. Эти цифры получаются при условии полной загрузки автобуса (45 мест) и при минимальном количестве экскурсий в месяц, равном 23 (среднее число рабочих дней в месяце).

Стоимость обзорной экскурсии по городу на одного человека с учетом цен на аналогичные услуги составляет 120 руб., однако компании «Amway»

установлена скидка в размере 20 руб. В случае неполной загрузки автобуса прибыль ООО «Ариадна» существенно уменьшится. При этом точка безубыточности по данному предложению составляет 22 человека на экскурсию.

Следует также учитывать, что ООО «Ариадна» практикует и другие экскурсионные туры, приносящие доход (Болдино, Дивеево, Муром и др.). В этой связи целесообразно принятие в штат второго экскурсовода, что приведет к снижению расходов на проведение экскурсионных поездок. Переориентация на матричную организационную структуру (ее возможная схема показана на рис. 6) способствует повышению эффективности всей системы управления. В новой структуре предусмотрено создание целевой группы, в задачу которой входит, в том числе, и разработка и внедрение новых экскурсионных пакетов. В состав целевой группы входит начальник отдела продаж, который совместно с отделом маркетинга (что практически невозможно при линейной организационной структуре) должен обеспечить организации выход на новые рынки (осуществлять поиск новых клиентов).

Эффективность сбытовой политики во многом зависит от оценки степени конкурентоспособности своей деятельности. Конкурентоспособность анализируется различными методами, одним из которых является метод балльных оценок. В частности, он применяется в ООО «Пальмира». В данной турфирме периодически проводится оценка конкурентной силы путем выставления по десятибалльной системе конкретного значения тому или иному фактору конкурентоспособности. Экспертами анализируются такие параметры, как качество и дифференциация услуг, репутация, сбытовая сеть, использование туристских технологий и рекламы, финансовое положение, квалификация персонала. Все эти данные обобщаются и сравниваются с аналогичными показателями фирм-конкурентов. Так, в 2006 году конкурентоспособность ООО «Пальмира» была оценена в 75 баллов из возможных. В результате турфирма заняла последнее (4-е место) среди своих конкурентов («Команда Горький» - 96 баллов, «Марс-НН» - 92 балла, «Люкстур» - 85 баллов). Основными проблемами низкой конкурентоспособности являются слабая дифференциация туристических услуг и низкий уровень деловой репутации компании.

Материально-техническое оснащение. В 2005 году материальнотехническая база ООО «Ариадна» представляла собой:

персональный компьютер марки Pentium (5 шт., стоимость каждого оценивается в 20 тыс. руб.);

принтер HP Laser Jet 6L (2 шт. стоимостью 3,2 тыс. руб.);

ксерокс EPSON 3L (оценочная стоимость 4 тыс. руб.);

телефон (факс) PANASONIC (6 шт. стоимостью 5 тыс. руб.).

Все компьютеры имеют выход в сеть Internet, т.е. все сотрудники имеют возможность получать оперативную информацию по бронированию мест в гостиницах и транспортных билетов, изменению цен на туры от туроператоров.

Также турфирма «Ариадна» имеет эксклюзивные права на оригинальную компьютерную программу. Не обладая собственным помещением, ООО «Ариадна» арендует офис у другой организации.

Кадровая политика. Сотрудники ООО «Ариадна» (20 чел.) имеют высшее образование и опыт работы не менее двух лет (за исключением штатных единиц - курьер и уборщица). Говоря о кадровой политике турфирмы, надо отметить обязательное использование совокупности различных методов работы с персоналом. Обязательной частью корпоративной культуры является постоянное обучение сотрудников и повышение их квалификации как путем проведения внутрифирменных тренингов своими силами, так и с помощью привлечения сторонних специалистов. Также разработана оригинальная политика взысканий и поощрений сотрудников, с помощью которой между сотрудниками создается конкуренция – борьба за права носить звание «менеджер года» (месяца) – что обязательно отражается в начислении заработной платы сотрудников.

В турфирме применяется две формы оценки персонала, разработанные руководством центрального офиса в г. Чебоксары: постоянная (регулярная) и периодическая (табл. 3). К первой относятся ежеквартальные и ежегодные оценочные собеседования по результатам работ за период (квартал, год) и собеседование по компетенциям (в головной компании разработана корпоративная модель компетенций).

Все методы оценки, которые используются на практике, были подобраны таким образом, чтобы можно было получить максимум информации о каждом сотруднике компании. Главные принципы принятия решений о выборе того или иного метода оценки - это четкие ответы на вопросы: «зачем мы это делаем?», «сколько это будет стоить?» и «что мы будем делать с полученной информацией?».

Для оценки профессиональных знаний в турфирме имеется база профессиональных тестов, которая периодически обновляется и пополняется.

На сегодняшний день уже созданы профессиональные тесты для менеджеров по продажам и маркетологов. В планах - разработка профессиональных тестов для всех категорий персонала и ежегодное обязательное профессиональное тестирование всех сотрудников компании. При этом информация, полученная в ходе оценочных процедур, является конфиденциальной. Поэтому электронная база данных защищена, а бумажная версия хранится в специальном опечатанном шкафу. Доступ к базе данных имеют определенные сотрудники, которые обрабатывают информацию, а также непосредственные руководители, использующие ее при принятии решений о продвижении, перемещении, премировании и обучении своих подчиненных.

Система оценки персонала в ООО «Ариадна»

оценки Таким образом, благодаря системному подходу и правильно подобранным методам оценки, руководство ООО «Ариадна» получает ощутимые результаты. Делаются выводы, какие мероприятия нужно провести, чтобы повысить квалификацию работников. Для сотрудников с высоким потенциалом готовятся программы обучения, после которых они смогут занять управленческие должности. Кроме того, в ходе оценочных процедур выявляется индивидуальная мотивация работников, их потребности, ожидания, цели и интересы. Это помогает компании эффективно управлять персоналом и дает возможность работникам раскрыть свой потенциал.

Применяемые в ООО «Ариадна» методы оценки персонала в несколько модифицированном виде используются и в других туристических фирмах. Все они основаны на качественном анализе существующей системы управления персоналом. Однако возможно применение и количественных методов. Так, в ООО «Альтаир тур» на основе оценки баланса рабочего времени рассчитывается оптимальное число сотрудников на определенный объем работ.

Необходимость такого расчета обусловлена чрезвычайно большой загрузкой менеджеров по туризму, нехваткой управленцев среднего звена и неэффективностью системы мотивации труда.

Анализ использования фонда времени в 2006 году показал, что в ООО «Альтаир тур» продолжительность рабочей недели составляет 54 часа, хотя по законодательным нормам она не должна превышать 40-41 часов. Фактический годовой фонд времени на одного сотрудника организации составляет часов, тогда как это значение не должно превышать 2000 часов. При этом сверхнормативные часы не оплачиваются дополнительно, но учитываются при назначении премий. Используя эти и другие данные по фондам времени, можно при заданных параметрах рассчитать необходимую (оптимальную) численность персонала Ч н по следующей модели:

где K нер - коэффициент нераспределенного времени (учитывает затраты времени на отдых и дополнительные работы – для ООО «Альтаир тур» он равен 1,75); Vв р - общий объем рабочего времени; Т – продолжительность месячного фонда рабочего времени на одного работника (Т = 2565/12 = часов), t н - время, выделенное на дополнительные работы, не учтенные в планах (200 часов); Т ф - табельный месячный фонд времени. Последний показатель рассчитывается по формуле: Т ф Ч ф Т, где Ч ф - фактическая численность управленческого персонала (в ООО «Альтаир тур» она составляет 8 человек).

При нахождении оптимальной численности персонала предварительно рассчитывается показатель общего объема рабочего времени Vв р по формуле:

где Рi - количество действий по выполнению i-й операции (формирование туров, их продажа, проведение рекламных акций и т.д.), t i время, необходимое для выполнения i-й операции. Поскольку ООО «Альтаир тур» является туристическим агентством (у него отсутствуют работы, связанные с формированием туров), то основное время тратится на оформление туристических путевок и рекламные акции. Расчеты показали, что Vв р = часов в месяц, причем 60% времени приходится на продажу туров клиентам.

Таким образом, подставляя полученные данные в формулу расчета Ч н, получаем, что необходимая численность персонала при имеющихся объемах работ составляет 10 человек, т.е. ООО «Альтаир тур» нуждается в двух дополнительных работниках. Очевидно, что существующая система перегружена, большой объем работ выполняют всего 8 сотрудников, и нагрузка на одного сотрудника на 30% больше оптимальной. Рабочий день в турфирме составляет в среднем 9-10 часов, а система компенсаций не достаточна для стимулирования трудовой активности персонала.

Следует отметить, что в части оценки мотивационных стимулов в ООО «Альтаир тур» применяются методы анкетирования (форма опросного листа представлена в приложении 3). Результаты регулярных анкетирований выявили доминирующее значение материальных стимулов, выраженных, прежде всего, в стабильном окладе. Среди дополнительных стимулов многие сотрудники выделили необходимость улучшения системы предоставления отпусков и отгулов, в меньшей степени персонал интересуют обучение и медицинское обследование. Скорее всего, это вызвано уже отмеченным большим объемом работ менеджеров ООО «Альтаир тур». В целом же можно сделать вывод о том, что персонал организации не удовлетворен системой мотивации как в материальном, так и нематериальном отношении. Например, средняя заработная плата менеджера в организации при сорокачасовой рабочей неделе в 2006 году составляла в среднем 12 тыс. рублей, в то время как overtime (часы сверх работы, которые должны оплачиваться по другой ставке) не включались в заработную плату. Эти средства по соответствующему положению включаются в премию, которая назначается руководителем компании. В случае если сотрудник допустил какую-либо ошибку в своей работе, он может лишиться премии.

К причинам демотивациии персонала ООО «Альтаир тур» относятся следующие обстоятельства:

служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников;

предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это проявляется в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.);

в организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В результате снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

В качестве одной из мер по повышению эффективности системы мотивации является разработка механизма вознаграждений, учитывающая при установлении размера поощрений значимость того или иного показателя деятельности. В приложении 4 для некоторых таких показателей представлен пример возможной системы вознаграждений. Имея подобную систему мотивации, сотрудники ООО «Альтаир тур» будут соотносить объемы и качество выполняемых работ с размерами ожидаемого вознаграждения.

Финансовое управление. Методы финансового менеджмента в ООО «Ариадна» заключаются в оценке финансово-хозяйственной деятельности и выработке практических предложений по повышению прибыльности работы с учетом специфики туристической деятельности. Оценка заключается с помощью хорошо известного балансового метода, т.е. путем расчета (в динамике) системы экономических показателей, сравнении их с нормативными (оптимальными) значениями и интерпретации полученных результатов. В таблице 4 представлены некоторые из этих показателей.

Анализ показателей обнаружил присутствие в отчетности ООО «Ариадна» «больных» статей: турфирма имеет большую кредиторскую задолженность, коэффициент текущей ликвидности ниже нормативного значения, незначителен рост собственного капитала. Также наблюдается существенный недостаток собственных оборотных средств. Показатели рентабельности отражают неэффективность работы туристского предприятия.

При этом оно сильно зависит от заемных средств, не имеет запаса платежеспособности. Необходимо понизить долю заемного капитала, наметить тенденцию роста доли собственного капитала. Кроме того, рентабельность чистых активов по чистой прибыли должна обеспечивать окупаемость вложенных в предприятие средств акционеров.

Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ариадна»

Показатели Обозначения: Ктл, Кбл, Кал – коэффициенты, соответственно, текущей, быстрой и абсолютной ликвидности; Ксос - коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами; Ка - коэффициент автономии; Кзс - коэффициент соотношения собственного и заемного капитала; Кдз - коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств; Кпи коэффициент долгосрочного покрытия инвестиций; Rп, Rа, Rпф, Rск - рентабельности, соответственно, продаж, активов, производственных фондов и собственного капитала.

Балансовый метод позволяет сделать «снимок» экономического положения на определенную дату. Поэтому его целесообразно использовать не только для оценки тенденций финансово-хозяйственной деятельности, но и при анализе эффекта от внедрения каких-либо предложений. Для этого сравниваются количественные показатели до и после внедрения.

Применительно к ООО «Ариадна» это означает сравнение трех групп показателей до и после изменений в организационной структуре и сбытовой политике. Результаты расчетов представлены в приложении 5. Очевидно, что большинство показателей существенно выросли. Особенно это касается коэффициентов ликвидности. Их рост объясняется увеличением объемов предоставляемых услуг, что приводит к росту оборотов по счетам. Внедрение изменений позволило также увеличить прибыль, что положительно сказалось на отдельных видах рентабельности.

Балансовый метод является эффективным, но не единственным методом финансового анализа и управления. Его главным достоинством является универсальность, т.е. методологически он подходит для анализа любой хозяйственной единицы, ведущей бухгалтерскую отчетность. Это может быть и крупное промышленное предприятие, и мелкая туристическая фирма. Однако необходимо учитывать специфику финансового управления именно для туристских предприятий. Особенно наглядно она проявляется при финансовоэкономических расчетах стоимости туристического продукта. Рассмотрим их применительно к туру «У вершины Европы», сформированному ООО «Пальмира» в 2006 году. Программа данного тура представлена в приложении Расчет стоимости тура осуществляется по следующей простой модели:

где Р - цена (стоимость) туристического продукта, Z - себестоимость (затраты) туристического продукта, П - прибыль туристического продукта, НДС - налог на добавленную стоимость, начисляемый и уплачиваемый в соответствии с законодательством РФ.

На первоначальном этапе рассчитывается себестоимость тура, представляющая собой калькуляцию всех статей затрат. В данном случае себестоимость будет включать затраты на прокат туристского снаряжения, проживание и питание, а также на перевозку и экскурсии (табл. 5). Отметим, что формирование данного тура обусловило необходимость покупки специального туристского снаряжения и палаток общей стоимостью 99,8 тыс.

руб. При этом стоимость проката входит в стоимость тура и окупит все снаряжение за один сезон (при условии формирования 6 туристических групп общей численностью в 90 чел.).