«В.Б. Агранович, А. П. Моисеева ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ Учебное пособие Издательство ТПУ Томск 2008 УДК 316.6 ББК М 74 М 74 Агранович В.Б.Моисеева А. П. Проектный менеджмент в социальной сфере: учебное ...»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

В.Б. Агранович, А. П. Моисеева

ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ

Учебное пособие

Издательство ТПУ

Томск 2008

УДК 316.6

ББК М 74 М 74 Агранович В.Б.Моисеева А. П.

Проектный менеджмент в социальной сфере: учебное пособие. – Томск: Изд-во ТПУ, 2008. – 160 с.

В учебном пособии, согласно Государственному стандарту, изложена суть проектного менеджмента, сфера его применения. Выявлена роль и значение проектной деятельности в социальной сфере.

Доказано, что пространство для обозначения и реализации социальногуманитарных проектов существует и работа в этой сфере необходима и целесообразна.

В пособии представлены вопросы и задания для повторения и закрепления материала, представлены case-study для анализа, использован графический материал.

Пособие подготовлено на кафедре культурологии и социальной коммуникации.

УДК 316. Рекомендовано к печати Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Рецензент Доктор философских наук

, профессор философского факультета ТГУ М.П. Завьялова © Томский политехнический университет, ©Оформление. Издательство Томского политехнического университета

ВВЕДЕНИЕ

РОЛЬ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ

Сегодня, в новую эпоху развития общества, задача созидания проектов в социальной сфере и управления ими, в известной мере, является первоочередной. Ибо посредством реализации новых проектов, направленных на социальные и социально-гуманитарные трансформации возможно улучшение бытия нашего общества, развитие его сознания. Создание и реализация социально – гуманитарных проекты во многом будет способствовать повышению роли личности в транзитивном социуме, осознанию ее ценности и актуализации самодостаточности и т.д.

На состоявшейся в Москве пресс-конференции руководителей вновь созданного института общественного проектирования (Ин ОП) внимание было акцентировано на том, «что институт намерен стать самым крупным в России негосударственным грантодателем в области общественных наук». Именно Ин ОП разработал проект закона об общественной палате, который был принят парламентом. Директор института В.Фадеев посетовал на кризис гуманитарного знания, который сказывается и на отсутствии проектов или появлении проектов низкого качества в области гуманитарных наук: «Сегодняшняя российская социогуманитарная мысль за редкими исключениями не в состоянии отвечать на стоящие перед страной актуальные и долгосрочные вызовы, давать теоретические основания для принятия политических решений и способствовать формированию самосознания народа… Она предпочитает сравнивать себя с западными образцами, в отрыве от ситуаций в России и в мире».2 Далее Фадеев подчеркнул, что мы плохо знаем страну, в которой живем. Общество и СМИ привычно критикуют политиков за отсутствие ясной стратегической линии.

Несмотря на это, по словам Валерия Фадеева, у власти пока нет готовой концепции развития страны, поэтому исследователям, имеющим вкус к проектным построениям, предлагается, в частности порассуждать, о том:

• как модернизировать «страну с устойчивой традицией авторитарных модернизаций»;

• как увеличить в обществе долю среднего класса;

Визит к идеологу. Открыт конкурс на формулирование «девиза правления» нового президента. – « Новая газета». - № 42.- 2008.- С.9.

Там же.- С.9.

возможна ли с « исторической точки зрения развитая, социальнокомфортная, стабильно-демократическая Россия»;

• как преодолеть извечное отчуждение ученых-гуманитариев от государства;

как сформировать ответственную, компетентную, нравственно-здоровую и солидарную в главных вопросах политическую научную, медийную, религиозную и бизнес-элиту? Нельзя сказать, что такой элиты у нас сегодня нет, но ее ряды необходимо расширять для того, чтобы эффективно формировать «новое социально-активное пространство».

Это гуманитарное пространство может быть сформировано посредством и при помощи социальных проектов.

Целью этих проектов должно стать формирование среднего класса и максимально благоприятной среды для всестороннего развития человека. Недаром в послании Федеральному собранию президент России подчеркнул, что приоритетным направлением для правительства и государства должна быть забота о человеке, обеспечение его нужд и свобод. А для реализации этой идеи необходима разработка новых социально- гуманитарных и социально-экономических проектов, обеспечивающих механизмы расширения гражданских и политических свобод, защитой экономики, актуализация вопросов связанных с кадровым резервом и т.д.

Нужны так же проекты, реализуемые в сфере формирования имиджевой составляющей российского социума на международной арене, представляющие с достаточной точностью и достоверностью образ современной и будущей России.

Таким образом, становится очевидным, что коммуникативное пространство для создания и реализации социально-гуманитарных проектов существует и работа в этой сфере необходима и целесообразна.

Вопросы к разделу: «Введение. Роль проектной деятельности 1. Почему в современном обществе осуществление социально-гуманитарных проектов становится важным и первоочередным?

2. Какие актуальные темы социально- гуманитарных проектов Вы могли бы назвать?

3. Какую роль социально-гуманитарные проекты могли бы сыграть в оптимизации отношений в нашем обществе и создания привлекательного имиджа России на международной арене?

О РАЗВИТИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В РОССИИ

Сегодня управление проектами развивается от отдельных программ к управлению портфелем проектов, корпоративной системе, управлению бизнесом. Когда на Западе еще только задумались о том, что такое управление портфелем проектов или программой, в нашей стране все это, фактически, уже было реализовано в программном обеспечении, поскольку мы начинали с управления предприятием, а это и есть управление программой и портфелем проектов. Наши разработки, алгоритмы, математические методы по своему потенциалу не только не уступают, но и превосходят современные западные образцы, хотя они не превратились в коммерческие программные продукты. Представленные на рынке западные программы построены на старых, часто примитивных алгоритмах сетевого планирования, в то время как наука сегодня ушла далеко вперед.

За последние 15 лет УП в России прошло путь от применения элементов проектного управления для отдельных проектов до создания интегрированных систем управления проектно-ориентированными компаниями и программами.

Применение новейших управленческих технологий должно стать следующим важным шагом в дальнейшем развитии российского бизнеса и общества, в повышении эффективности управления государством и государственной собственностью. По оценкам ведущих международных и российских экспертов, широкое применение современных технологий управления проектами и программами позволит повысить эффективность экономики страны как минимум на 15–20%.

Управление проектами, как новая управленческая культура и технология, позволяет форсированно перейти от спонтанного развития в «точках роста» к целенаправленному планомерному развитию от отдельных проектов и программ, через проектно-ориентированные организации и компании, к проектно-ориентированному бизнесу и обществу в целом.

Многие виды деятельности являются проектно-ориентированными по своей сути.

Работа проектно-ориентированного предприятия заключается в выполнении проектов в интересах заказчиков. Типичными примерами проектно-ориентированных предприятий являются инвестиционные, инновационные, строительные, инжиниринговые, консалтинВоропаев В.И. Управление проектами в современном обществе/ Управление проектами №1(1).C.-15 -17.

говые, IT-компании и др.

Существует и много других видов деятельности, которыми можно управлять как проектами. Вся деятельность по развитию организаций и предприятий, инновационная и инвестиционная, может быть представлена как портфель проектов. Так, продвижение нового бренда, открытие нового производства, обновление основных средств — все это примеры проектов. Проектное управление деятельностью компании позволяет акцентировать внимание на результате и управлять именно его достижением, не позволяя превратить развитие в «процесс ради процесса».

Широкомасштабное применение проектного управления позволит в относительно короткое время (за два–три года) значительно ускорить решение ряда задач, определенных правительством Российской Федерации в качестве приоритетных, таких как:

• административная реформа;

• реформирование социальной сферы;

• повышение эффективности управления государственным имуществом и бюджетной эффективностью;

• улучшение инвестиционного климата;

• обеспечение инновационной направленности российской Руководители ряда компаний-лидеров отраслей, а также некоторых государственных компаний осознали перспективность интенсивного применения методов и инструментария проектного управления, как для реализации конкретных проектов, так и для стратегического выстраивания деятельности бизнесов. Пионерами в области применения УП в России стали предприятия таких отраслей, как телекоммуникации, IT, нефтегазовая промышленность, строительство, энергетика, аэрокосмическая и военная промышленность, торговля.

Тем не менее, к настоящему моменту сделаны лишь первые шаги в применении УП в России. Широкое использование методов проектного управления позволит значительно повысить эффективность экономики при условии использования уже имеющихся ресурсов. Особенно эффективно применение УП в высокотехнологичных производствах, нефтегазовой промышленности, связи, строительстве, проектах, связанных с применением информационных технологий, а также социально-экономических. При этом экономия затрат на осуществление проектов составляет от 22 до 40%, а сокращение времени — от 17 до 30%, в зависимости от типа проекта. Стоит заметить, что в России УП приносит большую эффективность с точки зрения затрат, нежели по срокам осуществления проектов, по сравнению с аналогичными мировыми показателями, что связано, в первую очередь, с различиями в мировом и российском уровнях управленческих технологий.

Развитие профессионального управления проектами превратило его в мощный инструмент как управления созданием новых продуктов и услуг, так и осуществления целенаправленных изменений в рамках отдельных организаций, компаний, а также целых социально-экономических систем. По нашим оценкам, около 40% общественно полезной деятельности реализуется через различные проекты и программы. Однако все специалисты сферы управления сталкиваются в своей практической работе с необходимостью осуществления различных изменений и развития организаций и систем в виде проектов или программ. Отсюда следует вывод, что для нормального развития и эффективного функционирования сегодняшнего общества, ставшего проектно-ориентированным, весь корпус инженерно-экономических и управленческих специалистов должен быть знаком с основами и возможностями управления проектами как новой управленческой культурой и незаменимым инструментарием. В то же время 40% специалистов управленческого корпуса должны быть профессионалами в области управления проектами для того, чтобы обеспечить высокие результаты проектно-ориентированной деятельности и эффективного развития преобразования общества и его экономики. Таким образом, для эффективного функционирования экономики России необходимы сотни тысяч специалистов, владеющих технологиями управления проектами.

Профессиональное управление проектами немыслимо без профессионально подготовленных специалистов. Важнейшую роль в развитии индустрии управления проектами играют кадры.

Дальнейшее социально-экономическое развитие России во многом будет зависеть от уровня развития и применения профессионального управления проектами и программами на всей вертикали власти, а значит, и от количества подготовленных руководителей и специалистов, владеющих методологией и средствами управления проектами.

Поэтому необходимо введение специальности «управление проектами».

Для развития этого направления, для того, чтобы оно стало достоянием страны и приносило плоды, необходима заинтересованность и поддержка государства и общества, нужна государственная и профессиональная инфраструктура проектного управления, начиная от образования и заканчивая применением методов на практике.

Для динамичного развития проектного управления в России, исходя из мирового и отечественного опыта, можно выделить следующие приоритетные направления:

создание системы мотивации и обеспечение поддержки УП как одного из важнейших направлений социальноэкономического развития России в третьем тысячелетии со стороны законодательной и исполнительной власти, деловых кругов, общественности и средств массой информации;

• создание необходимой законодательной и нормативноправовой базы для профессионального управления проектами и программами и механизмов взаимодействия профессиональных сообществ с государственными структурами и деловыми кругами;

• организация массовой переподготовки и повышения квалификации руководителей всех уровней для освоения методологии и средств управления проектами;

• разработка и ввод в действие комплекса национальных стандартов по управлению проектами и программами;

• проведение массовой сертификации специалистов по • содействие созданию, развитию и поддержка консалтинговых, инжиниринговых фирм и профессиональных организаций по управлению проектами;

• содействие дальнейшему развитию цивилизованного рынка программных продуктов (в том числе российского производства) и услуг, используемых в управлении • активное участие в международном сотрудничестве и кооперации по всем аспектам управления проектами;

• развитие и широкое использование информационных возможностей и ресурсов Интернета для развития профессионального проектного управления.

Как Вы объясните, что управление проектами - это новая управленческая культура и развитие новых социальных технологий?

На основании знакомства с фрагментом статьи Воропаева, какие приоритетные направления в проектной деятельности Вы можете выделить?

Почему развитие российской экономики в настоящее время особенно связано с проектной деятельностью?

Какова роль кадров в развитии проектной деятельности, приведите пример.

Почему развитие проектноориентированной деятельности требует поддержки государства?

Почему посредством использования проектов можно решать приоритетные проблемы современного общества?

Какие задачи необходимо решать для динамичного развития проектного управления?

ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ И СОСТОЯНИЕ УПРАВЛЕНИЯ

ПРОЕКТАМИ В МИРЕ

Сегодня свыше 14 млн специалистов и практиков во всем мире вовлечено в проектную деятельность. На проекты, по оценкам PMI, ежегодно расходуется 25% мирового бюджета (около $40 трлн).

Мир управления проектами (УП) можно также охарактеризовать следующим данными.

1. Набором специальных концепций, методов и технологий, широко используемых в разных сферах. Среди них наиболее известны:

• методы сетевого планирования и управления;

• методы освоенных объемов;

• методы управления программами и портфелями проектов;

• методы управления всеобщим качеством (TQM);

• методы управления ресурсами в проектах;

• методы управления рисками в проектах;

• методы формирования команд и управления персоналом в проекте;

• методы организационного проектирования и создания проектных • модели зрелости в области управления проектами;

• проектно-ориентированное корпоративное управление и др.

• В то же время многие области управления проектами нуждаются в разработке новых и развитии имеющихся методов и технологий.

Это в первую очередь относится к следующим сферам:

• управлению проектами на основе иерархических систем сетевых • управлению неопределенностями и рисками в проектах;

Воропаев В.И. Управление проектами в современном обществе/ Управление проектами №1(1).C.-9 -14.

управлению качеством, изменениями, контрактами и поставками в проектах;

• управлению проектами со стороны важнейших заинтересованных сторон (инвестор, заказчик, управляющая компания, органы власти и др.);

• интеграции управления проектами с инжинирингом, эксплуатацией и информационными бизнес-технологиями на протяжении жизненного цикла высокотехнологичных продуктов;

• некоторым другим направлениям.

2. Обширными научно-практическими знаниями по управлению проектами, опубликованными более чем в 2 тыс. книг и периодических изданий и в Интернете на всех ведущих языках мира.

3. Разработкой и вводом в действие ряда международных и национальных стандартов и нормативных документов, относящихся к управлению проектами.

4. Созданием индустрии и развитого рынка программных продуктов по управлению проектами. Сегодня на мировом рынке насчитывается свыше 300 программных средств по управлению проектами, а объем их годовых продаж превышает $25 млрд. Новые программные продукты по управлению проектами, как правило, обеспечивают интеграцию с современными IT, включая Интернет-технологии, и ослабляют ограничения по объемам и скорости обработки информации. Сегодняшний рынок требует создания новых и совершенствования имеющихся программных средств на основе современных научных результатов с целью расширения их функциональности и более широкой интеграции — как внутри дисциплины управления проектами, так и с внешним окружением. Особенно это важно для масштабных проектов с многоуровневой системой управления и большой степенью неопределенности, каковыми, в первую очередь, являются государственные социально-экономические и организационные преобразования, исследовательские и инновационные проекты и программы, а также коммуникационное обеспечение этих проектов и программ.

Коммуникационно-информационное обеспечение проектов и программ требует глубокого осмысления функциональных возможностей всей структуры управления проектами. Представленная ниже схема позволяет понять как важно управление не только коммуникациями при работе над проектом, но и управление процессами деятельности, управление ресурсами, расписаниями, рисками и стоимостью.

Распределение функциональных возможностей программных комплексов по управлению проектами Важно также непрерывное расширение областей применения методов и технологий управления проектами: от отдельных проектов — до проектно-ориентированных организаций и образований, от традиционных областей (строительство, технические системы) — до нетрадиционных (экономика, управление, социум, культура, здравоохранение, спорт и др.), от частных компаний — до государственного и межгосударственного управления, от развитых до развивающихся стран и стран третьего мира, от эксклюзивных проектов — до управления проектноориентированной деятельностью без границ.

Методология и средства УП широко используются во всех сферах проектно-ориентированной деятельности, в том числе и в государственном управлении развитых стран. В последние годы правительства таких стран, как США, Великобритания, Германия, Австрия, Япония, Франция, Австралия, Бразилия, Мексика и др., все чаще применяют в своей повседневной деятельности методы и средства УП. Так, например, практически каждый чиновник правительства США использует на своем персональном компьютере программные средства УП в составе набора стандартных пакетов программ. Средства УП активно применяются не только для управления федеральными проектами и программами, но и для осуществления управленческих функций внутри правительственного аппарата.

Управление проектами сегодня — один из важнейших механизмов рыночной экономики. В наиболее развитых странах он используется практически на всех проектах. Так, в Японии методология управления проектами и программами (P2M) положена в основу государственной стратегии социально-экономического развития страны. По данным Японской ассоциации управления проектами (JPMF), все инвестиционно-строительные проекты оцениваются и реализуются с помощью технологий управления проектами. В России же — не больше 1,5–2% от их общего количества. По данным Международной ассоциации управления проектами (IPMA), использование современной методологии и инструментария УП позволяет сэкономить порядка 20–30% времени и около 15–20% средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ. В России же, где организационная система и методы управления гораздо слабее, чем на Западе, эффект от внедрения УП оказывается еще более значительным.

1. В представленном фрагменте статьи, автор использует словосочетание «мир управления проектами», как Вы объясните что он имеет ввиду?

2. Как соотносятся традиционные и нетрадиционные проекты?

3. Каковы функциональные возможности программных комплексов по управлению проектами?

4. Прокомментируйте, представленную на стр.14. таблицу о функциональных возможностях проектных комплексов.

5.Почему осуществляется непрерывное расширение областей и сфер, в которых применяются и используются проекты, в том числе социально-экономические и социально-гуманитарные?

6. Можно ли сказать, что проект это «механизм рыночной экономики», если «да», то почему?

ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Что же такое проект и как использовать данный механизм для решения вопросов в области социально-гуманитарной сферы?

В отечественной практике это понятие до недавнего времени использовалось преимущественно в технической сфере. Под проектом обычно подразумевалась разработка документации для создания какихлибо зданий или сооружений. А сам процесс разработки назывался проектированием.

В зарубежных странах для обозначения данного процесса проектирования использовался другой термин - designing (дизайн, проектирование здания, разработка изделия), а понятие project (проект) трактуется более широко.

Так в самом общем виде проект (англ. project) — это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие»

(толковый словарь Webster).

Существуют различные трактовки понятия проект.

Так, в рамках функционального подхода проект трактуется как «целенаправленная деятельность, осуществляемая для удовлетворения конкретных потребностей при наличии внешних и внутренних ограничений и использовании ограниченных ресурсов5».

С точки зрения системного подхода, проект понимается как процесс, связанный с целенаправленным изменением (полным или частичным) состояния некоторой системы, к которой можно отнести, например, компанию, индивидуума, структуру и т.п. Таким образом, управление проектом связано с управлением изменениями. Так же одним из важных признаков проекта является форсированность изменений6. В таком контексте проект понимается как определенный управляемый скачок на фоне монотонной операционной деятельности.

Существует целый ряд определений понятия «проект», каждое из которых имеет право на существование. Специалисты по управлению проектами пользуются тем из них, что наиболее подходит к решаемой ими задаче.

Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. 2-е изд., доп. – СПб.: Питер, 2008. – С.

18-19.

Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. 2-е изд., доп. – СПб.: Питер, 2008. – С. 20.

ОГРАНИЧЕНИЯ

УПРАВЛЯЕМОЕ

ВЛИЯНИЕ

БЮДЖЕТ

УРОВЕНЬ КАЧЕСТВА

КВАЛИФИКАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

НЕУПРАВЛЯЕМОЕ

НОРМАТИВЫ, СТАНДАРТЫ,

ВЛИЯНИЕ

ТЕХНОЛОГИИ

ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ, ПОЛИТИКА,

ЭКОНОМИКА

ЭТИКА, КУЛЬТУРА И ДР.

вход

ПРОЕКТ

ПОТРЕБНОСТИ

ПРОБЛЕМЫ

ВОЗМОЖНОСТИ

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

ТЕХНОЛОГИЯ ФИНАНСОВОЕ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИНФОРМПАЦИЯ И ДР.

РЕСУРСЫ

УПРАВЛЯЕМОЕ

ВЛИЯНИЕ

Проанализируем наиболее часто встречающиеся определения.

США, Институт Управления Проектами (PMI)7:

«Проект - некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта».

Великобритания, Английская Ассоциация проект-менеджеров8:

«Проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов».

Курс “Управление проектами”. Академия Ай-Ти.- [Электронный ресурс]. – режим доступа:

http://brandmaker.livejournal.com/56831.html. 02.11.08.

Там же.

Германия, DIN 699019:

«Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например:

1. задание цели;

2. временные, финансовые, людские и другие ограничения;

3. разграничения от других намерений;

Мировой Банк, «Оперативное руководство» № 2.2010:

«Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями».

«Кодексе знаний об управлении проектами»

«Проект - некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты11»

ЗАМЫСЕЛ СРЕДСТВА ЦЕЛИ

Главный акцент в методо-ориентированном управлении проектами делается на методах управления. Управление проектом понимается как использование особых методов для планирования и контроля содержания, план-графика работ, ресурсов и затрат.

Успех управления оценивается в зависимости от эффективности Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. 2-е изд., доп. – СПб.: Питер, 2008. – С. 20.

применения основных методов. Умение применять эти методы развивается с помощью обучения. Существует мнение, что хорошее знание методов обеспечивает правильное управление проектами.

ROLAND GAREIS Project and Programme Management®12, процессно-ориентированный подход к управлению проектами, определяет управление проектами как бизнес-процесс проектно-ориентированного предприятия, где основное внимание уделяется реализации подпроцессов.

Персонал проекта должен быть достаточно компетентен, чтобы управлять следующими подпроцессами:

• постоянной координацией, • в случае необходимости обеспечить непрерывность реализации.

Успешное управление основано на профессиональном осуществлении данных процессов, а не на формальном выполнении требований. При этом необходимо учитывать и оптимизировать связи между подпроцессами.

Для реализации отдельных подпроцессов управления проектами используются соответствующие методы. Их знание имеет большое значение. Определение этих подпроцессов также способствует профессиональному применению таких методов. Формирование оптимального календарно-ресурсного плана работ проекта не является самоцелью, а должно быть общей интегративной целью, достижение которой позволяет оптимально провести запуск проекта.

Управление целями, календарно-ресурсным планом работ, планированием затрат не могут быть приняты в качестве исчерпывающего набора процессов управления проектом, т.к. только интегрированное применение всех методов управления может привести к нужным результатам.

Управление планами как «процессами» не может гарантировать управление всем проектом.

Управление проектом может быть определено с функциональной и институциональной точек зрения.

Гарайс Роланд Восприятие проектов и его влияние на управление проектами / Управление проектами и программами. - № 2(14), 2008. – С. 115 -117.

Бизнес – процесс “Управления проектом” С точки зрения функциональности, управление проектом — это бизнес-процесс проектноориентированного предприятия, состоящий из подпроцессов:

• координирование;

Оно также может включать предотвращение перерывов в реализации проекта (кризис, риски проекта, структурное изменение природы проекта) Процессы управления проектом следует отличать от бизнес-процессов получения продуктов проекта. Осуществление процессов, связанных с содержанием проекта, например, поставки, разработка компонентов и тестирование программ — не является задачей менеджмента.

Объекты рассмотрения в управлении проектами При традиционном управлении проектами рассматриваются:

• последовательность работ;

• затраты и прибыль;

• окружение проекта.

К этому необходимо добавить понимание проектов как временных организаций и социальных систем. В общем смысле управление проектами осуществляют спонсор (владелец), менеджер и команда проекта.

На основании приведенных определений мы можем выделить общие признаки проекта:

1. изменения - основное содержание проекта;

2. ускоренный характер изменений, совершающихся в ходе проекта;

3. ограниченная во времени цель;

4. ограниченная временная продолжительность проекта;

5. бюджет проекта;

6. ограниченность требуемых ресурсов;

7. новизна;

8. комплексность;

9. правовое и организационное обеспечение проекта;

10.разграничение с другими намерениями и видами деятельности.

Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.

Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям. Мы рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты:

Проекты различаются по сферам деятельности, в которых осуществляются:

1. Технический проект (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.);

Экономический проект (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.);

Социальный проект (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений);

Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.);

Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.).

Предметом нашего анализа будут социально-гуманитарные проекты, направленные на трансформацию и модернизацию всех сторон как отдельного социума, так и на взаимодействие между государствами, на создание имиджевой стратегии и т.д.

Кроме того, проекты различаются по сфокусированности на одном или нескольких результатах:

Монопроекты - отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты) ;

Мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления);

Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).

Проекты можно дифференцировать и по характеру ожидаемого результата:

Инвестиционный или бизнес – проект основан на использовании внутренних или внешних (по отношению к компании) инвестиций и предполагает их обязательный, спланированный и своевременный возврат и увеличение.

Проект развития – подразумевает использование внутренних или внешних затрат и не предполагает их непосредственного возврата.

Эффект подобного рода проектов трудноизмерим и не очевиден.

Проекты различаются также по характеру их предметной области:

3. Инновационный - главная цель такого проекта - разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих ускоренное развитие;

4. Научно - исследовательский;

5. Учебно-образовательный;

6. Смешанный.

По степени длительности можно выделить следующие виды проектов:

1. Краткосрочный - до 3-х лет;

2. Среднесрочный - от 3-х до 5-ти лет;

3. Долгосрочный - свыше 5-ти лет.

Проект имеет ряд свойств, о которых необходимо помнить для того, чтобы методически правильно организовать работу по его реализации:

Сферу деятельности, в которой появляется и развивается проект, можно условно разделить на собственно «проект» и «окружение проекта» (внешнюю среду).

Проект не является жестким и стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации могут переходить в состав проекта из внешней среды и обратно.

Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Например, специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого – то другого проекта).

Рядовому сотруднику, участвующему в реализации конкретного проекта, обычно все равно, находится он или объект, с которым он работает, внутри или вне этого проекта. Для него важно то, какую конкретную работу он выполняет, и какое вознаграждение за нее получит. Совсем другое дело – ответственные исполнители проекта и руководители организаций, участвующих в проекте. Для них вопрос о том, где они находятся - вне или внутри проекта, - один из значимых факторов для их успешной работы по реализации проекта.

Окружение проекта представляет собой сложный комплекс взаимосвязанных отношений, которые постоянно воздействуют на проект по мере его реализации. Кроме того, большинство проектов сами воздействуют на окружающую среду, и это, в частности, наблюдается в инфраструктуре проекта.

Еще более важно то, что факторы окружения проекта сами изменяются во время осуществления проекта, особенно, если он длится несколько лет и осуществляется поэтапно. Это ведет к увеличению неопределенности и риска и бросает вызов менеджеру проекта и его команде.

В окружении проекта можно выделить два круга: среда предприятия, в рамках которого осуществляется проект, и внешняя среда или окружение самого проекта.

Проект можно рассматривать как кратковременную мини организацию внутри предприятия. На проект оказывают влияние все подразделения предприятия, с которыми связан процесс его появления и реализации. Как правило, это подразделения из следующих сфер деятельности:

Руководство предприятия - исходя из стратегии организации, определяет цели и основные требования к проекту.

Сфера финансов - определяет бюджетные рамки проекта, а также способы и источники финансирования.

Сфера сбыта - формирует требования и условия для проекта, связанные с рынком сбыта, поведением покупателей и действиями конкурентов.

Сфера изготовления - связана с рынком средств производства, необходимых для проекта.

Сфера материального обеспечения - связана с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует требования к проекту, вытекающие из возможностей обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам.

Окружение проекта в составе предприятия

ПРОЕКТ

Сфера инфраструктуры - связана с рынком услуг и различных видов сервиса (реклама, транспорт, связь, телекоммуникации, информационное и инженерное обеспечение и т.д.).

Сфера очистки и утилизации промышленных отходов - связана с требованиями по охране окружающей среды и разумным использованием отходов производства.

Внешнее окружение проекта оказывает влияние на проект, как через предприятие, так и непосредственно. Причем, чем больше масштаб проекта, тем сильнее влияние на него факторов внешнего окружения. К наиболее существенным факторам внешнего окружения проекта относятся:

Политические условия (политическая стабильность, поддержка проекта правительством, уровень преступности и т.д.);

Экономические условия (тарифы и налоги, уровень инфляции, стабильность валюты, развитость банковской системы, уровень цен, состояние рынков и т.д.);

Социальные условия (уровень жизни, уровень образования, отношение местного населения к проекту и т.д.);

Правовые условия (законы и нормативные акты, права собственности и т.д.);

5. Культурные условия;

6. Природные и географические условия;

7. Используемая в проекте технология;

8. Потребители продукции проекта;

9. Конкуренты;

10.Факторы инфраструктуры.

Из всех перечисленных факторов окружения проекта менеджеру проекта следует выделить и проанализировать только те, которые могут оказать существенное влияние на реализацию проекта. Пропуск какихто значимых факторов окружения при подготовке и планировании проекта в конечном итоге может привести к его кризису и «разрушению».

Для эффективной работы с внешними участниками проекта требуется:

Выявить всех участников, которые могут реально воздействовать на проект;

2. Провести классификацию участников по степени их воздействия Установить приоритеты в требуемых связях с внешними участниками.

В процессе работы над проектом создается определенная группа, это, прежде всего, Инициатор проекта - в качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта. Он выдвигает главную идею, готовит предварительное обоснование и предложения по осуществлению проекта. Но деловая инициатива по осуществлению проекта, в конечном счете, принадлежит заказчику или владельцу проекта.

Заказчик - будущий владелец проекта и потребитель его результатов. Он определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инвесторов средств. Он же заключает контракты с основными исполнителями проекта и управляет процессами взаимодействия между всеми участниками проекта.

Инвесторы - банки, инвестиционные фонды, другие организации или физические лица, которые вкладывают средства в проект с целью получения на вложенные инвестиции максимально возможной прибыли. Инвесторы заключают соответствующие контракты с заказчиком, а затем контролируют их выполнение и осуществляют необходимые расчеты с другими участниками проекта по мере его реализации.

Потребители конечной продукции проекта - это может быть как сам заказчик, так и различные организации, и физические лица, являющиеся покупателями конечной продукции проекта. Они определяют требования к производимой продукции и оказываемым услугам. От их поведения зависит возмещение затрат и прибыль от проекта.

Поставщики - организации, осуществляющие поставки для проекта материалов, оборудования, транспортных средств и т.д. на контрактной основе.

6. Конкуренты основных участников проекта.

Органы власти - представители местных, региональных и центральных органов власти, контролирующие выполнение определенных государственных и общественных требований к проекту.

Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право выполнения определенных видов работ и услуг, ведение торгов, на право владения земельным участком и т.д.

9. Консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта.

Общественные группы и организации, население, чьи значимые 10.

интересы затрагивает реализация проекта.

Основные участники проектной деятельности

ВНЕШНИЕ

УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА ВНУТ РЕННИЕ

УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА

ИНИЦИАТОР ПРОЕКТА

ЗАКАЗЧ КОНСАЛТИНГ

ПОСТАВЩИК

ПРОЕКТИРОВЩИК

ПОДРЯДЧИК

ОРГАНЫ ВЛАСТИ

КОНТРОЛЬНЫЕ

ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ

СЛУЖБЫ

РУКОВОДИТЕЛЬ

КЛИЕНТЫ

АДМИНИСТРАТОР

КОНСАЛТИНГ

ПОСТАВЩИК

ПРОЕКТИРОВЩИК

ПОДРЯДЧИК

Этот перечень участников не является исчерпывающим и может быть дополнен другими позициями, которые важны для той или иной области проектной практики с учетом ее специфики.

После выявления основных участников проекта каждый из них может быть отнесен к одной из следующих категорий в соответствии с их возможностью влиять на проект:

1. контролируемые;

2. допускающие возможность влияния на них;

3. требующие высокой признательности.

Внутри каждой категории участники также могут быть проранжированы по степени их возможного влияния на проект.

На основе проведенной классификации члены проектной группы могут выделить приоритеты в поддержании необходимых связей с внешними участниками проекта для обеспечения наилучших условий для его реализации и завершения.

Если проект имеет достаточно большой масштаб или связи с внешними участниками очень интенсивны, то для выполнения данной функции может быть выделена отдельная группа по внешним общественным отношениям.

работ Идея, техническое Задание формализованы, назначен руководитель Общепринятого подхода к определению жизненного цикла проекта, его фаз, стадий и этапов не существует и, вероятно, не может существовать. Так как все эти характеристики зависят от специфики конкретного проекта, условий его реализации и опыта участников. Тем не менее, логика и содержание процессов развития проектов имеют много общего и наиболее полно и ясно представлены в схеме жизненного цикла проекта американского Института управления проектами (PMI) Типичный жизненный цикл проекта, как видно из рисунка состоит из четырех фаз:

1. Начальная фаза (концепция).

2. Фаза разработки.

3. Фаза реализации.

4. Фаза завершения.

Какие работы входят в состав основных фаз проекта?

Начальная фаза посвящена разработке концепции проекта и включает в себя:

1. Сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование).

2. Выявление потребности в изменениях (в проекте).

3. Определение проекта:

• цели, задачи, результаты;

• основные требования, ограничительные условия, критерии;

• уровень риска;

• окружение проекта, потенциальные участники;

• требуемое время, ресурсы, средства и др.

4. Определение и сравнительная оценка альтернатив.

5. Представление предложений, их апробация и экспертиза.

Утверждение концепции и получение одобрения для следующей Разрабатываются основные компоненты проекта, и осуществляется подготовка к его реализации. Основные работы этой фазы:

Назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды.

Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельца проекта, других ключевых Развитие концепции и разработка основное содержания проекта:

• конечный результат (ы) и продукт (ы), • стандарты качества, • структура проекта, • основные работы, • требуемые ресурсы.

Структурное планирование, в т.ч.:

декомпозиция проекта, в т.ч. WBS, календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения, • смета и бюджет проекта, • потребность в ресурсах, • процедуры УП и техника контроля, • определение и распределение рисков.

4. Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями.

5. Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту.

6. Представление проектной разработки.

7. Получение одобрения на продолжение работ по проекту.

Выполняются основные работы, необходимые для достижения проекта.

Данная фаза включает в себя:

1. Организация и проведение торгов, заключение контрактов.

2. Полный ввод в действие разработанной системы УП.

3. Организация выполнения работ.

4. Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта.

Ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта.

6. Детальное проектирование и технические спецификации.

7. Оперативное планирование работ.

8. Установление системы информационного контроля за ходом Организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в т.ч. запасами, покупками, поставками.

Выполнение работ, предусмотренных проектом ( в т.ч. производство строительно-монтажных и пуско-наладочных работ).

Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса. прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта:

• качество работ и проекта, • продолжительность и сроки, • стоимость и другие показатели.

12.Решение возникающих проблем и задач.

Достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта. Основные работы этой фазы:

1. Планирование процесса завершения.

Эксплутационные испытания окончательного продукта (ов) 3. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.

5. Оценка результатов проекта и подведение итогов.

6. Подготовка итоговых документов.

7. Закрытие работ и проекта.

8. Разрешение конфликтных ситуаций.

9. Реализация оставшихся ресурсов.

10.Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов.

11.Расформирование команды проекта.

Обращаем ваше внимание на то, что работы последних трех фаз проекта могут выполняться как последовательно, так и параллельно.

Очень важно представлять, как жизненный цикл проекта соотносится с жизненным циклом Вашего предприятия и жизненным циклом продукта, на изменение которого он направлен. Сравнить упомянутые жизненные циклы Вы сможете с помощью следующей схемы:

Типичный жизненный цикл проекта в контексте жизненного цикла организации и жизненного цикла продукта/оборудования В чем заключаются причины появления проектов? С чего начинается проект?

Наиболее типичные причины таковы:

1. неудовлетворенный спрос;

2. избыточные ресурсы;

3. инициатива предпринимателей;

4. реакция на политическое давление;

5. интересы кредиторов.

Сутью процесса инициации проекта является формирование и обоснование концепции проекта.

Разработка концепции проекта (инвестиционного) в российских условиях включает в себя:

8. формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта;

9. исследование инвестиционных возможностей.

Из этих причин вытекают и цели проекта.

Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта проходит по следующим шагам:

1. Предварительная экспертиза идей, отвечающих целям проекта.

2. Проработка и формулирование целей и задач проекта.

3. Формирование основных характеристик проекта.

4. Предварительный анализ осуществимости проекта.

Определение состава сведений, которые потребуются для разработки проекта.

6. Подготовка резюме проекта.

Исследование инвестиционных возможностей проекта Исследование инвестиционных возможностей проекта включает в себя следующие шаги:

Изучение прогнозов экономического и социального развития региона осуществления проекта.

2. Формирование инвестиционного замысла инвестора и изучение условий для его осуществления.

Предпроектное обоснование инвестиций, анализ альтернативных вариантов и выбор проекта.

4. Подготовка декларации о намерениях.

5. Разработка предварительного плана проекта.

Выбор и согласование места размещения объекта, экологическое обоснование проекта и его экспертиза.

Предварительное инвестиционное решение и задание на разработку ТЭО инвестиций.

Планирование Сущность планирования состоит в обосновании целей проекта и способов их удовлетворения на основе:

• выявления детального комплекса работ;

• определения эффективных способов и методов их выполнения;

• определения ресурсов всех видов, необходимых для проекта;

• установления взаимодействия между участниками проекта.

Связь областей управления и типового жизненного цикла проекта управления проектом Управление общей интеграцией проекта Управление содержанием Управление временем проекта Управление затратами проекта Управление качеством проекта Управление человеческими ресурсами Управление коммуникациями проекта Управление рисками проекта Управление поставками проекта В методологии управления проектами сложилась следующая система планов:

Укрупненный (предварительный) план реализации проекта, включающий потребности в основных видах ресурсов - разрабатывается на начальной (прединвестиционной) стадии.

Стратегический план проекта - предназначен для того, чтобы показать, как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. В нем определяются:

основные этапы и контрольные точки проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ и ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

2. порядок взаимодействия исполнителей проекта;

потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и квартала.

Текущие планы - разрабатываются на год или квартал. Предназначены для уточнения сроков выполнения комплексов работ (подготовительные работы, поставка материалов и оборудования, освоение производственных мощностей и т.д.), четкого разграничения работ, за которые отвечают разные участники.

Оперативные планы - разрабатываются на сутки, неделю, месяц и используются для детального определения заданий участникам по комплексам работ.

Функциональные планы - разрабатываются по функциям управления проектом (финансовые планы, программа качества и т.д.) Календарные планы - расписания и графики работ, выполняемых различными участниками, которые увязывает эти работы между собой по времени и возможностям обеспечения различными ресурсами. Типы календарных планов выбираются в зависимости от целей планирования и особенностей проекта.

Процесс планирования включает в себя следующие основные этапы:

цели, задачи и основные технико-экономические показатели проекта, продолжительность и ресурсы, спецификацию выполняемых работ, этапов и вех проекта;

2. структуризация проекта;

3. организационно-технологические решения;

4. сетевые модели пакетов работ;

оценка реализуемости, оптимизация по срокам и критериям 6. потребности в ресурсах;

7. документы по пакету планов;

8. утверждение планов и бюджета;

9. доведение плановых заданий до исполнителей;

подготовка и утверждение отчетной документации для Процесс планирования проекта можно представить в виде модели Сущность планирования, как мы уже имели возможность убедиться, состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций—участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.

Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

3.Установить 4. Изучить орга- 5. Проанализиро- 6. Проанализироструктуру про- низационную вать структуру вать систему бухцесса (этапы структуру проек- продукции проекта галтерских счетов В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально. Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т. д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением контрольных показателей и т. д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено определенными запасами ресурсов, которые тоже необходимо планировать.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта. Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов.

Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов. Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз.

К основным процессам относят:

• планирование содержания проекта и его документирование;

• описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

• составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта; » определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта; » расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических • зависимостей и ограничений на работы;

• оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения • отдельных работ;

• расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ • и требований к ресурсам;

• планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов • составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности; » создание (разработку) плана проекта, сбор ре • зультатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости.

К ним относят:

• планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

• организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;

• планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена; идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование • планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять; планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

Таким образом, сущность планирования в развитии проекта состоит в видении целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, в применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций—участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение плановых и фактических показателей.

Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т. д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи. Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью. Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды.

Исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды) на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами). Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

Обычно выделяют следующие виды планов:

1. концептуальный план;

2. стратегический план реализации проекта;

3. тактические (детальные, оперативные) планы.

Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Следует обратить внимание на то, что содержание и количество этапов могут изменяться в зависимости от типа проекта, его масштаба.

Таким образом, понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

• направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

• координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

• ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами.

Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Вопросы к модулю 1: «Введение в управление проектами.

• Сравните интерпретацию проекта, данную институтом Управления проектами США и английской ассоциацией проект-менеджмента?

• Почему немецкие исследователи полагают, что проект это «предприятие»?

• Какие признаки проекта Вы можете выделить?

• По каким основаниям классифицируются проекты?

• Как различаются проекты по составу и структуре?

В чем суть масштабной дифференциации проектов в американской практике?

• Каковы основные фазы жизненного цикла проекта?

• В чем смысл планирования проекта?

• Как осуществляются коммуникации между основными участниками проекта? Назовите основных участников проекта.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

Проектно-ориентированные компании разрабатывают внутренние руководства по управлению проектами и программами, сотрудничают с другими компаниями, а также с теми, кто проводит обучение и консультации, и при этом применяют (более или менее сознательно) различные подходы к управлению проектами. Для того чтобы такое сотрудничество было эффективным, необходимо прийти к общему согласию относительно используемой теоретической базы. Различное понимание проекта и методов управления им может привести к противоречиям и конфликтам.

Применяемый подход к управлению проектом может быть оригинальным, т.е. собственной разработкой предприятия, или взят извне.

Многие компании используют известные подходы, такие как:

• PMBOKR (Project Management Body of Knowledge), разработан PMI (Project Management Institute — Институтом • ICB (International Competence Baseline), разработан IPMA (International Project Management Association — Международной ассоциацией управления проектами);

• PRINCER2, разработан OGC (UK Office of Government Commerce — Правительственным агентством Великобритании);

• PROPSR, разработан компанией Ericsson.

Создаются группы, которые приобретают права на использование конкретного подхода к управлению проектами; формируется сеть тренеров по управлению проектами, которые применяют тот же подход и обмениваются соответствующим опытом друг с другом.

Для того чтобы методология могла быть признана подходом, Гарайс Роланд Восприятие проектов и его влияние на управление проектами / Управление проектами и программами. - № 2(14), 2008. – С. 115 -117.

должно быть выполнено несколько требований. Подход должен быть:

• оригинальным, отличаться от других подходов;

• назван (иметь ярлык) для обеспечения коммуникаций;

• зарегистрирован для отслеживания его развития;

• принят в сообществе в качестве подхода.

ROLAND GAREIS Project and Programme Management® — это общий подход к управлению проектами, т.е. он может использоваться для всех типов проектов во всех отраслях. Его главная отличительная черта — ориентированность на процесс. Управление проектами и управление программами понимаются как бизнес-процессы проектноориентированных компаний, в которых количество и качество продукции измеримы.

Сравнение системного и процессно-ориентированного подхода ROLAND GAREIS Project and Programme ManagementR с традиционным подходом PMBOKR Какие международные проекты являются общепризнанными и почему?

Какие требования предъявляются к проекту на международном уровне, актуальны ли эти требования и для нас?

Сравните системный и процессно -ориентированный подходы к проекту, можно ли их использовать одновременно?

Какие обстоятельства необходимы, чтобы методология могла быть признана подходом?

В ЧЕМ ПРИЧИНА ПОПУЛЯРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Профессионалы говорят, что эффективное управление проектами «обрекает проект на успех». Невозможно успешно, по рыночным меркам, завершить достаточно сложный проект без профессионального управления. Именно поэтому УП стало в последнее время признанной во всем мире методологией предпринимательской деятельности.

Управление проектами с его богатой терминологией, проверенными на практике методами и технологиями превратилось также в эффективное средство общения и делового сотрудничества компаний и стран с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Все это, безусловно, позволяет получить конкурентное преимущество в бизнесе, общественном и государственном развитии.

До недавнего времени в отечественной практике с понятием «проект» и «управление проектом» обычно связывалось представление о комплекте проектно-сметной документации на строительство зданий, сооружений или технических устройств. В профессиональном же управлении проектами под проектом понимается процесс осуществления комплекса целенаправленных мероприятий по созданию нового продукта или услуг в рамках установленных бюджета, времени и с требуемым качеством. При этом процесс разделяется на две составляющие:

• процесс, ориентированный на создание продукта или услуг;

• процесс управления созданием продукта или услуг.

Понятие нового продукта или услуги распространяется на все виды человеческой деятельности — от издания книг до освоения космоВоропаев В.И. Управление проектами в современном обществе/ Управление проектами №1(1).C.- 5 -10.

са.

Управление проектами в современном представлении связывают с творческой деятельностью по руководству и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и технологий управления для достижения результатов по составу и объему работ, их стоимости, времени и качеству выполнения, к удовлетворению ожиданий участников проекта.

Сущность и основные источники успешности управления проектами кроются, на наш взгляд, в четырех его главных свойствах, которые кратко можно сформулировать следующим образом:

• нацеленность на конечный результат проекта;

• применение проектно-ориентированного подхода;

• моделирование, расчет, прогноз и управление параметрами проекта;

• ориентация на применение современных информационных и коммуникационных технологий.

НАЦЕЛЕННОСТЬ НА КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ПРОЕКТА

Именно в этом и состоит главное отличие управления проектами от традиционного или операционного управления, которое, как правило, направлено на поддержание стабильности и устойчивости процесса.

Проект всегда связан с изменениями, он имеет конечный результат в виде нового продукта или услуги, комплекс работ для их получения, дату начала и окончания, свой бюджет, специфическую организацию и команду переменного состава, в то время как традиционное управление поддерживает неизменность непрерывного процесса создания стандартных продуктов или услуг постоянной командой. Управление проектами, по сути, и есть способ успешного достижения результата проекта.

ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД

Проектно-ориентированный подход не содержит никаких особых открытий. Человека и человечество с рождения сопровождают проекты.

Первый проект — сотворение мира.

Перечитав Ветхий Завет внимательно, вы найдете там все элементы управления проектами — сам проект, его цели и задачи, команду проекта, четко структурированный календарный план и блестящие результаты.

Проектно-ориентированный подход тысячелетия, успешно используемый в инженерном деле и технике, перенесенный на организационные, экономические, социальные, управленческие и другие виды деятельности, которые рассматриваются как проекты в нетрадиционных областях, приводит к поразительному успеху.

Совершенно различные идеи, мероприятия, нечеткие планы в этих «неинженерных» областях можно также рассматривать как проекты и применять к ним проектно-ориентированную технологию: четко определять цель, результаты проекта, состав работ, учитывать связи и влияние на проект окружающей среды и многочисленных участников проекта, рассчитывать эти влияния в виде определенных рисков, учитывать их в проекте и строить обоснованные на расчетах планы реализации.

Такой подход позволяет не только понять, какие результаты мы хотим получить, что для этого нужно сделать, но и определить, кто для этого нужен, какие ресурсы необходимы, в какие сроки можно выполнить работы и, наконец, ответить на главный вопрос — сколько это будет стоить.

Таким образом, от нечетких желаний в области различных социальных, экономических, организационных и управленческих преобразований с помощью проектно-ориентированного подхода можно перейти к обоснованным и рассчитанным параметрам проекта, который можно уверенно реализовать так же, как проекты в инженерном деле и технике.

Совершенно очевидно, что в этом случае успешность и эффективность такого рода целенаправленной деятельности возрастает в несколько раз.

Основная концепция и технология профессионального управления проектами и программами состоит в том, чтобы четко определить цели, результаты, состав работ, распределить ответственность и ресурсы, спланировать работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, постоянно контролировать ход выполнения и своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества.

В основе этой технологии лежит представление проекта как динамической модели комплекса работ с определением расчетных и прогнозируемых характеристик и показателей проекта. В качестве математической модели комплекса операций в современном управлении проектами используются различные сетевые модели и методы календарного планирования на их основе.

С помощью этих формальных моделей и методов, реализованных в специальных программных средствах для компьютеров, осуществляются:

• непрерывное комплексное и прогнозирующее планирование с учетом возможных рисков и складывающейся обстановки на рассматриваемый момент времени;

• непрерывный мониторинг прогресса проекта, контроль выполняемых работ, затрат средств и ресурсов, а также других показателей проекта;

• регулирование хода выполнения проекта и ликвидация нежелательных отклонений путем его перепланирования с учетом выполненных работ и складывающейся ситуации в проекте и вокруг

ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРИМЕНЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ И КОММУНИКАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Использование математических моделей и методов в управлении проектами, начавшееся с сетевого планирования и управления в конце 1950_х гг., изначально было рассчитано на применение ЭВМ В этом и состояла одна из главных составляющих успеха управления проектами.

Впоследствии с развитием кибернетики, информационных и коммуникационных технологий стало ясно, что система управления проектами является одной из разновидностей кибернетических информационных систем.

Дальнейшее развитие управления проектами неразрывно связано с современными IT, которые занимают в нем все более заметное место.

Так, по данным японской компании «Чиода», при успешном строительстве завода СПГ Qatargas в Катаре на инжиниринг и управление проектами за счет использования комплексных информационных и коммуникационных систем было израсходовано 40% бюджета проекта.

Тенденция к увеличению доли затрат на эти цели, по их мнению, будет продолжаться.

Информационные технологии в проекте — совокупность процессов сбора, хранения, поиска, переработки, отображения и передачи информации, используемых в проекте и смежных областях. Потребность в применении IT в управлении проектами чрезвычайно велика и разнообразна, как по функциональному назначению, так и по субъектной принадлежности.

Так, стратегический уровень руководства проектами и программами отвечает за принятие решений, связанных с утверждением целей, приоритетов и финансирования программ / проектов, контролем достижения промежуточных и конечных результатов проекта.

Информационная система на данном уровне управления должна обеспечивать сбор данных из различных источников, обобщение и представление данных в форме, удобной для восприятия, анализа и принятия решения.

На уровне управления проектом (менеджер проекта, функциональные руководители) выполняется детальное планирование работ, оперативное управление ресурсами и контроль проекта по времени и стоимости. Данный уровень руководства заинтересован в мощных средствах, позволяющих создать адекватную информационную модель комплексов работ и ресурсов, поддерживающих расчет модели при различных входных параметрах, обеспечивающих обмен данными с другими уровнями управления и получение отчетов для целей анализа и правления.

На уровне выполнения работ проекта необходима еще более детальная информация. Данная информация поступает с уровня управления проектом и из функциональных подразделений. В то же время на данном уровне собираются и передаются вышестоящему руководству фактические данные о выполнении работ и использовании ресурсов.

При наблюдающейся тенденции к интеграции инжиниринга и управления проектами на протяжении жизненного цикла высокотехнологичных продуктов, функции IT в проектной деятельности значительно расширяются и могут включать широкий набор программноинформационного обеспечения и аппаратных средств: офисные программы, системы автоматизированного проектирования (САПР), системы управления проектами и программами, закупками и поставками, электронными данными, коммуникациями, системы эксплуатации и диспетчеризации, системы дистанционного обучения и другие.

Анализ взаимодействия таких систем показывает тенденцию к их слиянию. В последнее время ведущие компьютерные фирмы сформулировали этот постулат как «бизнес по требованию», а интегрированные продукты, реализующие этот подход, получили название PLM (Product Lifecycle Management).

ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Подводя итог предшествующему анализу сущности и источников успеха, можно сказать, что современное профессиональное управление проектами базируется на следующих основополагающих принципах:

• четкое определение целей, результатов и комплексов работ проекта;

определение центров ответственности, распределение ответственности между субъектами управления и установление взаимосвязи между ними;

• создание системы комплексного и прогнозирующего планирования работ и параметров проекта с учетом возможных приемлемых рисков;

• создание системы непрерывного мониторинга прогресса проекта, контроля и регулирования хода выполнения работ проекта;

• организация командной работы: формирование команд, организация их эффективной работы и взаимодействия с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект;

• построение системы коммуникаций и документооборота Очевидно, что последовательное применение этих принципов управления проектами с помощью специальных методов и технологий на практике приведет к большему, по сравнению с традиционным управлением, успеху проекта.

3. ЗАЧЕМ НУЖНО УПРАВЛЯТЬ ПРОЕКТАМИ?

По данным исследования состояния управления проектами в Европе, выполненного Институтом управления проектами и инновациями Бременского университета, совместно с Volkswagen Coaching GmbH ProjektManagement и PM consultancy Orbitak компании на вопрос: «Зачем в вашей компании нужно управлять проектами?» — ответили следующим образом:

• из-за возрастания сложости проектов — 27%;

• из-за увеличения числа проектов — 25%;

• из-за ужесточения сроков выполнения проектов — 23%;

• из-за конкуренции и требований рынка — 11%;

• из-за возросших требований к качеству продукта — 9%;

Как видно из приведенных данных, потребность в применении профессионального управления проектами вызвана в первую очередь возрастанием сложности и количества выполняемых проектов, а также сокращением лимита времени, повышением требований к качеству, давлением рынка и конкуренции.

В то же время руководство и персонал многих компаний пока еще не в полной мере осознают необходимость и полезность перехода на проектное управление.

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ПРОЕКТАМИ

Современные методы управления проектами позволяют:

• эффективно управлять инвестициями и инновациями;

• обеспечить соответствие проектов стратегии развития предприятия и организации;

• обеспечить выполнение проектов в рамках установленных сроков и бюджета;

• снизить риски неуспеха проектов и управлять возможностями • эффективно распределить ответственность и обязанности между участниками проекта;

• сделать проекты контролируемыми и прозрачными для руководителей, ответственных за их результаты, а также для заказчиков, инвесторов и других заинтересованных сторон.

Управление проектами при его широкомасштабном применении обеспечит высокую эффективность осуществления проектно-ориентированной деятельности. Это будет способствовать социально-экономическому развитию России за счет:

• повышения эффективности государственного управления на федеральном, региональном и муниципальном уровнях;

• повышения качества управления государственными и • улучшения инвестиционного климата и последующего увеличения интенсивности оборота финансово-кредитных ресурсов.

Все это неизбежно приведет к повышению величины ВВП и уровня жизни населения.

Различные категории участников проектно-ориентированной деятельности получат следующие преимущества от профессионального управления.

Инвесторы: повышение прозрачности государственных и частных проектов, снижение и контролируемость рисков, расширение круга инвесторов и инвестиционных возможностей, экономию инвестиционных ресурсов за счет повышения эффективности использования средств, увеличение возврата на инвестиции.

Менеджеры и собственники: повышение конкурентоспособности, увеличение возврата на инвестиции, дополнительную прибыль, улучшение управляемости.

Государство: повышение обоснованности и четкости планирования и осуществления проектов и программ, контроль расходования средств, ресурсов и сроков исполнения, снижение рисков, затрат времени и ресурсов, прозрачность, снижение расходов бюджетов всех уровней, повышение эффективности государственного управления, сокращение возможностей для коррупции, повышение экономической безопасности и эффективности инновационной и инвестиционной деятельности, а также ВВП.

Общество: повышение эффективности экономики в целом, рост вложений в социальный сектор со стороны бюджетов всех уровней и руководства предприятий, улучшение качества и уровня жизни.

ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ УСПЕХ ПРОЕКТНОГОУПРАВЛЕНИЯ?

Ключевые факторы успешного применения управления Успешное применение управления проектами зависит, в первую очередь, от политического решения и поддержки руководства и реального практического использования методов и средств УП, а также профессиональной подготовки персонала по управлению проектами и создания соответствующих проектному управлению организационных структур.

Меньшее влияние оказывают программные средства — не потому, что их роль низка, а потому, что на начальных уровнях освоения проектного управления достаточно использовать простейшие программные продукты. Даже в развитых компаниях и организациях функциональные возможности таких продуктов часто используются не более чем на 15–20%.

1, Почему необходимо в условиях информационного общества управлять проектами?

2.Что необходимо сделать, чтобы успешно управлять проектом?

3. Назовите основные принципы управления проектами?

4.Какую роль в проектном менеджменте играют информационные и коммуникационные технологии?

5. Почему в современном обществе уделяется столь пристальное внимание системе управления проектами?

ДИФФЕРЕНЦИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ПРОЕКТНООРИЕНТИРОВАННЫХ

Проект — это временная организация, образованная в проектноориентированном предприятии для реализации относительно уникального, кратко- или среднесрочного, стратегически важного бизнес-процесса средней или большой сложности.

Таким образом, проекты подходят для реализации бизнес-процессов, обладающих следующими характеристиками:

• относительной уникальностью;

• малой или средней длительностью;

• средним или большим стратегическим значением;

• средней или большой сложностью.

Проекты запускаются для реализации относительно уникальных процессов. Чем более уникальными являются цели и результаты проекГарайс Роланд Гарайс Роланд Восприятие проектов и его влияние на управление проектами / Управление проектами и программами. - № 2(14), 2008. – С. 115 -117.

та, тем выше риски. При этом информация по прошлым проектам, которую можно было бы использовать для реализации текущего, доступна лишь в ограниченном объеме.

С помощью проектов осуществляются кратко или среднесрочные бизнес-процессы, которые должны выполняться настолько быстро, насколько это возможно, т.е. в течение нескольких месяцев. Исключением является реализация инфраструктурных (строительных или инженерных) проектов большой длительности.

Бизнес-процессы, для реализации которых запускаются проекты, имеют среднее или большое стратегическое значение для компании, которая их осуществляет. Так, например, выполнение контрактов является определяющим для выживания компании в кратко- и среднесрочной перспективе. Разработка новых продуктов и создание нового стратегического союза имеют долгосрочные последствия и поэтому более важны в стратегическом отношении.

Проекты используются для реализации бизнес-процессов средней или большой сложности. Сложность бизнес-процесса определяется поставленными задачами, необходимыми ресурсами, затратами и тем, какие организации участвуют в его выполнении.

Для того чтобы определить, «что является и что не является проектом», применяются следующие характеристики бизнес-процесса:

стратегическое значение, продолжительность, организации-участники, необходимые ресурсы и затраты. Ранжирование этих характеристик осуществляется каждым предприятием самостоятельно. На различных предприятиях некоторые характеристики (например, затраты) могут быть выше или ниже.

Дифференцирование бизнес-процессов в проектно-ориентированных предприятиях позволяет использовать разные организационные структуры для их осуществления. Нет необходимости запускать проект для выполнения каждого бизнес-процесса. Рутинные процессы должны реализовываться постоянными под разделениями предприятия или рабочими группами.

Для использования организационных преимуществ проектов следует отличать бизнес-процессы, требующие запуска проекта, от тех, для реализации которых проект не нужен.

Выполнением рутинных бизнес-процессов должны заниматься постоянные структуры или рабочие группы.

Примерами постоянных структур проектно-ориентированного предприятия являются отделы центров прибыли и центров обслуживания. Рутинные процессы — это процессы поставки, производства и бухгалтерской отчетности.

Рабочие группы состоят из 3–8 человек и создаются на ограниченный срок для выполнения определенных задач. К таким задачам относятся: анализ бизнес-процесса; формирование маркетинговой концепции; совершенствование качества в бизнес-процессе. Рабочие группы обычно формируются на непродолжительное время, и работа в них построена менее формально, чем в проектах.

Разделяя организацию бизнес-процессов с различными характеристиками, можно по-разному осуществлять управление персоналом. Для команды проектов и программ, с одной стороны, и для постоянных структур и рабочих групп, с другой, должны существовать различные роли, которые отличаются характером карьерного пути, системами обучения, оплаты труда и выплаты бонусов.

Профессиональное выполнение рутинных бизнес-процессов обеспечивается применением известных методов и инструментов управления бизнес-процессами.

Для более ясного понимания того, что представляет собой проект, необходимо разделить проекты, бизнес-процессы, инвестиции и объекты и затем проанализировать связи между ними.

Взаимосвязь бизнес-процессов и инвестиций Бизнес-процесс представляет собой четко определенную последовательность выполнения задач сотрудниками одного или более предприятий. Элементы бизнес-процесса — это задачи, которые должны быть выполнены, решения, которые должны быть приняты, и связь между задачами и решениями.

Бизнес-процессы могут быть разделены на первичные, вторичные и третичные.

Такое деление проводится по степени клиентоориентированности бизнес-процесса. Первичные процессы связаны с выполнением требований клиентов. Вторичные процессы служат для обеспечения первичных.

Например, для компании, работающей в сфере информационно-коммуникационных технологий, типичными первичными процессами будут выработка предложения, заключение контракта и послепродажное обслуживание. Типичные вторичные процессы — разработка продукта, маркетинговая кампания, организация маркетингового мероприятия.

Типичные третичные процессы включают стратегическое планирование, периодический контроль, годовую отчетность.

Инвестициями является долгосрочное размещение капитала в активы, например в средства производства, здания, а также в отношения с клиентами, продукты, организацию или персонал.

Согласно модели идентичности организаций, инвестировать можно в:

• построение отношений с клиентами;

• разработку продукта и/или освоение рынка;

• построение отношений с окружением.