«Кафедра автомобилей и автомобильного хозяйства Л. Э. Еремеева ТРАНСПОРТНАЯ ЛОГИСТИКА Учебное пособие Утверждено учебно-методическим советом Сыктывкарского лесного института в качестве учебного пособия для студентов ...»

В течение последних 15 лет в промышленно развитых странах было разработано множество моделей, имеющих отношение к различным вопросам управления запасами. При помощи моделирования доказывается эффективность применяемых мер в процессе производства или выполнения производственной программы, поскольку могут быть измерены периоды прохождения продукта через всю технологическую линию. При помощи моделирования можно также проверить проекты гибких производственных участков, обслуживаемых автоматическими транспортными средствами, оценить затраты на материально-техническое снабжение производства. Проектирование складов с применением компьютера дает возможность получить информацию об их оптимальной системе, величине необходимых капиталовложений и затратах на эксплуатацию складов. Фирмы часто используют математические модели для выбора уровня запасов путем балансирования затрат на подготовительные операции или расходов на выполнение заказа и сопоставления затрат при дефиците запасов, включающих в себя не только затраты на содержание запасов на складе, издержки вследствие порчи продукции и морального износа, но и упрощенную выгоду, т. е. норму прибыли, которую можно было бы получить, используя другие возможности инвестирования при эквивалентном риске.

Один из вариантов снижения риска при хранении запасов — использование технологий, основанных на внедрении систем гибкого производства, его роботизации. В данном случае преимуществом является сокращение времени и затрат на подготовительные операции. Это делает экономически выгодным изготовление изделий небольшими партиями, что особенно важно в условиях жесткой конкуренции и постоянных изменений требований рынка. При этом одновременно существенно снижается и риск морального устаревания запасов.

Логистическая система управления запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач: 1) учетом текущего уровня запаса на складах различных уровней; 2) определением размера гарантийного (страхового) запаса; 3) расчетом размера заказа; 4) определением интервала времени между заказами.

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления запасами, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Такими системами являются: 1) система управления запасами с фиксированным размером заказа и 2) система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

6.2. Система с фиксированным размером заказа Данная система относится к основным в управлении запасами. Название рассматриваемой системы говорит об основополагающем ее параметре — это размер заказа, он строго зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Поэтому первой задачей является определение размера заказа, которая решается при работе с данной системой управления запасами. В отечественной практике зачастую возникает ситуация, когда размер заказа определяется по каким-либо частным организационным соображениям. Например, удобство транспортировки или возможность загрузки складских помещений. Между тем в системе с фиксированным размером заказа объем закупки должен быть не только рациональным, но и оптимальным, т. е. самым лучшим. Таким образом, критерием оптимизации должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа. Данный критерий учитывает три фактора, действующих на величину названных совокупных затрат: 1) используемую площадь складских помещений; 2) издержки на хранение запасов; 3) стоимость оформления заказа. Эти факторы тесно взаимосвязаны между собой, причем само направление их взаимодействия неодинаково в разных случаях. Желание максимально сэкономить затраты на хранение запасов вызывает рост затрат на оформление заказов. Экономия затрат на повторение заказа приводит к потерям, связанным с содержанием излишних складских помещений, и, кроме того, снижает уровень обслуживания потребителя. При максимальной загрузке складских помещений значительно увеличиваются затраты на хранение запасов, более вероятен риск появления неликвидных запасов.

Использование критерия минимизации совокупных затрат на хранение запасов и повторный заказ не имеют смысла, если время исполнения заказов чересчур продолжительно, спрос испытывает существенные колебания, а цены на заказываемое сырье, материалы, полуфабрикаты и прочее сильно колеблются.

В таком случае нецелесообразно экономить на содержании запасов. Это, вероятнее всего, приведет к невозможности непрерывного обслуживания потребителя, что не соответствует цели функционирования логистической системы управления запасами. Во всех других ситуациях определение оптимального размера заказа обеспечивает уменьшение издержек на хранение запасов без потери качества обслуживания.

Исходные данные для расчета параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа следующие: потребность в заказываемом продукте, ед.; оптимальный размер заказа, ед.; время поставки, дн.

Первый основной параметр системы управления запасами с фиксированным размером заказа — гарантийный (страховой) запас (ГЗ) позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки. При этом под возможной задержкой поставки подразумевается максимально возможная задержка. Восполнение гарантийного запаса производится в ходе последующих поставок через использование второго расчетного параметра данной системы — порогового уровня запаса.

Второй основной параметр системы управления запасами с фиксированным размером заказа — пороговой уровень запаса (ПУ) определяет уровень запаса, при достижении которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается таким образом, что поступление заказа на склад происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. При расчете порогового уровня задержка поставки не учитывается.

Третий основной параметр системы управления запасами с фиксированным размером заказа — максимальный желательный запас (МЖЗ). В отличие от предыдущих двух параметров (гарантийный запас и пороговой запас) он не оказывает непосредственного воздействия на функционирование системы в целом.

Этот уровень запаса определяется для отслеживания целесообразной загрузки площадей с точки зрения критерия минимизации совокупных затрат. Величина заказываемого объема (З) постоянна и равна разнице между максимально желаемым запасом и гарантийным запасом:

6.3. Система с фиксированным интервалом времени Система с фиксированным интервалом времени между заказами — вторая система управления запасами, которая относится к основным. Классификация систем на основные и прочие вызвана тем, что две рассматриваемые системы лежат в основе всевозможных иных систем управления запасами. В системе с фиксированным интервалом времени между заказами, как ясно из названия, заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоят друг от друга на равных интервалах, например: один раз в месяц, один раз в неделю, один раз в декаду. Оптимальный размер заказа позволяет минимизировать совокупные затраты на хранение запаса и повторение заказа, а также достичь наилучшего сочетания взаимодействующих факторов, таких, как используемая площадь складских помещений, издержки на хранение запасов и стоимость заказа.

Исходные данные для расчета параметров системы следующие: потребность в заказываемом продукте (шт.); интервал времени между заказами (дн.);

время поставки (дн.); возможная задержка поставки (дн.).

Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки (под возможной задержкой поставки также подразумевается максимально возможная задержка). Восполнение гарантийного запаса производится в ходе последующих поставок через пересчет размера заказа таким образом, чтобы его поставка увеличила запас до максимального желаемого уровня. Так как в рассматриваемой системе момент заказа заранее определен и период между смежными заказами не меняется, то постоянно пересчитываемым параметром является именно размер заказа, а его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации. Можно предположить теоретическую ситуацию, в которой исполнение заказа происходит мгновенно (другими словами, время поставки равно нулю). Тогда заказ можно производить в момент, когда запасы материальных ресурсов на складе равны нулю. При постоянной скорости потребления обе системы управления запасами становятся одинаковыми, т. к. заказы будут производиться через равные интервалы времени, а размеры заказов всегда будут раны друг другу. Гарантийные запасы каждой из двух систем сведутся к нулю.

Сравнение рассмотренных систем управления запасами приводит к выводу о наличии у них взаимных недостатков и преимуществ. Система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета текущего запаса на складе (ТЗ). Напротив, система с фиксированным интервалом времени между заказами требует лишь периодического контроля количества запаса. В системе с фиксированным интервалом времени между заказами требуется лишь периодический контроль количества запаса. Необходимость постоянного учета запаса в системе с фиксированным размером заказа можно рассматривать как основной ее недостаток.

Напротив, отсутствие постоянного контроля за текущим запасом в системе с фиксированным интервалом времени между заказами является ее основным преимуществом перед первой системой.

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами размер заказа (З) определяется исходя из имеющегося в наличии, текущего объема запасов (ТЗ) и ожидаемого потребления (ОП) за время поставки:

Следствием преимущества системы с фиксированным интервалом времени между заказами является то, что в системе с фиксированным размером заказа максимальный желательный запас всегда имеет меньший размер, чем в первой системе. Это приводит к экономии на затратах по содержанию запасов на складе за счет сокращений площадей, занимаемых запасами, что, в свою очередь, составляет преимущество системы с фиксированным интервалом времени между заказами.

Рассмотренные выше основные системы управления запасами базируются на фиксации одного из двух возможных параметров — размера заказа или интервала времени между заказами. В условиях отсутствия отклонений от запланированных показателей и равномерного потребления запасов, для которых разработаны основные системы, такой подход является вполне достаточным.

Однако на практике чаще встречаются иные, более сложные ситуации. В частности, при значительных колебаниях спроса основные системы управления запасами не в состоянии обеспечить бесперебойное снабжение потребителя без значительного завышения объема запасов. При наличии систематических сбоев в поставке и потреблении основные системы управления запасами становятся неэффективными. Для таких случаев проектируются иные системы управления запасами, которые называют «прочими».

Различное сочетание звеньев основных систем управления запасами, а также добавление принципиально новых идей в алгоритм работы системы приводит к возможности формирования, по сути дела, огромного числа систем управления запасами, отвечающих самым разнообразным требованиям. Наиболее распространены среди прочих систем система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня и система «минимум-максимум»

В системе с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня входным параметром является период времени между заказами.

В отличие от основной системы, она ориентирована на работу при значительных колебаниях потребления. Чтобы предотвратить завышение объема запасов, содержащихся на складе, или их дефицит, заказы производятся не только в установленные моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня. Таким образом, рассматриваемая система включает в себя элемент системы с фиксированным интервалом времени между заказами (установленную периодичность оформления заказа) и элемент системы с фиксированным размером заказа (отслеживание порогового уровня запасов).

Система «минимум-максимум», как и система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня, содержит в себе элементы основных систем управления запасами. Как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, здесь используется постоянный интервал между ними. Система «минимум-максимум» ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримы с потерями от дефицита запасов. Поэтому в рассматриваемой системе заказы производятся не через каждый заданный интервал времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня. В случае выдачи заказа его размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы да максимального желаемого уровня. Таким образом, данная система работает лишь с двумя уровнями запасов — минимальным и максимальным, чему она и обязана своим названием.

6.4. Методические основы проектирования эффективной логистической системы управления запасами Запасы можно рассматривать как форму существования материального потока. Под материальным потоком следует понимать сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, рассматриваемые в процессе приложения к ним различных логистических операций (разгрузка, укладка на поддоны, перемещение, распаковка и т. п.) и отнесенные к определенному интервалу времени.

Теория управления запасами разрабатывает методы вычисления запасов, обеспечивающей наиболее экономичным путем удовлетворение будущего (не всегда определенного) спроса. Анализ моделей управления запасами сводится к установлению последовательности процедур снабжения и пополнения запасов, при которой обеспечиваются минимальные суммарные затраты, связанные с заготовками, хранением продукта и убытками из-за неудовлетворенного спроса. С одной стороны, чрезмерно большой запас связан с омертвлением капиталов, требует значительных затрат на хранение и уход за ним. С другой стороны, недостаточный запас вызывает перебои в работе производства, нарушает взаимодействие с другими предприятиями и грозит различными экономическими санкциями. Целесообразный уровень запасов зависит от большого числа условий, связанных как с самим производством, так и с внешними по отношению к нему с факторами. К внутренним условиям относятся, например, интенсивность использования запасов в зависимости от характера выполняемого заказа, возможности хранения и затраты на содержание запасов в течение того или иного промежутка времени. Внешние факторы, влияющие на выбор уровня запасов, определяются колебаниями спроса на продукцию предприятия, возможностями поставщиков, оперативностью выполнения заказов, затратами на перевозку.

Сильным стимулом к созданию излишних запасов служит их дефицит. При этом отмечается, что в ресурсоограниченной экономике в рамках всех нормальных запасов полуфабрикатов и материалов относительно больше доли нормальных запасов готовой продукции, а в спросоограниченной экономике наоборот.

Определение целесообразного уровня запаса чаще всего сводится к выбору рациональных моментов заказа (когда?) и рациональных объемов пополнений (сколько? в каком количестве?). В этом случае рассматриваются две альтернативы: либо заказы производятся часто и малыми партиями, либо редко и в большом объеме. Иногда дополнительное количество материалов заказывается после определения потребления потребности на основе уже заключенного договора. Недостатком этого простейшего метода является то, что период от момента оформления заказа и до получения материалов может быть весьма значительным. Поэтому подобный метод оформления заказа предпочтителен для дорогих деталей и деталей с весьма колеблющейся потребностью.

Другой подход оформления основан на ритмичности получения заказов. В этом случае применяются системы с фиксированным размером заказа (постоянная система) и с фиксированным интервалом времени между заказами (периодическая система). Система с фиксированным размером заказа контролирует уровень запаса. Когда уровень запаса падает ниже установленного, выдается заказ на восполнение запасов. В этой системе большое значение приобретает определение экономически разумного (оптимального) размера заказа.

Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение и повторение заказа рассчитывается по формуле Уилсона:

где qопт — оптимальная величина партии, ед.; С1 — затраты, связанные с выполнением заказа на поставку единицы товара, руб.; А — потребность за период, ед./период; С2 — затраты на хранение единицы товара, руб.

Зная оптимальный размер заказываемой партии материальных ресурсов, можно определить оптимальное число поставок в год (nопт), оптимальный интервал между поставками (tопт), оптимальную величину поставки в денежном выражении (Sопт):

где Sопт — оптимальная величина поставки ресурса в денежном выражении, руб.; Ц — цена единицы ресурса, руб.

Система с фиксированным интервалом времени между заказами предполагает размещение заказов на восполнение запасов с заданной периодичностью. На основе сочетания систем можно построить большое количество их разновидностей, отвечающих различным требованиям. Достаточно широкое распространение на практике имеет система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня. Чтобы избежать завышения объемов запасов или их дефицит, через постоянные промежутки времени проводится проверка состояния запасов, и если после предыдущей проверки было реализовано какое-либо количество товаров, то подается заказ. Размер заказа равен разности между максимальным уровнем в момент проверки. Одной из простейших систем пополнения запасов является система «двух ящиков». В этом случае используются два контейнера для запасов.

Когда в одном из контейнеров запасы израсходованы, происходит их пополнение.

Рекомендации о целесообразности использования систем управления запасами в зависимости от определенных обстоятельств:

1. Если издержки управления запасами значительные и их можно вычислить, то следует применять систему с фиксированным размером заказа.

2. Если издержки управления запасами незначительные, то более предпочтительной оказывается система с постоянным уровнем запасов.

3. При заказе товаров поставщик налагает ограничения на минимальный размер партии. В этом случае желательно использовать систему с фиксированным размером заказа, поскольку легче один раз скорректировать фиксированный размер партии, чем непрерывно регулировать его переменный заказ.

4. Однако если налагаются ограничения, связанные с грузоподъемностью транспортных средств, то более предпочтительной является система с постоянным уровнем запасов.

5. Система с постоянным уровнем запасов более предпочтительна и в том случае, когда поставка товаров происходит в установленные сроки.

6. Система с постоянным уровнем и система с двумя уровнями часто выбирается тогда, когда необходимо быстро реагировать на изменение сбыта.

Разные виды сырья и материалов и неодинаковые условия их потребления и назначения в фирмах определяют необходимость использования различных методов расчета потребности в них.

Рассмотренные основные и прочие системы управления запасами применимы лишь к весьма ограниченному спектру условий функционирования и взаимодействия поставщиков и потребителей. Повышение эффективности использования систем управления запасами в логистической системе организации приводит к необходимости разработки оригинальных систем управления запасами. В теории управления запасами имеется достаточное количество специальных способов ведения такой работы.

Методика, основанная на имитационном графическом моделировании поведения системы, проста в применении, не трудоемка и, как показал опыт ее применения, дает хорошие результаты. Методика предполагает последовательное решение следующих задач:

1. Подготовка исходных данных для проектирования логистической системы управления запасами на основе экспертного опроса специалистов организаций потребителей по специальной форме.

2. Расчет оптимального размера заказа для всех комплектующих.

3. Сопоставление по всем комплектующим оптимального размера заказа с принятой и желательной партиями поставки. Необходимо обосновать выбор размера заказа для дальнейших расчетов. В случае значительного (более чем в 1,5—2 раза) расхождения оптимальной, принятой и желательной партий поставки дальнейшие расчеты по комплектующим следует вести отдельно для каждого размера партии поставки.

4. Моделирование поведения системы управления запасами с фиксированным размером заказа, которое предполагает:

4.1. Проведение необходимых расчетов по всем комплектующим и всем вариантам размера заказа.

4.2. Построение графиков движения запасов по всем комплектующим и по всем вариантам размера заказа для следующих случаев:

4.2.1. отсутствие задержек поставок;

4.2.2. наличие единичного сбоя в поставках;

4.2.3. наличие неоднократных сбоев в поставках.

4.3. Для случаев 4.2.2 и 4.2.3 — оценку срока возврата системы и нормальное состояние (с наличием полного объема гарантийного запаса).

4.4. Для случая 4.2.3 — определение максимального количества сбоев в поставках, которое может выдержать система без выхода в дефицитное состояние.

4.5. Для каждого комплектующего — сравнение систем с различным размером заказа.

5. Моделирование поведения системы с фиксированным интервалом между заказами, которое предполагает:

5.1. Проведение необходимых расчетов по всем комплектующим.

5.2. Построение графиков движения запасов по всем комплектующим для следующих случаев:

5.2.1. отсутствие задержек поставки;

5.2.2. наличие единичного сбоя в поставках;

5.2.3. наличие неоднократных сбоев в поставках.

5.3. Для случая 5.2.3 — определение максимального количества сбоев в поставках, которое может выдержать система без выхода в дефицитное состояние.

6. Разработка инструкции по контролю за состоянием логистической системы управления запасами для каждого комплектующего. Инструкция предназначена для работников, ведущих учет, контроль и управление запасами. Она должна содержать конкретные указания по определению моментов заказа для каждого возможного случая функционирования системы запасов.

Схема прогнозирования потребляемых материальных потоков АТП представлена на рис. 6.1.

IV Моделирование надежности подриальных потоков вижного состава Прогноз коэффициго потока запасных Рис. 6.1. Схема прогнозирования потребляемых материальных потоков АТП Логистика автомобильного транспорта : учеб. пособие / В. С. Лукинский [и др.]. М. : Финансы и статистика, 2004. 368 с.

Реализация потоковых процессов основных материальных ресурсов для осуществления транспортировки базируется на нормировании этих ресурсов:

топлива, смазочных материалов, запасных частей, агрегатов и автошин.

Фактическая потребность в запасных частях и материалах зависит от большого количества факторов, которые можно разделить на конструктивные, эксплуатационные, технологические и организационные (рис. 6.2).

Конструкционные Эксплуатационные Технологические Организационные Надежность авто- Интенсивность Качество ТО и Возрастная Сложность кон- Квалификация во- Качество по- Структура парка Унификация Транспортные, до- Используемые Уровень конценрожные, природно- эксплуатацион- трации автомоклиматические ус- ные материалы биля Рис. 6.2. Классификация факторов, определяющих потребность Автотранспортные предприятия могут влиять на расход запасных частей и материалов посредством использования, главным образом, эксплуатационных, технических и организационных факторов. Особенно большое влияние следует уделять совершенствованию организации ТО и ремонта подвижного состава, развитию эффективности его использования, своевременному обновлению и комплектованию состава автопарка, подбору кадров, водителей.

Общеизвестная методика для планирования потребности запасных частей базируется на АВС-анализе. В течение многих лет считалось, что планирование и статистические методы могут применяться для оптимизации запасов произведенных изделий. Процедура анализа складских запасов сама по себе создает проблему: можно потратить гораздо больше времени и средств на разработку математической модели потребностей, снабжения и логистики, чем в результате проделанной работы можно сэкономить. В ответ на эту проблему была разработана система АВС-классификации, которая основывается на наблюдении, что большой вклад в продажи вносит относительно небольшое число товаров и, наоборот, большое число товаров дает маленькую долю продаж. АВС-анализ делит запасные части на три категории А, В и С:

- А — запчасти наивысшего приоритета, которые должны быть под самым пристальным контролем. Примерно 10 % от общего количества запчастей попадают в категорию А и дают около 70 % вклада по стоимости.

- В — запчасти меньшего приоритета, которые должны контролироваться обычным путем. К этой категории можно успешно применять метод экономичного количества заказов. Обычно это около 20 % по количеству и 20 % по стоимости.

- С — запчасти с низким приоритетом важности и простейшим методом контроля. Как правило, это 70 % по объему и 10 % по стоимости.

Такой анализ позволяет принимать решения по закупке и хранению запчастей на основе не только их количества, но и вклада последних в стоимостные показатели производства.

Для эффективного управления процессом обеспечения запчастями предприятий нужна постоянно контролируемая система, гарантирующая, что уровень запасов запчастей полностью соответствует нуждам производства и технического обслуживания. Запчасти необходимы как для плановой, превентивной системы технического обслуживания, так и для устранения поломок (внепланового технического обслуживания и ремонта). Анализ потребностей, основанный на обеспечении надежности системы, является очень важным, т. к. он определяет как плановые (предсказуемые), так и внеплановые (по сути, не предсказуемые) нужды технического обслуживания. Анализ потребностей в запчастях необходимо начинать с определения последовательности шагов и выявления их эффективности:

– Убедиться, что потребности в техническом обслуживании основных средств четко определены.

– Определить потребности в запчастях, основываясь на их использовании для технического обслуживания.

– Убедиться, что ресурсы, процедуры и системы, существующие на предприятии для обеспечения потребностей, определены при прохождении второго шага.

В результате прохождения всех трех описанных выше шагов становится понятной не только потребность в запчастях конкретного предприятия, но и его возможности в смысле административных стандартных процедур, системы технического обслуживания, складирования запчастей, обязанных обеспечить эту потребность в нужное время и требуемом количестве.

К логистическому методу снабжения запчастями должны предъявляться требования, выполнение которых позволит решить основные вопросы системы:

- Каковы потребности в техническом обслуживании, подвижного состава, оборудования?

- Что случится, если требуемой запасной части нет на складе?

- Можно ли предвидеть потребность в запчастях?

- Каков должен быть запас запчастей на складе?

- Что произойдет, если потребность в техническом обслуживании не появится?

Первый из вопросов — это вопрос собственно системы технического обслуживания, ориентированной на обеспечение надежности работы оборудования.

Другие относятся к системе снабжения запчастями, соответствует ли она потребностям производства и технического обслуживания. Рассмотрим возможные ответы на них. Так что же случится, если требуемой запчасти нет на складе? Новая система предполагает, что решение о закупке запчастей основывается не на рекомендациях поставщика оборудования или на инженерной экспертизе, а на ответе на вопросы о том, что случится, если запчасти нет на складе и какие потребуются ресурсы, чтобы уменьшить риск возникновения такого случая.

В ориентированной на надежность системе снабжения запчастями рассматривается пять категорий последствий: 1) скрытые (увеличивающие риск) — отказ в случае системы технического обслуживания или отсутствие запчасти в случае системы обеспечения запчастями не имеют прямых последствий, но можно ожидать увеличения риска возникновения другого отказа; 2) воздействующие на безопасность — отказ или отсутствие запчасти непосредственно вызывает последствия, наносящие ущерб здоровью или даже жизни людей; 3) воздействующие на окружающую среду — вызывающие непосредственное влияние на нарушение в области стандартов и правил охраны окружающей среды; 4) операционные — ведущие к потерям в производстве или другим экономическим потерям бизнеса; 5) не операционные — ведущие к удорожанию ремонта и закупок запчастей.

Диаграмма принятия решения строится, таким образом, исходя из результатов анализа последствий, к которым приводит отсутствие запчасти на складе, и применения определенной политики в снабжении данной запчасти.

Можно ли предвидеть потребность в запчастях? Ряд запчастей, которые требуются для ликвидации отказов, в принципе не планируемы, если деталь выходит из строя случайным образом без каких-либо видимых причин. Однако, несмотря на это, некоторые потребности можно предсказать, их часто называют зависимой потребностью. К ним можно отнести потребность в деталях при плановых ремонтах и регулярном техническом обслуживании; потребность, возникающую при диагностике оборудования.

Одним из наиболее значительных достижений системы обеспечения запчастями является переход от планирования замены через определенные временные интервалы к планированию замены на основе анализа состояния работающих деталей, т. е. замена или ремонт производится только по результатам обследования состояния деталей оборудования. Конечно, это усложняет процесс закупки запчастей, т. к. нельзя принять решение до момента получения результатов мониторинга. Тем не менее применение описываемого подхода позволяет снизить или даже ликвидировать запасы запчастей на предприятии.

Рассмотрим вероятные потребности в запчастях. Если нельзя предвидеть потребность в запчастях (следовательно, избежать страхового запаса), то необходимо решить, какой же запас необходим, чтобы обеспечить потребность производства и технического обслуживания. Сразу необходимо отметить, что идея 100 %го запаса неприемлема. До расчета требуемого запаса нужно определить стандарт достижения, который зависит от категории последствий. В большинстве случаев отсутствие запчасти на складе приводит к прямому воздействию на производственный процесс. Система управления запчастями, ориентированная на надежность, использует методику расчета потребностей в запчастях, основанную на расчете затрат в течение всего жизненного цикла. Отсутствие запчастей на складе ведет к операционным последствиям, если стоимость простоя превышает стоимость запчасти. В этом случае необходимо найти баланс между стоимостью хранимых запчастей и потерями, если этих запчастей не окажется на складе. Отсутствие запчасти на складе может вызвать следующие потери:

– увеличение времени простоя или снижение производительности, что приводит непосредственно к потерям в продажах;

– штрафы за несвоевременную поставку;

– затраты на сверхурочные работы для возмещения простоев или снижения производительности;

– низкая производительность или высокая стоимость сырья;

– выпуск некачественной продукции, возврат такой продукции, затраты на ее переделку, неудовлетворенность потребителя продукцией.

С другой стороны, стоимость заказа и хранения запчастей состоит из стоимости доставки, административных затрат, старения при длительном хранении, обслуживания и содержания склада. Обычно все эти затраты на поставку запчастей учитывают одним пунктом — как транспортно-заготовительные и складские расходы, которые составляют фиксированный процент от стоимости запчастей.

Можно рассматривать затраты на закупку запчастей как инвестиции и считать их окупаемость за счет снижения потерь, связанных с простоями:

а) требуется оценить одни сутки (или другую единицу времени) простоя в терминах прибыли до налогообложения, а не выручки; б) оценить простои за прошлые годы по причине отсутствия запчастей по времени и пересчитать в прибыль до налогообложения; в) оценить затраты по закупки и хранению запчастей, которые могут аварийно понадобиться; г) сравнить результаты пунктов «б» и «в»: если сумма в пункте «б» больше, чем в пункте «в», то платить за хранение выгодно.

Внедрение системы управления запасами запчастей необходимо начать, прежде всего, с создания команды проекта, в которую обязательно должны входить аналитик, который будет осуществлять классификацию и анализ использования запчастей; представители от службы технического обслуживания; представители от производства.

Следующим шагом должна стать инвентаризация всех запчастей, сменных узлов и всего резервного оборудования для производства и инженерных служб.

Необходимо понимать, что подобная процедура — достаточно дорогостоящее и занимающее много времени мероприятие. Начинать процедуру инвентаризации следует с наиболее ответственных для производства, безопасности, охраны окружающей среды дорогостоящих запчастей, постепенно продвигаясь к наименее ценным (АВС-анализ). Одновременно с инвентаризацией необходимо организовать центральный склад запчастей и принадлежностей с компьютеризированной системой учета. Лучшим решением было бы внедрение компьютерной системы управления техническим обслуживанием, включающим в себя и блок управления запчастями. Особенно это актуально для предприятий, среднего и малого размера, где на данный момент хранение запчастей осуществляется случайным образом.

Наиболее быстрым и важным эффектом от внедрения системы управления запчастями, ориентированной на надежность работы предприятия, является достижение уровня запасов критических запчастей, действительно необходимых предприятию с точки зрения обеспечения производства и системы технического обслуживания. Не менее важным преимуществом является снижение затрат в части стоимости запчастей на складе и издержек по их покупке и хранению, поскольку основным методологическим принципом определения оптимального уровня запасов является принцип минимизации совокупных издержек. В ряде случаев возможно снижение уровня запасов на 30—60 %. Отметим еще одно достоинство системы — полное взаимопонимание производственного, технического и складского персонала за счет улучшения системы коммуникаций между ними;

улучшение понимания персоналом потребностей предприятия по обеспечению его надежной и эффективной работы; прозрачность во взаимоотношениях с поставщиками оборудования и запчастей.

1. В чем заключается положительная и отрицательная роль запасов?

2. Какие вопросы необходимо разрешить при эффективном управлении запасами на транспортном предприятии?

3. Опишите систему управления запасами с одинаковым размером закупаемого ресурса.

4. Опишите систему управления запасами с одинаковой периодичностью между закупками ресурса.

5. В чем сущность АВС-системы управления запасами?

6. От каких факторов зависит фактическая потребность в запасных частях и материалах?

7. Какие виды логистических затрат необходимо сопоставлять для определения оптимальной величины заказа материальных ресурсов?

ГЛАВА 7. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ СКЛАДИРОВАНИЯ

И ОРГАНИЗАЦИИ СКЛАДСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ

7.1. Организация транспортно-складской и информационной логистической инфраструктуры транспортной компании Логистический подход на транспорте призван предусмотреть процесс хранения сформированных запасов потребляемых материальных ресурсов и рациональное осуществление логистического процесса на складе — залог его рентабельности. Поэтому при организации логистического процесса необходимо добиваться: 1) рациональной планировки склада при выделении рабочих зон, способствующей снижению затрат и усовершенствованию процесса переработки груза;

2) эффективного использования пространства при расстановке оборудования, что позволяет увеличить мощность склада; 3) использования универсального оборудования, выполняющего различные складские операции, что дает существенное сокращение парка подъемно-транспортных машин; 4) минимизации маршрутов внутрискладской перевозки с целью сокращения эксплуатационных затрат и увеличения пропускной способности склада; 5) осуществления унитизации партий отгрузок и применения централизованной доставки, что позволяет существенно сократить транспортные издержки; 6) максимального использования возможностей информационной системы, что значительно сокращает время и затраты, связанные с документооборотом и обменом информацией, и т. д.

Иногда резервы рациональной организации логистического процесса, пусть и не столь значительные, заключаются в весьма простых вещах: расчистке загроможденных проходов, улучшении освещения, организации рабочего места.

В поиске резервов эффективности функционирования склада нет мелочей, все должно анализироваться, а результаты анализа — использоваться для улучшения организации логистического процесса.

7.2. Принципы организации и моделирования Для оптимизации сроков и методов исполнения складских операций применяют моделирование при помощи различных методов. Моделирование процессов на складе служит для определения маршрутов товарных потоков, выбора стандартов документооборота, формирования организационно-штатной структуры и алгоритмов функционирования. По результатам моделирования определяют содержание операций на каждом рабочем месте, составляют технологические карты процессов и должностные инструкции и выбирают оборудование для оснащения склада. Моделирование логистических процессов на складе начинается со стандартизации складских процессов. Стандартизация предполагает разработку и использование стандартов на технологические операции, включая погрузочно-разгрузочные работы, приемку грузов по количеству и по качеству, комплектацию, хранение, а также многие другие складские операции. Высокое качество процесса возможно лишь в случае, если каждый его участник четко представляет свою роль в нем, а также действия, которые он должен осуществлять в той или иной ситуации. Стандартизация технологических процессов на складах позволяет сократить время на обучение сотрудников, помогает решить проблему разделения и кооперации труда.

Основной целью разработки технологических стандартов является повышение качества предоставляемых складом услуг и повышение производительности труда (сокращение времени простоев, времени обработки грузов).

Сетевая модель отображает процесс выполнения комплекса работ, направленного на достижение конечной цели. Конечной целью логистического процесса на складе, рассматриваемого от момента поступления до момента отпуска груза, является погрузка товаров на транспортное средство для доставки его грузополучателю. Представление логистического процесса на складе в виде сетевой модели позволяет определить структуру процесса, состав технологических участков и подразделений, их функции, трудоемкость выполняемых работ, место выполнения отдельных работ, установить взаимосвязь всех комплексов работ, провести общий анализ логистического процесса, что создает возможность эффективного управления отдельными операциями. Исходное событие в сетевых моделях технологических процессов — это принятие решения о начале комплекса работ. Завершающее событие — конечный результат всего комплекса работ. В качестве исходного события в сетевых графиках складских процессов принимают прибытие транспортного средства с грузом от поставщика, в качестве завершающего — отпуск груженого транспортного средства получателю. Сетевые графики обладают важным свойством — наглядностью. Отражение в них логической последовательности работ, четкости их взаимосвязей позволяют руководителям и исполнителям анализировать состав и порядок проведения комплекса работ, уже этим оказывая управляющее воздействие на их ход. Графическое изображение сетевой модели значительно упрощает ее составление, расчет, анализ и изучение. Сетевой график позволяет увидеть каждый этап технологического процесса, в том числе определить количество грузов, проходящих данный этап, структуру этапа, уровень разделения труда, а следовательно, загруженность и специализацию исполнителей. Сетевые модели позволяют значительно повысить эффективность управления операциями технологического процесса за счет:

– сокращения длительности технологических процессов на основе рационального выбора оптимальных вариантов структур этапов;

– устранения дублирования операций;

– снижения трудоемкости операций;

– ликвидации непроизводительных операций на основе их совмещения и рационализации;

– определения мест сосредоточения ручного труда с целью нахождения путей и способов его сокращения или полного устранения;

– рационального учета материальных ценностей и своевременного оформления необходимых документов;

– применения поддонов и контейнеров.

Карты технологического процесса представляют собой документ, регламентирующий цикл операций, выполняемых на конкретном складе (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Технологическая карта отпуска товаров со склада Технологические карты определяют состав операций и переходов, устанавливают порядок их выполнения, содержат технические условия и требования, а также данные о составе оборудования и приспособлений, необходимых в процессе выполнения предусмотренных картами операций. Например, технологические карты для склада предприятия оптовой торговли должны содержать исчерпывающую информацию: об исходных условиях для выполнения работ; о месте их выполнения; об исполнителях; о содержании работ с материальным потоком; о содержании работ с информационным потоком, т. е. о том, какая информация используется или формируется (какие документы составляются либо используются) в процессе выполнения работ; о механизмах, применяемых в ходе выполнения работ.

В технологической карте процесс переработки грузов на складе представляется расчлененным на отдельные этапы погрузочно-разгрузочных, контрольноучетных и специальных внутрискладских операций, причем по каждому этапу указываются средства выполнения и состав исполнителей тех или иных операций.

Технологическая карта позволяет установить ряд существенных показателей, характеризующих организацию работ на складе. В основу технологического процесса должно быть положено разделение товаров на группы, имеющие специфические особенности складской обработки. Соответственно, по некоторым операциям технологического процесса (размещение товаров на хранение, комплектация заказов и др.) целесообразно разрабатывать несколько технологических карт, отражающих специфические особенности складской переработки конкретной группы товаров.

Их составляют также применительно к функциям отдельных специалистов или групп (бригад) специалистов — водителей подъемно-транспортных машин, отборщиков, упаковщиков и др.

Технологические карты, разработанные как для всего технологического процесса, так и для отдельных его этапов, целесообразно использовать вместе с сетевыми графиками. Подобно сетевому графику, технологическая карта показывает логику всего складского процесса, однако не во временном, а в техникотехнологическом разрезе. Для обеспечения ритмичной работы складов разрабатывают графики приезда покупателей на склад в определенные дни недели и часы для отборки товаров. Такие графики позволяют спланировать равномерную работу склада в течение рабочей недели. В качестве средств оптимизации сроков технологических процессов на складах используют также компьютерные системы, диспетчеризацию складских потоков, оперативное планирование, системы радиосвязи, внутрискладское телевидение и другие средства оргтехники.

Комплексная механизация складского хозяйства. Основными направлениями развития и совершенствования складского хозяйства на современном этапе являются: централизация и специализация комплексная механизация погрузочно-разгрузочных работ, организация контейнерных перевозок, использование универсальной тары, внедрение новых форм внутрипроизводственного хозрасчета во все звенья этого хозяйства. Централизованные перевозки грузов обусловливают централизацию внутренних и внешних перевозок, что требует четкой организации грузопотоков на предприятии, специализации каждого вида транспорта и реализации его использования в каждый определенный период времени. Комплексная механизация погрузочно-разгрузочных работ — это организация непрерывно-поточной механизированной переработки грузов, а это достигается широкой конвейеризацией грузовых линий и применением различных подъемно-транспортных механизмов. Поэтому склады обеспечиваются различного рода линейными, цепными транспортерами с дистанционным или программным управлением, другими погрузчиками. Для уменьшения затрат на содержание внутризаводского транспорта необходимо обеспечить полную комплексную механизацию и использовать малогабаритные и маневренные средства транспортировки в конвейерах, увеличивать оборачиваемость тары, не допускать встречных перевозок, сокращать пустые пробеги подвижного состава и улучшать показатели работы, внедрять новые методы научной организации труда. Основным путем рационализации транспортно-складского хозяйства должна стать комплексность развития всех его составляющих: транспортных средств, погрузочно-разгрузочных устройств складских комплексов, товарооборот производственной тары, внутренних транспортных путей связи производственнотехнической базы для технического обслуживания и текущего процесса. Технология выполнения погрузочно-разгрузочных работ на складе зависит от характера груза, от типа транспортного средства, а также от вида используемых средств механизации. Различные варианты выполнения погрузочноразгрузочных работ с тарно-штучными грузами приведены на рис. 7.2.

7.3. Показатели эффективности функционирования склада Для оценки эффективности функционирования склада существуют четыре группы показателей, характеризующие: 1) интенсивность работы склада; 2) эффективность использования площадей; 3) уровень сохранности грузов и финансовые показатели работы; 4) уровень оптимизации склада.

Рис. 7.2. Варианты выполнения погрузочно-разгрузочных работ с тарно-штучными грузами: а, б, в — механизированным способом;

В I группу входят:

– Грузооборот склада. Характеризует трудоемкость работы и определяется числом тонн грузов различных наименований, прошедших через склад за определенный промежуток времени (сутки, месяц, год).

– Удельный грузооборот склада. Характеризует количество груза, приходящегося на 1 м2 общей площади склада.

– Коэффициент неравномерности загрузки склада — отношение грузооборота в наиболее напряженные месяцы к среднемесячному обороту склада.

– Усредненное наличие на складе (Нуср) — отражает связанность оборотных средств и состояние склада:

где Ннач, Нкон – наличие ресурсов на складе на начало и конец анализируемого периода, нат. ед.; Нфакт – фактическое наличие ресурсов на складе по каждому входящему в анализируемый период месяцу, нат. ед.; n – количество месяцев в анализируемом периоде; Нянв, Нфевр, Нмарт – наличие ресурсов на складе по обозначенным периодам, нат. ед.

– Продолжительность оборота склада (срок хранения) — чисто расчетная величина, которая показывает, через какой период времени наличие ресурса на складе будет исчерпано. Выражается в днях или долях года.

– Оборачиваемость склада — обратный к продолжительности оборота показатель (насколько часто полностью обновляется содержимое склада).

– Готовность к поставке, может характеризоваться тремя подходами:

а) по числу выполненных заказов (отношение выполненных заказов к общему числу);

б) в количественном выражении (по объему поставок, отношение выполненного объема поставок к общему объему);

в) в стоимостном выражении (отношение стоимости выполненных заказов к общей стоимости).

– Ошибки в поставках — отношение неправильных поставок к общему числу поставок. Неправильные поставки: дефекты в изделиях, неверная продукция, неполная поставка, опоздания, преждевременная поставка.

Во II группу входят:

– Вместимость склада. Характеризует количество груза, которое может единовременно вместить склад.

– Полезная площадь склада (занятая непосредственно материальнотехническими ресурсами). Площадь делят на грузовую (полезную), оперативную (занятую приемными, сортирующими и комплектующими площадями), а также проходы и проезды. Конструктивная площадь — занятая перегородками, колоннами, тамбурами. Служебная площадь — занятая конторами и под бытовые помещения. Сумма всех видов площадей — общая площадь склада (площадь брутто). Коэффициент использования площади — отношение полезной площади к площади брутто. Полезная площадь Sпол равна где Мmax — максимальная загрузка 1 м2 склада; Мф — фактическая загрузка 1 м склада; О — количество оборотов.

Затраты на содержание 1 м2:

где Sрез — резервная площадь, м2; С1 — удельные затраты на содержание резервной площади, руб./м2; Pk — вероятность отказа; С2 — потери от отказа в приемке груза, руб./отказ.

В сфере обращения полезная площадь определяется на основе прогноза:

где Sф — фактическая площадь склада, м2; Iто — индекс роста товарооборота; Iп — индекс роста потребителей; K — прогнозируемый коэффициент изменения пропускной способности с поправкой на коэффициент влияния прогрессивности форм обслуживания потребителей.

– Грузонапряженность склада — допустимая нагрузка на 1 м2 площади.

– Степень использования объема.

В III группу входят:

– Число случаев несохранности грузов, возникающих по вине работников склада.

– Себестоимость хранения грузов.

– Доля затрат на складирование на 1 м2 площади склада (нетто или брутто), на 1 м3.

– Использование подъемно-транспортных средств (ПДС).

– Потери от хранения.

В IV группу входят:

– Уровень оснащенности складов погрузочно-разгрузочными средствами, определяется соотношением суммарной грузоподъемности всех средств механизации к грузообороту склада за расчетный период.

– Уровень оснащенности склада вспомогательными средствами (поддоны, тара). Отношение объема перевозок с помощью вспомогательных средств к общему объему грузооборота.

– Показатель использования погрузочно-разгрузочных средств.

В интересах оптимизации применяются различные экономикоматематические методы — теория массового обслуживания (ТМО) для определения максимального количества ПДС с целью минимизации простоев внешнего транспорта и минимизации общих затрат. ТМО можно применять для оптимизации складской площади, числа занятых работников; для выбора парка подъемно-транспортных средств, его загрузки и структуры; введения автоматической системы адресования грузов, автоматизированных контейнерных площадок, полностью автоматизированных складов; внедрения АСУ, которую имеют подсистемы складского и транспортного хозяйства.

Показатели интенсивности работы складов включают складской товарооборот и грузооборот, а также показатели оборачиваемости материалов на складе.

Складской товарооборот — показатель, характеризующий количество реализованной продукции за соответствующий период (месяц, квартал, год) с отдельных складов предприятия, торгово-посреднических организаций и т. д. Складской грузооборот — натуральный показатель, характеризующий объем работы складов.

Исчисляется количеством отпущенных (отправленных) материалов в течение определенного времени (односторонний грузооборот). Грузопоток — количество грузов, проходящих через участок в единицу времени. Грузопереработка — количество перегрузок по ходу перемещения груза. Отношение грузопереработки к грузообороту склада характеризуется коэффициентом переработки, который может быть больше грузопотока в 2—5 раз. Снижение коэффициента грузопереработки говорит об улучшении технологии переработки грузов и внедрении комплексной механизации и автоматизации на складе.

Коэффициент оборачиваемости материалов Kоб — это отношение годового (полугодового, квартального) оборота материалов к среднему остатку его на складе за тот же период. Если обозначить Qp как расход (отпуск) материала на складе за какой-либо календарный период (год, квартал, месяц); q1 — остаток материала на складе на 1-е число первого месяца; q2 — то же на 1-е число второго месяца; qn – 1 — то же на 1-е число предпоследнего месяца; qn — то же на конец последнего месяца, то скорость оборота материалов рассчитывается по формуле Kоб всегда должен быть больше единицы.

Коэффициент неравномерности Kн поступления (отпуска) грузов со склада определяется отношением максимального поступления (отпуска) груза в тоннах Qmax за определенный период времени к среднему поступлению (отпуску) Qср, т. е.

Неравномерность поступления (отпуска) грузов оказывает большое влияние на размеры приемочных (отпускных) площадок, работу подъемнотранспортных механизмов.

Показатели эффективности использования площади склада. К данной группе показателей могут быть отнесены: коэффициент использования складской площади; коэффициент использования объема склада; удельная средняя нагрузка на 1 м2 полезной площади; грузонапряженность.

Коэффициент использования складской площади Kип представляет собой отношение полезной (грузовой) площади Sпол к общей площади склада Sобщ:

Этот коэффициент всегда меньше единицы. В зависимости от вида товаров, способа их укладки, подъемно-транспортного оборудования, он может быть в пределах 0,25—0,8. Практика показывает, что при стеллажном способе хранения при высоте склада 3,5 м Kип = 0,4; при высоте склада 5 м Kип = 0,5; при высоте склада 7 м Kип = 0,6.

Коэффициент использования объема склада Kv, характеризующий использование не только площади, но и высоты складских помещений, устанавливается по формуле где Vпол — полезный объем, определяемый произведением грузовой площади на полезную высоту (т. е. высоту стеллажей, штабелей); Vобщ — общий объем склада, определяемый произведением общей площади на основную высоту (т. е.

высоту от пола склада до выступающих частей перекрытия, ограничивающих складирование груза).

Удельная средняя нагрузка на 1 м2 полезной площади g, т/м2, показывает, какое количество груза располагается одновременно на каждом квадратном метре полезной площади склада:

где Zmах — количество единовременно хранимого груза или максимальный запас материалов, хранимый на складе, т; Zпол — полезная площадь склада, м2.

Грузонапряженность 1 м2 общей площади склада М в течение года устанавливается по формуле где Qf — годовой грузооборот склада, т.

Коэффициент грузонапряженности дает возможность сравнить использование складских помещений и их пропускную способность за рассматриваемый период.

Показатели механизации складских работ включают:

• степень охвата рабочих механизированным трудом — определяется отношением числа рабочих, выполняющих работу механизированным способом, к общему числу рабочих, занятых на складских работах;

• уровень механизации складских работ — определяется отношением объема механизированных работ к объему выполненных работ;

объем механизированных работ — определяется как произведение грузопотока, перерабатываемого механизмами, на количество перевалок грузов механизмами.

7.4. Определение понятия «физическое распределение», Распределение тесно связано с транспортировкой, поскольку необходимо обеспечить физическое доведение продукта, ресурса. Распределение — это фаза воспроизводственного процесса: сначала надо воспроизвести материальные блага, а затем распределить их, т. е. выявить долю каждого производителя в созданном богатстве. В логистике под распределением понимается физическое, вещественное содержание этого процесса. Закономерности, связанные с распределением прав собственности, здесь также принимаются во внимание, однако не они основные предметы исследования и оптимизации. Главным предметом изучения в распределительной логистике является рационализация процесса физического распределения имеющегося запаса материалов. Все операции, связанные с преобразованием непосредственно материального потока в звенья логистической системы дистрибутивной сети, составляют ключевую логистическую активность — физическое распределение. К этим операциям (элементарным активностям) относятся: погрузка, разгрузка, затаривание, перевозка, экспедирование, хранение, сортировка, комплектация, консолидация и т. д. Элементарные активности объединяются в комплексные: транспортировку, складирование, защитную упаковку, грузопереработку, управление запасами и другие с целью повышения эффективности работы логистической сети и оптимизации качества логистического сервиса в дистрибуции.

Если материальные потоки на стадии приобретения средств производства являются объектом изучения и управления закупочной логистики, материальные потоки на стадии производства — объектом производственной логистики, то объектом распределительной логистики материальные потоки становятся на стадии распределения и реализации готовой продукции, движения от поставщика к потребителю. Иными словами, распределительная (сбытовая) логистика — это рационализация процесса физического распределения имеющегося запаса материалов. Она ориентирована на обеспечение рационализации процесса физического продвижения продукции к потребителю и формирование системы эффективного логистического сервиса, и охватывает всю цепь системы распределения:

маркетинг, транспортировку, складирование и др.

Посредниками в операциях физического распределения являются различные специализированные транспортные, экспедиторские, транспортноэкспедиторские (логистические) фирмы, компании физического распределения, грузовые терминалы и терминальные комплексы, грузовые распределительные центры, предприятия по сортировке, затариванию и упаковке продукции, грузоперерабатывающие и прочие предприятия. Логистические активности, относящиеся к физическому распределению, могут выполняться и торговыми посредниками. Особенностью деятельности таких компаний является то, что они обычно обслуживают или определенную территорию (зону, регион, область и т. д.), или транспортные коридоры (например, в интермодальных перевозках), или определенную группу клиентов. Компании физического распределения, как правило, заинтересованы как в транспортировке, так и других операциях физического распределения на протяжении возможно большей части логистических каналов фирм-производителей (владельцев) товаров в определенной территориальной зоне. Обычно компании физического распределения работают с несколькими видами товаров или несколькими товарными складами по материальным потокам.

Они являются менеджерами товарных запасов, консолидируют, распределяют продукцию, обеспечивая даже ее упаковку и предпродажный сервис.

Необходимо отметить, что распределительная деятельность требует существенных затрат (издержек) на их выполнение. Основная часть этих затрат связана с выполнением ключевых логистических операций: складированием, переработкой, транспортировкой, экспедированием и подготовкой продукции к производственному потреблению, сбором, хранением, обработкой и выдачей информации о заказах, запасах, поставках и т. д. Совокупные логистические издержки на локальном уровне определяются (планируются) исходя из сумм продаж в стоимостном выражении в расчете на единицу массы готовой продукции, предназначенной к реализации, или в процентах от стоимости чистой продукции.

В целостной стратегии распределительной логистики можно выделить две основополагающие стороны. В упрощенном виде их можно представить, вопервых, как изучение потребностей рынка, и, во-вторых, как способы и методы наиболее полного удовлетворения этих потребностей путем более эффективной организации транспортно-экспедиционного обслуживания. Чуткое реагирование на малейшее изменение конъюнктуры рынка стало жизненной необходимостью.

Такое реагирование возможно лишь в случае эффективного функционирования информационного потока и всей информационной логистики в целом.

Таким образом, распределительная логистика, в т. ч. и физическое распределение запасов — это неотъемлемая часть общей логической системы, обеспечивающая наиболее эффективную организацию распределения производимой продукции. Она охватывает всю цепь системы распределения: маркетинг, транспортировка, складирование и др.

7.5. Цель, функции, задачи и каналы распределительной Общеизвестно, что целью деятельности любого коммерческого предприятия является увеличение доходов и минимизация издержек. Чтобы контролировать происходящие процессы, выявлять недостатки и своевременно реагировать с целью снижения негативного эффекта, необходимо регулярно:

– оценивать, в какой степени была обеспечена максимизация прибыли;

– в случаях убыточной деятельности выявлять причины такого хозяйствования и определять пути выхода из случившейся ситуации;

– рассматривать доходы на основе их сопоставления с расходами;

– изучать тенденции изменения доходов;

– выявлять, какая часть доходов используется на возмещение расходов на продажи, налогов и образования прибыли;

– рассчитывать отклонение величины чистой прибыли по сравнению с величиной прибыли от реализации и определять причины этих отклонений;

– находить резервы увеличения прибыли и повышения рентабельности, определять, как и когда использовать эти резервы;

– изучать направления использования прибыли и оценивать, обеспечено ли финансирование за счет собственных средств.

Распределительная логистика отвечает за оптимизацию процесса распределения имеющихся запасов готовой продукции потребителя в соответствии с его интересами и требованиями. Важнейшие функции распределительной логистики заключаются:

– в планировании, организации и управлении транспортно-перемещающими процессами в логистической системе в послепроизводственный период;

– управлении товарными запасами;

– получении заказов на поставку продукции и их эффективной обработке;

– комплектации, упаковке и выполнении ряда других логистических операций по подготовке товарных потоков к генерации;

– организации рациональной отгрузки;

– управлении доставкой и контроле над выполнением транспортноперемещающих операций в логической цепи;

– планировании, организации и управлении логистическим сервисом.

Распределительная логистика охватывает весь комплекс задач по управлению материальным потоком на участке «поставщик — потребитель», начиная от момента постановки задачи реализации и заканчивая моментом выхода поставленного продукта из сферы внимания поставщика. При этом основной удельный вес занимают задачи управления материальными потоками, решаемые в процессе продвижения уже готовой продукции к потребителю.

Состав задач распределительной логистики на микро- и макроуровне различен. На уровне предприятия и организации, т. е. на микроуровне, логистика ставит следующие задачи:

– планирование процесса реализации;

– организация получения и обработки заказа;

– выбор вида упаковки, принятие решения о комплектации, а также организация выполнения других операций, непосредственно предшествующих отгрузке;

– организация отгрузки продукции;

– организация доставки и контроль за транспортированием;

– организация послереализационного обслуживания.

В процессе решения задач распределительной логистики необходимо решить вопросы о том, по какому каналу довести продукцию до потребителя; как упаковать продукцию; по какому маршруту отправить; нужна ли сеть складов на пути от поставщика к потребителю; какой уровень обслуживания обеспечить, и др.

Для успешного ведения бизнеса предприятие должно определить: в какой мере затраты, связанные с сокращением времени товародвижения, компенсируются увеличением выручки от возросшего объема продаж; может ли предприятие допустить снижение уровня обслуживания клиента при одновременном увеличении объема поставок; насколько целесообразно складировать товар по месту производства или непосредственно на рынке сбыта.

На каждом предприятии должна разрабатываться концепция логистики — система взглядов на повышение эффективности функционирования систем предприятия. Она опирается на долгосрочные цели предприятия и обеспечивает согласованность действий всех подразделений. Сотрудники функциональных подразделений предприятия должны принимать активное участие в разработке концепции. Это не только усиливает степень их мотивации к согласованной работе, но также благодаря внедрению новых идей может улучшить содержание самой концепции.

Рассмотрим каналы продвижения товаров.

Основная цель логистической системы распределения — доставить товар в нужное место в нужное время. Поэтому большое значение имеет организация каналов распределения товаров. Разберем некоторые важные определения, касающиеся работы каналов по продвижению материалопотоков.

Канал распределения — это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другим организациям и лицам право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Использование каналов распределения приносит производителям определенные выгоды:

– экономию финансовых средств на распределение продукции;

– возможность вложения сэкономленных средств в основное производство;

– продажу продукции более эффективными способами;

– высокую эффективность обеспечения широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков;

– сокращение объема работ по распределению продукции.

Канал распределения — это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Выбранные каналы непосредственно влияют на скорость, время, эффективность движения и сохранность продукции при ее доставке от производителя к конечному потребителю. При выборе канала распределения решают следующие задачи:

– проведение исследовательской работы по сбору информации, необходимой для планирования распределения продукции и услуг;

– стимулирование сбыта путем создания и распространения информации о товарах;

– установка контактов с потенциальными покупателями;

– приспособление товаров к требованиям покупателей;

– проведение переговоров с потенциальными потребителями продукции;

– организация товародвижения (транспортировка и складирование):

– финансирование движения товаров по каналу распределения;

– принятие на себя рисков, связанных с функционированием канала.

Существуют также традиционные каналы распределения. Они состоят из независимого производителя и одного или нескольких независимых посредников. Каждый член канала представляет собой отдельное предприятие, стремится обеспечить себе максимальную прибыль. Максимально возможная прибыль отдельного члена канала может идти в ущерб максимальному извлечению прибыли системы в целом, т. к. ни один из членов канала не имеет полного или достаточного контроля над деятельностью остальных членов. Такие каналы распределения называются горизонтальными. Уровень канала повышается при увеличении количества посредников. Нулевой уровень говорит о том, что в нем отсутствуют посредники (производитель — потребитель). При наличии одного посредника (розничный посредник) канал будет называться одноуровневым и т.

д. Вертикальные каналы распределения — это каналы, состоящие из производителя и одного или нескольких посредников, действующих как одна единая система. Один из членов канала, как правило, либо является собственником остальных, либо предоставляет им определенные привилегии. Таким членом может быть производитель оптовый или розничный посредник. Вертикальные каналы возникли как средство контроля за поведением канала. Они экономичны и исключают дублирование членами канала исполняемых функций.

При формировании канала на первое место выдвигается решение о его структуре, т. е. о количестве уровней канала и конкретном составе членов канала. При выявлении возможных вариантов каналов распределения необходимо определиться с типом используемых посредников. Их можно классифицировать по таким признакам: от своего или чужого имени работает посредник и за свой или чужой счет он ведет свои операции. Так, дилер ведет свои операции от своего имени и за свой счет; комиссионер — от своего имени и за чужой счет; дистрибьютор — от чужого имени и за свой счет; агент, брокер — от чужого имени и за чужой счет.

Дилеры — это оптовые, реже розничные, посредники, которые ведут операции от своего имени и за свой счет. Товар приобретается ими по договору поставки. Таким образом, дилер становится собственником продукции после полной оплаты поставки. Отношения между производителем и дилером прекращаются после выполнения всех условий по договору поставки. В логистической цепи дилеры занимают положение, наиболее близкое к конечным потребителям.

Различают два вида дилеров: 1) эксклюзивные — являются единственными представителями производителя в данном регионе и наделены исключительными правами по реализации его продукции; 2) авторизованные — сотрудничают с производителем на условиях франшизы.

Комиссионеры — это оптовые и розничные посредники, ведущие операции от своего имени и за счет производителя. Комиссионер не является собственником продаваемой продукции. Производитель (или комитент в данной операции) остается собственником продукции до ее передачи и оплаты конечным потребителям. Договор о поставке продукции заключается от имени комиссионера. Таким образом, комиссионер является посредником только для комитента, а не для конечного потребителя, деньги которого перечисляются на счет комиссионера.

При этом риск случайной порчи и гибели продукции лежит на комитенте. Комиссионер обязан обеспечить сохранность товара. Он отвечает за утрату или повреждение продукции по вине комиссионера. Вознаграждение комиссионеру выплачивается обычно в виде процентов от суммы проведенной операции или как разница между ценой, назначенной комитентом, и ценой реализации.

Дистрибьюторы — оптовые и розничные посредники, ведущие операции от имени производителя и за свой счет. Как правило, производитель предоставляет дистрибьюторам право торговать своей продукцией на определенной территории и в течение определенного срока. Таким образом, дистрибьютор не является собственником продукции. По договору им приобретается право продажи продукции. Дистрибьютор может действовать и от своего имени. В этом случае в рамках договора на предоставление права продажи заключается договор поставки. В логистической цепи дистрибьюторы обычно занимают положение между производителем и дилерами.

Агенты — посредники, выступающие в качестве представителя или помощника другого основного по отношению к нему лица (принципала). Как правило, агенты являются юридическими лицами. Агент заключает сделки от имени и за счет принципала. По объему полномочий агенты подразделяются на две категории: 1) универсальные — совершают любые юридические действия от имени принципала; 2) генеральные — заключают только сделки, указанные в доверенности. За свои услуги агенты получают вознаграждение как по тарифам, так и по договоренности с принципалом. Наиболее распространенный вид агентского вознаграждения — процент от суммы заключенной сделки.

Брокеры — посредники при заключении сделок, сводящие контрагентов.

Брокеры не являются собственниками продукции, как дилеры или дистрибьюторы, и не распоряжаются продукцией, как дистрибьюторы, комиссионеры или агенты.

В отличие от агентов, брокеры не состоят в договорных отношениях ни с одной из сторон заключающейся сделки и действуют лишь на основе отдельных поручений.

Брокеры вознаграждаются только за проданную продукцию. Их доходы могут формироваться как определенный процент от стоимости проданных товаров или как фиксированное вознаграждение за каждую проданную единицу товара.

Таким образом, физическое распределение имеющегося запаса на предприятии является ключевой логистической активностью, заключающейся в продвижении продукции от производителей к конечным потребителям. Задачи физического распределения должны быть точно ориентированы на те цели, которые оптимизируют результаты интегрированной логистики. Выбранные каналы непосредственно должны влиять на скорость, время, эффективность движения и сохранность продукции при ее доставке от производителя к конечному потребителю.

7.6. Составляющие анализа функционирования Анализ функционирования действующей подсистемы снабжения предприятия включает:

• определение состава и структуры подсистемы снабжения исследуемого предприятия;

• выявление применяемых стратегий управления закупками и снабжением;

• проведение анализа организации работы с поставщиками;

• проведение анализа технологии закупок;

• оценку эффективности функционирования действующей подсистемы снабжения.

При анализе организации работы с поставщиками необходимо исследовать:

• используемые критерии и методы выбора квалифицированных поставщиков;

• количество поставщиков по каждому виду ресурсов;

• дислокацию поставщиков;

• типы взаимодействия с поставщиками;

• систему мониторинга показателей работы поставщиков; и т. п.

Для оценки эффективности функционирования действующей подсистемы снабжения необходимо проанализировать следующие показатели:

• затраты на персонал, занимающийся снабжением за период:

• долю затрат на снабжение в общем объеме затрат на закупку;

• обеспеченность ресурсами;

• стандартизацию закупаемых компонентов;

• потребность в ресурсах за период;

• затраты на приемку товара в расчете на одну полученную поставку;

• среднюю продолжительность приемки одной поставки;

• потери при простоях, вызванных ошибками поставщиков;

• долю затрат на оформление заказа на закупку в общем объеме затрат на закупку;

• количество заказов на закупку за период;

• ритмичность поставок;

• долю неправильных поставок по количеству, ассортименту и качеству поставленных ресурсов;

• долю поставок, выполненных в срок;

• транспортные расходы на поставку ресурсов и др.

Выявление причин, препятствующих эффективному функционированию подсистемы снабжения. На основании проведенного аналитического исследования определяются причины, снижающие эффективность функционирования подсистемы снабжения путем выявления:

• недостатков действующей системы управления снабжением;

• вероятности неопределенности при принятии решений;

• степени неоптимальности решений и ряда других отрицательно воздействующих факторов;

• основных направлений оптимизации функционирования подсистемы снабжения.

Исследование вариантов улучшения работы подсистемы снабжения предприятия. Требуется выявить научно обоснованные технические (технологические), организационные и экономические решения, использование которых поможет оптимизировать систему управления снабжением. Выявляются особенности стратегий управления закупками и снабжением, используемых в современной России и зарубежными организациями-лидерами. Определяются принципы и методы, используемые для решения исследуемой проблемы на практике.

7.7. Направления совершенствования управления физическим распределением имеющегося запаса материалов Прежде всего, надо отметить, что в логистике сформулированы три «золотых» правила логистики в физическом распределении. Соблюдение этих правил позволит повысить эффективность управления физическим распределением запасов на предприятии.

Правило 1. Для наиболее эффективного удовлетворения потребителей распределительная логистическая цепь должна обеспечивать максимальное приближение к точкам конечного сбыта, использоваться чаще и осуществлять транспортировку на возможно большее расстояние путем использования грузовых единиц продукции и грузовых транспортных единиц максимально возможной вместимости.

Правило 2. Для наиболее эффективного решения задачи физического распределения в логистической цепи необходимо использовать минимальное количество учетно-договорных единиц (УДЕ) измерения продукции и минимальное количество УДЕ транспорта (независимо от их вместимостей).

Правило 3. Если нельзя избежать создания стационарного склада, то он должен располагаться в логистической цепи в центре консолидации, который размещается ближе к конечным торговым точкам (если это касается физического распределения в плане транспортировки) и в центре консолидации, расположенном ближе к исходному производственному процессу (если это касается сортировки).

При этом предприятия должны стремиться к тому, чтобы обеспечить: постоянную готовность к отгрузке товаров; минимальные вложения в запасы денежной наличности; минимальный риск; простоту восполнения запасов; непрерывный, устойчивый ход реализации. Такие цели и требуют поддержания запасов на оптимальном уровне.

Управление запасами успешно, если в каждый момент предприятие располагает необходимым для реализации количеством нужного товара. Не больше, не меньше, а именно столько, сколько нужно. Если ожидается повышенный объем сбыта и оборотные средства не лимитированы, то естественным является желание закупить товары впрок. Но если цены на товары внезапно снизятся после того как предприятие создаст избыточный запас этих товаров, предприятие автоматически теряет дополнительную прибыль, которую могло бы получить, если бы товары приобретались как можно ближе к сроку их реализации. Эти потери прямо зависят от количества товаров и сроков их хранения. Физическое и моральное старение и порча при хранении тоже влекут за собой убытки. Конструктивные изменения, предпочтение потребителями других видов товаров, капризы моды могут вызвать мгновенное устаревание товаров. Нежелателен и слишком низкий уровень запасов. Из-за неизбежных задержек, связанных с размещением заказов, перевозками, складской обработкой товаров, предприятию нельзя закупать товары лишь в момент получения заказа от потребителя. Поддержание запасов на определенном уровне в соответствии с прогнозом сбыта способствует устойчивости и ритмичности реализации. Поэтому предприятие всегда должно располагать достаточным количеством товаров, чтобы без промедления выполнять заказы, однако нельзя вкладывать большие деньги для создания чрезмерных запасов, которые будут бесполезно лежать на складе. Оптимальный уровень запасов представляет собой нечто среднее между уровнями «слишком высоким» и «слишком низким». Запасы нельзя представлять как единую товарную категорию, надо контролировать каждое наименование товаров.

Задачей стратегии управления запасами является бесперебойная торговля при наименьших затратах и максимальном удовлетворении спроса. Данные понятия относительны и требуют установления критериев оптимизации системы управления, т. е. конкретных параметров, к которым следует стремиться. Наименьшие затраты — это соблюдение бюджета путем размещения заказов по наиболее выгодной системе. Снижение затрат на заказы, получение и хранение партий товаров достигается при следовании рекомендациям поставщиков относительно оптимизации объемов и сроков заказов. Максимальное удовлетворение спроса — достижение установленного процента удовлетворения заказов по номенклатуре. Ни один поставщик не надеется на полное удовлетворение спроса ввиду невозможности хранения всей номенклатуры товаров даже в системе складов. Уровень удовлетворения спроса редко превышает 90—95 %, и этот конкретный уровень устанавливается каждым поставщиком для своей сбытовой сети как параметр стратегии управления запасами, влияющий на объем запасов и расходы по их содержанию. При выборе стратегии главную роль играют издержки управления запасами.

Нормирование, регулирование и контроль запасов должны предусматривать поддержание такого соотношения товаров частого и нерегулярного спроса, которое обеспечивает высокую оборачиваемость запасов при удовлетворительном обеспечении покупателей и оптимальных расходах на содержание запасов.

Прежде чем решить вопрос о том, сколько данного товара следует иметь в запасе, необходимо определить потребность в этом товаре. Однако потребность не является единственным критерием для обоснования уровня запасов. Руководство предприятия должно определять цель создания запасов определенных товаров и в свете поставленных задач рассматривать вопрос о потребности. Один из вариантов снижения риска при хранении запасов — использование технологий, основанных на системах гибкого производства, на его роботизации.

В данном случае преимуществом является сокращение времени и затрат на подготовительные операции. Это делает экономически выгодным изготовление изделий небольшими партиями, что особенно важно в условиях жесткой конкуренции и постоянных изменений требований рынка. Особенно важно подчеркнуть, что одновременно существенно снижается и риск морального устаревания запасов. Кроме того, мероприятия по совершенствованию управления запасами товаров, продукции должны включать разработку: оптимальных организационных схем решения; экономико-математических моделей; алгоритма решений и др. Все решения и предложения должны быть аргументировано обоснованы. В состав документации по совершенствованию должны входить:

• методические положения, рекомендации, инструкции по отдельным направлениям оптимизации функционирования подсистемы снабжения, а также по отдельным функциям и процедурам закупок и снабжения;

• оптимизированная схема организационной структуры управления исследуемого предприятия;

• схема информационных потоков и информационного обеспечения процесса управления;

• оценка степени влияния подсистемы снабжения на экономические и финансовые показатели деятельности организации;

• расчеты экономических показателей функционирования подсистемы снабжения и экономической эффективности проектов организации подсистемы снабжения.

Итак, в современных условиях для нормального функционирования снабженческой деятельности предприятия необходимо создание грамотной инфраструктуры товарных рынков. Правовое обеспечение экономической деятельности должно облегчить формирование и реализацию хозяйственных связей, информационные сети — обеспечить быстрый обмен информацией, финансовая система — обеспечить быстрое прохождение финансовых средств. Решение перечисленных задач является функцией государства, которое должно создать условия, способствующие развитию и оптимизации систем распределения материальных потоков.

1. Каковы цели складской логистики для транспортного предприятия?

2. В чем заключается рациональное управление процессами складирования?

3. Опишите систему показателей эффективности логистики складирования.

4. К какой базисной активности относится распределительная логистика?

6. Что включает процедура анализа действующей системы снабжения?

7. Раскройте содержание золотых правил распределительной логистики.

ГЛАВА 8. УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКОЙ

ПОТОКОВЫХ ПРОЦЕССОВ АВТОСЕРВИСА

В ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ

8.1. Процессно-ориентированный подход в производственной логистике транспортной компании Концепция эффективной работы предприятия любой отрасли, в том числе и транспортного комплекса, основывается на обеспечении выполнения технологических процессов без сбоев в соответствии с производственной программой.

Технологические процессы и связи во многих производственных отраслях (транспортный комплекс не исключение) реализуются не всегда эффективным логистическим образом, поэтому логистическое управление должно быть нацелено на предупреждение нежелательного развития процессов, диспропорций, а не только на поиск возможного устранения их отрицательных последствий. Современная парадигма управления выставляет на первый план процессно-ориентированную схему организации управления. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Бизнес-процесс — последовательность логически связанных операций (функций), которые преобразуют исходный материал и (или) информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами (например, производство — бизнес-процесс, результатом которого является готовая продукция, услуга). С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков, в итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом.

Процессный подход — взгляд на предприятие как на связанное множество бизнес-процессов. Противоположностью ему является структурный, или функциональный, подход, рассматривающий предприятие как совокупность подразделений, выполняющих различные функции. Переход на процессное управление означает переход на управление деятельностью в отличие от управления структурами, характерного для функционального управления. Важно также, что процессный подход ведет к упрощению многоуровневых иерархически организованных структур, что усиливает ориентацию их на потребителя, позволяет упростить обмен информацией между подразделениями. Замечено, что при функциональном подходе 20 % времени взаимодействия между подразделениями затрачивается на выполнение работы и 80 % — на передачу ее результатов следующим исполнителям. Процессный подход позволяет устранить обособленность подразделений и должностных лиц, акцентирует внимание менеджмента на их взаимодействии.

Важнейшее преимущество процессно-ориентированного менеджмента — хорошие возможности быстрой реакции на динамику бизнеса. Кроме того, переход на процессно-ориентированное управление предполагает упрощение управленческих процедур, придание им большей прозрачности и наглядности с помощью графических и текстовых формализаций и структурирования, что значительно облегчает процесс восприятия происходящего менеджментом. Обмен информацией как по вертикали, так и по горизонтали позволяет четко выявить «рабочую зону» каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке «поставщик — потребитель». Отсюда вытекает возможность рационального составления положений о структурных единицах и должностных инструкций. Важно отметить, что в рамках процессного подхода меняется роль и структура документов, регламентирующих функциональные обязанности работников.

Так, если в ходе непрерывного совершенствования процесса какие-то действия меняются, то это отражается и в должностной инструкции. Сами действия работников описываются в операциональных понятиях, способствующих эффективному обучению и контролю. При этом усиливается вовлеченность сотрудников в выполнение общих задач. Благодаря локализации точек контроля рационализируется организация информационных потоков бизнес-процессов, т. к.

выявляется не только источник информации, но и то, какими средствами измерения и какими статистическими методами пользоваться при ее сборе и представлении, а также механизм обмена информацией, ее накопления и хранения.

Процессный подход облегчает описание взаимодействий основных и вспомогательных операций. При этом создается детальная измерительная система, требующая и обеспечивающая получение достоверной информации.

Принципиальное отличие процессного подхода от функционального, преобладающего в практике компаний, состоит в том, что основное внимание управленцев концентрируется не на функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности компании. При этом главное внимание обращается не на иерархические связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а на связи между функциональными подразделениями, являющиеся наиболее проблемными.

Процесс можно определить как ряд взаимосвязанных видов деятельности, характеризующихся потреблением ресурсов (вход процесса) и дающих определенный результат (выход процесса). Структура процессов — это совокупная деятельность предприятия, направленная на достижение главной цели — увеличения стоимости бизнеса. Если предприятие выполняет перевозки, то мы имеем процесс «транспортировка». Для того чтобы произвести транспортную услугу, необходимо подготовить технически исправный подвижной состав («заготовку»), здесь речь идет о следующем процессе — сервисном обслуживании («подготовке комплектующих»). Далее необходимо обеспечить своевременное снабжение данными комплектующими (процесс «снабжение»), проверять качество договоров с поставщиками (процесс «юридическое обслуживание») и все это учитывать (процесс «бухгалтерский учет»). Конечно, структура процессов даже небольшого транспортного предприятия более сложна, но благодаря ей руководитель получает наглядную схему бизнес-процессов, которой можно управлять.

В процессно-ориентированном подходе значительное внимание уделяется вопросам взаимодействия подразделений. Иными словами, процессноориентированный подход позволяет: 1) быстрее реагировать на изменения, т. к.

наборы функций, не видя связи между ними, перестраивать гораздо сложнее;

2) нацеливать всех сотрудников на результат процессов (продукт, услугу). При функциональном подходе деятельность подразделений направлена на удовлетворение требований руководителя, а не клиента; 3) эффективнее сокращать затраты, т. к. работа с процессами позволяет избегать дублирования затрат, не обязательных для достижения результата.

Основные результаты реализации процессно-ориентированного подхода можно сформулировать следующим образом:

– Сокращается время выполнения процесса при одновременном повышении качества выполняемых работ за счет исключения операций передачи информации по иерархии управления.

– Возникает возможность оценки эффективности операций (функций), выполняемых в рамках процесса, с точки зрения эффективности процесса в целом.

– Обеспечивается согласованность результатов операций в рамках процессов.

– Снижаются накладные расходы и, как следствие, стоимость результата процесса.

– Появляется возможность построить систему мотивирования персонала, базирующуюся на поощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, в которых они участвуют.

Объединение внутренних бизнес-процессов предприятий в сквозные позволяют связать воедино процессы по логистике. При построении логистической системы управления, основанной на бизнес-процессах, основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т. е. с клиентами, поставщиками и партнерами. Для рассмотрения процессноориентированного подхода логистического управления производственными связями в транспортном комплексе следует привести известные системы логистических технологий в производстве: толкающие системы и тянущие системы, которые реализуются как внутри микрологистических систем, так и между ними, когда они интегрированы в макрологистические системы и по отраслевой принадлежности — в мезологистические системы.