«В.С. Иванова СОЦИОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского политехнического университета 2012 УДК ...»

Итак, члены группы связаны друг с другом той или иной зависимостью. Взаимозависимость между членами группы может обеспечиваться не столько достижением общих целей, сколько самим существованием группы и взаимоотношениями внутри нее. То есть, руководитель на самом деле управляет не отдельной личностью, а группой. Решение деловых проблем требует от него в большей степени понимание динамических процессов, происходящих в группе, а не только понимание отдельной личности. Можно назвать три наиболее важных механизма, обеспечивающих целенаправленное воздействие на группу. Во-первых, «принуждение работников к подчинению». В распоряжении группы есть механизмы (групповые нормы и санкции), позволяющие заставить каждого отдельного работника вести себя так же, как другие. Степень подчинения зависит от характера ситуации и личных качеств работника. Люди, подчиняясь нормам группового поведения, обеспечивают собственную безопасность. Степень влияния групповых норм зависит от характеристик и группы, и человека.

Во-вторых, «коллективное принятие решений»: члены группы, участвующие в процессе принятия решения, как правило, стараются наиболее успешно провести его в жизнь. В-третьих, «тесное взаимодействие» таких методов работы – как конкуренция и сотрудничество. При использовании того или иного метода необходимо исходить из задач или видов работ. Так, сотрудничество всегда повышает степень удовлетворенности работой, а конкуренция – увеличивает производительность.

Таким образом, реально управлять группой можно при условии, что субъект управления располагает знаниями как о структурноформальных показателях группы, так и о протекании в ней различных динамических процессов.

7.2. Руководство и лидерство При описании динамических процессов в группе, возникает вопрос о том, как группа организуется, кто берет на себя функции по ее организации и управлению, т.е. вопрос о «руководстве» и «лидерстве».

Проблема руководства и лидерства не просто относится к проблеме интеграции группы, успешности ее деятельности, но и психологически описывает субъект этой интеграции. Понятия «руководство» и «лидерство» имеют как различия, так и общее.

Вначале остановимся на том, что их отличает. Любая организация рассматривается в двух планах: с точки зрения формальных, должностных отношений и, с точки зрения неформальных, психологических, эмоциональных отношений. Отсюда, во-первых, руководство – это феномен, имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство – в системе неформальных. Роль руководителя заранее определена, оговорена функциями и инструкциями. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании ее нет. Во-вторых, руководитель назначается извне (или выбирается целенаправленно), лидер выдвигается из числа окружающих его людей. В-третьих, руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений в группе, лидер регулирует межличностные отношения. В-четвертых, руководство более стабильно и от желания группы зависит меньше всего, лидерство менее стабильно, назначение лидера зависит от настроения группы. Руководство обладает более определенной системой санкций, чем лидерство. В-пятых, процесс принятия решения руководителем более сложен, опосредован множеством обстоятельств, не обязательно коренящихся в данной группе. Лидер же принимает решения, непосредственно касающиеся данной группы. Таким образом, руководство – это элемент макросреды, так как связано со всей системой отношений в организации. Лидерство констатируется в условиях микросреды (малой группы). Отечественные исследователи О.

С. Виханский и А. И. Наумов сформулировали отличия менеджера от лидера (см. табл. 3) [2. С. 464].

Работает по целям других Работает по своим целям План – основа действия Видение – основа действия Принимает решения Превращает решения в реальность Несмотря на множество различий, понятия «руководство» и «лидерство» имеют и общие черты, ибо связаны с однопорядковым типом задач. Во-первых, руководство и лидерство являются средством координации, организации отношений членов группы, а также средством управления ими. Во-вторых, оба феномена реализуют процесс социального влияния в группе. В-третьих, и руководству, и лидерству присущ момент известной субординации отношений. Это общее позволяет руководителю стать лидером, а лидеру перейти в руководители.

«Лидерство», в большей степени, понятие психологическое, хотя многие социологи и теоретики в области менеджмента исследуют этот феномен [2]. Чаще всего под лидерством понимается ведущее положение отдельной личности не облеченной властью, ее эффективное влияние на других членов группы, что побуждает последних действовать определенным образом. Лидер направляет действия людей на основе сугубо личного влияния, используя свои возможности (методы) внушения и убеждения. «Руководство» понятие скорее социологическое и определяется как деятельность по созданию основных целей и путей их достижения, т.е. как особого рода отношения между людьми в организации. Руководство – это отношения между разными уровнями организационной структуры, между статусами, между функциями и т.д.

Таким образом, понятие лидерства относится к характеристике психологических отношений, возникающих в группе «по вертикали», т.е. с точки зрения доминирования и подчинения. Понятие руководства относится к организации всей деятельности группы, к процессу управления ею.

Выделяют критерии эффективности руководства и лидерства.

Первым критерием являются психологические показатели. К ним относятся: удовлетворенность членов группы коллегами, руководителем и т.д.; мотивация (желание трудиться); авторитет руководителя; самооценка группы. Вторым критерием является:

результативность группы, коллектива. Данный показатель складывается из экономичности ресурсов, качества продукции, производительности труда, прибыльности, внедрения нововведений.

Таким образом, эффективность работы производственной группы складывается из множества фактором, среди которых динамические процессы, происходящие в группе, занимают далеко не последнее место.

7.3. Групповая динамика Термином «групповая динамика», с одной стороны, обозначается определенное направление в психологии, которое исследует динамические процессы, происходящие в малой группе. А с другой – под групповой динамикой принято понимать сам процесс взаимодействия членов группы в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей. Данный процесс отличается тесной взаимозависимостью и взаимовлиянием членов группы и позволяет уменьшать напряжение, возникающее между ними.

Группа не является неподвижным образованием, жизнь группы – это движение во времени, обусловленное внутренней динамикой, а также внешними воздействиями. Изучение групповой динамики включено в курс «Психологии управления», ибо знание механизмов динамического равновесия в группе позволяет наиболее эффективно использовать их в управленческой практике.

Групповая динамика как процесс взаимодействия включает в себя следующие элементы:

- цели группы, которые определяются тем, в какую, более общую, систему работы включена данная группа;

- нормы – как общие правила и представления, выработанные самой группой;

- структуру группы и роли, которые ее образуют;

- психологическую целостность – взаимное тяготение членов группы друг к другу.

Данный процесс объясняет следующее: принадлежность индивида к группе, привлекательность группы для него; образование стихийных и неформальных групп, появление различных социальных ролей в группе.

Групповая динамика доказывает, что группе присуще такое свойство управляемой системы как динамичность. Динамичность означает что, в зависимости от степени созревания внутригрупповых феноменов, группа, проходя определенные фазы, может последовательно достигать различных уровней развития. Каждый уровень связан с различными механизмами управления.

Условно можно выделить четыре таких уровня. На нижнем уровне управляемость группы всецело держится на требованиях руководителя.

Это исходное состояние группы. На следующем уровне выделяется ядро группы, вокруг которого объединяются члены, и это ядро также начинает предъявлять требования. На третьем уровне – требования исходят от всей группы, на четвертом – каждый член группы обретает требовательность по отношению к себе и другим.

Традиционно уровни развития группы определяются исходя из четырех параметров: а) целеустремленность (осознание всеми целей);

б) сплоченность (единство и реально существующие связи); в) прочность (позитивное разрешение конфликтов); г) эффективность (практическая польза, которую группа приносит организации). Группа динамична не только потому, что может переходить от низших уровней развития к высшим, но и потому, что в пределах одного уровня проявляется подвижность таких компонентов группы, как групповое мнение и настроение. Мнения и настроения группы можно рассматривать в качестве управляемых параметров. Так, если руководитель ставит задачу и добивается ее выполнения, то результат зависит от того, насколько удалось сформировать единство мнений. В качестве управляемых параметров также выступают взаимоотношения, традиции, ценности, нормы и все то, что получило название – «организационная культура» (подробнее об этом см. параграф 9).

Вопросы и задания 1. Назовите основные факторы, влияющие на успешность работы группы.

2. Что понимается под "групповой сплоченностью"?

3. Каковы основные механизмы, обеспечивающие успешную работу группы?

4. Какие признаки характеризуют "лидерство"?

5. Что следует понимать под руководством?

6. Составьте (опишите) социальный портрет группы, где Вы учитесь (или работаете). При выполнении задания используйте следующие критерии внутригрупповой интеграции: а) отсутствие (наличие) конфликтов, их степень проявления в коллективе; б) развитость контактов в группе; в) основные групповые нормы.

8. ВЛАСТЬ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

8.1. Сущность и структура власти Личность, ее свойства и основные характеристики играют немаловажную роль в управленческой деятельности, ибо, как показывает практика, ни каждый человек может согласовывать и упорядочивать деятельность индивидов, т.е. управлять ими. Да и ни каждый руководитель успешно справляется с функцией организации и мотивации людей для достижения поставленных целей. Но помимо определенных качеств личности, перечень которых пытаются сформировать исследователи, руководитель должен обладать соответствующими полномочиями, благодаря которым он получает возможность оказывать влияние на других людей. Выделяют три способы влияния: сила, власть и авторитет [11. С. 461]. «Сила» – это применение физического воздействия или влияние одного человека над другими за счет физических качеств или вооружения. «Власть» – это влияние индивида, опирающееся на должностной статус, который закреплен законным образом (назначение или выборы). «Авторитет»

– это способ влияния на людей с их согласия. В начальных работах (М.

Вебера и А. Файоля) понятия власть и авторитет употреблялись как синонимы.

Власть всегда была центральным предметом исследования социологов, причем они по-разному ее интерпретировали. И как способность присваивать волю других людей посредством ограничения их свободы (К. Маркс); и как готовность людей подчиняться другому (М. Вебер); и как право на обеспечение «повиновения» других людей (Л. Урвик) [11. С. 288].

Власть является конституирующим началом руководства, управления. В широком смысле слова власть существует там, где есть объединения, взаимодействия людей. Власть вручается человеку легитимно и обеспечивается нормами, правом, то есть человек получает возможность легитимно навязывать свою волю другим. Власть обладает следующими свойствами:

а) социальностью – власть не является персональным, личным свойством индивида, а существует лишь в отношениях людей;

б) асимметричностью – характеризуется неравномерностью влияния, направленностью в одну сторону в рамках взаимодействия «руководитель-подчиненный»;

в) потенциальностью – означает, что влияние может достигаться без применения средств воздействия (угроз и т.д.), и существует власть не только тогда, когда применяется;

г) целенаправленностью – власть детерминируется некой целью, она строится на основе цели;

д) ограниченностью – власть никогда не охватывает всех причин поведения индивидов и, в частности, не распространяется на его приватную жизнь.

Власть имеет свою структуру: субъект власти, объект и средства, исходя из характеристик власти, социологи замеряют «масштаб» (силу влияния) власти. Выделяются три показателя данного способа влияния:

– «вес» – это уровень, занимаемый индивидом в иерархии управления (верхний, средний, низший);

– «сфера действия» – это область поведения, деятельности, в которой используется данный способ влияния (экономика, производство, финансы, маркетинг, кадры и т.д.);

– «охват» – это число индивидов, чье поведение контролируется данной властью. Таким образом, чем выше должностная позиция в иерархии управления, больше охват людей и значительнее для данной организации сфера, тем больше «масштаб» власти.

Важен вопрос: откуда проистекает власть? Исследователи О. С.

Виханский и А. И. Наумов выделяют две основы власти.

Организационную, которую индивид «получает» от организации и личностную основу, которую «дает индивиду его личность» [2. С. 452].

У этих основ различные источники, подпитывающие данный способ влияния. Организация предоставляет: – «право на власть» (должность, возможность принимать решения); – «санкции» (возможность наказывать или поощрять); – «власть над ресурсами» (возможность распоряжаться объемами ресурсов – сырьем, кадрами, оборудованием и т.д.); – «власть связей» (возможность влиять на других посредством воспринятой ассоциации связей).

компетентность или так называемая экспертная власть; – «власть примера» (способность влиять благодаря личным качествам – харизме);

– «власть информации» (умение «добывать», осуществлять поиск и пользовать информацию); – «потребность во власти» (желание влиять на других). Все перечисленные источники власти могут иметься (или не иметься) в наличие у индивида, чем большим количеством источников владеет индивид (руководитель), тем значительнее его влияние на других.

8.2. Соотношение власти и авторитета Третий способ влияния – авторитет. Власть и авторитет – это два взаимосвязанных понятия, но они не идентичны. Если власть – это форма влияния, опирающаяся на законное положение человека, то авторитет – это такое влияние, которое получено личностью в процессе работы, а также признание, которым она пользуется среди людей.

Способность и возможность влиять индивид получает с согласия и желания других людей. Это крайне неустойчивая форма влияния, так как ее основа – уважение и доверие – являются психологическими и нравственными категориями. Источниками авторитета, с одной стороны, выступают деловые качества личности (руководителя), его профессионализм, а с другой стороны – нравственные качества и мировоззрение. Авторитет не оформляется приказом, он проявляется в неформальной системе зависимостей, отношений. Авторитет – это особый вид отношений между руководителем и подчиненными со сложной системой прямой и обратной связи. Он выступает фактором надежности системы управления, ибо признание людьми руководителя создает у них психологическую предрасположенность к сотрудничеству и подчинению. Проблема авторитета – это не вопрос личного престижа или морального комфорта руководителя, она имеет социальнопсихологический характер. Авторитет сосредоточен в общественном мнении и зависит не от того, что человек думает сам о себе, а что думают о нем другие.

Между властью и авторитетом существует соотношение: уже само назначение руководителя на должность создает условия для авторитета.

Но можно иметь большую власть, но не иметь авторитет и наоборот.

Объединяет их то, что и власть, и авторитет являются способом влияния на других. Но между ними есть существенные различия. Во-первых, власть – это навязывание своей воли; авторитет – воля не навязывается, воздействие происходит с согласия людей. Во-вторых, они различаются по структуре: власть – это доминирование, давление, принуждение;

авторитет – это признание, уважение, добровольность. В-третьих, у них различны источники поддержки: власть поддерживается сверху, а авторитет – снизу.

Отвечая на вопрос: как завоевать авторитет, исследователи считают, что восприятие руководителя подчиненными связано первоначально с их оценкой его должностного статуса. То есть, чем больше объем должностных полномочий и экономических возможностей, которыми обладает руководитель, тем сильнее психологический эффект, который оказывает его должность на людей.

Должностной статус формирует психологические предпосылки для утверждения авторитета руководителя, но никакая должность сама по себе не обеспечивает этот авторитет. Другим важным фактором авторитета является оказываемое руководителю доверие подчиненных.

Условием завоевания доверия, как уже отмечалось, является, с одной стороны, моральная компонента: нравственные качества личности руководителя и его мировоззрение, а, с другой стороны – компетентность и деловые качества руководителя.

Авторитет имеет качественную и количественную стороны.

Качественная сторона связана с качествами личности руководителя. В зависимости от наличия тех или иных качеств, руководитель может обладать псевдоавторитетом:

«подавления» (через запугивание);

«расстояния" (через удержание подчиненных на расстоянии);

«педантизма» (через мелочное регламентирование) и т.д.

К количественным характеристикам авторитета относятся «широта» и «устойчивость». «Широта авторитета» измеряется кругом людей, среди которых руководитель пользуется уважением и доверием.

«Устойчивость» описывает престиж руководителя по признаку долговременности и прочности авторитета, несмотря на неблагоприятные или изменчивые обстоятельства.

Таким образом, авторитет, с одной стороны, является условием успешной работы руководителя, а с другой – результирующей его личности и стилевых проявлений.

8.3. Понятие управленческого стиля В литературе стиль управления понимается неоднозначно. С одной стороны, стиль определяется как «устойчивый комплекс индивидуально-психологических особенностей личности руководителя», который проявляется в его деятельности. С другой стороны, – как «совокупность устойчивых методов решения типовых задач, возникающих в процессе управления». То есть, выделяется «стиль управления» и «стиль руководителя».

В рамках «стиля управления» следует различать индивидуальный и общий стиль. Последний имеет общие поведенческие характеристики деятельности, принятые в данном социально-экономическом и культурном контексте. Общий стиль управления еще называют государственным стилем или управленческим менталитетом. В разные периоды времени он обладает различными характеристиками. Так, прежний государственный стиль управления, называемый исследователями «рецептурным» (или в идеологическом контексте «ленинским»), можно охарактеризовать тем, что как у руководителя, так и у подчиненного были сформированы устойчивые стереотипы:

«бесконтрольного исполнения и подчинения власти». Данные стереотипы складывались из трех моментов: дихотомичности мышления, склонности к поиску простых одномерных решений и определения власти, а не человека, как высшей ценности.

Индивидуальный стиль – это собственно и есть стиль работы руководителя. Зачастую, его определяют как систему сложившихся отношений между руководителем и коллективом. Существуют различные условия, влияющие на формирование индивидуального стиля. В частности, качества руководителя. Очевидно, что нельзя говорить о качествах руководителя вообще в отрыве от конкретного содержания его деятельности. Так, в производственной сфере важны одни качества, в социокультурной – другие, но можно сформулировать общие требования (или условия), которые влияют на формирование стиля руководителя. Прежде всего следует назвать внешние условия:

- характер коллектива (производственный, научный и т.д.);

- специфика задач (стратегические, очередные, срочные и т.д.);

- условия для решения задач (благоприятные, экстремальные и т.д.);

- способ, средства деятельности (индивидуальные, групповые).

индивидуально-психологические особенности руководителя.

Еще в 30-е г. ХХ века американский психолог немецкого происхождения К. Левин изучал эффекты трех классических стилей:

демократического (коллегиального). Результаты этих исследований дали возможность сформулировать основные выводы. Например, индивидуальный стиль необходимо разделять, с точки зрения характера планирования деятельности руководителя, на «жесткий» и «ситуативный». И также различать по характеру ориентации его деятельности: на «внутренний», ориентированный на задачи и на «внешний», ориентированный на человека. Отсюда, директивному стилю будет соответствовать жесткое планирование и ориентация на задачу; либеральному – ситуативное планирование и ориентация на людей; а демократическому – ситуативное планирование, ориентированное на людей и задачу.

Таким образом, «авторитарный» стиль характеризуется минимальными контактами руководителя с подчиненными, жесткостью в выработке и реализации решения, осознание руководителем свой исключительности и признание абсолюта личных качеств.

«Либеральный» руководитель постоянно согласовывает решения с подчиненными, идет на бесконечные уступки формальным и неформальным лидерам, по существу коллектив управляет руководителем. «Демократический» стиль характеризуется тем что, принимая решения, руководитель выслушивает соображения группы, ориентируется на большинство, затрачивает усилия на формирование взаимодействия в коллективе и добивается реализации поставленных задач.

Надо заметить, что границы разделения стилей достаточно условны и индивидуальны, то есть, определяются культурой личности и совокупностью качеств руководителя. Оптимальный стиль руководства должен согласовываться с особенностями психологии членов производственной группы. Каждый стиль обладает и преимуществами, и недостатками. (Например, демократический стиль требует от руководителя дополнительных усилий по оптимизации коммуникации).

В реальной управленческой практике могут «уживаться» все стили поведения руководителя.

В конце 80-х годов японскими исследователями менеджмента был предложен новый подход к стилю руководителя и построены новые стилевые модели его поведения. Например, «новаторскоаналитический» стиль, целью которого является обеспечение организационного выживания в условиях рынка. И «партисипативный», цель которого – всячески укреплять взаимодействие между руководителями и подчиненными.

8.4. Социальные роли руководителя Социально-психологические проблемы субъекта управления как управляющей системы связаны с одной стороны, с ее построением, а с другой – с ее функционированием. В теории управления структура и функции субъекта управления рассматриваются в соответствии с этапами управленческого цикла. Под функциями понимается «совокупность однородных повторяющихся задач, которые необходимо решать для достижения целей». К числу этих функций относятся – планирование, прогнозирование, организация, сбор и преобразование информации, принятие решений, контроль и оценка эффективности управления. Такое разделение относительно, ибо в реальной практике управления все функции взаимосвязаны между собой.

В отличие от специалистов по управлению, социологи, рассматривая функции руководителя, берут за основу не управленческий цикл, а всю структуру деятельности руководителя, в которой, в зависимости от направления, выделяют четыре типа деятельности. Деятельность, направленная на производство; – на внешнюю среду; – на других людей и на самого себя.

Социально-психологический подход рассматривает руководителя не только в рамках одной социальной роли – административной, а с учетом всего множества его ролей. По всем направлениям руководитель может исполнять до сорока видов ролей, которые условно можно объединить в три группы. Это группа межличностных ролей: лидер, мотиватор, учитель, буфер, арбитр. Группа информационных ролей:

профессиональных ролей: распорядитель, охотник за прибылью, хозяин, стратег, координатор, инициатор, консультант. Роли могут проявляться позитивно и негативно, сильно или слабо, зависит это от управленческой ситуации. Но именно позитивное проявление многих ролей обеспечивает успешность деятельности руководителя.

Разные авторы [2] выделяют в структуре деятельности руководителя различное количество функций, при этом разбивая их на две группы: основные (производственные) и социально-психологические.

В производственную группу входят следующие функции:

административно-организационная – включает предписание работ, формирование управленческих органов, контроль за исполнением;

стратегическая – определяет цели и методы управления;

информационная – отвечает за сбор и переработку информации;

принятия решения – позволяет решать проблемы и вырабатывает программы действий подчиненных;

экспертно-консультативная – отвечает за консультирование подчиненных.

Выполняя производственные функции, руководитель выступает, прежде всего, как специалист данного производства.

К социально-психологическим функциям относятся:

коммуникативная, устанавливающая горизонтальные и вертикальные связи внутри организации;

дисциплинарно-стимулирующая, оценивающая качество работы подчиненных, побуждающая их к исполнению задач;

представительская, позволяющая взаимодействовать с внешней средой;

социализирующая (воспитательная), осуществляющая развитие способностей и инициативы персонала;

благоприятного социально-психологического климата.

Средством повышения эффективности управления является знание руководителем своих функций и ролей, а также качественное их выполнение.

Вопросы и задания 1. Каковы основные свойства власти?

2. Чем отличается общий и индивидуальный стили управлений?

3. Что следует понимать под авторитетом?

4. В чем основное отличие власти и авторитета?

5.Проанализируйте стиль руководителя одного из государственных (политических) лидеров современной России в соответствии с индикаторами, разработанными в социологии и психологии управления.

9. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

9.1. Понятие, основные элементы и функции организационной культуры Каждая организация имеет только ей присущий стиль: свои принципы, особые методы решения проблем, свой набор ценностей, установок. Все эти элементы являются значимыми для организации. Их можно объединить в особую систему внутренних взаимоотношений, которая получила название организационной культуры (ОК) [см.

подробно: 2, 11]. Некоторые отечественные авторы для обозначения данного организационного феномена используют термин «социокультура организации» и рассматривают его, как социальнопсихологический компонент организации, ее идеологическое содержание.

Понятие организационная культура возникло относительно недавно в 80-е годы, когда западные исследователи организации обнаружили нечто, что отличает одну организацию от другой; и образуется в систему, выполняющую регулятивно-интегрирующую функцию. Появились термины: «культура организации», «корпоративная культура», «организационная культура».

Основой организационной культуры являются убеждения, ценности организации, образцы поведения, которые определяют обоснование целей организации, путей и средств осуществления этих целей и т.д. Организационная культура, с одной стороны, – это такое свойство организации, которая характеризует ее целостность, то, что данную организацию отличает от других. С другой стороны, эта характеристика проявляется не явно, она не лежит на поверхности, ее трудно обозреть. Хотя организационная культура не явная характеристика организации, но она наиболее стабильна и продолжительна во времени, то есть организационная культура достаточно устойчивое образование.

Роль организационной культуры в организации определяется следующим:

– оргкультура задает пределы, в которых возможно оптимальное решение и использование ресурсов, регламентирует управленческую деятельность;

– создает возможность для определения направления поведения отдельных индивидов.

Исследователи доказали, что результаты работы организации связаны с организационной культурой, но эти результаты могут быть очень противоречивы. С одной стороны, ОК может способствовать выживанию организации и достижению наивысших результатов, с другой – может привести к банкротству.

Основными элемента оргкультуры являются:

А) Назначение организации, куда входят миссия организации (или политика, философия), которая выражает причины существования организации, ее социальные роли и предназначение; базовая цель – конечный результата (экономические цели или формальные, а также социальные, адаптивные);

Б) Средства внутренней интеграции: способы распределения власти, ценности, нормы, ритуалы (продвижение, уход-увольнение, разрешение конфликтов и т.д.), стиль взаимоотношений (с руководителем, с подчиненным), приемы включения новых членов организации и т.д.;

В) Кодекс поведения, как некая совокупность базовых представлений, которая образует, так называемую, «культурную парадигму» организации.

В свою очередь, «культурная парадигма» формируется вокруг следующих базовых представлений:

«Об отношениях со средой». Возможны три варианта отношения со средой: а) стремление использовать возможности среды, и подчинить ее человеку; б) стремление добиться гармонии, в) стремление защититься от опасного влияния среды.

«О повседневной жизни». Сюда входит совокупность правил поведения, языковых норм, представлений о том, что хорошо, а что плохо.

«О природе человека». Это представления о сущности человека, о том, как он относится к своему труду и своим обязанностям.

«О человеческой деятельности». Данные представления предопределяют должное поведение индивида в организации: должен ли он проявлять инициативу, активность, стремиться к совершенствованию и т.д.

«О человеческих взаимоотношениях». Представления о способах взаимодействия в организации, о стиле поведения и т.д.

Оргкультура выполняет в организации следующие функции: с одной стороны, функцию разрешения проблемных ситуаций, связанных с адаптацией организации к внешней среде, то есть, адаптационную функцию. Это достигается путем изменения представлений, лежащих в основе «культурной парадигмы». Данный процесс, усвоения определенных представлений, вызван стремлением индивида: избежать неуверенности, достичь определенности в повседневной жизни.

«Культурная парадигма», в силу своей общей значимости, помогает избежать этой неопределенности и определяет отношения индивида к окружающей среде.

С другой стороны, ОК выполняет функцию внутренней интеграции, объединения. Происходит это за счет следующих компонентов ОК: – общности языка членов организации, наличия минимального взаимопонимания; – представления о границах организации (кто – свой, кто – чужой); - показателей распределения власти и статуса; критериев «близости» (дружбы, любви и т.д.); – наличия идеологических установок, которые позволяют избежать возникновения тревоги в ситуации неопределенности и при столкновении с различными изменениями.

При оценке степени влияния организационной культуры на деятельность организации можно учитывать три фактора.

«Направленность» – указывает на то, как ОК влияет на достижение целей (помогает или тормозит). «Широта» – свидетельствует о степени распространении идей ОК среди членов организации. «Сила» – определяет степень принятия персоналом ценностей организации.

Таким образом, организационная культура – это некая целостная система, которая проявляется в ценностях, в этических нормах, в официальной политике организации (имеется в виду ее отношения с внешней средой), в традициях организации, в практике контроля и в межличностных отношениях. Существует она для придания смысла как результату, так и деятельности организации; именно оргкультура позволяет отличить данную организацию от других.

9.2. Управление оргкультурой Организационная культура не является статичным образованием, установленным раз и навсегда. Возникает вопрос можно ли управлять данной характеристикой? Исследователи предлагают рассматривать данную проблему посредством трех основных моментов: формирование ОК, сохранение (воспроизводство) и ее изменение [2. С.539-543].

Формирование оргкультуры требует знание источников и мероприятий по формированию ОК. К источникам относится прежде всего личность руководителя. Зачастую организационная культура и ее компоненты ассоциируются с первым руководителем. Действительно, его роль в создании оргкультуры велика. Разумеется, руководитель не является единственным источником формирования организационной культуры.

В роли такого источника выступают и отдельные личности, и рабочие группы, и целые подразделения. За руководителем закреплена ключевая роль, так называемого, «организационного ядра». Он поддерживает те или иные ценности, которые еще не принимаются организацией как «сами собой разумеющиеся». Эти ценности могут в течение более или менее длительного времени трансформироваться в стандарты, в имплицитные представления, обладающие наибольшей мотивирующей силой. Руководитель ответственен за создание подобных принципов, за то, чтобы представления и ценности были адекватны формам внешнего поведения индивида. Он отвечает за соответствие ценностей организации ее стратегическим планам.

Руководитель несет ответственность также за то, какими путями устанавливается стандарты поведения. Одни стандарты – могут основываться на устном разъяснении, внушении, другие – закрепляются в письменной форме. Эти нормы объясняют работнику, что от него требуется, ожидается. Знание этих требований и ожиданий препятствует образованию конфликтных ситуаций в организации. Руководитель помимо различных управленческих функций выполняет функцию – «социального научения людей», которая заключается в том, что работник организации должен овладеть нормами и правилами поведения. В основных своих элементах функция «социального научения» осуществляется посредством наблюдения индивида за поведением других. Для выполнения своей роли руководитель сам должен обладать определенными личностными качествами. Диапазон и формы проявления этих качеств очень обширен.

Основными мероприятиями формирования являются: а) символическое руководство – создание символических фигур и образов руководителя, которые воплощают лучшее; б) создание подразделения, которое концентрировало бы усилия на формировании ценностей и норм; в) создание символов, знаков, кодов, которые выражают ценности и нормы.

Можно выделить причины сохранения, воспроизводства ОК, а также причины ее изменения. Причины воспроизводства ОК:

наличие сильного лидера, который устанавливает основные ценности и нормы поведения членов организации;

соответствие ОК планам (стратегиям) организации;

существование ОК как целостной системы;

наличие собственной структуры ОК, которая обеспечивает приверженность работников данной организации;

соответствии с установленными нормами и традициями.

Перечисленные причины являются факторами создания, так называемой, сильной ОК. В этой силе заложен механизм воспроизводства организационной культуры.

Причины, способствующие изменению оргкультуры, прежде всего, можно подразделять на внешние и внутренние. К первым относятся изменения внешней среды: социально-экономические, политические, – они приводят к поиску новых поведенческих стандартов, как для организации в целом, так и для ее членов. К внутренним причинам можно отнести изменения внутри организации: смена лидера, появление новых сотрудников, а значит новых ценностей, ориентиров и практик, которые изменяют ОК; появление субкультур, которые разрушаю целостность организационной культуры.

Изменения могут носить как положительный, так и отрицательный характер. Их последствия – слабая нездоровая оргкультура, которая отражается на деятельности организации. Проявления «нездоровой» ОК:

создание конфликтной ситуации, обстановки, когда решения принимаются на основе личных взаимоотношений, личная выгода превалирует над интересами организации;

настороженное, враждебное отношение к нововведениям, уклонение от риска;

выдвижение на руководящие посты тех людей, которые придают большее значение рациональным параметрам организации (оргструктуре, бюджету, системе контроля), а не коммуникации и мотивации;

нежелание заимствовать чужой опыт.

Для устранения всех этих проявлений необходимо длительное время. Существует управленческая поговорка: «легче внедрить новую технологию, открыть новое предприятие, наметить новые стратегии, чем создать новую организационную культуру.

Таким образом, оргкультура как система разделяемых ценностей, образцов поведения оказывает влияние и на техническое руководство, и на экономические ресурсы, и на структуру организации, и на ее нововведения. Руководитель организации несет ответственность, как за создание, так и за то, насколько разделяемы членами организации ее базовые представления.

9.3. Типология организационных культур Типология организационных культур создана для облегчения диагностики состояния организации (предприятия). В результате длительных исследований западных и отечественных социологов предлагается большое разнообразие типов оргкультур [3. С. 72-77]. В частности, американский социолог организаций И. Оучи предложил три основных типа культур организации: рыночная, бюрократическая и клановая. «Рыночная» – ориентирует сотрудников предприятия на рентабельность и стоимостные показатели, в основном внимание уделяется снижению издержек производства товара (услуги).

«Бюрократическая» – основывается на власти, деятельность сотрудников полностью регламентируется формальными предписаниями и правилами. «Клановая» – предлагается как альтернатива первым двум культурам, главным механизмом является ориентация на ценности данной организации, которые и создаются непосредственно в самой организации. Ценности не жестко регламентируют деятельность сотрудников, а задают направление.

Другой исследователь С. Ханди предложил четыре типа культур, которые выявлены на основе распределения власти и связанных с ней ценностных ориентаций сотрудников. Первый тип – «культура власти», где роль лидера (его качества личности) является ведущей. В организации с данным типом оргкультуры существенное значение играет власть одного человека, а также жесткая иерархическая структура, контроль и отношения централизации. Данный тип культуры характерен для вновь создающихся коммерческих организаций семейного типа. Второй тип – «ролевая культура», характеризуется строгим распределением ролей и функций. Данный тип функционирует на основе жесткой системы правил и стандартов, соблюдение которых гарантирует эффективность деятельности организации.

Функционирование организации с подобным типом ОК в большей степени зависит от рационализации действий персонала, от положений и инструкций, которые являются источником власти, а не личностные особенности ее работников.

Третий тип – «культура задачи», в основном ориентирован на решение производственных, технологических задач. Предназначен для деятельности организации в экстремальных условиях; внимание уделяется скорости выполнения работы, высокому профессионализму сотрудников, которым предоставляется свобода выбора форм и методов. По мнению автора, данный тип оргкультуры является переходным либо к «ролевой», либо к «культуре власти». Четвертый тип – «культура личности», ориентирован на личность, причем творческую, имеющую свои цели. На формирование типа организационной культуры оказывают влияние различные факторы: – ситуация, – характер задач, – размер организации и технологический процесс производства. Так, предприятие, ориентированное на мелкосерийное производство, востребует «культуру задач», а предприятие со строго структурированной задачей и деятельностью – «ролевую культуру».

Вопросы и задания 1. Что понимается под "организационной культурой"?

2. Назовите основные элементы оргкультуры.

3. Какие основные функции выполняет оргкультура в организации?

4.Назовите организационную культуру.

5. Какие причины могут привести к изменению оргкультуры?

6. Постарайтесь, хотя бы гипотетически, сформулировать основные аспекты организационной культуры вуза, где вы обучаетесь (или организации, где вы работаете).

10. РОЛЬ КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ

ОРГАНИЗАЦИЕЙ

10.1. Понятие коммуникации, ее элементы и виды Индивидуальные усилия членов организации необходимо регулировать и координировать, а также переводить в единый упорядоченный процесс. Важным средством подобного перевода является коммуникация. Под коммуникацией принято понимать процесс, посредством которого некая идея передается от источника к получателю с целью изменения поведения последнего. Только на этой основе люди, объединенные в организацию, могут достигать своих целей. Таким образом, коммуникация – это не просто общение человека с человеком или передача информации, – это система связей и взаимодействий между членами организации.

Коммуникация занимает центральное место в любой теории управления и организации, ибо структура, размеры и масштабы деятельности организации полностью определяются средствами коммуникации. Все принципы построения системы управления реализуются во взаимодействии, а смысловой акцент взаимодействия и есть коммуникация, то есть, она является важным средством функционирования организации. Поэтому в системе управления, наряду с такими функциями как планирование, организация, контроль, существуют функции коммуникации и мотивации.

Роль коммуникации в организации раскрывается через ее функции:

а) управленческую (побуждение, оказание целенаправленного воздействия); б) информативную (обеспечение понимания и передачи информации); в) эмотивную (приведение к эмоциональным переживаниям); г) фатическую (установление контактов). Заключается эта роль в том, чтобы, обеспечивая информацией, вносить согласованность в действия всех членов организации и координировать эти действия.

В управлении процесс коммуникации рассматривается как обмен символической информацией между индивидами с цель определения проблем и поиска их решения. Традиционно в коммуникативном процессе выделяется четыре элемента:

отправитель, источник – лицо, генерирующее идеи;

сообщение – закодированная в символах информация, которая передается от отправителя;

канал – путь, средство передачи информации (вербальный или невербальный);

получатель – лицо, интерпретирующее информацию.

Таким образом, информация от отправителя к получателю проходит несколько этапов: зарождение, формулирование идеи, ее кодирование, выбор канала и декодирование (перевод полученных символов в конкретные значения, доступные и понятные получателю).

Задача этих этапов – составить сообщение, выбрать соответствующий канал, а главное, чтобы отправитель и получатель поняли и разделили идею.

Существует множество видов коммуникации: побудительная, информационная, экспрессивная; межличностная, деловая, публичная;

речевая, письменная, паралингвистическая (при помощи мимики и жестов).

Потоки информации в организации носят с одной стороны, горизонтальный и вертикальный характер. Первые отличаются тем, что они менее подвержены искажению, чаще носят содержательный, координационный характер. Вертикальные потоки имеют нисходящее направление: сверху вниз от руководителя к подчиненному и восходящее – от подчиненного к руководителю. С другой стороны, информационные потоки могут быть формальные и неформальные. Их трудно различать. Формальные потоки определены формальной структурой и служат для передачи официальных, чаще всего письменных, сообщений, которые легко контролируются руководителем. Они движутся по горизонтали как взаимосвязи между равными по служебному положению членами группы и по вертикали как взаимосвязи подчинения. Неформальные – это те потоки, которые не совпадают с официально установленными, они возникают спонтанно и не поддаются контролю.

Коммуникация не бывает простой как схема. Редка ситуация, когда осуществляется один вид коммуникации, как правило, в организации действуют несколько ее видов. Руководителю иногда нужно и слушать, и писать, и отвечать собеседнику. В процессе коммуникации на каждом этапе возникают разнообразные помехи.

Величайший враг коммуникации – это иллюзия, заблуждение, что она есть. Каждый из элементов коммуникативного процесса может содержать проблемы. Например, получатель или отправитель не имеют готовности, желания коммуницировать, неблагоприятный психологический климат в коллективе, личностные моменты коммуникаторов (слабая память, невнимательность или страх). Или же, закодированная информация (сообщение) искажена, избыточна или неполноценна; возможно, для передачи данного сообщения избран неверный канал. Эффективная коммуникация также зависит от социально-психологических факторов: особенностей ролей участников коммуникации, их статуса, протекания у них психических процессов.

Выделяется ряд важных областей коммуникативного взаимодействия руководителя с персоналом:

«наем на работу» – получение представлений о «новичке»;

организационных ценностей и норм;

«функционирование» – обеспечение работников информацией об их рабочих функциях и ролях;

«индивидуальная оценка» – сообщение руководителем подчиненному своей оценки его вклада в достижение общей цели;

«дисциплина» – ознакомление подчиненного с правилами организации [2. С. 416].

Таким образом, для успешного взаимодействия руководителей и подчиненных в организации существует коммуникация. Она удовлетворяет с одной стороны, потребности организации в успешных формальных взаимодействиях и передачи информации, а с другой – потребности индивидов в общении и неофициальных контактах.

10.2. Коммуникативные сети в организации Считается, что поскольку большую часть работы в организации выполняют малые группы, то для понимания проблем коммуникации необходимо рассматривать «коммуникативные сети» [см. подробно: 2.

С. 425-427].Сеть – это такое образование, которое занимает по своим размерам промежуточное место между индивидом и организацией, ведь если организация велика, то человек не может одновременно общаться со всеми ее членами. Для этого формируются такие подсистемы, так называемые – сети, в пределах которых человек вступает в контакты с другими людьми.

В организации множество сетей. Термин «сеть» имеет много схожего с понятием группа, так иногда под сетью понимают упорядоченную неформальную группу, но есть между ними и отличие.

Сеть может охватывать ряд индивидов из разных малых групп устойчиво взаимодействующих друг с другом в соответствии с установленными схемами коммуникации. То есть, сеть состоит из индивидов, связанных между собой потоками сообщений, и показывает, каким образом члены организации взаимодействуют между собой.

Основой сети является заинтересованность работников в выполнении заданий, а также их интересы и симпатии друг к другу.

Характер отношений в сети – регулярный, упорядоченный, а значит, придает установившимся неформальным отношениям предсказуемость, хотя сами сети возникают спонтанно.

Анализ сетей позволяет обнаруживать различия между идеальными и реальными коммуникативными отношениями; а также является инструментом исследования коммуникации: для создания оптимальных ее потоков, для выявления динамики организационной структуры. Через этот анализ возможно изучение следующих реальных ситуаций:

- выявлять неформальные группы и ключевые неформальные роли;

- диагностировать изменения формальной структуры;

- приводить в соответствие формальную и неформальную структуры;

- пространственно размещать работников организации наилучшим образом.

Таким образом, описание сетей позволяет анализировать не конкретного индивида в коммуникации, а схемы межличностного взаимодействия, и сравнивать эти схемы с формальными сетями коммуникации, которые предписаны структуре организации.

Анализ сетей осуществляется посредством использования методов исследования малых групп: в частности, социометрии. Процедуры анализа сетей разнообразны. Часто используют процедуру выявления групп в организации и определение их влияния на коммуникативное поведение индивида. Эта процедура осуществляется с помощью построения социометрической схемы (социограммы), где должны быть отражены неформальные взаимодействия сотрудников, а также построена схема организационной структуры, в которой отразятся формальные связи. Эти две схемы необходимо сравнить и, оценив расхождение этих схем, привести их в соответствие. Считается, что формальная схема отражает ожидаемые линии коммуникации, а социометрическая – реальное положение дел.

Важной процедурой анализа является «идентификация специальных коммуникативных ролей», которая была предложена американским исследователем К. Левиным. Все члены организационной коммуникации выполняют разные роли. Одни контролируют потоки информации, другие связывают группы, третьи – оказывают решающее влияние на поведение других или связывают организацию с внешней средой. Коммуникативные (неформальные) роли должны находиться в некотором соответствии с формальными ролями сотрудников организации. Значительные расхождения между этими группами ролей затрудняют достижение организационных целей.

Другой процедурой анализа является измерение таких показателей, которые характеризуют силу коммуникативных связей. Их можно рассматривать на трех уровнях: личностном, групповом и организационном. Первый уровень является показателем интенсивности взаимодействия индивидов: чем больше связей, тем выше интеграция личных отношений. Второй уровень свидетельствует об открытости группы и ее связи с другими группами данной организации, третий – является показателем самой организации: ее разобщенности или сплоченности.

Итак, коммуникативные потоки пронизывают все пространство организации, а коммуникативные сети являются "энергетическим средством, благодаря которому социальная организация может существовать".

Вопросы и задания 1. Что следует понимать под коммуникацией?

2. Какую основную функцию выполняет коммуникация в организации?

3. Что означает «коммуникативная сеть»?

4. Каков характер взаимоотношений в коммуникативной сети?

5. Чему способствует анализ коммуникативных сетей?

6. Проанализируйте и опишите особенности коммуникации: а) с близкими, родственниками; б) со студентами Вашей группы (коллегами по работе); в) с преподавателями (начальством).

11. МОТИВАЦИЯ И ЕЕ ЗНАЧЕНИЕ В УПРАВЛЕНИИ

11.1 Роль мотивации в управлении персоналом Одним из принципов современной модели управления является принцип мотивации личности в организации. Управление как целенаправленное воздействие во многом зависит от имеющихся ресурсов и средств. Одним из средств воздействия на поведение человека, для достижения как общих групповых, так и индивидуальных целей, является мотивация. Под мотивацией понимается «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». Главными рычагами побуждения являются мотивы и стимулы.

Под стимулом понимается внешняя причина, побуждающая человека к активному действию. Например, в трудовом процессе в качестве стимула выступают условия труда, зарплата и т.д. Мотив – это внутренняя побудительная сила. Одни авторы считают, что мотив – это только осознанные внутренние побуждения, другие – что к мотиву можно отнести и инстинктивные импульсы, например, биологические влечения и желания.

В процессе мотивации человек осознает мотивы и делает свой выбор, отдавая предпочтение тому или иному мотиву. В качестве мотивов могут выступать любые элементы человеческого сознания:

потребности – дефицит, недостаток чего-либо;

интересы – как сконцентрированные потребности;

цели – образы ожидаемых, желаемых результатов деятельности, направленных на достижение потребностей и интересов;

установки – как состояние готовности действовать в определенных условиях определенным образом;

социальные ориентации – как относительно устойчивые избирательные отношения к тем или иным предпочтениям (ценностям) жизни и культуры.

Во всех случаях мотивации основанием мотивов выступают потребности, т.е. потребности всецело определяют поведение человека.

Само понятие потребность достаточно емкое. Отечественные авторы традиционно выделяют три группы потребностей: – насущные (в пище, одежде и т.д.); – социокультурные (в образовании, отдыхе, спорте и т.д.); – личностные, которые делятся на две подгруппы. Первая включает потребность в «аффилиации», то есть в принадлежности к определенной группе, организации; а также потребность в признании, одобрении и общении. Вторая включает потребность в самовыражении как полного использования своего потенциала и способностей. Данное деление потребностей на группы является условным.

Поведение человека определяет сложная система потребностей.

Они, влияя друг на друга, образуют индивидуальный комплекс потребностей человека, побуждающих его к деятельности. Надо отметить, что на этот комплекс влияют не только психологические особенности индивида, но и объективные обстоятельства в виде материальной и социальной среды. Зависимость системы потребностей человека от внешнего воздействия позволяет использовать ее в целях управления. Таким образом, мотивация является социальнопсихологическим механизмом регуляции поведения человека.

Средства, применяемые руководителем для воздействия на сознание людей с целью направления их поведения в определенное русло, в психологии называют стимулами или средствами стимулирования. Они отличаются от внутренних мотивов, но между ними есть связь. Так, если внутренние установки не мотивируют человека, то и стимулы, предъявляемые извне, не окажут побуждающего (стимулирующего) воздействия. Поэтому одни и те же средства стимулирования, применяемые к разным людям, могут дать различный эффект.

Средства стимулирования выполняют две важные функции:

управленческую и социализирующую. Суть первой, заключается в оказании на подчиненного целенаправленного воздействия. Здесь средства стимулирования призваны убеждать человека в том, что между его поведением, самочувствием, с одной стороны, и значимостью совершаемых действий, отношений к своим обязанностям, с другой, существует причинно-следственная связь. С этой точки зрения стимулы выступают как специальная форма социальной оценки и социального контроля деятельности человека.

Средства стимулирования, выполняющие социализирующую функцию, позволяют личности закреплять положительные тенденции в поведении, адаптироваться к организационным условиям.

Традиционно средства стимулирования делятся на материальные (денежные вознаграждения) и моральные (положительные или отрицательные оценки поступков человека). Сила и направление стимула зависит от характера применяемого средства, а эффективность стимулирования существенно зависит от ряда психологических условий. К их числу относятся:

непрерывность стимулирующих воздействий на личность;

упущениям) подчиненного;

сложившиеся традиции в группе;

сочетаемость позитивных и негативных оценок;

последовательное наращивание применяемых мер к одному и тому же человеку;

учет самооценки человека и общественного мнения в группе.

Таким образом, при использовании того или иного средства стимулирования, необходимо учитывать психологические особенности его применения.

11.2. Основные теории мотивации Теоретиков управления уже с начала ХХ века интересовало, что является главным мотивом, побуждающим человека активно добиваться результатов, поставленных организацией целей. Все мотивационные теории, а их на сегодняшний день более двух сот, можно разделить на две группы. Первая группа получила название «теории удовлетворенности» (или содержательные теории), их авторы акцент делали на анализе потребностей, старались определить те из них, которые в большей степени побуждают людей к действию.

Определенный вклад в развитие мотивации, с точки зрения содержательных теорий, внести исследователи: Ф. Тейлор, А. Маслоу, Х. Герцберг, Д. МакКлелланд [2. С.167]. Вторую группу составили, так называемые, «теории процесса». Авторы этих теорий (Б. Скинер, В.

Врум, Л. Портер, Э. Лоулер) основывались на анализе поведения людей, на оценке ситуаций, которые возникают в процессе мотивации.

Остановимся подробнее на этих теориях.

Первая группа – «теории удовлетворенности». Автором классической теории мотивации является американский инженер и менеджер Ф. Тейлор. В начале XX-го века им было опубликовано ряд работ по управлению, после которых Тейлора стали называть «отцом управления». Его мотивационные представления основаны только на удовлетворенности работника. Тейлор считал, что главным мотиватором являются деньги. Его девиз: «Дайте работнику заработать больше, и он больше произведет». С его точки зрения, требования к работе должны быть четкими, и все, что сделано сверх установленной квоты – вознаграждается, причем значительно.

Среди исследователей никогда не было полного согласия по поводу силы денег и рассмотрения их в качестве главного мотиватора.

Постоянно возникал вопрос – что еще может выступать в качестве мотивов?

В 40-е годы американский социолог А. Маслоу предложил рассматривать в качестве мотиватора – человеческие потребности.

Маслоу пытался адаптировать свою теорию мотивации к управлению в промышленности. Он исходил из того, что существует иерархия человеческих потребностей, (так называемая, «лестница потребностей»), и что удовлетворение той или иной потребности уменьшает ее важность как источника мотивации, и, следовательно, руководителю необходимо учитывать на какой ступени находится конкретный работник [2].

Первая ступень этой лестницы – физиологические потребности (в еде, пище, воздухе и т.д.), «потребности выживания». Люди, ориентированные на удовлетворение этих потребностей, мало интересуются содержанием работы. Их в большей степени интересует оплата труда, условия труда, удобства на рабочем месте и т.д. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимальная заработная плата обеспечивала выживание, и рабочие условия не слишком отягощали.

На второй ступени находятся «потребности в безопасности и защите». Их можно рассматривать как стремление и желание людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, которое защищает от страха, болезней и других страданий. Люди, ориентированные на эти потребности, любят порядок, стабильность, четкие правила и инструкции. Для их управления необходимо создать надежную систему страхования, применять четкие правила регулирования деятельности и не привлекать к принятию рискованных решений.

Следующий уровень – «потребности в общении и причастности» к чему-либо. Если для человека данная потребность является ведущей, то он смотрит на свою работу как на принадлежность к коллективу, на возможность установления хороших дружеских отношений. Его мотивирует дружеское партнерство, условия общения, групповые мероприятия, а также то, что его ценят коллеги по работе.

Далее, «потребности в уважении», включающие самоуважение и уважение со стороны окружающих. Люди с данной потребностью стремятся к лидерству и авторитету. При управлении такими людьми необходимо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Их можно привлекать к решению различных трудностей, делегировать им полномочия и ответственность.

На верхней ступени «лестницы Маслоу» – «потребность в самовыражении». Это потребность личности в реализации своих потенциальных возможностей и росте, она носит индивидуальный характер. При управлении такими людьми необходимо давать им оригинальные инновационные задания, которые позволили бы им реализовать свои творческие способности и стремления.

Однако, эмпирические работы не подтвердили основного тезиса Маслоу, что с течением времени удовлетворяемые потребности теряют мотивационную значимость, а неудовлетворенные, наоборот, приобретают ее.

Теория «иерархии потребностей» подвергалась многочисленным модификациям. Так, в 50-е годы американский психолог Ф. Герцберг предложил теорию «Двух факторов». Суть ее заключалась в том, что все факторы, влияющие на человека в процессе работы, можно разделить на две группы: факторы «поддерживающие» и «мотивационные». В первую группу входят требования, которые человек предъявляет до того, как начал работать: политика фирмы, ее управленческие стратегии; условия труда; заработная плата; техническая оснащенность;

межличностные отношения с начальством и коллегами; гарантия занятости и обеспечение должностного статуса. Не обеспечение факторов этой группы приводит к неудовлетворенности работника, что влияет на его мотивацию.

Вторую группу факторов – мотивационных – необходимо обеспечить, после того как человек приступил к работе. К ним относятся: успех; признание и одобрение результатов работы;

продвижение по службе; возможность профессионального роста;

высокая степень ответственности и сама работа как творческий процесс.

Каждый из этих факторов по-разному влияет на индивида.

Руководителю необходимо определить, какой фактор наиболее важен для того или иного работника, чтобы мотивировать его.

Руководитель на практике, прежде всего, должен обеспечить удовлетворение «поддерживающих» факторов, а затем уже работать с «мотивационными». Но так как одни и те же факторы могут вызывать удовлетворение одного человека и неудовлетворение – другого, то руководителю необходимо учитывать психологические особенности конкретных работников.

Другая группа мотивационных теорий получила название «теории процесса». Данный подход к мотивации предполагает, что человеческим поведением можно управлять (манипулировать), перестраивая среду или процесс, в котором человек трудится. К этой группе относится, прежде всего, «теория ожидания», авторы которой считали, что, если за желаемым поведением следует приятное событие, так называемое, «вознаграждение», то это приводит к тому, что человек связывает приятное переживание с желаемым результатом, ожидает его и демонстрирует заданное поведение. Затраченные усилия всегда связаны с вознаграждением, если нет вознаграждения, то ослабевает мотивация. Разных людей удовлетворяют разные вознаграждения.

Например, для кого-то это может быть прибавка к зарплате, для кого-то – продвижение по службе, уважение и признание.

На практике руководитель должен сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностью работника и приводить их в соответствие; а также должен четко устанавливать твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Чем увереннее человек предчувствует (ожидает), что результат зависит от его собственных поступков, тем сильнее становится мотивация к действию.

Следующей в этой группе является "теория справедливости", которая свидетельствует о том, что люди субъективно оценивают уровень вознаграждения за результаты своего труда и соотносят его с вознаграждением других людей. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. реальное вознаграждение не совпадает с ожидаемым, то возникает психологическое напряжение, затрудняющее мотивацию. Мотивировать такого сотрудника необходимо, посредством снятия напряжения и восстановления баланса справедливости, путем изменения либо уровня вознаграждения, либо затраченных усилий.

В конце 60-х годов американскими исследователями Л. Портером и Э. Лоулером была разработана комплексная мотивационная теория, в которой были объединены элементы «теории ожидания» и «теории справедливости». С их точки зрения, результаты работника зависят как от затраченных усилий и способностей, так и от осознания работником своей роли в процессе труда. В свою очередь, уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование справедливого вознаграждения. Таким образом, данная теория показывает, что мотивация – это не просто элемент в цепи причинно-следственных связей, это система таких понятий, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение.

Предложенные теории мотивации и их авторы пытались найти «действительный мотиватор» человеческой деятельности. В разное время предлагались различные механизмы и методы мотивации. Не следует ставить вопрос о том, какая из этих теорий лучше.

Руководитель может применять ту или иную схему в соответствии со своими представлениями, знаниями и опытом и использовать в своей практике те или иные методы мотивации.

Таким образом, в практике управления необходимо учитывать и уметь использовать механизмы регуляции поведения работников. В качестве таких факторов управления следует рассматривать механизмы мотивационной сферы, способствующие удовлетворению социальных потребностей работника.

Вопросы и задания 1. Каковы основные задачи в области управления персоналом?

2. Назовите критерии отбора кадров?

3. Что может выступать в качестве мотива деятельности?

4. Какие мотивационные теории составляют "теории процесса"?

5. Что следует рассматривать в качестве мотиватора, с точки зрения, теории Ф. Герцберга?

6. Выявите и опишите мотивацию учебного (трудового) поведения:

а) лично Вашего поведения; б) поведения одного из студентов Вашей группы; в) одного из Ваших преподавателей (руководителей).

12. ПРОБЛЕМЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

12.1. Понятие организационных патологий Термин «организационная патология» стал использоваться с начала 70-х годов при анализе структуры организации, но систематическую разработку данного понятия в отечественной социологии предпринял А.

И. Пригожин в 80-е годы. Под организационной патологией понимается – дисфункция организаций, устойчивое нарушение нормального функционирования, систематические сбои в организации [15. С. 138]. Можно было бы сказать, что патология – это отклонение от нормы, но представления о норме в организации – сложны, поэтому исследователи предлагают использовать термин – дисфункция.

Признаком появления дисфункций в организации является неспособность организации достигать поставленных целей, следует помнить, что в различных организациях устанавливаются свои типы целей. Так, в коммерческих – это прибыль, доход, ликвидность; в производственных – качество и сбыт продукции, снижение себестоимости; в организациях социально-культурного сервиса – удовлетворение потребностей клиента и т.д.

Патология может проявляться в многочисленных отклонениях: – в процессе управления, – в организационной структуре, – во взаимоотношениях между подструктурами организации и отношениях между ее сотрудниками. Но устройство организации таково, что сбои в одной из подсистем могут компенсироваться в другой (например, межличностные конфликты можно урегулировать с помощью эффективного руководства), поэтому те или иные отклонения редко приводят к разрушению организации в целом, о чем свидетельствует практика управления предприятий. В связи с этим исследователи считают необходимым вводить не один признак сбоя, а целый комплекс патологий [13. С. 45].

А) Противоречия между структурой и функциями (или целями) организации. Например, если организация спроектирована под одни цели, а в процессе существования возникают несколько иные, то тогда можно ожидать отклонений, трудностей.

Б) Противоречие между частями и целым организации, то есть между целями организации и интересами и потребностями ее сотрудников.

В) Противоречие между стабильностью, к которой стремится организация, и изменениями, которые она должна осуществить под воздействием внешней среды.

Г) Противоречия между людьми по поводу статусов и ролей, которые они выполняют, ведущие к межличностным (групповым) конфликтам.

Помимо приведенных патологий, А. Пригожин предлагает все патологии подразделять на две группы: в строении организации и в управленческих решениях [15]. Рассмотрим более подробно каждую группу патологий.

В первой группе патологий, связанных с «господством структуры над функциями», и возникающих из-за того, что структура задает функции, (а должно быть наоборот), выделяется несколько разновидностей организационных структурных отклонений:

а) бюрократизм, понимаемый как давление рутины, аппаратности, подмены целей действиями или имитацией цели, характеризуемый способом работы «по личному усмотрению». Методы избежания данной патологии – прозрачность деятельности, унификация учета, доступность контролю. Б) Бессубъективность – лишение работника принятия решения и его реализации, подобное ведет к безынициативности, пассивности, отчуждению. Для избежания этих отклонений – возможно привлечение сотрудников к участию в управлении, делегирование полномочий. В) Стагнация – неспособность к изменениям и уклонение от нововведений. Основная проблема заключается не в том, что нет новых проектов, а в том, что нет перевода этих проектов в технологию. Г) Неуправляемость – потеря контроля со стороны аппарата управления за подчиненными. Основная причина данной патологии – рост организации, перегрузки руководителя, расхождения между формальной и неформальной структурами, слабая мотивированность сотрудников на достижение целей. Устранение самих перечисленных причин ведет к устранению данного типа патологий. Д) Корыстность руководителя ("клика") – такой тип патологии, который связан с использованием ресурсов организации в личных целях. Е) Несовместимость личности (например, руководителя) с функциями – возникает тогда, когда личностные особенности, качества руководителя находятся в противоречии с любым типом структуры, выход из этой ситуации, в лучшем случае, нахождение хорошего заместителя, в худшем – увольнение. Д) Конфликт – столкновения между людьми, группами из-за различных причин.

2) Патологии управленческого решения. Они связаны с такой необходимой функцией управления как принятие решения. Все отклонения проистекают из-за нарушений требований к качественным управленческим решениям: – дублирование решений (принимаются одни и те же решения из-за рассогласования действий); – принятие противоречивых решений (таких, которые идут в разрез с уже имеющимися) или, – принимаются решения, игнорирующие организационный порядок, те нормы, которые существуют в организации. И еще один пример патологий этой группы – разрыв решений и исполнения, происходит это из-за того, что реализацию решений не считают самостоятельной стадией процесса принятия решения, не учитывают сложности (возможности) исполнения решения.

Исследователи предлагают различные средства «лечения»

патологий как общие, так и связанные с тем или иным типом. Общие стратегии оздоровления организации связаны с приведением в соответствие:

- организационную структуру и функции;

- поведение работников организации с правилами и стандартами;

- формальную и неформальную структуры;

- статусы и роли;

- цели сотрудников целям организации.

Для обнаружения патологий чаще всего используется метод диагностики. Следует отметить, что диагностика отличается от исследовательской позиции.

12.2. Понятие, разновидности и основные элементы организационных конфликтов Конфликты являются неотъемлемой частью общественной жизни.

К ним ведут социально-экономическая неоднородность общества, а также различия психологического плана. Существует специальная отрасль гуманитарного знания, которая занимается исследованием конфликтов. Это конфликтология. С точки зрения исследователей, конфликт в обществе, в организации – это естественный результат взаимодействия людей. Можно предложить следующее определение конфликта – «это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений, которое возникает в результате взаимодействия людей» [15. С. 165].

Разновидностью социального конфликта является организационный конфликт. Данный конфликт как столкновение интересов и целей происходит в организации, т.е. на предприятии, в учреждении. Ранее подобные конфликты назывались – «трудовые», «производственные», «индустриальные». C точки зрения теоретиков и практиков управления, некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны.

Организационный конфликт вызывается специфическими свойствами организации, ее структурными особенностями и противоречиями. Так, с одной стороны, организация – это состояние некоторого порядка, а с другой – это нечто внутренне противоречивое.

Например, сама организация является инструментом достижения целей другой организации или индивида, и она же должна обладать собственной целью, т.е. возможностью целеполагания.

Чаще всего организационный конфликт возникает вследствие рассогласования формальных начал (целей и структуры организации) и реального поведения работника. Работник может не выполнять требования, нормативы, которые предъявляет к нему организация.

Столкновения, происходящие в организации, можно разделить на две группы. К первой относятся организационные конфликты, которые порождаются противоречиями самой организации:

внешний конфликт целеполагания, связан с тем, что перед организацией возникают противоречивые или несовместимые цели, которые ей были заданы извне;

внутриорганизационный конфликт, связанный с подменой главной цели организации некими нормами и правилами, т.е.

организация добивается выполнения правил, а не целей;

позиционный конфликт – это столкновение интересов структурных подразделений в организации из-за дефицита ресурсов.

Вторую группу составляют конфликты, которые возникают из-за того, что в организации взаимодействуют люди, которые отличаются друг от друга по возрасту, образованию, квалификации, а также по целям, интересам и личностным качествам, т.е. из-за социальнопсихологических различий. К ним относятся:

а) внутриличностный конфликт – возникает в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями и целями человека, а также при перегрузках (недогрузках) этих требований;

б) межличностный конфликт, возникающий между личностями из-за притязаний на ограниченные ресурсы (оборудование, вакантную должность) или из-за симпатий и антипатий, личной неприязни и несходства характеров;

в) часто встречается конфликт между личностью и группой, возникает он из-за противоречий между ожиданиями и требованиями личности и сложившимися в группе нормами поведения. Подобного рода конфликты возникают в результате стиля руководителя, его некомпетентности, из-за непринятия группой характера руководителя.

Действия руководителя, качества его личности (беспринципность, тщеславие, грубость, равнодушие и т.д.) также могут быть источником конфликта. Надо заметить, что деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между видами не существует.

Конфликты могут выполнять различные функции, как позитивные, так и негативные. Позитивные функции конфликта: информационная, интегрирующая, стимулирующая, снятие синдрома покорности и напряженности. Негативные функции: эмоциональные затраты, снижение дисциплины и ухудшение социально-психологического климата, уменьшение степени сотрудничества и разрушение коммуникативных сетей.

Так как предотвратить все конфликты, возникающие в организации невозможно, то задача руководителя – научиться управлять конфликтом, переводить столкновения в конструктивное русло. Для этого необходимо четко представлять структуру, процесс и средства позитивного разрешения конфликта.

Структура любого конфликта состоит из следующих элементов:

предмет – основное противоречие, из-за которого стороны вступают в противоборство; участники конфликта – противоборствующие стороны; цели, мотивы участников и повод столкновения, который нужно отличать от причин.

Руководителю чаще всего приходится иметь дело со следующими организационными противоречиями, ведущими к конфликтной ситуации:

новаторством и консерватизмом в организации;

столкновение групповых интересов и игнорирование общих интересов организации;

противоречия, связанные с личными эгоистическими интересами;

политические столкновения (борьба за власть);

столкновение новых технологий и инноваций;

причины психологического порядка (психологическая несовместимость).

Среди психологических особенностей личности, ведущих к конфликту, можно назвать следующие:

неадекватная оценка своих возможностей и способностей;

стремление доминировать, во что бы то ни стало;

консерватизм взглядов, нежелание преодолеть стереотипы;

излишняя прямолинейность в высказываниях;

набор эмоциональных качеств (тревожность, агрессивность, раздражительность).

Если какие-то противоречия в деятельности руководителя оказываются малоуправляемыми, то возникает конфликт.

Любой конфликт имеет протяженность во времени, то есть динамику. Условно выделяется три стадии конфликта:

предконфликтная, конфликтная и стадия разрешения конфликта.

Предконфликтная стадия характеризуется формированием конфликтной ситуации, накоплением и обострением противоречий участников. Начинается она с инцидента (повода), некоторого внешнего события, которое приводит в движение конфликтные стороны. Вторая конфликтная стадия, основная – это непосредственно конфликтное поведение: действия сторон, направленные на то, чтобы блокировать (прямо или косвенно) достижения другой стороны ее целей, интересов, намерений. Эта стадия характеризуется тем, что стороны осознают различие своих интересов и формируют «установку на борьбу».

Конфликтные действия обостряет эмоциональный фон протекания конфликта.

На развитие конфликта влияет «сила», которая понимается, как способность сторон реализовывать свои цели вопреки воле партнера.

Эта «сила» имеет физическую, информационную, статусную и материальную характеристики, которые влияют на дальнейшее развитие конфликта. В определенный момент, когда какая-либо из сторон исчерпает свои ресурсы, происходит «переоценка ценностей»

участниками конфликта и начинается «стадия разрешения конфликта».

Суть данной стадии заключается в устранении полностью или частично причин, породивших противоречие.

На вопрос – можно ли регулировать конфликт, зачастую следует ответ: лучше не допускать конфликтных ситуаций. Но если конфликтная ситуация уже свершившийся факт, то необходимо стремиться к ее разрешению. Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению или минимизации причин, породивших противоречие; а также воздействие на коррекцию поведения участников конфликта. Специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов, считают, что процесс управления конфликтом зависит от множества факторов:

адекватности восприятия конфликта (точная оценка действий, намерений как своих, так и оппонента);

обсуждение проблем);

создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, определения существа конфликта.

Помимо этих факторов существуют другие, которые плохо поддаются управленческому воздействию: взгляды личности, мотивы и потребности, а также сложившиеся стереотипы и предрассудки.

Современная конфликтология сформулировала условия, при которых возможно успешное разрешение конфликта. Прежде всего, это своевременный и точный диагноз причин (объективных противоречий, целей и интересов сторон). Далее – обоюдная заинтересованность сторон в преодолении конфликта, а также совместный поиск путей его преодоления.

Существует два пути разрешения конфликта: продуктивный, позволяющий устранить причины конфликта, мешающие сотрудничеству; и негативный, при котором "удаляется" одна из оппонирующих сторон.

Можно назвать несколько способов разрешения конфликтов.

Прежде всего, внутриличностный метод, предусматривающий воздействия на отдельную личность. Суть данного метода заключается в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага, он называется – «явысказывание». Особенно полезен этот способ в ситуации, когда человек рассержен и раздражен.

Другим способом, позволяющим устранить организационные конфликты, являются структурные методы. Метод разъяснения требований к работе; координационный метод, позволяющий использовать, в случае необходимости, другие подразделения для вмешательства и разрешения спорных вопросов. Метод уточнения организационных целей, а также система вознаграждения, позволяющая не поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц и групп. И межличностные методы как стили коррекции поведения в конфликтных ситуациях.

Выбор способа преодоления конфликта во многом зависит от объема располагаемой сторонами «силой», а также от психологических характеристик личности, включенной в противоборство, от ее эмоциональной устойчивости.

Уже говорилось о том, что назначение руководителя – предвосхищать конфликт. Для этого он должен анализировать следующие параметры управляемой группы. Во-первых, содержание и условия деятельности группы: уникальность и характер деятельности, конкурентность группы, ее количественный состав, трудность вхождения в группу. Во-вторых, уровень развития группы: структуру и состояние межличностных отношений, распределение власти и функций в группе. В-третьих, систему мотивации в группе: наличие или отсутствие ведущих мотивов, которые объединяют группу, степень единства мотивов, характеристики и выраженность индивидуальной мотивации. В-четвертых, личностные особенности членов группы.

Таким образом, многообразие причин, порождающих конфликт, предполагает различные способы разрешения: изменение обстоятельств конфликта, изменение целей и интересов конфликтующих сторон; а также изучение социально-психологических характеристик, лежащих в основе конфликта. Для того чтобы успешно управлять конфликтом, руководитель должен отчетливо представлять причины, условия протекания, способы и формы разрешения конфликта.

Вопросы и задания 1. Назовите основные виды патологий в организации.

2. Каковы основные причины конфликтов в организации?

3. Каковы позитивные функции конфликта?

4. Что следует понимать под динамикой конфликта?

5. Проанализируйте конфликты, имевшие место в Вашей учебной (или рабочей) группе. Каковы основные причины, участники и предмет противоречий.

6. Опишите пример управленческой ситуации, в которой провокация конфликта может иметь благоприятный исход.

Проанализируйте понятие «компромисс» как способ решения конфликта.

13. СРЕДСТВА СОЦИОЛОГИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ

В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

13.1. Основная проблематика социологических исследований в организации Социологические исследования в практике управления используются с начала 20-х годов ХХ века, причем не только за рубежом, но и в нашей стране. Другое дело, что наработки отечественных исследователей 20-х годов (А. Гастева, П. Керженцева и др.) были насильственно прерваны в 30-е годы и, когда с сер. 60-х социологи вновь вернулись к проблемам управления, то многое проходилось осваивать заново, но уже, учитывая опыт не отечественный, а зарубежный, где сформировались теории организации, управления, маркетинга и способы исследования организационноуправленческих проблем.

Что же исследовали социологи в организации и управлении? В разное время исследователей привлекали различные проблемы, одни их них постоянно вызывали интерес, другие – лишь какое-то время.

Классическим примером работы социологов являются так называемые Хоторнские (Хоуторнские) эксперименты, которые с той или иной степенью подробности описываются в учебниках по менеджменту [7. С.

55]. Основная цель этих исследований состояла в том, чтобы выявить факторы, влияющие на повышение производительности труда, но в ходе эксперимента исследователи вышли на проблемы, касающиеся взаимодействия рабочих, формальной организации труда и их неформальных контактов, анализа рабочего места как малого сообщества, индивидуального участия в группе каждым работником и т.д. Главными итогами данного эксперимента было открытие феноменов саморегуляции и самоорганизации работников, роли неформальных отношений, роли малой группы и лидерства в управлении организацией.

Интерес исследователей также был связан с проблемами «динамики бюрократии» и «административного контроля». В 40-е годы Э. Гоулднер рассматривал развитие централизации бюрократической системы контроля и пришел к выводу, что формализация системы управления связана с обострением ситуации на рынке товаров, то есть с конкуренцией. Из современных социологов Э. Гидденс, исследуя стратегии административного контроля, заметил, что «властные отношения в социальных системах могут быть представлены как отношения автономии и зависимости». И далее – как бы участники этих отношений не были ущемлены властью, они никогда не могут быть зависимыми до конца и полностью, то есть следует говорить о «диалектике контроля» как процессе постоянного балансирования в рамках распределения власти [17. С 72].

Другим направлением исследований явилось изучение управленческих идеологий (Р. Бендикс), появляется понятие «идеология менеджмента» как совокупность идей, в воспроизводстве которых заинтересованы те, кто использует власть и авторитет в экономических целях, а также посредством которых они ищут оправдание этой способности влияния. По мнению автора, управленческая идеология выполняет две основные функции: – утверждает и защищает социальную установку на то, что цели менеджера находятся в соответствии с ценностями других групп; – пропагандирует определенный имидж менеджера как обладателя моральной ответственности и технических знаний, необходимых для внедрения инноваций в существующий общественный порядок [17. С. 77].

В 40-е годы интенсивно исследуется коммуникация (К. Левин, К.

Ховланд, П. Лазарсфельд); характеризовались эти исследования тем, что коммуникация трактовалась как психологическая схема, внимание было сосредоточено на процессе передачи информации от отправителя к получателю, и совсем не рассматривалась обратная связь. Хотя еще в начале ХХ века А. Файоль пытался сформулировать принцип деловой формальной коммуникации, где данный процесс рассматривался как однонаправленный акт передачи информации по вертикали.

Впоследствии (Ч. Барнард, Э. Дейл) рассматривали коммуникацию не только как передачу информации, но и как процесс передачи идей и акцент переместился на проблему понимания, декодирования смыслов сообщений адресатом.

Исследователей всех школ управления привлекала проблема взаимодействия индивидов или проблема конфликтов в организации.

Так, еще Ф. Тейлор понимал конфликт как нарушение гармонии и предлагал его устранять посредством рационализации деятельности руководителя и подчиненного. Файоль А. рассматривал преодоление конфликтов через установление справедливости. Мэйо Э. относил конфликт к патологии в отношениях индивидов. В школе социальных систем конфликт, наоборот, рассматривали как нормальное явление в организации, а в 60-е годы социологи акцентировали внимание на позитивных последствиях конфликтов.

С 70-х годов интерес проявился к проблеме стиля управления, изучалось влияние внешних факторов, к этим факторам относили:

ситуация, задачи и тип коллектива. Хотя стилем руководства занимались еще в 30-е годы, но акцент делался на индивидуальных особенностях руководителя (К. Левин). В это же время исследователями было обнаружено, что существует масса случайных факторов, которые влияют на деятельность руководителя. А управленческая работа – это не только пять основных строго разделенных функций управления, а, наоборот, в реальной практике трудно зафиксировать, что делает менеджер в конкретный момент времени, и что руководителю приходится много времени уделять различным межличностным взаимодействиям и столкновениям интересов и целей, то есть появляется работа несвязанная с его основными функциями.

Если большинство эмпирических исследований в начале ХХ века дали возможность сделать вывод о рациональности, беспристрастности управленческой деятельности, на которую мало влияют случайные ситуации, то исследования второй половины ХХ века привели к выводу о том, что объяснение управления только как рациональной деятельности невозможно, в силу того, что сама организация является носителем различного рода противоречий, она имеет сложную социальную структуру, где на каждом ее уровне возникают конфликты, ограничения, трудности, патологии. И сегодня все названные темы являются пристальным предметом исследования социологов.

13.2. Понятие и особенности социологической диагностики С начала 70-х годов прошлого века в отечественной социологии появляются прикладные средства исследования проблем в организации, которые получили название – социальная диагностика. Этот вид исследовательской практики относился к социальным технологиям, интерпретируемым как деятельность по организации и изменению другой деятельности (людей, организаций) [20. С. 23]. Под социальной диагностикой понимается социально-технологическая деятельность, связанная с оценкой состояния социального объекта, с целью решения возникающих проблем или вопросов по поводу изменения состояния данного объекта. Как прикладное средство слежения за состоянием изучаемого объекта (организации) на западе социальная диагностика стала применяться гораздо раньше – с 40-50-х годов.

В отечественной социологии значительное влияние на данную систему средств оказали наработки заводских социологических служб [20. С. 57], которые пытались не только заявить о себе, но и реально помочь в решении управленческих проблем предприятия.

Исследователи располагали различными средствами, хотя не все из них относились к социальной диагностике:

– социальный паспорт предприятия, социальная карта коллектива – задача данных средств информационное обеспечение, социальное проектирование и планирование;

– стандартные методики опроса, формализованного интервью;

– комбинированные методики, использующие анкетирование и анализ статистических данных;

– сложные методики по оценке деятельности руководителя, определение социально-психологического климата в группе, выявление конфликтов.

К основным свойствам диагностики относится то, что она выступает средством контроля, а также инструментом получения информации для описания объекта и его проблем. Социальная диагностика имеет свой алгоритм, который задает порядок и определенные приемы обследования социального объекта: она описывает единичный объект (конкретную организацию) и решает конкретные задачи. Основные вопросы, которые необходимо поставить в диагностической процедуре – это «что исследовать?», «по каким критериям отбирать информацию?», «по каким принципам строить диагноз?».

Диагностика схожа с другими исследовательскими методами в том, что они являются средством получения информации (подробно методы социологического исследования изложены во второй части данного пособия), но есть и серьезные отличия [20. С. 15]. Так, можно выделить несколько отличительных характеристик исследования и диагностики.

А) Исследование ориентировано на получение нового знания, вскрытие закономерностей, оно ищет типическое; диагностика же лишь фиксирует состояние объекта по заданным параметрам и оценивает с позиции представления о должном состоянии функционирования организации, пытается обнаружить особенное, уникальное в данном объекте. То есть целью диагностики является не получение нового знания, а описание состояния объекта.

Б) Исследование ориентировано на объяснение и интерпретацию полученного знания, а также обобщения, диагностика – сужает вопрос до понимания: «что есть», а не «каким образом, почему?».

В) В исследовании само знание является целью и ценностью, исследователь не занимается разработкой решения, он отдает выводы заказчику (на его усмотрение); цель диагностики – не только постановка проблемы, но и поиск решения данной трудности. В диагностике ценностью является разработка решения о необходимости воздействия на объект с целью ликвидации имеющейся проблемы. (В диагностике вырабатывает решение тот, кто ее проводит).

Г) Диагностика ориентирована на описание целостности объекта, а не на определение его отдельных свойств как в исследовании. Она включает скрытую оценку объекта, а не только его аналитическое описание, то есть оценка относится ко всей организации, а не к отдельным ее подсистемам.