«С.В. Дранишников, Л.И. Серебрякова, Е.П. Первышина, А.В. Дроздов МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА Учебное пособие Красноярск 2008 г. 2 Аннотация Авторы: Дранишников Сергей Владимирович (тел. 2-42-89-31) Серебрякова Лариса ...»

К такому же выводу почти одновременно пришли инженеры компаний Toyota и Panasonic в конце 40-х годов прошлого века, а еще раньше – высшее руководство СССР. Как оказалось, на то были свои веские причины, которые мы рассмотрим далее.

Поток единичных изделий В 1913 г. Генри Форд начал использовать конвейер для сборки автомобилей модели Т. Поточная сборка привела к колоссальному увеличению производительности труда: время сборки одного автомобиля сократилось в разы. Опыт поточного конвейерного производства стали перенимать многие предприятия, но мало кто из них ввести поток и на других - неконвейерных – операциях.

Устранение задержек процесса Что же такое «поточное производство»? Представим, что операции А, Б и В с рисунка 3.1.5 мы сдвинули вместе, и теперь они находятся рядом друг с другом, а следовательно, передача заготовок с одной операции на другую может идти непрерывно. После обработки на операции А заготовка сразу передается на операцию Б, а затем - на операцию В. Таким образом, первая заготовка пройдет полный цикл обработки и превратится в готовую деталь или сборочный узел через 30 минут, а вся партия будет обработана за 120 минут.

При обработке тех же самых заготовок на тех же самых станках, но методом «партий» нам, как вы помните, требовалось соответственно 210 и 300 минут.

Рис. 3.2.2 наглядно демонстрирует эту довольно существенную разницу. На нем также видно, что объем незавершенного производства существенно меньше, чем на рисунке 3.2.1.

Незавершенное производство приводит ко множеству неудобств для предприятия, начиная от замораживания финансовых ресурсов предприятия и заканчивая вереницей проблем, связанных с хранением и транспортировкой НЗП.

Рис. 3.2.2. Схема производства деталей потоком Снижение межоперационных запасов и запасов готовой продукции Поточное производство уже более полувека применяется на заводах Toyota и способствует существенному сокращению незавершенного производства, что в свою очередь приводит к следующим положительным результатам:

- повышению качества;

- повышению гибкости;

- повышению производительности;

- высвобождению площадей в цехе;

- повышению безопасности;

- повышению морального духа рабочих.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

2. В чем трудности при производстве изделий партиями?

3. В чем заключаются выгоды от организации производственных процессов поточным методом?

4. Почему накапливается незавершенное производство?

5. В чем особенности производства изделий поточным методом?

6. Как уменьшить задержки процесса?

Основные понятия В предыдущей теме были показаны выгоды от организации производственных процессов поточным методом. Но как оказывается, в некоторых случаях организовать поток единичных изделий достаточно сложно. Как правило, это связано со спецификой некоторых производств. Например, в компании Toyota поток единичных изделий внедрен на таких операциях, как: механическая обработка, сварка, окраска, сборка, приемка, но операции литья, спекания, прессования и термообработки работают по принципу партий.

Это объясняется тем, что каждая из перечисленных «непоточных» операции имеет какую-то черту, мешающую синхронизации с другими «поточными» операциями. Например, термообработка занимает обычно 5-10 часов, и проводить отжиг деталей поштучно крайне нерационально, а на штамповке может производиться несколько деталей в секунду, но сборочные линии вряд ли сумеют так быстро их обработать.

На рис. 3.2.3 показана схема работы «обычного» предприятия, на котором есть отдел, занимающийся планированием работы непоточных производственных участков. Задачей этого отдела является наиболее рациональная загрузка оборудования и рабочих на разных производственных участках. Планы производства (на рисунке они показаны пунктирными стрелками) разрабатываются для каждого цеха и выдаются в производство.

Рис. 3.2.3. Схема работы "обычного" предприятия Сложности применения потока привели к тому, что Тайити Оно путем долгих размышлений нашел, как отойти от привычной "сложной" схемы планирования производства. Гениальная идея пришла к нему, когда в 40-е годы во время одной из стажировок в США он заглянул в супермаркет. Все мы не раз бывали в супермаркетах и видели, как работники торгового зала (их еще называют - марчендайзеры) выкладывают на полки именно тот товар, который с них берут покупатели. Увидев это, Оно задался целью сделать то же самое на заводе Toyota. Он хотел, чтобы каждый производственный участок сам запрашивал у предыдущего те детали, которые ему необходимы в данный момент. В самом деле, к чему тратить недели на планирование потребности в материалах разных производственных участков, если как только эти планы попадают в производство, то начинают рушиться как карточный дом?

Тайити Оно отказался от привычной схемы работы и организовал взаимодействие между цехами и участками с помощь карточек, называемых в Японии «канбан». «Канбан» – это карточка (или любой другой сигнал), который показывает, что производственный участок нуждается в комплектующих определенного вида. На рис. 3.2.4 показано, как отдел продаж ежедневно отдает план производства только на линию окончательной сборки, а все остальные участки получают мини-план от последующего участка в виде карточки-канбан с заданием на производство того или иного вида деталей. На рис. 3.2.4 показаны два вида карточек: транспортные и производственные. По транспортным карточкам детали доставляются с одного участка на другой, по производственным - производятся на участке-изготовителе.

Рис. 3.2.4. Схема работы предприятия с карточками «канбан»

Виды карточек «канбан»

На заводах Toyota применяются два основных вида карточек-канбан:

производственные и транспортные. Каждый из этих видов подразделятся еще на два: производственные карточки делятся на «обычные» и «сигнальные», а транспортные – на «межоперационные» и «карточки поставщиков» (см. рис.

3.2.5).

Примеры карточек приведены на рисунках 3.2.6-3.2.7. На многих «бережливых» предприятиях используются карточки, очень похожие на карточки компании Toyota.

НаименоваНаименова- КОЛЕНЧАТЫЙ ВАЛ

КОЛЕНЧАТЫЙ ВАЛ

ЗУБЧАТОЕ КОЛЕСО

ЭКСПРЕСС-КАРТОЧКА

Циркуляция карточек канбан Карточки канбан циркулируют ежедневно, ежечасно и ежеминутно на всех предприятиях компании Toyota. Карточки, как правило, заламинированы, и изменения в них вносятся лишь при существенных колебаниях спроса.

Это происходит примерно 1-2 раза в год при существенных колебаниях спроса.

Правила канбан Существует несколько правил функционирования канбан.

Последующий технологический процесс должен «вытягивать»

необходимые изделия с предшествующего в необходимом количестве, в нужном месте, строго в установленное время.

Дополнения к правилу:

- запрещено любое перемещение изделий без карточек «канбан»;

- запрещен любой отбор, превышающий количество карточек «канбан»;

- количество карточек «канбан» должно всегда строго соответствовать количеству продукции На участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком.

Дополнения к правилу:

- производство в больших количествах, чем указано в карточках «канбан», запрещается - различные детали должны изготавливаться на производственных участках в той последовательности, в какой подавались карточки «канбан».

Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки.

Дополнения к правилу:

- если несколько бракованных деталей будет обнаружено на последующем этапе, то процесс автоматически останавливается, а брак возвращается на предшествующий участок исполнителям;

- остановка видна каждому, так как система основана на автономном контроле качества непосредственно на рабочем месте.

Число карточек «канбан» должно быть минимальным.

Дополнения к правилу:

- право изменить количество карточек «канбан» принадлежит руководителям производственных участков – среднему управленческому персоналу;

- если руководитель совершенствует организацию производства на своем участке путем сокращения размера партии и снижает время выполнения заказа, то число необходимых картотек «канбан» может быть уменьшено Карточки «канбан» должны использоваться для приспособления производства к небольшим колебаниям спроса.

Дополнения к правилу:

- производство в больших количествах, чем указано в карточках «канбан», запрещается;

- различные детали должны изготавливаться на производственных участках в той последовательности, в какой подавались карточки «канбан».

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

3. Различие в схемах работы «обычного» предприятия и предприятия, использующего карточки «канбан».

4. Разновидности карточек «кабан» и особенности их функционирования.

5. Информация, наносимая на карточки «канбан».

6. Функции системы «точно-вовремя».

7. Циркуляция карточек канбан 8. Правила канбан.

Пики и спады в работе В работе любого предприятия время от времени возникают всплески или спады спроса на продукцию. Во время пиков предприятие вынуждено работать с повышенной нагрузкой, а при спадах – снижать объемы производства или вовсе останавливаться.

На активность рядовых покупателей влияет множество самых разных факторов, и предсказать их поведение довольно сложно. Некоторые предприятия нашли, как подстроиться к таким колебаниям: во время спада они продолжают выпускать продукцию и хранят ее на складе, чтобы продать во время повышенного спроса. К сожалению, такой подход требует дополнительных затрат, связанных с хранением продукции, «замораживанием» денежных средств, кредитованием и т.д. Но самая большая проблема заключается в том, что никто не гарантирует предприятию, что в период спроса покупатели захотят купить именно ту продукцию, что находится на складе. Предприятие может ошибиться в прогнозировании спроса и остаться ни с чем. В таком случае оно вынуждено распродавать свои складские запасы по сниженным ценам, что нередко приводит к банкротству.

Компания Toyota два раза в год проводит тщательное исследование потребительских предпочтений, но никогда не выпускает автомобили заранее, ориентируясь на результаты исследований. Прогнозы спроса используются только для планирования загрузки производственных линий, расстановки оборудования, набора дополнительных рабочих и т.д.

В начале 80-х годов прошлого века журналисты газеты Sandy Times, не поверив тому, что Toyota изготавливает все автомобили только под заказ дилеров или конечных покупателей, решили проверить это на практике. Они заказали в автосалоне автомобиль, выбрав наиболее редко встречаемую комплектацию и добавив к ней пару нестандартных деталей. Естественно, все это было сделано скрытно, без какой-либо огласки. Какого же было их удивление, когда всего через 4 дня новенькая Toyota, изготовленная по их заказу, ждала их в салоне дилера. Схема изготовления заказов в компании Toyota приведена на рис. 3.2.9.

Рис. 3.2.9. Схема прохождения заказа в Toyota (начало 80-х г.г.) Пики и спады спроса крайне негативно сказываются на людях, работающих на предприятии. В первом случае они вынуждены работать сверхурочно, во втором – простаивать, а иногда и вовсе увольняться из-за низкой зарплаты. Toyota прикладывает колоссальные усилия, чтобы пики и спады спроса никоим образом не сказывались на рабочих.

Выравнивание производства по количеству и видам продукции Производство на заводах Toyota ежедневно выровнено. Это означает, что если например, в смену нужно выпустить 250 седанов, 125 хэтчбэков и 125 универсалов модели Corolla, то на конвейере они будут изготавливаться в следующей последовательности: седан – хэтчбэк – седан – универсал – седан – хэтчбэк – седан – универсал и т.д. Это делается, чтобы все производственные линии, поставляющие комплектующие на сборочный конвейер, в течение смены были равномерно загружены. Никто не должен простаивать без дела и никто не должен работать в поте лица. Схематичные примеры приведены на рисунке 3.2.10.

Рис. 3.2.10. Невыровненное и выровненное производство Помимо выравнивания по моделям и типам кузова на конвейере идет выравнивание и по цветам выпускаемых автомобилей, что вносит еще большие трудности при составлении графика сборки, но дает колоссальные преимущества для предприятия в целом.

Планирование на основе прогнозов потребительского спроса Как мы уже знаем, компания Toyota не использует прогнозы для выпуска продукции, ведь даже самые лучшие прогнозы часто разбиваются о суровые жизненные реалии. Toyota проводит тщательнейшую подготовку к прогнозируемым объемам выпуска. Потребность в рабочих, оборудовании, комплектующих просчитывается до мельчайших деталей. Прогнозы потребности в комплектующих доводятся до поставщиков за 2-3 месяца, чтобы те могли заранее подготовиться к ожидаемым заказам.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

2. Почему подстроиться к колебаниям спроса приводит к потерям?

3. Схема изготовления заказов в компании Toyota.

4. Каким образом производиться выравнивание производства по количеству продукции?

5. Каким образом производиться выравнивание производства по видам продукции?

6. В чем преимущества выровненного производства по сравнению с невыровненным?

Раздел 3.3. Научная организация труда 3.3.1. Совершенствование процессов и операций Анализ производительности операций Анализ производительности и совершенствование любой технологической операции должен начинаться со стандартизации, то есть с описания того состояния, которое имеется на данный момент. Формы стандартов могут быть самыми разными, некоторые из них мы рассмотрим с вами далее.

Компаний Toyota выделяет несколько основных целей стандартизации:

- индивидуальный контроль и ответственность;

- дисциплина;

- накопление опыта с целью исключения ошибок и совершенствования;

- передача ноу-хау от одного рабочего к другому;

- передача личного опыта следующему поколению рабочих;

- передача личного опыта и ноу-хау организации.

При составлении любого стандарта, как правило, выполняются следующие стадии:

1. Работа разбивается на последовательные элементы.

2. Подробно рассматривается каждый этап.

3. Для каждого этапа на основе имеющихся данных определяется наилучший метод его выполнения.

4. Устанавливаются и осваиваются стандарты работ.

5. Сопровождаются вниманием и повторным выполнением.

6. При обнаружении лучшего метода стандарты совершенствуются.

При анализе производительности операций часто используются терблиги – символы, позволяющие быстро зафиксировать выполнение какого-либо действия. При анализе технологических операций нередко возникает такая трудность, как отсутствие приборов, которые могли бы оказать помощь объективной фиксацией всех действий рабочего. Поэтому от исследователя требуется хорошая наблюдательность и зрительная память.

Однако какой бы блестящей память ни была, нельзя полностью на нее полагаться, так как приходится наблюдать множество мелких, имеющих внешнее сходство фактов. Поэтому результаты наблюдений необходимо фиксировать на месте. Но как это сделать? Как можно зафиксировать движения, не имеющие даже конкретных наименований? А ведь результаты анализа каждого движения должны быть использованы при анализе и совершенствовании технологической операции.

Американский инженер Ф. Гилбрет, не располагавший никакими приборами для фиксации движений, в 30-е годы прошлого века применил «терблиги» (фамилия Гилбрет, перевернутая наоборот). Каждый «терблиг» представлял собой значок или символ, фиксирующий то или иное движение рабочего. Так, если необходимо переместить руку до какого-либо предмета, затем взять его, потом переместить его с одного места на другое и, наконец, поместить в контейнер, предусматривалось четыре «терблига» со следующими названиями: «переместить руку без груза», «взять», «переместить руку с грузом» и «поместить». Гилбрет использовал 18 «терблигов» с присвоенными им условными обозначениями для фиксации следующих действий рабочего. В настоящее время используется лишь шесть видов «терблигов»:

круг – для фиксации полезных действий;

стрелка – перемещение материалов или продукции;

квадрат – контроль качества;

перевернутый треугольник – учет или обозначения продукции.

Пример карты анализа технологического процесса с использованием терблигов приведен на рис. 3.3.1.

Рис. 3.3.1. Карта анализа технологического процесса Сводная таблица стандартных операций Сводная таблица стандартных операций используется для стандартизации работы оборудования и разрабатывается для каждого конкретного станка. Сводная таблица стандартных операций включает в себя:

- название участка;

- время выполнения операций;

- комбинация стандартных операций;

- чистое время выполнения операции;

- стандартные буферные запасы;

- правила техники безопасности;

- контроль качества изделий;

- наименование и предназначение изделия;

- ответственный;

- дата заполнения.

Технологическая схема стандартных операций Технологическая схема стандартных операций позволяет определить содержание каждой стандартной операции и установить оптимальную последовательность их выполнения с учетом времени такта. В схеме указывается продолжительность операций, выполняемых на станках и ручных операций. Особое внимание уделяется тому, чтобы схема была максимально понятной и точной, но в то же время – могла разместиться на одном листе формата А4.

Усовершенствование операций при стандартизированной работе Ежедневная задача каждого мастера на заводах Toyota - это «кайдзен», т.е. совершенствование работы на вверенном ему участке. При проведении улучшений мастера используют циклы PDCA (планирование - выполнение – контроль – корректировка) и SDСA (стандартизация - выполнение – контроль – корректировка), показанные на рис. 3.3.2.

KAIZEN

KAIZEN

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

2. Этапы разработки стандарта.

3. Для чего используются терблиги? Что собой представляет терблиг?

4. Виды терблигов, используемых в настоящее время.

5. Для чего используется сводная таблица стандартных операций?

6. Какая информация включается в сводную таблицу стандартных операций?

7. Для чего используется технологическая таблица стандартных операций?

8. Циклы непрерывного улучшения.

9. Каким образом цикл стандартизации стабилизирует процесс и закрепляет достигнутый результат?

Введение в систему 5S Как считают многие японские специалисты по управлению, первым шагом на пути повышения качества продукции должно стать наведение порядка в производстве с упором на чистое, хорошо организованное и безопасное рабочее место.

Профессор Ричард Шонбергер в книге «Японские методы управления производством» высказывает на этот счет еще более интересное мнение. Он пишет, что «без приведения в порядок производственных подразделений никакие другие кампании и нововведения, изобретенные для изготовления отличной продукции, не принесут должного эффекта, так как будет невозможно определить, в чем заключаются проблемы качества. Без тщательно разработанных и последовательно соблюдаемых производственных стандартов невозможно установить, что делается правильно, а что нет» [31].

Программа по наведению порядка в производстве, как и любая другая программа, направленная на повышение качества, должна начинаться с подготовки кадров. Необходимо организовать обучение всех и каждого, начиная от производственного персонала и заканчивая директором завода.

По большому счету, для создания условий способствующих повышению качества продукции необходимы порядок, чистота и дисциплина. Довольно простые требования, реализация которых зачастую вызывает определенные трудности. Для того чтобы не столкнуться с ними японцы используют методику «5 S». Название происходит от пяти японских слов, начинающихся на «С», которые в переводе на русский означают:

- сортировка;

- создание порядка;

- содержание в чистоте;

- стандартизация;

- совершенствование.

Описание системы 5 S: сортировка, создание порядка, содержание в порядке, стандартизация, совершенствование На большинстве японских предприятиях царит абсолютная чистота и порядок. Во-первых, порядок это требования охраны труда и техники безопасности, во-вторых, порядок диктуется соображениями гордости за своё предприятие, однако основная предпосылка порядка на японских заводах это обеспечение качества.

Вполне естественно, что неряшливое содержание рабочего места приводит к небрежности в работе, которая в свою очередь ведет к производственному травматизму и наносит ущерб качеству продукции, а также работоспособности оборудования. И наоборот, порядок на рабочем месте создает благоприятные условия для развития трудовых навыков, повышения качества продукции и бережного отношения к технике.

Поскольку порядок на рабочем месте рассматривается как предпосылка хорошего качества продукции, ответственность за его подержание должна лежать на рабочих и мастерах. И первым шагом по наведению порядка является сортировка.

1. СОРТИРОВКА. Под сортировкой понимается разделение предметов на нужные и ненужные. Вещи, которые используются ежедневно, помещаются в одно место. Предметы, используемые раз в неделю, помещаются в другое место, ежемесячно в третье, а то, что требуется реже, чем раз в месяц, в четвертое место. И данная процедура проделывается для каждого рабочего места.

Затем из каждого места хранения отбирается и оставляется по одному экземпляру каждого типа предметов, а остальные перекладываются в отдельное место для хранения (например, если имеется четыре коробки с одними и теми же предметами, то оставляется только одна).

2. СОЗДАНИЕ ПОРЯДКА. Данный шаг нацелен на расположение нужных предметов в правильном порядке, то есть так, чтобы при необходимости их можно было бы легко достать и использовать.

В японской промышленности организации рабочих мест уделяется особое внимание. В компаниях, относящихся к группе «Toyota», многие производственные мастера стремятся получить образование по этой специальности.

В других японских компаниях отдел организации производства это единственное управленческое подразделение, имеющее значительный штат сотрудников. В большинстве японских компаний идеи, направленные на совершенствование организации рабочих мест и процессов труда, одобряются на всех уровнях.

В компаниях, где специалисты по организации производства выделены в особый отдел, они, как правило, не сидят за письменными столами. Такой специалист скорее является правой рукой производственного мастера. Мастера и группы рабочих постоянно реализуют проекты, направленные на повышение качества продукции и проекты, связанные с совершенствованием методов труда. Специалистов по организации производства часто зовут на помощь, когда требуется усовершенствовать схему производственного процесса, улучшить инструментальную оснастку, изменить расстановку оборудования или провести анализ рабочего времени.

3. СОДЕРЖАНИЕ В ЧИСТОТЕ. Этот шаг включает в себя уборку и очистку рабочих мест и производственных участков от пыли и грязи. В Японии уборкой производственных помещений, как правило, занимаются рабочие, а не специально выделенный для этого персонал. Обычной практикой является использование производственных рабочих, не занятых в данный момент на основных операциях, для уборки территории и выполнения других работ на самых различных участках.

Примером внимательного отношения японцев к порядку на предприятии служит завод по производству бытовой техники компании «Сони», принадлежавший ранее одной американской компании, оказавшейся на грани банкротства. Когда компания «Сони» приобрела этот завод, то одним из первых шагов, предпринятых новым руководством, была уборка предприятия и покрытие полов полиуретаном. Благодаря этому предприятие не только стало выглядеть чистым и аккуратным, но и понизилось содержание в воздухе пыли, которая раньше вызывала неполадки в работе оборудования и дефекты в изделиях. Кроме того, при такой чистоте полов все, что падает на пол, сразу бросается в глаза, и автоматически поднимаешь упавшую вещь. Казалось бы, пустяк, а отношение рабочих к делу заметно меняется к лучшему.

Если предприятие хочет добиться высоких результатов в области управления качеством, то поддержание чистоты и порядка на рабочих местах должно рассматриваться как первое обязательное условие.

4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ. На данном шаге происходит установление требований к чистоте и состоянию рабочих мест. В рамках программы по внедрению 5С в японских и западных компаниях особое внимание уделяется упрощению приемов труда или, как это принято называть в нашей стране, научной организации труда (НОТ).

На многих японских предприятиях проводится обучение персонала среднего управленческого звена и производственных рабочих тому, как проводить анализ методов труда с использованием:

производственных операций, карт операций, выполняемых одновременно машиной и рабочим, принципов экономии движений.

Вооруженные этими методами рабочие способны изучать и совершенствовать собственные приемы труда, вместо того чтобы предоставить эту работу специалистам по научной организации труда.

5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ. Ежедневное поддержание и улучшение чистоты и порядка. Когда рабочее место подготовлено должным образом, составляется график и правила, которые способствуют поддержанию данного рабочего места в чистом и организованном виде и создают возможность для дальнейших улучшений. В этом смысле концепция 5S отличается от идеи субботника, в результате проведения которого все постепенно принимает прежний вид. Правила печатаются на бумаге и вывешиваются непосредственно на участке производственного цеха.

Правила устанавливаются четкими и понятными для руководства, так чтобы взглянув на вывешенные инструкции можно было понять, выполняются они или нет.

Вывешиваются фотографии участка до и после проведения процедуры S. Фотографии не дают рабочим забыть, какими были рабочие места и какими стали благодаря их усилиям, что способствует развитию у рабочих чувства гордости за себя и весь коллектив.

Специалисты компании Toyota рекомендуют при внедрении системы 5S придерживаться следующих правил улучшения:

1. откажитесь от «обычных» взглядов на производство;

2. не соглашайтесь с тем, что деятельность нельзя улучшить;

3. идея 10 человек лучше идеи одного;

4. не тратьте большие деньги на улучшения;

5. проводите улучшения сразу;

6. думайте о том, как новый метод сработает, а не о том, как он не сможет работать;

7. помните о том, что улучшения не имеют границ.

Преимущества от внедрения системы 5 S Система 5 S позволяет без существенных затрат:

повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма, Кроме того, система 5 S создает основу для реализации сложных и дорогостоящих организационных проектов, и позволяет обеспечивать их высокую эффективность в первую очередь за счет вовлечения рабочих в работу по повышению качества и коренного изменения их отношения к своему делу.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

2. С чего следует начинать программу по наведению порядка?

3. Почему система называется 5 S?

4. Почему поддержание порядка на в производстве является важным?

5. Как качество связано с поддержанием порядка?

6. Какие шаги по наведению порядка предполагает система 5 S?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В пособии представлены наиболее важные концепции менеджмента качества: всеобщее управление качеством, шесть сигм, Lean Production, модели совершенства бизнеса на основе международных стандартов ИСО и премий качества.

Всеобщее качество определяется как всесторонние усилия в масштабах всей компании, которые направлены на повышение качества товаров и услуг.

В этой концепции важно постоянное обучение и совершенствование, а управление качеством становится превентивным управлением – предупреждением ошибок, отклонений, отрицательных изменений, создание опережающего качества исследованием и поиском новых подходов, повышением профессионализма.

Методология «шесть сигм» позволяет сравнивать разные процессы по уровню сигма, отражающему потенциал процесса. Эта методология основное внимание уделяется устранению дефектов за счет совершенствования этапов процессов, добавляющих ценность для потребителя.

Для достижения качества и функционирования и развития организации используются модели управления, включающие, как правило, системы оценки и мотивирования, использование ресурсов и приоритетов. В пособии описаны наиболее популярные модели: премии Деминга, Болдриджа, Европейская премия качества, а также модель управления, получившая наибольшее распространение в мире, - система стандартов ИСО 9000.

Особое внимание в пособии уделено Lean Production («Бережливому производству») – прорывному подходу к менеджменту качества, обеспечивающему долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. Пионером такого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов.

1. ГОСТ Р ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». М.: Госстандарт России. -2001.- 26 с.

2. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов /О.П. Глудкин, Н.М.Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В.Зорин; Под ред.О.П. Глудкина. – М.: Радио и связь, 2004. – 600с.

3. ГОСТ Р ИСО 9001 «Системы менеджмента качества. Требования».

М.: Госстандарт России. – 2001.- 20 с.

4. ГОСТ Р ИСО 9004 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности». М.: Госстандарт России. - 2001.- 46 с.

5. ГОСТ Р ИСО 19011 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента». М.: Госстандарт России. - 2001.- 45 с.

6. ИСО/ТУ 16949:2002. Особые применения ИСО 9001 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части. М.: Госстандарт России. - 2001.- 67 с.

7. ГОСТ Р 40.001 «Правила по проведению сертификации систем качества в Российской Федерации». М.: Госстандарт России. – 1995.- 30 с.

8. Радкевич, Я.М., Схиртладзе, А.Г., Лактионов Б.И. Метрология, стандартизация и сертификация. М.: Высшая школа. – 2006. – 798 с.

9. ГОСТ Р 40.003 Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем качества. Порядок проведения сертификации систем менеджмента качества на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000). М.: Госстандарт России. – 2005.- 20 с.

10. Пэнди, П.С., Ньюман, Р. П., Кэвенег, Р.Р. Путь шести сигм – практическое руководство для команды внедрения / Пер. с англ. Н.И. Никитиной, М.Ф. Панковой. – М.: Компания p.m. Office. - 2005. - 424 с.

11. Брю, Г. Шесть сигм для менеджеров/ Пер. с англ. В.Н. Егорова. М.:ФАИР-ПРЕСС. - 2004. - 272 с.

12. Вумек, Д.П., Джонс, Д.Т. «Бережливое производство»: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. – 2-е изд.- М: Альпина Бизнес Букс. - 2005. – 473 с.

13. Оно, Т. Производственная система Toyota. Уходя от массового производства / Пер. с англ. – М.: Изд-во «ИКСИ». - 2006. - 208с.

14. Лайкер, Дж. К. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Альпина Бизнес Букс. - 2006. – 502 с.

15. Марка, Д.А., МакГоуэн, К. Методология структурного анализа и проектирования SADT. Structured Analysis and Design Teqnique. - Пер. с англ.

16. Черемных, С.В, Семенов, И.О., Ручкин, В.С. Структурный анализ систем: IDEF-технологии. – М.: Финансы и статистика. 2001.- 208 с.

17. Калянов, Г.Н. CASE: структурный системный анализ (автоматизация и применение). М.: ЛОРИ, 1996.

18. Инструментарий ARIS. Методы ARIS. Весть-Мета Технолгия. – 2000. – 253 с.

19.Фейгенбаум, А. Контроль качества продукции/ Пер. с англ.- М.: Экономика, - 1988. - 426с.

20. Кросби, Ф. Качество бесплатно. М.: Экономика. - 1988. – 245 с.

21. Нив, Г.Р. Пространство доктора Деминга. Ч. 1/ Пер. с англ. – Т.: Городской общественный фонд «Развитие через качества». - 1998. - 336 с.

22. Кампанелла, Дж. Экономика качества. Основные принципы и их применение / Пер. с англ. А. Раскина под ред. Ю.П. Адлера, С.Е. Щепетовой.

- М.: РИА «Стандарты и качество». - 2005. - 232 с.

23. ГОСТ Р 52380.1 Руководство по экономике качества. Часть 1. Модель затрат на процесс. - Изд-во ФАТРиМ. - 2005. - 19 с.

24. ГОСТ Р 52380.2 Руководство по экономике качества Часть 2. Модель предупреждения, оценки и отказов. Изд-во ФАТРиМ. - 2005. – 11 с.

25. Кондо, И. Управление качеством в масштабах компании: становление и этапы развития. Пер. с англ. Е.П. Маркова. - Нижний Новгород: СМЦ «Приоритет». – 2002. -252 с.

26. Деминг, Э. Выход из кризиса / Пер. с англ.- М.: Экономика, - 1988. с.

27. Тейлор, Ф. Принципы научного менеджмента.

28. Форд, Г. Сегодня и завтра 29. Форд, Г. Моя жизнь 30. Имаи, М. Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс.- 2005. – 346 с.

31. Шонбергер, Р. Японские методы управления производством: девять простых уроков / Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика. - 1988. - 257с.

32. Кобаяси, И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях; пер. с япон. А.

Н. Стерляжникова. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2006. 248 с.

«Бережливое производство» – концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости.

Вариация (отклонение) – разница между измеренным и заданным (или средним) значением показателя.

Всеобщий менеджмент качества (Total Quality Management — TQM) — интегрированный метод менеджмента, целиком ориентирующий деятельность организации на полную удовлетворенность потребителей (внешних и внутренних), сотрудников и общества в целом, охватывающий все процессы организации, вовлекающий в деятельность по не прерывному улучшению качества всех ее сотрудников и направленный на достижение долговременного успеха и стабильности функционирования организации.

1. «Все сотрудники» означает персонал во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры.

2. При всеобщем менеджменте качества концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления.

3. Выгоды для общества» подразумевают выполнение требований общества.

Входы - объекты, преобразуемые процессом для создания выходов.

Обычно входы - это материалы и информация. Входы формируются поставщиками и людьми, выполняющими процесс.

Выходы - результаты преобразования входов. Выходы связаны с потребителями. Если они выполняют или превышают их требования, это успешный выход. Выходов должно быть немного.

Гарантирование качества - часть менеджмента качества, направленная на создание уверенности в том, что требования к качеству будут выполнены.

Добавленная ценность – это любой результат процесса, за который потребитель готов платить деньги.

Затраты вследствие внешних отказов – это расходы, обусловленные несоответствием продукции или услуг установленным требованиям или потребностям потребителей.

Затраты вследствие внутренних отказов – это расходы, возникающие до поставки или отгрузки продукции или представления услуг потребителям.

Затраты вследствие несоответствия - стоимость затраченных времени, материалов и ресурсов, связанных с процессом поступления, производства, отгрузки и исправления несоответствующей продукции и услуг.

Затраты на качество - затраты на обеспечение и гарантию качества, а также на понесенные потери вследствие несоответствия качества Затраты на оценку и контроль уровня качества – это расходы, связанные с измерениями, оценками и аудитом продукции или услуг с целью проверки их соответствия действующим стандартам качества или установленным требованиям к их параметрам.

Затраты на предупреждение несоответствий – это стоимость любых действий, специально предусмотренных для предотвращения низ кого качества товаров и услуг.

Затраты на процесс - суммарные затраты на соответствие и затраты вследствие несоответствия для конфетного процесса.

Затраты на рабочую силу - полные расходы предприятия на одного работника, включающие, как правило, заработную плату до вычетов, затраты на социальное обеспечение и затраты предприятия на пособия (пенсии).

Затраты на соответствие - внутренние затраты на обеспечение наиболее эффективным способом соответствия продукции или услуг декларированным (заявленным) требованиям.

Затраты реальные - затраты, которые экономическая служба предприятия требует отдельно выделять (идентифицировать) и регистрировать.

Затраты синтетические - затраты, которые отдельно не выделяются и не регистрируются как реальные затраты, а выводятся из имеющихся в распоряжении соответствующих данных на четко установленной основе.

ИСО – Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization), создана в 1946 г. Цель ИСО: содействие развитию стандартизации в мировом масштабе для обеспечения международного товарообмена и взаимопомощи, а также сотрудничества в области интеллектуальной, научной, технической и экономической деятельности.

Кайдзен – метод постоянных, небольших, но каждодневных шагов по улучшению качества, производимых каждым работником организации, требует небольших инвестиций.

Кайрио – метод улучшений, связанный с инновациями, требует больших финансовых вложений и малой вовлеченности персонала.

Менеджмент – скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией Менеджмент качества – скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству.

Окружающая среда - внешние и внутренние условия, влияющие на существование, развитие и характеристики процесса.

Оператор процесса – сотрудник организации, назначаемый руководителем организации или собственником процесса для выполнения успешной работы в рамках одного конкретного процесса или нескольких процессов.

Планирование качества - часть менеджмента качества, направленная на установление целей в области качества и определяющая необходимые производственные процессы и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества.

Потери – это действия, не создающие ценность продукту или услуге с точки зрения потребителя, однако потребляющие ресурсы.

Продукция – результат процесса.

Процесс - любое действие или серия действий, преобразующие входы в выходы, использующие ресурсы и допускающие управляемость. В стандарте ИСО 9000:2000 процесс определяется следующим образом: «Процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы».

Процессный подход – применение системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов.

Ресурсы - оказывающие воздействие факторы, необходимые для выполнения преобразований, но сами не преобразуемые. К ним относится персонал, выполняющий процесс, и физические ресурсы, необходимые персоналу для работы. Необходимые навыки включены в людские ресурсы.

Ресурсы - содействующие факторы, не преобразуемые в выходы. Ресурсы включают людей (отдельные личности или группы), оборудование, материалы, помещения и требования к окружающей среде.

Сигма – термин, используемый в статистике для представления среднеквадратического отклонения, индикатор степени отклонений ряда измерений или результатов процесса.

Синтетические затраты - затраты, определяемые по имеющейся в распоряжении соответствующей информации на четко установленной базе (например произведение отработанных часов на почасовую ставку заработной платы).

Система менеджмента качества (СМК) – система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству Система менеджмента качества (СМК) – это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству Собственник (руководитель) процесса – главное действующее лицо в реализации процессного подхода. Он отвечает за процесс в целом и, кроме того, измеряет процесс и должен делать все необходимое для обеспечения результативности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей. Основными критериями для выбора собственника процесса являются: знание процесса, умение влиять на людей и содействовать изменениям, коммуникативные способности, энтузиазм в отношении своих обязанностей.

Стандарты ИСО 9000 – набор основных требований, руководств и указаний, к системе менеджмента качества, позволяющих оптимизировать процессы организации.

Структурирование функции качества (СФК) – систематизированный путь развертывания нужд и пожеланий потребителя через развертывание функций и операций деятельности компании по обеспечению такого качества на каждом этапе жизненного цикла вновь создаваемого продукта, которое бы гарантировало получение конечного результата, соответствующего ожиданиям потребителя.

Счет-меморандум - дополнительный финансовый документ, не являющийся частью действующих (рабочих) счетов предприятия и относящийся к особым работам или к случаям, когда действующие счета не пригодны.

Улучшение качества - часть менеджмента качества, направленная на повышение способности выполнить требования к качеству.

Управление - воздействия, которые устанавливают, регулируют процесс и влияют на него, но не преобразуются им. В организации существуют внутренние и внешние управляющие воздействия. Внутреннее управление включает формирование процедур, бюджетов, составление производственных графиков и т.п. Внешнее управление включает принятую законодательную систему и отраслевые требования. Управление может быть обязательным и рекомендуемым.

Управление качеством - часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству.

Управляющее воздействие - воздействия, определяющие, регулирующие и/или влияющие на процесс (процедуры, методы, планы, стандартные методики, стратегию и законодательство).

Ценность – полезность продукта с точки зрения потребителя Шесть сигма – статистическая концепция, на основе которой процесс измеряется в параметрах брака; - философия управления, в которой основное внимание уделяется устранению брака за счет совершенствования процессов на базе анализа результатов измерений.

Элементы затрат на качество – это затраты на выполнение функций или решение задач. Категории затрат являются общими для всех отраслей, а элементы затрат могут зависеть от отрасли.