«С.В. Дранишников, Л.И. Серебрякова, Е.П. Первышина, А.В. Дроздов МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА Учебное пособие Красноярск 2008 г. 2 Аннотация Авторы: Дранишников Сергей Владимирович (тел. 2-42-89-31) Серебрякова Лариса ...»

Для эффективного управления любым процессом, необходимо иметь детальное представление об его сценарии и структуре сопутствующего документооборота. Средства документирования и моделирования IDEF3 позволяют выполнять следующие задачи:

Документировать имеющиеся данные о технологии процесса, выявленные, в процессе предпроектного обследования путем опроса компетентных сотрудников, ответственных за организацию рассматриваемого процесса.

Определять и анализировать точки слияния и разделения потоков информации.

Определять ситуации, в которых требуется принятие решения, влияющего на жизненный цикл процесса.

Содействовать принятию оптимальных решений при реорганизации процессов.

Разрабатывать модели процессов, по принципу «КАК БУДЕТ, ЕСЛИ...»

IDEF3 имеет прямую взаимосвязь с методологией – каждая функция (функциональный блок IDEF0) может быть представлена в виде отдельного процесса средствами IDEF3.

ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) - методология и программный продукт компании IDS Scheer для моделирования бизнес-процессов компании [18]. Организация в ARIS рассматривается с четырёх точек зрения:

- организационной структуры, - функциональной структуры, - структуры данных, - структуры процессов.

Методология ARIS предполагает определенный подход к формализации информации о деятельности организации и представление ее в виде графических моделей, удобных для понимания и анализа. Модели, создаваемые по методологии ARIS, отражают существующую ситуацию с той или иной степенью приближенности. Степень детализации описания зависит от целей проекта, в рамках которого проводится моделирование. Модели ARIS могут быть использованы для анализа и выработки различного рода решений по реорганизации деятельности предприятия, в том числе по внедрению информационной системы управления, разработке систем менеджмента качества.

Методология ARIS реализует принципы структурного анализа и позволяет определить и отразить в моделях основные компоненты организации, протекающие процессы, производимую и потребляемую продукцию, используемую информацию, а так же выявить взаимосвязи между ними.

Создаваемые модели представляют собой документированную совокупность знаний о системе управления, включая организационную структуру, протекающие процессы, взаимодействия между организацией и субъектами рынка, состав и структуру документов, последовательность шагов процессов, должностные инструкции отделов и их сотрудников.

Блок-схема и карта процесса Разработку SADT-модели процесса обычно применяют для основных процессов всей организации или комплексных процессов, затрагивающих несколько организаций. Для менее сложных процессов может быть вполне достаточно карты процесса, содержащей потоковую диаграмму или блок-схемы рассредоточения.

Квалиграмма Квалиграмма является инструментом, позволяющим контролировать и управлять бизнес-процессом. Для составления квалиграммы используются специальные символы (табл. 1.2.2).

Для определения обязанностей каждого участника процесса поле квалиграммы разбивается на столбцы с наименованием участников. Затем описывается последовательность действий с необходимыми информационными потоками (рис. 1.2.19).

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

2.Что такое SIPOC? Где используют этот инструмент управления качеством?

3. Что значит описать процесс?

4.Охарактеризуйте этапы SIPOC.

5.Приведите пример SIPOC процесса, используя формализованный бланк.

6.Для чего создают модель процесса? Перечислите известные вам методы моделирования 7.В чем заключается SADT-моделирование? В каких случаях оно предпочтительнее других?

8.Что представляет собой SADT-диаграмма? Перечислите иъ виды.

9.Для чего используют С-номера и ICOM-коды?

10. Что такое квалиграмма? Каково ее назначение и области использования.

Глава 2. ЗАТРАТЫ НА МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА Как известно, эффективность бизнеса измеряется величиной прибыли, поэтому анализ финансовой деятельности организации является жизненно важным. Для эффективного управления компанией необходимо знать не только объем прибыли, но и структуру, величину и динамику затрат, в том числе и затрат на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества. Они составляют значительные суммы, которые в действительности не снижают величину прибыли. Хотя понятно, что снижение затрат на качество в организации, даже не повышая уровень качества продукции, – это путь к росту прибыли. Поэтому управлять затратами на качество означает управлять успешностью (конкурентоспособностью) организации, и для этого затраты на качество должны быть выявлены, структурированы и представлены для анализа руководству подобно другим видам затрат.

Если высшее руководство организации определило свой рынок, обеспечило выявление требований потребителей к продукции, оно должно сконцентрироваться на затратах, связанных с выполнением этих ожиданий. Для этого создается система затрат на качество, в каждой организации она своя, отражающая специфику предприятия. Но существуют общие черты подхода и приемы создания и функционирования системы, которые рассматриваются в данном модуле. Использование процессного подхода при моделировании и определении затрат на процесс и на работы по предупреждению и оценке дефектов с внутренними и внешними отказами помогает реализовать механизм непрерывного улучшения для эффективного управления бизнесом.

История оценки затрат на качество: отечественный и зарубежный опыт Исторически сложилось так, что многие десятилетия бытовало представление о том, что обеспечение высокого качества всегда требует больших денег. Работы А. Фейгенбаума, Дж. Джурана, Ф. Кросби, Э. Деминга [19, 20, 21] показали, что это не так. Можно непрерывно повышать качество при одновременном постоянном снижении затрат без ущемления интересов потребителя за счет непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности организации. Это знание складывалось постепенно, по мере того, как появлялись различные точки зрения на то, что же понимать под затратами на качество, и то, как они могут быть использованы.

Первая публикация, содержащая общие принципы затрат на качество, это знаменитый «Справочник по контролю качества» Дж. Джурана, вышедший в 1951 г. Классификация затрат на качество была предложена А. Фейгенбаумом в его книге «Всеобщее управление качеством» (1961 г.) и статьях У.Дж. Массера (1957 г.) и Г. Фримана (1960 г.), [22]. Они выделили три категории затрат, связанных с качеством: предупреждение, оценка и контроль, дефекты.

В декабре 1963 г. Министерство обороны США выпустило документ MIL-Q-9858A – «Требования к программе качества» для подрядчиков и субподрядчиков, работающих по военным контрактам, обязывающий их вести учет затрат и издержек, связанных с качеством. Этот документ обратил внимание на важность измерения затрат, связанных с качеством и усилил интерес к экономическим аспектам качества.

В 1967 г. Американский комитет по экономике качества издал документ «Что такое затраты, связанные с качеством, и почему они возникают?», в котором были детально описаны основные положения программ снижения затрат, содержались определения видов и отдельных составляющих затрат на качество. Книга Д. Кампанеллы «Экономика качества» [22] развила его основные аспекты.

По мере того, как стандарты ИСО серии 9000 [1,3,4] и стандарт QS- [6] завоевывают международное признание, затраты, связанные с качеством, становятся показателями эффективности менеджмента качества, превращаются в инструмент повышения качества.

Появление стандартов ГОСТ Р 52380.1 и ГОСТ Р 52380.2, являющихся руководством по экономике качества показало важность и необходимость учета затрат на качество для российских организаций [24, 24].

Подходы к сбору и учету данных по затратам на качество В настоящее время увеличивается число правительственных и коммерческих контрактов, содержащих требования регулирования затрат, связанных с качеством, начиная с обязательного учета расходов на утилизацию брака и затрат на доработку продукции и заканчивая требованиями в отношении реализации самых сложных программ управления расходами на обеспечение качества. Компании, заинтересованные в завоевании ведущих позиций в конкурентной борьбе, понимают, что кроме усилий по повышению качества продукции и создания систем менеджмента качества необходимо внедрять системы управления затратами, связанными с качеством [23].

Что же такое – затраты на качество? Затраты на качество - затраты на обеспечение и гарантию качества, а также на понесенные потери вследствие несоответствия качества [24]. Фактически затраты на качество можно представить следующим образом:

В этой формуле и раскрывается суть «золотой жили» [23], которую должны разрабатывать организации, чтобы получать прибыль, ведь каждый рубль, отвоеванный у затрат на качество, есть прибыль.

Существует несколько подходов к сбору и учету данных по затратам на качество, которые определяют выбор модели затрат на качество. Подходы основываются на соответствующих оценках затрат.

I Оценка затрат, связанных с качеством продукции (предупреждение, оценка и контроль, дефекты) – традиционный подход. Критерии отнесения затрат на качество в одну из этих категорий неоднозначны. Более того, традиционные бухгалтерские схемы сбора информации о деятельности компании не приспособлены для этого.

II Оценка потерь от ненадлежащего качества. Суммарные затраты и потери компании можно уподобить айсбергу, большая часть которого скрыта под водой (рис. 2.1.1).

Верхушка айсберга – очевидные материальные потери, его основание – скрытые потери от дефектов, такие как сокращение объемов продаж из-за снижения уровня удовлетворенности потребителей. Их можно оценить только приблизительно с использованием поправочных коэффициентов к прямым затратам на качество, они по оценке [22] в 3 – 4 раза превосходят измеренные.

Это грубые оценки. Такой подход может быть использован при отсутствии данных по затратам на качество.

III Оценка затрат на процесс. В данном подходе используются понятие «затраты на соответствие», включающие в себя суммарные затраты на удовлетворения всех установленных и подразумеваемых требований потребителей при условии отсутствия дефектов. Это не только затраты на контроль производственного процесса с целью предупреждения дефектов, но и стоимость сырья, материалов и трудовых затрат, энергии и т.д. «Затраты вследствие несоответствия» определяются традиционным способом: издержки, связанные с дефектами, выявленными в ходе процесса.

Понятно, что затраты вследствие несоответствия скрывают значительно большие резервы для сокращения затрат, нежели затраты на соответствие, но и те и другие обычно можно уменьшать.

Классификация затрат на качество Наиболее часто используемая в настоящее время классификация затрат на качество представлена на рис. 2.1.2. Выделяют четыре категории затрат:

предупреждающие (затраты на предупреждение несоответствий), оценочные (затраты на оценку и контроль уровня качества), вследствие внутренних отказов и вследствие внешних отказов.

Категории затрат подразделяют на элементы. Элементы затрат на качество – это затраты на выполнение функций или решение задач. Категории затрат являются общими для всех отраслей, а элементы затрат могут зависеть от отрасли.

Затраты на предупреждение несоответствий – это стоимость любых действий, специально предусмотренных для предотвращения низ кого качества товаров и услуг. Элементами таких затрат являются, например, стоимость анализа новой продукции, планирования ее качества, обследования возможностей поставщиков, оценки воспроизводимости производственных процессов, проведения совещаний команды управления качеством; стоимость реализации проектов, направленных на повышение качества; затраты на обучение и подготовку специалистов в области качества.

Затраты на оценку и контроль уровня качества – это расходы, связанные с измерениями, оценками и аудитом продукции или услуг с целью проверки их соответствия действующим стандартам качества или установленным требованиям к их параметрам. Элементами таких затрат являются, например, затраты на входной контроль и испытания покупных материалов;

испытания и проверки, включенные в производственный процесс; испытания и проверки готовой продукции, проверки продукции, процессов или услуг;

калибровка измерительного и испытательного оборудования, а также стоимость сопутствующих материалов и изделий, требуемых для проведения указанных проверок и испытаний.

Затраты вследствие внутренних отказов – это расходы, возникающие до поставки или отгрузки продукции или представления услуг потребителям.

Элементами этой категории затрат могут быть стоимость утилизации брака или исправления забракованной продукции, ее повторных проверок и испытаний, анализ материалов уценки.

Затраты вследствие внешних отказов – это расходы, обусловленные несоответствием продукции или услуг установленным требованиям или потребностям потребителей. Элементами этой категории затрат могут быть стоимость удовлетворения претензий потребителей; убытки от возвратов продукции потребителями; гарантийные расходы; расходы, связанные с отзывом поставленной продукции изготовителем.

При условии правильного объединения из элементов затрат слагаются категории затрат.

Все виды затрат имеют возможности для улучшения. Сбор, классификация и анализ затрат на качество - внутренняя деятельность компании. Важно, чтобы внутри компании категории затрат были постоянными и не дублировали друг друга.

Модель затрат на процесс Долгое время в концепции модели затрат на качество (базирующейся на выделении категорий затрат) предполагалось, что конкретные поддающиеся идентификации затраты в какой-либо степени связаны с качеством конечного результата. В противоположность этому в рамках всеобщего менеджмента качества вся хозяйственная деятельность связана с процессами и, следовательно, модель затрат должна отражать скорее полные затраты в каждом процессе, чем произвольно выбранные затраты на качество.

Единственное разделение, которое является обоснованным, это разделение между затратами на обеспечение соответствия требованиям и затратами, вызванными их несоответствием. Процесс может быть отдельным этапом работы или полным процессом ведения бизнеса. В любом случае в процессе используются материалы и ресурсы, а владелец процесса нуждается в средстве, позволяющем контролировать затраты, связанные с этим процессом, и принимать меры к их минимизации.

Всеобщий менеджмент качества требует управления процессом, а не только конечными результатами. Это является основой улучшения качества и производительности в любой организации. Модель затрат на процесс может быть создана для любого процесса на предприятии. Она может использоваться для идентификации и мониторинга затрат на процесс в отношении отдельных аспектов деятельности предприятия, таких как система выписки счетов, система распределения нарядов на работы или процесс комплектования персонала. Модель можно использовать и для мониторинга полных затрат. Примеры моделей затрат приведены в приложении В ГОСТ Р 52380.2 [24].

Модель затрат на процесс создается на основе идентификации всех ключевых работ, подлежащих управлению, и отнесения их к источникам затрат на соответствие или на несоответствие. Данные по затратам следует извлекать из идентифицированных источников информации, которые имеет, создает и проверяет экономическая служба. В некоторых случаях может потребоваться формирование синтетических данных о затратах.

Для создания модели затрат на процесс в первую очередь определяют процесс, для этого может быть использована методология SIPOC.

Элементы затрат на процесс Затраты на качество процесса представляют собой сложную систему, состоящую из многих элементов. Виды элементов затрат, связанных с процессом:

г) окружающая среда.

Каждый отдельный элемент затрат относят к затратам на соответствие и/или затратам вследствие несоответствия.

Затраты на соответствие (ЗС) - затраты на функционирование процесса в соответствии с заданными требованиями стопроцентно эффективным способом. Это не предполагает, что эффективный процесс равнозначен необходимому процессу, скорее это означает процесс, функционирование которого в рамках конкретных процедур не может быть достигнуто при более низких затратах. Это минимальные затраты на процесс.

Затраты вследствие несоответствия (ЗН) - затраты, вызванные неэффективностью конкретного процесса, т.е. избыточные затраты на персонал, материалы и оборудование, возникающие вследствие неудовлетворительных входов, допущенных ошибок, забракованных выходов и других видов потерь.

Эти затраты рассматривают как затраты, не относящиеся к процессу.

Оператор процесса (сотрудник организации) обычно может непосредственно влиять только на затраты вследствие несоответствия, но он может рекомендовать владельцу процесса изменить то, что обязательно повлечет за собой уменьшение затрат на соответствие.

Владелец процесса должен наблюдать за процессом и вносить в него изменения, влияющие на обе части затрат на процесс.

Некоторые процессы реализуются только вследствие наличия несоответствий в другом процессе, и необходимость в них отпадает, когда эти несоответствия устраняют.

Подготовка модели затрат на процесс Тщательная разработка модели затрат на процесс необходима для успешного применения метода и является первостепенной задачей для владельца процесса. Модель затрат на процесс используется им для регулярной отчетности с указанием значений характеристик. Разработанная модель должна быть стабильной во времени, чтобы можно было проводить сравнение с предыдущими периодами и наблюдать за тенденциями в затратах.

Модель затрат на процесс следует анализировать как в самом начале ее использования, так и впоследствии для того, чтобы быть уверенным в ее эффективности.

Использование модели Команды. Для исследования отдельных процессов на предприятии обычно формируют команды по улучшению качества. Эти команды готовят модели затрат на процессы. Их работа включает действия, начиная с этапа сбора и анализа данных для определения направлений исследований до этапа мониторинга для регистрации достигнутых в процессе улучшений.

Идентификация процесса. В соответствии с подходом SIPOC определяют процесс. Во-первых, процесс идентифицируют: устанавливают его границы, определяют владельца процесса, входы и выходы процесса, управляющие воздействия и ресурсы. Для каждого выхода устанавливают всех потребителей (одного или нескольких).

Идентификация затрат. Моделирование процесса позволяет представить его в виде ряда действий, для каждого из которых выявляют и устанавливают элементы затрат на соответствие и несоответствие, создавая таким образом модель затрат на процесс. Далее создают документ – отчет о затратах на процесс.

Отчет о затратах. Организация использует единую форму отчета о затратах. В отчет включают исчерпывающий перечень элементов затрат на соответствие и затрат вследствие несоответствия, а также:

а) идентификацию всех входов, выходов, управляющих воздействий и ресурсов;

б) указание о том, используются реальные или синтетические затраты;

в) методики расчета каждого элемента затрат;

г) указания на источник данных о затратах.

В отчетах о затратах фиксируют:

- реальные затраты - затраты, которые экономическая служба предприятия требует отдельно выделять (идентифицировать) и регистрировать;

- синтетические затраты - затраты, которые отдельно не выделяются и не регистрируются как реальные затраты, а выводятся из имеющихся в распоряжении соответствующих данных на четко установленной основе, например, произведение часов, требуемых для выполнения задания, на почасовую ставку.

Улучшение процесса. Анализ информации, имеющейся в отчете о затратах на процесс, и выбранные приоритеты является основой для разработки программы работ по улучшению качества. Владелец процесса анализирует повторяющиеся циклы с помощью команд по улучшению качества или отдельных работников и контролирует процессы, происходящие в результате изменения затрат. После внесения усовершенствований первоначальный баланс ЗС и ЗН может нарушиться, и внимание переместится на другие аспекты. Это будет продолжаться до тех пор, пока другие области баланса не исчерпают возможностей для улучшения.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

2. Для чего организации нужна система затрат на качество?

3. Охарактеризуйте основные исторические вехи развития понимания необходимости управления затратами на качество.

4. Что такое «затраты на качество»?

5. В чем суть «золотой жилы»?

6. Охарактеризуйте основные подходы к сбору и учету данных по затратам на качество.

7. Что такое затраты на соответствие и несоответствие в процессе?

8. Охарактеризуйте классификацию затрат на качество, какие идеи каких гуру качества использованы в ней?

9. Для чего нужны модели затрат на качество?

10.Какие модели затрат на качество предпочтительны для современных организаций? Особенности модели затрат на процесс. К каким процессам применима эта модель? Как она создается?

11.С какой целью в создании модели затрат на процесс используется SIPOC?

12.Что такое элементы затрат на процесс? Их виды.

13.Почему оператор процесса может непосредственно влиять только на затраты вследствие несоответствия внутри каждого элемента затрат?

14.В чем заключается подготовка модели затрат на процесс?

15.Каким образом используется модель затрат на процесс?

2.1.2. Взаимосвязь между традиционным подходом к затратам Сравнение традиционного подхода к затратам на качество и затратами на процесс При традиционном подходе к моделированию затрат на качество (связанных с качеством продукции) много времени уходит на идентификацию и классификацию затрат. Более того, традиционные бухгалтерские схемы сбора информации о деятельности компании оказываются не приспособленными для отнесения затрат к определенной категории. Исторически в рамках данного подхода сложилось такая ситуация, что мысль о том, что качество должно повышаться при одновременном снижении себестоимости, незаметно сменилась другой - «разумное качество по приемлемой цене». А результатом необходимости рационального распределения и эффективного использования ограниченных ресурсов стало признание экономической оправданности определенного уровня брака. По мнению Дж. Джурана традиционный подход выделяет затраты так называемого низкого качества, они все связаны с «отстающим качеством» продукции и услуг. Действия по их сокращению имеют небольшой вклад по сравнению с созданием продукции «опережающего качества». Действия по снижению затрат на «отстающее качество» важны, но они не обязательно приводят к максимальной прибыльности компании [25]. Для ее достижения необходимы оба вида действий, направленных как на «отстающее качество», так и «опережающее качество» (модель Кано).

Классификация затрат, как показывает опыт предприятий, весьма неоднозначна и может вызывать затруднение и быть неудовлетворительной по нескольким причинам, например, следующим:

а) многие затраты с равным основанием можно отнести к любой из трех категорий (предупреждающие, оценочные и вследствие отказов). Например, анализ проекта можно отнести к предупреждающим затратам. Однако эти затраты являются по существу этапом анализа проекта и, следовательно, могут считаться оценочными затратами. Кроме того, поскольку анализ проекта проводят с целью выявления дефектов проекта на предыдущей стадии разработки проекта, эти затраты можно отнести к издержкам вследствие ошибок проекта;

б) распределение затрат по категориям, указанным в перечислении а), имеет тенденцию отвлекать внимание от истинной цели отчета о затратах, которая должна вызывать постоянное движение к снижению затрат.

Другая точка зрения на затраты, связанные с качеством, принадлежит Филиппу Кросби, автору концепции «Нуль дефектов», который предложил делить затраты, на обусловленные «правильными действиями с первого раза»

(отсутствия дефектов), и на исправление ошибок. При этом подходе анализируются и разбиваются на две категории затраты всего жизненного цикла продукции, и снимается неоднозначность отнесения затрат к той или иной категории. Высвечиваемые при этом потери становятся масштабнее, поскольку многие из тех затрат, которые в этом случае рассматриваются как потери, раньше из поля зрения выпадали. Увеличение предупреждающих затрат свидетельствует об осведомленности о затратах на качество и должно приводить к снижению полных затрат. Наряду с этим предупреждающие затраты также должны снижаться, чтобы, в конечном счете, стать незначительными.

Как подчеркивал Эдвард Деминг, стремление к нулю дефектов ведет к снижению цены несоответствия, однако это вовсе не гарантирует долгосрочной конкурентоспособности компании [26]. Для этого важен адекватный менеджмент, который вовлекает персонал компании в процесс непрерывного совершенствования, направленного на снижение себестоимости. Организации требуется менеджмент, который учитывает при этом психологию людей, основывается на системном анализе и всегда помнит о неизбежности статистического мышления.

Жизнь не стоит на месте. Рождаются и умирают рынки, на которых в силу глобализации конкуренция становится вес более жесткой. Меняются цели бизнеса и его жизненные циклы. Появляются и расходуются ресурсы.

Расширяются знания людей, и появляется воля к действию. Поэтому со временем меняются представления о том, какие затраты связаны с качеством, и как их оценивать, выстраивается новая система сбора информации о деятельности компании. Она может отразить все процессы и реальные потери организации, найти объекты совершенствования, ранжировать их с точки зрения вклада в себестоимость и добавления ценности заинтересованным сторонам, выявить слабые места и оценить возможные потери, которые проявятся при ухудшении условий функционирования. И тем самым поможет перейти от учета затрат к управлению затратами. Для эффективного менеджмента качества нужно внедрить систему затрат на качество, изначально предназначенную для повышения конкурентоспособности [23].

Отчеты о затратах на процессы должны позволять «измерять» характеристики процесса, вносить изменения и контролировать влияние этих изменений для осуществления управления конкретным процессом. Однако может возникнуть необходимость предварительного сопоставления модели традиционного подхода к затратам с моделью затрат на процесс, если отчет о затратах на качество проводят традиционным способом; затем такой отчет анализируют и утверждают на самом предприятии. В этом случае затратами на соответствие можно считать предупреждающие и оценочные затраты плюс базовые затраты на процесс, а затратами вследствие несоответствия - издержки, вызванные отказами.

Затраты на соответствие являются индикатором затрат на соответствие заявленным требованиям потребителя. Они не указывают на эффективность процесса. Поэтому их следует рассматривать как помощь для улучшения.

Подготовка модели процесса и модели затрат на него Модель затрат на процесс разрабатывают в последовательности:

а) определение процесса (включает SIPOC и модель процесса) б) выявление источников затрат на процесс в) определение затрат на процесс г) разделение затрат на соответствие и вследствие несоответствия.

Рассмотрим последовательность необходимых действий при разработке модели затрат на процесс на конкретном примере: применительно к процессу «Обеспечение качества в подразделении». Как было показано ранее, в первую очередь следует определить процесс. SIPOC и блок-схема процесса «Обеспечение качества в подразделении» представлены на рис. 2.1.3.

П о кти о ни и ра або П тр ите и П ставщ ки Рис. 2.1.3. Определение процесса обеспечения качества: SIPOC (а) и блок-схема (б) Модель затрат на процесс обеспечения качества приведена в табл. 2.1.1.

Разработка и мониторинг планов по Устранение нарушений, исследоваПолные Связь с потребителями Типовой отчет о затратах на качество Типовой отчет (табл. 2.1.2) о затратах на процесс основывается на вышеприведенной модели затрат.

Типовой отчет о затратах для отдела обеспечения качества

ОТЧЕТ О ЗАТРАТАХ НА ПРОЦЕСС

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

2. Покажите опасность идеи «разумное качество по приемлемой цене».

3. Какие затраты по мнению Дж. Джурана выделяет традиционный подход? С чем они связаны?

4. Какие действия, связанные с затратами, нужны для достижения прибыльности организации?

5. В чем заключается неоднозначность классификации затрат в традиционном подходе?

6. Подход Ф. Кросби к классификации затрат.

7. Обеспечивает ли стремление к нулю дефектов долгосрочную конкурентоспособность организации, с точки зрения Э. Деминга?

8. Почему со временем изменяется оценка затрат на качество и система сбора информации о деятельности компании?

9. Что представляет собой типовая модель затрат на процесс?

10. Что представляет собой типовой отчет о затратах на качество?

Раздел 2.2 Модель предупреждения, оценки и отказов В данном разделе будут рассмотрены основные положения по определению затрат, связанных с работами по предупреждению и оценке дефектов с внутренними и внешними отказам. Будут выявлены действия, необходимые для функционирования системы затрат на качество, для эффективного управления бизнесом.

2.2.1. Введение в модели предупреждения, оценки и отказов Термины и определения, основные понятия Термины и определения, выделенные в тексте, представлены в глоссарии. Традиционно сведения о характеристике качества продукции руководители предприятий получают из отчетов о браке и данных о дефектах. Эта жизненно важная информация зачастую бывает трудна для анализа и интерпретации в терминах затрат на качество. Как следствие могут оказаться незамеченными возможности снижения затрат. Поэтому для успешного снижения затрат предпочтительно представлять несоответствие качества в финансовых терминах. В первую очередь проводят оценку следующих двух факторов:

• отказов, ведущих к снижению прибыли, независимо от того, чем они вызваны;

• предупреждающих мер по менеджменту качества и оценке затрат на внедрение стандартов по качеству, чтобы они работали.

Капитальные вложения в предупреждающие действия могут существенно снизить издержки вследствие внутренних и внешних отказов. Более того, уменьшение числа рекламаций не только снижает затраты, но и способствует поддержанию доброжелательного отношения покупателя и «морального состояния компании (рис. 2.2.1).

Рис. 2.2.1. Повышение осведомленности о качестве и усиление работ по его улучшению Из рис. 2.2.1. видно, что рост осведомленности о затратах на качество (применительно к организации, имеющей недостатки качества) ведет в первую очередь к увеличению доли работ по оценке качества продукции. Затем, когда оценка и анализ указывают на проблемы, которые можно решить, внося улучшения в конструкцию/процесс/ систему, больше средств расходуется на предупреждение. Наконец, когда предупреждающие меры приводят к необходимому эффекту, соотношение затрат на оценку и отказы меняется и все затраты снижаются.

Картина затрат на качество меняется от предприятия к предприятию, так что взаимосвязи, показанные на рис. 2.2.1, только схематично отражают тенденции в ожидаемых затратах на качество в зависимости от углубления знаний о качестве и деятельности по его улучшению.

Ранее считалось, что затраты на предупреждение дефектов и на контроль качества растут неограниченно по мере приближения качества продукции к уровню, на котором дефекты отсутствуют полностью (рис. 2.2.2, а).

В настоящее время уже доказано, что процессы повышения качества продукции и предупреждения дефектов уже сами по себе служат источниками повышения экономической эффективности [19]. Новые технологии значительно снижают интенсивность возникновения дефектов в материалах и изделиях, а применение роботов и других средств автоматизации позволяет сократить число человеческих ошибок в процессе производства. Точно так же внедрение автоматизированных средств проверки и испытаний значительно сократило число ошибок при контроле и оценке качества. Все это создает предпосылки для достижения идеального качества при конечной величине затрат на его обеспечение (рис. 2.2.2, б).

+ на предупреждение дефектов Уровень качества в % от идеального 100 Уровенькачествав % от идеального Рис. 2.2.2. Классическая (а) новая (б) модели оптимизации затрат на качество Отсюда следует, что стратегия, основанная на использовании данных о затратах на качество, достаточна проста:

• атака, направленная непосредственно на дефекты, чтобы свести их к нулю;

• инвестиции в «правильные» действия по предупреждению дефектов и повышению качества продукции;

• сокращение расходов на оценку и контроль по мере повышения уровня качества;

• непрерывная оценка достигаемых результатов и переориентация усилий на предупреждение дефектов с целью дальнейшего повышения уровня качества.

Эта стратегия исходит из следующих допущений:

• каждый дефект обусловлен своей коренной причиной;

• причины дефектов можно предотвращать;

• любой дефект всегда дешевле предупредить, чем исправить.

На практике это означает, что реальные издержки, связанные с качеством, можно измерить, а затем сократить с помощью причинно-следственного анализа. Причины дефектов, выявляемых при контроле продукции или при анализе претензий потребителей, надо установить и устранить с помощью соответствующих корректирующих действий. Чем позднее по ходу процесса изготовления и поставок продукции и, соответственно, чем ближе к потребителю происходит выявление дефекта, тем дороже обходится его исправление (рис. 2.2.3).

Рис. 2.2.3. Зависимость издержек от момента их выявления в процессе производства, поставок и эксплуатации продукции.

Обычно по мере сокращения числа дефектов затраты на контроль качества продукции также удается снизить, сохраняя статистическую достоверность контроля. Знания и опыт, приобретенные в процессе повышения качества, можно в дальнейшем использовать для предупреждения дефектов во всех новых разработках.

Такой подход работает только в том случае, если он опирается на систему затрат на качество, которая нацелена на выявление недостатков в работе компании. Система затрат на качество создается на основе данных, получаемых как результат проверок, испытаний, контроля продукции, данных, выявленных при измерениях параметров процессов, при аудитах качества и анализе претензий потребителей.

Поскольку каждый рубль, сэкономленный на затратах, связанных с качеством, положительно влияет на прибыль компании, крайне важно четко измерять не только затраты, но и стоимость последующих корректирующих действий. Для этого необходима финансовая информация, позволяющая подтвердить оправданность действий по улучшению качества и правильность самых безотлагательных (экономически эффективных) мер. Дополнительные финансовые вложения в работы по качеству целесообразно привлекать лишь тогда, когда можно продемонстрировать повышение рентабельности.

Факты свидетельствуют, что ресурсы, направляемые на идентификацию, снижение и контроль издержек вследствие отказов, дают прибыль в виде улучшенного качества, повышенной рентабельности и возросшей конкурентоспособности [23].

Элементы затрат на качество [24] различаются от предприятия к предприятию и от отрасли к отрасли. Руководство предприятия должно решить, какие средства вкладывать в повседневный производственный контроль и причислять к производственным затратам, а какие следует идентифицировать как затраты на качество.

Идентификация данных о затратах Затраты на качество относятся к идентифицируемой подгруппе затрат на бизнес. Расходы предприятия, связанные с качеством, следует идентифицировать и непрерывно контролировать. Важно, чтобы классификация данных о затратах была достаточной и совместимой с другими методами бухгалтерского учета на предприятии, чтобы можно было сравнивать различные затратные периоды или работы. При этом следует руководствоваться двумя важными критериями:

• данные о затратах должны служить инструментом для обоснования действий, направленных на повышение качества, и для оценки их эффективности;

• включение в состав собираемых данных информации о второстепенных затратах несущественно.

Затраты на качество необходимо распределить по видам работ. При этом более удобно использовать имеющиеся коды счетов в учетно-калькуляционном подразделении. Распределение затрат важно для анализа и предупреждения отказов.

Отчеты о затратах на качество (требования) В отчет о затратах на качество целесообразно включать финансовые коэффициенты и анализ тренда, связанного с бизнесом предприятия.

Достижение заданных уровней качества требует вовлечения значительно большего числа функций, чем функции контроля и испытаний на стадиях изготовления продукции. Каждое подразделение предприятия несет определенную ответственность за обеспечение соответствия качества предъявляемым требованиям.

Необходимо проводить сбор и анализ информации, позволяющей установить общие затраты на предприятии и/или отдельном его подразделении, ответственном за затраты на качество.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

2. Каково влияние вложений в предупредительные действия на издержки вследствие отказов?

3. Обоснуйте классическую и новую модели оптимизации затрат.

4. Суть стратегии совершенствования качества, базирующейся на использовании данных о затратах на отказы, оценку и предупредительные меры.

5. Каковы допущения стратегии совершенствования качества, базирующейся на использовании данных о затратах на отказы, оценку и предупредительные меры?

6. Как издержки от дефектов зависят от времени выявления дефекта на разных стадиях жизненного цикла продукции?

7. Что является основой системы затрат на качество?

8. Почему необходимо знать затраты на корректирующие действия?

9. Каковы критерии идентификации данных о затратах на отказы, оценку и предупредительные меры?

10. Для чего нужно распределять затраты на отказы, оценку и предупредительные меры по видам работ?

11. Каковы составляющие отчета по затратам на отказы, оценку и предупредительные меры?

2.2.2. Функционирование системы затрат на качество Затраты на качество учитываются и обобщаются на основе данных, собранных бухгалтерией предприятия. В организации устанавливают исполнителей и их действия, необходимые для обеспечения функционирования системы затрат на качество (рис. 2.2.4).

Рис. 2.2.4. Действия для обеспечения функционирования системы затрат на качество Предварительное изучение Систему затрат на качество начинают создавать с установки предварительных показателей - сначала для небольшого подразделения или одной производственной линии, чтобы получить одобрение и обязательства руководства в отношении системы затрат на качество. Предварительное опытное изучение позволяет определить, какие категории и элементы затрат на качество следует использовать.

При создании перечня категорий и элементов затрат на качество для конкретного предприятия может быть принят за основу перечень, приведенный ниже. При этом важно, чтобы все возможные источники затрат имели подробное и содержательное описание. По мере приобретения опыта работы с новой системой станет возможным выявить, какие элементы затрат следует добавить или исключить. На этапе развития и становления системы затрат на качество это решить не слишком легко.

Период времени, отводимый на предварительный анализ, должен быть таким же, как и для обычных отчетов. Предварительный анализ позволяет установить эффективную систему сбора информации и выявить слабые места до того, как предприятие приступит к полномасштабной программе управления затратами на качество.

Данные о затратах, элементы затрат модели предупреждения, оценки Когда определен перечень элементов затрат, можно начинать сбор данных о затратах. На рис. 2.2.5 приведены этапы процесса идентификации затрат на качество.

Эта 4. Идентиф ция внутренних издержек Рис. 2.2.5. Этапы процесса идентификации затрат на качество Затраты, идентифицируемые на этапах 1 и 2, в основном касаются издержек на предупреждение и оценку, а на этапах 3 – 5 – издержек вследствие отказов, их указывают в счете-меморандуме.

Счет-меморандум - дополнительный финансовый документ, не являющийся частью действующих (рабочих) счетов предприятия и относящийся к особым работам или к случаям, когда действующие счета не пригодны.

Источники данных о затратах Хотя правила поиска данных не установлены, в качестве источников информации следует использовать документы, перечисленные на рис. 2.2.6.

Рис. 2.2.6. Документы-источники данных о затратах на качество Данные этих документов следует перегруппировать по соответствующим «рабочим листкам» сбора и закодировать для облегчения табулирования (составление математических таблиц, задание функции в виде таблицы). Цель – иметь все данные о затратах, сообщаемые по коду. Применение кодирования обеспечивает постоянство сбора затрат и облегчает сбор затрат, не взирая на их источник или размер.

Каждое подразделение предприятия готовит отчеты о своих затратах.

Данные из всех источников затем накапливаются по кодам. Если некоторые затраты нельзя напрямую связать с конкретными элементами, их путем консультаций распределяют по имеющимся источникам. Если затраты значительны, следует вести записи, чтобы зафиксировать фактические данные.

После того, как все затраты собраны, их следует табулировать, чтобы определить распределение затрат по коду элемента.

Анализ тренда затрат на качество и отчет Форма отчета и периодичность его составления зависят от вида бизнеса и уровня управления, на который представляется информация. В отчет, например, включают таблицы, графики, гистограммы, текстовый материал.

Отчеты должны соответствовать целям бизнеса и иметь базу для сравнения.

Абсолютные значения затрат на качество из-за их колебаний во времени зачастую не позволяют выявлять тенденции, связанные с качеством. Поэтому вводят относительные величины, измеряемые в процентах от некоторого базового значения или базы. Величина суммарных затрат на качество, отнесенная к некоторой базе называют индексом этих затрат. В качестве базы для вычисления индекса выбирается параметр, характерный для бизнеса компании и чувствительный к его изменениям. Это может быть ключевая характеристика, относящаяся к области бизнеса, требующей улучшения. Значение индекса может быть нанесено на график зависимости от времени и подвергаться периодическому анализу в сопоставлении с предыдущими периодами наблюдений.

Для повышения эффективности системы управления затратами рекомендуется использовать несколько баз, по крайней мере, три базы измерений. Они должны отображать бизнес с различных сторон и быть чувствительными к изменениям в бизнесе (табл. 2.2.1).

живой труд издержки вследствие внутренних отказов/живой труд себестоимость полные издержки вследствие отказов/себестоимость чистые продажи полные затраты на качество/чистые продажи количество единиц продукции затраты на контроль и испытания/количество единиц дополнительная стоимость полные затраты на качество/ дополнительная стоимость Нет ограничений на количество применяемых индексов, важно, чтобы базы сравнения обеспечивали сопоставимость данных. Необходимость анализа и внесения изменений в выбранные базы наступает в следующих ситуациях:

• живой труд заменен автоматикой;

• себестоимость изменилась из-за использования альтернативных материалов, методов или процессов;

• валовая прибыль, продажные цены, издержки обращения и рыночный спрос изменились;

• изменилась номенклатура продукции;

• временная шкала числителя отличается от временной шкалы знаменателя.

Эти факторы должны рассматриваться и анализироваться при сравнении трендов – относительных данных за некоторый период времени для оценки ситуации на будущее. Анализ трендов отдельных показателей надо направить в будущее, сначала для постановки определенных задач и планирования их решения, а затем для мониторинга реально достигнутых результатов и их сравнения с ожидаемыми (рис. 2.2.7).

Анализ трендов затрат на качество может быть долгосрочным и краткосрочным. При долгосрочном анализе рассматривают суммарные затраты за продолжительный период времени, его применяют для решения задач стратегического планирования и мониторинга общей ситуации со стороны высшего руководства компании. Графики краткосрочных трендов строят обычно для всех областей деятельности компании с целью отдельных, относящихся к ним задач повышения качества.

Построение диаграммы затрат на качество помогает аналитической работе. Однако может оказаться необходимым провести расчет циклических воздействий и кратковременных колебаний затрат относительно их среднего значения или использовать метод кумулятивных сумм.

Применение методов управления бизнесом к затратам на качество Абсолютные численные данные о затратах на качество не дают руководству предприятия достаточной информации для идентификации критических областей, требующих внимания. Больший эффект достигается, если представлять данные по затратам на качество в виде отношения затрат на качество к другим затратам, на которые регулярно составляются отчеты предприятия, а также разделять их по влияющим факторам.

Идентификация критических областей Рассмотрим пример сравнения затрат на качество нескольких видов изделий для определения приоритетов в использовании ресурсов. Были учтены:

себестоимость и произведенное количество продукции каждого вида. Продукция каждого вида была отдельно зарегистрирована и ранжирована в порядке возрастания соответствующих полных издержек вследствие отказов (табл. 2.2.2).

Пример сравнения затрат на качество номенклатуры изделий Изделие Из табл. 2.2.2 видно, что:

• изделие А может примести самую большую экономию, но ее достижение может оказаться очень трудным;

• изделие Д имеет самую высокую долю издержек вследствие отказов, но размер привлеченных денежных средств является относительно небольшим;

• изделие В имеет высокие издержки вследствие отказов и высокую себестоимость, но является очень удобным для снижения затрат.

Информация для идентификации критических областей может быть представлена в виде соотношения между полными затратами на качество и затратами предупреждающими, оценочными и вследствие отказов. При этом важно получить количественные данные по элементам этих видов затрат. Изменения в установленных соотношениях в течение определенных периодов времени могут свидетельствовать об увеличении затрат на качество в конкретном подразделении, что потребует дальнейшего изучения:

Сравнение элементов затрат на качество может выявить несоответствие между затратами на контроль и эффективностью контроля. Для предупреждения такого несоответствия проводят работы для повышения качества продукции и снижения дефектов. Такие работы снижают необходимость оценки.

Сравнение типичных затрат на качество приведено в табл. 2.2.3.

Приведенные в табл. 2.2.3 значения характерны для производственных отраслей, где в целях обеспечения качества проводят контроль качества.

Большие возможности для анализа данных по затратам на качество дает диаграмма Парето, позволяющая выделить самый высокий вклад немногого, но «жизненно важного» в любой совокупности данных, и представить результаты в графическом виде для лучшего понимания.

На рис. 2.2.8 представлена диаграмма Парето по видам дефектов в электробытовых приборах специального вида. Установлено, что наиболее серьезной проблемой является нарушение функционирования мембранных выключателей. Очевидно, что для достижения значительного сокращения затрат необходимо уменьшить число отказов мембранных выключателей.

Рис. 2.2.8. Диаграмма Парето по видам дефектов в электробытовых приборах Далее необходимо выявить причины дефекта мембранных выключателей, предпринять действия по улучшению способов производства.

Создание программы управления затратами на качество Система затрат на качество предназначена для выявления возможностей развития и измерения достигнутых результатов во многих областях деятельности компании. Компании для функционирования системы необходима программа управления затратами. Программа управления затратами служит надежной опорой для реализации мероприятий, предлагаемых в рамках системы менеджмента качества или программы обеспечения делового совершенства. Поэтому на начальных этапах внедрения программы ее нужно тщательно планировать в интересах достижения поставленных целей. Программу не обязательно нацеливать на выявление всех составляющих затрат, ее надо сконцентрировать на тех составляющих затрат, которые значительно влияют на показатели деятельности компании.

Суждение о значимости того или иного элемента затрат вытекает не только из их абсолютных величин. Некоторые небольшие по своим размерам составляющие затрат имеют не меньшее значение, чем иные огромные затраты. В любом случае программа обязана охватывать все основные составляющие затрат, не упуская и тех, которые только предстоит оценить. После завершения начальной стадии внедрения программа может пройти переоценку, и, если надо, может быть дополнена новыми деталями. Многие компании уже на начальном этапе реализации программы выявляют многие возможности для совершенствования своей деятельности [23].

Разработка и внедрение эффективной программы управления затратами на качество включает этапы, указанные на рис. 2.2.9.

Ежегодное установление целей и задач по сокращению затрат на качество Анализ кратковременных трендов затрат на качество с постановкой индивидуальных задач, которые обеспечат достижение целей, установленных Отслеживание хода решения указанных частных задач и корректировка процесса их решения, если цели остаются недостигнутыми Рис. 2.2.9. Этапы разработки и внедрения эффективной программы управления затратами Улучшение качества и снижение затрат на качество достигаются посредством решения проблем качества, определяемых как области высоких затрат на качество, которые следует идентифицировать. Каждая идентифицированная таким способом проблема предоставляет возможность совершенствования для большего удовлетворения потребителя и повышения прибыли.

Способы реализации программы индивидуальны для каждого предприятия, зависят от многих факторов, но механизм включает следующие основополагающие элементы:

1. обязательства руководства - обязательства руководства по достижению приемлемых уровней качества наиболее экономичным путем;

2. процедуры в области затрат, относящихся к качеству, - разработка и применение процедур идентификации, отчетности и анализа затрат на качество;

3. команда, выполняющая работы, связанные с затратами на качество, формирование команды, выполняющей работы, связанные с затратами на качество и ответственной за общее руководство, координацию работ и гарантию того, что цели экономии затрат на качество устанавливаются и достигаются;

4. обучение - включение вопросов качества и оценки затрат на качество во все схемы обучения и инструктажа (каждый работник должен понять экономическое значение качества и осознать, что достижение и поддержание репутации по качеству жизненно важно как для успеха и роста предприятия, так и для каждого члена коллектива внутри него);

5. содействие осведомленности о затратах, относящихся к качеству, - демонстрация персоналу затрат на качество (это может быть демонстрация дефектных изделий, несущих ярлыки с указанием цены или графиков переделок, или издержек подразделения за день из-за дефектов, подсказывающих возможное направление корректировки работ);

6. участие в сборе данных о затратах, относящихся к качеству, - предложения по снижению затрат, относящихся к качеству, могут исходить из любого подразделения предприятия.

Пример типового отчета на качество представлен в табл. 2.2.4 [24].

Бюджет, руб.

Контроль эксплуатационных характеристик Полные издержки вследствие внутренних отказов, % ПЗК Повторно поставленные изделия и возвратные изделия Издержки, связанные с аннулированием (изъятием) Полные издержки вследствие внешних отказов, % ПЗК Кому направляется: Подготовлено: _ Дата Примечание: ПЗК – полные затраты на качество Элементы затрат модели предупреждения, оценки и отказов Элементы затрат на качество – это затраты на выполнение функций или решение задач. Если категории затрат общие для всех отраслей, то элементы затрат могут различаться по отраслям. При условии правильного объединения из элементов затрат слагаются категории затрат. Например, планирование качества – это элемент предупреждения дефектов; контроль продукции в процессе изготовления –элемент оценки и контроля качества; переделка дефектной продукции – элемент внутренних потерь от дефектов, а замена дефектных изделий, поставленных потребителям, - элемент внешних потерь от дефектов.

При определении элементов затрат, связанных с качеством, для каждой конкретной организации следует руководствоваться принципом: стоимость работы или действия учитывается в указанных затратах при условии, что их можно было избежать, если бы качество продукции было и всегда оставалось идеальным. После того, как подобные работы или действия выявлены, затраты на их проведение относят к той или иной категории затрат, связанных с качеством. Например, если данная работа направлена на предупреждение ненадлежащего качества, то затраты на ее выполнение относят к категории расходов на предупреждение дефектов [23].

Далее представлены рекомендации по элементам затрат модели предупреждения, оценки и отказов [24] 1. Предупреждающие затраты К этим затратам относят затраты на снижение оценочных затрат и издержек вследствие отказов. Эти затраты включают:

а) планирование качества: затраты, связанные с функционированием систем планирования качества и преобразованием требований к конструкции изделия и требований заказчика, а также затраты на проведение широкого спектра работ по созданию общего плана качества, плана контроля, плана надежности и других специализированных планов, в которых имеется необходимость;

б) проектирование и разработка оборудования для контроля и оценки качества: затраты на проектирование, разработку и документирование какоголибо необходимого оборудования - измерительного и испытательного (кроме капитальных затрат на оборудование);

в) анализ и верификация проекта: затраты на работу службы менеджмента качества на этапе проектирования и разработки для обеспечения требуемого качества проекта, а также на привлечение службы менеджмента качества к анализу и разработке проекта, включая приемочный контроль проекта и испытания для демонстрации надежности и ремонтопригодности проектируемой продукции;

г) калибровка и техническое обслуживание контрольно-измерительного и испытательного оборудования: затраты на калибровку и поддержание в исправности шаблонов, калибров, крепежных приспособлений и т.п.;

д) калибровка и техническое обслуживание производственного оборудования, используемого для оценки качества: затраты на калибровку и поддержание в исправности шаблонов, калибров, крепежных приспособлений и других измерительных и оценочных приборов, в которые не должна входить стоимость оборудования, используемого для производства продукции;

е) обеспечение качества у поставщика: затраты на оценку, наблюдение и обследование предприятий-поставщиков для проверки, что они в состоянии достичь и поддерживать необходимое качество продукции, а также на управление службой качества технической информацией по заказам на поставку;

ж) обучение в области качества: затраты на разработку, применение, функционирование и поддержание программ обучения по вопросам качества;

и) аудит качества: затраты на работу, включающие оценку всей системы менеджмента качества или отдельных элементов системы, используемых предприятием;

к) получение и анализ информации о качестве, отчетность: затраты на анализ и обработка данных для предупреждения отказов в будущем;

л) программы улучшения качества: затраты на создание и выполнение программ, нацеленных на новые уровни качества, например программы предупреждения дефектов, программы мотивации качества.

2 Оценочные затраты К оценочным затратам относятся затраты на первоначальное установление соответствия продукции требованиям к качеству, в которые не включают затраты на переделки или повторный контроль после отказов. Эти затраты включают следующее:

а) допроизводственный контроль: затраты на проведение испытаний и измерений до начала производства для проверки соответствия проекта требованиям к качеству;

б) входной контроль: затраты на проведение контроля и испытаний поступающих деталей, компонентов и материалов, в которые включают также затраты на проведение контроля на предприятии-поставщике силами покупателя;

в) лабораторные приемочные испытания: затраты на проведение испытаний по оценке качества закупаемых материалов (сырья, полуфабрикатов, готовых изделий), которые становятся частью конечного изделия или которые используются в производственных операциях;

г) контроль и испытания: затраты на контроль и испытания в процессе производства, а затем для окончательной проверки качества готовой продукции и ее упаковки;

д) оборудование для контроля и испытаний: стоимость амортизации оборудования и связанных с ним производственных средств; стоимость установки и обеспечения технического обслуживания и калибровки;

е) материалы, используемые при контроле и испытаниях: затраты на материалы, использованные или разрушенные при разрушающем контроле;

ж) анализ результатов контроля и испытаний, отчетность: затраты на работы, проводимые до выпуска продукции и передачи ее потребителю с целью определения соответствия продукции требованиям качества;

и) контроль эксплуатационных характеристик: затраты на контроль, проводимый в ожидаемых условиях эксплуатации у покупателя до выпуска продукции для приемки заказчиком;

к) рассмотрение и одобрение: затраты на обязательное рассмотрение и одобрение другими специалистами;

л) оценка запасов: затраты на контроль и испытания запасов изделий и запасных частей, имеющих ограниченный срок хранения;

м) хранение протоколов: затраты на хранение результатов контроля качества и контрольных эталонов.

3. Издержки вследствие отказов Издержки вследствие отказов подразделяют на издержки вследствие внутренних и внешних отказов. Внутренние издержки возникают из-за неадекватного качества продукции, обнаруживаемого до передачи изделия от поставщика к покупателю. Внешние издержки возникают из-за неадекватного качества, обнаруживаемого после передачи изделия от поставщика к покупателю.

Издержки вследствие внутренних отказов включают следующее:

а) отходы: издержки на материалы, детали, компоненты, узлы и образцы готовой продукции, которые не соответствуют требованиям к качеству и не могут быть экономично переделаны. Также в эти издержки включают трудозатраты и накладные расходы, связанные с превращенными в отходы изделиями.

б) замена, переделка, ремонт: стоимость работ по замене и исправлению дефектных изделий, включая необходимое планирование и стоимость работ, проводимых персоналом по закупке материалов.

в) определение неисправностей, анализ дефектов/отказов: затраты на проведение анализа несоответствующей продукции, материалов или компонентов с целью определения причин и выработки корректирующих мер пригодности несоответствующей продукции к использованию и принятия решения по ее окончательному применению.

г) повторный контроль и повторные испытания: стоимость контроля и испытаний забракованных изделий после их переделки.

д) дефекты продукции субподрядчика: потери из-за дефектов закупаемых материалов, а также затраты на рабочую силу. Кредиты, полученные от субподрядчиков, должны вычитаться. Затраты на неиспользуемое оборудование и незанятых рабочих должны учитываться.

е) разрешения на модификацию и отступления: стоимость времени, потраченного на анализ продукции, проектов и спецификаций.

ж) понижение сортности: потери в результате разницы между обычной продажной ценой и сниженной ценой из-за несоответствия качества продукции.

к) простои: затраты на персонал и неиспользуемое оборудование из-за дефектов продукции и сорванных графиков производства.

Издержки вследствие внешних отказов включают следующее:

а) рекламации: издержки на анализ рекламаций и предоставление компенсации в случае дефектной продукции или неправильной установки.

б) рекламации в течение гарантийного срока эксплуатации: издержки на замену или ремонт изделий в соответствии с гарантийными обязательствами поставщика, в которых заказчик (покупатель) обнаружил дефекты.

в) забракованные и возвращенные изделия: затраты на работы с возвращенными изделиями, которые могут включать работу по ремонту, замене и другим действиям с забракованной и возвращенной продукцией.

г) уступки: издержки вследствие уступок, например скидки, сделанные покупателю за принятую им продукцию, не соответствующую требованиям качества.

д) потеря продаж: издержки от потери прибыли из-за свертывания существующих рынков вследствие плохого качества продукции.

е) издержки вследствие изъятия: издержки на изъятие дефектного изделия из эксплуатации, затраты на подготовку плана изъятия изделия.

ж) ответственность за качество продукции: издержки вследствие иска об ответственности за качество и надбавки, выплаченные за обеспечение минимального ущерба от судебного процесса в связи с ответственностью за качество.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

2. Какие действия осуществляет менеджмент качества по обеспечению функционирования системы затрат на качество?

3. С чего начинается создание системы затрат на качество, каков масштаб охвата подразделений организации этой работой?

4. Что такое категории и элементы затрат, как они взаимосвязаны?

5. Для чего используется предварительное опытное изучение системы затрат на качество?

6. Охарактеризуйте этапы процесса идентификации затрат.

7. Виды документов, являющихся источником данных о затратах.

8. Для чего применяется кодирование данных по затратам на качество?

9. Каким образом осуществляется сбор данных по затратам?

10. С какой целью в отчетах по затратам на качество используются базы для сравнения, какие требования предъявляются к ним?

11. Что такое индекс затрат на качество, для чего он используется?

12. В каких случаях изменяются выбранные базы?

13. Виды анализа трендов затрат на качество, их применение.

14. Каким образом осуществляется идентификация критических областей, что для этого нужно?

15. Для чего используется сравнение элементов затрат на качество?

16. Основные этапы разработки и внедрения программы управления затратами на качество.

17. Почему способы реализации программы управления затратами на качество различны для разных предприятий?

18. Основные элементы механизма реализации программы управления затратами на качество.

Глава 3 СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

ОРГАНИЗАЦИЕЙ – LEAN PRODUCTION

1.1.5, «Бережливое производство» направлено на устранение потерь и оптимизацию работы предприятия. История концепции Lean Production насчитывает почти 100 лет (рис. 3.1.1).

Основным толчком для развития методов оптимизации производства стали работы американских специалистов и инженеров, изданные в первые десятилетия 20 века [27, 28, 29].

Фредерик Тэйлор • «Управление цехом» (1903 г.) • «Принципы научного менеджмента» (1911 г.) • «Административно-техническая организация предприятий» (1912 г.) Генри Гантт • «Обучение рабочих в условиях промышленности» (1908 г.) • «Труд, заработная плата и доходы» (1913 г.) • «Современные методы обучения» (1915 г.) • «Связь между производительностью и ценами» (1915 г.) • «Лидерство в промышленности» (1916 г.) • «Организация труда» (1919 г.) Фрэнк и Лилиан Гилбреты • «Система наблюдения» (1908 г.) • «Практическая система» (1908 г.) • «Система кладки кирпича» (1909 г.) • «Изучение движений» (1911 г.) • «Начальный учебник научного менеджмента» (1912 г.) • «Психология менеджмента» (1914 г.) • «Прикладное изучение движений» (1917 г.) • «Моя жизнь, мои достижения» (1923 г.) • «Сегодня и завтра» (1926 г.) В 30-е годы прошлого века в Японии была основана автомобилестроительная компания Toyota Motor Company, ставшая впоследствии основателем многих методов и инструментов «Бережливого производства» в мире. У истоков нового предприятия стояли Сакити и Киитиро Тойода, а также Тайити Оно – отец-основатель Производственной системы Toyota (Toyota Production System – TPS).

В 40-е годы в полуразрушенной Японии проводили семинары д-р Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран, оказавшие огромное влияние на руководителей большинства японских фирм. Многие их идеи были заложены в основу TPS, и сегодня используются в успешных японских фирмах.

В 50-60-е годы консультант Toyota Сигео Синго оказал неоценимую помощь в развитии методов быстрой переналадки (SMED) и предотвращения ошибок (Poka-Yoke).

С конца 80-х годов информация о TPS стала распространяться по всему миру благодаря книгам Исухиро Мондена, Джеймса Вумека, Дэниэла Джонса, Дэниэла Руса, Ричарда Шонбергера, Масааки Имаи, Джеффри Лайкера и Дэвида Майера и др. [12, 14, 30, 31] Первым североамериканским автопредприятием, начавшим создание производственной системы на принципах TPS, стала компания Ford Motor, затем последовали GM, BMW, Porshe, Audi, Bosch, Mercedes и др. В 2003 году на Горьковском автозаводе началось создание «Производственной системы ГАЗ» на основе принципов «Бережливого производства». В 2005 году компания «Черногорск-Мебель» (Хакасия) также приступила к созданию «бережливой» производственной системы.

Публикация книги «Машина, которая изменила мир»

До начала 80-х годов прошлого века автомобильная промышленность США развивалась в условиях очень слабой конкуренции со стороны других стран. Американский рынок автомобилей был поделен между предприятиями «большой тройки» (Ford, Chrysler и General Motors). Американские автомобили считались лучшими, даже с учетом их частых поломок, большого расхода топлива, проблем в эксплуатации и тому подобных проблем. В 80-е годы в Америке появилась шутливая расшифровка аббревиатуры FORD - Fix Or Repair Daily (Поломка или ремонт ежедневно).

С конца 1978 года, когда в мире произошел серьезный нефтяной кризис и цены на бензин поднялись почти в 10 раз, на американский рынок стали выходить японские автопроизводители (Toyota, Nissan, Honda, Mazda, Mitsubishi, Suzuki и др.) с их надежными, экономичными и недорогими автомобилями.

Правительство США вводило заградительные пошлины, обвиняло японцев в демпинге и в нещадной эксплуатации своих рабочих, призывало американцев к патриотизму, но это всё не давало никакого результата – американцы все чаще отдавали предпочтение недорогим и очень качественным японским автомобилям.

Для исследования причин японских успехов американские автомобилестроители создали фонд и открыли международную программу «Автомобили». Руководителями проекта по изучению международного опыта производства автомобилей стали Дэниел Рус, Джеймс Вумек, Дэниел Джонс. В течение 5 лет участники проекта тщательнейшим образом обследовали более 100 автопредприятий Европы, Америки, Японии и пришли к выводу, что наибольших успехов добилась компания Toyota благодаря ее производственной системе – TPS. Джон Кравчик из компании NUMMI (совместного предприятия Toyota и General Motors в Северной Америке) для описания TPS использовал термин «Lean production», который можно перевести на русский язык как тощее, худое, скудное, обезжиренное или «Бережливое производство»

[14].

Отчет по проекту «Автомобили» был положен в основу книги «Машина, которая изменила мир», изданной в США в 1991 г. Именно из нее мир узнал о TPS, и началось бурное развитие «Бережливого производства» в Европе и Америке.

Что такое Lean Production Авторы книги «Машина, которая изменила мир» характеризуют ««Бережливое производство»» четырьмя факторами:

• работа в команде;

• коммуникации;

• эффективное использование ресурсов и сокращение затрат;

• постоянное совершенствование.

«Бережливое производство», в отличие от массового, требует наполовину меньше человеческого труда на заводах, производственных площадей, инвестиций, затрат на конструкторские работы, времени на разработку новой продукции.

Подходы к организации производства на фирме Toyota В 1978 г. вышла в свет книга Тайити Оно – основателя TPS – под названием «Производственная система Toyota. Уходя от массового производства»

[13]. На английском языке книга была опубликована издательством в 1988 г., на русском языке – только в 2005 году.

В предисловии к американскому изданию книги приводятся слова Т.