«Л. Н. Руднева ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ БУРОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ Допущено Учебно-методическим объединением вузов Российской Федерации по нефтегазовому образованию в качестве ...»

Сегодняшние цены на сервис не позволяют независимым сервисным компаниям, особенно небольшим, модернизировать оборудование, развивать и совершенствовать технологии, содержать и готовить квалифицированный персонал, вкладываться в НИОКР. Но именно эти инвестиции в наукоемкие услуги нефтяного сервиса определяют их конкурентоспособность. По словам генерального директора компании «Сервисные технологии», согласование с заказчиком увеличения стоимости строительства скважины на 2% в счет инвестиций в развитие компании является большой победой подрядчика.

Таким образом, средние и малые сервисные компании попадают в ситуацию «ножниц»: кратный рост спроса на услуги, с одной стороны, и хроническая недоинвестированность производственно-технологической базы, с другой, вынуждают искать пути спасения бизнеса.

Чтобы обеспечить свое существование сервисные компании должны в относительно короткий срок приобрести совокупность профессиональных навыков, необходимых для реализации новых методов разведки и разработки месторождений. Они должны обладать широким спектром возможностей для удовлетворения растущего спроса на интегрированные сервисные услуги со стороны нефтяных компаний.

Типичная история последних лет для небольших сервисных компаний выглядит примерно так. До 2004 – 2005 гг. компания имела случайные заказы, как правило, не приносящие высокую прибыль, но обеспечивающие выживание. В 2005 – 2006 гг. услуги компании становятся востребованными, и объем заказов существенно возрастает. Рост объемов приводит, в свою очередь, к росту потребности в оборотных средствах (который может быть удовлетворен оперативным кредитованием) и к росту потребностей в инвестициях (который удовлетворить значительно сложнее, поскольку чистая прибыль невелика). Компания начинает работать в долг. Такая ситуация приводит к снижению качества работ, увеличению сроков и повышению цен. Заказчики отказываются от услуг компании.

Для примера нетрудно посчитать, что при рентабельности инвестированного капитала 5%, стоимости заемных средств 13% годовых, соотношении собственных и заемных средств 1:1, рост портфеля заказов (и, соответственно, кредиторской задолженности) в 1,6 раз приведет к нулевой чистой прибыли.

Дальнейшее увеличение портфеля заказов будет приносить сервисной компании чистый убыток и делает реальной угрозу ее разорения.

Таким образом, к числу основных проблем функционирования сервисных компаний можно отнести:

– потребность в больших капиталовложениях;

– недостаток квалифицированного персонала;

– необходимость повышения уровня технического и технологического обеспечения.

Наиболее капиталоемким является буровой сервис, требующий огромных затрат на техническое перевооружение. В ближайшее время, по оценкам специалистов, ожидается значительное увеличение объема геологоразведочных работ, а соответствующих современных мощностей на всей цепочке сервиса (геофизика, разведочное бурение и др.) не хватает. Поэтому следует ожидать повышения спроса на эти виды услуг и, как следствие, их стоимости.

Институционально функция технологического развития добывающих нефтегазовых компаний находится в сфере предложений сервисных услуг.

В то же время в данной сфере в России еще не закончились процессы вывода вспомогательных производств из структуры вертикально интегрированных компаний и консолидации сервисных предприятий. Поэтому в бюджете последних затраты на НИОКР очень незначительные, а российские нефтяные компании (за исключением ОАО «Сургутнефтегаз») почти полностью прекратили финансирование научно-исследовательских и опытноконструкторских работ в области повышения эффективности сервиса добычи и оборудования для сервиса.

Прекращение государственного финансирования серьезных научных разработок с крупномасштабными промышленными испытаниями стало причиной отставания отечественной нефтегазовой отрасли в области освоения нефтяных запасов. Коэффициент нефтеизвлечения в среднем по месторождениям, разрабатываемым в России, за последние два десятилетия стал ниже по сравнению со странами-лидерами в нефтедобыче. Нефтегазовая отрасль имеет серьезное отставание в технологиях по разработке нефтяных месторождений с трудноизвлекаемыми запасами, находящимися в выработанных и низкопроницаемых пластах на шельфе и в Заполярье. Недостаток конкурентоспособного отечественного оборудования для строительства скважин с горизонтальным окончанием, боковыми стволами, комплексов для работ на шельфе, для проведения ГРП, ремонта глубоких скважин и других сложных инженерных технологических операций ставит российский нефтегазовый сектор в неравное положение с зарубежными компаниями, финансирующими научные и конструкторские разработки.

Сокращение работ в сфере геологоразведки и услуг в нефтегазовом сервисе нанесет ущерб, как экономике, так и национальной безопасности России, это повлечет за собой:

– уменьшение прироста запасов углеводородов;

– невыполнение лицензионных соглашений по разработке месторождений;

– снижение объемов добычи, переработки и реализации нефти;

– снижение объемов реализации нефтепродуктов;

– увеличение простаивающего фонда скважин;

– невыполнение договорных обязательств по поставкам нефти и нефтепродуктов, в том числе по государственным программам, включая оборонный заказ;

– снижение отчислений в бюджет налоговых и других платежей;

';

– сокращение рабочих мест и увеличению социальной напряженности;

– неэффективное использование производственных мощностей;

– увеличение риска экологических последствий, связанных с несвоевременностью ремонта и обслуживания объектов нефтедобычи и др.

Проблемы развития компаний, оказывающих услуги в сфере нефтяного сервиса, и возможные пути их решения показаны на рис. 3.1.

Проблемы развития сервисных компаний и пути их решения Одним из путей решения вышеуказанных проблем является целенаправленное развитие нефтегазового сервиса на основе здоровой и цивилизованной конкурентной среды, способствующей достижению наибольшей эффективности оказываемых услуг. Из истории формирования рыночных отношений в России видно, что динамика развития частного бизнеса и его консолидация значительно выше, чем в компаниях, создаваемых на основе распоряжений государственных органов власти.

Учитывая, что сервисный бизнес в области нефтедобычи востребован и не является убыточным, желание существующих частных сервисных компаний объединиться, потеряв свою самостоятельность в рамках новой структуры, представляется маловероятным. Чем больше частных сервисных компаний, тем больше конкуренция, что положительно влияет на качество услуг, культуру производства, техническую и технологическую оснащенность, профессионализм персонала. Все это, в конечном счете, способствует снижению стоимости услуг. Такое развитие сервисного рынка, безусловно, будет выгодно как заказчикам, так и государству.

Перспективы развития нефтегазового сектора находятся в прямой зависимости от взаимодействия нефтегазодобывающих и сервисных компаний.

Взаимная интеграция сервисных и добывающих компаний в хозяйственную деятельность друг друга базируется на обслуживании потребностей предприятий нефтегазового сектора, на высокой доле наукоемких и специальных видов работ, на взаимном учете требований охраны окружающей среды и техники безопасности, на потребностях в значительных инвестиционных ресурсах.

Стремление получить заказы и установить долговременные партнерские отношения с нефтегазодобывающими компаниями заставляет сервисные организации учитывать их требования в использовании современной техники, передовых технологий, высококвалифицированных специалистов, что вызывает необходимость инвестирования в создание современной материальнотехнической базы производства и в человеческий капитал. Обеспечение высокого качества работ, сокращение стоимости и сроков их выполнения являются важными показателями, на основе которых нефтегазодобываюшие компании оценивают результативность работы сервисных организаций и перспективы даль-нейшего сотрудничества с ними.

Целесообразной видится реализация находящихся в федеральной собственности пакетов акций и долей активов государственных геофизических, геологических, машиностроительных, буровых, сервисных предприятий и нефтегазовых научно-исследовательских институтов на основе открытых торгов. Их открытость обеспечит равные условия для участников, создаст благоприятный инвестиционный климат, положительно скажется на международном имидже России в части демократического развития рыночных отношений.

В интересах развития отечественного нефтегазового сервиса приоритетность в приобретении реализуемых сервисных предприятий должна принадлежать российским компаниям, что не лишает возможности участия иностранных инвесторов и не противоречит общепринятому пониманию развития рыночных отношений в мире. Существует большое количество инвестиционно-привлекательных вариантов по участию как отечественного, так и иностранного капитала в развитии российского рынка услуг, соответствующих законодательству РФ и способствующих динамичному и качественному подъему уровня отечественного сервиса в нефтегазодобывающем секторе промышленности.

Очень важна роль федеральных органов законодательной и исполнительной власти России в принятии нормативных актов, обеспечивающих развитие конкурентоспособного российского рынка сервисных услуг и создании благоприятных инвестиционных условий. Для положительного изменения ситуации необходимо пересмотреть существующую нормативно-правовую базу, внеся в лицензионную, налоговую, инвестиционную, антимонопольную и научнотехническую деятельность стимулирующие механизмы с целью:

• расширения ГРР на суше и на шельфе для воспроизводства минеральносырьевой базы;

• вовлечения в разработку низкорентабельных и трудноизвлекаемых запасов углеводородов;

• удовлетворения спроса на сложную, науко- и материалоемкую продукцию, включающую новейшие технологии, материалы, реагенты и оборудование, используемые при разработке месторождений с трудноизвлекаемыми запасами, залегаемыми на суше и шельфе;

• привлечения научно-исследовательских и проектных институтов для решения проблем, связанных с нефтегазодобычей.

Кроме того, было бы целесообразным освободить сервисные предприятия от налога на прибыль в части понесенных затрат на приобретение высокотехнологичного оборудования и технологий, а также затрат на проведение научноисследовательских и конструкторских работ по направлению их деятельности.

Обозначенные проблемы являются следствием основной – несовершенством стратегии развития нефтегазового комплекса. Кроме того, помимо сервисных компаний, непосредственно связанных с нефтедобычей, необходимо рассматривать и эффективность использования всего инфраструктурного обеспечения – коммуникаций, дорог, жилья, так как проблема эффективности функционирования сервисных компаний является комплексной.

Контрольные вопросы:

1. Укажите основные признаки классификации предприятий нефтяного сервиса.

2. Приведите примеры отечественных и иностранных нефтесервисных компаний.

3. Что понимается под аффилированной нефтесервисной компанией? Приведите пример.

4. Какой критерий служит основой классификации предприятий по размеру? Приведите примеры крупных, средних и малых предприятий нефтяного сервиса.

5. Каким образом можно классифицировать нефтесервисные компании по широте оказываемых услуг. Приведите примеры.

6. Назовите основные проблемы фунционирования предприятий нефтяного сервиса.

7. Охарактеризуйте возможные пути решения проблем функционирования нефтесервисных компаний.

8. Какие меры может принять государство для создания условий развития предприятий нефтегазового сервиса?

4. РОССИЙСКИЙ РЫНОК УСЛУГ

НЕФТЕГАЗОВОГО СЕРВИСА

4.1. Спрос и предложение на рынке сервисных услуг Основными характеристиками любого рынка, в том числе и услуг нефтяного сервиса, являются спрос и предложение. Структура спроса на сервисные услуги со стороны нефтяных компаний по критерию уровня их технологичности представлена на рис. 4.1 [36].

Структура спроса на услуги нефтегазового сервиса Спрос на «низкотехнологичный» сервис по ценам, близким к демпинговым поддерживается региональными менеджерами нефтяных компаний в связи с реализацией корпоративных стратегий снижения издержек на добычу.

Сегмент «среднетехнологичного» сервиса характеризуется дефицитом предложения со стороны независимых российских сервисных компаний, адекватного критерию цена/качество услуг. Следствием этого является высокая доля дочерних сервисных компаний российских вертикально-интегрированных компаний, а также наличие третьего сегмента – сегмента «высокотехнологичного» сервиса, в котором работают западные компании. Он характеризуется неоправданно высокой ценой услуг, связанной с высокой маржой западных компаний, реализующих таким образом временное технологическое и финансовое превосходство над российскими «среднетехнологичными» компаниями.

Основной спрос на сервисные услуги формируется нефтегазодобывающими компаниями Западно-Сибирского и Волго-Уральского регионов – 76-78%.

Однако, в ближайшие 5 лет структура сервисного рынка будет меняться в сторону новых регионов. По оценке Douglas-Westwood, к 2011 г. доля сервисного рынка Восточной Сибири будет составлять около 25%.

Как уже отмечалось, вывод нефтяными компаниями из своего состава сервисных активов начал осуществляться одновременно с внедрением на российский рынок иностранных сервисных компаний. Сформировавшуюся таким образом структуру предложений на рынке сервисных со стороны его участников можно условно разделить на следующие сегменты:

• дочерние сервисные предприятия нефтяных компаний;

• российские независимые сервисные компании;

• государственные и частные зарубежные сервисные компании (рис. 4.2).

Структура предложений на сервисном рынке России Если в 2003 г. более 80% сервисных услуг оказывалось аффилированными сервисными компаниями и сервисными подразделениями нефтяных компаний, то в 2008 г. примерно 50% всех сервисных работ выполняется аффилированными сервисными компаниями, остальные 50% – независимыми (в том числе международными) участниками сервисного рынка.

Действующие на рынке предприятия нефтегазового сервиса существенно различаются по уровню применяемых технологий. Характеристика технологий по критерию цена/качество представлена в табл. 4.1.

Классификация технологий сервисных компаний Традиционные Баланс соотношения цена/ Среднеотраслевая Уникальность нефтесервисного рынка Российской Федерации заключается в следующем:

во-первых, в наличии относительно непересекающихся сегментов, различающихся качеством (технологическим уровнем) оказываемых услуг; во-вторых, в дефиците предложений интегрированного сервиса в самом востребованном и наиболее емком сегменте среднетехнологичного сервиса, сбалансированного по критерию цена/качество.

Именно эти факторы обусловливают высокую долю собственного сервиса нефтяных компаний, отсутствие конкуренции и наличие дорогостоящих услуг западных компаний в сегменте «сбалансированного» сервиса. В «низкотехнологичном» сегменте, характеризующемся сильной ценовой конкуренцией, работает около 200 мелких сервисных компаний.

Ценовая конкуренция объясняется тем, что для крупных российских нефтегазовых компаний 80-85% всех сервисных работ выполняют сервисные предприятия, принадлежащие (или контролируемые) нефтегазовым холдингам, и одна-две интегрированные компании на основе среднесрочных сервисных контрактов.

Поэтому на «свободный» рынок при проведении конкурсов на предоставление сервисных услуг попадают лишь оставшиеся 15-20 % объемов работ. Из них около 2-7% получают технологически узкоспециализированные российские фирмы, цена/качество услуг которых соответствует среднему уровню. В результате за оставшиеся 10-12 % объемов работ регионального рынка разворачивается острая конкурентная борьба между небольшими отечественными компаниями, которые, не имея ресурсов, опускают цены до минимального уровня, чтобы покрыть производственные издержки. Выбраться таким компаниям в «среднюю лигу» невозможно из-за небольшого портфеля заказов и отсутствия ресурсов для технического и технологического перевооружения. Российское предприятие с оборотом в 5- млн. долл. США в год (а таких на рынке около 80 %) не может сделать необходимые инвестиции в технологическое перевооружение.

Позиционирование сервисных компаний по критерию цена/качество услуг представлено на рис. 4.3.

Позиционирование сервисных компаний по критерию цена/качество услуг Из-за недостаточного объема предложений качественных услуг российскими независимыми сервисными компаниями в сегменте «сбалансированного» сервиса нефтяные холдинги более 50 % услуг получают у собственных сервисных структур и 10 % у западных фирм по завышенным ценам.

Избыточная ценовая конкуренция мелких сервисных предприятий сдерживает развитие отрасли, однако на сервисном рынке появилась тенденция консолидации независимых российских сервисных компаний. Так, на рынке появился нефтесервисный дивизион Группы ЧТПЗ – ЗАО «Римера», со 100 % долей российского капитала. С учетом заявленного компанией стремления развивать сервис, направленный на гарантированное обслуживание фонда скважин и увеличение (либо сохранение на приемлемом уровне) добычи нефти, это может быть новым стратегическим выбором российских сервисных копаний. Таким образом, может сложиться прецедент на рынке, когда независимая компания будет иметь долгосрочные отношения с недропользователями и нести совокупную ответственность за результаты производственной деятельности. Другая российская сервисная группа – ООО «Нефтьсервисхолдинг» – консолидировала активы текущей стоимостью более 350 млн. долл. США и вышла с предложением услуг на рынки Казахстана и Узбекистана.

Доли иностранного и собственного сервиса в портфеле российских нефтяных компаний варьируют в зависимости от готовности российских независимых сервисных предприятий оказывать качественные услуги. В настоящее время в России менее 40% услуг иностранных сервисных компаний приходится на высокотехнологичные виды работ, 60% – традиционные услуги, которые оказываются ими через приобретаемые отечественные компании или на условиях субподряда.

Тем не менее, структура спроса на сервисные услуги по уровню технологичности должна изменяться. Выработка активных запасов в настоящее время в РФ превышает 70%, при этом доля трудноизвлекаемых запасов составляет более 60%.

Серьезной проблемой является снижение проектного коэффициента извлечения нефти (КИН). Мировая практика свидетельствует, что увеличение объема извлекаемых запасов требует применения современных методов и технологий извлечения нефти. А это, в свою очередь, повышает спрос на «высокотехнологичный», «уникальный», т.е. привязанный к конкретным условиям добычи, сервис.

4.2. Сценарии развития нефтесервисного рынка в условиях кризиса Докризисные темпы роста добычи и высокая рыночная конъюнктура «черного золота» еще совсем недавно сулили отечественному нефтесервису блестящее будущее. По данным аналитического агентства «Douglas-Westwood», объем нефтесервисного рынка России в 2006 г. составил $11,4 млрд. с тенденцией роста к 2011 г. увеличился бы почти в 2 раза – до $22 млрд. Резко изменившаяся в 2008 г. экономическая ситуация и в России, и в мире, по всей видимости, внесет серьезные коррективы в этот оптимистический прогноз.

Сценарии развития рынка нефтесервисных услуг по типам компаний представлены в табл. 4.2.

Сервисные струк- «Газпром нефть – Крупные россий- Остаются аффилиро- Остаются аффилированными с круптуры крупных не- Неф-тесервис» (Газ- ские и междуна- ванными с крупными ными нефтегазовыми компаниями.

фтяных компаний пром нефть), «РН- родные нефтяные нефтегазовыми компа- Возможна опосредованная государБурение» (Роснефть), компании ниями ственная поддержка Крупные россий- ССК, БК «Евразия», Крупные и сред- Продолжают укрупне- Сокращают мощности в 3-4 раза, ские независимые Интегра, «Катобь- ние российские и ние за счет поглощения сокращают затраты. Снижают цены, нефтесервисные нефть», «Петро- международные растущих средних и сохраняя качество. Сокращают прокомпании альянс» нефтяные компа- мелких российских граммы модернизации оборудования.

Средние и мелкие «Белкамнефть», Средние и мелкие Образуют конкурент- Средние компании сокращают мощроссийские неза- «Спец УБР – Уват», российские не- ную среду; растущие ности в 3-4 раза, сокращают затраты.

висимые нефтесер- «Северная экс- фтяные компании компании являются Снижают цены, сохраняя качество.

висные компании педиция», «Томск- объектом поглощения Сокращают программы модернизабурнефтегаз», крупными российскими ции оборудования. Возможна утрата Международные Halliburton, Крупные и сред- Продолжают работу и Сохраняет свои позиции в высококомпании Schlumberger, ние российские и умеренно расширяют технологичном сегменте ввиду Сложнее всего в нынешней ситуации придется мелким сервисным компаниям. Они переживают резкое сокращение объемов работ, вынуждены держать низкие цены на услуги, качество которых гарантировать все сложнее. Им становится трудно конкурировать с крупными компаниями, которые могут значительно снижать цену при сохранении качества. Все это существенно увеличивает вероятность ухода мелких компаний с рынка.

Достаточно стабильным останется положение компаний, аффилированных с крупными нефтедобывающими корпорациями, а также международных нефтесервисных компаний, которые будут стремиться расширить свою долю на российском рынке.

В существующих условиях для самостоятельной средней или малой сервисной компании имеются два пути развития 1. Стать частью крупной сервисной компании.

2. Развиваться самостоятельно, впоследствии консолидировав вокруг себя другие компании.

Выбрав первый путь развития, компания получает следующие преимущества: доступ к инвестициям и к современным технологиям, организованный выход на рынок под сильным брендом, получение организационных и управленческих знаний и технологий. Как правило, материнская компания уже имеет определенный потенциал, интересующий инвесторов, поэтому бла-годаря ее инвестиционной привлекательности поглощаемая компания получает требуемые ресурсы для развития.

Преимущественными «кандидатами на поглощение» в таком случае являются компании, оказывающие стандартные технологичные услуги в достаточно хорошо освоенных регионах. К таким услугам можно отнести кустовое эксплуатационное бурение, капитальный ремонт скважин, гидроразрыв пласта, геофизические исследования. Интерес представляют также сервисные компании, находящиеся в перспективных регионах работы крупных нефтегазовых компаний.

Процесс консолидации сервисных компаний имеет естественные границы. Формальным ограничением является антимонопольное законодательство.

Менее очевидным, но более существенным ограничением является уровень управляемости большой территориально распределенной компании.

Однако, несмотря на эти обстоятельства, можно прогнозировать продолжение консолидационных процессов в отрасли нефтепромысловых услуг. По оценкам специалистов это приведет к созданию 7-9 крупных нефтесервисных компаний, конкурирующих между собой за 70-80% рынка, при этом удельный вес крупных и средних российских независимых нефтесервисных компаний в их общем числе может составить 50% (в настоящее время он составляет примерно 35%).

Первым шагом в консолидации российского сервисного рынка стало образование общественной организации «Союз поддержки и развития отечественных сервисных компаний нефтегазового комплекса» (НО «Союзнефтегазсервис»), которая занимается изучением потребностей российского рынка нефтегазовых услуг. Одна из основных целей создания НО «Союзнефтегазсервис» заключалась в объединении разрозненных отечественных сервисных компаний с различной специализацией. Концепция создания крупных российских корпораций, предоставляющих нефтегазодобывающим компаниям полный спектр услуг конкурентоспособного нефтегазового сервиса, обсуждалась на протяжении как минимум последних десяти лет.

На сегодняшний день в состав НО «Союзнефтегазсервис» вошли более 60 организаций, в числе которых «Газпромгеофизика», «ГазмпромнефтьНефтесервис», производственная компания «Борец», «НГБ-Энергодиагностика», «Когалымнефтепрогресс», НИИнефтепромхим. Эти организации составляют основу НО «Союзнефтегазсервис», формируя всю политику российского нефтесервисного рынка [24].

Пойти по второму, довольно рискованному пути самостоятельного развития могут компании, которые в текущий момент имеют стабильную производственную программу и готовы, благодаря своему опыту, осваивать новые технологии или регионы. К примеру, такой путь могут реализовать компании, занимающиеся глубоким разведочным бурением в Восточной Сибири или выходящие на зарубежные нефтесервисные рынки.

Но изменения коснутся не только отдельных компаний, но и отдельных видов сервисных услуг. Сценарии развития рынка нефтесервисных услуг по сегментам представлены в табл. 4.3.

По мнению экспертов, ряд услуг, к примеру капитальный ремонт скважин (КРС), будут востребованы почти так же, как и в докризисные времена в связи с необходимостью поддержания фонда скважин. (необходимость поддержания фонда скважин). КРС может стать одной из важнейших услуг, обеспечивающих выживание нефтесервисных компаний в новых условиях. А вот объемы бурения и сопутствующих работ, таких, например, как тампонаж, будут сокращаться.

4.3. Участие государства в формировании сервисного рынка Развитие нефтегазового сервиса – важное условие обеспечения энергетической и экологической безопасности страны. В США и Китае к этому виду работ допущены, в основном, только национальные компании. Это обусловлено стратегической значимостью для безопасности страны информации, получаемой предприятиями нефтегазового сервиса, о состоянии и перспективах развития минерально-сырьевой базы государства (результаты геологоразведочных работ, сейсморазведки, бурения, геофизических исследований скважин на суше и море). Сервис обеспечивает необходимый уровень добычи и транспорта нефти и газа (проектирование разработки и обустройство месторождений, ремонт скважин, автоматизация промыслов, повышение нефтеотдачи и т.д.).

Мировой рынок нефтегазового сервиса представлен высокотехнологичной, наукоемкой и капиталоемкой продукцией, при создании которой широТаблица 4. Геологоразведка Поддержание рынка возможно за счет государственных программ Промысловые геофизические Находится в тесной связи с бурением (в большей степени) и ТКРС (в меньшей степени) Бурение и сопутствующие рабо- В целом объемы бурения будут сокращаться. Нескоро начнется освоение Восточной Сибири, планироты (в т.ч. тампонажные работы) вавшиеся ранее при ценах на нефть от 80 долл. /барр.

Текущий и капитальный ремонт Количество скважино-операций практически не изменится ввиду необходимости поддержания фонда скважин (ТКРС) скважин. Может стать одной из важнейших услуг, обеспечивающих выживание нефтесервисных компаний Капитальное строительство Создание новых объектов приостановится, преимущественно будет использоваться уже созданная Повышение нефтеотдачи пла- Вероятен некоторый рост, необходимый для компенсации снижения ввода новых скважин. Вместе с стов (ПНП) ТКРС, работы по ПНП могут обеспечить выживание нефтесервисных компаний, в частности, высокотехнологичных Услуги технологического и Сокращение объемов, из-за высокой конкуренции – снижение цен общего транспорта Производство, обслуживание Сокращение объемов производства нового оборудования. Сохранение и, возможно, небольшой рост и ремонт нефтепромыслового производства запасных частей для поддержания работоспособности работающего оборудования оборудования Производство химических Находится в тесной связи с бурением, ТКРС, ПНП реагентов и растворов, поставка и сопровождение работы систем Долотный сервис Находится в тесной связи с бурением. Основные игроки рынка долотного сервиса уже обозначились.

В кризисный период не предвидится появление новых игроков. Высокоэффективные долота будут востребованы в кризисный период Энергетическое обеспечение Продолжится консолидация средних и мелких энергосберегающих компаний Вышкомонтажные работы Находится в тесной связи с бурением. В перспективе сокращение рынка ВМР обусловлено более широВМР) ким использованием мобильных буровых установок ко используются достижения оборонно-промышленного комплекса. Тесное взаимодействие нефтегазового и оборонного комплексов взаимовыгодно как отраслям, так и экономике страны в целом, обеспечивая ее уход от сырьевой зависимости. Если годовой экспорт продукции оборонно-промышленного комплекса вышел на уровень 5 млрд. долл., то нефтегазовый сервис может обеспечивать выручку на мировом рынке 15-29 млрд. долл. в год, а экспорт нефтегазового оборудования может постепенно достичь уровня 5-10 млрд. долл.

в год [38].

В настоящее время мировыми лидерами в развитии техники и технологии нефтегазового сервиса являются три страны: США, Россия и Китай. Эти страны разрабатывают и производят наиболее полный спектр нефтегазового оборудования, аппаратуры, технологий и располагают большим потенциалом для выполнения работ от поиска и разведки месторождений до полного извлечения содержащихся в них запасов нефти и газа.

Нефтесервисные услуги можно считать классическим рыночным товаром, поскольку требования к ним достаточно четко определены, поставщики услуг мобильны, а потому покупатели и продавцы, так или иначе, приходят к согласию относительно условий оказания услуг. Казалось бы, специфическое участие государства в этой чисто рыночной среде не является необходимым.

Однако существует два обстоятельства, которые вынуждают государство принять участие в функционировании нефтесервисного рынка.

Во-первых, за большинством обозначившихся в России центров отраслевой интеграции стоит иностранный капитал. Речь идет о приобретении зарубежными компаниями и инвестиционными фондами перспективных российских нефтесревисных компаний и увеличении доли иностранных подрядчиков в российской нефтяной промышленности.

На данный момент по финансовой мощи ни одна из российских сервисных компаний не может конкурировать с транснациональными сервисными компаниями. Поэтому сервисный рынок России, без сомнения, представляет интерес для Запада, поскольку открывает выход на российские нефтяные компании.

Получая основные доходы не в России, западные компании могут для захвата рынка прибегнуть к определенным «жертвам». Увеличивая свою долю на сервисном рынке России (при одновременном выводе сервисных подразделений из своего состава российскими компаниями), западные компании в дальнейшем смогут частично монополизировать данный сегмент и постепенно увеличивать цены на свои услуги, приводя их к мировому уровню. Благодаря достаточно высоким ценам на нефть сейчас у крупных российских компаний есть деньги на западный сервис. Но в случае изменения ценовой конъюнктуры российские компании, сделавшие ставки на западных партнеров, могут оказаться в ловушке. Таким образом, необходимо, по сути, обеспечить национальную безопасность – предотвратить возможную монополизацию рынка сервиса зарубежными компаниями. Вероятность подобного сценария пока невелика, но она увеличится, если в ближайшие годы на отечественном рынке не появятся крупные конкурентоспособные национальные сервисные компании.

Во-вторых, российские сервисные компании страдают от хронического недостатка источников инвестирования. Поэтому развитие российских нефтесервисных компаний, которые в ближайшее время должны принять непосредственное участие в разведке и освоении новых месторождений нефти и газа, вполне может являться задачей национального проекта.

В США вопросы нефтегазового сервиса относятся к компетенции Министерства энергетики. В функции этого ведомства входит мониторинг складывающейся ситуации в области топливно-энергетического комплекса в стране и в мире. Власти США реализуют политику, обеспечивающую полный контроль американскими компаниями внутреннего рынка нефтегазового сервиса. Что касается внешнеэкономической деятельности, то защита интересов американского нефтегазового сервиса обеспечивается всеми имеющимися у США экономическими, политическими и дипломатическими средствами. Большое внимание министерство уделяет развитию конкурентной среды в сервисе, поддержке малых сервисных и приборостроительных компаний, финансированию инновационных проектов, обеспечивающих мировое лидерство американских компаний в этом бизнесе.

Государственная политика Китая по реформированию, защите интересов отечественного нефтегазового сервиса и повышению его конкурентоспособности разрабатывается и реализуется корпорацией «China National Petroleum Corporation». При вступлении Китая в ВТО руководству страны было необходимо решить две задачи:

1) защитить отечественный сервисный рынок от его погло-щения иностранными компаниями;

2) обеспечить достойное место китайским компаниями на мировом рынке нефтегазового сервиса.

С этой целью при вступлении в ВТО был согласован 7-летний срок действия ограничительных квот в доступе иностранным сервисным компаниям на китайский рынок. За этот период нефтегазовый комплекс был коренным образом реформирован. Мелкие разрозненные предприятия нефтегазового сервиса были укрупнены и включены в состав нефтегазовых корпораций и компаний: «Petro China», «SINOPEC», «China National Offshore Oil Corporation».

Наиболее мощно китайский сервис представлен в «China National Petroleum Corporation». Здесь сосредоточены две группы сервисных компаний, одна из которых обеспечивает потребности внутреннего рынка, другая ориентирована только на обслуживание мирового рынка. Китай не проводит политику «освобождения нефтяных компаний от непрофильных активов». Для обеспечения конкурентоспособности сервиса государство и нефтегазовые компании вложили значительные средства и продолжают финансировать подготовку кадров, НИОКР, приобретение лучших образцов западной и российской техники и технологии с последующим освоением производства аналогов высокотехнологичными предприятиями страны, в том числе оборонного комплекса.

Китайские нефтегазовые компании при участии в тендерах на услуги всегда отдают предпочтение национальному нефтегазовому сервису. Исключение составляют разовые работы иностранных компаний с новейшими технологиями, которыми Китай пока не владеет.

Так в Китае было обеспечено решение первой задачи, что позволило ограничить долю присутствия иностранного сервиса на китайском рынке на уровне 2-3%. Особо следует отметить успехи Китая в развитии техники и технологии освоения шельфа. Морские сейсмические, каротажные, буровые компании, входящие в состав «China National Offshore Oil Corporation» (CNOOC), оснащены самой современной техникой и технологией и не только полностью обеспечивают свои национальные потребности, но и вышли на мировой рынок.

Стартовые позиции в освоении Китаем морской техники и технологии были реализованы американскими компаниями, а дальнейшее развитие обеспечивается собственным научно-производственным комплексом CNOOC. К решению наиболее сложных проблем привлекается Академия китайского военноморского флота.

Что касается второй задачи, то в настоящее время китайский нефтегазовый сервис успешно конкурирует с американскими сервисными компаниями на суше и море более чем в 25 странах мира, в том числе в Казахстане, Туркмении, Узбекистане, арабских странных, Африке, Центральной и Южной Америке, странах Азиатско-Тихоокеанского экономического пространства. В России китайский сервис представлен сейсмической компанией «Bureau Geophysical Prospecting», осуществляющей сейсмо-разведку в Западной Сибири.

В бывшем СССР государственная политика и управление нефтегазовым сервисом осуществлялись отраслевыми ведомствами: Миннефтепромом, Мингео и Мингазопромом в соответствии с государственными планами развития топливно-энергетического комплекса страны. Внешнеэкономическая деятельность в этой сфере регулировалась теми же органами. Мощь нефтегазового сервиса, который справлялся с обеспечением рекордных уровней добычи нефти в 600 млн. т и газа в 600 млрд. м3, обеспечивалась крупными вложениями в подготовку кадров, отечественную науку, машиностроение и приборостроение, техническое оснащение. К решению сложных проблем привлекался потенциал оборонно-промышленного комплекса. В условиях «холодной войны»

и полной изоляции от западного сервиса нефтегазовый комплекс страны не только не имел проблем в области собственного сервиса, но и оказывал услуги нефтегазового сервиса во многих странах мира (в странах СЭВ, Китае, Вьетнаме, Индии, Ираке, Египте, Ливии, Алжире, Кубе и других).

В эпоху экономических и политических преобразований контроль и управление развитием нефтегазового сервиса со стороны государства были утрачены, произошло его дробление и ослабление, существует реальная угроза поглощения отечественного сервисного рынка компаниями с иностранным капиталом, российский сервис теряет свои позиции как на рынке стран СНГ, так и на мировом рынке.

Существует несколько вариантов участия государства в развитии отечественного нефтесервиса (рис.4.4).

Варианты участия государства в развитии нефтесервисного бизнеса Создание национальной сервисной компании. Эта идея вполне соответствует процессу создания мощных интегрированных промышленных структур при значительном участии государства и прямой поддержке на высшем уровне, таких как «Газпром», «Роснефть». Положительным примером из зарубежной практики может служить американская национальная сервисная компания «Halliburton», выручка которой за 2006 г. составила 22,6 млрд. долларов, а чистая прибыль 2,35 млрд. долл.

Однако следует учесть уже отмеченные обстоятельства: во-первых, нефтесервисные услуги – рыночный товар, и, во-вторых, уровень управляемости и стандартизации взаимодействия нынешних отечественных сервисных и субсервисных компаний по-ка не позволяет осуществить эффективную интеграцию. Цивилизованные отношения на рынке только начали формироваться, поэтому всякое объединение «по команде» приведет к потере эффективности.

Успех же компании «Halliburton» во многом связан с качественно выстроенной в течение длительного времени системой управления. Поэтому следует признать, что время создания национальной сервисной компании еще не пришло.

Вместе с тем, в связи с большими перспективами освоения углеводородных ресурсов российского шельфа в правительстве РФ рассматривается вопрос о создании национальной корпорации по геологоразведочным работам и добыче нефти и газа на акватории прилегающих морей. При создании такой корпорации необходимо предусмотреть организацию в ее составе сервисной компании, обеспечивающей весь цикл морских услуг от геофизического исследования скважин, бурения скважин обустройства месторождений до экологического мониторинга окружающей среды. Эта компания может иметь статус дочерней при морской корпорации (как сделано в Китае), и помимо работы в России должна искать приложение своим возможностям на мировом рынке.

Государственный протекционизм. Не так давно власти Норвегии пошли по пути протекционизма собственного сервисного сектора. Достаточно долго применялись обязательное квотирование закупок продукции и услуг национальных поставщиков при реализации нефтегазовых проектов. Вводя такие квоты, правительство было уверено в потенциально высокой конкурентоспособности норвежских фирм с точки зрения качества и стоимости самой продукции. В результате более 70% всех работ на шельфе Норвегии ведут местные компании. Государство определенным образом защитило свой рынок и дало возможность и время для развития собственной сервисной отрасли.

Подобные меры подразумевают достаточно жесткую форму участия государства в регулировании рынка нефтяного сервиса. Скорее всего, они будут способствовать чрезмерному оттоку инвестиций и, что на данном этапе развития сервисной отрасли в России представляется не менее важным, ограничат возможности приобретения и использования отечественными сервисными компаниями передовых производственных и управленческих технологий.

Поэтому использование государством методов протекционистской политики может обернуться серьезными потерями как для рынка сервисных услуг, так и для экономики страны в целом. Несмотря на то, что отечественные сервисные компании будут защищены, они не будет жизненно заинтересованы в росте эффективности и гораздо позже достигнут зрелости.

Государство как финансовый партнер. Гораздо более гибким и результативным является участие государства в развитии нефтегазового сервиса в роли рыночного игрока – финансового партнера, предоставляющего сервисным компаниям инвестиционные и текущие кредиты на льготных условиях, оказывающего поддержку в лизинге оборудования, устанавливающего «режим благоприятствования» для ввоза современного оборудования и технологий.

Такой режим финансирования будет особенно востребован компаниями, выходящими с проектами освоения новых месторождений со сложными горногеологическими условиями. Например, строительство скважин (с глубинами 3000 – 5000 м) в условиях Восточной Сибири требует использования дорогостоящих (10 – 12 млн. долл.) тяжелых буровых установок со специфическим диапазоном рабочих температур. Потребность в инвестициях и срок окупаемости таких проектов довольно велики, и, скорее всего, не будут представлять интереса для инвесторов, действующих в настоящее время на нефтесервисном рынке.

Государство должно помочь предприятиям машиностроения в переоснащении производства и освоении выпуска новейших образцов аппаратуры, наземного и морского нефтегазового оборудования как для внутренних нужд нефтегазового комплекса России, так и расширения годового объема экспорта высокотехнологичной продукции до уровня 5-7 млрд. долл., что в конечном счете позволит сделать экономику страны менее зависимой от сырьевых отраслей.

Сервисные компании, в свою очередь, должны обеспечить определенную прозрачность своей деятельности, структуры управления, что позволит государству обоснованно определять потребность в финансировании и контролировать целевое использование предоставленных средств.

Поскольку основным фактором привлекательности сотрудничества сервисных компаний с государством является возможность получения финансирования (для технического перевооружения, повышения квалификации персонала, пополнения оборотных средств), то со стороны государства разумно требовать от компаний соответствия определенным квалификационным критериям, таким как:

структура активов; финансовое состояние;

состояние производственно-технологической базы;

квалификация ключевого персонала;

соблюдению норм и правил охраны труда и техники безопасности, защиты окружающей среды;

система управления.

Компании, которые в необходимой мере удовлетворяют предъявляемым требованиям, допускаются к участию в проектах, финансируемых государством.

Компании, которые не в полной мере удовлетворяют указанным требованиям, имеют возможность повысить свой уровень, если примут предложения государства по реформированию и развитию. Необходимо отметить, что реорганизация системы управления является наименее затратным из всех мероприятий, способных повысить эффективность компании, но одним из важнейших для инвестора и финансирующего института.

В настоящее время банки перед выдачей кредита с целью снижения риска его невозврата проводят аудит деятельности сервисной компании, после его предоставления – мониторинг ее текущей деятельности. Для сервисных компаний нет ничего принципиально нового в таком подходе. Еще в 2000 г.

аналитики отмечали, что «сегодня компании прилагают немалые усилия для того, чтобы интегрироваться в мировую систему, выйти на фондовые рынки ведущих стран. Стало быть, им нужен западный аудит. Причем не только финансовый, но и технический. В свою очередь, аудиторам очень важно, чтобы анализируемые ими данные были ясны и понятны». Именно так осуществляется отбор подрядчиков в рамках тендерных процедур, организуемых крупными нефтегазовыми компаниями, например, ТНК – ВР. При этом глубина и количество требований раз за разом увеличиваются. Именно так и должно действовать государство, формируя цивилизованный сервисный рынок.

Компания, прошедшая государственную «квалификацию» получает основное преимущество, а именно включение ее в систему определенных отношений, облегчающих не только доступ к финансированию, но и взаимодействие с другими участниками рынка.

Долгосрочные отношения между участниками нефтесервисного рынка, выстраиваемые государством, должны быть основаны на соответствующих нормативно-правовых актах: типовых договорах, стандартных требованиях к результатам оказания услуг, регламентах взаимодействия. Эти отношения должны стать естественной средой для деятельности некоммерческих союзов, партнерств, институтов, направленной на накопление, распространение и стандартизацию лучшей практики работы в отрасли. Уже само включение компании в такую систему отношений будет являться серьезным стимулирующим фактором.

Результатом работы такого рынка будет повышение капитализации нефтесервисных предприятий. Факторами повышения капитализации станут сформировавшаяся взамен стихийной конкуренции система долгосрочных и стабильных отношений между участниками рынка, а также совершенствование систем управления компаниями. Анализ, проведенный McKinsey, показал, что капитализация компании возрастает на 15 – 30%, если инвесторы уверены в том, что система управления компанией в должной мере надежна, прозрачна и отвечает их интересам.

Контрольные вопросы:

1. Охарактеризуйте структуру спроса на российском рынке услуг нефтегазового сервиса.

2. Назовите участников отечественного рынка нефтесервисных услуг и структуру их предложений.

3. Как классифицируются технологии нефтегазового сервиса по критерию цена/качество?

4. Охарактеризуйте сценарии развития рынка услуг нефтегазового сервиса в условиях кризиса.

5. Объясните необходимость участия государства в функционировании рынка нефтесервисных услуг.

6. Какие меры государственной политики используют США и Китай по развитию и защите интересов отечественных предприятий нефтегазового сервиса?

7. Охарактеризуйте варианты участия государства в развитии российского рынка услуг нефтегазового сервиса.

5. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩИХ И СЕРВИСНЫХ КОМПАНИЙ

5.1. Подходы к организации нефтяного сервиса В настоящее время в России существует два подхода к организации нефтяного сервиса – развитие собственного сервиса и использование стороннего (аутсорсинг). Большинство нефтегазовых компаний пошли по пути разделения добывающего и сервисного блоков, рассматривая их как два отдельных бизнеса. Однако полное отчуждение сервисов пока еще не осуществляется. Ответ на вопрос: выводить или не выводить сервис за баланс компании зависит не только от стратегии нефтяных компаний, но и от состояния внешней среды.

Основными факторами при принятии решения об отчуждении сервисов, как отмечалось в разделе 2.1, должны являться их стратегическая важность и качественный уровень. Что касается последнего, то следует учитывать, что производственные мощности нефтяных компаний России в сфере сервисных услуг имеют примерно одинаковый технический и качественный уровень, что связано с длительным развитием сервисного сектора в единой централизованной хозяйственной системе; незначительным сроком существования хозяйственно самостоятельных нефтяных холдингов; экономическим кризисом в стране (1990-х гг.), который в определенной степени тормозил техническое развитие данного сектора.

В настоящее время в деятельности нефтяных компаний, в том числе транснациональных, используются следующие способы организации сервисного обслуживания производства: хозяйственный, использование внутреннего сервиса, использование внешнего (не аффилированного) сервиса (рис. 5.1).

Способы организации сервисного обслуживания Хозяйственный способ ведения сервисных работ в наибольшей степени был характерен для нефтяной отрасли времен централизованной плановой экономики (рис. 5.2).

Нефтяные компании организовывали свою деятельность по принципу натурального хозяйства и обеспечивали собственными силами практически полный цикл производства. В настоящее время данный подход применяется все реже.

Хозяйственный способ организации сервисного обслуживания Использование собственных сервисов при организации обслуживания нефтегазового производства (рис. 5.3) порождает ряд противоречий и недостатков, в числе которых:

– присутствие элементов нерыночных отношений между добычей и собственными сервисами;

– рост прибыли сервисов может отражаться на себестоимости добычи;

– сложность оценки экономической эффективности собственных сервисов;

– максимум рисков, связанных с персоналом. В их числе риски, связанные с обеспечением промышленной безопасности и охраны труда на предприятиях, вероятностью несчастных случаев и др.;

– незначительная доля сервисов в общей капитализации нефтяной компании;

– корпоративные программы и стандарты снижают ценовую конкурентоспособность собственных сервисов (корпоративный социальный пакет, уровень заработной платы, внедрение корпоративных программных комплексов и др.);

– собственные сервисные предприятия не имеют экономических и технологических конкурентных преимуществ перед сторонними подрядчиками;

– политика компаний зачастую не предполагает значительных инвестиций в сервисный бизнес для достижения прорыва в технологической сфере и коренном техническом перевооружении сервисов;

– внутри сервисного бизнеса имеется значительное число непрофильных и мелкомасштабных функций.

Использование внутреннего сервиса при организации обслуживания нефтегазового производства В настоящее время схема организации внутреннего сервиса является наименее распространенной.

К основным преимуществам использования внешнего сервиса при организации обслуживания нефтегазового производства (рис. 5.4) можно отнести:

– снижение рисков, связанных с неблагоприятной финансовой ситуацией;

– снижение потребностей в финансовых ресурсах, инвестициях;

– упрощение структуры управления и др.

Данный подход нашел широкое распространение за рубежом и постепенно входит в практику российских нефтегазовых компаний.

Анализ деятельности нефтяных компаний, оперирующих в ЗападноСибирском регионе России (ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «ТНК-ВР», ОАО «ЛУКОЙЛ» и других), позволил выделить три основные схемы взаимодействия нефтегазодобывающих и сервисных компаний, которые условно обозначим А, Б и С.

Первая схема (рис. 5.5) реализует использование внутреннего сервиса при организации обслуживания производства. Суть ее состоит в выделении предприятий сервисного блока в отдельные юридические лица, но с сохранением 100% -ой доли участия в уставном капитале материнской нефтяной компании. Финансово-хозяйственная деятельность сервисных предприятий (объемы заказов, сметы) определяются корпоративным центром.

Следует отметить, что использование нефтегазодобывающими компаниями данного подхода сдерживает развитие конкуренции на рынке нефтяного сервиса.

Использование внешнего сервиса при организации обслуживания нефтегазового производства Схема взаимодействия нефтяных и сервисных компаний (тип А) Вторая схема (рис. 5.6) отличается организационным разделением нефтедобывающего и сервисного блоков.

Организованная сервисная управляющая компания хотя и является дочерним обществом нефтяного холдинга, но она в состоянии осуществлять рыночную, самостоятельную стратегию, управлять предприятиями блока сервисов.

Политика компании, реализующей данный организационный подход, допускает размещение части заказа у стороннего исполнителя, таким образом, создаются условия реальной конкуренции.

Схема взаимодействия нефтяных и сервисных компаний (тип Б) Вместе с тем, следует отметить, что и в первом и во втором случае сохраняется «родственность» компаний и ее влияние на принятие оперативных решений руководством сервисных предприятий.

Нефтяная компания, выступающая, с одной стороны, как владелец дочерних сервисных предприятий, с другой, как потребитель их услуг, должна выполнять два вида функций, которые далеко не всегда согласуются друг с другом:

– функции эффективного собственника – взаимодействие с дочерними сервисными предприятиями как с объектами инвестиций;

– функции эффективного заказчика – организация взаимодействия с дочерними предприятиями по принципу «заказчик – подрядчик».

Для успешного сочетания данных функций в структуре материнской компании создается служба заказчика сервисных услуг, главными функциями которой кроме планирования работ являются контроль, оценка, претензионная работа. Получаемые данные, отражающие работу того или иного подрядчика, учитываются в дальнейшем при распределении заказов.

Рассматриваемая схема организации и управления сервисами предполагает осуществление нефтегазодобывающей компанией следующих функций:

– тендерный отбор сервисных предприятий по оказанию услуг;

– паспортизация сервисных предприятий (ведение картотеки);

– анализ возможных рисков, связанных с привлечением конкретного сервисного предприятия.

Вместе с тем, рано или поздно, компания сталкивается с тем, что она не может одновременно обеспечить адекватный уровень развития основных и вспомогательных процессов. К тому же со временем появляется кто-то, кто является лидером в производстве одного из требуемых видов сервисных услуг. В такой ситуации на первое место должен выйти принцип: «непрофильный бизнес должен управляться теми, для кого он профильный».

Реализация данного принципа предполагает передачу (продажу, передачу в аренду) соответствующих активов специализированным сервисным компаниям.

В отечественной практике примеры выхода на такой уровень организации бизнеса связаны с появлением крупных нефтегазодобывающих холдинговых структур, для которых основной целью является повышение акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности компании. И в этом случае выделение непрофильных активов остается в числе наиболее актуальных решений. Это связано с тем, что компания должна демонстрировать инвесторам готовность наращивать прибыль и оптимизировать структуру капитала. Формирующаяся при таком подходе система целей нефтегазодобывающей компании представлена на рис. 5.7.

Цели и задачи, связанные с повышением акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности нефтегазодобывающей компании Достижение указанных целей нефтегазодобывающими компаниями предполагает использование третьей схемы организации сервисного обслуживания (рис. 5.8.), отличительной особенностью которой является реализация части сервисных предприятий стратегическим партнерам, частным инвесторам и др., т. е. их отчуждение.

Данная организационная схема строится на принципе конкурсного распределения заказов, когда сервисные предприятия максимально мотивированы на сокращение издержек производства при соблюдении требований к качеству услуг. Кроме того, позволяет привлекать дополнительные источники инвестиций в отрасль, поступающие от реализации долей участия в сервисных предприятиях.

Необходимо также отметить, что возможность совершенствования технологий сервисного обслуживания напрямую связана с повышением инвестиционной привлекательности уже самих сервисных предприятий. То есть необходимо создание сервисных предприятий в таком виде, который максимально повышает заинтересованность со стороны возможных стратегических инвесторов и создает стимулы для внедрения ими новых технологий.

Большинство нефтяных компаний пришли к пониманию необходимости вывода сервисов. Как показывает анализ, развитие услуг нефтегазового сервиса происходит в рамках отдельно взятых корпоративных образований, что практически исключает возможность появления крупных участников (особенно актуально для мобильных видов услуг), которые могли бы использовать эффекты масштаба и направлять значительные средства на технологическое перевооружение отрасли и повышать качественный уровень услуг.

Схема взаимодействия нефтяных и сервисных компаний (тип С) 5.2. Использование внутреннего и внешнего сервиса российскими Развитие нефтегазодобывающей отрасли в течение последних десятилетий свидетельствует том, что затраты, связанные с разведкой и разработкой месторождений, неуклонно повышаются в связи с истощением старых месторождений, вовлечением в разработку месторождений с низкопроницаемыми продуктивными пластами и глубокозалегающими залежами. Все эти факторы приводят к усложнению горно-геологических условий, в которых приходится строить новые скважины и вести добычу углеводородов.

Новые технологии – единственно возможный путь продуктивно использовать старые месторождения, но для этого нужен не просто современный, а максимально эффективный наукоемкий сервис. В этой связи на первый план выходит задача повышения результативности сервисных работ, на долю которых приходится значительная часть затрат в структуре себестоимости добычи нефти и газа. Нефтегазодобывающие компании видят два пути решения этой задачи:

1) развивать и совершенствовать собственный сервис;

2) использовать услуги конкурентоспособных сторонних сервисных предприятий.

Первый путь избрало ОАО «Сургутнефтегаз», сделав ставку на развитие внутреннего корпоративного сервиса во всех областях производства.

ОАО «Сургутнефтегаз» является лидером отрасли по объемам поисковоразведочных работ, эксплуатационного бурения, по вводу в эксплуатацию новых скважин, по количеству вновь вводимых месторождений (4-6 месторождений в год); занимает первое место среди нефтяных компаний по объемам производства и переработки газа (рис. 5.9).

в эксплуатационном бурении, % в разведочном бурении, % «Сургутнефтегаз» фактически первым в России осваивает практику объединения в рамках деятельности одной компании разведку и разработку месторождений, добычу нефти и газа, их глубокую переработку, маркетинг конечных продуктов на внешнем и внутреннем рынках, выработку собственной электроэнергии.

Созданный в «Сургутнефтегазе» комплекс сервисных предприятий, занимающихся геологоразведкой, строительством скважин, транспортным обеспечением, машиностроением и научными исследованиями, на сегодняшний день является самым мощным в России по объемам и эффективности работы и сравним с крупнейшими сервисными компаниями мира.

Обладая достаточными средствами, компания приобретает высококачественное, самое современное оборудование, обучает собственный персонал и успешно применяет технологии, имеющиеся на вооружении западных компаний, без привлечения иностранных специалистов и иногда даже с большей эффективностью, чем западные сервисные компании, работающие в России. При достаточно больших объемах производства такой подход позволяет компании взвешенно планировать текущие и перспективные объемы работ, развивать и совершенствовать технические средства и технологии, снижать затраты на основное производство.

У компании большое количество собственных сервисных подразделений, отвечающих за все этапы разработки месторождения, от геологоразведки до повышения нефтеотдачи. К примеру, трест «Сургутнефтегеофизика» является крупнейшим промысловым геофизическим предприятием России, которое выполняет все виды промыслово-геофизических и геолого-технологических исследований на территории деятельности ОАО «Сургутнефтегаз». Управление поисково-разведочных работ занимает первое место в России по объемам поисково-разведочного бурения. Научно-исследовательский проектный институт «СургутНИПИнефть» выполняет все виды научно-исследовательских и проектных работ в области геологии, бурения и разработки месторождений, решает задачи по созданию постоянно действующих моделей месторождений, по внедрению новых технологий строительства скважин, методов повышения нефтеотдачи, проектированию объектов обустройства. Пять строительных трестов осуществляют весь комплекс строительно-монтажных работ: от отсыпки оснований дорог и кустовых площадок до строительства зданий, трубопроводов, очистных сооружений. Тринадцать транспортных предприятий обеспечивают транспортировку всего необходимого для технологических процессов: оборудования, расходных материалов, техники; осуществляют доставку персонала к рабочим местам, а также полностью обеспечивают ремонт спецтехники и автотранспорта.

Все скважины в ОАО «СНГ» строят по проектам собственного института «СургутНИПИнефть». Компания впервые в мировой истории освоения месторождений применила схему разработки отдельных залежей только горизонтальными скважинами. Используя преимущества технологии строительства горизонтальных скважин, специалисты ОАО «Сургутнефтегаз» постоянно работают над вопросами повышения их эффективности.

Внедрение передовых технологий в области породоразрушающего инструмента, новых рецептур промывочных жидкостей, современного геофизического и геонавигационного оборудования для заканчивания скважин позволило значительно сократить сроки их строительства и сохранить добычу на уровне ранней стадии разработки месторождений.

В современном мире ни одна из компаний не может, полагаясь только на собственный опыт, одинаково успешно развиваться во всех направлениях.

Понимая это, «Сургутнефтегаз» отслеживает перспективные разработки нефтегазовых и независимых сервисных компаний, новшества в области техники и технологии, удачные проекты других компаний. Наиболее интересные разработки сторонних компаний, прошедшие промысловые испытания, тщательно изучаются и, если имеются предпосылки для эффективного применения тех или иных новейших технических средств, материалов или технологий, принимается решение на их апробирование на месторождениях.

В таком случае для проведения опытно-промысловых работ привлекается сервисная компания со своим оборудованием, материалами, технологией и персоналом. После подтверждения эффективности опробованной технологии принимается решение об ее тиражировании. Обычно это происходит следующим образом: проводится тендер на закупку необходимого количества оборудования или материалов и производится обучение собственного персонала в учебном центре отечественной или иностранной компании, выигравшей тендер. Дальнейшее внедрение новой технологии, ее развитие и расширение объемов применения на принципах внутреннего сервиса производит собственный персонал компании «Сургутнефтегаз».

Путь развития, который выбрала компания «Сургутнефтегаз», а именно использование собственного внутреннего сервиса, обусловлено тем, что:

– во-первых, комплекс технологий, которыми оперирует компания «Сургутнефтегаз», сегодня включает в себя около 40 различных методов воздействия на пласт. В настоящее время ни в России, ни в странах СНГ нет аналогов целому ряду используемых в компании технологий, которые применяются комплексно на базе единых технологических проектов разработки месторождений с использованием самых передовых способов;

– во-вторых, компания считает, что только развивая собственный сервисный бизнес, можно в полной мере учесть сложные эксплуатационные требования, увеличить объем производства, расширить границы своих технологических и технических возможностей, уменьшить затраты на производство и развитие и, как следствие, снизить риски нефтедобычи;

– в-третьих, сервисные услуги сторонних организаций обходятся дороже, что, как правило, не очень влияет на повышение качества выполняемых работ.

Все работы, связанные от строительством скважин, от проектирования до сдачи заказчикам, ОАО «Сургутнефтегаз» выполняет собственными силами.

Общее руководство строительством скважин возложено на управление по бурению в составе аппарата управления акционерного общества, которое координирует деятельность соответствующих структурных подразделений, определяет перспективы и пути совершенствования техники и технологии на всех этапах строительства скважин.

Для выполнения планируемых объемов бурения в составе акционерного общества создано четыре Управления по бурению скважин, в том числе управления по бурению эксплуатационных скважин – Сургутские управления буровых работ №№ 1, 2, 3 и управление поисково-разведочных работ. На строительстве скважин заняты 50 буровых бригад, а также 35 бригад освоения и испытания скважин. Кроме того, непосредственно в строительстве скважин принимают участие: «СургутНИПИ-нефть» – разработка проектов; трест «Сургутнефтеспецстрой» – отсыпка дорог и кустовых оснований; Сургутское тампонажное управление – цементирование скважин; Сургутское и Лянторское вышкомонтажные управления – вышкомонтажные работы; трест «Сургутнефтегеофизика» – геофизические исследования скважин; строительномонтажные тресты – обвязка скважин и строительство внутрипромысловых трубопроводов; транспортные управления и т.д.

Для обеспечения процесса добычи нефти в составе компании действуют такие сервисные подразделения как Управление по капитальному ремонту нефтепромысловых объектов, Сургутское и Лянторское управления по повышению нефтеотдачи платов и капитальному ремонту скважин, Управление по капитальному ремонту скважин и повышению нефтеотдачи платов, Управление по химизации технологических процессов «Сургутнефтепромхим», Центральная база производственного обслуживания по прокату и ремонту электропогружных установок, Центральная база производственного обслуживания по прокату и ремонту нефтепромысловой спецтехники и навесного оборудования, производственное Управление по наладке и техническому обслуживанию автоматических систем управления «СургутАСУ-нефть» и др.

Первые экземпляры новой техники, оборудования компания приобретает в основном в США. В ходе эксплуатации специалисты Сургутнефтегаза ищут возможности изготовления аналогов на отечественных заводах. В настоящее время весь парк буровых установок оснащен установками отечественного производ-ства, основными производителями которых являются 000 «ВЗБТ», г. Волгоград и ЗАО «Уралмаш – буровое оборудование», г. Екатеринбург. Конструктивно установки выполнены по техническим требованиям ОАО «Сургутнефтегаз» и соответствуют требованиям к бурению в Западной Сибири и в экстремальных климатических условиях Якутии. Все установки – грузоподъемностью от 175 до 225 тонн.

В компании ведется регулярная работа по созданию и доработке образцов нового оборудования совместно с российскими предприятиями в формате совещаний, презентаций, рабочих встреч, в том числе с выездом специалистов ОАО «Сургутнефтегаз» на отечественные заводы-изготовители.

Естественное истощение ресурсной базы ОАО «Сургутнефтегаз» привело к увеличению доли трудноизвлекаемых запасов, которая составляет около 80%. Для обеспечения прироста добычи нефти и газа, увеличения коэффициента извлечения нефти (КИН) проектируются и внедряются самые современные системы разработки месторождений, а также специальные конструкции скважин, новейшие методы вскрытия продуктивных горизонтов и интенсификации притоков углеводородов. В 2008 г. было проведено около 7,5 тыс.

скважиноопераций на эксплуатационном фонде скважин, в том числе 639 забуриваний боковых стволов, 509 операций гидроразрыва, 6346 мероприятий физико-химического воздействия на пласт. Дополнительная добыча за счет применения данных методов составила 7,6 млн. т. С учетом эффекта прошлых лет проведенные мероприятия обеспечивают более 50% общего объема добычи нефти (рис. 5.10).

Объем добычи нефти в ОАО «Сургутнефтегаз»

за счет повышения нефтеотдачи пластов и новых технологий, % В настоящее время в акционерном обществе основной объем бурения (около 75%) приходится на наклонно-направленные скважины, тем не менее, разработка нефтяных месторождений с использованием горизонтальных скважин является одним из приоритетных направлений по вовлечению в разработку трудноизвлекаемых запасов нефти (рис. 5.11).

Ввод новых нефтяных скважин в ОАО «Сургутнефтегаз» в 2008 г., скв.

Компания «Сургутнефтегаз» сохранила свой собственный сервис, который во многом эффективнее услуг, оказываемых внешними сервисными компаниями. Это позволяет ей вести непрерывную научную и технологическую деятельность, внедряя новые, дорогие, но эффективные технологии, снижая тем самым производственные риски и повышая нефтеотдачу пластов.

В отличие от ОАО «Сургутнефтегаз» компании «ЛУКОЙЛ» и «ТНК-ВР»

демонстрируют тенденцию отказа от услуг собственных сервисов и перехода к услугам сторонних сервисных компаний.

Компания «ЛУКОЙЛ» – одна из крупнейших международных вертикальноинтегрированных нефтяных корпораций, работает более чем в 60 регионах России и 30 странах мира, является второй крупнейшей нефтяной компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,1%, в общемировой добыче нефти – около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится 20% общероссийских запасов нефти, 18% общероссийской добычи и 19% общероссийской переработки нефти. Ежегодный оборот компании составляет более 60 млрд. долл.[13].

Нефтегазовый сервис компании «ЛУКОЙЛ» состоит из услуг, оказываемых собственными силами, и услуг сторонних сервисных предприятий, которые в большей или меньшей степени участвуют практически во всех сферах деятельности компании.

Вывод сервисных предприятий из состава «ЛУКОЙЛ» начал осуществляться в 2002 г. в рамках реализации положений Программы стратегического развития Компании на период до 2013 г., касающихся повышения ее капитализации и инвестиционной привлекательности и предусматривающих реализацию непрофильных и низкодоходных активов.

В июне 2004 г. правление «ЛУКОЙЛ» утвердило решение о продаже принадлежащего Компании пакета акций ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» руководству этого предприятия. ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» специализируется на сооружении объектов нефтегазовой отрасли, создании промышленной и гражданской инфраструктуры и строительстве автодорог.

В 2004 г. Eurasia Drilling Company Limited приобрела 100% доли в уставном капитале ООО «ЛУКОЙЛ-Бурение», выполняющего работы по строительству и обустройству нефтяных скважин.

В октябре 2005 г. между компаниями «Лигир-ИТБС» и «ЛУКОЙЛ» был подписан договор, предусматривающий осуществление техническими специалистами «Лигира» сервисного обслуживания оборудования автозаправочных станций сети «ЛУ-КОЙЛ» в Украине.

Удельный вес внешнего сервиса в целом по ОАО «ЛУ-КОЙЛ» составляет порядка 70% физических объемов работ на сумму более 100 млрд. руб. в год и распределяется по видам работ следующим образом:

– бурение нефтяных и газовых скважин – 100%;

– геофизические работы – 100%;

– повышение нефтеотдачи пластов – более 95%;

– транспортные услуги – порядка 75%;

– капитальный ремонт скважин – более 60%;

– обслуживание нефтепромыслового оборудования – более 40%;

– текущий ремонт скважин – около 20% [10].

В ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» – практически 100% услуг в области нефтедобычи оказывается сторонними сервисными предприятиями; в ООО «ЛУКОЙЛ – Нижневолжскнефть» – более 70% и т. д. Ведется подготовка вывода на внешний сервис мощностей по ремонту скважин, транспорту, нефтепромысловому и энергетическому оборудованию и в других обществах компании.

В 2006 г. Компанией разработаны и утверждены «Основные принципы стратегии интенсивного роста группы «ЛУКОЙЛ» на 2007 – 2016 гг.». Для обеспечения устойчивого развития Компании в программе сформулированы задачи во всех сферах ее деятельности. Продолжается процесс постепенной реорганизации и вывода вспомогательных и непрофильных активов из состава дочерних обществ Компании и перехода на сервисное обслуживание с целью дальнейшего повышения капитализации Компании и снижения операционных затрат на добычу нефти.

Компания ТНК-ВР, созданная в 2003 г., является третьей в России компаний по объемам добычи нефти и входит в десятку крупнейших нефтяных компаний мира. ТНК-ВР ведет разведку и добычу нефти в Западной Сибири, в ПоволжскоУральском регионе, в Восточной Сибири и на Сахалине. ТНК-ВР принадлежат пять нефтеперерабатывающих заводов в России и на Украине и розничная сеть из 1400 заправочных комплексов, работающих под брендами ВР и ТНК. Добыча компанией жидких углеводородов (нефть, конденсат) составила в 2008 г. 80,2 млн. т.

Намерение ТНК-ВР сосредоточиться на основной деятельности по добыче, переработке и маркетингу нефти и нефтепродуктов обусловило принятие стратегии по выводу нефтесервисов. Данная стратегия, принятая еще в 2003 г., заключается в поэтапном, эволюционном выходе компании из участия в нефтесервисах. Очередной этап реализации данной стратегии связан с разработкой и осуществлением тактики вывода нефтесервисов, которая учитывает внутренние и внешние условия среды и тенденции развития отрасли и экономики страны в целом.

На первом этапе была проведена консолидация 83 собственных сервисных предприятий по географическому принципу, созданы региональные центры сервисных услуг. Динамика числа предприятий нефтяного сервиса ТНК ВР и численности занятых на них работников приведена на рис. 5.12.

Сервисный бизнес ТНК-ВР включает десять компаний, предоставляющих услуги по бурению, капитальному ремонту скважин и цементированию. В составе ТНК-BP остались два буровых предприятия, предприятие по зарезке вторых стволов, два предприятия по капитальному и текущему ремонту скважин, базы по ремонту и прокату электропогружных установок, по ремонту НКТ, завод по внутреннему и наружному покрытию трубопроводов и фитингов, энергетические и транспортные предприятия. Компания уже избавилась от сервиса в тех областях, где есть качественный рынок услуг. В зависимости от ситуации на рынке планируется постепенно выводить и оставшиеся сервисные предприятия.

Динамика числа предприятий нефтяного сервиса ТНК-ВР В настоящее время 50% объема буровых работ выполняется собственными буровыми бригадами, доля сервисов ТНК-ВР в капитальном и текущем ремонте скважин составляет соответственно 28% и 65% (табл. 5.1).

Структура участников капитального и текущего ремонтов скважин в ТНК-ВР по объемам выполняемых работ, % го ремонта скважин участия, % ремонта скважин участия, % Чтобы компания начала избавляться от оставшихся сервисов, необходимо формирование рыночных сегментов. Это означает наличие соответствующих сервисных организаций, обеспечивающих качественные услуги по адекватным ценам, и наличие гарантий, что спрос ТНК-ВР будет полностью удовлетворен.

Пока по оставшимся сервисам, к сожалению, не во всех регионах наблюдается достаточный объем предложений услуг, равно как и необходимый уровень качества.

Определение сроков вывода бурения, текущего и капитального ремонта скважин является предметом тщательной проработки. Основное внимание нефтесервисов ТНК-BP сосредоточено на инновационных технологиях в бурении, текущем и капитальном ремонте скважин, а также на дальнейшем обучении сотрудников.

5.3. Риски взаимодействия нефтегазодобывающих Формирование рынка нефтегазового сервиса в России связано, прежде всего, с выводом нефтегазодобывающими компаниями непрофильных активов за рамки основного производства и активным внедрением западных компаний. Создаваемые таким образом сервисные компании сталкиваются с рядом проблем, в числе которых их низкая конкурентоспособность. Отечественные предприятия, выделенные из состава материнской компании, часто оказываются неспособными к самостоятельной деятельности по поиску заказчиков, созданию конкурентных преимуществ, их поддержанию и развитию.

Как показывает практика, российские сервисные компании значительно уступают иностранным конкурентам по уровню качества и спектру предоставляемых услуг, в связи с чем возникает риск вытеснения их с рынка. Кроме этого, значительное число угроз, характерных сервисной деятельности и присутствие фактора неопределенности при производстве большинства операций, а также высокая зависимость финансовых показателей от геологических, технологических, природно-климатических рисков влияет на результаты сервисной деятельности и доходы добывающих компаний. Все это определяет необходимость формирования на предприятиях нефтегазового сервиса системы риск-менеджмента.

На первоначальном этапе формирования и внедрения системы рискменеджмента на предприятиях нефтегазового сервиса необходимо ограничить совокупность рисков управления, учитывая особенности их деятельности и основные факторы нестабильности. В качестве таких факторов можно выделить: усиление конкуренции на сервисном рынке; зависимость от нефтегазодобывающих компаний; узкую специализацию; технические и технологические особенности производственной деятельности, включая чувствительность к геологическим и природно-климатическим условиям территорий. В совокупности данные факторы определяют ключевые риски сервисных компаний, обуславливающие возникновение инцидентов в процессе сервисной деятельности, что снижает ее эффективность для нефтегазодобывающей компании и приводит к потерям выручки и прибыли.

Согласно статистическим данным, неблагоприятные события, происходящие в процессе производственной деятельности предприятий нефтегазового сервиса, являются проявлением как внутренних (кадровых, организационноуправленческих, имущественных, технических, технологических, рыночной ликвидности), так и внешних (геологических, природно-климатических) операционных рисков. При этом уровень текущих потерь в определенной мере является следствием стратегического риска выбора ненадежного партнера. Указанные риски возникают в процессе взаимодействия предприятия сервиса с заказчиками работ и оказывают на него наибольшее воздействие.

Рассматривая предприятие нефтегазового сервиса с позиций рискменеджмента, необходимо учитывать не только вид его деятельности, как явление, формирующее специфические риски, но и размер предприятия, уровень специализации, особенности нефтегазодобывающих компаний – заказчиков.

При анализе присущих предприятию сервиса рисков необходимо учитывать и измерять не только его собственные риски, но и те, которые возникают у добывающих компаний в результате привлечения сервисных. Убытки заказчиков, возникающие в процессе сервисного обслуживания, как правило, компенсируются за счет исполнителя наложением штрафных санкций, уменьшением стоимости работ или взысканием потерь. В связи с этим повышение эффективности взаимоотношений заказчика и исполнителя сервисных работ требует управляющего воздействия на риски как сервисной, так и добывающей компаний. При этом важно учитывать, что источником возникающих рисков являются также обе стороны – предприятия сервиса и добычи.

По источникам возникновения и носителям выделяются общие риски взаимодействия и частные, присущие одной из сторон (табл. 5.2).

Добывающая компания – заказчик, заключая договор с сервисным предприятием, сталкивается со стратегическим риском выбора ненадежного и неэффективного партнера, что может повлечь наступление операционных рисков и появление убытков. Как показывают результаты одного из исследований, при производстве гидроразрыва пласта потери добывающей компании от аварий и простоев скважины в бездействии из-за некачественно проведенной операции могут достигать 30 млн. руб. В то же время предприятие сервиса рискует выбрать ненадежного и бесперспективного заказчика, что отразится на недополучении доходов, нарушении графика выполнения работ и т.п. В результате, в зависимости от масштаба деятельности, средние потери выручки сервисной компании находятся в диапазоне 5-10%, прибыли – 20-30%.

Рынок нефтегазового сервиса характеризуется большим количеством участников, выполняющих аналогичный спектр работ, но отличающихся техникотехнологическим уровнем производства и научным потенциалом. При этом на рынке присутствует малое число крупных заказчиков в лице добывающих компаний с разной степенью обеспеченности собственным сервисом. Сервисная компания, испытывающая в таких условиях давление не только со стороны конкурентов, но и со стороны потенциальных заказчиков, имеющих широкие возможности выбора будущего исполнителя работ, в целях выживания ориентируется в первую очередь на объем портфеля заказов, нежели на их качество по соотношению дохода и возможных потерь и собственные возможности. В связи с этим при формировании портфеля заказов сервисной компании целесообразно использовать подход, включающий многокритериальную оценку рисков, возникающих при взаимодействии с добывающими компаниями, а также самооценку сервисного предприятия на предмет соответствия требованиям потенциальных заказчиков.

Стратегические и операционные риски взаимодействия сервисной и добывающей компаний Группа рисков Риски сервисной Общие риски Риски добывающей Стратегические Потеря доли на Селективные Инвестиционный Операционные Кредитные и риски Природно-климати- Риск снижения дорыночной ликвид- ческие (поломки бычи в результате ности (снижения оборудования и/или сервисного обслустоимости опера- простои бригад по живания жиниринговые, риск (загрязнения риск (порчи оборутехнологические, прискваженной дования) Согласно данному подходу на этапе проведения тендера следует осуществлять выбор контрагента по совокупности показателей, отражающих его финансовые и производственные возможности, взаимодействие с которым будет сопряжено с минимальными потерями.

Данный выбор следует осуществлять экспертным путем на основе балльной оценки показателей, характеризующих деятельность заказчика, объединенных в три группы: финансовую (платежеспособность, доходность, объем производства), договорную (выполнение договорных обязательств, длительность договорных отношений) и организационную (инфраструктурное и информационное обеспечение, территориальное расположение, контроль качества).

При принятии обоснованного решения об участии сервисной компании в тендере следует основываться на результатах самооценки сервисной компании, обобщающей в показателях ресурсообеспеченности и уровня организации сервисных работ, требования нефтегазодобывающих компаний, включая критерии оценки качества выполняемых работ (табл. 5.3).

Система показателей самооценки сервисной компании Обеспеченность Организация работ Качество производства Фондообеспечен-ность Качество работы Прирост объема добычи (при Материалообеспеченность Аварийность Соблюдение технологии производства Обспеченность персона- Уровень материально- Соблюдение графика работ Финансовая устойчивость Безопасность Соблюдение техники безопасности Технологичность Оперативность Защита окружающей среды В настоящее время применение отдельных методов управления рисками на практике крайне ограничено. Внедряемые некоторыми сервисными компаниями системы риск-менеджмента носят в большинстве случаев фрагментарный характер, оценка рисков является, как правило, экспертной и не всегда отражает объективную ситуацию, сложившуюся на предприятии. Кроме того, недостаточное осознание проблемы управления рисками на уровне рядовых работников формирует формальное отношение к поставленным в рамках системы риск-менеджмента задачам. В целом практика управления рисками на предприятиях нефтегазового сервиса нацелена на ликвидацию последствий реализации рисковых событий, нежели на их предотвращение.

При организации риск-менеджмента важно распределить функции и обязанности между отдельными работниками. При этом возможно создание специального отдела управления рисками (ОУР) или введение должности специалиста – риск-менеджера (СУР). Необходимость этого вызвана тем, что для выявления рискообразующих факторов, безошибочной идентификации, оценки вероятности наступления рисков, определения величины возможных потерь и корректного отображения собранной информации, требуется знание специфики производства, определенный уровень квалификации и опыта. Специалист, отвечающий за участок или этап работы, учитывает, фиксирует и анализирует сведения о возникающих в зоне его ответственности рисках.

На различных этапах взаимодействия нефтегазодобывающих и сервисных компаний необходима реализация комплекса мер, направленных на минимизацию рисков. При этом в зависимости от уровня операционных и стратегических рисков взаимодействия, рыночной стратегии, которую реализуют сервисные компании, набор мер должен быть различным.

Основными направлениями совершенствования взаимодействия компаний являются: тщательный подход к выбору контрагентов, оценка их текущих рисков и уровня надежности и доходности в перспективе; повышение качества сервисных работ на основе использования прогрессивных технологий, обновления основных производственный фондов, использования новых материалов и повышения профессионально-квалификационного уровня работников; корректировка договорных условий (особенно при долгосрочных соглашениях) в части конкретизации требований к ожидаемому заказчиком результату и распределение рисков между сторонами; учет неценовых факторов при определении стоимости работ (в частности, уровня геологического риска, присущего месторождению) и т.п.

Реализация антирисковых мер должна осуществляться на всех этапах взаимодействия сервисной и добывающей компании, благодаря чему достигается системное управление рисками (табл. 5.4).

Мероприятия по управлению рисками взаимодействия нефтегазодобывающих и сервисных компаний [16] Этап взаимо- Вид управ- Мера управ- Носитель Последствия Проведение Стратегиче- Оценка рисков Заказчик и Сокращение потендера на ский (селек- взаимо- сервисная терь сервисных и Исполнение Имуществен- Разработка и Страховая Возможность полудоговора сер- ный реализация компания ения страхового Исполнение Кадровый, обучения Сервисная Снижение вероятдоговора сер- технологиче- персонала, компания ности аварий и Контроль за Рыночной Самооценка Заказчик и Уменьшение исполнением ликвид- сер-висной сервисная суммы штрафных В условиях ограниченности финансовых ресурсов сочетание представленных мер управления рисками на разных этапах взаимоотношений сервисной компании с заказчиком должно определяться уровнем отдельных элементов группы рисков взаимодействия, результатами самооценки и типом реализуемой сервисной компанией рыночной стратегии.

Контрольные вопросы:

1. Какие два подхода к организации сервисного обслуживания используют российские нефтегазодобывающие компании?

2. Назовите основные способы организации сервисного обслуживания нефтегазодобывающего производства и их отличительные особенности.

3. Охарактеризуйте недостатки использования внутреннего сервиса нефтегазодобывающими компаниями.

4. В чем состоят преимущества внешнего сервиса при организации обслуживания нефтегазодобывающего производства?

5. Какие схемы организации сервиса используют нефтегазодобывающие компании и в чем их отличия?

6. Решение каких задач в области сервиса способствует повышению прибыльности и инвестиционной привлекательности нефтегазодобывающих компаний?

7. Чем обеспечиваются высокие результаты работы нефтегазодобывающих компаний, использующих внутренний сервис при организации производства?

8. Охарактеризуйте структуру внешнего сервиса ОАО «ЛУКОЙЛ» по видам работ.

9. Какой стратегии придерживается ТНК-ВР в области сервисного обслуживания?

10. Назовите основные виды рисков взаимодействия нефтегазодобывающей и сервисной компаний.

11. Охарактеризуйте основные мероприятия по управлению рисками взаимодействия по этапам взаимоотношений нефтегазодобывающей и сервисной компаний.

6. ВЫБОР И УСЛОВИЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ

СЕРВИСНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

6.1. Выбор подрядной сервисной организации Как правильно выбрать поставщика услуг и сколько их должно быть – основные проблемы аутсорсинга.

Существует ряд факторов, которые необходимо учитывать при решении первой проблемы – выбора поставщика (табл. 6.1).

Факторы, влияющие на выбор поставщика сервисных услуг Доверие Оценивается опытность поставщика, т.е. количество Надежность Оценивается соответствие поставщика требованиям Гибкость Оценивается, способен ли поставщик работать в Экономия средств Сопоставляется уровень цен данного поставщика и Обслуживание Оценивается, насколько высок уровень обслуживания, Кадровая политика Анализируется кадровая политика поставщика и возможность ее влияния на сотрудников заказчика Жесткость или либерализм Выявляется желание поставщика заключить «жесткий при заключении контракта » контракт или либеральный, т.е. оставить возможность Внутренняя квалификация Оценивается желание поставщика помогать заказчику и контроль в сохранении квалификации его сотрудников в целях Учитывая совокупность указанных факторов, нефтегазодобывающие компании оперируют в основном следующими критериями выбора подрядных сервисных компаний (рис. 6.1).

Базовыми критериями при выборе оборудования являются:

– полное соответствие требованиям спецификации, отражающей потребности заказчика;

– качество и долговечность;

– стоимость (капитальные затраты);

– эффективность эксплуатации, КПД, удельный расход энергоресурсов и прочие характеристики, определяющие эксплуатационные затраты;

– сроки изготовления и доставки;

– взаимозаменяемость;

– наличие или отсутствие на российском рынке;

– ремонтопригодность.

Критерии оценки сервисных компаний заказчиками Распределение заказов нефтегазодобывающей компании на изготовление и поставку оборудования между российскими и зарубежными заводамиизготовителями представлено в табл. 6.2.

Понятно, что приведенное распределение скорее иллюстративное и может меняться от проекта к проекту в зависимости от многих факторов.

Важно лишь, чтобы это распределение стало результатом тщательного технико-экономического анализа, выполненного для конкретных условий реализации проекта. Грамотный выбор поставщиков, осуществленный в процессе проектирования, будет благоприятно сказываться как с технической, так и с экономической точек зрения на основных характеристиках проектируемого оборудования и системы в целом в течение всего срока эксплуатации.

Вторая проблема аутсорсинга заключается в определении оптимального числа поставщиков. Возможны два варианта:

1. Заказчик работает с двумя-тремя поставщиками. В этом случае практически не допускаются перебои в поставке товаров и услуг, исключается зависимость от одного поставщика, между поставщиками рождается конкуренция.

2. Заказчик выбирает одного поставщика, который рассматривается как партнер по бизнесу.

Существует несколько проверенных способов выбора подрядчика, включая зарубежного, для выполнения сервисных услуг, а также изготовителя и поставщика оборудования.

Возможное распределение поставок между российскими и зарубежными заводами-изготовителями Оптимальным способом выбора бизнес-партеров в мировой практике давно признано проведение тендера. В российских нефтегазодобывающих компаниях проведение тендеров для выбора поставщиков сервисных услуг получает все большее распространение.

Тендер (от англ. tender – торги, конкурс) – прямое заимствование из английского языка, используемое для обозначения торгов, конкурсов. Примечательно, что понятие «тендер» не определено в действующих российских правовых актах, равно как и его производные («тендерная заявка», «тендерная комиссия», «тендерная документация»). Согласно законодательству употребляется слово «конкурс».

Но в российском деловом мире используется именно понятие «тендер».

Проведение тендеров предполагает выдачу заказов на поставку товаров, предоставление услуг или проведение подрядных работ по заранее объявленным в конкурсной документации условиям, в оговоренные сроки, на принципах состязательности, справедливости и эффективности.

Цель проведения тендера – выбор наилучшего предложения по множеству критериев. Базой процедуры выбора является сравнительный анализ степени соответствия предложений потенциальных подрядчиков, изложенных в тендерных документах, требованиям заказчика, представленным в конкурсной документации, и готовности их реализации подрядчиком. Предметом анализа, как уже отмечалось, являются сметные стоимости работ, гарантии качества, сроки исполнения работ, квалификация исполнителей и др.