«Л. Н. Руднева ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ БУРОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ Допущено Учебно-методическим объединением вузов Российской Федерации по нефтегазовому образованию в качестве ...»

Еще до принятия решения о проведении тендера, необходимо четко понимать, зачем он нужен. Проведение тендера, как показывает практика, оправдывается при поиске долгосрочного партнера. Наиболее распространенной ошибкой компаний можно назвать ограничение потенциального подрядчика жесткими условиями выполнения сервисной услуги. Гораздо эффективнее дать ему возможность предложить свой вариант. Может случиться, что тот путь, который предполагался в самом начале, не самый эффективный. Еще один момент, который необходимо обязательно учитывать, – это копирайт (от англ. copyright – авторское право). Недавно Россия присоединилась к международному соглашению об авторских правах и ужесточила контроль за их соблюдением. Поэтому необходимо обязательно проверять, есть ли у предполагаемого подрядчика необходимые лицензии и право на использование тех или иных технологий.

Для того чтобы облегчить задачу выбора подрядной сервисной организации, застраховать себя от некачественных услуг или юридических проблем с лицензиями на предоставляемые услуги, проведением тендеров должны заниматься профессионалы именно в этой сфере. Необходимо говорить на одном языке с претендентами в партнеры, знать все профессиональные тонкости, чтобы правильно задавать критерии при выборе конкурсантов. Привлечение сторонних посредников для проведения тендеров позволяет сократить риски выбора, так как специалисты могут составить наиболее объективное мнение о претендентах.

Тендеры могут быть открытые, закрытые, двухэтапные.

В открытых тендерах могут участвовать любые правомочные поставщики. Когда предметом тендера является контракт на поставку технически сложных товаров (работ, услуг) производимых ограниченным числом поставщиков (исполнителей), проводятся закрытые тендеры. В этом случае в конкурсе могут принять участие только поставщики, получившие персональное приглашение.

Двухэтапные тендеры (открытые или закрытые) организуются в случае закупок сложной продукции (работ, услуг), когда заказчику затруднительно четко сформулировать требованию к предмету конкурса или необходимо провести переговоры с поставщиками (исполнителями) в целях определения их возможностей решить стоящую задачу. Чаще всего двухэтапные тендеры проводятся при заключении контрактов на выполнение научно – исследовательских, опытно – конструкторских и технологических работ (НИОКР), а также в строительстве. Такой подход позволяет заказчику ознакомиться с возможностями поставщиков и, оценив из возможности с точки зрения методики, технологии и т.п. сформулировать свои требования.

При проведении двухэтапного тендера участники на первом этапе подают свои предложения без указания цены. Изучив предложения, организатор тендера может внести изменения и дополнения в конкурсную документацию. На втором этапе участники повторно подают свои предложения (с учетом изменений в требованиях организатора конкурса) с указанием цен поставляемых товаров (услуг, работ). Проведение двухэтапных тендеров позволяет получить наиболее объективную картину по существующим предложениям и оптимизировать затраты на услуги.

Несмотря на все преимущества тендера, он имеет и весьма существенный недостаток: его организация и последующий анализ итогов не только продолжительны по времени, но и требуют существенных финансовых затрат как со стороны заказчика, так и со стороны подрядчика.

Информационное взаимодействие с сервисными компаниями в последнее время происходит при помощи Интернета. Оповещения об открытых тендерах и их победителях нефтяные компании размещают на своих официальных сайтах.

Пример одного из объявленных тендеров представлен в табл. 6.3.

Информация о тендере на оказание сервисных услуг по сопровождению наклонно-направленного бурения при строительстве скважин для Губкинского филиала [ Срок подачи документов с 15.09.2009 г. по 10.10.2009 г.] Наименование предприятия:Губкинский филиал ООО «РН-Бурение»

Плановые сроки выполнения работ:с 01.01.2010 г. по 31.12.2010 г.

Предмет конкурса затраты Подрядчика (в т.ч. затраты на мобилизацию/демобилизацию и доставку персонала);

1. Лот №02/1-25. Оказание сер-висных услуг по инже- БУ 3000 ЭУК-1М нерному сопровождению ВЗБТ 2900/200 ЭПК-БМ наклонно-направленного бурения при строительстве ЯНАО, Пуровский район. Месторождения: Комсоэксплуатационных скважин на мольское, Губкинское.

месторождениях ООО «РНПурнефтегаз» в 2010 г. 1) г. Губкинский – Барсуковское месторождение – 2. Лот №02/1-26. Оказание сер-висных услуг по со- БУ 3000 ЭУК-1М провождению наклоннонаправленного бурения при Красноярский край, район Ванкорского месторожстроительстве эксплуатаци- дения онных водозаборных скважин на Ванкорском месторождении 1. пгт. Коротчаево – п. Газ-Сале – п. Тарко-Сале – ЗАО «Ванкорнефть» в 2010 г. объект (зимняя дорога);

Подрядчики, желающие участвовать в тендере, должны заполнить и представить документы на предквалификацию с 15.09.2009 г. по 10.10.2009 г. до 15:00 по адресу:

ООО «РН-Бурение», 629830, Тюменская область, ЯНАО, г. Губкинский, мкр. 2, д. 42.

В случае положительного заключения по результатам прохождения предварительной квалификации и принятии решения о начале проведения тендера, претендентам будет направлено соответствующее уведомление (приглашение) и тендерная документация для подготовки технико-коммерческих предложений.

Чтобы лучше представить процедуру проведения тендера, рассмотрим сложившийся механизм ее реализации в компании ТНК-ВР (рис. 6.2).

Под офертой понимается адресованное одному или нескольким потенциальным подрядчикам предложение о заключении договора. По форме оферта может представлять собой любой документ, содержащий существенные условия будущего договора, ясно выражающий намерение сделавшего предложение лица заключить договор с адресатом, которым будет принято это предложение, например, офертой может быть проект договора, направленный будущему контрагенту.

В зависимости от значимости и масштабности проводимых компанией ТНК-ВР тендеров выделяются два уровня их организации.

Первый уровень предусматривает проведение тендеров в корпоративном центре. Это тендеры на сервисные услуги глобального масштаба, значительные по стоимости и продолжительности выполнения, которые предполагается оказывать всем предприятиям.

Второй уровень – тендеры на уровне бизнес-единиц, которые принимают решения по региональным сервисным услугам, к примеру, таким как капитальный ремонт. Создаются тендерные комиссии производственных единиц, которые заключают контракты на выполнение услуг только для своей производственной единицы. Естественно, в компании существуют механизмы кон-троля за проведением всех процедур. Очень большое внимание уделяется предквалификации контрагентов, особенно это касается новых контрагентов. Специалисты компании тщательно изучают таких контрагентов, для чего выезжают на места и подтверждают соответствие представленных тендерных документов реальности. Ко всем потенциальным подрядчикам ТНК-ВР предъявляет стандартные требования, одинаковые критерии. На этапе предквалификации определяющим фактором является не цена, а уверенность в конечном результате работ. Компании, прошедшие предквалификацию, попадают на тендер, на котором уже конкурируют по цене.

Все компании, оказывающие сервисные услуги ТНК-ВР, знают главные требования по основным направлениям: качеству, промышленной безопасности, охране труда, экологии и т.д. Раз в полгода ТНК-ВР проводит совместные совещания с подрядчиками на уровне бизнес-единиц, и раз в месяц – на уровне производственных единиц. На этих совещаниях обсуждается ход выполнения работ, реализации совместных программ по охране труда и техники безопасности, экологии, вопросы взаимодействия и др.

6.2. Условия заключения договоров подряда Основным правовым документом, регулирующим отношения между нефтегазодобывающей компанией и сервисной организацией является договор подряда, по которому подрядчик обязуется выполнять в конкретный срок определенную работу по заданию заказчика с использованием его или своих материалов, а заказчик обязуется принять работу и оплатить ее по обусловленной цене и в установленный срок.

Договор заключается с целью определения, организационно-технологического распределения и юридического закрепления обязательств и ответственности сторон.

Нефтегазовые компании оплачивают договоры подряда на оказание сервисных услуг или за счет инвестиционных расходов (СарЕХ) или за счет себестоимости (ОрЕх).

Договоры, финансируемые из капитальных затрат, предусматривают выполнение работ по бурению, капитальному строительству и реконструкции.

Их принципиальное отличие в том, что все они предполагают определенный план проектных работ и результат. В идеальной ситуации этот план в дальнейшем управляется через АРЕ (authorization for expenditures – «Разрешения на Затраты») – инструмент, используемый для контроля за проектами.

«Проектные» договоры должны использовать все типичные процедуры управления проектами, при этом либо служба заказчика со стороны добычи берет на себя роль единого координатора, либо один из поставщиков нефтепромысловых услуг выполняет функцию генерального подрядчика.

Первый подход применим к типичным проектам, например, строительство трубопроводов, когда заказчик в состоянии управлять и проектноизыскательскими работами и имеет супервайзинговую службу для контроля строительства, заказа материально-технических ресурсов и транспорта. Вариант с генеральным подрядчиком наиболее целесообразен при выполнении высокотехнологичных проектов, например, при бурении скважин.

Несмотря на множество моментов, имеющих значение при заключении договоров на инвестиционные проекты, нужно уделить особое внимание планированию. Причем не только с точки зрения постановки задач от добывающих подразделений, но и с точки зрения возможности выполнения этих работ подрядчиком.

Особенно серьезна эта проблема в бурении, когда неверное планирование разнородных нефтепромысловых работ (например, транспортировки материалов и оборудования) приводит к простоям и непродуктивной деятельности.

Что для добычи означает увеличение сроков до получения первой нефти, а для буровой компании – снижение темпов работ и невозможность получения прибыли за счет выполнения дополнительных проектов. Поэтому разработка последовательности работ с учетом времени, стоимости и поэтапных результатов, начиная от получения разрешительной документации и заканчивая обращением с отходами, является отправной точкой создания договора.

Договорные отношения строятся на основе:

– самостоятельности договаривающихся сторон в заключении сделки, определении ее предмета, условий и взаимных обязательств;

– системы правового обеспечения договорных отношений, страхования хозяйственных рисков, предоставления гарантий, поручительства и других мер, не противоречащих действующему законодательству РФ;

– приоритета интересов заказчика.

Договор также должен предусматривать:

– имущественную ответственность сторон и возмещение убытков, причиненных ненадлежащим выполнением обязательств;

– стремление сторон к согласованному разрешению возникающих при выполнении договора проблем, независимо от источника их появления;

– подтверждение квалификации (лицензирование) участников сделки по их производственным, техническим и финансовым возможностям, а также гарантию сделок со стороны банков, страховых организаций или других учреждений;

– сертификацию предусмотренных в договоре (проекте) материалов, изделий, конструкций, оборудования, машин, механизмов;

– соблюдение положений по регулированию совместной деятельности на территории РФ иностранных инвесторов, подрядчиков, проектировщиков и ответственность их при выполнении обязательств по подрядам.

Договоры осуществляются, как правило, на конкурсной основе, при этом условия конкурса определяются заказчиком.

По характеру взаимоотношений и распределению ответственности различают следующие виды договоров:

1. Прямые договоры заключаются на выполнение работ на отдельных объектах, составляющих часть комплекса работ, с поставкой или без поставки оборудования и материалов.

По прямому договору подрядчик несет ответственность только по своим прямым обязательствам, за свои работы и услуги, тогда как ответственность за завершение всего комплекса работ и за их координацию остается за заказчиком.

2. Проектно-строительный договор предусматривает возложение обязанностей по проектированию и строительству объекта (например, скважины) на генподрядчика. Проектирование объекта может выполняться как силами проектных институтов, так и силами проектных подразделений подрядчика, имею-щих лицензию, и под его руководством.

Договор «под ключ» является развитием проектностроительного договора, заключается заказчиком с генеральным подрядчиком, который, выполняя комплекс работ и поставок, принимает на себя ответственность за сооружение объекта, может привлекать для выполнения части работ другие организации (субподрядчиков), заключая с ними контракты субподряда, и заменяет заказчика по отношению к другим лицам, участвующим в строительстве.

3. Договор управленческо-строительный – договор, заключаемый заказчиком с руководителем проекта и специальной созданной для этой цели командой проекта, которая несет всю ответственность за выполнение проекта в пределах заданной стоимости, продолжительности и качества.

4. Трехсторонний договор предусматривает участие третьих лиц (страховой компании или финансирующего банка), которые должны выступать в качестве гаранта по отношению к заказчику или генподрядчику, если один из них окажется несостоятельным.

По условиям определения цены договора различают их следующие типы:

1. Договор с гарантированной максимальной ценой, при котором подрядчик гарантирует заказчику, что согласованная с ним максимальная цена проекта не будет превышена. Если подрядчик превысит эту цену, то все издержки покрываются за его счет. Заказчик при этом типе договора может вносить изменения в проект, объем которых не должен превышать оговоренный в договоре процент от сметной стоимости.

2. Договор с оплатой фактических затрат плюс переменный процент обеспечивает возмещение подрядчику понесенных затрат при выполнении проекта плюс вознаграждение, определяемое как процент от сметной стоимости, который первоначально указывается в договоре, а окончательный процент определяется с учетом возможных штрафных санкций и премий.

3. Договор с оплатой фактических затрат плюс фиксированная доплата предусматривает возмещение подрядчику понесенных затрат при выполнении проекта, а также вознаграждение, определяемое как процент от сметных затрат.

4. Договор с оплатой фактических затрат плюс фиксированный процент от затрат обеспечивает подрядчику возмещение понесенных при выполнении проекта затрат плюс согласованный процент от фактических затрат в качестве прибыли.

5. Договор с определением цены по окончательным фактическим затратам предусматривает возмещение подрядчику понесенных затрат при выполнении работ вместе с предварительно определенной оплатой услуг подрядчика и поощрительной премией. При этом типе договора подрядчик гарантирует заказчику, что согласованная с ним некоторая максимальная стоимость проекта не будет превышена. Если окончательные затраты окажутся меньше заранее обусловленной величины, то разность этих величин в соответствии с ранее оговоренной пропорцией распределяется между заказчиком и подрядчиком.

6. Договор с твердой (паушальной) ценой – соглашение на выполнение проекта по некоторой фиксированной цене, независимо от фактической стоимости, в которую обошлось подрядчику строительство объекта.

7. Договор с «фиксированной ценой единицы продукции», согласно которому оплата услуг подрядчика осуществляется по постоянным расценкам и общая цена договора зависит от общего объема услуг.

Цена договора, которая, в конечном счете, определяется ценой единицы услуг и объемом работ, является важным фактором, влияющим на взаимоотношения нефтегазодобывающих компаний и подрядных сервисных организаций. Объем работ определяется заказчиком сервисных услуг. Цена единицы услуги определяется подрядчиком, согласуется с заказчиком и указывается в договоре.

Сервисные организации используют следующие методы формирования цены услуг:

1. От текущей себестоимости. Данный метод является наиболее «болезненным» для подрядчиков, поскольку в цену включается минимальная норма прибыли, что практически не оставляет возможностей для развития и инноваций.

2. От рынка. Несовершенство этого метода заключается в том, что в большинстве регионов, особенно в Западной Сибири, рынок нефтесервисов нельзя назвать открытым и зрелым ни по одному виду услуг.

3. На основе нормирования расхода трудовых и материальных ресурсов в соответствии с используемыми технологиями. Данный метод используют крупные компании, выводящие свои сервисные подразделения на открытый рынок и имеющие временные и финансовые возможности инвестировать в будущую эффективность.

После выбора заказчиком подрядчика на основе проведенного конкурса или переговоров сторонам рекомендуется заключить предварительное соглашение, в котором определяются намерения заказчика и подрядчика по предмету договора, предварительные мероприятия, обеспечивающие его заключение в обусловленные сроки и начало производства работ.

Предварительное соглашение включает: наименование объекта и основные данные по нему; состав, объем и сроки передачи проектно-сметной документации; порядок и условия обеспечения строительства оборудованием, материалами, конструкциями; выбор вида договора (традиционный, проектностроительный или «под ключ») и сроки его заключения и др.

При наступлении сроков заключения договора, обусловленных в предварительном соглашении, заказчик должен передать подрядчику техническую документацию, достаточную для подготовки договора.

Подрядчик после получения от заказчика документации, должен рассмотреть ее и представить заказчику проект договора с графиком производства работ.

Заказчик, получив проект договора, должен изучить его, подписать и возвратить подрядчику. При наличии возражений заказчик обязан составить протокол разногласий и направить его подрядчику вместе с подписанным договором. Подрядчик, в свою очередь, должен урегулировать разногласия с заказчиком. Если в результате этого достигается согласие, то договор считается заключенным.

Договор подряда может быть расторгнут:

– по инициативе сторон;

– из-за систематического нарушения подрядчиком сроков выполнения работ, предусмотренных согласованным графиком, и их низкого качества;

– из-за постоянных отказов от делового сотрудничества с заказчиком;

– из-за систематического нарушения заказчиком обязательств, предусмотренных договором;

В зависимости от имеющихся у нефтегазовой компании ресурсов и опыта, могут быть выбраны различные модели заключения договоров подряда с поставщиками нефтесервисных услуг (рис. 6.3).

В отличие от договоров, финансируемых из капитальных затрат, сервисные договоры, финансируемые за счет себестоимости, существенно различаются. В России типичной является ситуация с годовым договором на любой вид услуг с подписанием актов сдачи-приемки на ежемесячной основе.

Но существуют и другие формы договоров, такие как:

1. Единовременные договоры.

2. Согласованные прайс-листы по результатам работ.

3. Договоры на абонентское обслуживание. Например, компания, владеющая технологическим транспортом, может заключать договоры на предоставление и техническое обслуживание легкового транспорта операторов добычи или супервайзеров; абонентское обслуживание дорог и кустов; прайс-листы для пассажирского транспорта; единовременные договоры в рамках крупных проектов капитального строительства и рамочные договоры с компаниями, оказывающими услуги по ремонту скважин. Для транспортной компании это обеспечивает возможность, во-первых, получать гарантированные долгосрочные отношения не только с добывающими предприятиями, а во-вторых, расширять количество видов предоставляемых услуг. В свою очередь, добывающая компания может, хотя бы, по части услуг сократить затраты за счет отказа от классических восьмичасовых маршрутных листов.

4. Рамочные (долгосрочные) договоры. Суть таких договоров состоит в том, что заказчик гарантирует подрядчику определенный объем работ в течение оговоренного периода времени (до нескольких лет) (рис. 6.4). В свою очередь подрядчик предоставляет гарантии их выполнения по фиксированным расценкам (ниже рыночных) и в требуемые сроки. При этом временные и финансовые затраты, безусловные при ежегодной организации тендеров, отсутствуют, а долговременное партнерство между сторонами обогащается благотворным опытом и нарабатываемы ми традициями.

Основные этапы формирования долгосрочного (рамочного) соглашения (5 лет) Кроме этого преимуществом рамочных договоров является более глубокая степень осведомленности подрядчика о технических проблемах реконструируемого объекта, о горно-геологических условиях ведения работ и т.д. В результате появ-ляется возможность оперативной разработки более грамотных инженерных и строительных решений.

По мнению специалистов, будущее – за долгосрочными договорами. Они полезны не только для заказчика, но и для подрядчика, который понимает, какие требования к нему предъявляются, знает объемы, сроки, и может планировать, за счет чего качественно и в срок выполнить работы, чтобы и заказчик был удовлетворен, и он имел прибыль Но, несмотря на все плюсы таких долгосрочных договоров, имеются и недостатки:

1. Риск «монополизации». Практика показывает, что нельзя держать одного игрока, монополизировать внутренний рынок.

2. Финансовые риски. Если существенно изменится производственная программа, нефтегазодобывающая компания должна каким-то образом компенсировать потери сервисных компаний. Допустим, условиями 3-летнего рамочного соглашения предусматривается строительство некоторого количества скважин, но со временем эти объемы не подтверждаются данными сейсмики или геологоразведки, и вместо указанного в договоре количества скважин необходимо пробурить их меньшее количество. Значит, какую-то часть стоимости договора компания должна компенсировать при условии, что оператор ко времени корректировки программы уже понес затраты операционного или инвестиционного характера.

В некотором смысле переход к долгосрочным соглашениям является одной из форм инвестирования. Например, в рамках трехлетнего договора на бурению скважин происходит постоянный мониторинг текущей деятельности подрядчика и ее и результатов. Если он справляется, то работает в течение 3-х лет на оговоренных условиях. Если нет, компания отказывается от его услуг, и заключает договор с другим подрядчиком. Таким образом, создается команда заинтересованных сторон – заказчика и подрядчика.

Подрядчик может предложить инновационные технологии бурения скважин. Если для их реализации он не располагает требуемым оборудованием и не имеет финансовых возможностей для его приобретения, то компаниязаказчик в случае экономической целесообразности предложения подрядчика, может кредитовать его, купить необходимое оборудование и инструмент. То есть, идея заключается в партнерском ведении бизнеса, когда в конечном успехе заинтересованы обе стороны.

Кроме возможностей привлечения инвестиционных ресурсов заказчика, долгосрочные соглашения расширяют возможности привлечения кредитных ресурсов банков, которые более охотно выдают их сервисным компаниям при наличии достигнутых рамочных соглашений.

Контрольные вопросы:

1. Какие факторы необходимо учитывать при выборе поставщика услуг?

2. Сколько должно быть поставщиков услуг?

3. Назовите базовые критерии выбора поставщиков оборудования.

4. Что понимается под «тендером» и с какой целью осуществляется его проведение?

5. Укажите отличительные особенности открытых, закрытых и двухэтапных тендеров.

6. Перечислите основные этапы проведения тендера.

7. За счет каких источников финансируются договоры подряда на оказание услуг нефтяного сервиса?

8. Перечислите условия договорных отношений заказчиков и подрядных сервисных организаций.

9. Приведите классификацию договоров на оказание услуг нефтяного сервиса по характеру взаимоотношений и распределению ответственности между заказчиками и подрядчиками.

10. Назовите типы договоров на услуги нефтяного сервиса зависимости от условий определения цены.

11. Охарактеризуйте методы формирования цены услуг нефтяного сервиса.

12. Перечислите основные формы договоров на оказание нефтесервисных услуг.

13. Укажите этапы формирования долгосрочного (рамочного) договора на оказание услуг нефтяного сервиса.

14. Охарактеризуйте достоинства и недостатки долгосрочных договоров на оказание нефтесервисных услуг.

7. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРОИТЕЛЬСТВА СКВАЖИН

7.1. Формы организации строительства скважин Производственный процесс строительства скважин объединяет разнообразные по назначению, трудоемкости, сложности и объему виды работ, которые можно разделить на две группы:

1) создание материально-технических условий для бурения скважины;

2) основные работы.

К работам по созданию материально-технических условий для бурения относятся подготовительные работы к строительству скважины, вышкомонтажные работы и подготовительные работы к бурению.

Основные работы включают бурение и крепление скважины, испытание скважины на продуктивность.

Подготовительные работы к строительству скважины включают земляные работы, строительство амбаров для технологических нужд; буровзрывные работы; лесорубные работы; строительство подъездных путей, переездов, мостов, вертолетных площадок, трубопроводов; установку гидрантов; задвижек, компенсаторов; изоляцию трубопроводов; строительство линий связи, низко- и высоковольтных, воздушных или кабельных линий электропередач;

строительство трасс для перетаскивания оборудования и металлоконструкций, водоводов; подготовку основания для буровой, а также другие виды работ, обусловленные конкретными условиями строительства.

Необходимость проведения вышкомонтажных работ, к числу которых относятся строительство и разборка (передвижка) вышки, привышечных сооружений, монтаж и демонтаж бурового оборудования, монтаж и демонтаж установки по испытанию скважин, определяется спецификой бурения.

После монтажа буровой установки и строительства привышечных сооружений проводятся подготовительные работы к бурению, которые состоят из оценки качества монтажа буровой установки, пуска двигателей, проверки работы всех механизмов, оснастки талевой системы и установки элементов малой механизации, проверки состояния охраны труда. Качество готовности буровой установки к работе оценивается комиссией под председательством представителя Ростехнадзора. На буровую должно быть завезено необходимое количество материалов, ГСМ, об-садных труб и т.п.

Процесс бурения и крепления скважин включает механи-еское бурение, направленное на разрушение горных пород; спуско-подъемные операции, связанные со сменой отработанных долот; крепление скважины, состоящее из спуска обсадных труб и их цементирования; вспомогательные работы (переоснастка талевой системы, переход с одного типа бурового раствора на другой), проведение геофизических работ и т.д. При бурении скважины иногда проводятся работы по ликвидации осложнений.

Работы по испытанию скважины на продуктивность состоят из перфорации обсадных колонн в зоне продуктивных пластов, вызова притока флюида из пласта, оценки качества продуктивного пласта, оборудования устья скважины.

В настоящее время нефтяные компании применяют две формы организации строительства скважин:

1) «под ключ»;

2) на условиях раздельного сервиса.

Основным различием указанных форм является число привлекаемых подрядных организаций. При этом следует отметить, что независимо от того, какая из указанных форм реализуется на практике, согласно Закону о недрах всю полноту ответственности за их использование несут заказчики, имеющие статус недропользователей. Непосредственную ответственность за обеспечение безопасных условий работ несут руководители предприятий-подрядчиков.

При строительстве скважин «под ключ» проект фактически находится на попечении у одного подрядчика, который на условиях субподряда может привлекать сторонние организации для выполнения отдельных видов работ. При этом формат договора обычно предусматривает сдачу готовой скважины за ранее оговоренную плату. Пример договора подряда на строительство разведочной скважины «под ключ» приведен в Приложении 1.

Как правило, при таких отношениях компания-заказчик делегирует всю полноту ответственности за выполнение проекта генеральному подрядчику, который вместе с ответственностью и рисками за конечный результат получает определенную самостоятельность в ведении работ при условии соблюдения нормативно-технических регламентов и проектной документации.

За качество построенной скважины генеральный подрядчик отвечает только до момента подписания акта приемки-передачи. После подписания всех передаточных документов ответственность за эксплуатацию скважины несет только заказчик.

При таком формате договорных отношений заказчик не обладает достаточным объемом информации, обеспечивающим уверенность в качестве ствола и вскрытой призабойной зоны, т.е. может получить от исполнителя скважину, качество которой при вводе ее в эксплуатацию окажется недостаточным. Кроме того, заказчик утрачивает контроль над процессом привлечения субподрядчиков, которые не всегда выбираются на конкурсной основе и согласуются с ним. По этой причине заказчик теряет и финансовый контроль над работами, выполняемыми по субподряду, включая возможность внесения изменений в нормативную базу определения стоимости услуг, поскольку стоимость конечного продукта уже предусмотрена договором.

Чтобы не допускать возникновения указанных проблем компании-заказчики либо создают собственные службы супервайзинга, либо заключают договоры на оказание услуг по контролю за строительством скважины с независимой компанией.

Характерной тенденцией организации строительства в последние годы является увеличение масштабов использования раздельного сервиса.

В условиях раздельного сервиса компания-заказчик путем проведения тендеров отбирает сервисные предприятия, которые предлагают интересные решения и необходимые технологии для их реализации, способны обеспечить наиболее высокое качество работ по приемлемой для заказчика цене. При этом предметом тендеров является выполнение отдельных видов работ цикла строительства скважины (подготовительные работы к строительству скважины, вышкомонтажные работы, бурение, промыслово-геофизические исследования, цементирование т.д.), а также поставка буровых растворов, долот, забойных двигателей и др. Привлечение для выполнения указанных работ сервисных ком-паний, обладающих передовыми технологиями, современным специализированным оборудованием, высококвалифицированным персоналом, позволяет существенно повысить качество строительства скважин (обеспечение герметичности колонн, достижение проектного дебита скважин и т.д.). Но при этом повышается нагрузка на менеджмент компании-заказчика, которая вынуждена выстраивать собственную службу либо пользоваться услугами внешнего сервиса для обеспечения взаимодействия подрядчиков, управления и контроля над реализацией проектов строительства скважин.

Организация строительства скважин на условиях раздельного сервиса предполагает следующие этапы:

Первый этап. Геологическая служба нефтегазодобывающей компаниизаказчика в соответствии с проектом разработки месторождений определяет перечень скважино-точек, подлежащих разбуриванию в предстоящем году, и график ввода новых скважин в эксплуатацию. На основании этих данных составляется план-график строительства скважин, в соответствии с которым Служба капитального строительства заказывает подрядным организациям проекты на обустройство месторождений. Одновременно с этим заключаются договоры с проектными организа-циями на разработку проектно-сметной документации на строительство скважины. Пример такого договора представлен в Приложении 2.

Проектно-сметная документация проходит экспертизу в Филиалах Главгосэкспертизы России.

Стоимость разработки проектов и стоимость прохождения Госэкспертизы на эти проекты зависит от величины проектируемых объектов и их количества.

На основании проектно-сметной документации и положительных заключений Госэкспертизы, Служба капитального строительства получает разрешение на строительство объектов.

Второй этап. На основании вышеуказанной разрешительной документации, согласованной с Ростехнадзором, начинается выполнение подготовительных работ к строительству скважин (отсыпка кустовых площадок, строительство подъездных путей и т.п.). Для выполнения этих работ Служба капитального строительства заключает договоры с подрядными организациями.

Третий этап. На основании плана-графика строительства скважин заключаются договоры подряда с сервисными предприятиями на выполнение отдельных элементов цикла строительства скважин. Кроме того, привлекается организация, оказывающая услуги по супервайзингу. Предметом супервайзерского сервиса является оказание услуг по контролю и управлению процессом строительства скважин. Примером подрядчика по супервайзинговому сервису может служить ООО «Азимут-Сервис».

Работы по строительству скважин осуществляются в соответствии с проектно-сметной документацией, планом-графиком строительства скважин, ведомостью поставки Заказчиком материально-технических ресурсов, стоимостью суток бурения, регламентом взаимоотношений при строительстве скважин, нормативным временем бурения и т.д.

В процессе бурения, кроме буровых компаний, выполняющих работы по проводке ствола скважины, привлекаются организации, осуществляющие следующие раздельные сервисы:

– долотный;

– растворный;

– телеметрический;

– спуск обсадных колонн;

– геофизические исследования;

– геолого-технические исследования;

– цементажный;

– обслуживание жилого городка.

Предметом долотного сервиса является выполнение исполнителем по согласованию с Заказчиком услуг по предоставлению собственных буровых долот и забойных двигателей для осуществления процесса бурения скважин.

Заказчик и Исполнитель согласовывают рабочую долотную программу на каждую конкретную скважину, содержащую конкретный перечень услуг по каждой скважине. Данная программа по каждому интервалу бурения содержит следующие сведения:

– типоразмер долота (диаметр, маркировка завода изготовителя, код IADC);

– показатели работы долот (проходка на долото (м), время работы долота на забое, (час.), механическая скорость (м/час);

– технологический режим отработки долот;

– цена за 1 метр проходки (руб./м) по долотам;

– стоимость интервала по долотам (руб.).

Для нефтегазодобывающих компаний Западной Сибири основными подрядчиками по долотному сервису являются ООО НПП «Буринтех», ОАО «Научно-производственное предприятие «Бурсервис», Компании «Би-Эйч Раша Оперейшнз Инк», «Бейкер хьюз», «Смит Интернейшнл» и др.

Предметом растворного сервиса является оказание услуг по обслуживанию, сопровождению и контролю приготовления буровых растворов с использованием материалов «Исполнителя» с направлением на место оказания услуг квалифицированных инженеров Исполнителя по наряду – заказу, утвержденному сторонами.

Основными подрядчиками по растворному сервису являются компании «Эм-Ай Дриллинг Флуидз Ю.К. Лтд.», ООО « Сервис-Тек».

Предметом телеметрического сервиса является оказание услуг по сопровождению наклонно-направленного бурения, телеметрии с использованием оборудования для бурения горизонтальных, наклонно-направленных скважин, боковых стволов, а также каротажа (с использованием соответствующего оборудо-вания) во время бурения горизонтальных, наклонно-направленных и боковых стволов на месторождениях Заказчика.

Основными подрядчиками по телеметрическому сервису являются компании «Шлюмберже Лоджеко Инк» и «Халлибуртон Интернэшнл Инк».

Предметом цементажного сервиса является выполнение работ по цементированию вертикальных, наклонно-направленных и горизонтальных скважин, исправительному цементированию, установке цементных мостов, ремонтноизоляционным работ и цементированию вторых стволов.

Подрядчик использует собственный персонал, оборудование и материалы, стоимость использования которых включается в цену работ.

Основными подрядчиками по телеметрическому сервису являются компании «Шлюмберже Лоджеко Инк» и «Халлибуртон Интернэшнл Инк».

Строительство скважин на условиях раздельного сервиса позволяет значительно повысить их качество. По экспертным оценкам специалистов ТНК-ВР доля качественно построенных скважин на условиях раздельного сервиса составляет в среднем 80% их общего числа, тогда как при строительстве скважин «под ключ» данный показатель равен 50%.

Строительство, не обеспечивающее требуемых параметров качества скважин, ускоряет проведение их капитальных ремонтов. Срок эксплуатации качественно построенной скважины до первого капитального ремонта составляет в среднем 5 лет, при не достижении требуемого качества – 2,5 года.

Исходя из этого, при организации работ «под ключ» за 15-летний нормативный срок полезного использования скважины необходимо проведение 5 капитальных ремонтов, длительность которых составляет в среднем 2,5 мес.

Организация строительства скважин на условиях раздельного сервиса позволяет сократить количество капитальных ремонтов 2,5 раза, соответственно снизить затраты на эксплуатацию скважин, увеличить объем добычи нефти и прибыль компании.

Вместе с тем, строительство скважин на условиях раздельного сервиса зачастую приводит к повышению стоимости работ. По данным «ТНК-ВР» сметная стоимость скважины, построенной при такой форме организации работ, превышает сметную стоимость скважины, построенной «под ключ», в среднем на 20%. Однако это превышение компенсируется увеличением объема добычи за счет достижения проектного дебита и сокращения числа капитальных ремонтов, а также уменьшением экологического ущерба (рис. 7.1).

Структура компенсаций удорожания строительства скважины В табл. 7.1 указаны особенности организации строительства скважин «под ключ» и на условиях раздельного сервиса.

Отличительные особенности форм организации строительства скважин организации строительства скважины «Под ключ» Высокий уровень ответственности генерального подрядчика и возможность руководить процессом самостоятельно Более низкая сметная стоимость строительства скважины Достаточно высокая вероятность использования устаревшего оборудования – оперативный контроль над выполнением работ – возможность применения новых технологий/оборудования – возможность корректировать программу мероприятий с целью сокращения сроков и снижения стоимости всего комплекса работ.

На условиях Влияние заказчика на продолжительность строительства скважины раздельного Применение высокотехнологичного оборудования сервиса Привлечение квалифицированных узкоспециализированных специалистов Повышение стоимости выполняемых работ Могут возникнуть проблемы с нахождением виновных лиц при Контроль за выполнением работ сервисных организаций требует больших финансовых затрат и дополнительного персонала Таким образом, к числу основных преимуществ организации строительства скважин на условиях раздельного сервиса относятся: сокращение сроков и повышение качества строительства скважин за счет применения высокотехнологичного оборудования, привлечения квалифицированных узкоспециализированных специалистов; снижение экологического ущерба.

7.2. Супервайзинговый контроль качества строительства скважин Потребность нефтегазовых компаний в эффективном решении проблем строительства скважин явилась причиной создания и дальнейшего развития в российском нефтегазовом секторе услуг супервайзинга строительства скважин, или как его еще называют, бурового супервайзинга. В настоящее время буровой супервайзинг развивается как отдельное направление бизнеса.

Супервайзер в переводе с английского означает «наблюдатель» (supervise – наблюдать, контролировать).

Для осуществления услуг по контролю и управлению про-цессом строительства скважин нефтегазодобывающая компания либо создает у себя соответствующую службу, либо путем проведения тендера привлекает подрядную сервисную организацию и заключает с ней договор на оказание супервайзинговых услуг. Пример такого договора представлен в Приложении 3.

Согласно договора супервайзинговая компания принимает на себя обязательство контролировать выполнение работ буровыми подрядчиками в строгом соответствии с утвержденными программами, проектами и планами работ по строительству скважин, а также требованиями правил промышленной безопасности и охраны окружающей среды; немедленно информировать Заказчика о случаях нарушений или отклонений от технологии строительства скважины; приостанавливать работу в случае невыполнения буровыми подрядчиками программ работ, проектов и планов работ, регламентов, нарушения требований пожарной безопасности и охраны окружающей среды; проводить детальный анализ времени для оценки эффективности работы бурового подрядчика и выдавать рекомендации по снижению непроизводительного времени; подтверждать своей подписью Акты выполненных работ буровыми подрядчиками и т.п.

По функциональности и перечню оказываемых услуг супервайзинговый сервис можно разделить на следующие виды:

1. Технико-технологический надзор. Это вид деятельности, направленный на выявление (фиксацию) отклонений от проекта, норм промышленной безопасности, правил ТБ и других нормативов, регламентирующих работы по строительству скважин, контроль расхода материально-технических ресурсов на буровой. Используется главным образом при наличии генподряда на бурение. Функции супервайзера в этом случае сводятся к сбору объективной информации и ее предоставлению заказчику. Права супервайзера минимальны. При этом требуется наличие собственной службы заказчика, обеспеченной квалифицированными кадрами и принимающей решения по всем оперативным вопросам строительства скважин.

2. Оперативное управление строительством скважины. Это вид деятельности, направленный на повышение качества строительства скважин. Включает все функции надзора, но кроме этого возлагает на исполнителя координацию работ подрядчиков по строительству скважины, оценку качества и объема оказываемых подрядчиками услуг. Используется, как правило, при организации строительства скважин на условиях раздельного сервиса. Расширяет права и обязанности исполнителя в сфере принятия технических и технологических решений в процессе строительства скважин. Возлагает на исполнителей ответственность за непроизводительное время и простои буровой бригады, расход материально-технических ресурсов при выполнении работ. Требует наличия на буровой площадке полевого персонала высокой квалификации в круглосуточном режиме работы.

Полевой персонал руководит работами непосредственно на объекте, проводит оперативные совещания, согласует планы работ, распределяет работу и контролирует ее выполнение. Как правило, кроме полевого персонала требуется наличие руководителя или специалиста, осуществляющего руководство работами и поддерживающего постоянную связь с заказчиком на уров-не главных специалистов. Руководитель принимает участие в технических совещаниях, проводит анализ работы подрядчиков, представляет предложения по оптимизации работ, применяемым научно-техническим решениям, мероприятиям, направленным на повышение качества и эффективности строительства скважин. При этом нагрузка на менеджмент компании-заказчика значительно снижается, поскольку вопросы оперативного управления решаются непосредственно на объекте.

3. Управление проектами. Вид деятельности, направленный на полное управление проектом строительства скважины, включая планирование и исполнение, а также ответственность за результат. Выполняется привлеченной управляющей компанией, специализирующейся на данном виде услуг, ли специальной службой заказчика.

Практика использования управляющей компании полностью освобождает менеджмент компании-заказчика от реализации проекта, но в случае неудачного выбора исполнителя риски невыполнения проекта возрастают многократно.

При этом стоимость подобных услуг соразмерна уровню ответственности и качеству выполняемых работ.

Сложившаяся практика свидетельствует о том, что нефтегазовые компании, заключая договоры на предоставление услуг супервайзинга, стремятся минимизировать собственные затраты на эти услуги и заказывают только надзор и контроль – наиболее простые и недорогие виды работ. В результате значительная часть работы по управлению проектами строительства скважин возлагается на менеджмент нефтегазовой компании. В условиях дефицита собственных кадров руководство нефтегазовой компании пытается все-таки передать некоторые функции, не предусмотренные договором, супервайзинговой компании, используя различные методы давления. При этом нередко уровень ответственности, возлагаемой на подрядную супервайзинговую компанию, не соответствует уровню передаваемых ей (как представителю заказчика на объекте) полномочий. Это свидетельствует о том, что заказчик нуждается в более квалифицированном сервисе, чем просто контроль и надзор, но опасается или не готов передать часть своих полномочий по управлению строительством скважин сервисной компании и оплачивать достаточно дорогие услуги этого сервиса.

Вместе с тем, потенциальные возможности подрядного супервайзинга развиваются в сторону оперативного управления строительством скважин, интегрируясь в процессы управления строительством скважин. Эти возможности повышают привлекательность данного вида услуг для нефтегазовых компаний и позволяют адаптировать их к практически любым организационным и геолого-техническим условиям реализации проектов строительства скважин.

Как известно, основным характерным признаком проектной формы управления является ориентация производственной деятельности на цели проекта.

При этом возрастает роль технологий и методов управления на всех уровнях реализации проектов строительства скважин. Поэтому интеграция в менеджмент проекта сервисного супервайзинга на базе эффективной реализации его потенциала может стать эффективной формой сотрудничества нефтегазовых и сервисных компаний.

Проектное управление строительством скважин обуславливает формирование структуры команды менеджмента проекта на всех его уровнях. Известны примеры создания достаточно эффективных проектных организационных комплексов, включающих как менеджмент компании-заказчика, так и подрядные сервисные структуры. Однако наибольшая результативность проектного управления строительством скважин может быть достигнута, если функционирование всех субъектов проекта будет тщательно скоординировано и ориентировано на выполнение целей проекта.

В этих условиях наиболее целесообразным становится позиционирование сервисного супервайзинга в качестве структурного элемента системы управления проектами строительства скважин нефтегазовой компании. При такой интеграции возникает наиболее адекватный для условий проектного управления формат сервиса – аспектно-ориентированный супервайзинг проекта, который является продолжением развития и совершенствования данного вида сервиса.

Супервайзинг проекта предполагает не только надзор специалистовсупервайзеров за ходом строительства скважин или оперативное управление, но и привлечение независимой сервисной компании к управлению проектами строительства скважин как первичного звена команды проекта, персонал которого решает задачи проекта, прежде всего, на объекте работ (строящейся скважине). Целесообразным является привлечение специалистов супервайзинга также и на ключевых стадиях реализации проекта: разработки, планирования, исполнения, анализа, управления и завершения. При этом супервайзинг проекта ориентируется на актуальные для нефтегазовой компании-заказчика проблемы строительства скважин – ресурсы, сроки и качество строительства, объем и качество геологической информации, экологическая безопасность и др.

Аспектная направленность супервайзинга требует более взвешенного подхода к формированию команд постов супервайзинга, максимально соответствующих целям проекта, исходя из знаний, умений и опыта специалистов сервисной компании, Особенности проектного управления потребуют от специалистов супервайзинга развития специальных компетенций, связанных с проектным менеджментом.

В табл. 7.2 представлены характерные признаки процессно- и аспектноориентированных форматов супервайзинга строительства скважин.

Отличительные признаки форматов супервайзинга [9] супервайзинга технологический надзор строительства скважины Аспектно-ориентированный супервайзинг проекта нуждается в эффективных подходах для его реализации. Эти подходы должны соответствовать условиям проектного управления строительством скважин.

Важным элементом процесса управления любым проектом, в том числе и строительства скважин, является контроль, который должен способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Контроль отклонений означает не только выявление несовпадения фактических и плановых (проектных) результатов, но и причины этих несовпадений, а также использование методов и технологий, позволяющих справиться с такими ситуациями в ходе реализации проекта с минимальными потерями.

К областям управления проектами строительства скважин, так или иначе связанным с отклонениями, можно отнести риски, проблемы и изменения. Хотя эти понятия не всегда объединяются общим понятием отклонения, наличие взаимосвязей между ними очевидно. Понимание этих связей и адекватное отражение их в системе управления проектом помогает обеспечить возможность систематического контроля и анализа отклонений как в отдельном проекте, так и в масштабах нефтегазовой компании-заказчика. Таким образом, управление отклонениями при строительстве скважины, в основном, сводится к борьбе с проблемными событиями в производственном процессе.

В общем случае система управления отклонениями при строительстве скважины включает следующие уровни:

1. Управление рисками. Проблемные события еще не наступили, но не исключена возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта не будут достигнуты. Цель этого уровня – предотвратить проблемные ситуации до их возникновения или, по крайней мере, минимизировать их последствия.

2. Управление проблемами. Проблемное событие наступило, и необходимо выяснить его происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этого уровня – обеспечить продолжение реализации проекта по запланированному варианту.

3. Управление изменениями. Проблемные события оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель данного уровня – модификация ранее согласованных сроков исполнения и стоимости работ, управленческих решений, технологических процессов и т.п.

Возникающие отклонения не обязательно связаны с проблемными ситуациями и могут носить позитивный характер. Например, применение нового типа долота или бурового раствора обеспечивает возможность сокращения срока выполнения проекта и повышения качества скважины.

События в проекте, связанные с отклонениями, могут развиваться по различным сценариям (рис. 7.2), каждый из которых задан совокупностью и порядком выполнения действий.

Полному циклу управления отклонениями соответствует первый сценарий, при котором:

а) в ходе планирования проекта был идентифицирован риск, но работа с ним не привела к желаемому результату;

б) возникшая в результате наступления рискового события проблема также не была успешно решена;

в) все это в результате привело к необходимости внесения изменений в план проекта.

Особый интерес, с точки зрения анализа отклонений при строительстве скважин, представляют четвертый и пятый сценарии, соответствующие случаю возникновения проблем, неучтенных в качестве рисков. Причиной этого может быть, например, нетипичность ситуации или просто «потеря» риска в результате недостатка квалификации. Результатом анализа причин и тяжести последствий может явиться решение о том, что для определенных условий строительства скважин вообще нецелесообразно глубоко заниматься управлением рисками, а достаточно просто решать проблемы по мере их возникновения. В то время как для других проектов, наоборот, – необходимо резко усилить работу с рисками.

Следует подчеркнуть, что риски, проблемы и изменения связаны между собой и должны рассматриваться в рамках единой системы управления проектом строительства скважины. А связи на уровне алгоритмов (регламентов) действий специалиста-супервайзера должны детальным образом прописываться в стандартах по управлению рисками, проблемами, изменениями.

Особенность аспектно-ориентированного супервайзинга проекта строительства скважины заключается в применении данной системы управления отклонениями в отношении каждого из аспектов проекта с учетом их взаимосвязи.

На рис. 7.3 представлена топологическая схема реализации рассматриваемого формата супервайзинга.

Применение аспектного супервайзинга проекта вовсе не означает вмешательство сервисной компании в управление проектом строительства скважины, а тем более в оперативно-хозяйственную деятельность заказчика. Безусловно, руководство проектом осуществляется нефтегазовой компанией. А аспектноориентированный супервайзинг – всего лишь максимально адаптированная для проектного управления форма сервиса, повышающая его эффективность.

Типология реализации аспектно-ориентированного Таким образом, прогресс в развитии независимого супервайзинга строительства скважин связан с освоением и внедрением в практику оказания услуг форм и методов проектного управления.

Контрольные вопросы:

1. Охарактеризуйте основные формы организации строительства скважин.

2. Назовите этапы организации строительства скважин на условиях раздельного сервиса.

3. Охарактеризуйте основные виды услуг подрядных организаций при строительстве скважин на условиях раздельного сервиса.

4. Укажите преимущества и недостатки организации строительства скважин «под ключ» и на условиях раздельного сервиса.

5. Объясните сущность понятия «супервайзинг».

6. Каким образом и с какой целью осуществляется буровой супервайзинг?

7. Приведите классификацию бурового супервайзинга в зависимости от функциональности и перечня оказываемых услуг.

8. Назовите характерные признаки процессно- и аспектноориентированного форматов супервайзинга строительства скважин.

9. Назовите уровни системы управления отклонениями при реализации проекта строительства скважины.

10. Охарактеризуйте схему управления отклонениями при проектном супервайзинге.

11. Объясните типологию реализации аспектно-ориентированного супервайзинга проекта строительства скважины.

8. УПРАВЛЕНИЕ БУРОВЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

8.1. Необходимость управления предприятием Материальное производство – сложная динамическая система, включающая три взаимосвязанных элемента: средства труда, предметы труда, рабочую силу.

Необходимое условие функционирования этой системы – соблюдение пропорциональности указанных элементов, что достигается с помощью управления. В этой связи управление выступает как объективно необходимое условие успешного функционирования материального производства.

Основными задачами управления является обеспечение:

– наиболее эффективного функционирования предприятия;

– единства действий всех подразделений основного и вспомогательного производства;

– ритмичности работы предприятия;

– эффективного распределения материально-технических, финансовых и трудовых ресурсов.

В управлении нуждается любая хозяйствующая единица независимо от ее организационно-правовой формы.

Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии. На любом предприятии (геологоразведочном, буровом, транспортном и др.) существует горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда представляет собой разделение какой-либо сложной работы на составляющие ее элементы, выполняемые различными подразделениями, преследующими свои конкретные цели в рамках единой цели предприятия. Например, на буровых предприятиях в результате горизонтального разделения труда создаются следующие подразделения, обеспечивающие процесс строительства скважин: цеха бурения, испытания и опробования скважин, промывочных жидкостей, пароводоснабжения, тампонажный цех и др.

Разделение труда по горизонтали с неизбежностью порождают проблему координации и контроля за деятельностью специализированных подразделений.

Именно в связи с этим осуществляется вертикальное разделение труда, отделяющее работу по координации действий от самих действий и подразделяющее работников предприятия на управленцев и исполнителей. Деятельность по координированию работы исполнителей и составляет сущность управления.

Управление – деятельность, направленная на достижение поставленной цели путем реализации определенных функций, применения соответствующих методов и технических средств. Управление деятельностью предприятия означает:

– ориентацию предприятия на спрос и потребности рынка;

– постоянное стремление к повышению эффективности производства, что означает достижение целей предприятия при минимальных затратах;

– хозяйственную самостоятельность при принятии решений и ответственность за результаты деятельности;

– необходимость использования современной информационной базы и компьютерной техники для многовариантных расчетов с целью принятия обоснованных и оптимальных решений.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей предприятия.

При этом под целью понимают конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться предприятие.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе, направляют и определяют его развитие. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночной целью может быть увеличение доли рынка, занимаемой предприятием, до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть создание определенного имиджа предприятия, улучшение обслуживания клиентов.

4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества выполняемых работ, снижение издержек производства.

5. Финансы. Общая цель – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области – определение критических сфер управленческого воздействия.

Процесс управления предприятием можно представить в виде так называемой «петли управления», включающей циклическую последовательность следующих этапов: прогноз – планирование – контролируемая деятельность по реализации планов – учет и анализ результатов – коррекция прогнозов и планов (рис. 8.1).

Управление предприятием представляет собой процесс взаимодействия двух субъектов, один из которых находится в позиции субъекта управления, а другой – в позиции объекта управления.

В качестве объекта управления (управляемой системы) на предприятии выступают производственные подразделения всех уровней. Объектом управления (управляющей системой) является совокупность управленческих служб предприятия.

Взаимодействие субъекта и объекта управления характеризуется следующими моментами:

– субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, называемые управленческими командами, которые содержат информацию о том, как должен функционировать в дальнейшем объект управления;

– объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с их содержанием (рис. 8.2).

Процесс управления предприятием реализуется на основе документально установленных правил (Положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.).

Взаимодействие субъекта и объекта управления В условиях рынка предприятия нуждаются в решении задач управления на качественно новом уровне. Это связано как с расширением их прав и обязанностей, так и с необходимостью более гибкой адаптации к изменениям во внешней среде. Возникают новые цели и задачи, меняются формы собственности, формирующие рыночные механизмы ценообразования под влиянием спроса и предложения. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует постоянного совершенствования процессов управления предприятием.

Следует отметить, что зачастую развитие предприятий осуществляется с привлечением финансовых ресурсов инвесторов. В этом случае процесс управления требует использования технологий, обеспечивающих их высокую эффективность и быструю окупаемость.

8.2. Организационная структура бурового предприятия Структура предприятия – это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Различают понятия производственной структуры, структуры управления и организационной структуры предприятия.

Производственная структура предприятия характеризует разделение труда между его подразделениями и их кооперацию. Она зависит от форм и методов организации производственных процессов и, прежде всего, от уровня их концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования.

Под производственной структурой понимается совокупность производственных подразделений и служб предприятия, подчиненность и взаимосвязь между ними.

На каждом предприятии в соответствии с выполняемыми функциями выделяются основное и вспомогательное производство. Основное производство охватывает процессы, непосредственно связанные с изготовлением целевой продукции. Вспомогательное производство обеспечивает нормальные условия для бесперебойного функционирования основного производства.

В бурении к основному производству относят следующие виды работ:

строительство и монтаж буровой установки, проходка и крепление ствола скважины, ее испытание. В соответствии с этим к подразделениям основного производства бурового предприятия относят вышкомонтажный цех, буровые бригады, тампонажный цех и цех освоения скважин.

К подразделениям вспомогательного производства бурового предприятия относятся прокатно-ремонтный цех бурового оборудования, прокатноремонтный цех турбобуров (электробуров) и труб, прокатно-ремонтный цех электрооборудования и электроснабжения, цех промывочных жидкостей, цех пароводоснабжения и др.

Следует отметить, что в настоящее время типовой производственной структуры буровых предприятий не существует. Состав подразделений основного и вспомогательного производства каждого конкретного бурового предприятия, работающего на условиях сервисного обслуживания, зависит от полно-ты охвата работ, составляющих цикл строительства скважин, от их территориального размещения и других факторов.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Несмотря на многообразие факторов, влияющих на структуру управления буровым предприятием, в общем виде ее можно представить следующим образом (рис. 8.3).

Организационная структура управления буровым предприятием Между элементами структуры управления существуют связи, которые можно подразделить на:

1) линейные, которые возникают между подразделениями разных уровней управления, когда один руководитель административно подчинен другому (директор – начальник цеха – мастер);

2) функциональные, характеризующие взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не существует административного подчинения (начальник планового отдела – начальник цеха);

3) межфункциональные, имеющие место между подразделениями одного уровня управления (начальник основного цеха – начальник вспомогательного цеха).

Известны несколько типов организационных структур управления.

Линейное управление – наиболее упрощенная система, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, который единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Преимуществами линейного управления являются: оперативность, четкость взаимоотношений, непротиворечивость команд, повышение степени ответственности руководителей, снижение расходов на содержание управленческого персонала.

Но руководитель не может быть универсальным специалистом и учитывать все стороны деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется на малых предприятиях с простейшей технологией производства.

Линейно-штабное управление используется в управлении цехами и отделами. Единоначалие сохраняется, однако руководитель подготавливает решение, приказы и задания для исполнителей с помощью штабных специалистов, осуществляющих сбор и анализ информации, разработку проектов необходимых распорядительных документов.

Функциональное управление предусматривает разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления, что позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным работникам. Однако это приводит к необходимости сложных согласований между функциональными службами при подготовке важных документов, снижает оперативность работы, удлиняет сроки принятия решений.

Дивизиональное управление широко используются в практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) предприятиями и при значительной территориальной разобщенности подразделений.

Использование данного типа структуры управления позволяет централизовать общекорпоративные функции управления (финансовую деятельность, разработку стратегии предприятия и др.), которые сосредоточиваются в высших звеньях управления предприятием и децентрализовать оперативные функции управления, которые передаются производственным подразделениям. Это способствует гибкому реагированию на изменения во внешней среде, быстрому принятию управленческих решений и повышению их качества, позволяет линейным руководителям уделять большее внимание отдельным географическим рынкам, продуктам или потребителям, но в тоже время приводит к увеличению численности аппарата управления и затрат на его содержание.

Матричное управление выделяет временные предметно-специализированные звенья – проектные группы, которые формируются из специалистов постоянных функциональных отделов. При этом они лишь временно подчинены руководителю проекта. А после завершения работ над проектом возвращаются в свои функциональные подразделения. Преимущества: исключительно высокая гибкость системы управления и ориентация на нововведения.

В хозяйственной практике часто встречается сложный вид структур управления, сочетающий перечисленные выше типы структур на разных уровнях управления предприятием.

Если наложить структуру управления предприятием на его производственную структуру, получится организационная структура предприятия, которую иногда называют общей структурой предприятия.

Организационная структура предприятия разрабатывается в виде документа, устанавливающего количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающего порядок их взаимодействия между собой с целью упорядочения управления, установления подчиненности и соподчиненности, ответственности. Она зависит от объема и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков и с учетом его организационных и материальных возможностей.

В современных условиях организационная структура буровых предприятий носит индивидуальный характер. На рис. 8.4 представлена организационная структура Губкинского филиала ООО «РН-Бурение», сочетающая функциональное и дивизиональное управление.

Справка:

Компания «РН-Бурение» создана на базе действующих в структуре »Роснефти« сервисных предприятий с целью оптимизации структуры управления профильными активами в сфере буровых услуг. Имеет шесть филиалов: Краснодарский, Нефтеюганский, Губкинский, Ноглинский, Усинский и Восточно-Сибирский. «РН-Бурение» оказывает «Роснефти» до 50% объема необходимых сервисных услуг. Доля компании на рынке буровых услуг России составляет примерно 6%, что делает »РН-Бурение« одной из крупнейших российских сервисных компаний.

Общее и административное руководство предприятием осуществляет директор. Он отвечает за результаты производственно-хозяйственной деятельности, с помощью подведомственного ему аппарата организует и регулирует работу предприятия по строительству скважин, внедрению новой и совершенствованию действующей техники, технологии и организации производства, определяет пути и методы выполнения плана, отвечает за выполнение обязательств перед государством. Директор руководит предприятием с помощью заместителей, а также соответствующих отделов и служб.

Заместителями директора являются главный инженер, главный геолог, главный бухгалтер, а также заместители по производству, по безопасности, по экономике и по обеспечению производства.

Организационная структура Губкинского филиала ООО «РН-Бурение»

Главный инженер осуществляет техническое руководство производством, Непосредственно ему подчиняется главный технолог, отвечающий за работу технологического отдела; службы главного механика и главного энергетика;

группа по обслуживанию средств вычислительной техники и программного обеспечения; производственно-технический отдел; отдел охраны труда, промышленной и экологической безопасности. Кроме того, главный инженер отвечает за вышкомонтажное производство и работу Центральной инженернотехнологической службы (ЦИТС).

Основная задача главного технолога и технологического отдела – разработка и внедрение прогрессивной технологии бурения и освоения скважин, направленной на повышение производительности труда и улучшение техникоэкономических показателей бурения скважин.

К задачам производственно-технического отдела относятся: разработка плановых заданий по строительству скважин, систем планово-предупредительных ремонтов и материально-технического обеспечения буровых, своевременное доведение заданий до всех подразделений, контроль и анализ их выполнения.

Главной задачей главного механика с подчиненной ему службой и ремонтными цехами является обеспечение бесперебойной и качественной работы оборудования. Главный механик организует контроль состояния и текущее обслуживание оборудования, составление планов-графиков ремонтных работ, выполнение планово-предупредительных ремонтов, изготовление запасных частей, разрабатывает наиболее совершенные методы проведения ремонтных работ, а также нормы времени на их выполнение. Работники отдела главного механика составляют заявки на материалы и запасные части, необходимые для ремонта.

Главный энергетик отвечает за бесперебойное обеспечение производственных объектов энергией и ремонт энергетического оборудования. В числе функций главного энергетика и его отдела – определение потребности предприятия в различных видах энергии. Отдел главного энергетика разрабатывает мероприятия по снижению норм расхода энергии, организует контроль и наблюдение за работой энергооборудования и энергосетей и их ремонт.

Особые функции в управлении производством выполняет геологический отдел, подчиняющийся главному геологу. Главная задача этого отдела – выбор и обоснование основных направлений поисково-разведочных работ, осуществление геологического контроля в процессе бурения и опробования скважин, выявление промышленных нефтегазоносных горизонтов, оценка нефтегазоносности разбуриваемых площадей, обеспечение выполнения заданий по приросту запасов нефти и газа.

Отдел охраны труда, промышленной и экологической безопасности контролирует соблюдение правил техники безопасности, пожарной и экологической безопасности, охраны труда и промышленной санитарии, разрабатывает профилактические мероприятия по предотвращению промышленного травматизма, профессиональных заболеваний, повышению уровня техники безопасности, пожарной и экологической безопасности.

Работу планово-экономического отдела и отдела организации труда и заработной платы координирует заместитель директора по экономике. Плановоэкономический отдел составляет перспективные и текущие планы, контролирует их выполнение, анализирует производственно-хозяйственную деятельность предприятия и его подразделений, выявляет резервы повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Отдел труда и заработной платы проводит работу по планированию организации труда, затрат труда и заработной платы, по анализу использования трудовых ресурсов предприятия, определяет наиболее целесообразные формы оплаты труда, осуществляет техническое нормирование труда.

Бухгалтерия, подчиняющаяся главному бухгалтеру, осуществляет учет денежных расходов, основных и оборотных средств, заработной платы; составляет бухгалтерский отчет и баланс; осуществляет планирование, учет и анализ финансов; определяет доходы и расходы предприятия; ведет расчеты с поставщиками и потребителями; выполняет приходно-расходные операции через кассу предприятия.

Отдел материально-технического снабжения составляет планы снабжения предприятия сырьем и материалами, а также заявки на них, контролирует использование материалов, организует их выдачу и хранение.

Главной задачей отдела кадров является укомплектование подразделений предприятия работниками требуемой квалификации и специальности в соответствии с утвержденным штатным расписанием, разработка мероприятий по повышению квалификации и подготовке кадров.

Центральная инженерно-технологическая служба (ЦИТС) представлена следующим составом: экспедиция глубокого эксплуатационного и разведочного бурения № 1 (Губкинский), экспедиция глубокого эксплуатационного и разведочного буре-ния № 2 (Нефтеюганск), экспедиция глубокого эксплуатационного и разведочного бурения № 3 (Ванкор). В каждой экспедиции имеется свой начальник, который подчиняется заместителю директора предприятия по производству и отвечает за бурение скважин.

Экспедиция глубокого эксплуатационного и разведочного бурения № 1 в своем составе имеет:

1. Цех бурения, опробования и испытания скважин, который выполняет работы:

– строительству скважин на Комсомольском и Северо-Айваседопуровском месторождениях;

– по выводу скважин на проектный дебит на указанных выше месторождениях;

– по капитальному ремонту скважин на Верхнее-Пурпейском, ЗападноПурпейском, Ново-Рурпейском месторождениях.

2. Цех по бурению боковых стволов и капитальному ремонту скважин, выполняющий работы по бурению боковых стволов и капитальному ремонту скважин на Верхне-Пурпейском, Западно-Пурпейском, Барсуковском, Тарасовском, Северо-Тарасовском месторождениях.

3. Бригаду по бурению артезианских скважин, выполняю-щую работы по строительству, ремонту, ликвидации артезианских скважин на всех указанных выше месторождениях.

4. Службу промывочных жидкостей, выполняющую работы по составлению рецептур обработки буровых растворов, промывочной жидкости, их приготовлению.

Экспедиция глубокого эксплуатационного и разведочного бурения № (Нефтеюганск) силами цеха бурения скважин выполняет работы по строительству скважин на Приразломном, Приобском, Малобалыкском, Кинаминском и Средне-Угутском месторождениях, а также имеет в своем составе Базу производственного обслуживания и транспортный участок.

Экспедиция глубокого эксплуатационного и разведочного бурения № (Ванкор) силами цеха бурения и испытания скважин выполняет работы по строительству скважин и выводу их на проектный дебит на Ванкорском, Западно-Лодочном, Северо-Ванкорском месторождениях, имеет в своем составе Базу произ-водственного обслуживания, транспортный и тампонажный участки.

Вспомогательным подразделением предприятия является База производственного обслуживания (БПО), задачами которой является подготовка и обеспечение бесперебойной работы объектов основного производства, проведение планово-предупредительных и профилактических осмотров бурового оборудования и его ремонт в соответствии с планами-графиками, разработанными отделами главного механика и главного энергетика и утвержденными главным инженером.

Ряд служб вспомогательного производства концентрируются в составе БПО по технологическому признаку:

– ПРЦБО (прокатно-ремонтный цех бурового оборудования);

– ПРЦЭиЭ (прокатно-ремонтный цех электрооборудования и электроснабжения);

– УГЗД (участок по ремонту гидравлических забойных двигателей);

– ТИУ (трубно-инструментальный цех);

– РСУ (ремонтно-строительный участок);

– ЦПВС (цех пароводоснабжения);

Силами названных подразделений выполняется текущий и капитальный ремонт бурового и энергетического оборудования; осуществляется обслуживание котельных, обеспечивающих буровые паром и водой; обеспечение буровых бригад исправным силовым и энергетическим оборудованием и надзор за его правильной эксплуатацией; пуско-наладочные и планово-предупредительные работы на буровых установках после их монтажа; текущий ремонт жилых и служебных помещений.

В состав предприятия входит ряд специализированных подразделений вспомогательного производства:

1. Вышкомонтажное производство, выполняющее работы по монтажу, демонтажу и передвижке буровых установок, систем очистки бурового раствора; по обустройству кустовых площадок; монтажу станков-качалок на устье скважин и др.

2. Тампонажный цех, имеющий в своем составе автоколонну № 1 и лабораторию по тампонажным растворам. Производит цементирование скважин, занимается разработкой рецептуры цементных растворов, осуществляет анализ качества цементирования скважин, выполняет мелкий и текущий ремонт спецтехники и агрегатов.

3. Транспортный цех, в состав которого входят автоколонна № 2 и ремонтномеханическая мастерская. Выполняет работы по перевозке работников предприятия, бурового оборудования, материалов и инструментов к местам производства работ, мелкий и текущий ремонт спецтехники и автомобильного транспорта.

Для организационной структуры бурового предприятия характерна централизация оперативного управления производством. Для этого создается центральная инженерно-технологическая служба (или производственнодиспетчерская служба), задачей которой является осуществление круглосуточного контроля за ходом производственного процесса, рассредоточенного, как правило, на большой территории.

Примером бурового сервисного предприятия, организационная структура которого сочетает функциональное и проектное управление, может служить Общество с ограниченной ответственностью «Спец УБР Уват» (рис. 8.5).

Справка:

ООО «Спец УБР Уват» существует более 20 лет. В 1995 г. для реализации Уватского проекта освоения недр юга Тюменской области ОАО «Спец УБР» – дочерней компанией ОАО «ТНК» – было организовано отдельное структурное подразделение – Управление по бурению «Туртас», на базе которого в 2002 г. было создано самостоятельное предприятие ООО «Спец УБР Уват», основным видом деятельности которого является выполнение полного комплекса работ по бурению нефтяных и газовых скважин различного назначения, в т.ч. разведочных, наклонно-направленных, пологих и горизонтальных.

Контрольные вопросы:

1. Чем вызвана необходимость управления предприятием?

2. С какой целью на предприятии осуществляется разделение труда?

3. Назовите основных субъектов процесса управления и охарактеризуйте их взаимодействие.

4. Чем характеризуется производственная структура предприятия?

5. Назовите подразделения основного и вспомогательного производства бурового предприятия.

Организационная структура ООО «Спец УБР Уват»

6. Что такое «элемент» структуры управления?

7. Какие виды связей существуют между элементами структуры управления?

8. Что понимается под организационной структурой предприятия?

9. Приведите пример организационной структуры бурового предприятия и охарактеризуйте ее элементы.

9. ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ БУРОВЫМ

ПРОИЗВОДСТВОМ

9.1. Понятие и составляющие операционной системы Операционной системой называется полная система производственной деятельности предприятия. Операционная система состоит из трех подсистем: перерабатывающей, обеспечивающей, планирования и контроля.

Перерабатывающая подсистема выполняет работу, связанную с превращением входных величин в выходные результаты – целевую продукцию и услуги.

Подсистема обеспечения снабжает перерабатывающую необходимыми для производства ресурсами, называемыми входами.

Подсистема планирования и контроля получает информацию от перерабатывающей подсистемы о состоянии производственных процессов, из внутренней среды – о влиянии и взаимодействии внутренних факторов и из внешней – о спросе на продукцию, ценах на ресурсы, экономической политике государства и др. Полученная информация анализируется, и подсистема планирования и контроля регулирует деятельность перерабатывающей подсистемы (рис. 9.1).

Схема операционной системы управления производством информация, труд, капитал В выполнении операционной функции занято большое число работников, и управляют ими операционные менеджеры, в функции которых входят:

– разработка и реализация общей стратегии и направлений операционной деятельности предприятия;

– разработка и внедрение операционной системы, производственных процессов, расчет производственных мощностей, проектирование продукта, внедрение стандартов и норм на выполнение работ;

– планирование и контроль текущего функционирования системы.

Эффективность операций определяется отношением рыночной стоимости производственных выходов к величине затрат предприятия на израсходованные входы.

Рыночная стоимость зависит от:

1) ассортимента рыночной продукции или предоставляемых услуг;

2) объемов производства;

3) учета спроса и обязательств перед потребителями;

Гибкости производственной системы и ее способности реагировать на потребителей.

Затраты на потребляемые входы (ресурсы) определяются многими факторами, в числе которых:

– рыночные цены на материалы;

– размер запасов ресурсов и затраты на их хранение;

– качество поставляемых ресурсов;

– расходы, связанные с поставкой материалов.

Среди входов значительное влияние на эффективность операционной системы оказывает труд работников, который определяется:

– уровнем квалификации и оплатой труда;

– оплатой сверхурочных работ;

– затратами, связанными с текучестью кадров;

– затратами, связанными с ошибками персонала или плохим руководством со стороны менеджеров.

Управляющие операциями должны постоянно анализировать и учитывать взаимосвязь многих факторов, влияющих на общую эффективность работы системы.

Решения в области развития производства основаны на плановых расчетах:

– состояния ресурсной базы;

– объема и ассортимента производимой продукции (оказываемых услуг) в натуральном и стоимостном выражении;

– объема работ и услуг на сторону, включаемых в состав продукции в стоимостном выражении;

– использование производственных мощностей и основных средств.

В качестве исходных данных при разработке производственной программы используют:

– данные маркетинговых исследований о спросе и ценах на продукцию предприятия, о наличии материалов и цен на них;

– качественные требования к производимой продукции (ГОСТы и технические условия);

– расчеты потребностей на собственные нужды, в том числе на покрытие обязательств перед иностранными партнерами;

– результаты анализа работы предприятия и выводы о наличии производственных мощностей, использованию производственных ресурсов.

При определении объема и ассортимента производимой продукции предприятие действует в определенных рамках (ограничениях), которые могут быть различны по периодам планирования: долгосрочный или краткосрочный период.

Система ограничений при определении объема производства приведена в табл. 9.1.

Ограничения, учитываемые при планировании Разработке производственной программы всегда предшествуют маркетинговые исследования и анализ внутренней среды предприятия, расчеты производственных мощностей предприятия, прогнозы цен, а также определение удельных расходов (норм) использования материалов, топлива, энергии и т.д.

Основой производственной программы предприятия является план выпуска продукции.

Продукция промышленного предприятия – это прямой полезный результат его производственной деятельности, выражающийся в двух формах:

– материальных ценностях, имеющих вещественную форму (скважины, нефть, газ и др.);

– услуг (работ промышленного характера), которые не имеют вещественной формы.

Продукция бурового предприятия, имеющая вещественную форму, по степени готовности подразделяется на готовую продукцию и незавершенное производство.

Продукция вспомогательных цехов бурового предприятия (пар, вода и др.), отпущенная на сторону и на собственные нужды, также входит в состав продукции предприятия.

Производственная программа предприятия по строительству скважин включает количественные и качественные показатели. К количественным показателям относятся:

– количество эксплуатационных скважин, законченных строительством и сданных заказчику;

– количество разведочных скважин, законченных строительством и выполнивших свое назначение;

– прирост разведанных запасов нефти (млн. т) и газа (млрд. м3) категорий А+В+С1, и отдельно А+В;

– объем проходки, м, в том числе:

а) по эксплуатационным скважинам;

б) по разведочным скважинам.

– продолжительность цикла строительства, сут.:

а) эксплуатационных скважин;

б) разведочных скважин;

– коммерческая скорость бурения, м/ст.-мес.:

а) в эксплуатационном бурении;

б) в разведочном бурении.

Число скважин и объем проходки планируются раздельно по назначению скважины:

– на нефть;

– нагнетательные скважины.

Указанные показатели характеризуют объем производства бурового предприятия в натуральном выражении.

Стоимостной показатель объема производства бурового предприятия выражается сметной стоимостью строительства скважин. Он планируется по целям бурения и по назначению скважин.

Кроме перечисленных при планировании объема работ предприятия по строительству скважин рассчитываются следующие показатели:

– станко-месяцы бурения (в том числе по целям бурения);

– число одновременно действующих буровых установок;

– число буровых установок в парке предприятия.

Станко-месяц бурения – условная единица измерения времени работы буровых установок, характеризующая работу одной буровой установки в течение месяца;

К числу основных качественных показателей производственной программы бурового предприятия, осуществляющего, например, строительство наклоннонаправленных скважин, относятся:

– попадание в круг допуска;

– обеспечение герметичности заколонного пространства;

– получение безводного притока углеводородного флюида;

– продолжительность работы скважины до первого капитального ремонта.

При планировании и оценке результатов деятельности предприятия по строительству скважин важную роль играют показатели скоростей бурения, которые рассчитываются на основе баланса времени бурения и строительства скважины в целом.

На рис. 9.2 показан состав цикла строительства скважины и составляющие баланса времени бурения.

Полный цикл строительства скважины (Тп) Механическая скорость проходки (Vм, м/ч) характеризует темп разбуривания пород долотом и равна отношению объема проходки (П)и времени механического бурения (tм):

Проходка на долото и механическая скорость проходки определяют рейсовую скорость проходки. Средняя проходка на долото (hср) определяется делением суммарной проходки (П) на число отработанных долот (Д):

Рейсовая скорость проходки (Vр, м/ч) определяется отношением объема проходки к суммарным затратам времени механического бурения (tм) и спуско-подъемных операций (tсп):

Рейсовая скорость характеризует не только эффективность работы буровой бригады и оборудования в процессе разрушения горных пород, но и проведение комплекса операций по спуску и подъему бурового инструмента.

Техническая скорость бурения (Vт, м/ст./мес.) определяется отношением количества метров проходки по скважине или группе скважин (П) к суммарным затратам времени на выполнение технологически необходимых видов работ (Тт, ст.-мес.):

К технически необходимым видам работ относятся меха-ническое бурение, спуско-подъемные операции, наращивание инструмента, комплекс вспомогательных работ (смена долот, промывка скважины, электрометрические работы и т.д.), крепление скважины, ремонтные работы (в планируемом объеме), работы по ликвидации осложнений (в пределах планового объема). Техническая скорость характеризует эффективность производства всего комплекса работ по бурению скважины.

Коммерческая скорость бурения (Vк) – это отношение количества метров проходки (П) к общим затратам времени на бурение скважин (Тб, ст.-мес.):

В общие затраты времени (Тб) включают затраты времени на выполнение не только технически необходимых работ, но и работ по ликвидации аварий, не предусмотренных планом ремонтных работ; потери времени по организационным и другим причинам.

Коммерческая скорость бурения – обобщающий показатель, характеризующий эффективность всего процесса буровых работ. Его широко используют в практике планирования, анализа и финансирования работ на буровых предприятиях.