Моделируем и анализируем

бизнес-процессы

Решения для

АРХИТЕКТОРОВ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Управление производством

Навигатор для профессионалов

Поддерживается центрами компетенции

http://mipt.ru http://rastam.ru http://labsm.ru 1 ПРО бизнес-процессы: «читай-разбирайся-делай»

Опубликовано и уже несколько лет распространяется в электронном формате второе издание Навигатора для профессионалов «Показываем бизнес-процессы»

[6]. В издании подробно рассматриваются методологии моделирования и регламентации бизнес-процессов. Обратная связь от читателей показывает их заинтересованность в дополнении издания практическими примерами. С учетом этого специалисты R&D SMART MANAGEMENT Московского физикотехнического института (г. Долгопрудный) www.mipt.ru и аудиторскоконсалтинговой группы «РАСТАМ» (г. Тюмень) www.rastam.ru подготовили новый Навигатор «Моделируем и анализируем бизнес-процессы» с практиками консалтинговых проектов.

Издание содержит две части. Первая часть представляет онтологическую карту и ключевые понятия предметной области. Вторая часть содержит ряд инжиниринговых новелл, каждая из которых содержит описание кейсов и дополнение кейсов профильными методическими материалами.

В целом издание продолжает реализацию принципов объявленных в серии «Управление производством»: «читай-разбирайся-делай».

Тематика издания поддерживается и дополняется информационными и учебными ресурсами сайта www.labsm.ru.

Руководитель R&D SMART MANAGEMENT Московского физико - технического института д.т.н. Кондратьев В.В.

Словарь Пиктограммы Значение Пиктограммы Значение Всеобщее управление Бизнес-процессы качеством (англ. Total quality management, TQM) Входы бизнес-процесса Выходы бизнес-процесса Диагностика Идеи Информационные Изменения технологии Корневая модель бизнесКлассификатор процессов Корпоративная Материальные и архитектура информационные потоки Моделирование бизнесМатрица соответствий процессов Нормативно-методическая Организационная документация (НМД), структура организационнораспорядительная документация(ОРД) Процедуры взаимодействия структурных подразделений Реинжиниринг бизнесПроцессы управления процессов (англ. Business Целеполагание HR-инжиниринг Об R&D SM МФТИ Центр исследований и разработок R&D SM работает на базе Факультета радиотехники и кибернетики (ФРТК) Московского физико-технического института ("легендарного Физтеха") и партнерских организаций.

Команда состоит из известных методологов, опытных преподавателей, действующих практиков. Активно привлекаются и приглашаются молодые специалисты, магистры и аспиранты.

Применяемые R&D SM методы проектирования и улучшения систем деятельности опираются на методологию «Конструктор регулярного менеджмента». Компонентами «Конструктора» выступают: инструменты целеполагания, бизнес-процессы и проекты, системы управления, системы улучшения и изменения деятельности, ИТ, инфраструктура выполнения деятельности.

Поддержка деятельности Центра осуществляется с использованием действующей и постоянно развиваемой платформы «SMART Distance Support (SDS)» http://labsm.ru/ с применением сетевых технологий взаимодействия участников профессионального сообщества.

Задачи R&D SM включают инжиниринг, сопровождение, управление проектами создания и улучшения систем деятельности в технически сложных бизнессистемах.

Конструктор систем деятельности Введение Целеполагание, бизнес-процессы, структуры и управление – это ключевые аспекты представления систем менеджмента.

Объединение этих аспектов описания с учетом их сложных связей осуществляют через понятие корпоративной архитектуры организационной системы.

Выделение в составе корпоративной архитектуры четырех областей системы деятельности на визуальной карте показано на рис. 1.

В основе данной карты лежит идея «Конструктора систем деятельности» (далее Конструктора), которая заключается в необходимости единообразного, типового представления устройства деятельности и дальнейшей интерпретации существующей ситуации и ситуации «как надо» с использованием специального словаря.

Основные компоненты словаря Конструктора:

Целеполагание – видение того, «как надо», определяет цели для всех компонент деятельности.

Бизнес-процессы – определяют повторяющиеся порядки исполнения деятельности в ситуации «как есть» и «как надо». В случае перехода из ситуации «как есть» в ситуацию «как надо» определяют порядки исполнения переходных действий.

Организационные структуры - описывают состав участников, их взаимоотношения и иерархию.

Управление – система, которая обеспечивает соответствие целевых и фактических показателей деятельности. Существенно выделение объекта и субъекта, наличие прямой и обратной связи и наличие у субъекта права принимать те или иные управленческие решения.

Все четыре области пересекаются, но не имеют четких границ. Так область управления пересекается с зоной бизнес-процессов, т.к. управление происходит процессами и на процессной основе. Пересечение с областью структур определяет правила разделения на объект и субъект в соответствии с установленной организационной структурой. Пересечение с областью целеполагания определяет целевые показатели управления. Аналогично и другие пересечения других областей. Объединение всех компоненты в корпоративную архитектуру определяется связями, которые обычно задаются матрицами соответствий.

Рис. 1. Карта решений регулярного менеджмента Рис. 2. Детализированная карта решений регулярного менеджмента Демонстрация описания корпоративной архитектуры может осуществляться с различным составом компонент. Детализированная карта архитектуры компонент регулярного менеджмента, используемая при анализе и моделировании бизнеспроцессов, что является предметом рассмотрения данного пособия, приведена на рис. 2.

Единая карта позволяет говорить о всех компонентах, рассмотренных в главе не о как об отдельных составляющих, а как о едином описании системы деятельности.

Пошаговое описание и систематизация каждой из четырех областей карты позволяет подойти к представлению менеджмента с другой позиции – через задание компактной системы исходных понятий, шаблонов, прототипов и правил их применения. Главное преимущество подхода – его компактность и операционность.

Знание небольшого числа моделей, шаблонов и решений, правила применения конструктора систем деятельности, навыки и умение по их применению позволяет решать большое число прикладных задач.

1.1 Моделирование архитектур деятельности методом Конструктора Моделирование – метод исследования, заключающийся в построении и анализе моделей – аналогов исследуемых объектов. Любая модель основывается на абстрагировании – описывает реальный объект лишь с некоторой степенью приближения к действительности.

Целеполагание, структурирование, организация и управление деятельностью представляют ключевые аспекты представления Методика Конструктора показывает применение этих понятий при описании и проектировании систем деятельности.

Описание корпоративной архитектуры осуществляется с разной степенью глубины. В наиболее простых вариантах – это Процессы описание применяемых моделей осуществления деятельности и наиболее существенных связей между ними (см. рис. 2).

Конструктора содержит описания целей деятельности, бизнесОргсхема процессов и проектов деятельности, организационной структуры применяемой при ведении деятельности, способов управления исполнением деятельности.

Современные описания архитектур деятельности также учитывают присутствие информационных технологий и человека в контуре управления. В итоге описание корпоративной архитектуры компании или ее блоков включает Информационные технологиии Структурирование (инжиниринг) бизнес-процессов.

Структурирование (инжиниринг) систем управления Управление 1.2 Целеполагание Понятийная база современного менеджмента неоднозначна. Если какой-то термин, какое-то понятие часто применяется и при этом допускает многозначные толкования, для него выбирают подходящую версию и включают её в корпоративный словарик для единообразного применения.

Деятельность, активности человека и организации являются будущего и придание ему статус-кво. В зависимости от контекста целеполагание может рассматриваться как компонент деятельности в целом или как компонент какой-либо части деятельности. Целеполагание – ключевой элемент, с описанием которого начинается работа по описанию корпоративной Цели структурируют смысл деятельности, дают ответы на вопрос «Зачем ведётся деятельность?» В зависимости от понимания ситуации, цели представляются с разной степенью структурированности целей, когда они становятся четкими, 1.3 Бизнес-процессы Бизнес-процесс – это преобразование ценности на входе в ценность на выходе.

(см. рис. 2). Бизнес-процессы структурируют порядок повторяющейся деятельности, дают ответы на вопрос «Как делать?» при описании повторяющейся деятельности».

В зависимости от целей применения, описания и модели бизнес-процессов могут иметь разный уровень детализации. Выделяют модели верхнего уровня и детальные модели процессов. Способ и уровень детализации зависят от предназначения конкретной модели, поскольку модель бизнес-процесса – это прежде всего описание работ для решения прикладных задач. Какова прикладная задача, такова и детализация описания работ, соответственно такова и детализация описания бизнес-процессов.

Обзорные модели бизнес-процессов показывают цепочки деятельности при таком высоком уровне детализации, когда каждое действие можно привязать к конкретному исполнителю.

Бизнес-процессы 1.4 Количественное моделирование бизнес-процессов За последние несколько десятков лет накопилась солидная библиотека моделей, описывающих бизнес-процессы в категориях «вектор состояния – модель ограничений на По мере развития информационных технологий стали разрабатываться и программные средства реализации этих моделей, получивших массовое применение в планировании производства, планировании при ограниченных ресурсах, построении операционных бюджетов.

Имея это ввиду, полезно знать основы моделирования, связанные с использованием аппарата производственных функций и обратных к ним функций издержек.

Основное свойство производственного бизнес-процесса – способность преобразовать затрачиваемые ресурсы в выпускаемую продукцию (выпуск) в соответствии с заданной технологией.

Возможности производственного бизнес-процесса по выбору уровня вектора «затраты-выпуск» описываются его технологическим множеством Y, которое представляет собой множество всех допустимых значений векторов y=(v,u) «затраты выпуск» производственного бизнес-процесса:

Вектор состояния у производственного бизнес-процесса при таком подходе представляется как результат объединения двух положительных векторов: вектора v затрат и вектора u выпуска:

Такое задание состояния производственного бизнес-процесса соответствует популярнейшей в теории управления схеме описания элементов в терминах «входвыход». Вектор затрат задает описание состояния входа элемента, а вектор выпуска – состояние выхода. Графическая иллюстрация такого описания Рис. 3. Графическое описание производственного элемента в терминах «блок вход-выход».

Для векторов затрат и выпуска производственного бизнес-процесса задаются множество V всех технологически допустимых затрат:

И множество U(v) всех технологически допустимых выпусков при каждом допустимом уровне затрат v:

Общее производственное множество производственного бизнес-процесса может быть получено путем объединения всех допустимых с точки зрения условий векторов «затраты-выпуск»:

Рис. 3. Графическое описание производственного элемента в терминах «блок вход-выход»

В задачах планирования часто встречается задача, когда уровень выпуска продукции бизнес-процессом задан и необходимо определить допустимые минимальные уровни затрат бизнес-процесса. В таких задачах удобно применять обратную последовательность описания технологического множества производственного бизнес-процесса: сначала задать множество U допустимых выпусков u U, а затем для каждого допустимого уровня выпусков – множество V(u) допустимых затрат v V(u).

Общее технологическое множество Y производственного бизнес-процесса при этом имеет вид:

Явное описание множества V(u) допустимых затрат при заданном уровне выпуска можно получить, основываясь на понятии функции производственных издержек (кратко, функции издержек).

Функцией для однопродуктового бизнес-процесса, потребляющего один вид затрат издержек такого элемента называется функция, характеризующая технологическую связь между заданием уровня выпуска u и минимальным уровнем затрат vmin затрат, использование которого необходимо для реализации этого выпуска (см. Рис. 4. Пример технологического множества производственного бизнес-процесса с функцией производственных издержек В1:

vmin= 1(u); В2: vmin= 2(u); В3: vmin= 3(u).):

Рис. 4. Пример технологического множества производственного бизнеспроцесса с функцией производственных издержек В1: vmin= 1(u); В2: vmin= 2(u); В3:

1.5 Организационные структуры Организационная структура упорядоченно показывает исполнителей бизнеспроцессов – их иерархию, права и обязанности, распределение ответственности за исполнение бизнес-процессов.

вертикали и горизонтали субъекты компании, исполняющие в совокупности её деятельность или часть деятельности с обозначенными зонами ответственности.

Оргструктура Типология построения организационных структур:

Функциональная структура: это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации.

Линейная структура: в основе лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя.

Процессная структура: структура в которой определена ответственность звеньев за процессы и взаимодействия исходя из модели отношений "поставщик – потребитель ценности".

Дивизиональная структура: предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами.

Матричная структура: создает двойную подчиненность (внутри функционала и внутри процесса или проекта).

1.6 Системы управления Управление отражает присутствие в деятельности компании субъектов и объектов управленческой деятельности, наличие у субъекта прав руководства и воздействия на деятельность объекта в целях достижения поставленных целей.

Управление Описание устройства управления показывает организационную структуру управления и распределение прав между объектами и субъектами по вертикали, каналы получения информации субъектом об объекте (обратная связь) и каналы воздействия субъекта на объект (прямая связь), механизмы воздействия (механизмы управления).

Воздействие на объект управления осуществляется в ходе реализации цикла управления, в рамках которого: деятельность планируется и исполняется;

учитываются и анализируются получаемые результаты; по результатам наблюдения и анализа со стороны субъекта осуществляется управляющие воздействия на исполняемые объектом управления бизнес-процессы и проекты:

Субъект управления – тот, кто управляет.

Объект управления – то, чем управляют.

Система управления – подсистема организации:

o разрабатывающая и реализующая управленческие решения, o применяющая механизмы управления, o имеющая организационную структуру и ответственных участников Прямые связи – обеспечивают воздействие субъекта на объект и корректировку воздействия.

Обратные связи – обеспечивают получение информации об объекте, результатах воздействия на объект.

Архитектура системы управления:

Общее устройство системы управления.

Позиционирование системы управления в рамках организации.

Компоненты системы управления и их связи.

Связи рассматриваемой системы управления с другими системами управления и деятельностью организации.

1.7 Автоматизация систем управления Многие механизмы управления не могут быть реализованы без привлечения информационных технологий (ИТ). ИТ могут реализовываться как с помощью компьютеров, так и без них. На Рис. 5. Роль ИТ в организации деятельности показана роль ИТ в организации деятельности и субъекта управления (управляющего органа, системы управления организацией), и объекта управления (управляемой системы, рядовых сотрудников).

Современные ИТ обеспечивают информационно-аналитическую поддержку как исполнения основных и вспомогательных процессов деятельности компании (САПР, АСУ ТП, коммуникационные и информационные сервисы, офисные приложения и др.), так и функционирование ее системы управления (автоматизация и поддержка планирования, управление процессами и проектами, управленческий учет, синтез управленческих решений, групповые экспертные процедуры, анализ данных).

В сфере управления ИТ поддерживают функционирование системы управления в целом (общие ИТ-сервисы компании) во всех сферах управления по вертикали – в корпоративном, стратегическом и операционном управлении, а также в основных сферах управления по горизонтали.

Помимо собственно технологической составляющей, отвечающей на вопрос «посредством чего?», любое ИТ-решение включает в себя методологическую компоненту – методики и бизнес-правила, заложенные в программный продукт, и отвечающие на вопрос «как?», а также организационную, процессную составляющую, отвечающую на вопросы «кто?» и «когда?» и семантический аспект, отвечающий на вопросы «зачем?», «в чем смысл?».

Таким образом, информационную систему управления можно определить как программную систему, которая осуществляет автоматизацию управленческой деятельности в рамках заложенных в неё бизнес-процессов в соответствии с определенными методиками и правилами посредством тех или иных технологий.

Классификация ИТ-систем автоматизации управления приведена Рис. 6.

Классификация ИТ-систем автоматизации управления Корпоративная информационная системы Рис. 6. Классификация ИТ-систем автоматизации управления 1.8 Инжиниринг и реинжиниринг систем деятельности В исходном понимании инжиниринг рассматривается как предоставления на коммерческой основе услуг по созданию и эксплуатации объектов инфраструктуры современной экономики - промышленных и энергетических систем, транспортных систем, объектов гражданского строительства и т.д. За полтора века развития инжиниринга сформировались специфические, весьма продвинутые и эффективные подходы как к разработке решений, так и к практической организации проведения работ, позволяющие говорить об инжиниринге как о специальной научной, практической, культурной и деловой области человеческой деятельности. Более того, инжиниринговая решения задач стала применяться и за рамками чисто технических решений. Сегодня говорят о финансовом инжиниринге, социальном инжиниринге, генном инжиниринге, об инжиниринге в тех отраслях, где в широких масштабах необходимо решать уникальные задачи.

Американский Совет инженеров по профессиональному развитию (англ.

American Engineers’ Council for Professional Development (ECPD)) дал следующее определение термину «инженерия»:

Творческое применение научных принципов для проектирования или разработки структур, машин, аппаратуры, производственных процессов, или работа по использованию их отдельно или в комбинации; конструирование или управление тем же самым с полным знанием их дизайна; предсказание их поведения под определенными эксплуатационными режимами.

Применение методов инжиниринга для разработки и эксплуатации решений по организации деятельности компании и некоммерческих институтов получило название “бизнес-инжиниринг”. Описать или спроектировать бизнес-процессы, улучшить организационную структуру компании или подразделения, разработать и внедрить систему управления, автоматизировать исполнение процессов - все это типичные задачи бизнес-инженера.

1.9 Моделирование бизнес-процессов Цепочка создания ценности – это последовательность действий, осуществляемых компанией с целью производства продуктов, представляющих ценность для потребителя.

Цепочка создания ценности дает самое общее представление о деятельности компании, порядок выполнения процессов носит относительно условный характер, материальные потоки не отображаются. Пример графического представления цепочки создания ценности показан на Рис. 7. Пример цепочки создания ценности Корневая модель бизнес-процессов. С чего надо начинать описание бизнес-процессов? Практика сформировала следующий ответ на этот вопрос:

начинать с пилотной зоны, выбрать некоторый ограниченный приоритетный процесс, задать границы описания и моделирования, детально описать, попробовать, научиться описывать бизнес-процессы, оценивать полученный результат и на его основе получать решение о порядке проведения работ. Это подход к моделированию снизу. От начального объекта проводится последовательное расширение зоны описания и моделирования.

Реализация подхода «описываем сверху – от корневой модели бизнеспроцессов» позволяет попутно решить следующие задачи и удовлетворить связанные с ними требования:

Системно, агрегированно представить организацию деятельности всей компании – корневая модель бизнес-процессов дает описание основных действий и представление о том, как эти действия увязаны между собой.

Наглядно показать распределение зон ответственности между подразделениями компании за исполнение основных действий (модель распределения основных зон ответственности).

Увязать стратегию и процессы между собой (установить соответствие между стратегией компании и процессами, которые ее поддерживают и в ходе реализации которых реализуется стратегия).

«Оцифровать» стратегию, для этого необходимо представить не только направления деятельности, но и с помощью количественных целевых показателей проследить проекцию стратегии на процессы, можно построить и проекцию количественных показателей на процессы (каскадировать показатели результативности). В результате модель верхнего уровня позволяет определить ключевые показатели деятельности, привязанные к основным бизнес-процессам компании.

Системно перейти к более детальным описаниям.

Такая модель дает самое общее представление о цепочке создания ценности предприятия с учетом поддерживающих процессов и процессов управления. При построении корневой модели бизнес-процессов компании принято выделять разные типы процессов в зависимости от вклада в создание потребительской ценности (добавленной стоимости):

Основные процессы (непосредственно создают добавленную ценность).

Процессы управления (обеспечивают контроль, организацию и иные условия всех процессов).

Поддерживающие процессы (обеспечивают инфраструктурные условия выполнения основных процессов).

Процессы развития.

Пример графического представления корневой модели бизнес-процессов приведен на Рис. 8. Пример корневой модели компании Модели (нотация) процессов и процедур - стандарт, правила, которые регламентируют графическое представление детализированного процесса с целью обеспечения максимальной наглядности и информативности.

IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling) — графическая нотация, предназначенная для формализации и описания бизнес-процессов, представляющая деятельность в виде процедуры как сети функциональных блоков. Ее отличительной особенностью является акцент на логические последовательности и соподчинность функциональных блоков. Стандарт IDEF представляет процесс как набор функциональных модулей. Запускающая функция размещается по возможности в верхнем левом углу, кроме того, есть правило стороны: стрелка входа приходит всегда в левую кромку активности, стрелка процесса управления — в верхнюю кромку, стрелка поддерживающего процесса (механизм реализации или исполнители) — в нижнюю кромку, стрелка выхода — выходит из правой кромки.

Для каждого из элементов IDEF0 – диаграмм, функциональных блоков, интерфейсных дуг - существующий стандарт подразумевает создание и поддержание набора соответствующих определений, ключевых слов, повествовательных изложений и т.д., которые характеризуют объект, отображенный данным элементом. Этот набор называется глоссарием и является описанием сущности данного элемента.

Например, для управляющей интерфейсной дуги “распоряжение об оплате” глоссарий может содержать перечень полей соответствующего дуге документа, необходимый набор виз и т.д. Глоссарий гармонично дополняет наглядный информацией.

В конечном итоге в представлении бизнес-процессов в формате IDEF0 каждая функция понимается как оператор преобразования с атрибутами: вход, выход, управление, механизм исполнения; к каждому процессу может быть применено правило структурной декомпозиции на подобные по форме подпроцессы.

Схематически декомпозиция процесса верхнего уровня в нотации IDEF изображена на Рис. 9. Декомпозиция процесса второго уровня (подпроцессы) Рис. 9. Декомпозиция процесса второго уровня (подпроцессы) Для детального описания порядка выполнения бизнес-процессов применяются диаграммы процедур. В таких моделях порядок выполнения процессов строго определен, а стрелки показывают связи между действиями. Процедуры описывают детальный порядок исполнения бизнес-процессов на уровне неделимых действий и операций, реализуемых отдельными исполнителями. Для каждого действия или операции определяются входы и выходы, что позволяет проследить за потоком исполнения функций. Распространен ряд нотаций представления процедур.

Нет Cross-functional Flowchart (CFFC) (кроссфункциональная блок-схема) – получается разнесением действий в Basic Flowchart по «плавательным дорожкам исполнителей» (Рис. 11. Пример процесса записанного с помощью нотации CFFC). Применяется в тех случаях, когда с помощью Basic Flowchart описывается процедура, в которой задействовано большое число сотрудников, отделов, подразделений и областей деятельности, и становится трудно определить ответственность участников за конкретные действия. Тогда полезным расширением Basic Flowchart, позволяющим отследить передачу действий и действия участников в их зонах ответственности, является разнесение диаграмм Basic Flowchart по «плавательным дорожкам исполнителей», в каждой из которых отражаются действия только одного исполнителя. Часто весь описываемый процесс так же разделяют на характерные этапы.

Event-driven processchain (EPC) – процессная цепочка, управляемая событиями) – нотация отображения хода выполнения процесса, ключевыми элементами которой являются «События» и «Функции» (Рис. 12. Пример процесса записанного с помощью нотации EPC). EPC-модель используется для подробного описания бизнес-процесса, когда стоит задача детализации до уровня последовательности принятия решений и прослеживания потоков информации.

EPC часто применяется для автоматизации информационных потоков, возникающих в ходе деятельности. Для построения потоковой схемы бизнеспроцесса в EPC-диаграммах используется определенный набор элементов событийных цепочек:

Поддерживающа Рис. 12. Пример процесса записанного с помощью ARIS – один из развитых и широко распространенных в мире программных комплексов, используемых для дизайна организации деятельности и настройки ИТ-приложений. К несомненным достоинствам системы моделирования можно отнести разнообразие поддерживаемых ею методологий, к проблемам применения – избыточную универсальность, что требует от пользователя большого ресурса на изучение и освоение.

Система моделирования ARIS (Architecture of Integrated Information System) применительно к организации деятельности компании фокусируется (с целью устранения избыточности) на пяти типах моделей:

Организационные схемы.

Функциональные модели.

Информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций компании, описание получения, распространения и доступов к данным.

Модели процессов – интегрированное описание порядка исполнения деятельности, объединяющее другие модели.

Модели входов и выходов, описывающие потоки материальных и нематериальных входов и выходов.

В рамках каждого типа представлений ARIS создаются модели, отражающие ту или иную сторону последующей системы или ее подсистем. Для представления моделей используется большое число нотаций моделирования. В рамках методологии каждый аспект может сначала рассматриваться как отдельно, так и в контексте интеграции с другими видами моделей. Архитектура моделей ARIS поиллюстрирована на Рис. 13. Архитектура моделей ARIS.

На основе Модель данных Рис. 13. Архитектура моделей ARIS Архитектура и содержание используемых моделей определяются задачами проекта организационного дизайна и инжиниринга.

К достоинствам системы ARIS также можно отнести большое меню методологий, моделей и нотаций моделирования интегрированных между собой в одной системно организованной среде. Обратная сторона такого решения – необходимость изучения большого и довольно сложного комплекса методологий для применения решения.

Вследствие значительного количества настроек работа по созданию модели ARIS должна регламентироваться довольно сложной многоаспектной документацией – соглашениями по моделированию. Так ARIS предлагает рассматривать компанию с позиции 12 аспектов, отображающих различные взгляды, а также различную глубину этих взглядов. Для описания бизнеспроцессов имеется возможность использования 85 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту.

Business Studio. Система моделирования Business Studio создана относительно недавно как российская система поддержки дизайна организации деятельности и активно развивается.

Система бизнес-моделирования Business Studio фокусируется на пяти типах моделей:

Кто – организационные схемы.

Каким образом – модели процессов (IDEF0) и процедур их исполнения (CFFC).

Для чего – модели входов и выходов, описывающие потоки материальных и нематериальных входов и выходов (объектов процессов и процедур).

Кто за что – модели процессной ответственности.

Каковы дополнительные характеристики – классификаторы и атрибуты.

Основное предназначение системы – поддержка дизайна и мониторинга организационно-распорядительной и нормативно-методической документации компании.

За счет отсутствия в архитектонике компании блока «модели данных»

разнообразие нотаций моделирования существенно понижается и ресурс, необходимый для освоения и использования системы, также уменьшается. В итоге можно говорить об удачном примере сфокусированного использования небольшого количества моделей и нотация для дизайна организации деятельности и создания ключевой регламентирующей документации компании в формате электронных моделей регламентов (см. Рис. 14. Архитектура моделей Business studio).

Оргструктура Литература 1. Кондратьев В. В. Конструктор регулярного менеджмента – М.: ИНФРА-М, 2011 г.

2. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Матвеева А., Привалов А., Хорошавина Н. нот менеджмента. Настольная книга руководителя.

3. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В.

Репин, В.Г. Елиферов. – М.: Стандарты и качество, 2005 г.

4. Репин В.В. Бизнес-процесс компании: построение, анализ, регламентация. – М.:

Стандарты и качество, 2007 г.

5. Кондратьев В.В.: Организационный дизайн. Решения для корпораций, компаний, предприятий. М.: ИНФРА-М, 2010 г.

6. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы. От модели процессов до регламентов и процедур. Навигатор для профессионалов. 2-е изд. доп.-М.: Эксмо, 2008 г.

7. Кондратьев В.В.: Повышение доступности энергетической инфраструктуры: инструменты оптимизации бизнес-процессов технологических присоединений – М.: ИНФРА-М, 2013 г.

Оглавление ПРО бизнес-процессы: «читай-разбирайся-делай»

Словарь

Об R&D SM МФТИ

Часть 1.

Конструктор систем деятельности

Введение

Моделирование архитектур деятельности методом Конструктора

Целеполагание

Бизнес-процессы

Количественное моделирование бизнес-процессов

Организационные структуры

Системы управления

Автоматизация систем управления

Инжиниринг и реинжиниринг систем деятельности

Моделирование бизнес-процессов

Литература

Материал подготовлен

Материал подготовлен Часть 1. Конструктор систем деятельности:

­ Главы 1.1–2.1 с методическими материалами подготовили специалисты R&D SM МФТИ Кондратьев В.В., Любимцев И.В., Фирсов М.В.