«А.В. ПЛОТНИКОВ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В УПРАВЛЕНИИ: СОЦИАЛЬНО-ГУМАНИТАРНЫЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА Под редакцией профессора О.А. Страховой Учебное пособие ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ...»

Сегодня особую важность человеческого фактора в стратегии и тактике менеджмента признают все западные ученые и предприниматели [7, c. 21].

Самый ценный ресурс. Если в недалеком прошлом руководитель имел избыток рабочей силы и мог позволить себе немедленно уволить ленивых и бестолковых, то сейчас люди, и особенно опытные специалисты, стали самым дефицитным видом ресурсов, а оплата труда составляет значительную, если не основную часть расходов предприятия.

Американские авторы П. Дизель и У. Раньян пишут: «...искусство управления людьми стало одним из критических моментов в оценке конкурентоспособности предприятия и эффективности работы руководства» [см.: 20, c. 105].

Ш. Майталь пишет: «Товары и услуги производятся с помощью труда, капитала, сырья, технологий и знаний, или ноу-хау. Какой из этих пяти компонентов создает самые большие и наиболее устойчивые преимущества для компаний? Становится все более ясным, что главный, возможно единственный, источник таких преимуществ заключается в людях — в их мастерстве, мотивациях, в необходимых им знаниях, а также в капитале» [29, c. 153].

Американские ученые, говоря о менеджменте XXI века, отмечают, что «человеческий капитал» является наиболее ценным ресурсом, гораздо более важным, чем природные ресурсы и накопленное богатство [см.: 41, c. 109].

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом», но и самым дорогостоящим [6, c. 60].

В.А. Розанова пишет, что «человеческий капитал» считается основным фактором конкурентоспособности организаций. Относится к нему следует как к великому богатству, а не как к издержкам, что часто находит место в ошибочных суждениях отдельных руководителей [40, c. 53].

В анализе конкурентоспособности организаций особое место занимают психологические факторы. Одним из таких факторов является правильное использование людских ресурсов. Практики современного управления доказывают, что человеческие ресурсы являются самым важным и дорогостоящим ресурсом. Пренебрежение им и неправильное использование приводят к снижению жизнеспособности компании [там же, c.

61].

Тенденции. Э.А. Уткин пишет, что роль человека, человеческого фактора в качестве ключевого ресурса обусловила необходимость создания условий для реализации заложенного в человеке потенциала саморазвития. Важнейшей характеристикой менеджмента на современном этапе является ориентация на знания, использование интеллекта, информации, высокую культуру. В этой связи характерно формирование новых отношений между организацией и работающими в ней людьми:

наиболее талантливые, одаренные люди стремятся работать в той фирме, которая содействует персональному росту;

менеджер во все возрастающей мере становится не просто начальником, а учителем, наставником;

работники хотят участвовать в капитале своей компании и все больше им предоставляют такую возможность;

стиль управления последовательно становится все более демократичным.

В последние годы ХХ столетия (и эта тенденция обязательно сохранится и в последующем) главное внимание обращается на человеческий аспект управления:

менеджмент нацелен на человека, на то, чтобы побуждать людей к совместным действиям, делать их усилия более эффективными. Менеджеры опираются ныне на культуру вообще и культуру общения в частности, на доверие к людям, они активно формируют коммуникации между людьми, стремятся точнее определять вклад каждого работающего в общий результат. Этика бизнеса становится золотым правилом менеджмента [56, c. 172–173].

Принцип «человеческого потенциала». «Именно недостаточное внимание к развитию потенциала, заложенного в человеке как наемном работнике, станет важнейшим сдерживающим фактором сохранения конкурентоспособности …на высоком уровне», — пишут Д. Грейсон и К. О’Делл. Понадобилось около 100 лет с момента зарождения школы научного управления, чтобы до конца осознать правоту Генри Гантта, видевшего одной из важнейших задач менеджмента решение проблемы человеческого фактора [см.: 2, c. 104].

В.И. Кнорринг пишет, что трудовая активность стимулируется не только материальной заинтересованностью, но и сознанием своей полезности, причастности к общему делу.

Удовлетворение человеческой потребности в самоуважении и самоутверждении создает благоприятную рабочую атмосферу, стимулирует кооперацию среди работников при справедливой, конечно, оплате их труда. Принцип «человеческого потенциала» выдвигает на первый план не декларирование, а реальную возможность проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовольствие. Этот принцип управления отличается от теории «человеческих отношений» тем, что работник оказывается полностью включенным во все обстоятельства, цели, принимает трудности своей работы, имеет возможность уделять внимание самоуправлению и самоконтролю.

При реализации этого принципа меняется и роль руководителя. Он может быть менее осведомлен в деталях, в конкретных вопросах, чем его сотрудники, но их коллективное знание прекрасно дополнит его собственное. Важнейшей задачей руководителя теперь является искусство объединить разрозненных способных исполнителей, эффективно организовать их творческую деятельность, раскрыть их интеллектуальный потенциал [20, c.

204–205].

О.С. Виханский и А.И. Наумов пишут, что хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией [6, c. 60].

Н.И. Бондаренко пишет, что некорректность выбора человека в качестве объекта управления отмечают многие ученые. Человек есть человек, и он никогда не будет поддаваться математическому анализу. Объектом управления в социальных системах должен быть не человек, а программа работ, которую он выполняет. Путь к признанию объективной роли человека в системе управления чрезвычайно труден, он требует качественных изменений в самой основе организации общества, но его необходимо пройти [3, c. 150–154].

Человек — высшая форма организации материи. Для обеспечения жизнедеятельности человека требуются определенные условия его существования. Для человека наряду с условиями существования необходимы различные виды энергии: физическая, материальная, духовная и др.

Потребление всех видов энергии необходимо для созидательной деятельности человека, которая осуществляется во взаимодействии его с окружающей средой. Человек должен обеспечить гармоничное взаимодействие общества и природы на основе познания объективных закономерностей ее развития и разумной целенаправленной организации общества [там же, c. 314].

В концепции А.И. Субетто при переходе от энергетической цивилизации ХХ века к интеллектуально-информационной цивилизации ХХI века общественный интеллект становится в центр производительных сил и приобретает функцию ведущего управляющего воздействия в системе управления. Это означает необходимость опережающего развития качества человека, качества общественного интеллекта и качества образовательных систем по отношению к решению научно-технических и социально-экономических проблем [см.:

там же, c. 336].

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. В последнее время партисипативное управление все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Успех организации напрямую зависит от того, насколько успешно она может задействовать весь имеющийся у нее в распоряжении человеческий потенциал [6, с. 176, 104].

В.И. Шуванов пишет, что решающую роль в активизации и использовании личностного потенциала работника в трудовом коллективе принадлежит его непосредственному руководителю. Главная задача руководителя заключается в умении мобилизовать и эффективно использовать все имеющие у работников способности, знания, умения и навыки [64, с. 38, 197].

Теория эволюции. По энергетической теории эволюции производительных сил у человека выделяют пять уровней энергии и соответственно пять видов труда: мускульная энергия (тяжелый физический труд), нервная энергия (легкий физический труд), логическая энергия (простой умственный труд), интеллектуальная энергия (сложный умственный труд), духовная энергия (творческий труд). В ходе исторической эволюции человек, развиваясь интеллектуально, последовательно передает Природе осуществление функций, связанных с использованием своей энергии, предварительно познавая и выделяя в Природе те виды энергии, которые заменяют его собственную (электрическая, атомная, электроника, информационные технологии).

Различные уровни человеческой энергии для своей активизации требуют различных условий, т.е. и производственных отношений и управления. Чем ниже уровень задействования человеческой энергии и соответственно больше доля физического труда в экономике, тем более необходимо принуждение к труду.

В настоящее время важнейшим фактором производства и производительной силой, кроме ставших классическими трех (труд, капитал, земля), становится информация, знание и, прежде всего научное знание. Это означает, что современное производство требует высших уровней задействования человеческой энергии (интеллектуальной и духовной). Главным условием их активизации становится побуждение, а не принуждение. Поэтому эксплуатация, основанная на отчуждении работника и средств производства, становится не только неэффективной, но и труднореализуемой, так как знания, творческие способности — это нечто неотчуждаемое от самого человека [32, c. 12–14].

Чем выше уровень используемой человеческой энергии, тем обширнее должны быть границы свободы действий. Принуждение заменяется побуждением. Человек должен сам желать делать то, что необходимо фирме, без указаний руководства [56, c. 140].

Развитие личности. Современное содержание развития личности работника проявляется в расширении его кругозора, формировании его жизненной позиции, в его поведении и отношении к окружающей среде. Научно-техническая революция оказывает решающее воздействие на переход от экстенсивного к интенсивному развитию личности.

Она порождает объективную потребность в выявлении творческих способностей каждого индивида. Наступает время, когда накапливаются необходимые предпосылки для постепенного осуществления закона всестороннего и гармоничного развития личности [7, c.

202].

1.6. Современные концепции менеджмента Социальный менеджмент Опыт ряда преуспевающих компаний, который проанализировали и обобщили Т. Питерс и Р. Уотермен, опровергает тезисы административного управления, утверждавшего об универсальности принципов управления. Новая парадигма управления основана на отказе от технократического управления и переходе к инновационному управлению, требующему постоянного обновления продукции, технологии, структуры, т.е.

умения приспосабливаться (выживать) в постоянно меняющейся внешней среде. Главным фактором успеха такой стратегии развития фирмы могут быть только люди. Поэтому современный менеджмент — это социально ориентированный менеджмент. Опыт зарубежного менеджмента дает все больше примеров меняющейся парадигмы управления и перехода к социальному менеджменту [см.: 1, с. 105, 19].

Люди — центральный фактор функционирования любой организации. Руководство достигает целей организации через людей. Каждый работник личность. Если руководитель об этом забывает, под угрозу ставится сама цель.

Фирма превращается из чисто экономического института (социальная ответственность которого сводилась к получению прибыли) в социально-экономический институт, в котором стремление к получению прибыли дополняют неэкономические цели: поддержание занятости, удовлетворенность трудом, участие в процессе принятия решений, ответственность перед потребителем [см.: 1, с. 32, 36].

В понятие результата управленческой деятельности включаются не только экономические показатели, ни и человеческий фактор, творческие способности, развитие организации, самоуправление, лояльность, ответственность, т.е. так называемый социальный результат. Механизм получения социального результата хорошо просматривается в совместной выработке всех целей в организации, начиная от миссии и кончая определением меры участия каждого в достижении этой миссии. Подобный способ гармонизации интересов индивида, группы, организации, объектов и субъектов управления появился в результате долгих и мучительных поисков, проб и ошибок, пройдя через кризисы, банкротства, забастовки, безработицу, разочарования и отчаяния и выйдя наконец на осознание своей социальной ответственности. [там же, с. 57].

Общее управление организацией переходит от роли координатора к жизненно важной функции по обеспечению развития организации. Для успешного выполнения этой функции необходим благоприятствующий изменениям климат в рамках организации и компетентные руководители [там же, с. 100].

Социальный менеджмент — это область знаний, изучающая закономерности, формы и методы целенаправленного воздействия на социальные институты и процессы, которые имеют место в управленческих отношениях в организациях. Объектом социального менеджмента являются первичная социальная организация (фирма, учреждение, институт, предприятие, орган власти) и поведение человека в ней.

Предметом социального менеджмента является изучение отношения по управлению организацией, которое является основным социальным отношением в организации.

Социальный менеджмент изучает закономерности, проблемы и технологии управления социальным компонентом организации — людьми [там же, с. 32, 25].

По мнению Л.Н. Албастовой, социальный менеджмент — это область знания, позволяющая ответить на вопрос о том, как с наименьшими издержками добиться более высоких результатов организации, обеспечить ей устойчивость и выживание в изменяющейся внешней среде.

Рекомендации поведенческих наук, взятые на вооружение социальным менеджментом, доводятся до уровня социальных технологий, применяемых в практике управления фирмой, или до уровня обобщения методик, уже апробированных менеджерами на преуспевающих фирмах или в эффективно действующих государственных организациях. Поэтому создание технологий управления — главная функция социального менеджмента и основной метод познания и преобразования в организации.

Социальный менеджмент является не какой-то новой разновидностью менеджмента, а представляет собой такой способ управления людьми посредством социальных технологий, который позволяет сделать их неисчерпаемым ресурсом организации [там же, с. 31].

Стратегическое управление Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех областях общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы [5, c. 29–30].

По мнению О.С. Виханского, стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ее определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем [там же, c. 32].

Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления [там же, c. 38].

Одной из важнейших задач управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Важная задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе [там же, с.

41, 61].

В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, также придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.

Совершенно обоснованно считается, что поиск и установление равнодействующей целевых ориентиров различных людей и групп людей, решающих свои проблемы посредством взаимодействия с организацией, является ключевой ролью менеджмента. Если менеджменту удается ориентировать организацию так, что достижение целей организации позволяет отдельным людям и группам людей, от деятельности которых зависит успех функционирования организации в конкурентной среде, достигать своих целей, то можно сказать, что менеджмент ведет организацию в правильном направлении [там же, c. 69–70].

Человек стал не только ключевым и самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать своих работников, создавая все возможные условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной из сторон взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Для стратегического управления организацией очень важны оба этих направления установления взаимодействия человека и организации [5, c. 209].

По своей сути конфликт между ожиданиями индивида и организации носит стратегический характер. Это обусловлено тем, что стратегия выживания фирмы непосредственно зависит от того, будет ли данный конфликт успешно разрешаться и каким способом организация намерена его разрешать.

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они, в свою очередь, складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать высоким искусством управления, создать в организации сложную и гибкую систему увязки интересов человека, групп, подразделений и организации в целом [там же, c. 224].

Системный подход Согласно П. Сэнджу, осмысление систем — это способность понять основные взаимосвязи, которые влияют на поведение сложных систем с течением времени, и именно они должны давать менеджерам возможность «видеть целостность» [см.: 26, с. 62].

Ю.В. Кузнецов и В.И. Подлесных пишут, что реализация на практике основных положений теории систем, теории хаоса и сложности позволяет сформулировать сущность нового подхода в виде двух следующих практических рекомендаций. Решающей концепцией в теории систем является система «рычагов», т.е. идея о том, что небольшие хорошо продуманные действия могут вызывать значительные долгожданные улучшения. Точно также теория хаоса учит о том, что небольшие изменения могут оказывать большое влияние на сложные системы.

Фундаментальные работы по теории систем, теории хаоса и сложности оказали влияние на теорию управления. Наука ХIХ столетия с самого начала учила разбивать мир на фрагменты, целое делить на части, для того чтобы лучше осуществлять контроль над ними.

Альтернативой этому является рассмотрение организации как живого организма. Для этого требуется целостный (холический) подход, который отражает основные положения теории систем и теории хаоса — необходимость рассматривать поведение системы в целом.

Таким образом, теория систем обеспечила дисциплину управления основой для интеграции концепций, разработанных различными школами с концепциями новых теорий.

Фундаментальным открытием, лежащим в основе всей науки об управлении, является представление предприятия как системы высочайшего порядка сложности, системы, частями которой являются люди. В любой системе важна работа целого: это результат роста и динамического равновесия, приспособления и интеграции, а не простой технической эффективности.

Изначальный же недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на одном каком-то важном аспекте, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. В этом принципиальное отличие современного подхода к управлению [27, c. 35–37].

Современная наука об управлении делает упор на хаос и сложность окружающего мира. Мир, в котором живет большинство сегодняшних руководителей, часто оказывается непредсказуемым, непонятным и неконтролируемым. Сегодня ученые создают методы, с помощью которых сложные системы могут эффективно справляться с неопределенностью и быстрыми изменениями, и именно в этом заключена возможность диалога между практикой управления и наукой, успешного использования достижений науки в практике [27, c. 40].

Критикуя систему Тейлора разделения труда на составные части, так и всю науку 19-го столетия, Сэндж отмечает, что с самого начала нас учат разбивать проблему на части, разбивать на фрагменты мир. По всей видимости, это делает сложные задачи и предметы более легкими к управлению, но за это мы платим огромную цену, которая спрятана от глаз.

Мы не можем видеть последствия наших действий, мы теряем наше чувство связи по отношению к большему, к целому. И как результат этого, менеджеры являются заложниками самих систем, которыми они призваны руководить. Они не понимают ни лежащую в основе динамику этих систем, ни то, как повлиять на эту динамику, чтобы достичь организационных целей, целей данной организации.

Живые системы — это интеграция и их характер зависит от целого. То же самое верно и в отношении организации: чтобы понять наиболее важные проблемы управления, требуется рассматривать всю систему, которая вызывает эти проблемы [см.: 26, c. 62].

Интеграция сегодня имеет широкое толкование. Это не только интеграция производства, ни и интеграция производства и науки, хозяйственных и исследовательских организаций. Она включает в себя объединение, согласование производства и социального развития. Интеграция организации и личности также одно из направлений интеграции.

Фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями [27, c. 38].

Осмысление и использование систем, которые описывает Сэндж, позволит менеджерам создать «познающую, самообучающуюся организацию». Самообучающаяся организация имеет характеристики, аналогичные сложным адаптивным системам, которые ученые обнаруживают в природе.

Менеджеры сегодняшнего дня должны быть исследователями, которые изучают свои собственные организации, проектировщиками, создающими познавательные процессы, которые делают возможность самоорганизации (самоорганизация — это самостоятельное функционирование без управляющего воздействия. — А.П.). То есть то, что необходимо для эффективного управления в мире, характеризующемся постоянной новизной и динамичными изменениями [см.: 26, c. 64–66].

Системный анализ. Сложность управления продолжает возрастать быстрыми темпами. Эффективнее будет работать не тот, у кого лучше организована система управления сегодня, а тот, у кого создана и лучше организована система по разработке и совершенствованию организационных систем управления. Работа по изменению организационных форм становится непременной, постоянно действующей функцией управления.

Чтобы рационально управлять организационной системой, необходимо иметь достаточное количество достоверной информации о состоянии объекта управления, целях, внешних и внутренних ограничениях, предъявляемых к системе, уметь правильно формировать управленческое решение путем генерации альтернатив и сопоставления их с критериями, и реализовать управляющее воздействие.

Информация есть тот элементарный строительный кирпичик или атом, из которого складывается здание организации или системы. Структура организации должна быть гибкой, и информационный аспект является тем, что может обеспечить проявление и развитие данного свойства.

Сложность задач управления возросла во много раз. Кроме того, требуется высокая оперативность решения вопросов управления и значительная гибкость современных организационных форм. Ключ к решению современных проблем управления дает системный научный подход.

Причины увеличения сложности управления: расширение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, усложнение выпускаемых изделий и технологий их производства, уменьшение жизненного цикла товара, возрастание наукоемкости продукции, развитие специализации и кооперирования производства, необходимость экономии ресурсов и охраны окружающей среды, увеличение сложности, динамики и неопределенности внешней среды.

Принципиальная особенность экономических систем — наличие активного элемента человека. Социально-экономических системы относятся к классу самоорганизующихся систем и обладают следующими признаками:

1. Нестационарность (изменчивость) отдельных параметров системы.

2. Стохастичность (случайность, неполная детерминированность, предопределенность) ее поведения.

3. Уникальность и непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях, но наличие у нее предельных возможностей.

4. Способность изменять свою структуру, сохраняя целостность, и формировать варианты поведения.

5. Способность противостоять энтропийным (разрушающим систему) тенденциям.

6. Способность адаптироваться к изменяющимся условиям (в том числе к управляющим воздействиям).

7. Способность и стремление к целеобразованию.

Системный подход способствует главным образом выработке правильного метода мышления о процессе управления. Системный подход позволяет исследовать анализ и синтез разных по своей природе и сложности объектов с единой системной точки зрения, выявляя важнейшие характерные черты функционирования системы и учитывая наиболее существенные для всей системы факторы.

Системный анализ:

применяется для решения таких проблем, которые не могут быть поставлены и решены отдельными методами математики;

использует не только формальные методы, но и методы качественного анализа;

объединяет разные методы с помощью единой методики;

опирается на научное мировоззрение;

дает возможность объединять знания, суждения и интуицию специалистов различных областей знаний и обязывает их к определенной дисциплине мышления;

основное внимание уделяет целям и целеобразованию [см.: 48, 47].

Управленческое консультирование История. Проблема управленческого консультирования возникла много тысяч лет назад. Впервые за проблему управления взялись в Древнем Египте. Около шести тысяч лет назад египтяне признали необходимость целенаправленной организации деятельности людей, планирования и обеспечения контроля. Несколько позже они ввели в практику такое важное новшество, как консультирование специалистами участников хозяйственной жизни по различным проблемам управления [57, c. 3].

Впервые специализированные консультационные компании по управлению возникли еще до начала нашего века. За это столетие среднегодовые темпы роста объемов продаж в данной отрасли резко возросли. Они в последние 10 лет более чем вдвое превышали средние темпы роста бизнеса в целом. Это объясняется тем, что уровень профессионализма управленческой деятельности предопределяет ныне успех бизнеса, а сам ее характер стал очень сложным, особенно в конце ХХ века.

Сущность консалтинга. Поскольку не все менеджеры имеют необходимую квалификацию и, учитывая, что круг необходимых им познаний растет в геометрической прогрессии, обращение к специалистам-консультантам давно стало нормой предпринимательской деятельности. Услуги по внедрению научных знаний по экономике и управлению и представляют собой понятие «консалтинг» [там же, c. 4].

Сегодня тщательно выверенного, точного определения консалтинга нет, поскольку он весьма быстро изменяется, наполняется новым содержанием. Сегодня под консалтингом понимают такой вид интеллектуальных услуг, который связан с решением сложных проблем предприятия в сфере управления и организационного развития [57, c. 9].

Консалтинг — очень сложное многофакторное общественное явление, значение которого по мере развития общества, рыночных отношений в нем постоянно нарастает. Он постоянно развивается, обогащается опытом, становится масштабным и многогранным.

Можно считать, что консалтинг — профессиональное содействие, оказываемое специалистами по управлению руководителям и персоналу различных организаций в решении проблем их функционирования и развития, оказываемое в форме рекомендаций и совместно вырабатываемых решений [там же, c. 13].

Российские предприятия, как правило, испытывают большую нужду в консалтинговых услугах, прежде всего в сфере управления, финансов, маркетинга, учета, управления персоналом. Из-за ограниченности ресурсов, затраты на приобретение интеллектуального капитала еще не рассматриваются в качестве приоритетного направления затрат [там же, c.

45–46].

У нас не сложилась традиция использовать внешних экспертов. Менеджеры не осознают, что получать независимые советы о том, что и как нужно делать в управлении — норма рыночной деятельности в современных условиях [там же, c. 52].

Тенденции. Привлечение консультантов малыми предприятиями является новой тенденцией в деловом мире. Заниматься деловой активностью практически во всем мире становится с каждым годом все сложнее. Отсюда необходимость в консультационной помощи извне постоянно возрастает [там же, c. 59].

Поскольку трудности на рынке и даже непосредственная опасность банкротства почти всегда обусловлены серьезными недостатками управления и в развитой рыночной экономике, и в современной российской, имеется практически один путь — использовать специалистов-консультантов по управлению, которые способны столь тщательно проанализировать конкретную ситуацию, что появляется реальная возможность разработки глубокой строго индивидуализированной программы, практическая реализация которой не только может вывести из беды, но и добиться на рыночном небосклоне больших высот.

Именно так все чаще в России и происходит [там же, c. 71].

На Западе энергично, постоянно возрастает роль консультантов по работе с персоналом. Все активнее эта тенденция проявляется и в России. Научные основы организационного поведения и их применения на практике путем управления человеческими ресурсами превращаются в ключевое направление в области консалтинга [там же, c. 154].

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда [там же, c. 171].

Еще одна современная тенденция. За последние годы число служб внутреннего консультирования заметно увеличилось. Они берут на себя выполнение многих типов заданий, которые ранее давались внешним консультантам. В крупных деловых корпорациях стало обычной практикой образовывать внутренние службы управленческого консультирования. Та же тенденция наблюдается в правительственных ведомствах.

Откуда такой интерес? Прежде всего, быстрый рост внутреннего консультирования — признание силы консультативного подхода. Вполне логично, что, осознав его технические и методологические преимущества, частные и государственные организации хотят активнее им пользоваться [55, c. 52–53].

Теория и практика. Управленческое консультирование обеспечивает профессиональные знания и навыки, касающиеся практических проблем управления.

Консультанты действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

Даже отличный менеджер может убедиться, что консультант по проблемам управления может внести нечто новое в работу организации [там же, c. 17–18].

Ничуть не странно, что организация не обладает какими-либо полезными для нее знаниями или навыками, и это не обязательно служит признаком некомпетентности. Темп изменений в окружающей среде и в технике управления настолько высок, а потребности настолько различны, что даже в очень крупных и мощных организациях может не хватить внутренних ресурсов для решения ряда новых проблем и использования новых возможностей. В таких случаях помочь могут консультанты по вопросам управления.

Прямо или косвенно все изменения, задуманные и осуществленные с помощью консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации [55, c. 20–21].

Задания по консультированию становятся средством обучения; их цель — привнести новые знания и помочь менеджерам и персоналу учиться на собственном опыте.

Образовательный эффект консультирования является, пожалуй, самым важным.

Информация сама по себе может иметь большую власть и сильно влиять на людей, которые интересуются ею и способны на ее основании делать выводы [там же, с. 22, 37].

Консультанты. Исследования, проведенные в 70 крупных фирмах США, показали, что на каждые 15–17 человек инженерно-технического персонала имеется один специалист по организации и управлению. Заработная плата этих работников и статус приравниваются к высшему управленческому персоналу. Они не отличаются от высшего руководства фирм по значимости своей деятельности, по опыту работы, по квалификации. Отличие лишь в том, что высшее линейное руководство принимает оперативные решения и решения, связанные с тактикой работы организации, а организаторы-управленцы работают только на стратегию, т.е. на будущее. У них нет режима рабочего дня, на работу они приходят в любое время и уходят также по своему усмотрению. Эти работники имеют право доступа к любым документам, в том числе и с грифом, они имеют право присутствовать на любых совещаниях, в том числе и на самых секретных. Фирма финансирует их поездки в другие страны для изучения передового опыта [51, c. 16].

В развитых странах широко используется управленческое консультирование. В последние годы в США крупные компании стали вместо консультантов со стороны вводить у себя штатных консультантов. Штатные консультанты во многих случаях выполняют те же функции, которые традиционно выполняли внешние консультанты. Многие компании обращаются к услугам штатных консультантов по следующим причинам:

1. В условиях конкурентной борьбы фактор времени приобретает все большее значение, поэтому принять оперативное решение может лишь человек, хорошо знающий положение дел в компании и способный быстро оценить ситуацию.

2. В отличие от внешних консультантов штатные несут личную ответственность за результаты своих рекомендаций.

3. Их услуги экономически более выгодны.

4. Штатные консультанты имеют возможность представить положение дел в компании в целом [там же, c. 176–177].

Реинжиниринг бизнес-процессов В.С. Катькало пишет, что несмотря на относительную новизну самого термина и множественность научно-практических публикаций о реинжиниринге, среди его адептов (приверженцев. — А.П.) наблюдается согласие по основным его составляющим. Суть заключается в том, что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем управлении от примата (преобладания. — А.П.) пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы (например, разработку новых продуктов, выполнение заказов, послепродажное обслуживание), имеющие своими конкретными результатами удовлетворение потребностей клиентов (рыночных или внутрифирменных). В настоящее время практика реинжениринга приняла в западном деловом мире повсеместный характер [см.: 59, c. 6, 9].

Буквально реинжиниринг означает начать заново, начать с нуля построение организации и бизнеса. Он означает отказ от много из накопленного за два столетия мудрости промышленного менеджмента. В его центре находится идея отказа от устаревших правил [там же, с. 22].

Г.С. Осипов отмечает, что необходимость реинжиниринга обосновывается высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь выжить и сохранить конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать свою стратегию и тактику.

Решением проблемы является смена базовых принципов организации компаний и переход к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, реинжиниринг бизнес-процессов рассматривается как наиболее эффективная концепция.

М. Хаммер, автор термина «реинжиниринг», считает появление реинжиниринга бизнес-процессов революцией в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения компаний, предложенных 200 лет назад А. Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность [см.: 36, c. 3–4].

Принципы, заложенные А. Смитом, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время перестает быть массовой и должна ориентироваться на узкие группы потребителей; исполнители хорошо образованы, стремятся к ответственности и решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной [там же, c. 11].

Новые организации не будут похожи на сегодняшние корпорации, и способы, с помощью которых они будут покупать, производить, продавать и поставлять товары и услуги, будут весьма отличающимися от нынешних. Это будут компании, специально спроектированные для функционирования в сегодняшнем и завтрашнем мире, а не институты, привнесенные из предыдущей славной, но более не существующей эпохи.

В течение двухсот лет люди образовывали и развивали компании на основе выдающегося открытия Адама Смита: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи интеграции этих операций в единые бизнес-процессы [59, c. 19].

Е.Г. Ойхман пишет, что многие фирмы продолжают по инерции держаться за старые идеи в практике управления. Однако чтобы выжить в новом мире, фирмы должны переосмыслить способы организации своего бизнеса. Настало время, когда необходимо похоронить старые способы мышления и заменить их принципиально новыми подходом, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов.

Чтобы выжить в современных условиях, фирма должна постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого недостаточно просто выдавать руководящие указания с вершины многоуровневой иерархии компании. Здесь нужен инжиниринг бизнеса.

Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире [36, c. 12–13].

М. Робсон и Ф. Уллах отмечают, что хотя функциональное управление используется широко, уже давно было признано, что оно порождает множество трудностей. Различные функциональные структуры часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Обмен информацией часто в значительной мере тормозится из-за чрезмерой приверженности бюрократическим привычкам. Хотя медленно и болезненно, но компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией [39, с. 23, 25].

М. Хаммер и Дж. Чампи пишут, что при реинжиниринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы. Теряет смысл существование функциональных отделов. Менеджеры перестают выступать в качестве надсмотрщиков и становятся своеобразными тренерами. Работников больше волнуют нужды клиентов, чем начальников.

В соответствии с новыми стимулами изменяются отношения и ценности. Фактически каждый аспект организации претерпевает трансформацию, после чего часто становится неузнаваемым.

После проведения реинжениринга работа начинает приносить большее удовлетворение, поскольку она приносит тем, кто ее выполняет, более полное ощущение завершенности усилий, близости к конечному результату и достижения конкретных целей [59, c. 103, 109].

Лидерство Сущность лидерства. О.С. Виханский и А.И. Наумов пишут, что природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального взаимодействия в организации. Отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь».

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением.

В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти [6, с. 470–471].

Менеджер — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений [там же, с. 478].

Люди. Дж. Максвел отмечает, что великие лидеры, составляющие всего один процент людей, действительно достигших вершин успеха, имеют общую черту. Они понимают, что находить и не терять достойных людей — наиважнейшая задача руководителя. Организация не может сама увеличить свою производительность — это могут люди. Они являются действительно ценным достоянием любой организации.

Великие лидеры знают, чего хотят их сотрудники. Как только руководитель проявит искреннюю обеспокоенность благополучием своих людей, решимость и целеустремленность работников этой организации возрастает замечательным образом. Все достижения начинаются с решимости, целеустремленности и желания.

Менеджеры поддерживают производство, полагаясь на системы и рычаги управления.

Лидеры — это новаторы и творцы, которые полагаются на людей. Творческие идеи превращаются в реальность тогда, когда перспектива, которую видит руководитель-новатор, становится очевидной для исполнителей [30, с. 10, 32, 38].

Великолепные навыки работы с людьми включают в себя искреннюю заинтересованность в окружающих, способность понимать людей и намерение сосредоточиться на позитивном взаимодействии с окружающими. Наше поведение в отношении других людей определяет их поведение в отношении нас. Хороший лидер это знает.

Настоящего лидера можно узнать по тому, что его люди так или иначе постоянно показывают выдающиеся результаты [там же, с. 65, 67].

Лидеры и последователи. Большинство руководителей собирают вокруг себя последователей. Они полагают, что хороший руководитель тот, у которого больше последователей. И лишь немногие окружают себя лидерами. Но именно они способствуют развитию своей организации. И не только облегчают свое бремя, но и находят продолжателей своих идей.

По мнению Дж. Максвелла, самый великий принцип управления заключается в том, что люди из ближайшего окружения руководителя определяют степень его успеха. Верно и обратное утверждение: эти люди определяют также уровень его неудач.

Воспитывая лидера, руководитель способствует развитию организации. Компания не может развиваться, если внутри нее не развиваются лидеры.

Сила любой организации является прямым следствием силы ее руководства. Слабые руководители — слабая организация. Сильные руководители — сильная организация. Все начинается с руководителя и заканчивается им.

Преимущество команды лидеров в том, что вокруг вас люди, способные принять решение. Последователи говорят вам то, что вы хотите слышать. Лидеры говорят вам то, что нужно слышать [30, c. 11–15].

Лидеры создают и вдохновляют новых лидеров, вселяя в них веру в их лидерские способности и помогая им развить и укрепить те лидерские качества, о существовании которых многие не догадываются [там же, c. 19].

Команда. Когда вы создадите в своей организации команду, вы сможете выйти на такой уровень успеха, о котором никогда и не мечтали. Работа в команде ради достижения стоящей цели позволяет обычным людям добиваться выдающихся результатов. А когда команда состоит из лидеров, их достижения приумножаются. Все, что нужно команде, — это хороший тренер [там же, c.172].

Власть. Один из основных философских вопросов, связанных с деятельностью предприятий, состоит в том, что является решающим для лидеров: личная власть или достижение того, что лучше для предприятия. Большинство возникающих конфликтов обусловлено противоречием между тем, что индивид считает хорошим для себя лично, и тем, что другие оценивают как наилучшее для предприятия. В последнее десятилетие появилась тенденция к значительно большей ориентации на достижения, и, прежде всего в бизнесе [19, c. 10–11].

Произошел переход от лидеров с относительно высокой ориентацией на власть к лидерам с заметно большей ориентацией на достижения. Сейчас недостаточно доминировать в силу ответственности за многих людей и большой капитал. Положение самой организации стало менее важным, чем динамика и направленность ее движения [там же, c. 79].

Интересы. Р.К. Гибсон пишет, что цели, идеалы, стремления, социальные интересы и связь с обществом образуют тот клей, который удерживает людей вместе. Однако человек эгоистичен. Его частные интересы успешно конкурируют с социальными потребностями.

Организация и управление — это средства достижения целей, стоящих перед обществом, и обеспечения благосостояния его членов. Динамичный лидер не должен быть непременно специалистом в технических вопросах управления. Отношения между поставленной целью и организационными средствами ее достижения постулируются нижеследующим определением. Организация — это распределение ресурсов и расстановка персонала для достижения поставленной цели с наименьшими трениями и с максимальным удовлетворением как для тех, в чьих интересах работа выполняется, так и для исполнителей.

Человек в целом существо рациональное, но, к сожалению, он не всегда может доверять своей рациональности. Над этим своим ограничением следует задуматься лидеру в свободном обществе.

Общие интересы имеют большое значение, т.к. система ценностей организации, соотнесенная с ценностями индивида, определяет привязанность индивида к организации [28, с. 10, 15, 22].

Производительность. Корпорации пренебрегли научными данными, говорящими о том, что величина зарплаты — не самый важный фактор в укреплении духа компании и увеличении производительности труда. Японцы же (прямо под носом у американских автомобильных корпораций) воспользовались результатами исследований Мичиганского университета, говорящими о важности развития личности для роста производства.

Высокая производительность труда и экономический успех фирмы могут быть достигнуты, только когда организация и ее подразделения, все ее сотрудники видят свою цель в высокой производительности. И такая цель не может быть задана сверху. Нужен механизм, благодаря которому сотрудники могли бы участвовать в выработке самых основополагающих целей [28, c. 16–17].

С.Б. Лундстедт указывает, что теперь, в последнее десятилетие ХХ века, снова можно наблюдать мощное возрождение принципа: в долговременной перспективе, чтобы достичь высокой производительности труда, следует сначала удовлетворить основные потребности человека [там же, c. 166].

Нравы. В.А. Хащенко отмечает, что одной из наиболее важных составляющих успешного лидерства авторы [28] считают нравственную ориентацию руководителя.

Современный лидер, будь то руководитель в политике, образовании или экономике, должен выступать, прежде всего, как «проводник» моральных и нравственных стандартов, образец поведения для своих подчиненных (c. 6).

Р.К. Гибсон пишет: «Любое человеческое начинание должно иметь своей целью развитие лучших человеческих существ для жизни в лучшем обществе». К сожалению, этому принципу редко следуют [там же, c. 16].

Гуманный стиль. М.Т. Лоринг освящает тему гуманного лидерства. Литературные данные, пишет он, отражают тенденции к приданию проблеме лидерства первостепенного значения в промышленности и межличностных отношениях.

Среди высококвалифицированных специалистов и деловых людей продолжаются поиски идеальных стилей лидерства. Эти исследования отражают общечеловеческое стремление к миру и сотрудничеству и понимание взаимной зависимости людей в нашем бурном мире.

Ориентация на межличностные отношения является эффективной стратегией, поскольку приводит к соответствующей мотивации подчиненных и к более полному раскрытию их возможностей и умений для достижения поставленной цели.

Гуманный стиль руководства должен быть неагрессивным, рациональным и инструментальным и ставить своей целью достижение результата в сочетании с заботой о подчиненных и учетом их чувств и потребностей. Вклад каждого участника в общее дело следует должным образом ценить, независимо от того, отражается ли он на принятых в конце концов решениях. Такое понимание гуманного лидерства подразумевает полное изменение взглядов на производственные отношения, — методы руководства должны ставить своей конечной целью как создание гуманной атмосферы в бизнесе в целом, так и выпуск продукции высшего качества [там же, с. 23, 25, 31].

XXI век. Как отмечают Г. Мейнард и С. Мертенс, современная структура многих организаций мешает реализации возможностей человека, сужает разнообразие форм деятельности, порождает дублирование функций и вызывает разрушительные конфликты.

По их мнению, корпорации XXI века должны проявить интерес к следующим проблемам:

1. Поощрению достоверности информации и открытости — созданию такого климата в корпорации, когда каждый индивид чувствовал бы себя свободно и поощрялся в выдвижении идей, способствующих росту и развитию фирмы.

2. Устранение должностного давления — сотрудники фирмы должны свободно и творчески развиваться в профессиональном плане. Этому должен способствовать климат правдивости и открытости. Движущей силой должен быть не страх наказания, а креативность (творчество).

По словам Р.У. Клоуза, Новый лидер XXI века должен входить в команду, разделяющую общую систему ценностей и воодушевленную общей целью создания продукции. Командная система ценностей должна разрабатываться совместно сотрудниками и потребителями. Это означает равенство всех челнов команды. Для XXI века такая модель станет моделью, принятой всем сообществом.

Также он отмечает, что XXI век окажется столетием быстрых и радикальных изменений. В будущем неспособность к предвидению окажется непростительной. Лидер XXI века не составляет планы на завтра, исходя из событий вчерашнего дня. По мере развития технологии будут меняться и правила игры. Действовать в соответствии с событиями уже недостаточно. Лидер будущего века должен уметь их предсказывать. Он должен предвидеть изменения и видеть связанные с ними новые возможности [см.: 28, c. 36–38].

Атмосфера роста. По мнению Дж. Максвелла, если личностный рост останавливается, исчезает и способность вести за собой людей. Будучи лидером, следует являться последователем великих принципов и великих людей. Лидеры, добившиеся успеха, осознают, что личный рост и развитие лидерских навыков должны осуществляться всю жизнь [30, c. 30, 43].

Великие лидеры делятся своим опытом и своими знаниями с учениками, которые завтра станут лидерами. Будучи лидером, вы должны сделать развитие других образом своей жизни. И если вы будете так жить, ваш успех неизмеримо возрастет. Ваше влияние распространится далеко за пределы того, чего вы сами можете достичь. Вам обеспечено будущее [там же, c. 45, 244].

Создание обстановки, привлекающих лидеров, является жизненно необходимым для любой организации. И это задача руководителей. Их деятельность должна приносить плоды, они должны быть активными, поддерживать нововведения в организации, осуществлять их и управлять ими. Руководители должны создавать обстановку, в которой потенциальные лидеры проявят свои таланты.

Руководители некоторых организаций не осознают, как важно создать климат, способствующий воспитанию потенциальных лидеров. Подходящая атмосфера позволяет потенциальным лидерам расти и проявить свои таланты. Вот почему в первую очередь необходимо осознать значимость атмосферы и начать создавать ее. Вы будете забавляться, когда увидите, как другие пытаются переманить ваших людей, им придется «переманить»

всю среду [там же, c. 27–29].

Ч. Аделл пишет, что настоящее лидерство предполагает учет долговременной перспективы, а значит и повышение квалификации как собственной, так и подчиненных.

Образование — тот краеугольный камень, на котором строится компетентность руководителя, оно поможет ему определить, чего стоит предложенная ему новая идея. Лидер должен не только сам расти профессионально, он должен способствовать росту своих сотрудников.

Одним из непременных качеств лидера должна быть честность и умение создать атмосферу доверия. Возражения служат стимулом к размышлениям. Подчиненные не должны бояться говорить своему начальнику неприятную правду. Важно создать такую обстановку, в которой люди не боялись бы рисковать, даже проигрывать, но учиться на ошибках [28, c. 42–44].

Лидер, который выбирает идеологию лидерства, должен начать с глубоких размышлений о сходстве и различиях между собственными задачами и задачами тренера, чтобы затем попытаться овладеть важными элементами тренерской методики. Основа работы тренера — подлинная заинтересованность в развитии людей. При отсутствии такой заинтересованности нельзя стать хорошим лидером [19, c. 232].

Мысль и действие. Б. Карлоф и С. Седерберг отмечают, что интеллектуальная деятельность в форме анализа и идейного творчества неэффективна до тех пор, пока не претворяется в практические действия. Это очевидно, но слишком часто энергия направляется на умственный процесс, а не на динамичные действия. Напротив, высокая динамичность теряет смысл, если ей не предшествовала напряженная умственная работа.

Новым является то, что динамичность, т.е. способность к переменам, сейчас имеет большее значение для развития организации, чем прежде. Как всегда, когда формулируются новые идеи, люди многое утрируют, а это ведет к действиям, которые переоцениваются в ущерб мысли. Под динамичностью понимается способность перейти от мысли к действию, не увязая в интеллектуальных упражнениях. Некоторые преуспевающие руководители подчеркивают, что переход от мысли к действию — одна из существенных черт, отличающих успешных лидеров [19, с. 31, 35].

Воля. Традиционный анализ стратегии исходит из структурных и экономических данных и не учитывает человеческого фактора и фактора лидерства, что резко ограничивает возможности профессиональных стратегов. Точный традиционный анализ имеет свои преимущества. Обычно он способствует заметному усилению делового поведения. Однако хороший анализ не ведет автоматически к последовательному и успешному стратегическому поведению. Напротив, традиционный стратегический подход сильно переоценивает интеллектуальный компонент процесса выработки стратегии и соответственно недооценивает значение жесткой целенаправленной работы при ее воплощении в жизнь.

Последнее может быть охарактеризовано как усилие воли, и успех на этом этапе показывает значение воли для успешного делового развития. В бизнесе и других областях деятельности существует множество примеров достижения успеха вопреки всему, т.е. примеров решающего значения воли в победе над обстоятельствами [там же, c. 9].

Стратегическое лидерство. Б. Карлоф и С. Седерберг пишут, что лидерство — сложный термин, оно может ассоциироваться с человеком (его качествами), процессом (в котором кто-то ведет других) или продуктом (результатом деятельности человека). Под стратегическим лидерством понимается способность маневрировать в сложившихся обстоятельствах. Иными словами, это восприимчивость к изменениям в структуре потребностей и способность вносить изменения в организационный процесс. В качестве элемента стратегического лидерства можно выделить оперативное лидерство, направленное, прежде всего на мобилизацию людей и управление ресурсами [там же, c. 17].

Стратегическое лидерство можно определить как:

1) способность охватывать перспективу и распознавать закономерности в ходе событий;

2) способность выявлять необходимость перемен, касающихся как контекста, так и содержания организационной деятельности;

3) способность разработать стратегию, планы и программы осуществления процесса перемен;

4) способность обучать искусству перемен и обеспечивать их средствами;

5) способность мобилизовать энергию людей, используя убеждение, приемы лидерства и обучение для осуществления перемен в организации [там же, c. 26].

Стратегическое лидерство отличается от стратегического планирования прошлых лет тем, что в первом случае понимание предшествует планированию, а во втором — сначала осуществляется планирование, а затем проникновение в суть.

Все больше предприятия занимаются подготовкой лидеров к решению стратегических вопросов, чтобы таким образом повысить склонность к переменам в организациях. Поэтому важнейшим инструментом являются навыки, которые лидеры могут проявить при осуществлении стратегического лидерства в процессе перемен. Пока не на всех крупных предприятиях занимаются подготовкой стратегически ориентированных лидеров, но это становится все более обычным делом [там же, c. 28–30].

Современный стратегический лидер сосредотачивается на развитии спроса и затем продвижении своего продукта на рынке, а не на планировании будущего и наблюдении за движением к нему [19, c. 79].

Стратегическое лидерство является синтезом новых знаний, что сделало необходимым создание новой теории. К сожалению, слова «теория» и «теоретический» негативно воспринимаются теми, кто занимается бизнесом и менеджментом. Считается беспроигрышным открещиваться от создания теорий, что весьма печально, поскольку хорошая теория является синтезом успешной практики [там же, c. 31–32].

Стратегическое лидерство основывается именно на способности идти от конкретного к абстрактному и наоборот, чтобы находить те примеры в окружающем мире, которые ведут к прогрессивному процессу перемен.

Причины дурной славы понятия «теория» заключается в том, что многие создатели теорий и моделей имели весьма малый практический опыт в соответствующей области знаний. Дело в том, что карьеры почти всегда делаются либо по линии академий, либо в экономике. Лишь немногие из тех, кто знаком с обоими этими мирами, обретают понимание стратегических аспектов организационного развития. В области развития организации эта ситуация уникальна. Мало других таких областей, где дистанция между разработкой теории и применением ее на практике настолько огромна [там же, c. 97].

Видение (ударение на первом слоге). В дискуссиях об организационном развитии часто отмечается, что развивать видение — обязанность лидера. Видение является предпосылкой высших достижений. Лидер развивает видение и переходит от мысли к действию.

Преуспевающие лидеры ставят перед собой высокие цели, чтобы дело продолжалось [там же, с. 18, 21].

Б. Карлоф и С. Седерберг пишут, что понятие «управление видением» широко используется, поскольку на практике оно показало себя как сильный инструмент руководства.

Существует несколько простых критериев того, каким образом лучше сформулировать видение.

Важнейший из них — видение должно вдохновлять. Оно должно быть захватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться. Оно должно содержать также элемент вызова.

Видение должно быть простым — как воспоминание или изображение. Сложнее со стратегическими планами, поскольку они зачастую столь заумные, что никто, кроме высокоинтеллектуальных руководителей, их разрабатывавших, не может их воспроизвести.

Если стратегию можно описать одним предложением, то она приближается по характеру к видению.

Видение должно быть также искренним. Люди легко чувствуют неискренность и отсутствие заинтересованности. Кроме того, видение должно быть хоть в небольшой степени реалистичным и заслуживающим доверия. Люди должны также найти свое место в видении.

Чем четче они представляют свой собственный вклад, тем проще ими руководить [там же, c.

113–114].

Важный компонент перспективного видения — понимание логики отрасли, рассматривающей согласованность потребностей клиентов и спроса, а также отношения конкурентов, собственных предприятий и потребителей. Понимание логики отрасли представляется важной предпосылкой стратегического лидерства.

Логика некоторых отраслей исключительно сложна и требует глубокого анализа и развитой интуиции. Лидер, добившийся успеха в одной отрасли, может потерпеть неудачу в другой, и наоборот [там же, c. 27, 41].

Однако важнейшая цель видения, по мнению Б. Карлофа и С. Седерберга, заключается в том, чтобы придать смысл труду и, следовательно, создать мотивацию и мобилизовать энтузиазм большинства людей на предприятии [там же, c. 115].

В своей массе люди гибки, лояльны и обладают способностями к творчеству. Те лидеры предприятий, которые осознают важность разъяснения своего видения другим сотрудникам и готовят их к грядущим переменам, возглавляют развитие своих организаций, а не плетутся в хвосте событий [19, c. 295].

Б. Нейнус писал: «Нет более мощной силы, движущей организацию к совершенству и долгосрочному успеху, чем привлекательное, достойное и достижимое будущее, видение которого разделяют все» [см.: 30, c. 209].

Идеология. Б. Карлоф и С. Седерберг пишут, что идеология — это логически связанная система идей и ценностей, которые непосредственно управляют деятельностью. Идеология отвечает на вопрос «Для чего мы существуем?» Идеология — предпосылка существования организации. Организация, лишенная идеологии, сначала теряет опору, а затем рынок.

Труд — самая продолжительная взаимосвязанная деятельность, которой мы себя посвящаем, поэтому правомерен поиск смысла в нем. Обычно этим занимаются руководители, поскольку они «отвечают» за смысл. Однако часто они пренебрегают разъяснением смысла деятельности сотрудникам организации.

Недооценка значения идеологической основы обычно проявляется у лиц, ориентированных прежде всего на власть. Интерес к идеологическому элементу зависит от глубины, широты и направления видения.

Идеологическая основа включает следующие понятия: видение; концепцию бизнеса (миссия деятельности); стратегию; цель и уровень амбиций; отношение к людям [19, c. 104, 106, 108].

Микродинамика. Б. Карлоф и С. Седерберг отмечают, что в последние десятилетия новые и во многом революционные знания переросли в предпосылки успеха наций. Здесь используется понятие микродинамики, объединяющее инициативность, изобретательность и дух предпринимательства, которые люди могут развивать при наличии необходимых предпосылок.

Классически повышение жизненного уровня происходит как путем захвата природных ресурсов на завоеванных территориях, так и в результате присвоения завоевателями части произведенных жителями этих регионов продуктов труда. Завоевание с целью захвата и порабощения — классический пример.

В послевоенные десятилетия успех нации в значительно меньшей степени покоился на доступе к дешевой рабочей силе и сырью. Такие страны, как Япония, Южная Корея, Тайвань и Сингапур, убедительно показали, что имеются иные примеры успешного поведения для достижения национального успеха. Странам, испытывающим нехватку или отсутствие природных ресурсов, удалось весьма впечатляюще повысить жизненный уровень своего населения [там же, c. 80–81].

У индивидов отсутствует мотивация к высвобождению своей собственной динамики, если они с ранних лет привыкли к тому, что за динамику несут ответственность сильные предпринимательские структуры на макроуровне.

Нации могут расширяться, проводя имперскую захватническую политику, которая может сочетаться со спадом микродинамики и обнищанием собственного населения. Это мы могли наблюдать в СССР на протяжении нескольких десятилетий. То же явление наблюдалось и в Римской империи [там же, c. 83].

Для ХХ в. был характерен рост сам по себе. В течение длительного периода высокого спроса казалось, что организации могут расширяться без учета потребности в динамике или творчестве.

Переход от общего высокого спроса и дефицита товаров к избыточному предложению показал значение микродинамики для жизнеспособности организаций. Переход от управления организациями, чьи основы существования никогда не подвергались сомнению, к ориентированному на достижения развитию привел к большим переменам в типе лидерства, который считается самым эффективным.

В результате изменившегося положения в окружающем мире более высокую оценку получили силы прогресса, динамики и развития, но не абсолютные величины. Ориентация на власть с целью влияния на людей и контроля ресурсов потеряла свою былую силу. Напротив, шкала ценностей изменилась настолько, что способность достичь успеха, сила мысли и творчество стали цениться превыше всего. Эти перемены происходят очень быстро, несмотря на их весьма различную скорость в разных странах.

Происходящие во всем мире перемены изменили требования к лидерам. Лидерство во все меньшей степени направлено на сохранение достигнутой позиции и все больше нацелено на динамичность, т.е. движение в определенном направлении, которое задано потребителями и персоналом, считающими организацию соответствующей этим целям. Для достижения успеха лидер должен исходить из динамики и направления развития окружающего мира, а не только из своих амбиций, ресурсов и желания расширения своей собственной организации.

Страны, испытывающие дефицит традиционных производственных факторов, преуспели в использовании врожденных человеческих качеств: творчества, изобретательности и предприимчивости. Они получили власть через знания [19, c. 85–88].

Горизонтальный менеджмент А.Ю. Егоров и Л.Ф. Никулин пишут, что различия в человеческих отношениях в начале ХХ века и теперь, в конце века, относительно невелики. Однако обоснования и методы управления ими разительно изменились, т.е. происходит не просто культурная эволюция, но управленческая революция, что многими еще не признается. Современный менеджмент, изучаемый и внедряемый в России, переживает безусловный кризис, хотя в нем имеется научный базис множества серьезных концепций [11, с. 197].

Они также отмечают, что российский книжный рынок наводнен переводной и отечественной литературой о менеджменте как управлении по вертикали. При этом практически не учитывается тенденция развития самоорганизации как важнейшего феномена (подробнее феномен самоорганизации на уровне общества будет рассмотрен в п.

4.4). Возникли серьезные противоречия между теоретическими рекомендациями и современными реалиями, такими как, всемирная сеть Интернет, открытость системных границ (социальные организации относятся к классу открытых систем), временность партнерства, и т.д. [там же, с. 5] На практике оказалось, что перманентный полупрозрачный характер системных границ в любой управленческой ситуации самопроизвольно создает предпосылки для развития горизонтальных процессов через феномен самоорганизации человеческого фактора. Роль человеческого фактора особо актуализируется, если учитывать, что самоорганизация через полупрозрачные границы неравновесных систем (социально-экономические системы являются явно неравновесными), даже при их максимальной структурной жесткости (что отображает «вчерашний день»), всегда параллельна иерархическому воздействию (управлению по вертикали).

Таким образом, менеджмент во всем необходимом многообразии отображает горизонтальные процессы и лишь как частность — вертикальное управление.

С учетом сказанного представляется, что современный российский менеджмент следует признать «пульсирующим», т.е. работающим с нечеткими объектами, и однозначно считать параллельным вертикальному административному управлению с элементами жесткого регулирования (горизонтальным. — А.П.) [там же, с. 6].

А.Ю. Егоров и Л.Ф. Никулин не считают, что менеджера можно подготовить в специализированном учебном заведении, поскольку не существует очерченных границ знаний, необходимых для эффективной работы менеджера. По словам авторов, главная цель работы [11] — показать глобальность предметной области менеджмента и невозможности его однозначного познания на лекциях, практических занятиях, в деловых играх и т.п. По уровню универсальности менеджмент можно поставить рядом с такими фундаментальными дисциплинами, как философия, физика, математика, информатика. Авторы подчеркивают ошибочность восприятия этой науки как чего-то сугубо прикладного, узкопрактичного [11, с.

7–8].

Менеджмент все более усложняется. Переходные процессы делают его все более нечетким и даже непредсказуемым. Всеобщая компьютеризация и информатизация явно развивают его междисциплинарность.

Многое указывает на вытеснение вертикальных отраслевых структур корпоративными и горизонтальными, а также на необходимость создания систем, которые могли бы формировать горизонтальные структуры. Например, в ФРГ каждый работающий имеет право вето при закрытии предприятия, а в Швеции в таких случаях предприниматель должен начать переговоры. В этих условиях задачи менеджмента расширяются и становятся на редкость многоаспектными.

Повсюду роль горизонтального системообразования проявляется все значительнее, и поэтому менеджмент по своим задачам усложняется, максимизируется и актуализируется, развивается с опережением и явно параллельно административному регулированию [там же, с. 15–16].

Самоорганизация неизбежно способствует развитию параллельных систем (так называемых неформальных организаций) с «отсутствующими» структурами (т.е. с отсутствием формально заданной организационной структуры). Неизбежно актуализируется важная для менеджмента проблема сочетания централизма и демократизма в управлении социально-экономическими системами. Иначе говоря, требуется новое качество как учета возможностей и масштабов централизации, так и самостоятельности, соответственно — самоуправления. При этом особо необходимо понять своеобразие определенного класса многочисленных социально-экономических систем, в которых человеческий фактор сказывается специфически: не только и не столько через количественные показатели, сколько через отношения, т.е. через формирование нового качества. Прав П. Олдак, причисляя ключевую проблему реализации нового типа отношений к перспективе формирования новой парадигмы управления [там же, с. 18].

Современный менеджмент имеет два параллельно действующих, пересекающихся, но не состыкованных друг с другом лика: первый — в рамках административно-бюрократических иерархических структур в качестве одной из функций; второй — в форме так называемого самоменеджмента как горизонтального менеджмента самоорганизующихся структур (рыночных, социальных) и равноправных клиентов.

Появление мягких систем (мягкие системы равноправных отношений, т.е. системы без вертикальной иерархии, однозначно горизонтальны, что принципиально изменяет и концепции, и методологию) поставило канонический (традиционный) функциональный менеджмент в безвыходное положение. Возник явный управленческий вакуум и даже хаос, т.е. такая неуправляемая иерархически ситуация, при которой нет и не может быть прежней административно-бюрократической и функциональной определенности.

Гипотеза современного менеджмента бесспорно утверждает его «двуликость» и необходимость активизации работ по развитию не просто организационной теории, а целенаправленных исследований самоорганизации [там же, с. 66–68].

Самоорганизация утверждает неэффективность канонического менеджмента и жесткого административно-бюрократического корпоративного управления, в результате чего формируется «контррезультат» и теневой рынок. Одновременно принципиально возрастает ресурсоемкость конечного продукта и функций менеджмента [там же, с. 99].

Концепция «пульсирующего» менеджмента реализует фактический переход от избыточных бюрократизации и дирижизма к общественному системообразованию.

Менеджмент имеет две ипостаси: функциональный в составе действующих иерархий и организационно независимый от них, самоорганизованный, рыночный [там же, с. 111].

Менеджмент в принципе может (по нашему мнению, должен) сочетать элементы дирижизма (как функционального руководства по вертикали) и работу с равноправными самоорганизованными клиентами (партнерами) [11, с. 118].

В менеджменте все еще сильны позиции административно-бюрократических вертикальных структур во главе с управляющими (руководителями, «вождями»), которые, как правило, игнорируют феномен самоорганизации, инициативность, самостоятельность, особенно на нижних уровнях управления [там же, с. 139].

Конец ХХ века характеризуется с точки зрения глобального менеджмента как минимум тремя тенденциями развития предметной области: расхождением траекторий финансовой и информационной экономик (с особой конкурентностью между ними, катастрофичностью и рисками), временностью отношений и функциональной автономностью самосозданных феноменами предпринимательства и самоорганизации социально-экономических систем.

Все «пульсирует»! «Культурная эволюция» человека (в том числе предпринимателя и менеджера) идет параллельно с так называемой «органической эволюцией» [там же, с. 161].

К настоящему времени практически однозначно сложилось единое понимание факторов экономического роста, главными из которых признаны знания (квалификация, профессионализм) и человеческий капитал [там же, с. 21].

В последние годы лауреат Нобелевской премии Г. Беккер (США) разработал «Общую теорию инвестиций в человеческий капитал», в которой обосновал «автоматическое право собственника на свою квалификацию», на владение ею и использование лишь с его согласия (т.е. в результате адекватной активизации и оценки).

Естественно, такой подход стимулирует как саморазвитие каждого, так и его справедливые требования по оплате труда. П. Друкер данный аспект (предоставление каждому физическому лицу права на «рост») считает важнейшим принципом современного менеджмента [см.: там же, с. 22].

Сегодня можно уже сказать, что в результате «тихой управленческой революции»

меняются предмет и объект менеджмента как науки. Следовательно меняется и сам менеджмент, проблематика человеческого фактора выходит на передний план научных исследований и практической работы. Если раньше менеджмент как вид организационной деятельности являлся деловым администрированием коммерческих организаций, то теперь он все больше становится социальным управлением.

Управление человеком — это управление его поведением. Чтобы эффективно управлять человеком, необходимо понимать человека. Современный менеджмент это не манипулирование человеком, а сотрудничество с человеком. Очевидно, что главными аспектами современного менеджмента являются социально-гуманитарные аспекты.

Проблема человека в менеджменте осознана и активно разрабатывается.

Социальное управление является искусством, основанным на применении научных знаний. Современный менеджмент во все большей мере становится наукоемкой сферой деятельности. Неверно подходить к менеджменту как чему-то узкопрактичному. Сегодня работу руководителя следует рассматривать не как какое-то ремесло, а как призвание, которое требует полной самоотдачи. Труд профессионального руководителя можно поставить в один ряд с трудом воспитателя, учителя или врача.

Менеджмент стал органичной частью всей организационной человеческой деятельности. Именно менеджмент создает экономическое и социальное развитие.

Современный менеджмент уделяет большое внимание человеку, раскрытию его потенциала.

Люди, работающие в организации — это центральным фактор функционирования любой организации. С внедрением менеджмента становятся возможными новые подходы к человеку, его раскрепощение, развитие индивидуальности и др. Центральной становится задача эффективного использования человеческого потенциала.

Обращение к человеческому фактору — это революционный поворот в менеджменте.

Затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые необходимо правильно использовать. В новой управленческой парадигме ставка делается на человека самореализующегося. Объективно возрастает роль человека, его профессионализма и личностных качеств. Сотрудники организаций все больше будут становится партнерами в конкурентной борьбе за выживание организации. Современный менеджмент нацелен на человека, на то, чтобы раскрыть кадровый потенциал, на то, чтобы побуждать людей к совместным действиям и делать их усилия более эффективными. Успех организации сегодня напрямую зависит от того, насколько успешно она может задействовать человеческий потенциал. Источник наиболее устойчивых преимуществ для компаний заключается в людях. Люди являются основой любой организации и ее главным богатством.

Именно человеческий фактор определяет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Любые школы современной теории управления особое внимание уделяют человеку, приоритету личности при изучении любых социальных процессов. Роль человеческого фактора особенно важна в современной России.

ГЛАВА 2. ЧЕЛОВЕК И МЕНЕДЖМЕНТ

2.1. Введение в человекознание Что есть человек? М.С. Каган пишет, что на вопрос «Что есть человек?» в истории философского толкования человека предлагалось множество самых различных, более того, взаимоисключающих ответов: человека называли и «общественным животным» — от Аристотеля до К. Маркса, и «божьей тварью» — в теологической литературе; «человеком разумным» (К. Линней) и «животным, делающем орудия» (Б. Франклин); существом «говорящим» (И. Гердер) и «играющим» (Ф. Шиллер); «человеком творящим» (Г. Альтнер), «экономическим» (Р. Дарендорф) и «эстетическим» (Л. Ферри)… Сопоставляя все эти и другие определения, можно придти к выводу, что каждое из них фиксировало реально свойственные человеку черты и особенности, но ни одно не было исчерпывающим. По мнению М.С. Кагана, дело тут, по-видимому, в особой, уникальной сложности человека как системного объекта, сущность которого не исчерпывается каким-либо одним определением, ибо он обладает качествами, обозначенными всеми этими определениями, и, несомненно, еще рядом других. Если же стремиться к краткому и всеобъемлющему определению, то его можно сформулировать только в выражении «человек деятельный», имея ввиду обобщающее определение самого способа существования, охватывающего и его мышление, и труд, и речь, и общение с себе подобными.

Именно потому, что сложность системы «человек» на несколько порядков выше, чем сложность системы «животное», не говоря уже о гораздо проще организованных системах биологической и физической природы, — ведь человек оказывается и животным, и общественным существом, и носителем культуры — сущность его оказывается недоступной какой-либо одной науке, требуя совокупных, комплексных усилий большой группы наук [16, с. 18–19].

Философская антропология. Б.В. Марков отмечает, что в различных аспектах сегодня интенсивно обсуждаются проблемы человека и человеческого. К традиционным дискурсам (логическим размышлениям. — А.П.) о человеке: научному, религиозному, моральному, метафизическому присоединились и новые, опирающиеся на интенсивно развивающиеся современные гуманитарные науки — психоанализ, семиологию, этнографию, структурную антропологию [31, с. 3].

По мнению Б.В. Маркова, целостная концепция человека может быть построена при условии нового интегративного подхода. Феномен человека раскрывается не только биологией и антропологией, но и этнологией, психологией, социологией, медициной, религией и даже теорией музыки, т.е. всеми науками, изучающими формы и закономерности человеческой деятельности, а также ее продукты и смысл.

Если нельзя дать единого определения человека в рамках научной парадигмы, единственно возможным кажется ценностный подход. Но он тем менее ведет к единству, чем более говорится о «вечных», «абсолютных», наконец «общечеловеческих» ценностях, ибо нет никакой дисциплины, в рамках которой можно было бы достичь согласия различных предпочтений.

Принятие игровой установки обеспечивает возможность коммуникации между членами сообществ, с различными правилами игры, которые предписывают такой фигуре как человек функции, соответствующие театру жизни. Претензии на сущностное определение человека, приводят к непримиримым противоречиям и противостоянию. Напротив, признание игрового статуса исполнения роли человека способствует взаимному интересу, сравнению, пониманию и терпимости. Вызывает сомнение сама попытка определения сущности человека. Если бы она удалась, то тем самым развитию человека был бы положен некий предел.

Традиционно считающиеся слабыми в методологическом отношении гуманитарные науки в последние десятилетия совершили значительный прорыв. В связи с работами структуралистов и постструктуралистов, феменологов, герменевтиков, психоаналитиков, критиков идеологии и т.п. можно говорить о революции в методологии, значение которой выходит за рамки наук, традиционно считающихся гуманитарными. На базе перечисленных дисциплин возможно создание принципиально новой программы, которая могла бы стать методологической основой философской науки о человеке [31, с. 6–9].

Ценность антропологического знания состоит в том, что оно выступает своеобразным противовесом, как рационализации, так и идеологизации культуры. Оно является продуктом деятельности конкретного человека, осваивающего бытие в отличие от абстрактного наблюдателя не теоретически, а духовно-практически. Именно человек является такого рода сущим, где встречается субъективное и объективное, познавательное и ценностное, фантастическое и действительное, теоретическое и практическое. Именно для человека смысл бытия достигается благодаря познанию, а познание оказывается формой жизни [там же, с. 14].

Философская проблема человека состоит сегодня в анализе границ и различий, при помощи которых мы отделяем истинное от ложного, доброе от злого, красивое от некрасивого и т.п.

Истина и ложь, добро и зло, сила и справедливость, совершенство и несовершенство, бытие и существование, красивое и некрасивое, т.е. мораль, онтология, эстетика, эпистимология, социология, юриспруденция и политика переплетаются в дискурсах о человеке самым тесным образом.

В силу многозначности понятий о человеке мы можем говорить о нем достаточно гибко. Неопределенность, открывающая, а не закрывающая новые возможности, на самом деле повышает информативность речи. Человек — это и означаемое и означающее, т.е. такая часть природы — организм, тело, субстанция, которая обладает парадоксальным свойством познавать себя и Вселенную, элементом которой он является [там же, с. 359, 362, 367].

Социально-философское знание. В.В. Шаронов отмечает, что cовременное социальнофилософское знание принципиально многообразно не только по форме, но и по содержанию.

Это многообразие органически предполагает взаимодополняемость философских школ, течений, концепций.

Все более очевидной вырисовывается проблематичность построения универсальной концептуальной социально-философской системы, поглощающей и нивелирующей в себе все многообразие социально-философского знания. Данная проблематичность, отнюдь не противоречит единству всемирного философского знания, как впрочем, и единству всемирного научного знания как такового.

Наиболее общей содержательной характеристикой философской культуры человечества является антропологизм, то есть обращенность ее к человеку в его отношении к миру и к самому себе.

Объект социально-философского познания многопредметен не только в силу бесконечности своих качеств, но и в силу своей содержательной индивидуальности. Ни одно научное направление не может и не должно претендовать на тотальность (М.М. Бахтин). В рамках одной концептуальной конструкции оказывается невозможным на одном уровне, с одинаковой степенью охвата и глубины, отразить всеобщий социально-философский объект — человека в его отношении к миру.

Современное социально-философское знание осознает недостаточность только научных познавательных процедур и методов, применяемых для осмысления его предмета.

Оно требует применения многих ненаучных познавательно-описательных областей — искусство, мораль, религия и т.п., вплоть до иррациональных и эзотерических процедур.

Для современного социально-философского знания характерно стремление к уважительному объединению усилий всей человеческой культуры с целью познания природы, сущности и форм самореализации человека как субъекта свободной деятельности.

Различные области единого социально-философского знания могут успешно сосуществовать только взаимно дополняя друг друга и не абсолютизируя преимущества своих познавательных процедур и своих возможностей проникновения в сущность человека и мира [63, c. 11–15].

М. Шеллер сформулировал методологический принцип, согласно которому человек настолько обширен, пестр и разнообразен, что все известные определения его мало удачны.

Любая попытка однозначную дефиницию человека означала бы отрицание его свободы и индивидуальности. Поэтому постижение человека в его сущности и многообразии проявлений достигается лишь усилиями всего наличного богатства культуры, в рамках которого научное познание играет важную, но далеко не единственную роль [см.: 63, c. 27].

Социально-антропологическое знание. В.В. Шаронов пишет, что общество не может достаточно долго устойчиво существовать и нормально развиваться при отсутствии у него мировоззренческого фундамента восприятия мира и самопознания себя как органической части мира [63, c. 6].

Достижения естественнонаучного знания (психологии, физиологии, психиатрии и антропологии) и сама общественно-историческая практика — развитие машинного и автоматизированного производства, новая техника и технология, политические и культурные процессы — все это обостренно поставило проблему человека как субъекта-творца социального мира, привлекло внимание к его индивидуальности и личной неповторимости, а также к тем социальным «преградам», которые он вынужден преодолевать в процессе своего исторического творчества [там же, c. 25].

В.В. Шаронов пишет, что современное социально-антропологическое знание характеризуется следующими основными особенностями.

Первая. Классический антропологизм искал единство человека и природы. Для него человек — высшая ступень развития природы, ее высший продукт. Поэтому он обращал весь свой пафос на выяснение тех внешних (природных и социальных) факторов, которые обусловили процесс эволюции человека. Современный антропологизм переносит исследовательский пафос на постижение внутреннего духовного мира человека. Для него важно выявить имманентную (внутреннюю. — А.П.) логику развития духовного мира человека и через эту логику рассмотреть возможности, движущие силы, тенденции самосовершенствования человека, а также характер творения им своего бытия.

Вторая. Старый антропологизм базировался на максиме: человек свободен в рамках внешней (объективной) необходимости. Современный антропологизм рассматривает проблему свободы как проблему возможности «выхода» за пределы данной социальной (и даже природной) необходимости.

Будучи неудовлетворенным наличной социальной реальностью и своим состоянием в ней, человек не ограничивается, как правило, только «брюзжанием» и строительством «воздушных замков», хотя и такие варианты поведения отнюдь не редкость. Его неудовлетворенность дает толчок к многообразной практико-преобразующей деятельности.

Третья особенность. В отличие от классического антропологизма современные авторы полагают, что человек — крайне неспециализированное существо, и в этом отношении весьма скудно наделенное от природы инстинктами. Неспециализированность человека одна из основ его индивидуальности, пластичности, свободы и непредсказуемости.

Четвертая особенность. В классическом антропологизме общечеловеческое, как правило, находилось в оппозиции к индивидуальному и составляло с ним принципиальное противоречие. Похоже, что современный антропологизм, признавая практическую бытийность этого противоречия, взял на себя задачу его теоретического разрешения. Для него общечеловеческое — в известном смысле синоним общеиндивидуального. Он рассматривает общечеловеческие ценности лишь в неотрывной связи с действительными, «здоровыми» ценностями каждого отдельного человека. Только когда гарантируются права, интересы, потребности, развитие каждого отдельного человека, можно вести речь и о реализации общечеловеческих ценностей [63, c. 28–33].

Антропология есть сложноструктуированный процесс самопостижения человека как объекта и субъекта бытия. Этот процесс требует сочетания всех имеющихся в данной исторически определенной культуре познавательных форм — обыденно-практических, научных, эстетических, этических, религиозных, философских. Каждая из этих форм включается в антропологическое знание со своими специфическими познавательными процедурами, методологическими особенностями, содержательными результатами и оценочными критериями — от утилитарно-полезных, до объективно-истинных.

Социальную антропологию можно определить как область знания, изучающую те феномены внутреннего духовного мира человека, которые позволяют ему реализовать себя как субъекта — творца своей социальной реальности.

Человек может подняться до звезд и ангелов, но может опуститься до звериного состояния. Человеку дано владеть тем, чем пожелает. И быть тем, чем хочет [там же, c.

38, 46, 59].

2.2. Человек как приоритет развития В.Т. Пуляев пишет, что в системе наук именно социально-гуманитарные науки призваны заблаговременно предупреждать общество об ожидающих его трудностях, разрабатывать альтернативные варианты решений и обосновывать выбор оптимальных.

Гуманизация и демократизация российского общества, его культурное, образовательное, научное развитие, проведение социально-экономических реформ, решение межнациональных, правовых, экологических и иных проблем невозможно без одновременного развития социально-гуманитарных наук, приращения новых научных знаний. Развитие цивилизации немыслимо без системы знаний о человеке и обществе.

Радикальные изменения, происходящие в нашем обществе, обнажили серьезные недостатки в области социально-гуманитарных наук. Последние оказались в столь же глубочайшем кризисе, как и само общество (см.: Пуляев В.Т. Социально-гуманитарные науки и проблема человека в новой парадигме развития общества) [60, с. 4].

Трудности осуществления радикальных преобразований во многом обусловлены отсутствием должных теоретических заделов в познании закономерностей и тенденций общества, развития в нем человека — главного субъекта всех перемен.

Кризис социально-гуманитарных наук не случаен. Социальные процессы в обществе, породившие культ безличности, субъективизм, застой, не смогли не сказаться на развитии названных наук.

Кризисное состояние социально-гуманитарных наук усугубляется в переходный (переломный) период, который обязательно сопровождается радикальными изменениями в способах мышления. Во все времена на стыке социальных эпох огромное значение имеют стереотипы мышления [60, с. 5–6].