«МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К АНАЛИЗУ ДЕЛОВЫХ СИТУАЦИЙ ПО УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2011 2 Рекомендовано ...»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

И ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

К АНАЛИЗУ ДЕЛОВЫХ СИТУАЦИЙ

ПО УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЕ

«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

ИЗДАТЕЛЬСТВО

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

Рекомендовано научно-методическим советом университета Методические рекомендации к анализу деловых ситуаций по учебной дисциплине «Стратегический менеджмент». – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 47 с.

Методические рекомендации предназначены для студентов 4 курса дневной, вечерней и заочной форм обучения для специальности 061100 «Менеджмент организации».

Составители: О.П. Савичев Л.О. Какава Рецензент канд. экон. наук, проф. В.И. Ченцов © СПбГУЭФ, Введение Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, объединяющим различные разделы и дисциплины теории фирмы: экономика фирмы, менеджмент, маркетинг, финансовый менеджмент, информационные технологии.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанных с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент постоянно развивается, и поэтому до сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие.

Курс читается на дневной, вечерней и заочной формах обучения на 4 курсе в течение одного семестра.

Практические занятия важны для любого курса. Они позволяют более глубоко раскрыть теоретические положения на практических примерах, изучить хозяйственную деятельность предприятий. Особенно важны практические занятия в курсе стратегического менеджмента, и хотя практика стратегического менеджмента достаточна индивидуальна, изучение опыта работы реальных предприятий позволяет выработать общие подходы к решению стратегических проблем.

Целями проведения семинаров по стратегическому менеджменту являются: изучение практики работы конкретных предприятий и приобретение навыков работы в команде.

Семинары проводятся в зависимости от формы обучения либо еженедельно, либо через неделю.

Содержание семинаров. На первом занятии рассматривается понятие миссии, целей общих и конкретных. На остальных занятиях разбираются конкретные примеры по разнообразной тематике.

Это: «Вимм-Билль-Данн», «Wel-Mart», компания «Эсти Лаудер», «Angen» и другие.

Методика проведения. Каждая группа делится на 3-4 подгруппы в зависимости от количества человек в группе. В подгруппе может быть от 5 до 8 человек. Распределяются студенты по подгруппам по своему желанию. В подгруппах не обязательно должно быть одинаковое количество человек. Каждая подгруппа выбирает старшего подгруппы. Староста не обязательно может быть выбран старшим. Очень важна роль старшего. Он является связующим звеном между студентами и преподавателем. Старший должен организовать работу подгруппы, информировать преподавателя о готовности подгруппы отвечать на заданный вопрос, назначать выступающего от имени подгруппы, вести учет выступающих и отдавать их список в конце занятия преподавателю. Представители подгрупп выступают в порядке объявления их готовности. При обсуждении вопроса может быть шумно, но это рабочая обстановка.

Члены подгруппы садятся компактно вместе, так, чтобы было удобно общаться и обсуждать поставленный вопрос. К сожалению, большинство аудиторий не рассчитаны на проведение таких семинаров.

Задачи преподавателя. Преподаватель в начале занятия объявляет о теме семинара. Если рассматривается практический пример, то дается краткая характеристика предприятия. Преподаватель или назначенный преподавателем студент дает раздаточный материал каждому студенту или, в крайнем случае, один на двух студентов. Время на ознакомление с материалом дается от 5 до 15 минут в зависимости от его объема. По истечении этого времени преподаватель просит записать первый вопрос.

О готовности подгруппы к ответу и о том, кто будет выступать, сообщает старший. Когда последняя подгруппа сообщит о своей готовности, начинается заслушивание мнения первой подгруппы. Студенты, не согласные с общим мнением, могут высказать свое мнение. Другие студенты могут дополнить выступающего. Далее заслушиваются мнения других подгрупп.

Желательно, чтобы выступающие не повторяли сказанное предыдущей подгруппой, а дополняли ее. Выслушав внимательно всех, преподаватель высказывает (подчеркивает) свое субъективное мнение. Он может повторить основные положения выступающих, отметить, кто, по его мнению, лучше всех выступил, какие были недостатки в выступлениях, что не было сказано. Иногда отдельные студенты не соглашаются с мнением преподавателя. В этом случае следует снова подчеркнуть, что мнение преподавателя субъективно, но тогда надо найти более убедительные аргументы или согласиться с мнением студента. Так происходит работа по всем вопросам.

Одно предприятие рассматривается на одном семинаре. Если информации о предприятии много, то может потребоваться два семинара.

Число вопросов может доходить до 12. Например, по сети магазинов «Пятерочка» могут быть заданы следующие вопросы: начало деятельности «Пятерочки»; сформулируйте миссию компании; каковы главные цели;

какие сильные стороны; какие слабые стороны; кто является главными конкурентами, поставить их по значимости; какие угрозы могут быть для дальнейшей успешной деятельности компании; охарактеризуйте покупателей сети магазинов «Пятерочки»; какой стратегии придерживается компания; опишите организационную структуру; кадровая политика компании; какую стратегию можно порекомендовать компании в долгосрочной перспективе.

Очень важен первый семинар. На нем преподаватель говорит о целях практических занятий и о форме проведения семинаров. Доводится до студентов и план семинарских занятий.

На первом семинаре студентам предлагается вначале познакомиться с миссией факультета управления и экономики предприятия. Подгруппы рассматривают сильные и слабые стороны миссии, предлагает свои поправки. Дается вторая миссия – миссия Института повышения квалификации при университете. Предлагается сравнить первую миссию со второй.

Требуется аргументированно сказать, какая миссия сформулирована лучше и по каким положениям. Далее рассматриваются два практических примера для формулирования общих и краткосрочных целей предприятий.

Проведение таких семинаров требует напряженной работы как студентов в подгруппах, так и преподавателя. Но время летит незаметно.

Достаточно сказать, что студенты часто забывают о перерыве между часами одной пары занятий. Явка на семинары значительно выше, чем на лекции. Активно работая, студенты получают моральное удовлетворение.

Знания, полученные на семинарах, могут быть использованы при подготовке к практическим занятиям, сдаче зачетов или экзаменов по другим дисциплинам.

Методические указания предназначены для студентов 4 курса специальности 061100 «Менеджмент организации» дневной, вечерней и заочной форм обучения по учебной дисциплине «Стратегический менеджмент».

Деловая ситуация «Вимм-Билль-Данн»

1991 г. Была небольшая фирма «Экспериментальное объединение «ИССА», специализирующаяся на торговых операциях. У директора фирмы возникла идея розлива соков из концентратов. Он подсчитал, что такой сок в 6 раз дешевле готового.

Чтобы начать производство, необходимо было купить концентрат, упаковку и арендовать оборудование. Взяли кредит в Сбербанке в размере 50 тыс. долл.

Концентрат купили у немецкой фирмы Doler, упаковку – у Теtга Рak. Оборудование арендовали на московском Лианозовском молочном комбинате.

Вначале стали производить напитки под названием «Вимм-БилльДанн». И только с 1993 г. занялись соками. Компания первой из российских производителей наладила производство соков. Это направление стало основой для дальнейшего развития фирмы.

В то время отечественная продукция имела весьма невысокую репутацию. Нужно было подобрать для названия фирмы какое-то иностранное слово или словосочетание. По ассоциации с Уимблдонским турниром приняли ничего не значащее словосочетание «Вимм-Билль-Данн»

(«ВБД»). Символом фирмы сделали несуществующее животное бразильского происхождения. В 1994 г. компания пересмотрела национальную принадлежность своего символа, так как потребитель стал сомневаться в качестве импортных продуктов. Было заявлено, что «ВБД» – российский производитель напитков и соков.

Ключевую марку кампании назвали «J-7» (джэй сэвэн). 7 означало семь разновидностей соков. Первым соком стал апельсиновый сок. Пошла реклама со слоганом: «Первый из серии семи вкусов». Потом соков стало больше.

На пути нового бизнеса были трудности. Как известно, за границей розлив соков производился в картонные пакеты уже несколько десятилетий. У нас, согласно разрешению Минздрава, разливать в картонные пакеты Тetra Pak можно было только молоко. Получили специальное разрешение, которому предшествовали исследования в Институте консервной промышленности.

В 1993 г. пакеты начали течь. Пришлось эту недоработку срочно устранять.

Так как дела фирмы шли достаточно хорошо, приняли решение не арендовать оборудование, а купить предприятие – Лианозовский молочный комбинат. Акции были у трудового коллектива. С 1995 г. стали их скупать, и к 1996 г. уже контролировали 75% уставного капитала. После этого запустили простаивающие мощности по розливу молока, и оно уже в 1996 г. обогнало соковое направление.

Первым молочным продуктом стало молоко под маркой «М». Далее стали производить «Чудо-йогурт», потом – молоко «Домик в деревне».

«Чудо-йогурт» был первым йогуртом отечественного производства. Его скопировали с известных западных йогуртов.

Молоко обеспечило компании качественный скачок вперед. На него сейчас приходится чуть меньше 2/3 продаж компании.

Было решено досрочно прекратить полномочия генерального директора. Он решал все единолично и не считался с мнением главных акционеров.

Бывший директор написал заявление в московскую прокуратуру, где указал, что его семью шантажируют, и предположил, что это связано с конфликтом на комбинате. Прибыл ОМОН и вернул старого директора на прежнее место. Конфликт удалось урегулировать после тяжелых длительных переговоров между «Вимм-Билль-Данн» и правительством Москвы (25% акций были у правительства).

В 1995 г. на базе Лианозовского молочного завода создали научный центр для разработки новых продуктов и небольшой завод, где стали обкатывать новые технологии.

В начале деятельности, так как продукт (напиток, сок) был абсолютно новым, его активно покупали. Практически было неважно, какой была реклама. Продуманной рекламной компании не было, как не было понятия целевой аудитории. Разрабатывали сами бренды, придумывали рекламные концепции. В результате все же сформировалась весьма профессиональная команда.

С 1992 г. по 1994 г. компания выпустила на ТВ около десяти рекламных роликов – от стандартного, где персонаж рассказывает о своем опыте потребления продукта, до ролика о «Вилль-Билль-Данн», который «то, что ты хочешь».

«ВБД» – первая в России компания, которая стала рекламировать молочные бренды. До этого рекламировался сам товар – молоко, кефир.

«Вимм-Билль-Данн» спонсировала известные и популярные программы. После участия в передаче «Поле чудес» офис компании две недели осаждали оптовики. В результате все склады были опустошены. Спонсировали программу «Последний герой», которая пользуется наибольшим успехом у 18-40-летних. А соки «J7» как раз и рассчитаны на эту возрастную аудиторию.

Поняли, что в рекламе продуктов для детей нужно фокусироваться именно на них, так как дети свободны от стереотипов и лучше воспринимают новое. Так, при продаже детской марки «Рыжий Ап» реклама действует по схеме: покупают одни - потребляют другие. Детей от 3-4-х лет родители берут с собой в магазины. Выбор продукта «Рыжий Ап»

принадлежит детям. Дети его знают и требуют купить.

В 1998 г. запустили новую торговую марку молока «Милая Мила», рассчитанную на тот же ценовой сегмент, что и выпускаемый до этого «Домик в деревне». Рекламный бюджет был определен в сумме более 1,5 млн долл. С начала продажи молока «Милая Мила» реклама «Домик в деревню» не велась. В результате продажа этого продукта стала падать.

Однако прирост продаж «Милая Мила» был адекватен этому падению.

Таким образом, был создан конкурирующий бренд и потребитель мог выбирать, но выбирать между марками одной фирмы. «Домик в деревне»

выпускался «Лианозовском молочным комбинатом» и продавался через свою дилерскую cеть. «Милая Мила» выпускалась «Царицынским комбинатом» и продавалась через другую дилерскую сеть. Следовательно, два продукта напрямую конкурировали между собой. А в результате общая доля рынка двух марок существенно возросла. В 1999 г. необходимость в двух структурах отпала и образовалась единая дилерская сеть.

«Вимм-Билль-Данн» – один из крупнейших российских рекламодателей. За 2001 г. на рекламу компания потратила почти 19 млн долл.

С 2002 г. стали работать с рекламными агентствами. До этого все этапы выполнял рекламный отдел фирмы, кроме производства роликов и печати.

ОАО «Вимм-Билль-Данн» принадлежат 36 производственных предприятий, выпускающих молочные продукты, соки и минеральную воду, а также центры продаж в странах СНГ и более чем в 25 городах России: с запада на восток – от Воронежа до Владивостока, с севера на юг – от Санкт-Петербурга до Краснодарского края. Заводы есть в Украине, в Киеве, и в Киргизии, в Бишкеке.

Выручка по итогам 2008 г. (US GAAP) составила 2,82 млрд долл.

(2,44 млрд долл. в 2007 г.), операционная прибыль – 245,1 млн долл.

(214,0 млн долл.), чистая прибыль – 101,7 млн долл.($140,0 млн.). Для сравнения: 2000 г. выручка – 465,11 млн долл., прибыль до налогообложения – 32,27 млн долл., чистая прибыль – 21,38 млн долл.

Почти 36% рынка соков (города: Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Новосибирск, Екатеринбург, Ростов-на-Дону) приходится на продукты компании. Примерно 2/3 продаж молока в России – это «ВиммБилль-Данн».

Молочные и соковые продажи растут в среднем на 30% в год.

Акции «ВБД» котируются на биржах: Нью-Йоркской, Московской межбанковской валютной, РТС (Фондовая биржа).

ОАО «Вимм-Билль-Данн», всем известная компания особенно в 90-х годах, была основана в 1992 г. фактически с нуля с мизерным штатом в 5 человек и представила первая соки, упакованные в пакеты, а не закатанные в банки. С этого и началась история российской компании, которая за время своего существования стала популярной благодаря новым продуктам и разным брендам, продукция которой распространилась по всей России, захватив частично рынки Украины, Кыргызстана, Казахстана, Узбекистана и Грузии. «Вимм-Билль-Данн» не остановился на соках, а продолжил развитие благодаря другим продуктам, таким как йогурты, молочные продукты, десерты, детское питание, минеральные воды и многое другое. На данный момент компания имеет множество собственных комбинатов и заводов по производству продуктов, на которых трудится более 18 тысяч сотрудников, сертификаты о соблюдении международных стандартов и более 280 миллионов потребителей.

Производимые продукты Каждому производимому продукту был выделен отдельный бренд.

Перечислим некоторые продукты ОАО «Вимм-Билль-Данн»:

«J7» – соки, и это не просто пакеты с однотипными соками типа «яблоко» или «томат», а целые коктейли из смеси соков, этот бренд появился в 1994 г.

«100 % Gold Premium» – также серия соков большого ассортимента, отличительной его чертой является соотношение «цена – качество».

«Домик в деревне» – серия молочных продуктов, которая была подана в производство с 1997 г.

«Чудо» – это прорыв 1998 г. ягодных морсов, который потом расширился и перешел в производство йогуртов, творожных десертов с ягодными и фруктовыми наполнителями.

«Bio-Max» – линия кисломолочных и молочных продуктов, которые обогащены полезными веществами и бактериями.

«NEO» – это своего рода смесь кисломолочного напитка с соком алоэ вера, которая способствует регенерации клеток и накоплению сил и жизненной энергии.

«Веслый молочник» – это результат работы домашних фермерских хозяйств и компании «Вимм-Билль-Данн», координирующих свое движение с 2000 г. в сторону снабжения потребителя хорошими настоящими молочными продуктами.

«Здрайверы» – серия соковых, молочных и снековых продуктов, дополненных яркими упаковками, наклейками, магнитами, разнообразием вкуса – в общем, всего, что может понравиться детям в возрасте от 3-х лет.

«Имунеле» – кисломолочный продукт, который снабжн большим количеством лактобактерий, способствующих улучшению иммунитета.

Минеральные воды также выпускают под маркой «Вимм-БилльДанн», к ним относятся «ЕССЕНТУКИ» и «Родники России».

АГУША – этот бренд начал сво существование с 2001 г. исключительно как детское молочное питание, теперь известен более широким ассортиментом, предлагающим смеси, каши, фруктовые и мясные пюре.

«Ламбер» – это марка тврдых сыров высокого европейского качества.

Всего свыше 1000 наименований молочной продукции и более 150 наименований соков, фруктовых нектаров, негазированных напитков.

Официальный сайт компании «Вимм-Билль-Данн» продуман довольно просто для обозревателя. Здесь отдельно находится информация о компании, е истории, предложения для клиентов, партнров и прессы.

Есть отдельный раздел, в котором описаны бренды и новые акции компании для потребителей, в которых можно выиграть дорогостоящий приз.

Даже для людей, ищущих работу в «Вимм-Билль-Данн», разработан отдельный раздел, где описано, какие есть вакансии, какие открываются перспективы перед сотрудниками.

Сайт Вимм-Билль-Данн: http://www.wbd.ru Штаб-квартира находится в Москве.

Основные акционеры компании «Вимм-Билль-Данн» (согласно отчету за 1 квартал 2009 г.):

Deutsche Bank Trust Company Americas – 39,99 %.

Гаврил Юшваев – 19,611 %.

Давид Якобашвили – 10,497 %.

Михаил Дубинин – 4,56 %.

Сергей Пластинин – 3,576 %.

Александр Орлов – 3,122 %.

Фактически по состоянию на февраль 2008 г. 18,36 % акций ВБД принадлежало французской компании Danone (летом 2010 г. в связи со слиянием Danone с «Юнимилком» была достигнута договорнность о продаже данного пакета акций самой ВБД).

Председатель совета директоров компании – Сергей Пластинин.

Председатель правления – Тони Майер.

В конце 2010 г. PepsiCo договорилась о покупке 66% акций ВБД за 3,8 млрд долл., а в январе докупила на открытом рынке еще 10,17 % акций российского холдинга за 573,2 млн долл.

Целиком покупка ВБД обойдется PepsiCo примерно в 5,75 млрд долл. – дороже ожиданий американской компании, первоначально оценившей сделку в 5,4 млрд долл.

После покупки ВБД PepsiCo планирует провести делистинг его акций с бирж Нью-Йорка и Москвы.

Далее американская компания собирается развивать на базе активов ВБД молочный бизнес в Европе и продолжать стратегию «ВиммБилль-Данн» по поглощениям крупных молочных производителей в России и СНГ.

1. Что было использовано для организации нового бизнеса?

2. Какова миссия «Вимм-Билль-Данн»?

3. Какие стороны компании являются сильными?

4. Какие стороны компании являются слабыми?

5. Охарактеризуйте покупателей продукции компании.

6. Кто главные конкуренты компании?

7. Какие существуют угрозы для дальнейшей успешной деятельности?

8. Рассмотрите организационную структуру компании.

9. Какой должна быть стратегия на будущее?

Wel-Mart – нескончаемый праздник ежедневных распродаж Название крупнейшей американской розничной торговой сети WelMart (Wel-Mart Stores Inc.) у себя на родине уже стало нарицательным и ассоциируется у современного американца с такими магическими для него понятиями, как «доступно», «экономично» и «быстро».

Wel-Mart знают все и каждый. Но даже те, кто впервые слышит об этой компании, уже наверняка покупали что-то в магазинах, каждый день торгующих по сниженным ценам, так называемых дискаунтерах.

Дискаунтер, дисконтный – на слух эти слова звучат также грубовато, как и другие, еще свежие заимствования из «американского» английского:

риелтор, байкер, хординг, реинжиниринг. Именно так называют в Америке магазины, которые, подобно нескончаемому лету, символизируют для каждого американца ежедневный праздник скидок. И не только для американца: во всем цивилизованном мире практически уже не осталось такого уголка, куда бы ни просочились магазины, торгующие товарами массового потребления по сниженным ценам. Лидером на этом рынке была и остается американская корпорация Wel-Mart Stores Inc. В 2001 г. воспеваемый американской прессой на все лады «розничный гигант» легко шагнул за планку доходов в 200 миллиардов долл., серьезно покалечив двух главных своих конкурентов по «большой тройке» – торговые сети аналогичного профиля K-mart и Target. Только на территории Америки компании принадлежат 1636 дисконтных супермаркетов, 1093 гипермаркета и 502 склада-магазина Sam,s Clubs. За пределами штатов Wel-Mart владеет 1183 предприятиями в Южной Америке, Европе и Азии. Число работающих на предприятиях корпорации в совокупности составляет миллион двести тысяч человек – население маленького государства, количество «жителей» которого постоянно увеличивается. На фоне такого победного шествия Wel-Mart уже мало кто вспоминает те времена, когда в крошечном городке Роджерс на северо-востоке штата Арканзас в 1950 г.

был открыт первый магазин Сэма Уолтона - основателя будущего гиганта.

И уже совсем мало кто помнит, что идея розничной торговли по сниженным ценам, как и первые магазины такого типа, принадлежала отнюдь не Wel-Mart и его основателю.

Первой сетью супермаркетов, в их современном понимании, были несколько магазинов King Kullen американского предпринимателя Майкла Куллена, открывшиеся в 30-х годах в Нью-Йорке. Их владелец, кстати сказать, вовсе и не думал изобретать велосипед. Он просто действовал исходя из обстоятельств, а обстоятельства были препечальнейшими: платежеспособность массового американского покупателя была подорвана Великой депрессией и массы обнищавших людей могли позволить себе лишь товары первой необходимости, причем по самой низкой цене. Поставщики тоже испытывали трудности со сбытом, а поэтому соглашались отдавать товар по дешевке. Резко упала арендная плата, что сделало доступными даже очень большие торговые помещения.

Что касается истории Сэма Уолтона – основателя сегодняшнего Wel-Mart, то она начинается только в конце Второй мировой войны, когда решивший податься в предприниматели летчик взял у своей жены Элен отложенные ею «на черный день» пять тысяч долларов, а за недостающими средствами для открытия собственного магазина обратился к ее родственникам. Занять деньги оказалось делом непростым, однако Уолтон был упрям, и первый скромный одноэтажный «Walton,s» появился в маленьком городке Роджерс штата Арканзас в 1950 г. В середине прошлого столетия Роджерс был типичным поселением «одноэтажной Америки» с населением в пару тысяч человек. Каждому такому городку полагалась Main Street – главная улица, по которой можно было въехать и выехать из города. Еще с начала XIX века энергичные американцы открывали на пыльной Main Street аптеки, универсальные, хозяйственные, разнообразные специализированные магазины, автозаправки. На одной из таких Main Street Сэм Уолтон и открыл свой магазин. Мелкие торговцы тихих американских «главных» улочек тогда и представить себе не могли, какая беда их подстерегала. Пройдет совсем немного времени, и на многих магазинах Main Street начнут появляться вывески: «На продажу или в аренду», а прямо на витрине – написанные от руки объявления, отражающие всю горечь бывшего владельца магазина и других неудачливых торговцев микрорайона: «Вы хотели Wel-Mart. Скоро это будет все, что вам останется. Удачи вам в таком случае».

Однако вернемся к году пятидесятому. До открытия первого супермаркета-дискаунтера будущей гигантской корпорации должно было пройти еще 12 лет – только в 1962 г. Сэм Уолтон «озвучил» свою радикально новую концепцию розничной торговли и разрезал ленточку на входе в первый дисконтный супермаркет своей компании – Wel-Mart Stores Inc. И когда в первый же год объем продаж магазина составил 975 тысяч долл., он понял, что выбрал» верное направление. Но чем же занимался Сэм Уолтон целых двенадцать лет?

Положив начало бизнесу и открыв еще пару магазинов в соседнем штате Канзас, Уолтон сразу ощутил конкуренцию со стороны региональных сетей магазинов, торгующих со скидкой, – таких пионеров в этом деле, как Ann and Hope, Korvettes Zayers, Arlans и др. Этот досадный факт плюс недюжинное честолюбие явились причиной того, что в один прекрасный день Уолтон взял в руки чемодан коммивояжера и отправился путешествовать. Именно тогда администраторы и кассиры американских супермаркетов, расположенных за сотни и тысячи километров друг от друга, стали замечать скромного молодого человека, который, зайдя в торговый зал, мог часами наблюдать за тем, как идет торговля. Время от времени он ненавязчиво задавал вопросы служащим или, используя пустячный предлог, заговаривал с покупателями, делая при этом какие-то пометки в блокноте. По дороге из штата в штат Уолтон анализировал увиденное; под ритмичный стук колес поезда грыз карандаш, раскладывал перед собой исписанные листки – удачи и провалы своих соотечественников. Сэм Уолтон накапливал силы для будущего броска вперед.

Проехав всю страну и изучив существующий опыт розничной торговли, Уолтон больше не сомневался: будущее было за дисконтными супермаркетами.

Та самая «радикально новая» концепция, которую Уолтон представил своим друзьям и сотрудникам своего штата, была изложена им очень коротко, ясно и предельно красноречиво: «Я не хочу, чтобы люди, мои покупатели, отсиживались дома в ожидании очередной распродажи. Я хочу, чтобы они знали, что в любой день могут купить в магазинах Уолтона все товары без исключения и по самой низкой цене. Наша распродажа – каждый день, сниженные цены - всегда!»

Необыкновенный магнетизм и внутренняя сила Уолтона в сочетании с его чисто практическим упорством смогли убедить не только членов его семьи и уже работающий персонал, но и вновь прибывающих в компанию людей – Уолтон нуждался в менеджерах, но подходил к выбору персонала очень осторожно: первые управляющие Wel-Mart были его друзьями. Сегодня среди сотрудников корпорации Wel-Mart осталось уже не так много людей, которых брал на работу непосредственно Сэм Уолтон. Один из них, Том Кафлин, вице-президент одного из подразделений корпорации, в интервью журналу Forbes недавно вспоминал свою первую поездку в город Бентонвиль штата Арканзас – «резиденцию» самого Уолтона в начале шестидесятых: «Мне тогда было что-то около тридцати, и у меня была хорошая работа в... одной крупной торговой компании. Однажды мне позвонили от Уолтона и предложили с ним поработать. Признаться, я был заинтригован с самого начала. Возникла только одна проблема: для прохождения “собеседования о приеме на работу” пришлось ехать непосредственно в Арканзас – Сэм лично “смотрел” каждого новичка, а я был одним из первых аутсайдеров. В поездку пришлось взять жену на последнем месяце беременности – она не хотела оставаться дома одна. Наконец мы добрались до города с населением 4000 человек, через который вела единственная дорога. Мы приехали вечером в пятницу, и нам посчастливилось заполучить экземпляр выходящей раз в неделю местной газеты, заголовок которой гласил: “В Бентонвиле замигает первый светофор”. После продолжительного и тягостного молчания жена спросила:

“Пожалуйста, объясни мне еще раз, зачем мы сюда приехали?” Я позвонил в офис компании, и мне сказали, что, поскольку рабочий день Сэма Уолтона начинается рано, мое интервью состоится на следующий день в пять тридцать утра. Я сообщил об этом жене, и она снова осведомилась у меня о цели нашего приезда... Когда на следующий день в пять тридцать утра мы въехали во двор к Уолтонам, моим первым впечатлением был человек в униформе цвета хаки, который метался от ворот к подъезду: накануне вечером кто-то забыл газету на крыльце, и отдельные ее листки мягко дрейфовали по всему двору. Человек (как выяснилось, дворник) ловил одну страницу, но в это время другая выскальзывала у него из рук и взмывала вверх. Моя жена и ее восьмимесячный живот смотрели на меня с укором...»

Воспоминания Кафлина относятся к первым шагам того Wel-Mart, который мы знаем сегодня. Поначалу дискаунтеры Сэма Уолтона были довольно маленькими – 350-450 квадратных метров, росла сеть магазинов медленно: ограниченный капитал и консервативный менеджмент сдерживали развитие компании. В результате через десять лет, к 1972 году действовал только 51 магазин. Тогда Уолтон решил «выйти в люди» и поручил своему старшему сыну Роберту Уолтону (нынешнему президенту Wel-Mart, а тогда совсем еще молодому, подающему надежды юристу) подготовить первую эмиссию и разместить акции компании на НьюЙоркской фондовой бирже. Вливание капитала позволило компании расшириться к концу семидесятых до 276 магазинов в 11 штатах. От своих конкурентов Уолтон перенял базовую стратегию удержания минимальных цен, которые основывались на минимальной ренте за земельный участок и (поначалу) минимальном сервисе для покупателя. Удерживать минимальные цены было не просто, однако Сэм Уолтон, ставший впоследствии одним из богатейших людей Америки, был человеком, экономившим на всем. Особенно легендарной была его политика обращения с персоналом, политика «без кнута, но и без «пряника». Сохранившиеся в архивах компании бумажные отчеты о командировочных расходах менеджеров – музейная ценность Wel-Mart. Из них можно видеть, что менеджеры зачастую останавливались в самых дешевых отелях, причем по нескольку человек в одном номере.

При этом именно Сэм Уолтон решился выложить огромные деньги на покупку собственного спутника корпорации, с помощью которого очень быстро совершались оплаты по пластиковым карточкам. До этого в Соединенных Штатах (особенно в торговые часы пик – скажем, днем в выходные) происходили постоянные задержки с проверкой карточек в кассовых аппаратах супермаркетов, что порождало «пробки» на кассах и другие проблемы. Через один и тот же спутник проверялось огромное количество карточек множества самых разных торговых фирм и банков, и покупатели нередко подолгу маялись в ожидании окончания этой процедуры. За огромную сумму Уолтон приобрел собственный спутник, который обслуживал только покупателей Wel-Mart, что позволило ему объединить все свои магазины в единую информационную сеть. И не только магазины, но и водителей грузовиков, доставляющих товары в магазины корпорации по всей стране, а также торговые склады и базы. Теперь, сидя у себя в офисе, Сэм Уолтон мог знать все, что происходило во всех торговых залах корпорации по всей стране.

Время шло, средний Wel-Mart увеличивался в размерах и к концу восьмидесятых (в 1988 г.) сумел объединить в себе супермаркет с дискаунтером. Новый вид магазина стал называться «Суперцентр» и только в таком, новом виде стал наконец соответствовать «золотой» концепции Уолтона, впервые прозвучавшей в 1962 г.: «Все покупки в одном магазине». Современный Wel-Mart – это продукты, ресторан, банк, парикмахерская, оптика, ювелирные украшения, спорттовары, одежда. Здесь можно взять напрокат видеофильм, здесь же напечатают фотографии с вашей фотопленки. На автостоянке магазина расположены автозаправочные станции, где, пока вы делаете покупки, в вашем автомобиле поменяют масло, проведут техосмотр и даже мелкий ремонт.

Революционной стала и стратегия работы Wel-Mart со своими поставщиками. Розничная торговля издавна отличалась спорами и конфликтами между продавцами и поставщиками товара: продавец старался скрыть от оптового поставщика размер прибыли при перепродаже товара, в то время как поставщика интересовал именно этот пункт. Лучшей иллюстрацией эффективного сотрудничества Wel-Mart с поставщиками, возможно, послужит пример работы корпорации с компанией Procter&Gamble.

Решив, что договориться по-хорошему можно и нужно, Wel-Mart и Procter&Gamble явили всему розничному миру образец воистину ювелирного искусства управления запасами детских подгузников.

Дело в том, что в связи с исключительной объемностью данного продукта его хранение требует обширных складских помещений, несоизмеримых, с точки зрения сопряженных с ними затрат, с денежной стоимостью самих памперсов (в Америке подгузники – товар дешевый!). До того, как две вышеупомянутые компании разработали стратегию совместного ведения бизнеса, Wel-Mart хранил памперсы в своих распределительных центрах, откуда шла отгрузка продукции для выполнения заказов магазинов. Когда запасы подгузников подходили к концу, Wel-Mart заказывал новую партию у Procter&Gamble. Несмотря на казалось бы классическую схему, Уолтоны пребывали в состоянии, близком к отчаянию: слишком малый объем запасов имел результатом разочарованных мамочек и потерю продаж, а излишние запасы означали высокие затраты и издержки хранения. Решив в конце концов, что Procter&Gamble больше знает о динамике движения подгузников на складах, так как располагает информацией о показателях спроса и повторных заказах от розничных торговцев по всей стране, Wel-Mart предложил Procter&Gamble сообщать, когда и в каких количествах вновь заказывать памперсы для своих распределительных центров. Каждый день Wel-Mart должен был отчитываться, сколько подгузников было отправлено из распределительных центров в магазины.

Когда Procter&Gamble считала необходимым, она сообщала Wel-Mart, что пришло время заказывать продукцию в определенном количестве. Поначалу Уолтоны добросовестно вникали в советы партнера и рассматривали отдельно каждый случай, но механизм работал так славно, что через некоторое время Wel-Mart просто махнул рукой на этап рекомендаций и предоставил Procter&Gamble полную свободу действий: отныне Procter&Gamble стала доставлять подгузники в магазины Wel-Mart тогда, когда считала нужным. Другими словами, Wel-Mart полностью переложил функцию управления запасами на своего поставщика. Что же получили обе компании в результате проведенных изменений?

Сейчас описанная нами система управления запасами работает настолько целенаправленно, что товары переходят через распределительный центр Wel-Mart еще до того, как Wel-Mart должен заплатить за них Procter&Gamble. Расплачивается же Wel-Mart наличностью, полученной уже от покупателей. Назовем ли мы такой механизм отрицательными затратами на транспортировку запасов или бесконечно большим доходом на капитал, для Уолтонов это, в любом случае, означает прекрасное состояние дел. Конечно, Wel-Mart мог бы приобретать подгузники у кого угодно, однако именно Procter&Gamble добавляет стоимость к поставляемым ею подгузникам путем осуществления процесса управления запасами. Как наиболее предпочтительный поставщик, Procter&Gamble получает дополнительное место на полках магазинов Wel-Mart и наиболее выгодное положение для своих товаров – в конце прохода между стеллажами супермаркетов. Кроме того, Procter&Gamble может более эффективно осуществлять как свое производство, так и материально-техническое снабжение, поскольку располагает необходимой информацией для прогнозирования спроса на свою продукцию. Запасы больше не поступают в Wel-Mart нерегулярно и крупными партиями, а поступают постоянно и более мелкими, обеспечивая непрерывное пополнение.

Начав с Procter&Gamble, сегодня Wel-Mart работает по описанному принципу со всеми поставщиками - как только штрих-код с упаковки продукта считывается на кассе, данные продажи немедленно поступают в базу данных Wel-Mart и в компьютеры поставщиков, а те уже самостоятельно отслеживают, сколько и каких товаров продано, а какие товары нужно поставить еще.

В начале восьмидесятых Америка стала свидетелем рождения еще одного вида Wel-Mart – первого в стране оптового Сэм-клуба (Sam,s Club).

В клуб имени себя Уолтон-старший зазвал владельцев предприятий и членов их семей, посулив им постоянную скидку при единовременной покупке более 4000 наименований товаров. Чтобы стать членом клуба, нужно было владеть предприятием в масштабах города или страны, иметь лицензию на ведение какой-либо профессиональной деятельности или просто быть акционером Wel-Mart. Робсон Уолтон по сей день поддерживает имидж отца, открывая все новые Сэм-клубы, которых на сегодняшний день на территории Америки и за ее пределами более 500, с общим числом членов 38 миллионов человек. Принцип функционирования Сэм-клуба – это продажа товаров его членам с очень низкой долей прибыли в цене единицы товара, что отражается на предельно низких ценах.

Именно из-за низких цен все Сэм-клубы внешне выглядят как работающие склады. Помимо своей основной деятельности, клуб занимается организацией досуга своих членов, предлагает специальную программу по покупке автомобилей, обработку дисконтных кредитных карт, скоростной доступ в Интернет, адресную доставку товаров для членов клуба, проживающих далеко, и... оберегает своих покупателей от непристойности.

Дело в том, что многие из магазинов Wel-Mart находятся в так называемом «Библейском поясе», то есть в южных штатах Америки, где особенно сильно влияние церкви. Руководители Wel-Mart сочли своим долгом затянуть этот пояс потуже, взяв на себя роль своеобразных цензоров и блюстителей нравственности своих клиентов. Пока речь шла об одежде или продуктах, против контроля их содержания никто не выступал. Нападки и обвинения в цензуре начались тогда, когда Wel-Mart взялся за «санитарную обработку» видеопродукции и музыкальных дисков. Так, в начале девяностых торговая сеть отказалась закупить диск «Use Your Illusion» тяжелой металлической группы Gunsn, Roses. А в 1993 г. огромный резонанс вызвало решение супермаркета не продавать диск известной рокгруппы Nirvana. Диск «In Utero» оказался забракованным из-за обложки с анатомическим изображением женщины и человеческих зародышей.

Фильм Оливера Стоуна «Прирожденные убийцы» тоже не попал на полки Wel-Mart. Один из менеджеров Wel-Mart сообщила, что имеет право собственноручно снимать с полок магазинов то, что «не соответствует должному качеству товаров». Чтобы не терять аудиторию, многие певцы пошли на уступки: так, на дисках известных рэпперов Busta Rhymes и Junior M.A.F.I.A теперь красуется наклейка «чистая версия». Джон Мелленкамп тоже «подвинулся» и убрал с обложки неподобающее изображение Христа. Интересно, что борцы против цензуры не раз проводили кампании протеста и посылали в супермаркеты около тысячи писем. На это руководители Wel-Mart хладнокровно отвечали, что писем в поддержку действий торговой сети гораздо больше.

Из этого маленького примера становится ясно, что «борцы» против Wel-Mart, кем бы они ни были, еще до выхода корпорации на международную арену отчаянно, но напрасно гребли против течения. В начале девяностых они стали захлебываться – наступила эра Wel-Mart International.

Главные конкуренты Wel-Mart, такие как K-mart, Cears, Target, очень поздно осознали растущую угрозу: к началу девяностых Wel-Mart уже прекрасно изучил стратегию розничной торговли в «одноэтажной Америке», где он чувствовал себя гораздо увереннее, чем конкуренты. Поэтому тогда, когда Wel-Mart шагнул за пределы своей «ниши», эти знания и наработки дали ему серьезные преимущества. В бизнес-кругах компанию стали награждать такими эпитетами, как «убийца категории», «хищник», «ликвидатор» и даже «Wel-Mart глоукальный». Последний означал, что Wel-Mart прекрасно чувствует себя как на global (глобальном), так и на local (местном, региональном) рынке, соединяя стратегию международной торговли со знанием местных потребительских рынков и действуя по отношению к своим конкурентам «по-глоукальному безжалостно». В январе нынешнего года главный конкурент Wel-Mart в США, торговая сеть K-mart (дочернее предприятие компании S.S.Kresge, официально объявил о своем банкротстве и к настоящему моменту закрыл 226 своих магазинов, хотя еще в 1990 г. обороты обоих лидеров рынка были вполне сопоставимы, в то время K-mart специализировалась на крупных населенных пунктах, а Wel-Mart - на «сельской местности». С течением времени Wel-Mart перестал довольствоваться Main Streets и перешел в наступление, открывая новые точки на окраинах больших городов.

Не удовольствовавшись обеими Америками, Wel-Mart натянул тетиву и... попал за океан, причем в самое сердце Европы – Германию. До этого немецкий потребительский рынок был поделен между крупными торговыми корпорациями и небольшими магазинами в соотношении примерно две трети к одной. Соответственно основной оборот на этом рынке делали крупные компании, в то время как специализированные малые и средние торговые предприятия прочно удерживали лидерство в секторе более дорогих или даже изысканных товаров. Вломившись на немецкий рынок, Wel-Mart в период с 1997 г. по 1999 г. купил сети немецких магазинов Verkauft Interspaar и теперь владеет в Германии сотней супермаркетов. Чем же «взял» Wel-Mart немецкий рынок и чем покорил самые широкие слои населения?

Еще задолго до прихода Wel-Mart, в шестидесятых годах, сначала во Франции, а потом и по всей Европе, в том числе в Германии, стали появляться так называемые гипермаркеты, в основу концепции которых было положено использование 10 000 квадратных метров площади и более для того, чтобы вместить наибольшее количество товаров под одну крышу.

Европейские гипермаркеты, которые довольно неплохо себя зарекомендовали, может, и могли бы противостоять нашествию Wel-Mart, если бы не два обстоятельства: низкий уровень сервиса и дороговизна земли под строительство. Торговля широчайшим ассортиментом товаров под одной крышей неизбежно снижает уровень специализации и компетентности продавцов, а что касается площади, то в плотно упакованных европейских городских центрах обычно не бывает достаточно места для строительства огромных магазинов и их чаще всего открывают в пригородах. Покупатели же предпочитают делать покупки в центре города или вблизи дома, а не отправляться для этого в тридесятое царство. Придя на европейские рынки, Wel-Mart не стал строить гипермаркетов: дисконтные супермаркеты в полторы, максимум две тысячи квадратных метров ее вполне устроили.

Два слова о сервисе. Начав когда-то с минимальной цены на землю и минимального сервиса для покупателей, Сэм Уолтон быстро поднял планку обслуживания покупателей до исключительного уровня. Постоянно обновляя свою «золотую концепцию» ведения бизнеса, Уолтон говорил:

«Есть только один начальник – покупатель. И именно он может уволить любого работника компании, от председателя до клерка, проголосовав долларом в пользу конкурента». С этим лозунгом Уолтоны пришли на европейский и другие рынки. А, например, в той же Германии из-за высоких тарифов на услуги и высокой стоимости труда обслуживающего персонала, по сравнению с Соединенными Штатами, многие виды сервиса вообще не предлагаются, то есть обслуживание ведется по упрощенной схеме: зашел – в тележку покидал-покидал – к кассе, bitte! Wel-Mart не позволил немцам «голосовать в пользу конкурентов долларом», предложив им американский сервис, хотя расходы компании на персонал, со всеми необходимыми социальными выплатами, в настоящее время соответствуют жестким нормам немецкого законодательства, то есть очень высоки.

Покупка британской торговой сети Asda – второе крупное приобретение Wel-Mart в Европе. Здесь необходимо отметить, что в Америке основной бизнес корпорации Wel-Mart - это продажа непродовольственных товаров. Перешагнув за океан, Wel-Mart расширил прежде всего торговлю продуктами в своих дискаунтерах. Однако купив Asda, Wel-Mart не стал снижать цены на продовольствие, ибо такая политика нанесла бы удар по прибыли Asda, а значит, Wel-Mart наступил бы на собственный хвост. Что касается еще не завоеванной части британского рынка, то продавцы электротоваров, одежды, товаров типа «сделай сам» и всевозможных спортивных аксессуаров предвидят черные времена.

Оглядываясь назад на все вышесказанное и детально описанное, попробуем ответить на вопрос, в чем же заключается секрет успеха WelMart? Как вообще семья розничных торговцев может удерживать первые позиции в рейтинге крупнейших компаний мира, обойдя все банки и компании и уступив по общему объему продаж лишь трем автомобильным компаниям – General Motors, Daimler Chrysler и Ford?

В чем кроются основные причины повышенного внимания потребителей по всему миру к магазинам Wel-Mart? Открыв любой учебник по современным розничным технологиям, можно убедиться, что в успехе Wel-Mart на первый взгляд нет ничего мистического. Ниже приведены некоторые сведения о нуждах современного массового потребителя, которые использует Wel-Mart для ведения своего бизнеса:

1. Покупателю нужны реальные цены. В Америке трудовая семья среднего класса старается тратить свои деньги разумно и наиболее рационально. Хотя многие магазины и независимые торговцы обещают товары с минимальными наценками, никто не делает это так последовательно, как Wel-Mart. Когда клиент тратит в них 1 долл., он знает, что почти 80 центов из него составляет себестоимость продукции, а вот в Sears – 63, а у некоторых независимых торговцев – 60 и менее центов. В результате клиент идет туда, где цена на товар ближе к его стоимости и где на одну и ту же сумму он сделает больше покупок.

2. Покупатели любят, когда есть выбор. Супермаркеты Wel-Mart выигрывают эту игру под названием «разнообразие товаров», предлагая более 75 тысяч наименований товаров, даже для самых разборчивых потребителей.

3. Покупатели любят все новое. Все вновь открывающиеся магазины Wel-Mart выглядят снаружи и внутри как наряженные к празднику куклы Барби.

4. «Место, место и место», – говорил Сэм Уолтон, отвечая на вопросы о факторах успеха в розничной торговле. Общее, что характеризует стратегию Wel-Mart, – это удобный и легкодоступный подъезд из всех точек торгового района. Его магазины всегда расположены на пересечении крупных шоссейных дорог. И еще – Wel-Mart никогда не паркует машины компании перед входом в магазин, он бережет это пространство для клиентов.

5. Покупатели любят длинный рабочий день. Дискаунтеры Wel-Mart практикуют 11- или 12-часовые рабочие дни и даже круглосуточное обслуживание покупателей.

6. Покупатели ценят возможность купить все в одном месте. Время – ценный товар для большинства современных потребителей. Идиллическая картинка прошлых лет, когда привлекательная домохозяйка часами ходила из одного магазина в другой, не реалистична, сейчас время деловых людей. Некая Линн Макги из штата Иллинойс, мать двух дочерей, сочетает карьеру менеджера с обязанностями шофера, домохозяйки, кухарки и горничной. «У меня вообще нет свободного времени, – говорит она, – когда я делаю покупки, я должна обязательно приспособить это время к своему рабочему графику. Я предпочитаю ездить в Wel-Mart, где могу купить сразу все, что мне необходимо».

7. Покупатели не любят конфликтов. Если вещь сломана, не подходит либо не того цвета, покупатель не потерпит аргументов, оправдывающих невозможность ее возврата. Один из участников рабочей встречи, проведенной недавно группой экономистов в городе МакФерсоне (штат Канзас), рассказал, как однажды он приобрел лопату в одном из магазинов Wel-Mart. Однако во время уборки снега у лопаты сломалась ручка. Но поскольку до магазина было далеко, он купил вторую лопату в соседнем хозяйственном, но по цене, вдвое превышающей первую. Чуть позже он узнал, что Wel-Mart может заменить ему сломанную вещь, что и произошло без всяких затруднений. После этого он попытался вернуть неиспользованную лопату, купленную в хозяйственном магазине. Но здесь уже была совсем другая история. Больше он в соседний хозяйственный ходить не стал, а предпочитает теперь добираться до Wel-Mart.

Итак, ответ оказался простым, но многогранным. К нему можно добавить еще ряд «макротехнологий», используемых Wel-Mart. Прежде всего, это инвестиции в информационные и технологические системы и сокращение объема валовой прибыли при увеличении чистой прибыли.

Кроме этого, Wel-Mart экономично подходит к вопросу земельных ресурсов и использования своих торговых помещений. Мы рассказали о том, как Wel-Mart дружит со своими поставщиками и как дружит с покупателями. Как бы наивно все это ни звучало, для Уолтонов это в любом случае означает прекрасное состояние дел.

Сэм Уолтон был генеральным директором до 2000 г. В 2000 г. ушел на пенсию. С января 2000 г. генеральным директором является Ли Скотт, с января 2009 г. – Майкл Дюк. Председатель совета директоров – Робсон Уолтон. Членом совета директоров с 1986 г. по 1992 г. была Хилари Клинтон.

50 % долей уставного капитала остается у наследников Сэма Уолтона.

Персонал Wel-Mart в 2006 г. составлял 1,6 млн человек. На февраль 2007 г. было 6782 магазина в 14 странах, в том числе и Южной Корее.

Оборот в 2008 г. составил 405,6 млрд долл. (на 7 % больше, чем в 2007 г.). Операционная прибыль – 28,8 млрд долл. (больше на 6,3 %, чем в 2007 г.). Чистая прибыль – 13,4 млрд долл. (на 6,6 % больше, чем в 2007 г.).

Книга Сэма Уолтона и Джона Хьюи «Сделано в Америке. Как я создал Wel-Mart» издана в России в 2009 г. в издательстве «Альпина Паблишерс». В ней 226 страниц.

Задание С чего начинался Wel-Mart?

Этапы предпринимательской деятельности Сэма Уилтона.

В чем революционность стратегии с поставщиками?

Сэм-клубы, их особенности.

Золотая стратегия ведения бизнеса.

Секреты успеха Wel-Mart.

Что могут перенять российские предприниматели из американского опыта?

Изменение стратегии по мере развития бизнеса.

О чем не сказано в статье?

Интервью с генеральным директором Amgen Кевином Шэрером Компания, переживающая период бурного роста, притягивает к себе внимание и вызывает восхищение, но ее руководителю не позавидуешь.

О проблемах, которые обычно подстерегают лидеров самых динамичных компаний, рассказывает Кевин Шэрер, генеральный директор Amgen, крупнейшей биотехнологической корпорации мира.

Отслужив в частях ВМФ США, он участвовал в программе создания атомного подводного флота. Выпускник Военно-морской академии, Кевин Шэрер поработал младшим консультантом в МсКinsеу, а в 1984 г. перешел в General Еlесtric. В GЕ он сначала был помощником Джека Уэлча по кадрам, затем руководил двумя подразделениями, которые занимались программным обеспечением и спутниками. С 1989 г. в телекоммуникационной корпорации МСI, переживавшей тогда период бурного роста, он возглавил службу продаж и маркетинга, позже – подразделение по работе с корпоративными клиентами.

В 1992 г. Шэрер уходит в Аmgen на должность управляющего директора. Его прочат в преемники Гордона Байндера, и действительно, после отставки Байндера в мае 2000 г. он становится гендиректором, а в январе 2001 г. – и председателем совета директоров компании.

Сегодня Amgen – крупнейшая биотехнологическая компания мира.

Успех ей принесли два продукта, разработанные в конце 1980-х: эпоген (противоанемическое средство для пациентов с почечной недостаточностью, находящихся на гемодиализе) и нейпоген (противоинфекционное средство для больных, проходящих курс химиотерапии).

Перед новым гендиректором стояла задача расширить ассортимент продукции. Первым делом Шэрер решил выйти на рынок низкомолекулярных препаратов – традиционных лекарств, выпускаемых в форме таблеток (ключевое направление биотехнологии – высокомолекулярные соединения, например протеины; сделанные на их основе лекарства применяются дня инъекций). Кроме того, новый гендиректор стал уделять много внимания исследовательским подразделениям компании. Хотя за время его пребывания на посту гендиректора Amgen выпустила на рынок всего два новых продукта – аранесп (противоанемическое средство нового поколения, обладающее, в отличие от эпогена, пролонгированным действием) и нейласту (аналог нейпогена, противоинфекционное средство нового поколения, также пролонгированного действия), оба они имели большой успех. И наконец, еще одно важное направление деятельности Шэрера: слияние и партнерство с биотехнологическими компаниями.

В числе самых крупных приобретений Amgen – компания Immunex ($11 млрд), третий по величине игрок этого рынка и разработчик препарата энбрел (противовоспалительного средства для лечения артрита).

При Шэрере начался мощный рост бизнеса. Доходы компании – четыре года назад около $3 млрд - в нынешнем году должны достигнуть 10 млрд долл., а прибыли должны вырасти за это время с 1 млрд до 3 млрд долл.

Выпустив новые продукты, компания впервые столкнулась с серьезной конкуренцией. Несколько лет назад Аmgen продала корпорации Johnson & Johnson исключительные права на продвижение эпогена для всех видов лечения, не связанных с диализом, например для лечения анемии у больных, проходящих курс химиотерапии (препарат распространяется под принадлежащими J&J марками прокрит и эпрекс). Но затем изменения в законодательстве позволили Amgen самой выйти на весьма привлекательный рынок противоанемических средств с новым продуктом аранеспом. Это привело к ожесточенному конфликту с J&J. Конфликт еще более обострился, когда Аmgen купила компанию Immunex, выпускавшую энбрел – аналог противовоспалительных препаратов других фирм, в том числе J&J.

Офис гендиректора в штаб-квартире Аmgen в калифорнийском городе Таузенд-Оукс украшают картины из его личной коллекции. От некоторых веет такой агрессией, что сотрудники попросили не вешать их в общественных местах. На полотне кисти англичанина Рея Ричардсона изображен генерал Джордж Кастер – легендарный участник подавления восстаний индейцев. В 1876 г. в бою с шайеннами и сиу отряд Кастера был разгромлен, а сам генерал – убит. «Это напоминание о том, что нельзя недооценивать соперников», – поясняет Шэрер. Рядом висит портрет одного из индейцев, воевавших на стороне Кастера. Смысл этой картины, по словам гендиректора, в другом: действия лидера могут погубить его подчиненных.

В беседе со старшим редактором НВR Полом Хемпом Шэрер делится своими мыслями о том, как должен действовать лидер в условиях быстрого роста бизнеса.

Какой самый неожиданный урок вы получили, руководя Аmgen?

Это было задолго до моего прихода в Аmgen. В 1989 г., когда я перешел из GЕ в МСI, став главой отдела продаж и маркетинга, эта телекоммуникационная компания росла очень быстро. У меня не было никакого опыта работы в отрасли, но я был очень самоуверенным. «Им достался один из самых молодых вице-президентов GЕ, чего им еще желать?!» – думал я. Не прошло и трех месяцев, как я явился к генеральному директору Берту Робертсу и начал убеждать его, что у МСI неверная концепция бизнеса. Я заявил, что структуру надо выстраивать, ориентируясь на рынки, а не на географию. В конце концов в основном мои идеи приняли и реализовали, но не это было главным: моя манера излагать мнение немедленно настроила всех против меня.

В GЕ от молодого топ-менеджера ждут, что он быстро начнет проводить радикальные преобразования и укреплять бизнес. Именно с таким намерением я и пришел в МCI. Но то, что годилось для GЕ, оказалось неприемлемым в МСI. Для руководителей подразделений, которые, как я надеялся, будут воплощать мои инициативы, я был не союзником в жестокой борьбе против АТ&Т, а противником, пытающимся перестроить их работу. Они не верили, что я действую в их же интересах, и отчасти были правы. Я работал, как мне казалось, на благо компании, но шел к правильной цели неверным путем.

Мне понадобился почти год, чтобы понять это. Однажды Робертс вызвал меня и сказал: «Мне на вас жалуются многие руководители. Похоже, у вас серьезные проблемы. Не пытайтесь делать за них их работу».

Это суровое предупреждение оказалось для меня совершенно неожиданным, но вместе с тем очень полезным. Дело в том, что МСI (до ее поглощения World-Com) была похожа на банду рокеров, поставивших перед собой одну цель: догнать лидера – АТ&Т. И жесткость для достижения этой цели была совершенно необходима. Но если бы члены банды начали враждовать друг с другом, всем пришлось бы несладко.

Вот в такой не очень приятной форме я получил урок: прежде чем затевать реформы, завоюй доверие и получи поддержку. Если вы надеетесь добиться перемен только за счет своего характера, высокого положения или интеллектуального превосходства, то, боюсь, вас ждет разочарование.

Что вы делали иначе, когда пришли в Amgen? Ведь вы были человеком со стороны и многие не одобряли ваше назначение.

Да, многие скептически отнеслись к «парню из телефонного бизнеса». Газета Тhе Wall Street сравнила мое появление в Аmgen с приходом Джона Скалли в Аррle. Пригласив меня, Гордон Байндер, глава Аmgen, сделал нетривиальный ход. Бывший финансовый директор, оказавшийся в компании исследователей, он, видимо, понимал, что ему нужен заместитель, с которым он мог бы говорить на одном языке. Он знал, что может доверить мне продажи, маркетинг, производство и технологии. Кроме того, наверное, Байндер в глубине души считал, что, если он сделал неудачный выбор, то разберется с этим за пару лет, успеет уволить меня и найти более подходящего преемника. К моменту моего прихода в Аmgen компания уже добилась огромных успехов. В ней работало около 2000 человек, продажи превышали $ 1 млрд. Компания была лидером отрасли – отрасли, о которой я не знал абсолютно ничего.

Итак, я вознамерился детально изучить этот бизнес и всячески демонстрировал свое желание учиться. Я сидел на всех совещаниях топменеджеров, внимательно слушая выступающих; я не вылезал из отдела продаж и вникал во все тонкости взаимодействия с клиентами. Я попросил одного нашего исследователя подтянуть меня по биологии. Джип Медлок, мой ровесник и очень доброжелательный человек, составил мне список литературы и не жалел времени на занятия: мы провели с ним немало часов в его кабинете у доски, исписанной химическими формулами.

Через семь лет, когда мне предстояло занять должность гендиректора, я полгода повышал квалификацию в области биологии. На это уходила половина моего рабочего времени: я посещал наши лаборатории, занимался с биологом-консультантом из МсKinsey, беседовал с руководителями исследовательских подразделений фармацевтических и биотехнологических компаний.

А ведь если бы не урок, полученный мной в МСI, то я бы наверняка с самого начала наломал бы дров. Но тут уж я постарался сначала стать своим, а потом затевать преобразования. Поэтому к моменту вступления в должность гендиректора я успел многое изменить, говорили даже, что это было похоже на поглощение изнутри. Отчасти это правда.

На посту гендиректора вы провели серьезные реформы. Наверное, довольны были не все?

Да, чтобы вывести Amgen на новый уровень, нам пришлось преодолевать устоявшиеся стереотипы. Первые два препарата компании, эпоген и нейпоген, пользовались огромной популярностью, и кое-кто тут решил, что с такими первоклассными продуктами можно обойтись без маркетинга и даже что маркетинг вреден для научных исследований и инновационных разработок, дескать, «наука сама обеспечит все, что нужно». Ну а раз у нас такие замечательные ученые, рассуждали в руководстве, едва ли мы нуждаемся в чем-либо за пределами компании.

На самом деле маркетинг компании был просто необходим. Любой производитель лекарств, даже лучших в мире, шагу не ступит, если врачи не будут прописывать их, а страховщики – оплачивать. Ну а что касается веры в собственную самодостаточность, то я могу только напомнить, что в Аmgen работает лишь 0,1% всех биологов мира. Остальные 99,9% не меньше нашего хотят бороться с болезнями и делают все от них зависящее, и у них наверняка есть достижения, к которым нам следует как можно пристальнее присмотреться.

Была еще одна проблема. Пока Аmgen производила только эпоген и нейпоген, мы фактически были монополистами. Начав выпускать новые лекарства, мы впервые почувствовали, что конкуренты – J&J и Abbott Lads – дышат нам в затылок. В общем, перемены явно назрели.

Когда в декабре 1999 г. объявили, что в скором времени я займу кресло генерального директора, я попросил 150 ведущих сотрудников компании встретиться со мной. На беседу с каждым я потратил совсем немного – один час. Меня интересовали ответы на пять вопросов, я раздал их всем заранее. Что вам хотелось бы изменить в компании? Что вам хотелось бы обязательно сохранить? Каких действий с моей стороны вы больше всего опасаетесь? Какие мои действия вы бы приветствовали? Есть ли еще какие-нибудь проблемы, которые вам нужно обсудить со мной?

Работать надо на всех уровнях, а это трудно. Джек Уэлч умел не только быстро переключаться с одного уровня на другой, но и разом охватывать несколько уровней. Я неоднократно делал доклады в его присутствии. Если по какой-то теме вы готовились несколько недель, а он не готовился вовсе, то при обсуждении продержаться с ним на равных удавалось от силы полчаса. После этого он вырывался вперед и угнаться за ним было невозможно.

Большинство топ-менеджеров – и это совершенно естественно – стараются оставаться на том уровне, где им комфортнее всего. Кто-то предпочитает руководить с заоблачных высот: «Я буду отвечать за стратегическую перспективу компании». Другому сподручнее действовать в самом низу: «Я буду подбирать шторы для этого отеля». Разумеется, оба уровня важны, по неудачи многих топ-менеджеров связаны именно с тем, что они не меняют высоту.

Какую высоту предпочитаете вы?

Я совершенно определенно склонен копаться в мелочах. Когда я участвовал в программе по созданию атомного подводного флота, считалось, что офицер должен досконально во всем разбираться. Если в какомто узле возникал сбой, нужно было точно знать, в чем там дело, хотя, конечно, вы не должны были хвататься за отвертку и устранять неполадку. К сожалению, с такой закалкой в бизнес-среде бывает нелегко. Если я перехожу в этот «субмаринный», как я его называю, режим и начинаю докапываться до мельчайших деталей проблемы, я чувствую, что справляюсь с проблемой своими силами и, не обращая внимания на советы специалистов, прекращаю дискуссию. Я не раз поплатился за это, например, однажды я настоял на развитии коммерчески неперспективного, по мнению экспертов, продукта.

Нельзя уделять слишком много внимания нижнему уровню. Конечно, регулярный анализ деятельности основных подразделений повышает прозрачность и укрепляет финансовую дисциплину в компании. Но у сотрудников не должно уходить слишком много времени на подготовку очередного отчета.

Обычно я предпочитаю действовать на среднем и высоком уровнях, мой конек – долгосрочные стратегические перспективы. Я не из породы мечтателей, но поскольку финансовые ресурсы Аmgen открывают перед компанией самые разные возможности, я люблю их обдумывать и обсуждать. И все же иногда мне приходится уходить со своей любимой высоты.

Я решил, что позволю себе обозревать эти масштабные картины два-три раза в год, не чаще (если, конечно, не какие-нибудь форс-мажорные обстоятельства). Я не могу давать себе волю, иначе организация потеряет стабильность. Люди будут гадать: «Ну что он там еще придумает?»

Кроме того, я понял, что обсуждать стратегические преобразования следует очень осторожно и только и узком кругу. Вопрос стратегии – это всегда вопрос изменений, а перспектива изменений выбивает сотрудников из колеи. Последнее время я все осмотрительнее выбираю людей, с которыми говорю про стратегию.

Можно вспомнить день, когда вам пришлось резко менять высоту?

Каждые две недели мы собираем исполнительный комитет и обсуждаем самые разные вопросы. Позавчера у нас было очередное такое собрание. Говорили о том, следует ли нам инвестировать 5100 млн в проект, который резко изменит характер наших операций в Европе. Это вопрос высокого уровня. Далее мы рассматривали продвижение одного из наших основных продуктов в отдельных странах. Где мы выигрываем и почему?

Какова структура нашего отдела продаж? Соответствуют ли данные о доходах за прошлую неделю общей тенденции? Это уровень совсем приземленный.

В тот же день я встретился с консультантом, который изучает и оценивает наших руководителей. Мы говорили о моем преемнике – человеке, который может занять пост генерального директора лет через шестьдевять. Консультант успел побеседовать о кандидате с 20 менеджерами и сообщил мне их мнение. И опять-таки это был вопрос высокого уровня.

Ну а потом мне пришлось обсуждать форму стола в зале для заседаний совета директоров. Зал этот довольно большой, и в нем трудно создать уютную, доверительную атмосферу, поэтому я попросил архитекторов соорудить макет стола в комнате поменьше, чтобы можно было оценить, как нам будет работаться в более интимной обстановке.

То есть вы всегда сознаете, на каком уровне находитесь, и готовы в любой момент изменить высоту?

Да, но каждый раз приходится выбирать, на каком из трех направлений сконцентрироваться. Первое – это контекст (все, что касается миссии компании, надежд и ценностей и ее положения лидера отрасли), определяющий лицо компании; второе – стратегия; третье – исполнение. На каждом направлении можно выбрать разный уровень высоты. Умение быстро перемещаться из одной области в другую и с уровня на уровень необходимо лидеру, особенно в период неопределенности и быстрого роста.

К примеру, вы работаете над усовершенствованием организационной структуры (это задача высокого уровня), а потом вам надо быстро переключиться на составление письма сотрудникам, в котором вы объясняете им одну из ценностей компании (эта задача связана с контекстом, хотя и низкого уровня). Осмысление работы с этой точки зрения помогает мне распределять усилия и не застрять на каком-то одном уровне или в одной области. А еще так легче за срочными делами не упустить из вида понастоящему важные проблемы.

Неужели из-за срочных дел можно забыть про важные проблемы?

На самом деле срочные дела зачастую очень важны. Но, занимаясь ими, легко забыть о других, также очень существенных делах, не требующих нашего немедленного вмешательства. К примеру, регулярно оповещать членов совета директоров о текущем состоянии и ближайших перспективах компании. Постоянная обратная связь между менеджментом и советом директоров имеет огромное значение, но обеспечить ее непросто: проблемы давят на менеджеров каждый день, а совет собирается лишь несколько раз в год и заседает несколько часов. Ведь куда проще было бы приходить на заседание совета и говорить: «Вот вам итоги, вот так мы исполняем бюджет, вот некоторые подробности. Вопросы есть? Спасибо за внимание».

Но совет директоров должен получать свежую информацию и решать проблемы по мере их возникновения, особенно в период быстрого роста бизнеса. Иначе вы не сможете оперативно использовать появляющиеся возможности. Вчера нам удалось мгновенно добиться одобрения важной для нас сделки, поскольку члены совета директоров сразу поняли, как новое поглощение впишется в общую стратегию и в текущую операционную деятельность.

Или вот еще пример: сегодня утром мы обсуждали новую организационную структуру одного отдела большого подразделения. Схема оказалась очень запутанной, отчасти потому что мы пытаемся сохранить в отделе нескольких специалистов с их нынешними должностями. Перед нами стоял «срочный» вопрос: как пристроить тех, кого мы сейчас ни в коем случае не можем позволить себе потерять? При этом нельзя упускать и «важный» вопрос: как нам в конце концов создать оптимальную структуру отдела?

Получалось, что, удерживая этих людей, мы должны примириться с низкоэффективной структурой. Однако мы не хотели ради отдельных, даже очень ценных сотрудников приносить в жертву возможности дальнейшего роста. В итоге мы все же сумели – по крайней мере, мне так кажется – найти способ решить сиюминутную проблему и не перекрыть себе путь для дальнейшего развития.

Специалисты Amgen – один из важнейших факторов ее роста. Как вам удается интегрировать столько новых людей в свою компанию?

Как-то я прочитал статью обозревателя Джорджа Уилла, в которой он рассуждал о том, что значит стать американцем (или, скажем, немцем, французом и т. п.). Что значит стать немцем или французом, по его признанию, он не знал, а вот с американцами все просто: чтобы стать американцем, нужно всего лишь верить в Конституцию, Декларацию независимости и Билль о правах, а еще знать английский или хотя бы учить его.

Если вы соответствуете этим требованиям, вы американец. Помню, я тогда подумал: «Ух ты, да ведь с нашими темпами роста мы за последние два года увеличили свой штат вдвое. Иными словами, из 13000 сотрудников у нас примерно половина – новички. Выходит, мы компания иммигрантов! Что же это значит – быть плотью от плоти Аmgen?» Ну, прежде всего это значит верить в миссию компании, а она заключается в том, чтобы помогать больным. Кроме того, нужно разделять устремления компании и действовать в соответствии с ними, то есть способствовать превращению Аmgen и лучшую фармацевтическую компанию мира. А еще необходимо разделять наши корпоративные ценности, спектр которых очень широк – от активной конкуренции до взаимного уважения. Если вы по-настоящему преданы всему этому, вы принадлежите Аmgen.

Вырабатывая эти принципы - миссию, цели и ценности, мы пытались выстроить единую культуру, которая позволила бы организации расти и оставаться при этом целостной. Мы потратили немало времени и сил на формулировку принципов. К примеру, далеко не сразу решили вопрос о целях. Конечно, можно просто стремиться стать крупнейшей биотехнологической компанией, но такая цель вряд ли будет кого-нибудь вдохновлять, да и сама задача в конце 1990-х не казались такой уж сложной. Потом было решено, что нам надо стремиться войти в десятку компаний с самой высокой рыночной капитализацией в отрасли. Я отвечал за этот пункт, но вскоре понял, что это полная чушь! В тех беседах с топ-менеджерами, о которых я уже говорил, мне не раз пришлось слышать: «Стремиться в десятку самых мощных компаний?! Вы шутите! Такие цели – для корпораций вроде GЕ. Но мы-то существуем для того, чтобы помогать больным, мы основываемся на достижениях науки. Мы должны стремиться к высшим целям.

Почему не попытаться стать лучшей в мире компанией, производящей лекарства?» Именно такую цель мы перед собой и поставили.

Почему в вашей команде топ-менеджеров так много людей со стороны?

Команда топ-менеджеров как раз наиболее наглядно отражает стиль, ценности и цели генерального директора. Подбор этой команды – дело первостепенной важности, особенно в условиях быстрого роста или, как в нашем случае, при переходе от монопольного положения к роли одного из игроков на конкурентном рынке. Когда всего за четыре года компания с доходом $3 млрд превращается в компанию с доходом $10 млрд, желательно иметь команду, способную, в принципе, обеспечить доход в $20 млрд. При таком быстром расширении бизнеса нельзя играть роль догоняющего: нужно с самого начала обладать численным превосходством и запасом прочности, иначе проблемы вас раздавят.

Не каждый сотрудник может (а кто-то и не хочет) развиваться соответственно темпам роста компании. Что делать с человеком, который отлично работал, пока оборот был на уровне 1 млрд, но перестал справляться со своими обязанностями, когда оборот увеличился в пять раз? Иногда можно облегчить менеджеру жизнь, сузив круг его задач. Иногда приходится говорить что-то вроде: «Вы отлично поработали, спасибо! Теперь мы попробуем найти должность, которая лучше соответствует вашим возможностям». В обоих случаях решение нелегко принять и непросто реализовать. Но делать это необходимо.

Есть и еще одно соображение. Если вы не подберете сильную команду топ-менеджеров, то и среднее звено у вас будет слабым: игроки «первой лиги» не станут работать на игроков «второй». Наверное, когда речь идет о таких гигантах, как GE, достаточно одной лишь репутации компании, чтобы сильные менеджеры среднего звена мирились с существованием более слабых руководителей. Но в молодой компании вроде Аmgen такое вряд ли возможно. Восемь из десяти наших топ-менеджеров работают в Аmgen четыре года или чуть меньше. Мой стаж работы – 12 лет, а Денниса Фентона – 21 год. Случай Денниса, кстати, очень примечательный. Сейчас он руководит операционной деятельностью компании, но всегда охотно брался за работу в новых, непривычных областях.

Одно время он возглавил производственное подразделение, но когда скоропостижно скончался начальник отдела продаж и маркетинга, Деннис занял его место, хотя не имел соответствующего опыта. Когда я стал гендиректором, Деннис руководил исследовательским подразделением, а позже – отделом персонала. В отличие от других ветеранов Аmgen, ему хватает смелости и воображения, чтобы размышлять о непростых вариантах развития событий, и он всегда полон кипучей энергии.

Как вы подбираете людей на должность топ-менеджеров?

У нас есть специалисты по подбору персонала, но я и сам пытаюсь найти подходящих людей, готовых сменить место работы. В ходе реорганизации мы создали новую должность – руководителя отдела исследований и разработок, которому должна была отойти часть обязанностей гендиректора. Мы с самого начала знали, кого хотели бы видеть на этом посту – Роджера Перлмуттера, директора по исследованиям и разработкам компании Меrсk. Однако, хотя мы неоднократно просили Роджера связаться с нами, он так ни разу и не позвонил, и мы остановили выбор на другом кандидате. И вдруг я читаю в Тhе Wall Street Journal о кадровых перестановках в руководстве Меrск, которые, как мне показалось, не могли понравиться Перлмуттеру. Тогда я попросил Дэвида Балтимора, члена нашего совета директоров, позвонить Роджеру. Дело в том, что Дэвид – лауреат Нобелевской премии, и я подумал, что люди науки всегда отвечают на звонки нобелевских лауреатов. Так оно и произошло. Мы пригласили Роджера к нам и предложили ему работу. Затем последовали довольно напряженные переговоры, длившиеся все рождественские каникулы, и наконец он принял наше предложение.

Подобные решительные действия помогли нам получить еще одного руководителя – Джорджа Морроу. Я спрашивал консультантов, финансовых аналитиков, врачей, пытаясь выяснить, кто лучший менеджер по маркетингу и продажам в нашей отрасли, и чаще всего мне называли Джорджа. Тогда я попросил нашего общего знакомого организовать нам встречу.

Мы пообедали, поговорили. Однако у Морроу в то время была прекрасная работа в Glaxo. Причем он в числе кандидатов на должность гендиректора. Чем мы могли его соблазнить? И тут Glaxo и SmithKline объявляют о планах слияния. Что делаю я? Ненастным вечером в пятницу я появляюсь на пороге его дома в Северной Каролине и делаю весьма заманчивое предложение: жить в солнечной Калифорнии и работать в Amgen. Переговоры шли несколько месяцев, и когда все было вроде бы решено, он вдруг звонит и говорит, что у него все-таки есть кое-какие сомнения.

Очень нужный специалист уходил у нас из рук. В этой ситуации требовалась резкая «смена высоты». Я отложил назначенные встречи и срочно собрал совещание с нашими специалистами по кадрам. Мы подробно обсудили все составляющие вознаграждения для этого менеджера:

в разговоре с ним мне нужны были четкие и убедительные аргументы.

Потом я взял лист бумаги и четыре часа подряд сочинял очень личное, очень прочувствованное письмо. Я писал о том, какое потрясающее впечатление он на всех на нас произвел, я признал правомерность его сомнений, но при этом постарался самым подробным образом изложить все возможности, которые открываются перед ним в нашей компании. И он принял наше предложение.

Вы собрали у себя сверхзвезд. Как вам удалось создать столь сильную команду?

Это то, о чем легко говорить, но трудно делать – я просто доверяю своим людям. Я даю им максимум свободы, полномочий и пространства для маневра. Приведу реальный пример: мы должны были решить вопрос о крупных инвестициях в научную программу. Глава исследовательского подразделения встретился с влиятельным членом совета директоров, обсудил сомнения и возражения, которые могут появиться у совета. Таким образом он подготовился к следующему заседанию, где ему пришлось отвечать на непростые вопросы. Я не просил менеджера заниматься этим, и ему не нужно было спрашивать у меня разрешения или одобрения. Такая независимость оказалась возможной потому, что команда у нас действительно очень мощная и все мы одинаково понимаем общие корпоративные цели и разделяем их.

Исполнительный комитет у нас функционирует подобно совету: мы действительно сотрудничаем как команда единомышленников, у нас нет формальных бюрократических процедур. В моей модели управления гендиректор – что-то вроде премьер-министра: если он не пользуется поддержкой независимых, сильных и хорошо информированных членов кабинета, то он не дееспособен. Совсем иначе устроена «президентская»

модель. Там у вас в подчинении кучка людей, вы можете почти никого из них не знать и в любой момент легко уволить любого.

Наша, «премьер-министерская» модель проявляется и в том, как оценивают меня. Каждый год девять руководителей, моих непосредственных подчиненных, представляют совету директоров коллективный отчет о моей деятельности, причем я на этом заседании не присутствую. Затем члены совета приглашают меня для беседы. Для меня эта процедура не всегда приятна, но для всех нас вместе она, безусловно, очень полезна.

Я хочу быть примером для своей команды: я не боюсь признаться, что мне, как и любому человеку, бывают нужны советы и помощь. Если задуматься, генеральному директору, желающему расти и совершенствоваться, лучше всего прислушиваться к мнению своих менеджеров, прекрасно знающих все его достоинства и недостатки.

Быстро растущие компании часто совершают ошибки. Наверное и Amgen не была исключением из правил?

Да, эту чашу мы испили до дна. В частности, в конце 1990-х мы приняли ошибочное решение о запуске продукта под названием кинерет.

В принципе, этот препарат во многих случаях очень эффективен при лечении ревматоидного артрита, а его разработка была настоящим научным прорывом. Я в то время довольно часто действовал в своем любимом «субмаринном» режиме, то есть наотрез отказывался слушать возражения специалистов по маркетингу и других специалистов, объективно оценивавших ситуацию. «Знаете что, я сам буду определять финансовый потенциал этого продукта. И точка!» – сказал я. Исходя из моей оценки и были сделаны инвестиции. В результате мы потеряли миллионы долларов: реальные объемы продаж препарата не имели ничего общего с моим прогнозом.

Это было хорошим уроком для меня – я его запомнил надолго.

Я принял решение, понадеявшись, что клинические испытания, результаты которых еще не были известны, докажут высокую эффективность нашего лекарства. Почему я так поступил? Дело в том, что Amgen почти десять лет не выпускала ничего, кроме эпогена п нейпогена, и мы страстно желали показать, что можем создавать новые лекарства, помогать лечить и другие болезни. Когда активно развивающаяся компания видит, что ей недостает продуктов, способных поддержать рост, она теряет голову. Вот тут-то и возникает риск принять неразумные решения об инвестициях.

Ошибочным было и другое мое решение – продвигать препарат лептин, предназначенный для борьбы с ожирением. В середине 1990-х о лептине много писали, вы, возможно, помните об опытах с мышами, которые сначала страдали от ожирения, но потом сильно похудели. В общем, были кое-какие основания полагать, что это по-настоящему революционное лекарство. Я распорядился, чтобы наши разработчики инвестировали в исследования столько, сколько сочтут необходимым. И даже когда первые результаты оказались не слишком обнадеживающими, мы продолжали вкладывать деньги.

Кинерет и лептин – только два случая, когда на моей совести оказались миллионы неразумно потраченных долларов инвесторов. К счастью, у меня есть некоторые заслуги, которые, надеюсь, уравновешивают эти ошибки. Да и те неудачные проекты не привели нас к полному провалу.

Оба случая теперь изучаются в рамках нашей новой корпоративной программы повышения квалификации (курс рассчитан на четыре дня и предназначен для 400 менеджеров Amgen). Вообще, по-моему, нельзя допускать, чтобы прошлые ошибки и боязнь совершить новые парализовали вашу волю. Я даже считаю, что руководитель должен быть готов рискнуть своей карьерой, чтобы компания двигалась вперед.

А вам часто приходилось так рисковать?

По меньшей мере трижды. В первый раз это было, когда я уволил большинство топ-менеджеров и набрал нынешнюю команду – людей, которых я совершенно не знал. Разумеется, я сильно рисковал. Возможно, они окажутся вовсе не так уж хороши или не будут вкладывать всю душу в работу компании. Быть может, они не сработаются друг с другом или не сумеют сформировать свои коллективы. Однако я нанимал специалистов со стороны не потому, что мне так хотелось, а потому, что это был единственный выход. Я чувствовал, что компания не выживет, если у нее не будет сильной команды лидеров. И надеялся, что нашел достойных людей, так что у сотрудников не возникнет и тени сомнения в целесообразности их прихода. По-моему, так оно и получилась.

Второй раз я поставил свою карьеру на карту в 2001 г. В то время мы приняли решение о покупке Immunex. Как раз тогда мы активно занимались раскруткой аранеспа и нейласты – первых за много лет наших новинок. И речь шла не просто о запуске новинок, но о выводе их на конкурентный рынок, да еще силами полностью обновленной команды.

Кроме того, проблемы поглощения не сводились к обычным трудностям интеграции – перед нами стояла также задача быстро наладить массовый выпуск энбрела, доставшегося нам вместе с Immunex. Сама Immunex не успевала удовлетворять спрос на свой препарат, что отрицательно влияло на ее маркетинговый образ. Судя по тому, что мы увидели за прошедшие годы, это приобретение тоже было удачным.

Третий случай связан с решением объявить рыночную войну J@J – корпорации, с которой до этого у нас было что-то вроде сотрудничества, поскольку мы дали им лицензию на эпоген. Незадолго до того, как я стал гендиректором, мы рассматривали возможность партнерства с J@J с целью совместного продвижения аранеспа. Я считал такое партнерство стратегически целесообразным и целый год вел переговоры с Биллом Уэлдоном (тогда он руководил фармацевтическим бизнесом J@J, а ныне стал гендиректором). Конечно, было непросто договориться о разделе доходов, к тому же между нашими компаниями был один неразрешенный судебный конфликт. Однако я видел в этом партнерстве определенный смысл, особенно если учесть, что у Аmgen не было опыта работы на конкурентном рынке.

На одной из наших конференций в Париже я провел за коктейлем неофициальный опрос менеджеров – меня интересовало их мнение относительно этого плана. И все они высказались категорически против, опасаясь, что Аmgen окажется в тени. «Ладно, так тому и быть, – сказал я. – Значит, мы начинаем конкурировать с ними – с самой крупной и сильной компанией этого рынка, с самым главным ее продуктом». И если бы это решение оказалось ошибочным, я бы, конечно, не сидел тут сегодня с вами.

Какими внутренними мотивами вы руководствовались, идя на этот риск?

Образцом генерального директора для меня всегда был и есть Джек Уэлч. Когда в молодости я был его помощником, то имел счастливую возможность видеть, как он работает. А это было как раз тогда, когда он осуществлял свои знаменитые преобразования в GЕ. Ему было тяжело, но он все равно продолжал идти вперед. Помню, на одном из собраний он заявил, что GЕ станет самым конкурентоспособным предприятием с самой высокой рыночной капитализацией в мире. То были времена необычайного могущества IВМ, и я, сидя в зале, подумал: «Это совершенно нереальная задача…» Однако в его голосе звучала такая железная убежденность, что сомневаться было невозможно.

Позже мне поручили проанализировать перспективность покупки компании RCA и представить результаты топ-менеджерам GЕ. Джек ходил по залу заседаний и спрашивал, кто что по этому поводу думает. Когда очередь дошла до Ларри Боссиди, который тогда был заместителем председателя совета директоров, тот сказал: «Но ведь тогда в Индиане нам придется отправить по домам кучу народа». Джек продолжал ходить по залу, и тут я довольно запальчиво заявил: «Мы проанализировали 300 компаний, и RCA – лучшая из них. Нам необходима эта сделка, ее обязательно надо дожимать». Мой шеф, вице-президент по корпоративному развитию, с которым я не успел заранее обсудить этот вопрос, скривился: «Да о чем тут вообще говорить?»

После покупки RCA Джек вызвал меня к себе и сказал: «Помнишь то совещание, Кевин? Знаешь, в комнате тогда было всего два человека, которые считали, что ты говоришь правильные вещи, – я и ты. Ты рискнул – сказал то, что думаешь. И ты оказался прав. Отличная работа».

Я этого не забуду никогда. Его проницательность и вера в GЕ придали мне мужества на том собрании и продолжают вдохновлять меня по сей день.

Одно дело говорить о смелых шагах, когда компания развивается бешеными темпами, и совсем другое – руководить более зрелым бизнесом в условиях неминуемого замедления роста.

Думаю, в любом случае главное – честность. Вы должны сформулировать внятную и реалистичную стратегию для своей компании. Впрочем, мы полагаем, что еще года три-четыре сможем поддерживать очень внушительные темпы роста, производя наши нынешние продукты. Ну а потом – кто знает?! Так далеко никто не загадывает. Пока администрация по контролю за продуктами питания и лекарствами не одобрила новый препарат, все, что на эту тему говорится, – не более чем пустые слова.

Я стараюсь быть оптимистичным реалистом. Моя цель обещать меньше, чем я могу сделать, чтобы потом сделать больше, чем обещал.

Это самый верный способ взаимодействия с аналитиками и инвесторами.

И с сотрудниками, думаю, тоже. К тому же у сотрудников Аmgen, кроме впечатляющих финансовых результатов, есть и другие стимулы. Это наша миссия – оказывать помощь больным и наша цель – стать лучшей в мире компанией, которая работает ради того, чтобы люди были здоровы.

1. Корпорация Amgen до прихода нового директора.

2. Миссия и главная цель Amgen.

3. Реформы, проведенные Шэрером.

4. Кадровая политика.

5. Модель управления корпорацией, предложенная новым директором.

6. Ошибки, допущенные Шэрером.

7. Рискованные шаги нового директора.

8. Успехи корпорации за 4 года.

9. Стадии развития корпорации.

10. Построение новой корпоративной культуры.

11. Стратегии Amgen до прихода нового директора и после.

12. Личность Кевина Шэрера, его черты характера, способствующие успешной деятельности корпорации.

«Славный маленький бизнес» Эсти Лаудер Вкус, амбиции, индивидуальный подход к каждому клиенту – вот секрет успеха Ectee Lauder. Эта группа компаний контролирует 46% американского и 21% глобального рынка престижной косметики. Ей принадлежит 28 косметических и парфюмерных брендов (в их числе – Clinique, M-A-C, Tommy Hilfiger, Donna Karan, Jo Malone, Kate Spade Beauty, Michael Kors). А всего в ассортименте Корпорации Estee Lauder (Эсти Лаудер) на сегодняшний день более 70 ароматов. Продажи охватывают более 130 стран мира.

Сейчас в любом крупном универмаге Ectee Lauder опережает конкурентов по количеству баночек, флакончиков и тюбиков, которые покупатели с радостью уносят домой в красивых пакетах. Ectee Lauder Companies вошла в число мировых лидеров в производстве и продаже парфюмерии, средств для макияжа, ухода за кожей и волосами как для женщин, так и для мужчин. А начиналось это семейное дело с усилий всего нескольких энтузиастов. В начале только один человек отвечал на звонки клиентов и заказчиков, представляясь, смотря по обстоятельствам, то работником финансового отдела, то специалистом по маркетингу. Амбиции молодой женщины, ее страстная мечта о красоте сделали компанию такой, какой ее знает весь мир.

Родоначальница империи красоты Джозефин Эстер Ментзер родилась 1 июля 1908 г. в Америке, в Нью Йорке младшей из девяти детей, в семье иммигрантов, отец – венгерский еврей, мать – чешка. Эсти Лаудер с юных лет отличалась настойчивостью и целеустремленностью. В 22 года вышла замуж за Джозефа Лаудера, процветающего нью-йоркского торговца, а через три года родила сына. Впрочем, в 1939 г. она развелась с ним. Но в 1942 г. снова вступила в брак с человеком, с которым уже не расставалась до самой его смерти. И родила ему второго сына. В перерыве Эсти и Джозеф успели зарегистрировать Ectee Lauder, Inc. К этому моменту глава компании уже располагала солидным опытом в бизнесе. Знания в области маркетинга она приобрела еще девочкой, подрабатывая в лавке скобяных изделий своего отца в Квинсе. Там она уяснила для себя несколько простых рыночных правил, которые пригодились ей в дальнейшем: агрессивные продажи, высокое качество продукции, внимание к внешнему облику продавца и индивидуальный подход к покупателю.

В начале Второй мировой войны из Европы к ним переехал дядюшка, который был химиком и занимался изготовлением лосьонов и кремов.

Именно от него девятилетняя Эсти унаследовала секреты косметики и парфюмерного искусства. Она помогала дяде смешивать кремы из натуральных ингредиентов, а затем продавала их в магазинах, пляжных клубах и на курортах.

К организации семейного дела Эсти Лаудер подошла во всеоружии.

Начали они с мужем всего с нескольких собственных продуктов: два вида крема, очищающее масло и лосьон. Изготовлялись эти средства по рецептам дядюшки-химика. Вскоре в ассортименте появились румяна и основа для макияжа. Эти продукты приобрели завидную популярность в кругах знатоков. Еще бы, Эсти была буквально помешана на качестве, придавая особое значение защите и уходу за кожей. Но хотя продукция и была превосходной, ей приходилось конкурировать на рынке с аналогичными товарами, и здесь Эсти проявила настоящий талант продавца.

Несмотря на небольшой бюджет, она с самого начала искала только наиболее престижные места продаж. Эсти донимала боссов в департаменте города Нью-Йорка, пока не заполучила наконец в 1948 г. место в фешенебельном магазине Saks на Пятой авеню. Компания продвигала свою продукцию через специализированные магазины и отделы крупных универмагов, а не через общедоступные лотки. Это укрепило ее позиции на рынке престижной косметики. В то время ни одно агентство не взялось бы работать со скромным рекламным бюджетом компании в $50 тысяч, но Лаудеры с пользой употребили эти деньги. Они изготовили образцы продукции, которые бесплатно раздавали в магазинах и на показах моды, отправляли клиентам по почте, чтобы люди могли попробовать их средства, прежде чем покупать. Такая маркетинговая стратегия имела успех. Если в 1958 г. в Ectee Lauder работало только пять человек, а продажи составляли $850 тысяч, то в 1973 г. в компании была уже тысяча служащих, которые смогли изготовить и продать продукцию на $100 млн.

Эсти Лаудер раздавала небольшие образцы кремов и лосьонов своим знаменитым друзьям и знакомым, стремясь, чтобы ее бренд ассоциировался с актерами, фотомоделями, с людьми, которые предпочитают лучшее. Но компания не стремилась сделать свою продукцию атрибутом исключительно модельного бизнеса и модных показов. Эсти фокусировала свое внимание на потребностях обычных женщин, стараясь дать им возможность почувствовать себя прекрасными. Ее стиль определяла не столько мода, сколько качество и женственность. Эсти Лаудер на практике воплотила тезис «думайте глобально, действуйте локально». Нельзя действовать более локально, чем Эсти, которая каждую субботу приходила в магазин Saks, чтобы лично показать продавцам, как нужно обслуживать покупателя, уделять ему персональное внимание и делать подарки. Такой способ продвижения оказался настолько гениальным, что теперь этому обучают продавцов во всех престижных магазинах.

Испытывая в ранние годы недостаток финансирования, компания продолжала разрабатывать и совершенствовать продукцию. Постоянное внедрение новых продуктов и брендов стало стратегией Ectee Lauder, которая получала до 30% прибыли от новинок, созданных в течение последних 2-3 лет. Руководство компании использует любую возможность для роста, обеспечивая себе прибыль и потенциал для долговременного развития. Расширение ассортимента и количества брендов идет по двум направлениям: покупка известных компаний с именем и разработки собственных лабораторий. Комбинирование рекомендовавших себя и новых продуктов позволило занять крепкую рыночную позицию и обеспечить непрерывный рост продаж с 1953 г.

Стратегической новинкой, принесшей ей миллионы, стал «Подарок за покупку». Это она придумала маленькие «пробники» товаров, которые сейчас распространены во всем мире. Это она ввела моду на черно-белую рекламу, хотя лично ей эта идея просто-напросто позволила... сэкономить средства.