«Производственный и операционный менеджмент Production and Operations Management Manufacturing and Services Eighth Edition Richard B. Chase University of Southern California Nicholas J. Aquilano University of Arizona F. ...»

Проекты обычно рассматриваются как самостоятельный процесс, однако на практике многие проекты могут повторяться и просто переноситься в другие условия или на другие виды продукции, чем достигается совершенно иной результат. Так, например, строительная компания, возводящая здания, или фирма, выпускающая продукцию небольшими партиями (супермощные компьютеры, локомотивы, линейные ускорители и т.д.), вполне может рассматривать свою деятельность как работу над отдельными проектами.

Каждый проект начинается с составления перечня работ (Statement Of Work — SOW).

Обычно это краткое описание основных задач проекта с перечислением всех операций, которые должны быть выполнены, и дат начала и окончания этих операций. В перечень работ также часто включены требования к бюджету на каждом этапе проекта и список письменных отчетов, которые должны предоставляться в ходе его реализации.

Следующим элементом, вводимым в проект, является рабочее задание (Task). На его выполнение отводится, как правило, не больше нескольких месяцев, и выполняется оно одной группой. Иногда, если возникает необходимость представить проект более подробно, задание разбивается на ряд подзаданий (Subtask).

Пакетом работ (Work Package) называют набор операций, объединенных в единую группу и подлежащих выполнению одним организационным подразделением. Этот элемент также входит в общую структуру проекта: в нем представлено описание операций, которые должны быть выполнены в рамках данного пакета работ, указываются даты их начала и завершения, приводятся бюджетные требования и критерии эффективности, а также выделяются этапы работ (Milestones), выполняемые в определенные периоды времени. В качестве примера типичных этапов можно привести следующие: стадия конструкторской разработки, изготовление опытного образца, завершение испытаний опытного образца, изготовление и приемка опытной партии.

Структура работ проекта Структурой работ проекта (Work Breakdown Structure — WBDS) определяется иерархия проектных заданий, подза-даний и пакетов работ. Выполнение одного или нескольких подзаданий приводит к выполнению задания; выполнение всех заданий знаменует завершение проекта.

Данная структура наглядно отображена на приведенной ниже схеме.

В табл. 3.1 приведен пример структуры работ конкретного проекта — конструкторской разработки оптического сканирующего устройства.

Обратите внимание, насколько удобно распределение операций по нумерованным уровням.

Например, "Проектирование телескопического устройства" (третий пункт сверху) обозначен номером 1.1.1 (первый элемент уровня 1, первый элемент уровня 2 и первый элемент уровня 3). А операция "Регистрация данных..." (13-й пункт сверху) пронумерована как 1.2.4.

Если вы хотите правильно разработать структуру работ проекта, рекомендуем выполнять следующие советы.

• Стремитесь к тому, чтобы над выполнением каждого элемента структуры можно было работать независимо от других.

• Следите за тем, чтобы размеры элементов структуры позволяли эффективно ими управлять.

• Четко распределите полномочия, связанные с выполнением каждого элемента проекта.

• Следите за ходом выполнения проекта.

• Обеспечивайте все необходимые ресурсы.

Контроль за ходом выполнения проекта Механизмы отчетности Министерство обороны США, которое одним из первых применило в своей работе рассматриваемый принцип управления проектами, в свое время разработало множество весьма удобных стандартных форм для контроля хода работ. Многие из них в исходном либо модифицированном виде широко использовались фирмами, занимающимися управлением проектами. Однако с тех давних пор было создано большое количество графических компьютерных программ, благодаря которым руководство компаний, заказчики и менеджеры проектов получили возможность выбирать самые разнообразные варианты представления процесса контроля за ходом проекта.

Взгляните на рис. 3.1.

На рис. 3.1 (фрагмент А) вы видите пример графика Гаита (Gantt Chart), на котором отображается время начала и окончания каждой операции проекта и последовательность, в которой все эти операции выполняются. Так, например, "Долгосрочные закупки" и "Разработка технологии" — это операции, которые не зависят друг от друга и могут выполняться одновременно. Все же остальные операции должны следовать строго одна за другой, в порядке, указанном на графике.

График В на рис. 3.1 отображает затраты, распределенные во времени нарастающим итогом, на труд, материалы, а также накладные расходы. Из такого отчета видны направления и размеры затрат в ходе выполнения проекта.

Диаграмма С на рис. 3.1 показывает, какой процент всего рабочего времени проекта затрачивается по различным видам деятельности: производство, финансирование и т.д.

Трудоемкость и затраты по отдельным видам указываются относительно общей трудоемкости и стоимости проекта. Так, например, из диаграммы видно, что на производство выделено 50% рабочего времени всего проекта, однако эти 50% занимают только 40% общей стоимости.

В верхней части отчета D на рис. 3.1 отображена степень выполнения трех проектов.

Штриховой вертикальной линией обозначен текущий день. Из диаграммы видно, что Проект реализуется с опозданием, поскольку работа, которая должна быть на этот день закончена, еще не выполнена. Проект 2 временно приостановлен, поэтому между выполненной и запланированной частями работы есть пробел. Работа над Проектом 3 продолжается без остановки. В нижней части этого же рисунка графически сравниваются фактические и плановые общие затраты по проекту.

Как видно из графика, дважды наблюдался перерасход средств, однако текущие суммарные издержки не выходят за пределы установленного лимита.

Поэтапный график Е на рис. 3.1 имеет три отметки окончания этапов, обозначающих конкретные события в процессе реализации проекта. В соответствующие моменты времени проводится проверка, позволяющая определить, нет ли опоздания с выполнением какой-либо операции. В данном примере такими операциями являются "Выдача заказ-наряда" на поставку материалов, "Получение сопроводительных документов" и "Получение материалов".

Для более подробного предоставления данных можно использовать также другие стандартные отчеты: отчет, в котором фактические затраты сравниваются со степенью завершенности проекта, например таблица состояния затрат (Cost Schedule Status Report — CSSR), или отчеты по учету частичных платежей, например отчет о накопленной стоимости.

Таблица 3.1. Структура работ проекта разработки большого оптического сканера X Разработка оптического интерфейса телескоп/моделирующее устройство X Разработка спецификаций компонентов оптического моделирующего устройства X Проверка работы общей системы программного и микропрограммного обеспечения X 1.2.3 Разработка метода внутренней и внешней коррекции системы X 1.2.4 Регистрация данных и выработка требований к сокращению изображения X 1.4.2 Анализ эффективности соотношения затраты/система Организационные структуры Прежде чем приступить к реализации проекта, высший управленческий персонал должен решить, какая из трех организационных структур будет использоваться для привязки данного проекта к организационной структуре фирмы: обособленный, матричный или функциональный проект. Если, например, выбирается матричная форма, то разные проекты (строки матриц) заимствуют ресурсы из разных функциональных зон (столбцов). Далее руководителям следует принять решение, какая именно матрица будет использоваться: слабая, сбалансированная или жесткая. Таким образом определяется, какой степенью полномочий будут наделены менеджеры проекта по отношению к функциональным менеджерам, с которыми они совместно принимают решения. Высшее руководство фирмы должно также внимательно ознакомиться с персональной характеристикой будущего руководителя проекта. (Врезка "Как выбрать хорошего руководителя проекта".) Дальше мы подробнее обсудим преимущества и недостатки всех трех упомянутых выше форм организационных структур проекта.

Обособленный проект Том Питере (Tom Peters) предсказывает, что "в ближайшем будущем подавляющая часть работы, выполняемой в мире, будет иметь отношение к умственному труду, которым на полупостоянной основе будут заниматься небольшие группы специалистов, нацеленные на реализацию конкретных проектов. Каждая такая группа станет своего рода автономным предпринимательским центром с определенными возможностями. Постоянное стремление к высокой скорости работы и гибкости в таких группах непременно приведет к полному вымиранию иерархических управленческих структур, на которых воспитывались наши предки и мы"1. Таким образом, из трех основных организационных структур, по мнению г-на Питерса, наиболее жизнеспособен так называемый обособленный проект (Pure Project), основной характеристикой которого является то, что над конкретным проектом постоянно работает самостоятельная группа специалистов.

по заключению контракта Подписание контракта технологии перечня материалоа Составление спецификаций материалов Производственное планирование Запуск производства С. Структура стоимости и рабочего времени Рис. 3.1. Примеры графического представления отчетов о ходе выполнения проекта Tom Peters, Liberation Management (New York: Alfred A. Knopf, 1992), p. 5 и форзац обложки.

Как выбрать хорошего руководителя проекта В процессе поиска, отбора, найма и ПОДГОТОВКИ людей, которые будут управлять реализацией того или иного проекта, руководство компании должно проявлять трезвый расчет и инициативу. В компании Toyota, например, менеджеры высшего уровня всегда выбирают руководителя проекта, чьи личные качества соответствуют виду продукции, которую они собираются осваивать. Так, когда речь шла о спортивных автомобилях, рассчитанных на молодого и агрессивного потребителя, они искали человека именно такого типа. Когда же проект посвящался разработке роскошного седана, был выбран серьезный и респектабельный человек. В общем говоря, задача состоит в том, чтобы выбрать руководителя проекта, который, отождествляя себя и с проектом, и с будущими потребителями, мог бы самостоятельно, без посторонней помощи, учитывать все требования относительно общих характеристик и критериев системы.

Источник. Steven С. Wheelwright and Kim В. Clark, Leading Product Development (New York: The Free Press, 1995), p. 91.

Преимущества • Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией.

• Члены группы отчитываются перед одним руководителем. Им не приходится беспокоиться о проявлении преданности и верности функциональному менеджеру.

• Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются намного быстрее.

Такие понятия, как командная гордость, мотивация и преданность делу, приобретают очень большое значение. Недостатки • Дублирование ресурсов. Оборудование и персонал не используются в разных проектах.

• Игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто как психологически, так и физически перемещаются из одного подразделения в другое.

• Вследствие ослабления связи функциональных подразделений организация запаздывает с освоением новых технологий.

• Поскольку члены групп не имеют "родной" функциональной зоны, их беспокоит, что они будут делать после завершения проекта, что нередко приводит к затягиванию сроков его выполнения.

Функциональный проект Полной противоположностью предыдущей организационной структуре является функциональный проект (Functional Project). Он характеризуется тем, что проект осуществляется в существующих функциональных подразделениях.

Преимущества • Члены проектной группы могут одновременно работать над несколькими проектами.

Технический опыт сохраняется в пределах конкретной функциональной зоны, даже если участник проекта покидает группу или увольняется из организации.

Функциональная зона остается "родной" для участников проектной группы даже после реализации проекта. Функциональные специалисты могут продвигаться вверх по службе.

Вследствие насыщенности группы высокопрофессиональными специалистами из нескольких функциональных зон повышается эффективность решения различных технических проблем, связанных с проектом.

Недостатки Аспектам проекта, не связанным непосредственно с конкретной функциональной зоной, уделяется недостаточно внимания.

Мотивация командной работы часто очень слаба.

Потребности клиента носят вторичный характер, и реакция на них замедлена.

Матричный проект Классическая матричная организационная форма характеризуется тем, что в ней объединяются качества структур как обособленного, так и функционального проектов. В каждом таком проекте задействованы люди из разных функциональных зон. Менеджер проекта (Project Manager — РМ) принимает решения относительно того, какие задания и когда должны выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно люди будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять.

Преимущества • Усиливается взаимосвязь между различными функциональными подразделениями.

• Менеджер проекта несет ответственность за его успешную реализацию.

• Дублирование ресурсов сводится к минимуму.

• Функциональная зона остается "родной" для членов проектной группы даже после завершения проекта, поэтому они менее обеспокоены своей судьбой после его окончания, чем при такой организационной структуре, как обособленный проект.

• Деятельность по реализации проекта согласуется с политикой основной организации, что усиливает поддержку проекта.

Недостатки • Появляются два руководителя, и зачастую мнение функционального менеджера выслушивается прежде, чем мнение менеджера проекта. При такой ситуации, кроме всего прочего, трудно сказать, кто из них важнее для продвижения конкретного человека по службе.

• Проект обречен на неудачу, если менеджер проекта лишен таланта успешно вести переговоры.

• Определенную опасность таит в себе то, что менеджеры проектов стремятся иметь запас ресурсов для своих проектов, нанося тем самым вред другим программам компании.

Обратите внимание, что, независимо от того, какая именно из трех организационных структур выбрана, непосредственный контакт с заказчиком осуществляется через менеджера проекта.

Следует помнить, что взаимодействие и скорость реакции на запросы потребителя резко повышаются, если за успех проекта отвечает один человек.

Сетевой график Понятие сетевого графика относится к набору графических методов, используемых при планировании хода проекта и наблюдении за ним. Для любого типа проекта основными факторами являются время, затраты (издержки) и наличие ресурсов. Сетевые методы были разработаны для планирования и отслеживания всех этих факторов как по отдельности, так и в различных комбинациях. Далее в этой главе вашему вниманию предлагается краткий обзор истории развития терминологии, а также подробное описание временных моделей, моделей типа "время—затраты" и моделей управления ограниченными ресурсами.

Наиболее известными методами составления сетевого графика являются PERT (Program Evaluation And Review Technique — метод оценки и пересмотра программ) и СРМ (Critical Path Method — метод критического пути). Оба они разработаны в 50-х годах. Метод PERT был создан в 1958 году под эгидой Управления специальных проектов ВМС США (U.S. Navy Special Projects Office) как инструмент для составления графика и контроля за ходом работ при разработке ракет Polaris. СРМ является детищем ученых Дж. И. Келли (J. Е. Kelly, компания Remington-Rand) и М.

Р. Уокера (М. R. Walker, компания Du Pont), его создание относится к 1957 году. Данный метод изначально использовался как вспомогательный инструмент, применяемый при составлении графиков проведения технического обслуживания на химических заводах.

В компании Boeing методы эффективного управления проектами играли чрезвычайно важную роль как в процессе разработки сборочно-монтажной схемы 777, так и при календарном планировании работ и в производственном процессе. Заметим, что 20% самолетов модели строятся в Японии, а комплектующие поставляются другими странами: Австралией (рулевое управление), Северной Ирландией и Сингапуром (передние опоры шасси), Кореей (законцовки крыла), Бразилией (здесь проводится сборка законцовок крыла и хвостового оперения) и Италией (внешние закрылки).

Используя упомянутые выше методы, проект легко представить в графической форме, и его отдельные задания связываются между собой таким образом, чтобы основное внимание было сосредоточено на важнейших для выполнения проекта моментах. Чтобы методы составления графика критического пути можно было применить с наибольшей эффективностью, проект должен обладать следующими характеристиками.

1. В нем должны быть точно определены операции или задания, которые обозначают начало и окончание проекта.

2. Задания или операции должны быть взаимно независимы. Необходимо, чтобы в пределах определенной последовательности их можно было начинать, приостанавливать, исключать и выполнять независимо один от другого.

3. Необходимо наметить точный порядок выполнения операций и заданий; они должны выполняться в определенной последовательности.

Перечисленные выше свойства проектов характерны для таких отраслей промышленности, как строительство, самолетостроение и судостроение, поэтому методы сетевых графиков применяются в них особенно широко. Кроме того, как мы уже упоминали, эти методы и другие принципы управления проектами все чаще используются фирмами, которые работают в отраслях промышленности, имеющих тенденцию быстро меняться.

Временные модели В своих базовых формах методы PERT и СРМ предназначены для определения наиболее длительного по времени пути в цепи работ, который становится основой при планировании и контроле за ходом выполнения проекта. Для графического отображения этой последовательности в обоих методах применяются линии со стрелками и узлы. Изначально PERT и СРМ отличались между собой тем, что в сетевом графике PERT операция обозначалась стрелкой, а в СРМ — узлом (кружком). Существовало и еще одно различие: в PERT использовались три типа оценки продолжительности операций (оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная), а в СРМ — только наилучшая. Эти различия объясняются тем, что метод PERT разрабатывался для работы со сложными проектами, которые характеризуются высокой степенью неопределенности, а СРМ — для составления графиков рутинных операций, связанных с заводским техническим обслуживанием. За долгие годы существования этих двух методов различия между ними стерлись, поскольку пользователи СРМ начали также применять три оценки продолжительности операций, а в сетевых графиках PERT операции нередко обозначаются узлами.

По нашему мнению, если операция обозначается узлом, то работать с графиком намного удобнее. Три оценки продолжительности операций позволяют использовать их для определения вероятностных характеристик сроков их выполнения. Итак, в этой книге мы будем обозначать операцию узлом, а для оценки продолжительности операций использовать либо одну оценку, либо три, в зависимости от назначения графика. Кроме того, хотим обратить ваше внимание, что термины PERT и СРМ в нашем тексте взаимозаменяемы и применяются для обозначения одних и тех же понятий, хотя мы предпочитаем пользоваться вторым термином.

По сути, оба эти метода обязаны своим появлением их широко известному предшественнику, графику Ганга. График Ганта позволяет привязать операции ко времени. Однако в проектах с числом операций 25—30, график оказывается слишком громоздким для визуального восприятия.

Кроме того, график Ганта не располагает прямой процедурой для определения критического пути, но, несмотря на ряд таких недостатков, он имеет огромное практическое значение.

Сетевой график с однозначной оценкой продолжительности операций Предлагаем вашему вниманию простой пример составления сетевого графика проекта.

Обратите внимание, что продолжительность каждой операции в данном случае указывается с использованием однозначной, т.е. наиболее вероятной, оценки (а не трех оценок, которые мы обсудим позднее в этой главе).

Пример 3.1. Одиозиачиая оценка продолжительности операций Известно, что многие фирмы, предпринявшие попытку выйти на рынок сбыта компьютеров типа "ноутбук", потерпели фиаско. Теперь представьте, что ваша компания решила, что на рынке существует большой спрос на эту продукцию. Такое решение было основано на том, что большинство предлагаемых моделей портативных компьютеров характеризуются плохой конструкцией: компьютеры либо слишком велики и тяжелы, либо чрезмерно малы для того, чтобы пользоваться при работе на них стандартной клавиатурой. Ваша же модель будет настолько мала, что при желании ее можно будет носить в кармане пиджака (оптимальный размер— не больше ч 24 ч 2,5 см) и иметь складную клавиатуру. Она будет весить до 0,5 кг, оснащена на жидких кристаллах дисплеем, микродисководом и портом для работы в глобальных сетях. Продукция предназначена для бизнесменов, однако может применяться и более широким кругом потребителей, например студентами, поэтому цена на нее не должна превышать 175-200 долларов.

Таким образом, в задачи проекта входит конструирование, разработка и создание опытного образца такого компьютера. В быстро меняющейся отрасли производства компьютерной техники чрезвычайно важно освоить новую модель и вывести ее на рынок не позже, чем через год.

Следовательно, ваша проектная группа имеет в своем распоряжении около восьми месяцев ( недель).

Решение Первым делом проектная группа должна составить сетевой график проекта (Project Network Chart) и определить степень вероятности создания опытного образца компьютера за 35 недель.

Давайте проследим этапы составления такого графика.

1. Идентификация операций. Проектная группа приходит к выводу, что узловыми событиями проекта должны стать следующие операции: конструирование компьютера, изготовление опытного образца (прототипа), его тестирование, разработка технологии изготовления, подбор, приобретение и монтаж оборудования и составление итогового отчета, обобщающего все аспекты конструирования, технологии и производства.

2. Определение последовательности операций и построение сетевого графика. На основе обсуждения, проведенного в группе, менеджер проекта составляет таблицу с перечнем работ с указанием последовательности их выполнения и сетевой график, которые изображены на рис. 3.2.

На сетевом графике операции обозначены узлами, а стрелки указывают последовательность выполнения операций.

При построении сетевого графика следует внимательно расположить операции в надлежащем порядке, сохраняя при этом логическую взаимосвязь между ними. Так, например, ситуация, при которой операция А предшествует операции В, операция В — операции С, а операция С — операции А, была бы нелогичной.

3. Определение критического пути. Критическим путем называют цепочку последовательно связанных операций в сетевом графике с наибольшей продолжительностью. Он характеризуется как путь с нулевым резервом времени. Резерв времени поочередно вычисляется отдельно для каждой операции. Он представляет собой разницу между поздним и ранним ожидаемыми сроками завершения работ. Резерв также описывается как время, на которое можно задержать выполнение отдельной операции, не увеличивая при этом срок окончания всего проекта. Для правильного составления графика необходимо вычислить для каждой операции четыре временных параметра:

• ранний срок начала операции от начала проекта (Early Start Time — ES);

• ранний срок окончания операции от начала проекта (Early Finish Time — EF);

• поздний срок окончания операции (Late Finish Time— LF), т.е. крайний срок, когда операцию можно завершить, не задерживая окончания всего проекта;

• поздний срок начала операции (Late Start Time — LS), т.е. поздний срок окончания, минус время, необходимое для выполнения операции.

Процедуру вычисления этих показателей, определения резерва времени и критического пути легче всего объяснить на простом сетевом графике, изображенном на рис. 3.3. Буквами обозначены операции, а цифрами — их средняя продолжительность.

a) Определим срок ES. В качестве даты начала проекта принимается "нулевой" день, и он же будет ранним сроком начала операции А. Чтобы получить ES для операции S, мы прибавляем продолжительность операции А (т.е. 2) к 0 и получаем значение 2. Точно так же ES для операции С будет 0 + 2 = 2. Чтобы вычислить ES для операции D, мы берем большее значение ES и продолжительность времени для каждой из предшествующих операций. Поскольку путь через операцию В = 2 + 5 = 7 больше пути через операцию С = 2 + 4 = 6, ES для D = 7. Эти значения указываются в сетевом графике (см. рис. 3.3, этап а). Наибольшее значение выбирается потому, что операцию D нельзя начать прежде, чем будет завершена самая продолжительная из предшествующих ей операций.

b) Теперь вычислим срок EF. EF для операции А равен ее сроку ES (т.е. 0) плюс ее продолжительность 2. EF операции В равен ее сроку ES (т.е. 2), плюс продолжительность 5, т.е. 7.

EF для операции С будет 2 + 4 = 6, а для операции D: 7 + 3 = 10 (см. рис. 3.3, этап о). На практике ES и EF вычисляются вместе, по мере построения сетевого графика. Поскольку ES плюс время продолжительности операции равняется EF, то EF предшествующей операции является ES для следующей, и т.д.

c) Затем вычисляются поздние сроки начала и завершения операций (LF и LS). Процедуру этих вычислений можно выразить в математической форме, однако, с нашей точки зрения, ее проще объяснить и освоить, представив ее на чисто понятийном уровне. Расчет LS и LF начинают с конца проекта, т.е. с какого-то определенного предполагаемого или желательного срока его завершения. Двигаясь потом от конца к началу и анализируя все операции по очереди, мы определим, насколько можно задержать начало каждой операции, не задерживая при этом начала следующей за ней операции. Если говорить конкретно о сетевом графике, изображенном на рис.

3.3 (этап с), то вначале предположим, что поздний срок завершения проекта совпадает с ранним сроком окончания операции Д т.е. равен 10. В таком случае поздний срок начала операции D будет 10-3 = 7. Самый поздний срок, когда может быть выполнена операция С, не задерживая LS для D, равен 7, что означает, что LS для операции С будет 7-4, т.е. 3. Наиболее поздний срок, когда можно завершить операцию В, не задерживая LS операции Д также равен 7, что означает, что LS для операции В составляет 7-5 = 2. Поскольку операция А предшествует двум операциям, выбор значений LS и LF зависит от того, какая из этих операций должна начинаться первой. Очевидно, что в данном примере показатель LF для операции А должен определяться на основе операции S, поскольку ее значение LS равно 2, в то время как выполнение операции С можно отложить только на один день, в противном случае это повлечет за собой задержку окончания проекта. И наконец, поскольку операция А должна быть завершена ко второму дню, она не может начаться позже, чем в исходный день, следовательно, значение LS для этой операции равно 0.

d) Наконец определяется резерв времени для каждой операции. Он определяется либо разницей LS - ES, либо LF - EF. В рассматриваемом нами примере резерв времени существует только для операции С (один день), следовательно, критический путь проходит через операции А, В и D.

Графики раннего и позднего начала операций Графиком раннего начала операций (Early Start Schedule) называется график, в котором все операции проекта приведены по ранним срокам от начала реализации проекта. Если операция расположена вне критического пути, то между моментом ее завершения и началом следующей операции будет резерв времени. Когда проект выполняется по такому графику, он и все составляющие его операции будут завершены в максимально короткие сроки.

В графиках позднего начала операций (Late Start Schedule) все операции приведены по наиболее позднему сроку, в который их можно начать, не задерживая при этом даты завершения всего проекта. С помощью такого графика можно определить максимально возможную задержку моментов приобретения материалов, использования рабочей силы, осуществления других затрат и применить ее для эффективного использования соответствующих ресурсов.

Сетевой график разработка новой модели компьютера Выполнив все описанные выше процедуры для примера 3.1, мы определили критический путь и поздние и ранние сроки начала операций для проекта создания новой модели компьютера.

Полученные результаты приведены на рис. 3.4.

Обратите внимание, что в данном случае мы получили сетевой график, в котором два критических пути. Первый проходит через операции А, С, F, D и G, а второй — через А, В, D, F и G. Следовательно, вне критического пути находится только одна операция Е. Это означает, что реализовать данный проект в минимальные сроки будет довольно сложно.

Рис. 3.2. Сетевой график проекта создания новой модели компьютера Сетевой график на основе трех оценок продолжительности операций Е С Л И однозначная оценка времени, необходимого для выполнения операции, является ненадежным показателем, то используются три оценки. Они не только позволяют оценить продолжительность операции, но и позволяют получить вероятностную оценку (Probability Estimate) времени завершения всех операций, входящих в сетевой график. Кратко данную процедуру можно описать следующим образом: оценка продолжительности операции (Estimated Activity Time) представляет собой средневзвешенное значение, в котором больший вес приходится на наиболее вероятную оценку, а меньший — на максимальную и минимальную продолжительность. Как вы убедитесь дальше, обычно их значения соотносятся как 4, 1, 1.

Вероятностную оценку времени завершения всех операций в сетевом графике получают на основе концепций базовой статистики, согласно которым вначале рассчитывают среднеквадратическое отклонение последовательности операций, определяемое как корень квадрат- ный из суммы дисперсии всех операции, лежащих на критическом пути. Затем это значение подставляется в формулу аргумента функции Лапласа Z, описанную в п. 7 ниже, и для полученного значения Ж по таблице вероятностей, приведенной в Приложении D, находят вероятность завершения проекта в заданный срок.

Расчет резервов времени и определение критического пути Рис. 3.4. Расчет параметров сетевого графика проекта создания новой модели компьютера Пример 3.2. Три оценки продолжительности операций В этом примере используются данные из примера 3.1, но продолжительность каждой операции устанавливается на основе трех оценок.

Решение 1. Составьте перечень всех операций, которые нужно выполнить в ходе проекта.

2. Определите последовательность выполнения этих операций и постройте сетевой график, отображающий эту последовательность.

3. Для определения продолжительности операций используются три следующие оценки:

а— оптимистическая оценка продолжительности: минимальный реальный период времени, в течение которого может быть выполнена операция. (Существует очень небольшая вероятность, которая обычно оценивается как 1%, что данная операция будет завершена в более короткие сроки);

т— наиболее вероятная оценка продолжительности: наиболее точное предположение периода времени, необходимого для выполнения конкретной операции. Поскольку т является наиболее вероятной продолжительностью, это значение представляет собой также моду b-распределения, о котором мы более подробно поговорим в п. 4;

b — пессимистическая оценка продолжительности: максимальный реальный период времени, в течение которого операция должна быть выполнена. (Существует очень небольшая вероятность, которая обычно оценивается как 1%, что выполнение данной операции займет больше времени).

Как правило, эти оценки даются непосредственными исполнителями конкретной операции.

Вычислите ожидаемое время (Expected Time) операции. Оно рассчитывается по формуле:

Этот расчет основан на статистической концепции ^-распределения, согласно которой наиболее вероятная оценка продолжительности операции (т) весит в 4 раза больше, чем оптимистическая (а) или пессимистическая (о) оценки продолжительности распределение вероятностей отличается универсальностью, оно может принимать разные формы и в упрощенной версии, позволяет прямо вычислять среднее значение операции и ереднеквадратичеекое отклонение.

5. Определите критический путь. Критический путь определяется так же, как в обсужденном нами примере для однозначной оценки продолжительности операций, но с использованием значений ожидаемого времени.

6. Вычислите дисперсию (а2) продолжительности операции. Дисперсия (а2) для ожидаемого времени каждой операции вычисляется по формуле:

Как видно, дисперсия представляет собой квадрат разности двух крайних значений продолжительности времени, разделенной на 6. Таким образом очевидно, что, чем больше эта разница, тем больше значение дисперсии.

Определите вероятность завершения проекта в назначенный срок. Использование трех оценок продолжительности операций дает возможность оценивать степень неопределенности срока завершения проекта. Это осуществляется следующим образом:

a) сложите значения дисперсий всех операций, расположенных на критическом пути. (Случаи, когда для проекта определено больше одного критического пути, описаны в следующем примере);

b) подставьте это значение, а также назначенный срок окончания проекта и ожидаемое время завершения пропорции, лежащих на критическом пути;

D — назначенный срок окончания проекта;

ТЕ— ожидаемое время завершения проекта. Ожидаемое время завершения проекта — это сумма продолжительности всех операций, расположенных на критическом пути;

c) вычислите значение аргумента Z;

d) используя значение Z, определите вероятность завершения проекта в назначенный срок (для этого следует воспользоваться таблицей нормального распределения вероятностей, приведенной в Приложении Е).

Результаты выполнения всех описанных выше действий для нашего примера приведены в табл.

3.2.

Сетевой график проекта в данном случае аналогичен ранее построенному графику на рис. 3.4 с той лишь разницей, что продолжительности операций являются средневзвешенными значениями.

Критический путь определяется так же, как было описано выше, и его продолжительность используется по тому же назначению. Основное различие между методом однозначной оценки продолжительности операций и методом с тремя оценками (оптимистической, наиболее вероятной и пессимистической) заключается в том, что во втором случае можно определить степень вероятности завершения проекта в заданные сроки. На рис. 3.5 изображен итоговый сетевой график для рассматриваемого нами проекта со всеми рассчитанными параметрами.

Поскольку в данном сетевом графике два критических пути, необходимо принять решение, какие дисперсии следует использовать, чтобы максимально точно определить вероятность выполнения проекта в заданный срок. Традиционный подход заключается в использовании пути с наибольшей суммарной дисперсией, поскольку в этом случае внимание управленческого персонала будет направлено на операции, которые имеют большой разброс оценок продолжительности, а значит и обширную дисперсию. Следовательно, в нашем примере для определения вероятности завершения проекта должны быть использованы дисперсии операций У & ср 9 + 2,78 + 0,11 + 0 = 11,89. Предположим, что менеджер хочет узнать, насколько вероятно завершить реализацию проекта за 35 недель, т.е. D = 35. Раньше было оп ределено, что ожидаемое время окончания проекта составляет 38 недель. Подставив эти значения в формулу Z, получаем В соответствии с Приложением D находим, что значению Z= — 0,87 соответствует вероятность 0,19. Это означает, что менеджер проекта имеет лишь 19%-ный шанс выполнить проект в 35недельный срок. Обратите внимание, что данная степень вероятности характеризует, по сути, только критический путь ACFG. Поскольку в сетевом графике есть еще один критический путь, а также другие пути, которые в ходе реализации проекта тоже могут стать критическими, фактическая вероятность выполнения проекта за 35 недель будет меньше 0,19.

Рис 3.5. Итоговый сетевой график проекта создания новой модели компьютера, построенный на основе трех оценок продолжительности операций Текущая корректировка графиков проекта Очень важно, чтобы фактическое выполнение графика проекта оставалось наиболее близким к исходному графику на протяжении всего периода реализации проекта. На графике отображают ход выполнения работ проекта, что позволяет обнаружить отклонения в тот момент, когда еще есть время для их устранения. С их помощью также отслеживают, как расходуются средства, и определяют даты проведения частичных платежей. И все же нередки случаи, когда за выполнением графика следят без должного внимания или вообще его игнорируют.

Недавно проведенное исследование, посвященное работе менеджеров проектов, подтвердило, что в этой сфере на пути к успеху существует немало возможных препятствий (врезка "Типичные проблемы менеджеров проектов").

Модели типа "время-затраты" На практике менеджеры проектов уделяют затратам не меньше внимания, чем сроку выполнения проекта. В связи с этим были разработаны так называемые модели типа "время— затраты" (Time-Cost Models). Эти модели представляют собой расширенный вариант методов PERT и СРМ и используются для создания графиков минимальных затрат (Minimum-Cost Schedule) для всего проекта в целом и контроля над расходами в ходе реализации проекта.

Составление сетевого графика с минимальными затратами (компромисс время-затраты) Основной предпосылкой составления графика минимальных затрат является то, что между сроком выполнения операции и стоимостью проекта существует определенная взаимосвязь. Если нужно ускорить выполнение операции, то затрачиваются дополнительные средства на такое ускорение операции, сохраняя при этом средства на поддержание (либо продолжение) проекта.

Затраты, связанные с досрочным выполнением операций, получили название прямых издержек операций (Activity Direct Costs), и они увеличивают издержки по проекту в целом. Такие издержки обычно связаны с рабочей силой, например затраты на оплату сверхурочной работы, наем дополнительных работников, перемещение рабочих с других операций; либо с ресурсами: закупка или аренда дополнительного или более эффективного оборудования и использование дополнительных вспомогательных устройств и приспособлений.

Издержки, связанные с поддержанием проекта, называют косвенными издержками проекта (Project Indirect Costs). К ним относятся накладные расходы, расходы на содержание производственных помещений, дополнительные издержки в виде перерасходов каких-либо ресурсов (Resource Opportunity Costs), а также, в определенных контрактных ситуациях, издержки на выплату штрафов или на неучтенные поощрительные платежи. Поскольку прямые издержки операций и косвенные издержки проекта на протяжении проекта действуют разнонаправленно, при составлении графика затрат очень важно определить такую продолжительность проекта, при которой они были бы сведены к минимуму, или, иными словами, найти золотую середину в компромиссе время—затраты.

Процесс поиска такого компромисса состоит из пяти описанных дальше этапов. Для их пояснения рассмотрим простой сетевой график, состоящий из четырех операций, взятых из графика, изображенного на рис. 3.3. Наш новый график показан на рис. 3.6.

Предположим также, что косвенные издержки остаются неизменными на протяжении восьми дней, а затем увеличиваются на 5 долларов в день.

1. Постройте сетевой график. Этот график должен включать следующие данные по каждой операции:

a) нормальная стоимость (Normal Cost — NQ, т.е. наименьшая ожидаемая стоимость данной операции. (На графике это меньшее из двух числовых показателей затрат, указанных под каждым узлом на рис. 3.6 );

b) нормальный срок (Normal Time — N T ), время, соответствующее нормальной стоимости;

c) продолжительность досрочного выполнения операции (Crash Time — СТ), наименьший срок, в течение которого можно выполнить операцию;

d) стоимость досрочного выполнения операции (Crash Cost — CQ, т.е. стоимость, соответствующая ускоренному выполнению операции.

2. Определите приращение стоимости при досрочном выполнении каждой операции за единицу времени (предположим, за день). Взаимосвязь между временем выполнения операции и ее стоимостью можно графически отобразить, нанеся координаты СС и СТ на графике и соединив их с координатами NT и NC с помощью выпуклой, вогнутой или прямой линии, либо каким-либо другим способом, в зависимости от структуры фактической себестоимости выполнения операции.

В нашем примере на рис. 3.6 для всех операций примем линейную связь между продолжительностью и стоимостью. Такое допущение очень часто применяется на практике, поскольку оно упрощает определение дневного приращения стоимости при досрочном выполнении операции.

Типичные проблемы менеджеров проектов Несмотря на то, что 84% менеджеров проектов отвечают за то, чтобы управляемый ими проект не выходил за рамки бюджета, на решение этой задачи они затрачивают не более 15% рабочего времени. Согласно данным обзора работы менеджеров проектов, составленного агентством Zweig White & Associates (г. Натрик, штат Массачусетс), 16% менеджеров не всегда даже знают, какой именно бюджет выделен на реализацию их проекта.

Данное исследование также показало, что многие менеджеры проектов (19%) считают самой сложной своей задачей выполнение графиков и бюджетов. Это положение в определенной степени можно отнести на счет двух аспектов работы, на которые менеджеры жалуются чаще всего:

недостаточная или неадекватная поддержка персонала (10%) и ответственность без полномочий (9%).

Вообще менеджеры назвали несколько основных причин, которые мешают им работать в полную силу; 17% заявили, что членам проектной группы редко либо никогда не позволяют ознакомиться с их конкретной долей участия в проекте. Кроме того, они зачастую не имеют достаточной подготовки. Только 26% из опрошенных фирм проводят обязательное обучение менеджеров проектов; 40% делают это на факультативной основе, а 29% не делают этого вообще.

И даже в компаниях, обучающих своих менеджеров, уровень обучения зачастую неудовлетворителен. И лишь меньше половины менеджеров проектов получили подготовку к выполнению основных задач, таких как открытие и внесение новых заданий, отслеживание хода работ и составление бюджета.

Источник. "Project Managers Challenges", НЕ Solutions, December 1996, p. 9.

Его, в этом случае, можно легко получить через наклон прямой по следующей формуле:

CC-NC Наклон =NT-CT Если допущение о линейном характере этой взаимосвязи неправильно, стоимость досрочного выполнения операции придется определять графически для каждого дня операции, на который ее можно уменьшить. Вычисления дневного приращения стоимости при ускорении выполнения всех операции рассматриваемого нами проекта приведены в табл. 3.3.

3. Определите критический путь. В нашем простом примере сетевого графика критический путь составит 10 дней. На критическом пути будут расположены операции А, В я D.

4. Сократите критический путь с наименьшим приростом стоимости. Самый простой метод выполнения этой задачи заключается в следующем: начните с исходного нормального графика, сократите его критический путь на один день, удалив его из операции с наименьшей стоимостью.

Затем проведите перерасчет, определите новый критический путь и опять сократите его на один день. Повторяйте эту процедуру до тех пор, пока продолжительность проекта не станет отвечать вашим потребностям, либо до того момента, когда этот срок уже нельзя будет сократить. В табл.

3.4 отображен ряд последовательных сокращений сетевого графика на один день.

Таблица 3.3. Вычисление дневного приращения стоимости при досрочном выполнении операций *Чтобы сократить путь на один день, обе операции В и С должны быть выполнены досрочно.

5. Постройте графики прямых, косвенных и общих издержек и найдите точку минимальных суммарных затрат. На рис. 3.7 представлены такие графики для нашего примера, причем принято, что косвенные затраты сохраняются неизменными (10 долларов в день) на протяжении восьми дней, а в последующих два дня увеличиваются ежедневно на 5 долларов. График прямых издержек построен на основе данных из табл. 3.4.

Сложив косвенные и прямые издержки каждого дня, вы получите кривую общей стоимости проекта. Как видно из рис. 3.7, минимальное значение (40 долларов, т.е. 30 долларов прямых издержек, плюс 10 долларов косвенных) этой кривой приходится на восьмой день.

НОВАЦИЯ

Практическое использование информационных систем для управления проектами В 90-х годах произошел резкий всплеск интереса к методам и концепциям управления проектами, который сопровождался значительным ростом предложения всевозможного специального программного обеспечения. Всего десять лет назад существовало лишь несколько пакетов таких программ, а на сегодня разработано свыше 100 информационных систем для управления проектами, и применение их растет в геометрической прогрессии. Так, например, сегодня на наши курсы менеджмента уровня MBA (Master of Business Administration — Магистратура экономики управления) почти половина студентов приходят, имея опыт пользователя такого программного обеспечения; а все остальные умеют работать как минимум в одной программе и обладают базовыми знаниями о нескольких других (таких как Microsoft Project for Windows, Primavera Project Planner, Time Line, Project Scheduler, Milestone, Schedule Publisher, Texim Project). В начале 90-х годов опыт работы с информационными системами для управления проектами имели один-два студента в группе, а единственная программа, которой мы обучали, не предусматривала управление издержками и распределение ресурсов по уровням, в ней даже нельзя было создать график PERT или Ганта. Предлагаем вашему вниманию краткое описание трех основных информационных систем, которые отлично справляются с этими задачами.

Программа Microsoft Project распространяется с отличным электронным учебным пособием, что является одной из причин ее огромной популярности среди менеджеров, управляющих проектами средней величины. Данный пакет позволяет составлять графики расходования ресурсов, распределять ресурсы по уровням и между операциями, а также осуществлять контроль издержек и создавать графики и отчеты, полностью готовые к использованию. На рис. 3.8 вы видите один из примеров использования программы Microsoft Project.

Если же основной вашей целью является составление графика, советуем воспользоваться программой Milestone, Etc. компании Kidasa. Созданные с ее помощью графики Ганта способны отображать даже взаимозависимость между операциями по мере развертывания проекта, и, если в ходе реализации проекта графики нуждаются в обновлении, данные о начале и окончании операций в них легко заменяются новыми.

И наконец, при работе над очень крупными проектами или даже программами, состоящими из нескольких проектов, чаще других используется программа Primavera Project Planner. Так, например, именно ее выбрали для управления многомиллионным проектом восстановления Центра мировой торговли, разрушенного террористами 26 февраля 1993 года (более подробное описание ее использования представлено в начале данной главы). Программа анализа риска для казино Монте-Карло, также созданная компанией Primavera, использовалась для определения того, каким временем и суммами следует рисковать при различных допущениях.

Несомненно, вас заинтересует новейшая информация о последних программных продуктах этой компании. Вы можете ознакомиться с ней на Web-cepBepe компании Primavera Systems, Inc.

по адресу http://www.primavera.com.

Таблица 3.4. Последовательное сокращение продолжительности проекта иа один день Текущий критически *Чтобы сократить критический путь на одни день, сократите либо одну операцию А, либо операции В и С одновременно (поскольку сокращение операций В и С по отдельности приведет не к укорачнванню, а к изменению критического пути).

** Чтобы сократить путь на одни день, обе операции В и С должны быть выполнены досрочно.

Управление ресурсами Кроме составления графика, необходимо правильно распределить ресурсы между всеми заданиями и контролировать их использование. Благодаря современным компьютерным программам менеджеры имеют возможность с максимальной оперативностью определять, имело ли место избыточное выделение ресурсов или расходование ресурсов в большем объеме, чем предусмотрено.

Устранить такие нежелательные ситуации можно, либо добавляя ресурсы, либо изменяя график. При этом ресурсы можно высвободить, сдвигая сроки выполнения задания на более поздние даты в пределах его резервного времени.

Компьютерные информационные системы для управления проектами (Project Management Information Systems — PMIS) позволяют скорректировать использование ресурсов, устанавливая в графике определенные приоритеты (врезка "Практическое использование информационных систем для управления проектами"). При этом можно пользоваться несколькими эмпирическими правилами. Так, вы можете указать, что выполнение второстепенных заданий следует отложить до тех пор, пока не будут выполнены первостепенные.

Отслеживание хода выполнения проекта Реальная деятельность при управлении проектом начинается сразу после его старта.

Фактический ход непременно будет отличаться от исходного, запланированного порядка. С помощью компьютерной техники можно разработать несколько вариантов планов и с ними сравнивать фактические результаты на конкретную дату каждого месяца.

С помощью графика Ганта можно просто и быстро обнаруживать любые отклонения, накладывая текущий график выполнения проекта на исходный. Можно воспользоваться также и электронными таблицами, в которые вводится та же самая информация. В этом случае отклонения текущих дат начала и конца операций от плановых также будут очевидны, а для того, чтобы выделить только те задания, окончание которых по графику отложено на дату, позднее чем по первоначальному плану, можно воспользоваться "скользящим фильтром", который временно исключает из контроля выполненные задания.

Управление с использованием метода исключения можно также применять при определении расхождений между бюджетными и фактическими издержками.

Что следует учитывать при использовании методов PERT и СРМ При проведении анализа с использованием методов PERT и СРМ приходится основываться на определенных допущениях. В этом разделе вашему вниманию предлагается описание некоторых из этих допущений и пояснения к ним. Один из наиболее сложных для управленческого персонала моментов связан с пониманием статистических методов, на которых основан анализ с использованием трех оценок продолжительности операций в-распре-деление продолжительности операций, три оценки их продолжительности, дисперсия операций и использование нормального распределения (Normal Distribution) для определения вероятности завершения проекта в намеченный срок — все эти понятия вызывают непонимание, что в конечном итоге приводит к недоверию и отказу от их использования. Следовательно, менеджерам следует позаботиться о том, чтобы люди, ответственные за управление и наблюдение за ходом выполнения той или иной операции, разбирались в этих статистических приемах.

1. Допущение. Для каждой операции существуют точно определенные начальное и конечное положения на оси времени.

Пояснение. Содержание проектов, особенно сложных, в ходе выполнения изменяется, вследствие чего временное положение операций в сетевом графике отличается от первоначального. Кроме того, сам факт точного определения продолжительности операций и построения сетевого графика свидетельствует об ограничении гибкости, необходимой для того, чтобы успешно управлять изменениями в ходе выполнения проекта.

2. Допущение. Существует возможность выстроить цепь последовательности операций проекта и определить взаимосвязи между операциями.

Пояснение. Последовательность операций не всегда можно точно определить заранее.

Определение порядка выполнения последующих операций зависит от выполнения предыдущих и по ходу выполнения проекта приходится пересматривать последовательности операций. Методы PERT и СРМ, в своей базовой форме, не обеспечивают возможности решения данной проблемы, но в последнее время разработан ряд новых методов, позволяющих менеджерам находить несколько вспомогательных, непредвиденных путей с учетом фактических отклонений по каждой отдельной операции.

3. Допущение. Продолжительность проекта определяется критическим путем и основное внимание при осуществлении проекта менеджер должен уделять ему.

Пояснение. Утверждение, что общий срок завершения проекта определяется критическим путем с наибольшей продолжительностью (или путем с нулевым резервом времени), полученным в результате сложения значений ожидаемого времени операций, не всегда справедливо. В ходе выполнения проекта нередко случается, что какая-либо операция, не находящаяся на критическом пути, откладывается настолько, что это приводит к увеличению срока всего проекта. По этой причине было предложено концепцию критического пути заменить концепцией "критической операции" как основного фокуса усилий менеджера. При таком подходе внимание будет сконцентрировано на тех операциях, которые обладают высокой потенциальной возможностью отклонения и лежат на пути, "близком к критическому". Другими словами, может существовать такой путь, который включает операции с некоторым резервом времени и который может стать критическим, если будет задержано выполнение одной или нескольких лежащих на нам операций.

Очевидно, что чем выше степень параллельности в сетевом графике, тем выше вероятность существования одного или нескольких путей, близких к критическому. И наоборот, чем больше сетевой график приближен к одной цепочке операций, тем меньше вероятность, что в нем будет путь такого рода.

4. Допущение. Продолжительность операций в системе PERT основывается на Ьраспределении, а дисперсия всего проекта предположительно равна сумме дисперсий операций, составляющих критический путь.

Пояснение. Несмотря на то, что первоначально, по ряду веских причин, было выбрано распределение, каждый компонент данного статистического приема вызывает определенные сомнения. Во-первых, расчетные формулы, по сути, являются модификацией среднего значения Ьраспределения и дисперсии, которые при сравнении с исходными формулами могут обнаружить абсолютные ошибки около 10% для ожидаемого времени и 5% для дисперсии. Во-вторых, при условии, что распределение продолжительности операции характеризуется одномо-дальностью, непрерывностью и неотрицательными значениями, другие распределения с подобными характеристиками дадут иные показатели дисперсии и среднего значения. В-третьих, определение целых трех "обоснованных" оценок продолжительности для введения в формулу ведет к некоторым организационным проблемам — зачастую чрезвычайно сложно получить даже одну более или менее правильную оценку, не говоря уже о трех, а субъективное определение значений й и Ь н е слишком помогают решить эту задачу.

И наконец, скептическое отношение к использованию сетевых методов в управлении проектом часто основывается на их стоимости. Правда, следует заметить, что стоимость применения методов PERT и СРМ редко превышает 2% общей стоимости проекта. Если к такому анализу добавляется составление различных отчетов и структуры работ проекта, он становится несколько дороже, но и в этом случае стоит не больше 5% общей стоимости проекта. Однако эти дополнительные расходы обычно полностью компенсируются экономией, которая достигается благодаря составлению более точного и гибкого графика и сокращению сроков выполнения проекта.

Резюме Несмотря на то, что значительная часть данной главы посвящена обсуждению методов использования сетевых графиков, нам хотелось бы еще раз особо подчеркнуть огромную важность коллективной (групповой) работы. Эффективное управление проектами значительно более сложный процесс, чем простое использование графиков PERT и СРМ. Оно требует четкого распределения ответственности за выполнение тех или иных работ, четкой системы своевременной подачи отчетов о ходе проекта и правильного управления персоналом.

Существуют причины, по которым проект может "провалиться". Наиболее серьезная из них заключается в недостаточном внимании к фазе планирования. Кроме того, выполнение проекта, как правило, заканчивается неудачей, если проектная группа хоть и доверяет своему руководителю, но не выполняет его требований, а также если в команде нет талантливого менеджера.

Обзор формул Ожидаемое время Задачи с решениями Задача В следующей таблице приводится перечень операций, входящих в некий проект, с указанием времени, необходимого для выполнения каждой операции.

Операция Продолжительность, дни Ближайшая предшествующая операция Составьте сетевой график проекта. Укажите ранние сроки начала и окончания операций.

Определите критический путь.

Что произойдет, если продолжительность выполнения операции F будет увеличена с двух дней до четырех?

Решение Ответы на вопросы а), Ь) и с) приведены на следующем рисунке.

Появится новый критический путь: A, D, F, G, Iс продолжительностью 23 дня.

Задача В следующей таблице отображен намеченный порядок выполнения операций, время, необходимое для выполнения каждой операции в нормальном и ускоренном режиме, а также стоимость нормального и досрочного выполнения строительного проекта.

Найдите критический путь и оцените продолжительность данного проекта.

Продолжительность каких операций можно уменьшить для сокращения срока выполнения всего проекта на три недели? Какова окончательная общая стоимость проекта?

Решение Построение сетевого графика данного проекта приведено на следующем рисунке.

Критический путь проходит через операции А, В, D, Д /. Нормальное время выполнения проекта составляет 22 недели.

1-я неделя. Критический путь — А В D НI. Самой дешевой является операция А — 500 долл.

Критический путь не изменяется.

2-я неделя. Стоимость операции А по-прежнему самая низкая (500 долл.). Критический путь не изменяется.

3-я неделя. Поскольку возможности сокращения операции А уже исчерпались, выбирать приходится между В (3000 долл.), D (2000 долл.), Н (2333 долл.) и I (9000 долл.). Очевидно, что выбор падет на операцию D (2000 долл.).

Таким образом, общая стоимость проекта (в тыс. долл.), сокращенного на три недели, будет такой:

Вопросы для контроля и обсуждения 1. Дайте определение управлению проектами.

2. Опишите либо дайте определение следующим понятиям: структура работ проекта, программа, проект, задание, под задание, пакет работ.

3. Каковы основные причины составления недостаточно точного и правильного графика проекта?

4. Обсудите графики, изображенные на рис. 3.1. Если бы вы были менеджером данного проекта, не хотелось бы вам иметь какие-либо другие его графические интерпретации?

5. Какими характеристиками должен обладать проект, чтобы к нему можно было применить метод критического пути? Проекты какого типа традиционно анализировались с помощью данного метода?

6. Какие допущения лежат в основе составления графика минимальных затрат? Все ли они в равной степени практически обоснованы?

7. "Наблюдение за ходом проекта должно быть сосредоточено на критическом пути".

Прокомментируйте это утверждение.

8. По каким причинам субподрядчики государственных проектов стремятся, чтобы выполняемые ими операции находились на критическом пути? При каких условиях они постараются избежать этого?

Задачи 1. Проект состоит из перечисленных в таблице операций. Составьте сетевой график проекта.

a) Начертите сетевой график выполнения этих операций.

b) Какие из них составляют критический путь?

c) Сколько недель займет выполнение проекта?

d) Какой резерв времени имеет операция В?

2. Составьте график выполнения операций, приведенных в следующей таблице, воспользовавшись для этого методом СРМ.

a) Начертите сетевой график выполнения этих операций.

b) Какие операции образуют критический путь?

c) Предположим, вы хотите максимально сократить время выполнения проекта, и у вас есть возможность ускорить выполнение операций В, С, D и G (все или выборочно) на две недели.

Какие операции вы сократили бы?

d) Какими будут новый критический путь и наиболее раннее время завершения проекта?

3. Научно-исследовательский отдел планирует принять участие в крупном проекте по разработке новой коммуникационной системы для самолетов коммерческого назначения. В следующей таблице перечислены операции, их продолжительность и необходимая последовательность выполнения.

a) Начертите сетевой график.

b) Какие операции образуют критический путь?

c) Сколько недель займет выполнение проекта?

d) Какие операции имеют резерв времени и каков этот резерв?

4. Строительный проект включает 10 операций, приведенных в следующей таблице.

a) Начертите сетевой график выполнения этих операций.

b) Определите критический путь.

c) Если операции 1 и 10 сократить невозможно, а операции 2—9 можно сократить минимум на одну неделю каждая, что обойдется в 10 тыс. долл. в неделю, какие операции вы выбрали бы для сокращения на четыре недели срока завершения проекта?

5. В следующей таблице отображены данные по проекту. Составьте для него график с использованием метода PERT.

a) Составьте сетевой график выполнения операций.

b) Как проходит критический путь?

c) Каково ожидаемое время завершения проекта?

d) Какова вероятность выполнения данного проекта в течение 16 дней?

6. На следующем рисунке представлен сетевой график операций, отображающий продолжительность каждой операции в неделях.

a) Определите критический путь.

b) Сколько недель потребуется на завершение проекта?

с) Предположим, операцию F можно сократить на две недели, а операцию В— на одну. Как это скажется на дате окончания всего проекта?

7. В следующей таблице представлен план проекта.

a) Составьте соответствующий сетевой график.

b) Укажите критический путь.

c) Каково ожидаемое время завершения проекта?

d) Предположим, что, затратив дополнительно 1500 долл., вы сможете добиться одного из перечисленных ниже результатов:

• сократить выполнения задания № 5 на два дня;

• сократить выполнения задания № 3 на два дня;

• сократить выполнения задания № 7 на два дня. Если вы экономите 1000 долл. за каждый день, на который вам удается сократить ранний срок завершения проекта, какую из перечисленных выше трех операций вы будете сокращать?

Какова вероятность того, что на выполнение данного проекта потребуется больше 30 дней?

8. На приведенном ниже рисунке изображен сетевой график, на котором под узлами указана a) Определите критический путь.

b) В следующей таблице перечислены данные для нормального и досрочного выполнения проекта и о соответствующих затратах на каждую операцию.

Если вам необходимо сократить данный проект на четыре дня, перечислите по порядку, какие операции вы будете сокращать и как изменится стоимость их выполнения в результате этих мероприятий.

9. Отдел счетов головного офиса сети универмагов ежемесячно подготавливает отчеты о товарно-материальных запасах, которые будут использоваться агентами по закупкам. С учетом представленной ниже информации воспользуйтесь методом критического пути и ответьте на следующие вопросы.

a) Сколько времени потребуется на весь процесс.

b) Выполнение каких заданий можно задержать, не вызывая при этом задержки позднего срока начала следующей за ним операции.

10. Рассмотрите изображенный на следующем рисунке сетевой график.

a) Определите критический путь и нормальный срок завершения данного проекта.

b) На основе нижеприведенных данных сократите срок окончания проекта на три недели.

Исходя из линейной функции изменения затрат в каждый сокращенный день, поэтапно покажите, как вам удастся вложиться в новый график.

11. Изображенный на следующем рисунке сетевой фафик содержит оценки нормального срока b) Какое время понадобится для завершения проекта?

c) Какие операции имеют резерв времени? Каков он?

d) Ниже представлена таблица, содержащая данные относительно нормального и досрочного выполнения операций и соответствующей стоимости их выполнения. Какие операции следовало бы сократить с тем, чтобы наиболее оптимально уменьшить срок выполнения проекта на две недели? Каковы будут дополнительные издержки? Изменится ли график критического пути?

Ситуация для анализа № Мэри: Да-да, это будет так элегантно!

Мама: Приглашения необходимо отправить не позже, чем за 10 дней до свадьбы. Если этот срок задержать, то некоторые родственники получат их слишком поздно и не успеют приехать, и это, конечно, их страшно огорчит. Бьюсь об заклад, что если мы не разошлем приглашения хотя бы за восемь дней до свадьбы, тетя Этель не сможет приехать и наверняка уменьшит свой свадебный подарок долларов на 200.

Папа: Ничего себе!

Мама: Надо будет отвезти приглашения прямо на почту, а это тоже займет день. На то, чтобы надписать все адреса, потребуется дня четыре, если только мы не наймем кого-нибудь помочь нам.

И, кроме того, мы не сможем начать эту работу до тех пор, пока приглашения не будут напечатаны. А если кого-то нанять, мы сможем сэкономить два дня, потратив по 25 долларов за каждый из этих дней.

Мэри: Надо еще приготовить подарки для подружек. Я думаю, что смогу сделать это за день.

Мама: Прежде чем начинать писать приглашения, надо составить список гостей. Боже, это займет не меньше четырех дней, и только я могу разобраться в наших адресных данных.

Мэри: Ах, мама, я так взволнована! Мне кажется, что можно было бы привлечь к подготовке родственников.

Мама: Дорогая, я просто не представляю, как мы это можем сделать. Итак, нам надо выбрать образец приглашений, заказать церемонию в церкви и...

Папа: Послушай, Мэри, а почему бы тебе просто не взять 1500 долларов и не сбежать с женихом. Свадьба твоей сестры стоила 1200 долларов, а ведь нам не пришлось никого привозить из Гватемалы, пользоваться авиадоставками и прочее в этом роде.

Вопросы 1. С учетом необходимых действий и их последовательности, описанных в ситуации для анализа № 1, постройте сетевой график подготовки свадьбы.

2. Определите полные пути проекта. Какие из них являются критическими?

3. Какие минимальные затраты понадобятся для того, чтобы сыграть свадьбу 22 апреля?

Ситуация для анализа № Студенческая свадьба (В) Во время подготовки в свадьбе возник ряд проблем, препятствующих выполнению всех заданий ко дню, предшествующему брачной церемонии Адаме—Джексон, т.е. к 21 апреля.

Поскольку Мэри Джексон была непреклонна в своем стремлении сыграть свадьбу именно апреля (как и Лэрри Адаме, который хотел, чтобы его невеста была счастлива), необходимо оценить, к каким последствиям могут привести следующие осложнения.

• 1 апреля председатель собрания налогоплательщиков церковного прихода решил, что дополнительная сумма, предложенная семьей Джексонов с целью ускорить церемонию венчания, недостаточна, и он не сможет сократить время подачи заявки с 17 до 10 дней.

• В результате звонка в Гватемалу выяснилось, что потенциальная свидетельница должна закончить кое-какие дела и не сможет уехать до 10 апреля.

• Мама, только начав составлять список гостей, на четыре дня заболевает гриппом.

• Кружева и материал на платья потерялись во время авиадоставки. Извещение о потере пришло Джексонам только утром 10 апреля.

• В помещении ресторана, в котором Джексоны собирались заказывать свадебное угощение, 8 апреля произошел небольшой пожар, и ресторан закрылся на ремонт на два-три дня.

Кроме того, папа Мэри Джексон продолжал беспокоиться о слишком больших расходах и не переставал предлагать Мэри и Лэрри взять 1500 долларов и сбежать.

Вопрос Опишите, как каждая из описанных в ситуации № 2 проблем повлияет на планирование брачной церемонии.

Источник. Адаптировано по ситуации, описанной профессором D. Clay Whybark, University of North California, Chapel Hill, North California.

Ситуация для анализа № Управление проектами в фирме СРАопе Аудиторский отдел фирмы СРАопе (одна из шести крупнейших бухгалтерских фирм) занимается тем, что составляет для своих клиентов финансовые отчеты в соответствии с Общепринятыми методами ведения бухгалтерского учета (Generally Accepted Accounting Principles — GAAP). При широкомасштабных проверках объем работ и диапазон решаемых вопросов настолько велики, что для их выполнения и решения необходим не один человек, а группа людей.

Так, например, при проведении аудиторской проверки в крупной транснациональной корпорации необходимы многочисленные аудиторы с различной специализацией, которые могли бы исследовать все аспекты работы подразделений корпорации, разбросанных по всему земному шару. Учитывая количество людей и разнообразие их профессиональных навыков, опыта и личных качеств, для эффективного выполнения такой работы необходим менеджер проекта.

Таким образом, каждая аудиторская проверка начинается с назначения для клиента партнера, обычно человека, знакомого с бизнесом клиента. Этот партнер становится "директором проекта" аудиторской проверки и несет ответственность за такие мероприятия, как составление опросника, подбор персонала, распределение заданий, составление графика и бюджета проверки.

Директор проекта начинает с того, что изучает отчеты о доходах и расходах своего клиента, его балансовые и другие финансовые отчеты. Если обнаруживается, что клиент имеет плохую деловую репутацию, директор проекта может принять решение, на основании которого фирма СРАопе просто отказывается от проведения аудита. Если же клиент подходит, директор проекта подготавливает предложение, в котором описывается общий подход к проведению проверки, указывается дата окончания проекта и приводится оценка затрат на его реализацию.

При определении процедуры, которая будет использована при проведении проверки, учитываются размеры компании и количество отделов. После этого для каждого отдела назначается свой аудитор. Таким образом, команда аудиторов представляет собой не что иное, как проектную группу, которая заново создается для каждого нового аудита, и в которую входят люди, наиболее подходящие по своим знаниям и навыкам для выполнения данной задачи. Как правило, такие группы включают одного-двух старших бухгалтеров, одного-двух бухгалтеров и директора проекта. Еще до принятия предложения директор определяет, кто какую задачу будет выполнять, и намечает даты выполнения этих задач. Оценка издержек проводится на основе предварительной оценки затрат рабочего времени.

В ходе проверки директор обязан следить, чтобы все работы проводились в строгом соответствии с Книгой стандартов проведения аудита (Book of Auditing Standards) и выполнялись по графику. Еженедельно проводится встреча директора с клиентом, на которой обсуждается ход работ. Если проблемы нельзя решить группой, директор может вызвать специалистов из налогового или консультационного отдела СРАопе. Если у группы возникают сложности с интерпретацией финансовых отчетов, по требованию директора к работе привлекается персонал фирмы-клиента. После проведения проверки клиент обеспечивается дополнительными услугами.

По требованию Налогового управления США (Internal Revenue Service) директор проекта направляет данные по проверке в это управление.

Основная библиография David I. Cleland and William R. King* Project Management Handbook (New York: Van Nostrand Reinhold, 1983).

Harold Kerzner, Project Management for Executives (New York: Van Nostrand Reinhold, 1984).

P. Peterson, "Project Management Software Survay", PMNETwork, May 1994, p. 33-41.

Tom Rogers, "Project Management: Emerging as a Requisite for Success". Industrial Engineering, July, 1993, p. 42-43.

Вопросы 1. Каковы основные этапы выполнения данного проекта? Какая дополнительная информация понадобилась бы вам для составления графика PERT?

2. Какие обязанности управленческого характера лежат на директоре проекта?

Источник. Managing Business and Engineering Projects, By Nicholas © 1990, Перепечатано с разрешения Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, NJ.

Dwight E. Smith-Daniels and Nicholas J. Aquilano, "Constrained Resource Project Scheduling", Journal of Operations Management, April 1984, p. 369—387..

Dwight E. Smith-Daniels and Vicki Smith-Daniels, "Optimal Project Scheduling with Materials Ordering", HE Transactions, July 1987, p. 122-129.

Paul B. Williams, Getting a Project Done on Time: Managing People, Time, and Results (New York:

The American Management Association, 1996).

Часть II Проектирование продукта и производственного процесса В этой части...

Глава 4. Разработка продукта и выбор технологического процесса в производствеииой сфере Дополиеиие к главе 4.Операционные технологии Глава 5. Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания Дополиеиие к главе 5. Управление очередями Глава б. Управление качеством Дополиеиие к главе 6. Статистические методы управления качеством Отправной точкой при создании производственной системы фирмы является выбор или проектирование продукции или услуг, которые будут ею выпускаться или предоставляться. Далее следует выбор технологического процесса и вспомогательных структур, а затем вырабатывается философия качества товаров и услуг и интегрирования ее в производственный процесс. В части II книги все эти вопросы рассматриваются в двух основных секторах экономики — в производстве и сервисе.

ГЛАВА 4 Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере В этой главе...

Проектирование продукции Проектирование Конструкторский анализ просесса сборки Проектирование производственного потока Анализ процесса Проектирование и производствеииого Критерии совершенства процесса создания продукта Ключевые термины Анализ безубыточности (Break-Even Analysis) Виртуальная фабрика (Virtual Factory) Карта технологического процесса (PROCESS FLOW DIAGRAM) Матрица "домик качества" (House of Quality) Непрерывный поток (Continuous Flow) Показанное производство (Job Shop) Продукта во-процессная матрица (Product-Process Matrix) Промышленный дизайн (Industrial Design) Процессы изготовления (Fabrication Processes) Процессы переработки (Conversion Processes) Процессы тестирования (Testing Processes) Развертывание функции качества (Quality Function Deployment - QFD) Сборочная линия (Assembly Line) Сборочные процессы (Assembly Prosses) Серийное производство (Batch) Совместно предприятие (Joint Venture) Совместное проектнрованпе (Concurrent Engineering - СЕ) Стратегические поставщики (Strategic Suppliers) Структура производственного потока (Process Flow Structure) Функционально-стоимостный анализ (Value Analysis/Value Engineering) Rubber ma ind (http://www.rubbermaid.com) Hewlett-Packard (http://www.hp.com) Boening (http://www.boening.com) Компания Rubbermaid широко известна как настоящий автомат по непрерывному освоению продукции: ежедневно с конвейеров заводов фирмы сходит новый вид товара. Несомненно, такой стиль работы на протяжении многих лет требует наступательного подхода к менеджменту продукции. Недавно компанией был разработан план реструктуризации производства стоимостью в 150 миллионов долларов, направленный в первую очередь на сокращение штата на 9% и ускорение производственного процесса. Действуя в соответствии с этим планом, Rubbermaid прекратила выпуск почти 45% общего ассортимента продукции, на долю продаж которых приходилось не более чем 5% дохода. Но это вовсе не означает, что компания собирается сворачивать бизнес; и после этого сокращения в ее цехах выпускается около 4000 видов различных товаров, которые продаются более чем в 100 странах мира.

Большинство идей относительно новой продукции поступает из одного и того же источника — от проектных групп. Двадцать команд по 3— 7 человек (объединяющие специалистов из маркетингового, производственного, научно-исследовательского, финансового отделов, отдела продаж и т.д.) сосредоточивают внимание на конкретных продуктовых линиях, например по производству принадлежностей для ванных комнат. Такой групповой подход к новаторству оказался настолько удачным и эффективным, что главный инженер-конструктор компании уже не представляет свою жизнь без этих проектных групп. "Если бы мы не организовали работу таким образом, — говорит он, и лицо его приобретает озабоченное выражение, — некому было бы думать о швабрах и ведрах". Эй, подносы и швабры, успокойтесь! Компания Rubbermaid позаботится о вас. И о вас, и о скворечниках (компания выпускает 25 моделей скворечников, одна из них украшена крышей из настоящей испанской черепицы), и о совках для мусора. Кстати, первый совок, выпущенный компанией много лет назад, выставлен в главном офисе Rubbermaid под стеклом.

А какая же новая продукция будет выпускаться компанией в ближайшем будущем? Rubbermaid уже нацелилась на рынок сбыта пакетов для мусора: товар, объем продаж которого ежегодно увеличивается не менее чем на 7%. Специалисты прогнозируют, что новая продукция компании под названием Roughneck будет в два раза прочнее пакетов других лидирующих марок и будет обладать повышенной сопротивляемостью к проколам и разрывам. Такая прочность станет результатом использования для изготовления этих пакетов нового вида полиэтиленового полимера. Компания заключила с фирмой-производителем этого материала договор о поставках и приобрела права на патентованный производственный процесс. Ожидается, что новая продукция Rubbermaid будет стоить недорого. Внутренний план компании заключается в том, чтобы пакеты для мусора марки Roughneck стали "бестселлерами" на двух важнейших сегментах розничного рынка — в магазинах товаров повседневного спроса и в магазинах типа "все для дома".

Уже при беглом анализе этой новой продукции Rubbermaid становится понятно, что именно лежит в основе многолетнего успеха компании в сфере освоения новых видов товаров:

использование новейших технологий (в данном случае — нового вида полиэтиленового полимера), великолепно налаженный производственный процесс, конкурентоспособные цены и гигантские розничные рынки сбыта. И, несомненно, для генерирования новых идей необходимы группы талантливых и полных энтузиазма служащих.

(http ://www.rubbermaid. com).

Источник. Адаптировано по следующим работам: Alan Farn-ham, Fortune, February 7, 1994, p.

52; Raju Narisetti, The Wall Street Journal, August 12, 1996, p. 3.

Необходимость разрабатывать новую продукцию и быстро выводить ее на рынок сбыта — это задача, с которой сталкиваются производители в любой отрасли промышленности, от изготовителей компьютерных чипов до компаний, торгующих картофельными чипсами.

Заказчикам фирм, изготавливающих чипы, например компаниям по выпуску компьютерной техники, для их постоянно развивающегося производства нужны все более и более мощные полупроводники. Производителям продуктов питания, чтобы сохранять или увеличивать свою долю в обороте розничного рынка, приходится делать все возможное, чтобы постоянно предлагать своим потребителям вкусные новинки.

Предмет рассмотрения данной главы — способы проектирования продукции и выбора технологии, на основе которых затем организуется производство. Как видно из приведенного ниже рисунка, в этом процессе задействованы три основные функции: маркетинг, разработка продукции и ее производство. Маркетинг отвечает за предложение идей относительно новых видов продукции и за сбор информации о технических характеристиках имеющихся на рынке товаров. Разработчики продукции несут ответственность за обоснованность технической концепции продукции и совершенство окончательного проекта. Производство отвечает за выбор или модификацию технологических процессов, предназначаемых для выпуска выбранной или разработанной компанией новой продукции.

Процесс разработки продукции обеспечивает взаимосвязь между потребностями и ожиданиями потребителя конкретного товара и операциями, необходимыми для его производства. В этой главе рассказывается о современных подходах к ускоренной разработке продукции. В ней также говорится о том, что в процессе разработки чрезвычайно важно уметь оперативно реагировать на любые перемены в ожиданиях потребителей, касающиеся разрабатываемой продукции, а также на динамичные изменения, обусловленные научно-техническим прогрессом. И наконец, при разработке новой продукции следует стремиться к учету местных преференций (предпочтений) в глобальном рынке.

Источник. Перепечатано с разрешения Free Press, воспроизведено по изданию Simson & Schuster, Fast Cycle Time: How to Align Purpose, Strategy, and Structure for Speed by Christopher Meyer. Copyright © Christopher Meyer.

Проектирование продукции Разработка новых ВИДОВ продукции сулит ком- пании невероятные потенциальные возможности, но реализовать эти возможности — задача очень сложная. Процесс разработки новой продукции представляет собой сложнейший комплекс различных видов деятельности, теснейшим образом связанных с большинством других бизнес-функций. На рис. 4.1 изображены фазы типичного проекта по разработке новой продукции1.

На первых двух фазах — разработка концепции и планирование продукции — проводится комплексный анализ информации о возможностях рынка сбыта, условиях конкуренции, технических возможностях и требованиях к новому товару. На основе такого анализа определяется структура нового продукта. В структуре учитывается концептуальный замысел, емкость рынка, ожидаемый уровень совершенства продукта, инвестиционные требования и финансовые последствия вывода на рынок нового товара. Кроме того, прежде чем принять программу разработки новой продукции, компании обычно стараются получить подтверждение правильности новой концепции, прибегая к пробной продаже этой продукции на небольших рынках. Такое тестирование может предусматривать изготовление опытных моделей и обсуждение их качеств с потенциальными потребителями.

Steven С. Wheelwright and Kim В. Clark, Revolutionizing Product Development (New York: Free Press, 1992), p. 6-8.

После одобрения проект создания новой продукции вступает в фазу детальной инженерной разработки. Ее основной задачей является конструирование, проектирование и изготовление действующих опытных образцов, а также разработка инструментов и оборудования, которые будут использоваться для производства данной продукции в коммерческих масштабах. Основу детальной инженерной разработки составляет цикл "проектирование—модель— тестирование". В этом цикле определенные раньше концепции продукции и технологического процесса воплощаются в рабочей модели (которая может быть либо компьютерной, либо в физической форме). Модель проходит тестирование, в котором имитируются реальные условия эксплуатации будущей продукции. Если модель не соответствует намеченным эксплуатационным характеристикам, инженеры изменяют конструкцию и устраняют недоработки, после чего цикл "проектирование—модель—тестирование" повторяется вновь. Фаза детальной инженерной разработки завершается "сдачей проекта", которая означает, что данная модель отвечает всем предъявляемым к ней требованиям.

После этого компания переходит от фазы инженерной разработки к фазе экспериментального производства. Вначале на производственном оборудовании изготавливаются и иепытываютея отдельные комплектующие, которые затем собираются в систему и тестируются в заводских условиях. На фазе экспериментального производства изготавливается опытная партия продукции и проверяется способность новых или модифицированных производственных процессов выпускать данную продукцию в коммерческом объеме. На этой стадии весь необходимый инструментарий и оборудование должны быть готовы к производству, а поставщики деталей и комплектующих — к их поставкам в нужных объемах. Именно на этой фазе разработки новой продукции происходит интеграция всех элементов производственной системы: проекта, результатов инженерного проектирования, модернизированных инструментов и оборудования, комплектующих, порядка сборки, производственного контроля, рабочих-операторов и техников.

Заключительной фазой создания нового продукта является наращивание производства и достижение проектной мощности. К этому времени производственный процесс модернизирован и отлажен, но необходимо еще обеспечить его стабильность при производстве больших партий продукции. На этой фазе производство начинается с выпуска незначительных объемов; затем, по мере того как компания убеждается в том, что может производить продукцию без сбоев (а поставщики — своевременно поставлять комплектующие), а также в том, что маркетинговые службы способны обеспечить ее сбыт, выпуск постепенно увеличивается.

Проекты по разработке новой продукции очень редко реализуются совершенно изолированно;

они, как правило, взаимосвязаны. Кроме того, чтобы проект был эффективным, необходимо, чтобы он органично вписывался в общую производственную структуру предприятия. Следует помнить, что в разных проектах могут быть задействованы одни и те же важнейшие компоненты организационной структуры и над ними нередко работают одни и те же проектные группы.

Необходимо также учитывать, что довольно часто от новой продукции требуется, чтобы она была как конструктивно, так и функционально совместима с уже освоенной продукцией фирмы.

В последнее время для ускорения процесса разработки новой продукции многие компании широко используют так называемый метод совместного проектирования (Concurrent Engineering — СЕ). В отличие от простого, последовательного, фаза за фазой, выполнения разработки, при СЕ делается упор на межфункциональной интеграции и одновременном, совместном проектировании различных видов продукции и предназначенных для их производства технологических процессов (рис. 4.2).

Данный метод описан в статье Morgan L. Swink, V. A. Mabert and J. С. Sandvig, "Customizing Concurrent Engineering Processes: Five Case Studies", Journal of Production Innovation Management, December 1996, p. 229- Пример совместного проектирования приведен во врезке "Модель 777 настраивает Boeing на новый курс".

Совместное проектирование основывается на программной интеграции различных групп, участвующих в проекте. В последнее время появилось три типа групп: группы управления программой, технические группы и многочисленные проектно-производственные группы. Если проект характеризуется повышенной сложностью, понадобится сформировать еще интеграционную группу, объединяющую усилия различных проектно-производственных групп.

Иногда создаются также специальные группы для изучения конкретных проблем, например исследования новых технологий.

Основным преимуществом метода СЕ является значительное сокращение сроков реализации проекта. Одновременность инженерных разработок означает параллельное выполнение разных фаз проекта, например, во время разработки рыночной концепции и структуры продукта выполняется проектирование как продукта, так и производственных процессов. Важнейшим условием эффективности данного метода является постоянный обмен информацией по электронной почте либо непосредственно на собраниях членов групп, а также использование всеми участниками проекта единых баз данных. Так, например, в компании Hewlett-Packard постоянно работает несколько четко сформированных групп технологического профиля, которые функционируют параллельно и являются частью стратегии этой компании. Каждая такая группа занимается разработками в одной из технологий, наиболее важных для освоения новых видов продукции компании Hewlett-Packard (рис. 4.3).

НОВАЦИЯ

Модель 777 настраивает Boeing иа новый курс День, когда компания Boeing обнародовала свою первую модель самолета с двумя двигателями 777, стал настоящей вехой в реализации самого амбициозного проекта компании со времени выпуска модели 747.

Церемониальный показ, в котором приняло участие около 100 тысяч служащих, подрядчиков, клиентов компании Boeing и гостей мероприятия, стал первым осязаемым свидетельством того, что одно из крупнейших самолетостроительных предприятий мира приступило к широкомасштабной подготовке к XXI веку.

По словам Николаса Хеймана (компания County Natwest Securities): "В этой компании существует совершенно иная культура, что-то вроде рабочей этики, приближающей клиента к высокому уровню совершенства".

777 — самый большой двухдвигательный самолет в мире, и за последние десять лет это первая принципиально новая модель Boeing. И первой она является по многим параметрам.

Прежде всего, 777 — первый самолет, который летает не по приборам. Все движущиеся части машины управляются электронным способом, без кабельных соединений. Кроме того, это первый самолет, спроектированный исключительно с применением компьютерной техники.

Руководители компании говорят, что благодаря этому сборка комплектующих характеризуется повышенной точностью; детали, которые собираются в цехах гигантского сборочного завода, расположенного в Эверетте, штат Вашингтон, в 30 милях от Сиэтла, намного меньше нуждаются в подгонке и регулировке.

Аналитики и другие специалисты в области самолетостроения отмечают, что модель первая еше и в том, что на всех уровнях ее проектирования впервые принимали участие не только сотрудники Boeing, но и заказчики компании.

Вот что сказал по этому поводу Гордон Мак-Кинзи, менеджер проекта компании United Airlines, офис которой расположен в местечке Элк-Гроув.

"В предыдущих программах мы реально не сотрудничали с Boeing в разработке моделей, но в этот раз наши сотрудники с первого дня работали в базовых проектных группах Boeing вместе со специалистами этой компании".

Компания United Airlines заказала у Boeing 34 самолета и стала первым пользователем новой модели, коммерческое использование которой началось в мае 1995 года.

Для того чтобы достойно выдержать натиск своего основного европейского конкурента, компании Airbus Industrie, которая выпускает самолеты, способные составить конкуренцию любой модели Boeing, за исключением 747, Boeing была вынуждена резко изменить стиль ведения бизнеса.

"Раньше, если вы хотели приобрести самолет Boeing, вам приходилось становиться в очередь", — вспоминает г-н Мак-Кинзи.

Но времена меняются. Компания Boeing и сейчас доминирует на рынке сбыта новых самолетов и получает свыше 60% заказов на их строительство, но в большинстве авиалиний в последние годы пройти значительные сокращения штатов, и с 1989 года Boeing также сократила 25% своих рабочих и служащих.

Лишь в конце 1995 года аналитики и руководство компании констатировали оживление рынка, однако перед Boeing до сих пор стоит сложнейшая внутренняя проблема снижения производственных расходов путем сокращения среднего времени на строительство одного самолета с 12 до 6 месяцев.

Редактор журнала Air Transport World Дж. А. Донахью заявил, что современные авиалинии, в распоряжении которых оказалось огромное количество неиспользуемых возможностей, стали понастоящему скупыми и не станут покупать новые модели до тех пор, пока не убедятся в возможности сокращения эксплуатационных затрат.

"Если вы не в состоянии обеспечить преимущество своей продукции над уже имеющейся в эксплуатации, авиалинии очень хорошо подумают, прежде чем тратить такие огромные деньги", — сказал г-н Донахью, намекая на цену модели 777, которая составляет 140 миллионов долларов.

(http://www.boeing.com) Источник. Адаптировано по изданию Chicago Tribune, April 4, 1994, перепечатано с разрешения агентства Reuters.

Рис. 4.2. Содержание основных стадий создания нового продукта при межфункциональной интеграции Экономия времени в результате параллельного, а не последовательного выполнения разных этапов проекта, может быть весьма значительной. Она достигается не только благодаря совмещению выполнения работ, но и благодаря сокращению количества ошибок, которые могут появляться на одной из фаз и не обнаруживаются вплоть до последней стадии проекта. Проекты, в которые можно вносить изменения, сходные с изменениями при создании новой продукции, анализировались нами в главе 3.

Проектирование глазами потребителя Прежде чем мы приступим к подробному обсуждению проблем, связанных с проектированием и производством продукции, будет полезно осветить (или, точнее, интерпретировать) суть проектирования продукции с точки зрения ее будущего пользователя. В последние годы компании настолько увлеклись исследованиями и изобретениями новых технологий — особенно в области электронной техники, что иногда совсем забывают о потребителях своей продукции. (Врезка "Компания Lexus: постоянный процесс совершенствования продукта".) Проектирование с целью удовлетворения эстетических потребностей покупателей обычно называют промышленным дизайном (Industrial Design).