«Производственный и операционный менеджмент Production and Operations Management Manufacturing and Services Eighth Edition Richard B. Chase University of Southern California Nicholas J. Aquilano University of Arizona F. ...»

Телекоммуникационная система компании АТ&Т обеспечивает услугами междугородной и международной связи на большие расстояния, голосовой почты и переводов с разных языков мира Почему же Германия и Япония работают с таким избытком капитала и производственных мощностей? По мнению г-на Льюиса, причина этого вовсе не недостаток здравого смысла или опыта, а система, в которой они действуют. Характерные для бизнеса США низкие барьеры для выхода на рынок сбыта, жесткая ценовая и стоимостная конкуренция и частые случаи возникновения и банкротства предприятий стимулируют менеджеров использовать капитал как можно эффективнее. Согласно отчету института McKinsey Global, результаты исследований в пищевой, автомобильной промышленности и в сфере розничной торговли свидетельствуют о том, что, чем выше уровень конкуренции на рынке сбыта, тем выше производительность работающих на нем компаний. В Японии и Германии основной причиной низкой эффективности деятельности компаний нередко становились различные правила и нормы, от устанавливающих зональные цены до обеспечивающих защиту торговли, поскольку они затрудняли выход на рынок конкурентов и тем самым слабо способствовали повышению эффективности управления.

По мнению г-на Льюиса, разница заключается именно в более высоких показателях капиталоотдачи в США. Она приводит к более высоким доходам на сбережения, что позволяет американцам создавать больший объем нового богатства, сокращая при этом сумму сбережений, и больше потреблять в текущий момент. Граждане США богатеют быстрее потому, что их деньги работают более напряженно. В сущности, нехитрый фокус, если во всем этом вообще есть какойто фокус.

Источник. Адаптировано по передовой статье Bill Lewis, "The Wealth of Nations", The Wall Street Journal, June 7, 1996.

На низшем уровне руководство занимается вопросами загрузки оборудования и рабочей силы в своем цеху или подразделении. Такие специалисты разрабатывают подробные календарные графики работы для упорядочения потока операций на протяжении дня. Этот процесс детально описан в главе 17.

В компаниях не вводят отдельные должности "менеджеров производственных мощностей", а вопросы эффективности использования мощностей входят в компетенцию многих специалистов. Вообще говоря, производственная мощность — термин относительный, и в контексте операционного менеджмента его можно определить как доступный объем вводимых ресурсов в конкретном периоде времени. Обратите внимание на то, что данное определение не делает разграничения между эффективным и неэффективным использованием мощностей. В этом смысле оно согласуется с определением "максимальной производственной мощности" в документах Бюро экономического анализа (Bureau of Economic Analysis): "Объем производства, достигаемый при нормальном графике следования рабочих смен и рабочих дней, включая использование неэффективного оборудования и сооружений с высокими затратами"1.

В процессе сбора статистических даииых по производственным мощностям Бюро экономического анализа задает анализируемым фирмам два следующих вопроса: Какой процент производственных мощностей был использован компанией за месяц и за год? Какой процент мощностей за месяц и за год компания хотела бы задействовать с тем, чтобы достичь максимального дохода или каких-либо других целей? По материалам ежегодной публикации U.S. Department of Commerce Journal, "Survey of Currant Business".

В недавнем отчете института McKinsey Global (врезка "Богатство нации") утверждается, что то, насколько эффективно компания или группа компаний управляет своими долгосрочными производственными мощностями, в значительной мере влияет на процесс генерирования богатства страны. Это утверждение связывает концепции производительности, которые мы обсуждали в главе 2, с вопросами управления мощностями, описанными в этой главе.

Цель стратегического планирования производственных мощностей (Strategic Capacity Planning) заключается в обеспечении методов определения такого общего уровня мощности капиталоемких ресурсов — производственных помещений, оборудования и совокупного объема рабочей силы, который наилучшим образом поддерживал бы долговременную конкурентную стратегию компании. Выбранный уровень производственной мощности оказывает огромное влияние на способность фирмы реагировать на действия конкурентов, на структуру ее издержек, на политику управления запасами и на необходимость организации эффективной работы управленческого персонала и всего штата. Если мощность неадекватна, компания может потерять клиентов из-за медленного их обслуживания, либо позволив конкурентам выйти на рынок сбыта.

Если производственная (или сервисная) мощность избыточна, вполне возможно, что компании, чтобы остаться в бизнесе и стимулировать спрос на свою продукцию, придется либо снизить цены на свою продукцию (или услуги), либо только частично использовать трудовые ресурсы, либо создавать чрезмерно большие товарно-материальные запасы, либо осваивать дополнительную, менее доходную продукцию.

Концепции планирования мощностей Термин производственная мощность подразумевает достижимую норму выработки, например, 300 автомобилей в день, но он ничего не говорит о том, как производятся эти 300 машин — каждый день или это средний за год показатель производительности завода.

Во избежание этой путаницы компании широко применяют понятие наилучшего оперативного уровня (Best Operating Level). Это уровень производственной мощности, на который был изначально спроектирован производственный процесс, а следовательно, и объем производства (выхода продукции), при котором средняя стоимость единицы продукции минимальна. Определение этого минимума представляет собой сложную задачу, поскольку в ходе ее решения необходимо учитывать соотношение между распределением постоянных накладных расходов и стоимостью сверхурочных работ, степенью износа оборудования, уровнем брака и другими издержками.

Важным показателем является также коэффициент использования производственных мощностей (Capacity Utilization Rate), отражающий, насколько близка фирма к наилучшему оперативному уровню (т.е. к изначально запланированной мощности):

Коэффициент использования производственной мощности представляется процентным соотношением и поэтому числитель и знаменатель должны быть выражены в одних и тех же единицах и относиться к одному и тому же периоду времени (машинное время/в день, баррелей нефти/в день, продукции в долларах/в день).

Эффект масштаба производства Основной смысл экономии, обусловленной ростом масштаба производства, заключается в том, что по мере того, как предприятие расширяется и объемы выпускаемой им продукции увеличиваются, средние издержки на единицу продукции сокращаются.

Это происходит частично вследствие снижения эксплуатационных и капитальных издержек, поскольку оборудование, которое имеет производственную мощность, в два раза превышающую мощность другого оборудования, как правило, не стоит в два раза больше как при его закупке, так и в ходе его эксплуатации. Производительность заводов повышается также, если они расширяются настолько, что могут с полной загрузкой использовать ресурсы, предназначенные для выполнения различных задач, например устройства для перемещения грузов в пределах предприятия, компьютерное оснащение и административный вспомогательный персонал.

Исследования, проведенные Национальным научным обществом США (National Science Foundation), показали, что среди компаний, выпускающих дискретные компоненты в соответствии со стандартной классификацией отраслей народного хозяйства (Standardized Industrial Code Classification — SIC), крупные предприятия обычно обладают определенными преимуществами по сравнению с небольшими заводами и фабриками (врезка "Отличия больших и малых предприятий"). Однако следует помнить, что эти преимущества не всегда явные и сильно зависят от отрасли промышленности.

Однако на определенном этапе роста предприятие становится излишне большим и возникает проблема отрицательного эффекта, связанного с увеличением масштаба производства, который может проявляться по-разному. Так, например, для постоянной поддержки спроса на уровне, необходимом для того, чтобы обеспечивать полную загрузку больших производственных мощностей, компании может понадобиться ввести значительные скидки на выпускаемую ею продукцию. Американские производители автомобилей сталкиваются с этой проблемой постоянно. Еще один более типичный пример связан с заводами, на которых эксплуатируется небольшое количество промышленного оборудования очень большой мощности. При таком типе производства очень существенна предельная минимизация времени простоя оборудования. Достаточно вспомнить о компании М&М Mars, которая обладает высоко автоматизированным и очень мощным оборудованием для выпуска шоколадных батончиков. Только одна упаковочная линия выдает ежечасно 2,6 миллионов единиц продукции. Несмотря на то, что расходы на оплату труда, непосредственно затраченного на выпуск этих изделий, относительно невелики, труд, затрачиваемый на техническое обслуживание оборудования, обходится компании очень дорого. Если у вас возникнет желание посетить одну из фабрик компании М&М Mars, информацию о ней можно получить по адресу http: //m-ms.com/tour.

Однако во многих случаях размеры предприятия определяются не используемым на нем оборудованием, затратами на оплату труда или какими-либо другими капиталовложениями. Основными факторами нередко становятся затраты на транспортировку сырьевых материалов и готовой продукции на (с) предприятия. Так, например, цементному заводу будет очень сложно и дорого обслуживать предприятиезаказчик, расположенный более чем в нескольких часах езды от него. Именно по этой причине крупные автомобилестроительные компании, такие как Ford, Honda, Nissan и Toyota, размещают свои заводы на конкретных международных рынках. При этом размер предприятия диктуется прогнозируемыми размерами рынка, на который намерена выйти компания. Как рассказывается во врезке "Рискованные планы экспансии корейских автомобилестроителей", корейские производители автомобилей, по всей видимости, считают, что смогут преодолеть эти региональные ограничения. Что из этого получится, покажет будущее.

Кривая роста производительности Широко известной концепцией планирования загрузки производственных мощностей является использование свойств кривой роста производительности (кривой накопления опыта). По мере того как предприятие выпускает все больший объем продукции, оно накапливает опыт наиболее эффективных методов производства, благодаря чему в состоянии сокращать издержки производства на вполне предсказуемой основе. Каждый раз, когда совокупный объем производства завода или фабрики удваивается, издержки производства сокращаются на определенный процент, который варьируется в зависимости от отрасли промышленности. На рис. 7.1 показано влияние 90%-ой кривой роста производительности на издержки производства гамбургеров.

(Подробному обсуждению вопросов, связанных с кривыми роста производительности, посвящено дополнение к главе 11).

Отличия больших и малых предприятий Сегодня факт, что небольшие предприятия очень важны для экономики США, общепризнан.

Если проанализировать отличия промышленности, производящей дискретные компоненты, от отраслей, выпускающих предметы широкого потребления, таких как бензин, сахар, химикаты и т.д., то можно убедиться, что свыше 70% предприятий первого типа невелики, т.е. со штатом не более 100 человек. Согласно одной из оценок специалистов, практически все новые рабочие места, созданные с 1984 года в США, появились именно благодаря небольшими фирмами.

Однако, по данным исследований Пола Свамидасса (Paul Swamidass), преимущества крупных предприятий перед небольшими преувеличить невозможно. В своей работе, посвященной производственным предприятиям, вошедшим в стандартную классификацию отраслей народного хозяйства (SIC) (разделы 33—38, т.е. производители дискретных компонентов), он указывает, что небольшие заводы отчитывались о прибыли на инвестированный капитал в размере 11,5%, в то время как крупные — 14,7%. Дальше исследования показали, что на небольших предприятиях объем продаж в расчете на одного работника был 114 тысяч долларов, а на больших— 144 тысяч долларов. Это означает, что в среднем один рабочий крупного завода генерировал продукцию, объем продаж которой был на 30 тысяч долларов больше, чем продукция, в выпуске которой принимал участие работник небольшого предприятия. Нельзя не согласиться, что это служит неплохим оправданием того, что первый обычно получал более высокую заработную плату.

По результатам проведенных исследований были сделаны следующие важные выводы.

• Небольшие предприятия уступают крупным по показателям прибыли на инвестированный капитал и объема продаж в расчете на одного работника.

• В отчетах о работе небольших предприятий указывается меньшее среднее время подготовки к выпуску продукции в неделях, поскольку они, как правило, выпускают менее сложные изделия. Кроме того, они характеризуются более низким показателем стоимости реализованной продукции (Cost Of Goods Sold — COGS) в процентном отношении от общих издержек, что часто означает меньшие размеры заработной платы. Более низкие показатели COGS небольших заводов не обеспечивают им большей рентабельности, возможно, вследствие того, что на них обычно наблюдаются большие издержки на проведение маркетинговых мероприятий и более высокие накладные расходы.

• Отчеты крупных предприятий свидетельствуют о более коротком по сравнению с небольшими заводами времени возмещения капиталовложений (27,7 и 32,5 месяцев соответственно). Это означает, что более крупные предприятия способны возместить инвестиции, затраченные на оборудование, быстрее, чем небольшие, что представляет собой явное преимущество для первых, особенно когда речь идет о вложении капитала в капиталоемкое оборудование.

• Показатели оборачиваемости товарно-материальных запасов и номенклатура продукции, выпускаемой на небольших и крупных предприятиях, приблизительно одинаковы.

Источник. Адаптировано по изданию Paul М. Swamidass, "Technology Base of Manufacturing Plants Explains Larger Plants' Advantage Over Small Plants", исследовательский отчет, January 23, 1995.

Эффект экономии, обусловленный ростом производительности и масштаба производства Проницательный читатель уже наверняка понял, что крупные предприятия обычно обладают преимуществами перед своими мелкими конкурентами в двух основных аспектах. Во-первых, они могут пользоваться выгодами эффекта экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а во-вторых, — выпускать большие объемы продукции за счет эффекта, описываемого кривой роста производительности.

Компании часто используют оба эти преимущества в качестве своей стратегии в конкурентной борьбе, изначально строя крупный завод со значительным эффектом экономии, обусловленной ростом масштаба производства, и впоследствии используя сравнительно низкие издержки для реализации агрессивной стратегии в ценообразовании и повышении объемов продаж. В результате увеличения объема продаж они быстрее, чем их конкуренты, продвигаются вниз по кривой роста производительности, что позволяет компании и дальше снижать цены и наращивать объемы производства. Однако для того чтобы такая стратегия принесла успех, фирма должна удовлетворять двум критериям: (1) ее продукция должна отвечать запросам потребителей, и (2) спрос на продукцию должен быть достаточно велик, чтобы поддерживать большие объемы ее производства.

Рассмотрим пример с компанией Chrysler. К началу 70-х годов благодаря эффекту экономии, обусловленной ростом масштаба производства, Я накопленному опыту фирма имела самые низкие издержки производства среди всех автомобилестроительных компаний США. Однако, к сожалению, ее автомобили к этому времени перестали удовлетворять запросам потребителей, и компания уже не могла продавать свою продукцию в количествах, достаточных для эксплуатации огромных заводов в соответствии с плановыми техническими требованиями, что привело к тому, что издержки Chrysler постепенно стали самыми большими среди американских производителей автомобилей на тот период.

Рискованные планы экспансии корейских автомобилестроителей Несмотря на уже крайне насыщенный внутренний рынок сбыта, пять основных автомобилестроительных компаний Южной Кореи намерены выделить 10 миллиардов долларов и к 2001 году удвоить выпуск машин. Корейские производители заявляют, что их планы экспансии нацелены в основном на экспорт. Однако, по мнению аналитиков в этой отрасли, нет ни малейшей гарантии, что экспортные продажи будут достаточно велики, чтобы компенсировать потери от продаж на постоянно сокращающемся внутреннем корейском рынке сбыта. Эта точка зрения подкрепляется и недавно появившейся тенденцией на рынке США, когда покупатели в последнее время предпочитают приобретать автомобили и небольшие грузовики американского производства, а также в повышении спроса на небольшие грузовые машины, который в последнее время начал обгонять спрос на легковые автомобили.

Источник. The Wall Street Journal, March 10, 1994, p. B6; Business Week, March 7, 1994, p. 46;

Business Week, March 21, 1994, p. 32.

Фокусирование мощностей Как говорилось в главе 2, суть концепции фокусирования производства заключается в том, что предприятия работают с наибольшей эффективностью в том случае, если они нацелены на выполнение ограниченного количества конкретных производственных задач 2.

Wickham Skinner, "The Focused Factory", Harvard Business Review, May—June 1974, p. 113— Это означает, например, что ни одна фирма не может рассчитывать на то, что одновременно достигнет наивысших результатов по всем показателям эффективности производства: себестоимость и качество продукции, гибкость производства, частота освоения новой продукции, надежность продукции, время подготовки новой продукции к выпуску и размеры капиталовложений. Напротив, каждая компания должна выбрать ограниченное число задач, выполнение которых наилучшим образом способствовало бы реализации ее основных корпоративных целей. Однако вследствие настоящего прорыва в производственных технологиях в последнее время возникла тенденция, когда компании ставят перед собой цель достижения высочайших результатов по всем перечисленным выше показателям. Как же решается это очевидное противоречие? С одной стороны, можно сказать, что, если компания не обладает технологиями, позволяющими ей достичь сразу несколько основных целей, то ей логично было бы выбрать более узкую нацеленность своей деятельности. С другой стороны, следует признать одну важную практическую реальность: не все фирмы работают в отраслях промышленности, в которых требуется использование в конкурентной борьбе всего диапазона их возможностей.

Концепция фокусирования мощностей (Capacity Focus) на практике часто реализуется через так называемый механизм "завод в заводе" (Plant Within Plant — PWP) по терминологии, предложенной В. Скиннером (Wickham Skinner). Сфокусированное предприятие может включать в себя несколько таких PWP, каждый из которых имеет отдельную организационную структуру, оборудование и политику использования технологического процесса и управления рабочей силой, методы производственного контроля и так далее для каждой отдельной продукции, даже если эта продукция производится под одной крышей. Такой подход, по сути, позволяет находить оптимальный уровень функционирования каждого подразделения (цеха) организации и, таким образом, переносит концепцию фокусирования мощностей на операционный уровень.

Гибкость производственных мощностей Понятие гибкость производственных мощностей (Capacity Flexibility) означает способность предприятия быстро увеличивать или уменьшать объем производства либо переводить мощности с выпуска одной продукции или предоставления услуги на выпуск других товаров или предложение других услуг. Такая гибкость достигается благо даря гибкости самих предприятий, технологических процессов и рабочей силы, а также вследствие реализации стратегий, в соответствии с которыми компания может использовать мощности других организаций.

а} Каждый раз, после увеличения кумулятивного объема в) Ее также можно отобразить в логарифмических координатах производства в два раза, издержки на единицу произведенной продукции падают на один и тот же процент. Эту взаимосвязь Издержки или цена единицы продукции Общий кумулятивный объем производства продукции Общий кумулятивный объем производства продукции Каждая отрасль промышленности характеризуется своим процентным показателем кривой роста производительности Рассмотрим эту концепцию применительно к ресторанному бизнесу, например гипотетическая сеть ресторанов быстрого питания произвела пять миллионов гамбургеров. Если принять, что себестоимость составляет 0,55 долл. на один гамбургер и рост производительности описывается 90%-ной кривой, какова будет себестоимость одного изделия, после того как совокупный объем производства достигнет 10 миллионов гамбургеров?

Когда фирма выпустит удвоенное количество, то в соответствии с 90%-ной кривой, себестоимость упадет с 0,55 долл.

Обратите внимание, что, когда перед фирмой стоит задача снижения издержек, очень большое значение приобретает объем продаж. Так, если компания А ежедневно предлагает потребителям в два раза больше гамбургеров, чем компания В, то она накапливает 'опыт" тоже в два раза быстрее Рис. 7.1. Кривая роста производительности (накопления опыта) Источник. С. Hart, G. Spizizen and D. Wyekoff, "Scale Economies and the Experience Curve: Is Bigger Better for Restaurant Companies?", The Cornell HRA Quarterly, May 1984, p. 96.

Гибкие предприятия По всей вероятности, конечной целью обеспечения гибкости предприятия является достижение нулевого времени перехода к выпуску новой продукции. Благодаря таким приемам, как использование передвижного оборудования, мобильных перегородок и легко изменяемых маршрутов предоставления услуг, предприятия такого типа могут адаптироваться к любым переменам в реальном времени. В качестве всем понятного примера аналогичного подхода, явно воплотившего в себе суть гибкого предприятия, можно вспомнить о предприятии с оборудованием, которое легко устанавливать и столь же легко демонтировать и перемещать с места на место: это широко распространенные раньше цирки-шапито, например цирк Ringling Bros. — Barnum and Bailey Circus.

См. монографию R. J. Schonberger, "The Rationalization of Production", Proceeding of the 50th Anniversary of the Academy of Management (Chicago: Academy of management, 1986), p. 64—70.

Гибкие технологические процессы Гибкие технологические процессы, с одной стороны, представляют собой сокращенные гибкие производственные системы, а с другой — легко переналаживаемое оборудование. Оба этих технологических подхода позволяют быстро и с незначительными затратами переходить с выпуска одного ассортимента продукции на другой, что позволяет достичь так называемого эффекта масштаба (Economies Of Scope Scale). Эффект масштаба возникает тогда, когда разные виды продукции могут производиться в комбинации друг с другом при меньших затратах, чем по отдельности.

Гибкая рабочая сила Гибкая рабочая сила означает, что рабочие предприятия обладают разнообразными навыками и способностью легко и быстро переключаться с выполнения одной операции на другую. Такие рабочие должны пройти более расширенную подготовку, чем узкие специалисты. Кроме того, для управления рабочей силой такого типа необходим специальный управленческий и вспомогательный персонал, который обеспечивал бы быструю и точную смену рабочих заданий.

Планирование загрузки мощностей Вопросы, связанные с повышением производственной мощности Если компания принимает решение увеличить мощность своего предприятия, ей приходится рассматривать множество вопросов, самыми важными из которых являются сохранение сбалансированности производственной системы, частота обновления производственных мощностей и возможность использования мощностей из внешних источников.

Сохранение сбалансированности системы На абсолютно сбалансированном предприятии выход продукции с первой производственной стадии точно соответствует возможностям производственных ресурсов второй стадии, которая, в свою очередь, дает объем продукции, оптимальный для третьей стадии, и т.д. Однако, на практике, такие "совершенные" проекты невозможны, да и не нужны. Одной из причин этого является то, что для разных стадий, как правило, характерны разные наилучшие оперативные уровни. Так, например, цех № 1 может работать эффективнее всего, выпуская 90—110 единиц продукции в месяц, в то время как цех № 2, который является следующей стадией технологического процесса, наиболее эффективен при выпуске 75—80 изделий, а цех № 3, т.е. третья стадия процесса, работает с наилучшими показателями при производстве 150—200 единиц продукции ежемесячно.

Вторая причина заключается в том, что колебания спроса на продукцию и изменения в технологических процессах обычно сами по себе приводят к некоторой несбалансированности системы, за исключением автоматизированных производственных линий, которые, по сути, представляют собой не что иное, как один большой станок.

Существует несколько способов борьбы с несбалансированностью системы. Один из них состоит в повышении производственной мощности тех стадий, которые выступают "узкими местами". Это достигается с помощью временных мер, таких как составление графиков сверхурочных работ, долгосрочная аренда оборудования или привлечение дополнительных мощностей путем заключения контрактов с субподрядчиками. Еще один способ заключается в создании на стадии, которая является "узким местом", резервных товарно-материальных запасов, гарантирующих бесперебойный выход продукции. (В этом состоит суть метода синхронизации производства, подробно описанного в главе 20).

Третий способ связан с дублированием производственных мощностей.

Частота обновления производственных мощностей При обновлении производственной мощности цеха или предприятия следует учитывать два типа издержек: затраты на излишне частую модернизацию и потери от слишком редкой модернизации. Очень частая модернизация мощностей обычно дорого обходится компании. Во-первых, она влечет за собой такие прямые издержки, как затраты на удаление и замену старого оборудования и на подготовку персонала для работы на новых станках.

Во-вторых, при модернизации необходимо закупать новое оборудование, стоимость которого, как правило, значительно превышает продажную цену старого. И наконец, втретьих, при частой модернизации возникают временные издержки в результате неиспользования каких-либо производственных или сервисных участков в период перехода на выпуск новой продукции.

Вместе с этим слишком редкая модернизация производственных мощностей также дорого обходится компаниям. В этом случае дополнительные производственные ресурсы закупаются большими количествами, а любые приобретенные компанией избыточные ресурсы до момента их использования должны рассматриваться как накладные расходы.

На рис. 7.2 наглядно показано, чем отличаются частое и редкое увеличение производственных мощностей.

Рис. 7.2. Эффект частоты увеличения производственных мощностей Внешние источники увеличения производственных мощностей В ряде случаев экономически выгодно вообще не наращивать мощность предприятия, а использовать какие-либо внешние источники. Чаще всего организации применяют такие приемы, как заключение субконтрактов или совместное использование мощностей. В качестве примера первого подхода уместно упомянуть подписание японскими банками субконтрактов на выполнение клиринговых операций с чеками в Калифорнии. Примером совместного использования производственных мощностей могут служить две авиалинии, обслуживающие два разных маршрута с разным сезонным спросом, которые обмениваются самолетами в периоды, когда маршруты одной компании очень загружены, а второй относительно свободны (машины при этом перекрашиваются в соответствующий цвет). В последнее время возникла новая тенденция в этой отрасли:

использование одного и того же номера рейса, даже если авиакомпания меняет курс полета. Новым подходом к совместному использованию производственных мощностей является ситуация, когда консорциумы совместно владеют гибкими производствами, распределяя время их эксплуатации (врезка "Совместное использование производственных мощностей с распределением времени").

НОВАЦИЯ

Совместное использование производственных мощностей с распределением времени Благодаря поддержке Министерства торговли США и других государственных организаций и университетов сегодня широко распространено создание небольших предприятий для их совместного использования крупными консорциумами и средними заводами и фабриками США.

Основной характеристикой таких гибких и полностью автоматизированных предприятий является то, что их производственные мощности совместно используются другими предприятиями. Любая компания может купить время эксплуатации фабрики, оборудование которой, благодаря возможности частого перепрограммирования соответствующего обеспечения, позволяет производить тысячи разных изделий для самых разных фирм, работающих в различных отраслях промышленности. Такое предприятие способно выпускать 1, 10 или 1000 единиц продукции практически с теми же затратами и эффектом экономии, обусловленной масштабом роста производства, которыми характеризовалось бы производство на заводе, для которого предназначена эта продукция, но оно при этом предлагает мировой уровень качества операций.

Кроме того, благодаря использованию таких предприятий компании могут значительно сокращать огромные затраты на подготовку к выпуску новой продукции, поскольку в этом случае им уже не приходится определенный период времени работать с частичной загрузкой своих производственных мощностей. Гибкие предприятия также используются для поддержки развития новых заводов и фабрик и для проведения тестовых маркетинговых мероприятий. Использование производственных мощностей с распределением времени эксплуатации представляет собой альтернативный подход к увеличению мощностей.

Источник. Фрагмент из работы Shirley В. Drefus (ed). Business International's Global Management Desk Reference (New York: McGrow-Hill, 1992), p. 242-243.

Определение потребности в производственной мощности При определении потребностей в производственных мощностях необходимо учитывать спрос на отдельные виды продукции, возможности конкретного предприятия и структуру распределения производства по подразделениям предприятия. Обычно процедура определения потребности в производственной мощности включает три этапа.

1. Воспользуйтесь методами прогнозирования (подробности в главе 13) и составьте прогноз объемов продаж конкретных изделий по всем позициям ассортимента.

2. Вычислите потребности в оборудовании и рабочей силе, которые необходимы для обеспечения прогнозируемых объемов продаж.

3. Составьте план загрузки оборудования и рабочей силы на определенный период.

Обычно после этого компания оценивает резервную мощность, которая равна разности между доступной (проектной) мощности и мощности, запланированной к использованию. Например, если ожидаемая годовая потребность в продукции составляет выпуск ее на 10 миллионов долларов, а доступная мощность соответствует объему выпуска продукции на 12 миллионов долларов, это означает, что предприятие имеет 20%ный резерв мощности. А 20%-ный резерв мощности соответствует 83%-ному коэффициенту загрузки мощности (100/120%).

Если проектная мощность фирмы меньше мощности, необходимой для удовлетворения потребности производства, о ней говорят, что ее резерв мощности отрицателен. Так, например, если компания должна ежегодно производить продукции на 12 миллионов долларов, а способна производить только на 10 миллионов долларов, это означает, что она имеет отрицательный 20%-ный резерв мощности.

Дальше вашему вниманию предлагается пример осуществления трех перечисленных выше этапов, из которых состоит процедура определения потребностей предприятия в мощностях.

Пример 7.1. Определение потребности в производственной мощности Компания Stewart выпускает два вида приправ для салатов — Paul's и Newman's. Оба вида продукции выпускаются как в бутылках, так и в одноразовых пластиковых пакетах.

Управленческий персонал хотел бы определить потребности компании в оборудовании и рабочей силе на следующие пять лет.

Этап 1. Воспользуйтесь методами прогнозирования и составьте прогноз объемов продаж каждого изделия по всем позициям ассортимента.

Отдел маркетинга, который в настоящее время проводит рекламную кампанию приправы N e w m a n ' s, предоставил следующий прогноз спроса на интересующий руководство период (в тысячах единиц). (Ожидается, что данная рекламная кампания будет вестись на протяжении последующих двух лет).

Этап 2. Вычислите потребности в оборудовании и рабочей силе, необходимые для обеспечения прогнозируемых объемов продаж.

В настоящее время на фабрике имеется три установки, способные расфасовывать по 150 тысяч бутылок продукции в год. На каждой установке работает по два оператора, и установки предназначены для фасовки обоих видов приправ. На фабрике работают шесть операторов, обученных для эксплуатации таких установок. Кроме того, предприятие владеет также пятью установками для расфасовки продукции в пластиковые пакеты с нормой выработки 250 тысяч пакетов в год. Для работы на этом оборудовании необходимо по трое рабочих на каждую установку. Эти установки также предназначены для расфасовки обоих видов приправ. В настоящее время на фабрике работают операторов этих установок.

Общие ожидаемые показатели по всему ассортименту можно вычислить на основе приведенной выше таблицы, сложив данные по годовой потребности в продукции, упакованной разными способами.

Теперь мы можем вычислить потребность предприятия в оборудовании и рабочей силе на текущий год (первый год). Поскольку общая имеющаяся мощность для расфасовки продукции в бутылки составляет 450 тысяч в год (3 установки х 150 тыс.

бутылок каждый), в текущем году будет загружено только 135/450 = 0,3 доступной мощности, или 0,9 установки (0,3 х 3 = 0,9). Что касается пластиковых пакетов, то нам потребуется 300/1250 = 0,24 доступной мощности, или 0,24 х 5 = 1,2 установки.

Количество рабочих, необходимых для обеспечения прогнозируемой потребности в течение первого года будет следующим:

Операции по расфасовке в пластиковые Операции по расфасовке в бутылки Поскольку имеющиеся производственные мощности для обеих операций во все годы превышает ожидаемую потребность, можно сказать, что компания Stewart имеет положительный резерв мощности. Она может приступить к разработке совокупного плана для двух видов продукции. (Вопросы составления совокупного плана подробно обсуждаются в главе 14.) Использование дерева решений для оценки альтернативных вариантов изменения мощности Удобным способом разложить решение задачи об изменении производственной мощности предприятия на этапы является использование так называемого дерева решений. Древовидный формат помогает не только лучше понять задачу, но и найти нужное решение. Дерево решений (Decision Tree) представляет собой модель в виде схемы, на которой изображается последовательность этапов решения задачи, а также условий и последствий каждого этапа. В последние годы было разработано несколько пакетов коммерческих компьютерных программ, значительно облегчающих и ускоряющих процесс построения и анализа таких деревьев решений.

Дерево решений состоит из узлов решений, от которых и к которым идут ответвления, и узлов случайных событий. Обычно на схеме узлы решений обозначаются квадратами, а узлы случайных событий — кружками. Ответвления от узлов решений показывают, какие альтернативы имеются в распоряжении лица, принимающего решение;

ответвления, идущие от узлов случайных событий, показывают, какие события могут произойти и какова вероятность их появления.

Поиск решения с использованием дерева осуществляется от конца дерева, соответствующего последствиям последнего этапа решения задачи, к его началу. По ходу такого обратного движения вычисляются ожидаемые показатели для каждого этапа. Если период планирования велик, то при расчете ожидаемых показателей необходимо принимать во внимание стоимость денег с учетом доходов будущего периода.

Выполнив все нужные вычисления, мы "обрезаем" дерево, отсекая от каждой точки решения все ответвления за исключением того, которое ведет к наилучшему решению.

Этот процесс продолжается до тех пор, пока не будет достигнут первый узел решения, в котором и будет определено искомое решение задачи.

Вашему вниманию предлагается пример применения этого метода при планировании изменения производственной мощности магазина Hackers Computer Store.

Схемы, используемые при решении этой задачи, были созданы компьютерной программой DATA, разработанной компанией Tree Age Software. (Демонстрационную версию этого программного обеспечения, с применением которой можно решать задачи, приведенные в данной главе, вы найдете в WWW по адресу http://www.treeage.com Пример 1.2. Дерево решений Владельцу магазина Hackers Computer Store предстоит принять решение, как ему следует вести свой бизнес в последующие пять лет. Объемы продаж за последние два года увеличивались в хорошем темпе, но если в районе магазина, как планируется, будет построена крупная электронная компания, продажи могут резко возрасти. Владелец Hackers Computer Store рассматривает три возможности изменения мощности. Первая заключается в перемещении торговой точки на новое место, вторая — в расширении имеющегося магазина, и третья — в том, чтобы ничего не предпринимать и подождать.

Первые два решения можно реализовать довольно быстро и, следовательно, магазин не потеряет прибыли. Если не предпринимать никаких действий на протяжении первого года и в этот период произойдет значительное увеличение объема продаж, то вариант расширения придется рассматривать снова. Если ждать дольше одного года, то на рынке могут появиться сильные конкуренты, в результате чего расширение бизнеса станет экономически нецелесообразным.

Данная задача основана на следующих допущениях и условиях.

Значительный рост объемов продаж вследствие резкого увеличения количества пользователей компьютерной техники, которые будут работать в новой электронной компании, возможен с вероятностью 55%.

Значительный рост объемов продаж при условии открытия торговой точки в новом месте даст поступления в размере 195 тысяч долларов в год. Незначительный рост объемов продаж при условии открытия новой торговой точки приведет к поступлениям в размере 115 тысяч долларов в год.

Значительный рост при условии расширения магазина принесет поступления в размере 190 тысяч долларов в год; а незначительный рост при этом же условии — тысяч долларов.

Если имеющийся магазин останется без изменений, доходы составят 170 тысяч долларов в год при значительном росте объемов продаж и 105 тысяч долларов при незначительном.

Расширение имеющейся торговой точки обойдется владельцу в 87 тысяч долларов.

Для перемещения магазина в новое место потребуется 210 тысяч долларов.

Если объемы продаж вырастут значительно, а расширение имеющейся торговой точки будет выполнено в течение второго года, расширение обойдется в те же 87 тысяч долларов.

Эксплуатационные затраты при любом из выбранных вариантов будут примерно одинаковы.

Чтобы помочь владельцу Hackers Computer Store принять оптимальное решение, построим дерево решений. На рис. 7.3 изображено дерево решений для данной задачи.

Как вы видите, в нем два узла решений (обозначенные квадратиками) и три случайных события (обозначенные кружками).

Результаты выбора каждой из имеющихся альтернатив приведены на рис. 7.4 в правой части того же дерева решений.

Результаты альтернатив вычислялись следующим образом (в тыс. долл.).

Переезд на новое место, значительный рост объемов продаж Переезд на новое место, незначительный рост объемов продаж Расширение магазина, значительный рост объемов продаж Расширение магазина, незначительный рост объемов продаж Бездействие, значительный рост объемов продаж, расширение в течение следующего года Бездействие, значительный рост объемов следующего года Бездействие, незначительный рост объемов продаж Теперь, продвигаясь от результатов альтернатив, расположенных на дереве справа, к началу дерева, можно констатировать, что вариант полного отказа от каких-либо действий выгоднее альтернатив переезда на новое место и расширения. Кроме того, невыгодна и альтернатива расширения в течение второго года. Проще говоря, если ничего не предпринимать в первый год, и за это время произойдет значительное увеличение объемов продаж, то расширение в течение второго года будет нецелесообразным.

Ожидаемые показатели доходов, по которым принимается такое решение, вычисляются умножением результатов двух альтернатив каждого варианта выбора на их вероятности и сложением полученных значений. Таким образом, результат альтернативы переезда магазина в другое место составляет 585 тысяч долларов; ожидаемый результат расширения торговой точки 660,5 тысяч долларов, а отказа от действий — 703,75 тысяч долларов. Последнее доказывает, что самым лучшим решением для владельца магазина будет воздержание от каких-либо действий.

Рис. 7д. 3. Поиск решения задачи (Solver) в программе Microsoft Excel После введения информации в это диалоговое окно можно нажать кнопку Solve (Выполнить) и решить задачу. При этом мы получим несколько разных отчетов. Наиболее интересными отчетами для нашей задачи являются Answer Report (Отчет по результатам) и Sensitivity Report (Отчет по устойчивости), примеры которых приведены на рис. 7д.4.

Answer Report (Отчет по результатам) включает окончательные ответы по общей прибыли (64 долл.) и по количествам производимой продукции (24 хоккейные клюшки и шахматных набора). В разделе Constraints (Ограничения) этого отчета отображено состояние каждого ресурса, из которого видно, что компанией будут загружены все станки участков А и В, а станки участка С простоят 6 часов.

Sensitivity Report (Отчет по устойчивости) делится на две части. Первая часть озаглавлена "Изменяемые ячейки" и соответствует коэффициентам целевой функции.

Прибыль на единицу продукции для клюшек может увеличиться либо уменьшиться на 0,67 долл. (т.е. может находиться между 2,67 и 1,33 долл.), не оказывая при этом влияния на решение. Точно так же прибыль на единицу шахматных наборов может быть между 6 и 3 долл., и решение при этом также не изменится. В случае с участком А ограничение увеличится до 144 (120 + 24) или уменьшится до 84 единиц, что даст в результате повышение либо снижение целевой функции на 0,33 долл. соответственно. Ограничение для участка В увеличится до 90 единиц или уменьшится до 60 с тем же изменением целевой функции в 0,33 долл.

Что касается участка С, то ограничение может увеличиваться до бесконечности (IE + 30 — это на рис. 7д.4 мудреная запись очень большого числа, принятая в Excel) или уменьшиться на 4 единицы, не изменяя при этом целевую функцию.

Транспортный метод Транспортный метод (Transportation Method) представляет собой упрощенный специфический вариант симплексного метода. Он получил такое название потому, что широко применяется для решения задач, связанных с транспортировкой продукции из разных источников в несколько пунктов назначения. Задачи такого типа обычно преследуют одну из двух возможных целей: минимизация затрат по доставке и-го количества единиц продукции в т - е число пунктов назначения и максимизация прибыли от транспортировки n-го количества единиц продукции в т пунктов назначения. Решение транспортных задач, как правило, выполняется в три стадии, которые мы обсудим на простом примере.

Отчет по результатам Целевая ячейка (максимум) Изменяемые ячейки Ограничения Отчет по устойчивости Изменяемые ячейки Ограничения Предположим, компания Риск and Pawn владеет четырьмя фабриками, продукция с которых поступает на четыре склада, и управленческий персонал хочет составить график доставки шахматных наборов с минимальными затратами на основе показателей ежемесячного объема выпускаемой продукции. Объем поставок фабрик, потребности складов и издержки по транспортировке каждой упаковки шахмат отображены в табл.

7д.10.

Стадия I. Построение транспортной м а т р и ц ы Транспортная матрица для нашего примера изображена на рис. 7д.5.

В крайнем правом столбце отображаются объемы поставок каждой фабрики, а в нижней строке — потребности каждого склада. Затраты на транспортировку единицы продукции указаны в маленьких прямоугольниках в каждой ячейке. На этом этапе важно убедиться, что общие объемы поставок совпадают с общими потребностями. В нашем примере оба этих показателя равны 46 единицам, однако нередки ситуации, когда один из них превышает другой. В таких случаях для того, чтобы применить транспортный метод, в задачу включают фиктивный склад или фабрику. Эта процедура заключается во вставке дополнительной строки (для добавления фабрики) или еще одного столбца (для добавления склада). Объем поставок или потребности дополнительного фиктивного склада или фабрики — это разница между суммарными показателями строк и столбцов.

Так, например, изменим условия рассматриваемой нами задачи и укажем общую потребность в продукции в размере 36 единиц. В этом случае нам придется добавить в таблицу новый столбец, в котором указывается потребность фиктивного склада в размере 10 единиц, что в результате даст необходимые 46 наборов. Показатели затрат в каждой ячейке фиктивной строки будут в этом случае нулевыми, т.е. отправленные сюда единицы не дают никаких издержек на транспортировку. Теоретически данная корректировка является эквивалентом симплексной процедуры вставки в неравенства ограничений свободной переменной с тем, чтобы преобразовать его в уравнение, и, так же как при симплексном методе, затраты фиктивного подразделения представляются в целевой функции с нулевым значением.

Данную задачу также можно решить с помощью компьютерной программы Microsoft Excel. На рис. 7д.6 показано, как нужно поставить задачу в MS Excel. Строки 1—6 используются для указания затрат, поставок фабрик и потребностей складов.

Решение (Changing cells, Изменяемые ячейки) выводится в диапазоне ячеек В8—Е11.

Затраты вычисляются в строках 15—19. Общие затраты указаны в ячейке F19. В следующем разделе мы продолжим описание способа решения данной задачи без применения компьютерной техники.

Стадия II. Исходное распределение Исходное распределение осуществляется размещением данных по ячейкам матрицы в соответствии с ограничениями на поставки и потребности в продукции. Мы обсудим несколько методов выполнения этой операции: метод северо-западной ячейки, метод наименьших затрат и метод приближений Фогеля.

Рис. 7д.5. Транспортная матрица для задачи транспортировки шахматных наборов Таблица 7д. 10. Данные для задачи транспортировки шахматных наборов Рис. 7д. 6. Решение транспортной задачи с помощью программы MS Excel Распределение методом северо-западной ячейки Метод северо-западной ячейки, как следует из его названия, состоит в том, что распределение начинается с верхнего левого угла матрицы и в ячейках первой строки указываются как можно большие значения 4. Затем данная процедура повторяется для второй, третьей строки и т.д., пока все потребности не будут распределены по строкам и столбцам. На рис. 7д.7 показан пример такого распределения. (Первой заполняется ячейка с координатами А-Е, второй — A-F, третьей — B-F и т.д.) В каждой ячейке указывается наибольшее возможное количество единиц. В результате не должно получиться более чем т + п- \ заполненных ячеек, где т — количество строк, п — количество столбцов.

Анализируя распределение потребностей на рис. 7д.7, можно увидеть, что при использовании этого метода некоторые ячейки с высокими издержками оказываются заполненными, а другие ячейки с низкими затратами остаются пустыми. Этого и следовало ожидать, поскольку данный метод не учитывает издержки транспортировки, в результате чего и упрощается алгоритм распределения.

Распределение методом наименьших затрат В соответствии с данным методом как можно большее значение проставляется в ячейке с наименьшими затратами. Связи при этом могут нарушаться произвольно. Строки и столбцы, распределенные полностью, во внимание не принимаются, и процесс распределения продолжается. Заканчивается данная процедура после того, как все потребности будут распределены по строкам и столбцам. Распределение по данному методу иллюстрируется на рис. 7д.8. (Первыми указываются значения в ячейке с координатами А-Е, затем в C-G, далее в D-H, в B-F и т.д.) Распределение методом приближений Фогеля Метод приближений Фогеля (Vogel's Approximation Method — YAM) также основан на распределении потребностей с учетом затрат на транспортировку. Процесс распределения осуществляется в пять следующих этапов.

Этап 1. В каждой строке и в каждом столбце, включая фиктивные, определите разницу между двумя наименьшими значениями затрат на транспортировку в ячейках каждой строки и каждого столбца.

Этап 2. Определите столбец или строку с наибольшей разницей.

Этап 3. Вставьте наибольшее возможное значение единиц в ячейке с наименьшими затратами в строке или столбце с самой большой разницей, выбранной на этапе 2.

Этап 4. Прекратите процесс, если удовлетворены все потребности строк и столбцов.

В противном случае переходите к следующему этапу.

Этап 5. Пересчитайте разницу между оставшимися незаполненными двумя ячейками с наименьшими затратами в каждой строке и в каждом столбце. При вычислении дальнейшей разницы не следует учитывать строки и столбцы с нулевыми показателями потребности или поставок. Вернитесь к этапу 2.

Метод приближений Фогеля обычно позволяет получить оптимальное или близкое к оптимальному исходное решение. Одно из исследований показало, что данный метод дает оптимальное решение для 80% задач. (Наши студенты утверждают, что остальные 20% — это как раз те задачи, которые попадаются им на экзаменах.) На рис. 7д. проиллюстрировано применение метода Фогеля для решения рассматриваемой нами задачи. (Первыми указаны значения в ячейке А-Е, затем в C-G, далее в D-H, в D-F И Т.Д.) Обратите внимание, что это исходное решение совпадает с оптимальным, которое получено в результате всех возможных улучшений исходного размещения, выполненного методом верхней левой ячейки (сравните дальше с рис. 7д.12).

Стадия III. Получение оптимального решения Поиск оптимального решения в транспортной задаче заключается в оценке каждой неиспользованной ячейки и определении, не будет ли перемещение в нее выгодным с точки зрения уменьшения общих затрат. Если это так, перемещение выполняется и процесс повторяется. Задача считается решенной после того, как все ячейки оценены и проведены все соответствующие перемещения.

Метод последовательных шагов последовательных шагов, или метод "подводных камней". Это название появилось в первых описаниях метода, в которых незаполненные ячейки сравнивались с водой, а заполненные — с камнями, по аналогии с переходом через ручей с камня на камень. Мы применим этот метод к поиску решения для исходного размещения, выполненного методом северо-западной ячейки и приведенного для нашей задачи на рис. 7д,8.

Этап 1. Выберите любую пустую ячейку и укажите замкнутый путь, ведущий к ней.

Этот путь состоит из горизонтальных и вертикальных линий, которые ведут от пус той ячейки через другие обратно к ней же 5. В замкнутом пути может быть только одна пустая ячейка, которую мы и рассматриваем. Повороты пути на 90° могут производиться только в ближайших (к пустой) заполненных ячейках. На рис. 7д. 10 показаны два замкнутых пути. Замкнутый путь а необходим для оценки пустой ячейки В-Е; замкнутый путь Ъ нужен для оценки пустой ячейки А-Н.

Если распределение было сделано правильно, в матрице содержится только одни замкнутый путь для каждой ячейки.

Общие затраты = 10($25) + 5($35) + 6($30) + 1($50) + 13(526) + 2($66) + 9($27) = $1, Рис. 7д. 7. Распределение методом северо-западной ячейки Общие затраты = 10($25) + 14($26) + 9(S27) + 6($30) + 5($35) + 1($40) + 1 ($66) = $1, Total cost = 10($25) + 14($26) + 9($27) + 2($40) + 1($36) + 4($35) + 6($30) = $1, Этап 2. Переместите одну единицу из заполненной ячейки в угле замкнутого пути в пустую ячейку и измените оставшиеся заполненные ячейки в других углах в соответствии с выполненным перемещением 6. Изменение заключается в добавлении и вычитании единиц из заполненных ячеек способом, при котором не нарушаются указанные общие ограничения в отношении поставок и потребностей. Для этого необходимо, чтобы из каждой строки или столбца, в ячейки которых была добавлена или вычтена единица, обязательно вычиталась или добавлялась одна единица, но из других ячеек, лежащих на пути. Таким образом, для пути а потребуются следующие добавления и вычитания.

Для проверки возможности перемещения можно добавить не одну, а больше еднннц. Однако, поскольку рассматриваемая намн задача носнт линейный характер, еслн возможно смещение на одну единицу, то будет возможным смещение н на большее число еднннц, н наоборот.

Прибавьте одну единицу в ячейке В-Е (пустая ячейка).

Вычтите одну единицу из ячейки B-F.

Прибавьте одну единицу в ячейке A-F.

Вычтите одну единицу из ячейки А-Е.

Для более длинного пути Ь потребуется следующее.

Прибавьте одну единицу в ячейке А-Н (пустая ячейка).

Вычтите одну единицу из ячейки D-H. Прибавьте одну единицу в ячейке D-G.

Вычтите одну единицу из ячейки C-G. Прибавьте одну единицу в ячейке C-F. Вычтите одну единицу из ячейки A-F.

Этап 3. Определите, желательно ли данное перемещение. Это легко выполняется с помощью • суммирования значений затрат в ячейке, к которой была добавлена единица;

• суммирования значений затрат в ячейке, из которой была вычтена единица;

• получения разницы между этими двумя суммами, благодаря чему можно определить, сократились ли как-нибудь затраты.

Если затраты в результате перемещений сократились, следует переместить как можно больше единиц из оцененной заполненной ячейки в пустую. Если же затраты повысились, никаких перемещений делать не стоит, а пустую ячейку надо перечеркнуть или пометить каким-либо иным способом, чтобы показать, что ее уже оценивали.

(Обычно для обозначения ячейки, которая прошла оценку в ходе решения задач минимизации затрат и была признана нежелательной для перемещения, пользуются большим знаком "плюс". В этих же случаях при решении задач максимизации прибыли используют большой знак "минус".) Для ячейки В-Е такие плюсы и минусы будут расположены следующим образом:

Для ячейки A-F эти знаки будут расставлены так:

Таким образом, в обоих случаях очевидно, что перемещений в любую пустую ячейку делать не следует, так как получаемые разности положительны.

Этап 4. Повторяйте этапы 1—3 до тех пор, пока не будут оценены все пустые ячейки. Чтобы проиллюстрировать технику выполнения перемещения, рассмотрите ячейку D-F и короткий замкнутый путь, ведущий к ней: C-F, C-G и D-G Плюсы и минусы в данном случае будут расставлены следующим образом:

Поскольку в данном случае вы имеем экономию в размере 50 долл. при доставке по пути D-F, в эту ячейку следует переместить как можно больше единиц. При этом, однако, в данном конкретном случае максимально можно переместить только одну единицу, поскольку максимальное количество единиц, которое можно добавить к любой ячейке, не должно превышать число, указанное в ячейке с наименьшим значением, из которого будет проводиться вычитание. Невыполнение этого правила приведет к нарушению ограничений относительно поставок и потребностей задачи. В нашем случае очевидно, что ограничивающей ячейкой является C-F, поскольку она содержит всего одну единицу.

Измененная матрица, отображающая эффект данного перемещения и описанных выше оценок, изображена на рис. 7д. 11.

В результате применения метода последовательных шагов к остальным незаполненным ячейкам и выполнения указанных перемещений мы приходим к оптимальному решению.

В частности, незаполненная ячейка A-G на рис. 7д.11 имеет замкнутый путь D-G, DF и A-F. Плюсы и минусы будут расставлены так:

Поскольку имеется экономия, равная 101 — 76 = 25 долл., мы перемещаем одну единицу в ячейку A-G. На рис. l j x. l l изображена оптимальная матрица для минимальных транспортных затрат в размере 1293 долл.

Чтобы удостовериться, что полученное распределение действительно является оптимальным, нам вновь следует оценить каждую пустую ячейку и рассмотреть, желатель но ли перемещение в нее. Если в каждой из проверенных ячеек окажется знак "плюс", то задача решена и распределение оптимально.

Рис. 7д. 10. Метод последовательных шагов — определение замкнутого пути Общие затраты = 10(525) + 4($35) + 1($36) + 6($30) + 14($26) + 2(340} + 9($27) = $1, Рис. 7д. 12. Оптимальное решение транспортной задачи Явление в ы р о ж д е н и я (Degeneracy) возникает в транспортных задачах, когда количество заполненных ячеек меньше суммы количества строк и столбцов минус 1 (т.е.

т + п — 1). Вырождение может наблюдаться во время исходного распределения, когда первое значение в строке или столбце удовлетворяет ограничениям как по строке, так и по столбцу. Для оценки полученного решения в матрице необходимо определенным образом скорректировать вырождение. Такая корректировка заключается во вставке некоторого количества единиц в в пустые ячейки так, чтобы можно было составить замкнутый путь для оценки других пустых ячеек. Значение 0 может быть бесконечно малым числом и не оказывать влияния на решение. При этом обычная процедура предусматривает, что некое значение 0 используется точно так же, как реальное число, но может быть размешено в любую пустую ячейку без соблюдения требований к ограничениям по строкам и столбцам.

Оптимальное по минимальным затратам на транспортировку решение транспортной задачи с явлением вырождения показано на рис. 7д.13. На этом рисунке видно, что, если бы в матрицу не было включено значение 0, некоторые из ячеек оценить было бы невозможно (включая ту, к которой это значение было добавлено).

После того, как в вводится в решение, это значение остается в нем до тех пор, пока либо оно не исчезнет при вычитании, либо до получения окончательного решения.

Выбор ячейки, в которую следует вводить 0, принимается произвольно, но можно сэкономить немало времени, если вставить это значение в ту ячейку, в которой его можно использовать для оценки как можно большего количества ячеек, не перемещая его. Вы можете убедиться, что на рис. 7д.13 значение в расположено именно в таком наиболее выгодном месте.

Альтернативные оптимальные решения Если оценка пустой ячейки дает в результате то же значение затрат, что и имеющееся распределение, значит существует равноценное альтернативное оптимальное решение. В таких случаях управленческий персонал приобретает дополнительную возможность составлять гибкий окончательный график поставок продукции, используя два равноценных оптимальных размещения. (Обычно пустую ячейку, определенную как альтернативный оптимальный маршрут, помечают, например большой цифрой 0.) Учитывая, что все остальные ячейки распределены оптимально.

Резюме Данное дополнение было в основном посвящено различным процедурам решения задач линейного программирования. Задачи такого типа, решаемые без применения вычислительной техники, встречаются крайне редко. Кроме того, сегодня в нашем распоряжении столько компьютеров и компьютерных О программ, что решение их "вручную" было бы просто неоправданной тратой времени.

Существуют также программы, помогающие строить сами модели лииейиого программирования. Самая известная из них, по всей вероятности, GAMS— General Aigebraic Modeling System (GAMS — General, San Francisco, CA).

Задачи с решениями В ходе производства два вида продукции Хи 7 проходят обработку на станках I и II.

У станка I есть 200 часов доступного времени, а у станка II — 400. Для обработки одной единицы продукции X необходим один час работы на станке I и четыре часа на станке II.

Обработка продукции 7 требует одного часа на станке I и одного — на станке II. Единица продукции Хдает прибыль в размере 10 долл., а единица продукции 7— 5 долл. Все эти условия выражаются следующими уравнениями:

Х+ 7< 200 (станок I).

Координаты завода — Вопросы для контроля и обсуждения 1. Какие мотивы обычно побуждают фирмы заниматься размещением или переразмещением производственных мощностей?

2. Приведите пять основных причин того, почему фирма по производству новых электронных компонентов должна разместить это производство в вашем городе.

3. Насколько решения о размещении промышленного производства отличаются от решений о размещении сервисных услуг?

4. Какие положительные или отрицательные моменты в свете решений союза NAFTA существуют для перевода из США в Мексику небольшой или средней производственной фирмы, выпускающей конечную продукцию?

5. Предположим, вы можете разместить новую компанию по разработке программного обеспечения в любой точке земного шара, какое место вы выбрали бы и почему?

Задачи 1. Используя данные, приведенные в разделе "Задача с решением", предположите, что руководство приняло решение перевести производство 2000 единиц продукции с завода В на завод А. Изменит ли это решение запланированное размещение завода Д выпускающего компрессоры? Если да, то где следует расположить завод D?

2. Аптечная фирма планирует открыть четыре новых аптеки в городе средних размеров. Но в связи с недостаточным финансированием, в этом году планируется открыть только две.

a) Из приведенной ниже матрицы с данными по затратам для каждого из четырех районов и четырех мест для аптек выберите две, которые следует открыть в первую очередь.

b) Если будет дополнительное финансирование, какую аптеку следует открыть третьей?

3. Фирма рассматривает четыре возможных места размещения своих офисов в пределах одного города. Фирме хотелось бы сразу разместить все офисы, но в настоящее время она может позволить себе открыть только один. Менеджеры фирмы должны знать, в какой последовательности им следует открывать все четыре офиса. В приведенной ниже матрице показаны взвешенные затраты на открытие каждого офиса в каждом районе.

Определите очередность их открытия.

4. Планируется открыть небольшое промышленное предприятие для обеспечения деталями трех более крупных промышленных предприятий. Местоположение существующих предприятий с их координатами и требуемым годовым объемом деталей приведены в следующей таблице. Для определения наилучшего местоположения этого нового небольшого предприятия используйте метод "центра тяжести".

Местоположение завода Координаты (XyY) Годовой объем закупок деталей, тыс. шт.

Ситуация для анализа № Это русская рулетка?

Драматические изменения в бывшем Советском Союзе превратили бизнес в катание на "американских горках". Нестабильная ситуация создает неопределенность для фирм, рассматривающих эту часть земного шара как перспективный рынок для товаров и услуг, хотя размер рынка и его потенциал остаются заманчивыми для международной экспансии. Россия, несмотря на всю свою неопределенность, остается самой привлекательной среди всех стран СНГ.

На основе ответов американских предпринимателей во время исследования, проведенного в 1992 году по проблемам ведения бизнеса в бывшем Советском Союзе, составлена следующая ниже диаграмма рисков, с которыми сталкивались западные бизнесмены.

"Вкладывайте столько, сколько не боитесь потерять. Но вначале определите, что вы хотите — получить прибыль, завоевать определенную часть рынка или что-то еще", — советует Эрик Зарнфаллер, главный аналитик по международным вопросам казначейства в компании EG&G, Inc., Уэлслей, штат Массачусетс (компания EG&G, Inc. — основной поставщик услуг в области охраны природы и производитель приборов радиационной безопасности). Кэйси Крекулиус, вицепрезидент ВауВапк в Бостоне, добавляет: "В бывшем СССР... много риска. Однако для тех, кто имеет этнические и языковые корни в странах СНГ, а также большой опыт ведения бизнеса и капитал для инвестиций, там, невзирая на риск, существует масса возможностей для бизнеса". В недавнем исследовании CFO ведущих компаний также отмечают наличие риска.

Большинство фирм считают, что местные правительства относятся с равнодушием к фирмам из США, а иногда ставят барьеры на пути ведения бизнеса. Показателен инцидент с фирмой Intertech International из Бостона, австрийский филиал ее участвовал в совместном предприятии, которое занималось установкой систем кондиционирования в новых зданиях в Республике Грузия.

Российское посольство в Вашингтоне заявило, что для выдачи виз письма от российского партнера недостаточно. Однако такое же российское посольство в Вене, где находился головной офис партнера по совместному предприятию фирмы Intertech, согласилось выдать визы на основании того же письма. Кроме того, попытавшись отправить груз в Грузию через Москву воздушным транспортом, Intertech потеряла шесть драгоценных недель в ожидании, когда бюрократы в Москве "найдут" груз. За это время груз можно было доставить морским путем в Одессу или по воздуху в Вену, а затем автомобильным транспортом к месту назначения. Вот такие пережитки невероятно сложной паутины бюрократии остались в бывшем Советском Союзе в результате децентрализации контроля!

Но все же большинство опрошенных фирм, включая производственные, сервисные, торговые и дистрибьютор-ские компании, планируют там сохранить или даже увеличить инвестиции в свои уже существующие виды деятельности.

1. Обсудите преимущества и недостатки размещения производственных мощностей в бывшем Советском Союзе, используя общепринятые критерии выбора места расположения.

2. Обсудите вопросы, которые возникли бы при создании конкретной компании в России.

Источник. Daniel J. McCarthy, Sheila M. Puffer and Peter J. Simmonds, "Riding the Russian Roller Coaster: U. S. Firm1 Recent Experience and Future Plans in the Former USSR", California Management Review, Fall 1993, p. 99-115 © 1993 Regents of the University of California.

Перепечатано из California Management Review, 36, 1, с разрешения The Regents.

Коррупция и взяточничество Недостаток соответствующего Неразвитость финансовых регулирующих и защищающих Отсутствие инфраструктуры Политическая нестабильность Ситуация для анализа № 1 Этот обширный пример ориентирован на поиск стратегии топ-менеджерами и предназначен для дискуссии.

Углубившись в свои мысли и не обращая внимания на происходящее вокруг, Энн Риардон прогуливалась по многолюдной торговой выставке. За последние 13 лет, работая в компании Eldora Company (EDC), Энн привела эту организацию к головокружительному успеху. В то время как большинство производителей велосипедов перевели свое производство за границу, туда, где стоимость рабочей силы ниже, Eldora придерживалась стратегии производства внутри страны, сохранив свой завод и офисы на старом месте в Булдоре, штат Колорадо. Энн чувствовала, что ее стратегия сохранения в одном месте всех подразделении компании способствует более тесному сотрудничеству различных отделов и, в конечном счете, росту компании: EDC стала самой крупной и прибыльной компанией США, производящей велосипеды. Сейчас вице-президент по производству Син Эндрюс убеждал ее начать строить завод в Китае.

"Посмотри, как много компаний в США", — говорил он ей этим утром, помогая другим служащим EDC раскладывать рекламные брошюры на выставочном столе и размещать последние модели велосипедов по периметру выставочной площади компании. Руководители производства редко участвуют в торговых выставках, но он очень хотел принять участие в выставке, и Энн решила поддержать его стремление. "На рынке слишком много игроков, — сказал он. — Я об этом говорю уже в течение двух месяцев, и ты знаешь, что прогнозы подтверждают это. Но если они недостаточно тебя убедили, оглянись вокруг. Здесь, в Штатах, промышленность достигает предела насыщения. Нам следует проложить дорогу в Азию".

"Оставь это, Син, — ответила Энн. — Я знаю, что ты хочешь предложить — ты говорил об этом раньше. Но давай обсудим этот вопрос потом. Сейчас говорить об этом не время и не место".

Теперь, через три часа, когда выставка была в полном разгаре, Энн поняла, почему Син опять поднял этот вопрос. Присутствие всех конкурентов в одном с ними помещении, в одно и то же время, явилось мощным наглядным напоминанием о том, как сильно меняется данная отрасль промышленности. Она вспомнила о том, что сказал Син об американском рынке. В 1992 году продажи и доходы EDC достигли рекордного уровня. Компания произвела почти 30% всех велосипедов, проданных в Соединенных Штатах Америки. Однако продажи самых массовых велосипедов росли только на 2% в год, тогда как в Азии продажи велосипедов такого же типа удваивались ежегодно. Eldora не смогла бы успешно конкурировать на азиатских рынках, имея производственные мощности только в США. Два самых крупных производителя велосипедов в мире, заводы которых расположены в центре быстро растущего азиатского рынка, пользовались важными преимуществами минимальных издержек на рабочую силу и дистрибьюцию.

Она обратила внимание на выставочный экземпляр горного велосипеда быстро растущей молодой компании — производителя велосипедов. Горные велосипеды с передней подвеской были последним криком моды — дополнительные опорная стойка и амортизатор позволяли велосипедистам лучше переносить толчки и удары на бездорожье, не снижая скорости движения и не теряя равновесия. Большинство таких велосипедов были очень дорогими. Eldora также занимала нишу на рынке таких велосипедов, продавая их в розницу по цене 190 долларов, чем Энн очень гордилась. В течение ряда лет компания концентрировала свои усилия на производстве недорогих велосипедов, которые продавались в розницу от 100 до 200 долларов. Цены Eldora были немного выше, чем у ее конкурентов, но большинство розничных торговцев готовы были платить эту цену, так как Eldora могла предложить много современных типов велосипедов с различными характеристиками, поставляя их быстро, точно в срок, в отличие от ее зарубежных конкурентов, которые в этом плане не могли конкурировать с Eldora.

Одна из причин успеха компании заключалась в том, что Булдер, штат Колорадо, стал велосипедной Меккой. Работники Eldora всех уровней буквально обожали велосипед и увлеченно следили за всеми последними новинками и направлениями в этой отрасли промышленности.

Всегда найдется кто-нибудь, кто предложит лучший вариант расположения, например, ручного тормоза или новый рисунок протектора шин для улучшения сцепления с дорожным покрытием. Eldora никогда не испытывала недостатка в людях, стремящихся воплотить самые последние новинки в опытные модели.

Другой причиной успеха было то, что все сотрудники управления, инженеры, конструкторы и производственники работали в одном здании, в десяти минутах ходьбы один от другого. Энн сделала главную ставку на эту стратегию и она принесла свои плоды. Взаимодействие достигалось легко, все изменения в дизайне, планах производства и тому подобное, можно было выполнить быстро и эффективно. К примеру, с 1988 года производство горных велосипедов с нулевой отметки выросло до 50% рыночного объема компании, и Eldora с легкостью смогла удовлетворить все растущий спрос на эти велосипеды. И когда заказы на велосипед-вездеход — гибрид велосипеда для обычных и горных дорог, ранее пользовавшийся большой популярностью, стали падать, Eldora смогла отрегулировать работу производства без значительных потерь.

EDC извлекла пользу из своего участия на рынке высокого качества (это велосипеды, цены на которые в розницу колебались от 400 до 700 долларов) 12 лет назад. Одним из первых шагов Энн было участие компании в совместном предприятии с итальянской фирмой Rinaldi, производителя высококачественных велосипедов, специализировавшейся в то время на гоночных моделях. Согласно одному из пунктов соглашения с этой фирмой, EDC начала импортировать велосипеды Rinaldi под названием Summit и торговать ими через специализированных велосипедных дилеров. Со своей стороны Rinaldi занялась распространением велосипедов EDC в Европе. Несмотря на то, что гоночные велосипеды недолго пользовались популярностью, все же заказы увеличивались и это соглашение продолжало приносить дивиденды. Благодаря этому и другим соглашениям, около 20% продаж EDC теперь осуществлялись за пределами США (главным образом в Европе и Канаде).

Взаимоотношения с Rinaldi и специализированными магазинами по продаже велосипедов также помогали правлению EDC быть в курсе новейших веяний в этой отрасли промышленности в течение многих лет. Совсем недавно одним из таких веяний стала замена материала, из которого изготовлена рама, на более современные, алюминий и синтетические материалы, а также замена на более современные детали некоторых узлов, включая новую систему подвески передней вилки.

Энн изучила различные брошюры конкурентов, рекламирующие усовершенствования, которые вскоре должны были появиться в высококачественных моделях велосипедов. Стало очевидно, что инженеры EDC лидируют в этом направлении.

Хорошее настроение портили мысли о необходимости увеличения заграничных продаж. В период с 1987 по 1991 годы зарубежные продажи EDC увеличились более чем на 80%. Но за последних два года они упали.

Син подошел к Энн, отвлекши ее от мыслей и возвратив к действительности.

— Дэйл только что закончил первый раунд совещания с розничными торговцами, — сказал он. — Нам бы хотелось организовать совместный обед в отеле, чтобы обсудить наши предложения.

Дэйл Стюарт был вице-президентом по маркетингу компании Eldora. Его точка зрения на то, что лучше для компании, часто отличалась от точки зрения Сина, но оба поддерживали дружеские рабочие отношения и наслаждались частыми энергичными словесными перепалками друг с другом.

— Ничего не поделаешь, — сказала Энн, подняв руки, в знак того, что она капитулирует. — Хорошо, пусть подискутируют. Но ты знаешь, что я не смогу принять решение до тех пор, пока не пройдет официальное обсуждение этого вопроса в Будлере в следующем месяце.

За чашкой кофе Син не упустил момент для продолжения разговора:

— Наша продукция на основных рынках в Северной Америке и Западной Европе покрывает меньше четверти общемирового спроса. Из 200 миллионов велосипедов, изготовленных в мире в прошлом году, 40 миллионов продано в Китае, 30 миллионов — в Индии и 9 миллионов — в Японии. Исторически сложилось так, что велосипеды, продаваемые на быстро развивающихся рынках Азии, были дешевыми, так как они представляли основное транспортное средство в этом регионе. Но экономическая ситуация изменилась. Появился быстро растущий средний класс.

Неожиданно у многих людей после вычета налогов стал оставаться довольно большой доход.

Многие потребители теперь ищут товары более модные и более высокого качества. Горные велосипеды с подвеской являются именно таким товаром. Этим требованиям все еще соответствуют велосипеды-вездеходы. Фактически, рыночный спрос на эти изделия удваивается ежегодно, и темпы роста кажутся стабильными.

— Если мы хотим быть конкурентоспособными в Азии, — продолжал он, — нам необходимо разместить там свой завод. Мои сотрудники провели оценку многих мест в этом регионе. Мы сравнивали уровень зарплаты, близость к рынкам, материальные затраты и пришли к заключению, что наилучшим выбором является Китай. Нам хотелось бы как можно быстрее начать там строить завод и, таким образом, положить начало укреплению наших позиций в этом регионе.

Дэйл вскочил.

— Два наших самых главных конкурента, один из Китая, другой из Тайваня, до сих пор удовлетворяли спрос в этом регионе, — сказал он. — В 1990 году 97% всего объема продукции, произведенной этими компаниями, было предназначено для экспорта. По их прогнозам, в году 45% их продукции останется на местных рынках. Находясь здесь, мы не сможем с ними конкурировать. Около 20% наших производственных затрат приходится на оплату труда, а часовая заработная плата на производстве в этих странах составляет 5—15% от нашей. Кроме того, с учетом транспортных затрат и пошлин на ввоз наших велосипедов на эти рынки мы понесем дополнительные издержки в 20%.

Он быстро взглянул на Сина и продолжал:

— Но вот в чем я не согласен с Сином. Я думаю, нам необходимо принять краткосрочное решение. Эти компании водят нас за нос, и чем больше я думаю об этом, тем больше я склоняюсь к тому, что нам вначале следует заняться в Азии прямыми продажами.

— Дэйл, ты сошел с ума, — сказал Син, наливая себе воды со льдом. — Что значат продажи в Азии без завода, производящего велосипеды? Я знаю, что мы получаем некоторые комплектующие детали из Азии, но мы имели бы этих комплектующих на 10% больше, если бы у нас там был свой завод. Поэтому нам действительно следует перевести Eldora в Азию. Если мы хотим быть конкурентоспособными в этом регионе, мы должны использовать наше главное преимущество — качество. Если мы пойдем по твоему пути, ты не сможешь продавать велосипеды фирмы Eldora. Ты просто будешь торговать продукцией, на которой стоит наша марка. Ты не получишь качества. Ты не сможешь завоевать такую же репутацию, которою мы имеем здесь. На самом деле это будет не Eldora.

— Мы выпускаем велосипеды, а не космические корабли, — ответил Дэйл. В Азии есть много компаний, которые смогут быстро наладить выпуск нашей продукции, если они получат наш дизайн и мы поможем им в производственном процессе. Мы могли бы уже в ближайшее время запустить производство, до того как окончательно уладим все организационные вопросы.

Он обратился к Энн:

— Мы могли бы даже наладить постоянный выпуск велосипедов, невзирая на то, что говорит Син. Что мы знаем о строительстве и пуске завода в Китае? Я знаю то, что, сидя здесь, мы уже теряем потенциальную долю рынка. Торговые компании не уделяют нашим изделиям должного внимания, поэтому и не предоставляют нам нужной информации о запросах наших потребителей на данном рынке. Даже если мы просто выйдем на рынок, продажи помогут нам изучить его. Если вначале построить завод, это займет очень много времени. Мы должны быть на этом рынке сегодня, и самый быстрый путь — это начать продажи.

Вмешалась Энн:

— Дэйл — прав, Сид, — сказала она. — Здесь успех нашего дела в значительной степени определяется тем, что у нас все находится в Булдере, в одном месте. Мы осуществляем полный контроль над нашим гибким производством, и это является ключевым фактором нашей способности чутко реагировать на быстрые изменения местного рынка. Мы не сможем быстро решать производственные проблемы, если наши предприятия будут разбросаны по всему миру.

— Подумайте о других возможностях, — продолжала она. — Если вы считаете, что самым серьезным препятствием, не позволяющим нам в данный момент выйти на эти рынки, являются большие издержки, то вы забыли про несколько очевидных вариантов. Сейчас у нас полностью автоматизирована только операция изготовления рам. Мы можем существенно снизить издержки на заработную плату, автоматизировав больше операций. И почему вы так склоняетесь к Китаю?

Если говорить откровенно, когда я была там в прошлом месяце, знакомясь с промышленными предприятиями, многое из увиденного там меня обеспокоило. Вы знаете, что в день моего посещения одного из заводов там произошла авария в энергоснабжении. Судя по реакции персонала этого завода, такие простои являются там обычным делом. Дороги к заводу находятся в ужасном состоянии, а сточные воды регулярно сбрасываются в канализацию без очистки. Сможем ли мы работать по-иному, если разместим там завод, и какие будут при этом издержки? Энн задумалась.

— На Тайване лучше развита инфраструктура, чем в Китае. А что если создать нашу базу в Азии именно там? К тому же, я слышала, что Сингапур предлагает заманчивые налоговые льготы вновь открываемым производствам. Существует еще и Мексика. Она ближе к дому, и, помимо низких затрат на дистрибьюцию, трудовые издержки будут низкими, так как уровень заработной платы там такой же, как в Азии. Можно минимизировать и другие риски. Я думаю, что вы оба сейчас руководствуетесь интуицией, но это не тот случай, когда можно принимать решение, полагаясь только на интуицию и энтузиазм.

Энн скомкала упаковку от своего сэндвича и допила содовую.

— Давайте вернемся на выставку. Я принимаю участие в семинаре в 13.30. Скоро мы запланируем официальное совещание по этому вопросу. Я собиралась провести его через месяц, но давайте назначим его через две недели.

Возвращаясь с Дэйлом и Сином в пресс-центр, Энн поняла, что ее плохое настроение связано с тем, что она еще точно не определила, в каком направлении следует развиваться EDC. Ее беспокоило, что она не может уяснить, какие аспекты решения важны, а какие — нет. Стоит ли заниматься созданием подразделения компании в Китае? Если да, то с чего следует начать? С производства? С маркетинга? А как насчет проектирования? Или стоит рассмотреть другой вариант размещения производства? Может, преимущества дешевой рабочей силы в Китае будут нейтрализованы проблемами, связанными со слабой инфраструктурой?

Экономический рост всегда был жизненно важным для Eldora как в плане увеличения дивидендов для акционеров, так и в плане увеличения объемов производства, последнее способствовало бы созданию и сохранению рабочих мест для многих талантливых сотрудников.

Теперь оказалось, что Энн должна выбирать между экономическим ростом компании и стратегией "производство только дома", которая до этого служила ей верой и правдой. Энн знала, что решение о размещении завода, которое она приняла много лет назад, было переломным для успеха компании, и она чувствовала, что следующий шаг компании будет таким же решающим.

1. С какой конкурентной средой столкнулась EDC?

2. Какие сильные стороны в сфере производства были у EDC?

3. Стоит ли EDC создавать производственное подразделение в Азии?

4. Какой план действий вы могли бы порекомендовать Энн Риардон?, Источник. Перепечатано с разрешения Harvard Business Review, "The Plant Location Puzzle," by Andrew D. Bartness, March-April 1994. Copyright © 1994 by President and Fellows of Harvard College; все права защищены.

Основная библиография Ronald Н. Ballou, Business Logistic Management, 3rd ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).

Joseph D. Blackburn, Time-Based Competition: The Next Battleground in American Manufacturing (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1991).

John J. Coyle and Edward J. Bardi, The Management of Logistics, 2 nd ed. (St. Paul: West Publishing, 1980), p. 294-298.

Zvi Drezner, Facility Location: A Survey of Applications and Methods (New York:

Springer, 1995).

R.L. Francis and J.A. White, Facilities Layout and Location: An Analytical Approach (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).

J.L. Heskett, W.E. Sasser, Jr., and C.W.L. Hart, Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game (New York: Free Press, 1990).

Harvey N. Shy con, "Site Location Analysis, Cost and Customer Service Consideration", Proceedings of the Seventeenth Annual International Conference (American Production and Inventory Control Society, 1974), p. 335—347.

Wickham Skinner, "The Focused Factory", Harvard Business Review, May—June 1974, p.

113—121.

D.R. Sule, Manufacturing Facilities: Location, Planning and Design (Boston: PWS Publishing Company, 1994).

James A. Tompkin, and John A. White, Facilities Planning (New York: John Wiley & Sons, 1984).

ГЛАВА 10 Размещение оборудования и планировка помещений В этой главе...

Основные способы размещения оборудования Размещение оборудования по технологическому принципу Размещение производства по предметному принципу Размещение оборудования по принципу групповой технологии Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного объекта Размещение помещений сервисных предприятий Планировка офиса Резюме Ключевые термины Балансирование сборочной линии (Assembly-Line Balancing) Метод системной планировки размещения оборудования (Systematic Layout Planning — SLP) Планировка офиса (Office Layout) Приоритетная взаимосвязь (Precedence Relationship) Размещение оборудования по предметному принципу (Product Layout) Размещение оборудования по принципу групповой технологии (Group Technology Layout) Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного объекта (Fixed-Position Layout) Размещение оборудования по технологическому принципу (Process Layout) Размещение помещений сервисных и торговых предприятий (Retail Service Layout) "Сервисный ландшафт" (Servicescape) Сравнительный метод компьютерного размещения производственных объектов (Computerized Relative Allocation of Facilities Technique — CRAFT) Такт (Cycle Time) Ресурсы WWW Cimtechnologies Corporation (http: //cimtech.com) Co своим алюминиевым фасадом и окнами, похожими на экраны телевизора, здание офиса фирмы Alcoa по монументальности и стилю когда-то служило примером классического корпоративного небоскреба. После возведения этого здания в 50-е годы, каждое утро 2000 служащих компании вливались в 31-этажную башню, причем каждый работал в отдельном кабинете размером 4 на 5 метров.

Но если вы посетите в наши дни офис Американской алюминиевой компании (Aluminum Company of America) и попытаетесь найти кабинет президента компании Пола О'Нейла, это вам не удастся, так как его у президента, по существу, нет. Все главные менеджеры компании Alcoa работают в открытых отсеках и собираются для проведения импровизированных совещаний вокруг "коммуникационного центра" с телевизорами, факсами, газетами и столами. У г-на О'Нейла любимое место встреч — кухня, где он и его сотрудники принимают пищу, сплетничают и обсуждают рабочие проблемы. "Похоже, что вы сидите дома за столом на своей кухне".

Этот эксперимент был проведен только на этаже, где работало высшее руководство компании. Но со временем г-н О'Нейл хочет ввести такую открытую систему рабочих помещений с кухнями во всей компании. "Мы хотим, чтобы сотрудники, выполняя свою работу, могли свободно общаться друг с другом. Введение открытых офисов облегчит эту задачу", — считает г-н О'Нейл. Вместо лифтов следует использовать эскалаторы и предусмотреть много помещений для встреч и совещаний, "таким образом будет увеличено количество мест, где сотрудники смогут собираться вместе".

Alcoa стремится решить обострившуюся проблему рабочего пространства.

Уменьшив габариты, проведя перепланировку, сориентировавшись на потребителей, раздробив старые иерархические структуры и реорганизовав работу персонала, компания надеялась стать конкурентоспособной и более восприимчивой к изменениям внешних факторов, но, несмотря на все проведенные мероприятия, Alcoa и подобные ей корпорации так и не добились желаемых результатов. Они, говоря буквально, "наталкиваются на стены", так как новый стиль работы неэффективен в зданиях, спланированных для корпораций, функционирующих по старой схеме "сверху-вниз".

"Компании чувствуют, что трудовой процесс необходимо изменить, но барьером на пути этих изменений может стать внешняя среда", — полагает Карен Лалли, одна из руководителей Hillier Group, архитектурной фирмы из Принстона, штат Нью-Джерси.

Источник. "The New Workplace: Walls are falling as the New 'Office of the Future' Finally Takes Shape", Business Week, April 29, 1996, p. 106-117. Напечатано с разрешения Business Week Magazine.

Пример перепланировки здания офиса корпорации Alcoa свидетельствует о затронувших весь мир кардинальных сдвигах в проектировании производственных помещений. Акцент сделан на гибкости и возможности замены. Создание команд сотрудников, работающих над выполнением одной задачи, требует рабочего места, спроектированного с учетом нового метода организации работы.

Одобрение проекта здания в целом означает определение планировки отделов, участков для рабочих групп внутри отдела, размещения производственных участков, станочного оборудования и складов внутри производственных помещений. Целью планировки является такое взаиморасположение этих объектов, которое обеспечит сглаженный производственный поток на заводе или специфическую схему обслуживания в сервисных организациях. В любом случае, при принятии решений об оптимальном размещении следует учитывать такие исходные посылки.

1. Конкретные цели и соответствующие критерии, используемые для оценки проекта. Основными критериями, учитываемыми при размещении, являются: размеры производственных площадей и расстояния, которые необходимо преодолевать между различными производственными элементами.

2. Спрос на изделия или услуги, производимые в данной системе.

3. Требования к проведению процесса, учитывающие число операций и объемы материальных потоков между отдельными элементами в схеме размещения.

4. Пространственные требования при размещении элементов в помещениях.

5. Пространственная доступность в пределах самого сооружения или, если это новое сооружение, то возможные строительные и архитектурные формы.

Все эти пункты фактически являются исходными как при планировании размещения производственных мощностей, так и при выборе производственного процесса, что рассматривалось в предыдущих главах. В этой главе рассматриваются принципы и методы размещения оборудования, используемые для различных производственных потоков. При разработке схемы размещения акцент делается на количественных методах, но в приведенных примерах подчеркивается и важность качественных факторов. В этой главе рассматриваются предприятия, занятые материальным производством, и сервисные службы.

Основные способы размещения оборудования Организация подразделений в производственные участки и соответствующее размещение оборудования определяются основными характеристиками производственного потока. Существует три основных способа размещения оборудования и организации рабочих мест: размещение по технологическому принципу, по принципу изготовления определенной номенклатуры изделий (предметный принцип), по принципу обслуживания неподвижного объекта, а также один комбинированный способ — по принципу групповой технологии, или формирования технологических ячеек.

Размещение оборудования по технологическому принципу (его также называют размещением по функциональному принципу или размещением произ еодства, работающего по заказам) — это такой способ размещения, при котором одинаковое оборудование или однородные технологические операции группируются вместе, например все токарные станки располагают в одном месте, а все штамповочные прессы — в другом. Обрабатываемая деталь перемещается в соответствии с последовательностью операций с одного места на другое, где для каждой операции расположено соответствующее оборудование. Такой способ размещения характерен, например, для больниц, где определенные участки предназначены для оказания отдельных видов медицинской помощи, как, например, родильные палаты и отделения интенсивной терапии.

Размещение оборудования по предметному принципу (его также называют размещением оборудования по ходу материального потока) — это такой способ размещения оборудования, при котором оборудование или производственные процессы выстраиваются по ходу технологических операций, через которые изделие последовательно проходит при изготовлении. Иными словами, траектория движения каждой детали представляет собой прямую линию. Производственные линии по изготовлению обуви, химические заводы, мойка автомобилей — все это примеры размещения оборудования и организации работ по предметному принципу.

Размещение оборудования по принципу групповой технологии (формирования технологических ячеек); принцип групповой технологии предполагает группирование различного оборудования в рабочие центры, или технологические ячейки, для обработки изделий, имеющих одинаковые или сходные способы и требования к обработке.

Размещение оборудования по принципу групповой технологии, с одной стороны, аналогично размещению оборудования по технологическому принципу, в соответствии с которым создаются ячейки для выполнения определенного набора технологических операций, а с другой — напоминает размещение по предметному принципу, поскольку рабочие центры специализируются на выпуске ограниченного ассортимента изделий.

Групповая технология также требует, чтобы для всех компонентов изделия была проведена технологическая классификация и установлены соответствующие коды, которые затем используют для определения типов оборудования, входящих в технологические ячейки.

Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного объекта реализуется в случае, если изделие (из-за больших габаритов или массы) в течение всего технологического процесса остается на одном месте. Производственное оборудование подвозится к изделию, а не наоборот. По такому принципу организованы судостроительные верфи, строительные и киносъемочные площадки.

Многие производственные объекты в целом представляют собой комбинацию различных видов размещения оборудования и организации процесса. Например, работу одного цеха можно организовать на основе технологического принципа, а другого — на основе предметного. Обычно работа всего завода организуется по предметному принципу (изготовление основных узлов, промежуточная сборка, линия окончательной сборки), но каждая производственная стадия реализуется по технологическому принципу или по предметному, например, в сборочном цехе. Аналогично организация работ на основе групповой технологии часто встречается на участках, которые сами являются элементами широко применяемой на данном заводе организации производства по предметному принципу.