Управление

человеческими

ресурсами

Профессор Тони Кинан

HM-A3-engb 1/2008 (1014)

Текст данного курса является частью обучающих материалов Эдинбургской Бизнес Школы по этому курсу.

Кроме данного учебника у вас также должен быть доступ к интернет-сайту курса по этому предмету, где вы

найдете дополнительные обучающие материалы, программное обеспечение Profiler, а также вопросы и ответы

прошлых экзаменов.

Содержание данного учебного курса периодически обновляется, и все изменения вносятся в версию текста, размещенную на соответствующем интернет-сайте по адресу http://coursewebsites.ebsglobal.net/.

Большинство обновлений не носят существенного характера, и экзаменационные вопросы составляются таким образом, чтобы избежать включения любого нового или существенно измененного материала в течение двух лет после опубликования соответствующего материала на интернет-сайте.

Вы можете сверить версию текста данного курса, сравнив номер версии, указанный на титульной странице, с номером последней PDF-версии текста на интернет-сайте.

Если вы изучаете данный курс с преподавателем, вы должны обратиться в ваш центр обучения для получения дополнительной информации о любых изменениях.

Все условия и положения, касающиеся студентов любых курсов, курсов Эдинбургской Бизнес Школы, находятся на интернет-сайте www.ebsglobal.net и должны быть сообщены вам либо самой Эдинбургской Бизнес Школой, либо обучающим центром регионального партнера школы, в котором вы оплатили обучение по данному курсу.

Если вы не получили эту информацию, пожалуйста, обратитесь в Эдинбургскую Бизнес Школу по указанному ниже адресу:

Edinburgh Business School Heriot-Watt University Edinburgh Business School EH14 4AS United Kingdom Тел. + 44 (0) 131 Факс. + 44 (0) 131 Email [email protected] Website www.ebsglobal.net Управление человеческими ресурсами Тони Кинан является профессором управления человеческими ресурсами в Эдинбургской Бизнес Школе Университета Университета Гериот-Ватта. Профессору Кинану принадлежит большое число работ, посвященных поиску, отбору и найму персонала, управленческому стрессу, а также образованию, обучению и карьерному развитию профессиональных инженеров. Он также привлекался в качестве консультанта рядом международных организаций, работающих в этой сфере. Он занимал должности декана, директора бизнес-школы и заведующего кафедрой.

Впервые опубликовано в Великобритании в 1998.

© Тони Кинан 1998, 2003, 2005, Права профессора Тони Кинана в качества автора данной работы были подтверждены в соответствии с Законом о защите авторских и патентных прав, а также прав в области конструкторских изобретений от 1988 года.

Все права сохранены. Перепечатка, хранение в поисковой системе или передача данных материалов в любой форме или любыми средствами, включая электронные, механические, фотокопирующие воспроизводящие либо другие, возможны только с письменного разрешения Издателей. Данная книга не может быть передана, перепродана, отдана в прокат или использована каким-либо иным образом с помощью торговой операции в оформлении, отличающемся о того, в каком она была опубликована, без предварительного письменного разрешения Издателей.

Содержание Модуль № 1 Истоки и сущность управления человеческими ресурсами 1/ 1.1  Что такое управление человеческими ресурсами? 1/ 1.2 Происхождение и эволюция УЧР 1/ 1.3 Философские и теоретические основы УЧР 1/ 1.4 УЧР как стратегическая деятельность 1/ 1.5 УЧР на операционном уровне 1/ 1.6 Резюме 1/ Вопросы для самопроверки 1/ Модуль № 2 Модели Управления Человеческими Ресурсами 2/ 2.1  Определяющие характеристики моделей Управления Человеческими Ресурсами 2/ 2.2 Модели соответствия 2/ 2.3 Гарвардские модели 2/ 2.4 Резюме 2/ Вопросы для самопроверки 2/ Модуль № 3 Ключевые темы в управлении человеческими ресурсами 3/ 3.1  Темы в управлении человеческими ресурсами 3/ 3.2 Качество 3/ 3.3 Организационные Структуры 3/ 3.4 Гибкость 3/ 3.5 Командная работа 3/ 3.6 Обучающаяся организация 3/ 3.7 Организационная приверженность 3/ 3.8 Культура 3/ 3.9 Резюме 3/ 3.10 Стратегическое и оперативное управление человеческими ресурсами 3/ Вопросы для написания эссе 3/ Модуль № 4 Анализ требований к показателям работы 4/ 4.1  Определение требований к показателям работы 4/ 4.2 Базовые характеристики, навыки и мотивационные качества 4/ Управление человеческими ресурсами Эдинбургская Бизнес Школа Содержание 4.3 Сравнение показателей работы, ориентированных на личностные 4.5 Анализ работы и стратегическое управление человеческими 7.1  Обучение, развитие и стратегическое управление человеческими 7.7 Профессиональное развитие для повышения возможностей Приложение Экзаменационный практикум с примерами решений A1/ Управление человеческими ресурсами Эдинбургская Бизнес Школа Содержание Указатель viii Эдинбургская Бизнес Школа Управление человеческими ресурсами Модуль № Истоки и сущность управления человеческими ресурсами 1.1  Что такое управление человеческими ресурсами?

1.2  Происхождение и эволюция УЧР

1.3  Философские и теоретические основы УЧР

1.4  УЧР как стратегическая деятельность

1.5  УЧР на операционном уровне

1.6  Резюме

Вопросы для самопроверки

понимать, что означает управление человеческими ресурсами (УЧР);

описать основные факторы, которые привели к появлению УЧР как отдельной объяснить, как УЧР связано с бизнес-стратегией, организационным поведением и описать основные действия, выполняемые в операционном УЧР.

1.1 Что такое управление человеческими ресурсами?

Несмотря на то, что идеи и методы, связанные с управлением человеческими ресурсами (УЧР) использовались во многих организациях по всему миру, выделение УЧР в отдельную дисциплину произошло относительно недавно — в начале 1980х. Поскольку УЧР еще находится на стадии формирования, существуют различные и подчас противоречивые мнения о точном значении термина УЧР, о том, что входит, а что не входит в сферу УЧР, а в некоторых случаях и о реальных преимуществах предлагаемых подходов и методик для организаций и их сотрудников.

В связи с отсутствием общепринятого определения того, что представляет собой УЧР и чем именно этот подход отличается от предшествовавших методов управления людьми в организациях, мы не будем приводить здесь точное определение этого термина. Но УЧР можно рассматривать и как набор свободно связанных идей, Управление человеческими ресурсами Эдинбургская Бизнес Школа Модуль № 1 / Истоки и сущность управления человеческими ресурсами концепций и технологий, в основе которых лежит предположение о том, что в рамках любой организации максимальное использование человеческих ресурсов необходимо для сохранения и улучшения конкурентоспособности в условиях, когда те, кто не могут успешно конкурировать, просто прекращают существование. С этой точки зрения, если организации не используют полностью потенциал своих сотрудников, они не только не смогут достичь значительных результатов, но и поставят под угрозу свое существование в современном высоко конкурентном мире.

Чтобы познакомить читателей с историей УЧР, мы сначала изучим эволюцию и развитие УЧР из смежных дисциплин и видов деятельности, в частности из бизнесстратегии, управления персоналом и организационного поведения. После этого мы рассмотрим различные философские воззрения, на которых основаны теория и практика УЧР. В заключение мы также вкратце обсудим различия между стратегическим и операционном уровнем УЧР.

1.2 Происхождение и эволюция УЧР Одним из основных катализаторов появления УЧР было развитие стратегического мышления связанного с необходимостью адаптации и изменения бизнес-организаций для выживания в восьмидесятых и девяностых годах прошлого столетия. Это, в свою очередь, привело к возникновению вопросов о роли и функции традиционного управления персоналом в управлении людьми в организациях. Несмотря на то, что первоначально предполагалось, что УЧР заменит традиционное управление персоналом, у обоих подходов много общего, и некоторые критики УЧР задаются вопросом о наличии фундаментальных отличий между ними. Наконец, теории и находки из области другой дисциплины — организационного поведения тесно связаны с, и используются практиками и теоретиками УЧР. Мы кратко рассмотрим эти связи ниже.

1.2.1 Бизнес-стратегия в условиях растущей конкуренции С западной точки зрения, начало восьмидесятых было временем поиска ответов на вопросы о будущей конкурентоспособности западной экономики вообще, и западных компаний в частности. К тому времени казалось, что дальневосточные и особенно японские компании получили значительное конкурентное преимущество по сравнению с Западом. Это явление выглядело еще более угрожающим в связи с наличием ряда других факторов, в частности глобализации рынков и связанным с ней ростом конкуренции по всему миру. Анализ японского феномена указывал на необходимость более эффективного использования человеческих ресурсов для обеспечения успеха в бизнесе. Оказалось, что некоторые обычаи, свойственные японским управленческим практикам в частности фокус на качестве и постоянном совершенствовании, предоставление сотрудникам некоторой автономии и возможности участия в принятии решений, создание культуры всеобщей приверженности успеху организации и тому подобное, увеличивали потенциальный вклад каждого сотрудника в достижение успеха организации. Основным предметом спора исследователей были факторы, которые позволили японским организациям получить конкурентное преимущество Еще одним подтверждением того, что оптимизация использования человеческих ресурсов имеет решающее значение для обеспечения успеха, послужило впечатляюЭдинбургская Бизнес Школа Управление человеческими ресурсами щее исследование, проведенное в крупных американских компаниях Питерсом и Ватерманом (1982г.). Результаты этого исследования в большой степени совпали с результатами изучения японских практик управления и еще раз подтвердили, что управление людьми является ключевым фактором в обеспечении конкурентного К тому времени политический климат на Западе, особенно в Великобритании и США, менялся, стимулируя новое мышление о наиболее эффективном управлении организациями. Это был век так называемой предпринимательской культуры, которая подчеркивала роль индивидуальной предпринимательской деятельности в качестве двигателя экономического успеха. Это было особенно заметно в Великобритании, где коллективизм, поддерживаемый профсоюзным движением, рассматривался как препятствие экономического прогресса и развития организаций, пытающихся конкурировать на международных рынках. Другие ключевые элементы новой культуры выдвигали на первое место рыночные силы и поднимали статус и роль потребителей в общей схеме. Заметные изменения были в первую очередь связаны с распространением защиты интересов потребителя и рыночной философии в области предоставления услуг общественным сектором. Например, в секторе образования студенты стали рассматриваться в качестве клиентов, а образовательные «продукты»

теперь были ориентированы на «потребителей», а не на производителей. Все эти политические идеи способствовали созданию климата, в котором формировался новый подход к наиболее эффективному использованию навыков и энергии людей для восстановления конкурентного преимущества.

По мнению экспертов, требовалось провести радикальные изменения в деле управления людьми в организациях. Внедрение нескольких новых технологий в существующую систему, ведущее к частичным изменениям, не было бы достаточным.

Скорее, стало необходимым формирование новой философии эффективного управления людьми Именно тогда, согласно уже ставшему клише выражению, люди стали «самым важным активом организации». Именно тогда, согласно уже ставшему клише выражению, люди стали «самым важным активом организации». Необходимо было разработать универсальные способы такой организации деятельности, которая стимулировала бы эффективность работы и приверженность сотрудников. Управление человеческими ресурсами необходимо было связать с разработкой и осуществлением общей бизнес-стратегии таким способом, который никогда не применялся ранее. И наконец, управление людьми больше не могло быть исключительной прерогативой специалистов по персоналу. Отныне эта ответственность 1.2.2 Управление персоналом Ответственность за разрешение вопросов, связанных с человеческими ресурсами в крупных организациях, традиционно лежала на сотрудниках по работе с персоналом.

Функции по управлению персоналом, как правило, включали широкий список полномочий, в которые входили: поиск и отбор персонала, оценка работы сотрудников, обучение и развитие, оплата и система выплаты пенсий, производственные отношения и так далее. Все это критически важные функции, которые могут выполняться на двух уровнях. На операционном уровне эти функции должны осуществляться в рамках ежедневной деятельности организации. Однако большинство подобных функций также включает стратегический элемент, подразумевающий Управление человеческими ресурсами Эдинбургская Бизнес Школа Модуль № 1 / Истоки и сущность управления человеческими ресурсами их возможную интеграцию в общие цели организации. Рассмотрим пример обучения.

На операционном уровне отдел управления человеческими ресурсами несет ответственность за организацию и проведение обучающих курсов. На стратегическом уровне перед организацией может возникнуть вопрос о том, сколько средств должно быть вложено в обучение с учетом направления, в котором движется организация, и УЧР предполагает рассмотрение большинства, если не всех, вопросов, связанных с управлением людьми как со стратегической, так и с операционной точек зрения.

Ключевой вопрос, который возникает сейчас, это в какой степени традиционное управление персоналом затрагивало стратегический уровень. Многие авторы предполагают, что в прошлом персонал большинства организаций выполнял оперативную и реактивную, а не про-активную и стратегическую роль (Торрингтон, 1995г., Хендри, 1995г.). Реактивную природу управления персоналом можно изучить на примере производственных отношений, изучением которых занимались многие британские менеджеры по персоналу в семидесятых. Как указывает С. Хендри (1995г.), большинство менеджеров по персоналу того времени проводили значительную часть своего времени занимаясь улаживанием конфликтов. Споры возникали постоянно, и работа менеджера по персоналу заключалась в быстром реагировании на конкретную проблему и в ее успешном разрешении. Однако отделы управления персоналом почти никогда не занимались разработкой стратегии для разрешения проблем в производственных отношениях. Мы можем рассмотреть и другой пример из области обучения и развития. несмотря на то что отделу управления персоналом часто выделяют значительные средства для обеспечения обучения и развития и в их полномочия входит проведение различных учебных курсов, работники отдела управления персоналом редко разрабатывают перспективную стратегию, которая могла бы связать обучение с долгосрочными целями организации. В данном примере роль управления персоналом также сводится к операционной, а не стратегической.

Как мы отметили выше, в восьмидесятых годах прошлого столетия назрела необходимость радикальных изменений в методах управления человеческими ресурсами для увеличения конкурентоспособности организаций. Предполагалось, что подобные изменения будут инициированы и осуществлены обладающими специальными знаниями менеджерами по персоналу. Однако в ходе исследования работы британских менеджеров по персоналу Эванс и Коулинг (1985г.) обнаружили, что они редко являлись инициаторами значительных изменений. Кроме того, они играли лишь незначительную роль в формировании стратегии проведения подобных изменений.

Таким образом, исторически сложилось так, что управление персоналом играло лишь частичную роль в управлении людьми в организациях. Управление персоналом имело большее значение на операционном уровне, например, в формировании и применении систем отбора сотрудников, в выборе методов оплаты, реализации программ обучения и развития, в социальном обеспечении и других видах деятельности. Однако влияние на стратегическом уровне было гораздо менее заметным. Таким образом, управление персоналом играло специализированную и техническую роль, но не стратегическую. Многие считают, что именно в этом заключается основное различие между УЧР и управлением персоналом, и увеличение популярности УЧР может в значительной степени служить ответом на потребность в более комплексном подходе к управлению людьми в организациях.

1.2.3 Организационное поведение Задача УЧР состоит в обеспечении максимального использования человеческих ресурсов. Ключевой вопрос, естественно, заключается в том, как этого достичь.

Существует множество способов обеспечения максимального использования человеческих ресурсов, и многие из них связаны с теориями и исследованиями, проведенными в области организационного поведения (ОП). ОП является дисциплиной, изучающей поведение и взаимоотношения людей в организациях. Примером взаимосвязи между ОП и УЧР является область мотивации сотрудников. Многие подходы УЧР направлены на увеличение приверженности и мотивации сотрудников, а ОП предоставляет обширную информацию о природе обоих явлений. То же самое можно сказать об управлении вознаграждениями. Как мы увидим далее, внедрение командной работы, являющейся еще одним популярным подходом УЧР, связано с классическими исследованиями автономных рабочих групп, проведенными специалистами по организационному поведению. Многие теоретики УЧР подчеркивают важность более эффективного изменения культуры — данный вопрос является еще одним местом пересечения теории и практики УЧР и ОП. Можно привести большое количество других подобных примеров, но вышеупомянутых достаточно для того, чтобы продемонстрировать связь УЧР с ранее проведенными исследованиями в Таким образом, мы можем выделить, по крайней мере, три основных фактора, влияющих на УЧР. С точки зрения стратегии экономическая необходимость в обеспечении конкурентного преимущества на местных и международных рынках привела к осознанию необходимости в максимальном использовании человеческих ресурсов. Благодаря этому УЧР стало играть более центральную и стратегическую роль в управлении людьми, чем управление персоналом. Несмотря на прошлые недостатки управления персоналом на стратегическом уровне методы, используемые в управлении персоналом на операционном уровне, обязательно должны были учитываться в УЧР для обеспечения успешного достижения стратегических целей. И наконец, многие из методов, используемых в УЧР, подкреплены теоретическими и практическими исследованиями в области организационного поведения.

1.3 Философские и теоретические основы УЧР 1.3.1 «Жесткое» и «Мягкое» УЧР Как указано выше, все подходы УЧР объединены осознанием важности использования человеческих ресурсов в определении показателей работы организации. Однако существует два различных подхода к обеспечению максимальной эффективности использования ресурсов. «Жесткий» подход рассматривает людей в качестве ресурсов, потребляемых организацией наряду со многими другими. Целью такого подхода является максимальное увеличение прибыли и минимизация издержек организации.

Это соответствует представлению о том, что основной целью бизнеса является получение прибыли. Некоторые примеры подхода сторонников жесткого УЧР показывают, что человеческие ресурсы рассматриваются как издержки и конечная прибыль считается определяющим фактором. Жесткое УЧР может подчеркивать желательность изменения рабочих практик таким образом, чтобы необходимое Управление человеческими ресурсами Эдинбургская Бизнес Школа Модуль № 1 / Истоки и сущность управления человеческими ресурсами количество товаров и услуг производилось меньшим количеством работников.

Считается, что это принесет пользу организации, поскольку увольнение лишних работников позволит сократить издержки. Содержание штатных сотрудников обходится дороже, чем содержание внештатных, поэтому с точки зрения жесткого УЧР предпочтительным является использование большего числа внештатных сотрудников, а также аутсорсинг. Аутсорсинг предполагает передачу ряда работ внешним агентствам, что позволяет увеличить гибкость организации в изменении числа работников в зависимости от необходимости, избегая наличия избыточного персонала или других расходов. Эти примеры должны помочь читателю получить более четкое представление о «жестком» подходе в УЧР.

«Мягкий» подход к УЧР, в свою очередь, рассматривает работников как людей, а не как ресурс. С этой точки зрения, люди обладают огромным потенциалом для увеличения своего вклада в работу организации при наличии необходимых условий. По этой причине, людей следует рассматривать как качественно отличающихся от любых других ресурсов. Если организации смогут максимально использовать креативность и энергию своих сотрудников, увеличить их навыки и усилить их приверженность, то сотрудники смогут обеспечить ключевое конкурентное преимущество. В данном случае, акцент не столько на том, что люди являются расходами для организации, сколько на том, как увеличить их производительность, усиливая их способность вносить свой вклад в работу организации. Соответственно, сторонники «мягкого»

подхода в УЧР концентрируют свое внимание на методах увеличения мотивации и способностей сотрудников путем управления вознаграждениями, обучения, развития и 1.3.2 Природа рабочей мотивации и поведения В основе теорий УЧР находятся определенные представления о человеческой природе, а также о том, что стимулирует и мотивирует людей в рабочей среде.

Однако, как можно предположить, не все теории основываются на одинаковых представлениях. Как мы увидим позже, одним из распространенных предположений является то, что улучшение показателей работы напрямую зависит от создания условий, в которых работники будут развивать высокий уровень приверженности организации. В соответствии с этим допущением, высокий уровень приверженности приводит к появлению целого ряда положительных следствий. Еще одним общепринятым предположением является то, что люди положительно воспринимают возможность участия в процессе принятия решений на рабочем месте. По мере изучения материала читатель сможет определить и другие примеры предположений, связанных с человеческим поведением, которые входят в основу теорий УЧР. Важным вопросом, к которому мы вернемся в последующих модулях, является наличие эмпирических свидетельств, доказывающих эти убеждения и предположения.

1.3.3 Организационные условия и эффективность Составляющей частью многих подходов к УЧР является набор предположений об идеальных организационных условиях, необходимых для оптимизации управления Например, считается, что ключевая предпосылка для развития приверженности сотрудников состоит в создании соответствующей организационной культуры.

Несмотря на то, что, как мы увидим в дальнейшем, изменить организационную культуру не так легко, как это может казаться, организационные меры, направленные на облегчение коммуникации на всех уровнях, а также системы, разработанные для обучения менеджеров соответствующим навыкам лидерства, обычно внедряются именно с этой целью. Упор на изменение организационной культуры является частью более широкой темы изменений, в рамках которой будущее рассматривается как среда, в которой постоянно происходит эволюция. Это вызывает необходимость постоянной адаптации и развития организаций для сохранения своей УЧР часто связывают с внедрением новых и инновационных форм организации труда, например, введением более гибких способов организации работы. Одним из примеров этого является гибкость рабочих заданий, когда традиционные границы между различными видами работ незначительны или полностью отсутствуют, и ожидается, что каждый участник рабочей группы в состоянии выполнять большую часть или все рабочие функции. Еще одним внушительным набором новшеств является внедрение различных форм командной работы. Одним из способов предоставления возможности участия в принятии решений является использование самоуправляемых рабочих групп, власть в которых принадлежит участникам группы, а Сторонники УЧР часто выступают в пользу децентрализации, когда политика и процедуры определяются на уровне операционных подразделений, а не централизованно. Таким образом, управление человеческими ресурсами может непосредственно соответствовать потребностям и нуждам отдельных операционных подразделений.

Хорошим примером применения этого подхода может быть определение размера и методов оплаты. Согласно этому представлению, переговоры об оплате должны происходить между сотрудниками и менеджментом в рамках операционного подразделения с учетом местных приоритетов УЧР и преобладающего местного контекста.

Это противоречит коллективному подходу, например, когда размер оплаты определяется на национальном уровне в ходе переговоров с профсоюзами.

Одной из вариаций на тему децентрализации деятельности является представление о том, что ответственность за УЧР не должна лежать исключительно на департаменте по управление человеческими ресурсами в организации. Принимая во внимание исключительную важность человеческих ресурсов, все менеджеры должны нести 1.4 УЧР как стратегическая деятельность На каком основании конкретная организация выбирает свою философию, подходы и методы в отношении УЧР? Согласно теориям, это решение принимается с учетом стратегической роли УЧР. Предполагается, что все системы и методы УЧР должны быть интегрированы в понятную политику, связанную с общей бизнес-стратегией организации. Общая бизнес-стратегия дает представление о бизнесе компании, о том, каким он должен быть в будущем и как происходит постановка и достижение целей в ходе реализации видения и стратегии. Процесс формулирования стратегии включает самую разнообразную деятельность, включая анализ сильных и слабых сторон, оценку исходящих от конкурентов угроз и определение потенциальных возможностей в будущем. Конечным результатом этого процесса является формулирование набора Управление человеческими ресурсами Эдинбургская Бизнес Школа Модуль № 1 / Истоки и сущность управления человеческими ресурсами стратегических целей и подцелей и разработка политик и процедур для их осуществления. Так как реальное осуществление любой стратегии возможно лишь с участием людей, входящих в состав организации, УЧР играет крайне важную роль в этом процессе. Но как именно стратегия УЧР связана с формулированием общей стратегии?

С одной стороны, роль УЧР ограничена содействием осуществлению предопределенной бизнес-стратегии. Например, представьте себе, что организация разрабатывает бизнес-стратегию, направленную на приобретение конкурентных преимуществ посредством производства высококачественных продуктов. Частью стратегической цели УЧР в рамках поддержки этой бизнес-стратегии может быть формирование в организации культуры, ориентированной на качество. Целый ряд изменений может служить этой цели. Например, коммуникационные системы могут постоянно подкреплять сообщение о важности качества в компании. Могут быть сформированы самоуправляемые команды, самостоятельно несущие ответственность за качество своей продукции. Для стимулирования процесса внедрения самоуправляемых команд формат используемых для контроля за исполнением работы систем оценки может быть изменен с индивидуального на командный. Этот пример одновременно иллюстрирует и стратегическую поддержку, которую оказывает УЧР, и объединяющий характер Управления Человеческими Ресурсами, в рамках которого коммуникационные системы, командная работа и системы аттестации, рассматриваются как единое целое ради осуществления стратегической цели. Читатель может попробовать разработать стратегию УЧР для стратегического плана, который предусматривает производство больших объемов дешевой продукции.

Как было указано выше, стратегическое УЧР начинает выполнять свою роль лишь после того, как была сформулирована общая стратегия. Однако существуют веские аргументы в пользу принятия УЧР во внимание в процессе формулирования стратегии. Как указано выше, анализ существующих сильных и слабых сторон организации играет ключевую роль в формулировании стратегии. Так как человеческие ресурсы организации являются ключевым аспектом ее сильных и слабых сторон, то состояние дел в области человеческих ресурсов должно влиять на выбор стратегии.

В частности, оптимальное направление стратегического развития для организации, в которой работает большое количество образованных и высококвалифицированных работников, может значительно отличаться от направления развития организации, в которой работает небольшое число таких людей. В худшем случае, отказ признавать влияние человеческих ресурсов на принятие стратегических решений может привести к тому, что стратегические планы будет невозможно выполнить. В лучшем случае интеграция стратегии УЧР с общей стратегией может оптимизировать весь процесс формулирования и осуществления стратегии.

Представление о стратегическом УЧР как об интегрированном и универсальном подходе к управлению людьми является весьма соблазнительным. Однако необходимы некоторые предостережения, прежде чем переходить к более подробному изложению сути УЧР. Исторически, большинство концепций и теорий, связанных с УЧР были сформулированы в США, что вызывает вопрос о том, насколько эти теории применимы в других культурах. Например, Гест (1994г.) указывает на то, что во многих теориях УЧР излишнее внимание уделяется индивидуализму, а не коллективизму (смотри вышеприведенный пример о децентрализации и обсуждение размера оплаты труда на локальном, а не национальном уровне). Гест показывает, насколько хорошо эти теории соответствуют американским ценностям, но в Европе традиции коллективизма развиты гораздо сильнее, чем в Америке. В частности, профсоюзы играют гораздо большую роль во многих европейских странах. Многие говорят о том, что УЧР, особенно при использовании «мягкого» подхода, взаимовыгодно как для работников, так и для организации, хотя некоторые критики высказывают свои сомнения в том, насколько управление человеческими ресурсами соответствует интересам работников. Циничный подход к предлагаемым методам может быть направлен на максимальное использование людей без соответствующего увеличения вознаграждений. Также многое говорят об интеграционном характере УЧР. Трудно спорить с логикой такого подхода, но как часто это случается на практике? Некоторые специалисты утверждают, что гораздо более эффективно постепенное, а не комплексное внедрение новаторских методов, на которых мы остановимся более подробно в дальнейшем. Также вызывает вопрос и то, насколько часто встречается на практике хорошо обоснованная стратегия управления человеческими ресурсами в Критика УЧР в значительной мере сосредоточена на стратегических вопросах, а также теориях и философиях, на которых основано стратегическое УЧР. В целом, вопросы операционного уровня являются менее спорными, особенно в тех ситуациях, когда рассматриваемые методы уже зарекомендовали себя в контексте управления персоналом. В любом случае, независимо от того, придерживается ли менеджер определенной теории или философии УЧР или нет, операционные вопросы требуют ежедневного и эффективного разрешения. Поэтому ниже мы рассмотрим этот вопрос 1.5 УЧР на операционном уровне УЧР на операционном уровне включает в себя очень большое количество вопросов, поэтому в рамках этого курса нам придется остановиться только на основных. Мы сделаем это следующим образом: Будем отдавать предпочтение сферам деятельности, в которых существуют установленные инструменты и методы, особенно, если они широко применяются в различных странах и культурах. С другой стороны, мы не будем подробно рассматривать процедуры, которые характерны лишь для определенных культур. И наконец, некоторые вопросы тщательно рассматриваются в других учебниках курса обучения МВА, и мы не будем подробно останавливаться на них.

На операционном уровне, УЧР имеет много общего с традиционными подходами к управлению персоналом. Однако УЧР часто оказывает влияние на относительную важность определенного рода деятельности и методы исполнения. Например, в то время, как и традиционное управление персоналом, и УЧР уделяют одинаковое внимание эффективному поиску и отбору персонала для исполнения работы в организации, подход к оценке качеств кандидатов на работу может быть различным. В частности, стратегические соображения зачастую подчеркивают необходимость постоянной адаптации и перемен для соответствия требованиям меняющейся внешней среды. Это предполагает необходимость уделять больше внимания, чем раньше, качествам, характеризующим отношение человека к изменениям, например, открытости новым идеям или готовности приветствовать перемены. В данной связи можно привести и другой пример — в Великобритании и Западной Европе, управление производственными отношениями и ведение коллективных переговоров с Управление человеческими ресурсами Эдинбургская Бизнес Школа Модуль № 1 / Истоки и сущность управления человеческими ресурсами профсоюзами традиционно находилось в компетенции менеджеров по персоналу.

Однако некоторые исследователи утверждают, что индивидуалистическая ориентация УЧР и мнение о том, что менеджмент и работники имеют общие интересы, уменьшают важность традиционных коллективных производственных отношений. Как пишет Гест (1989г.), «основополагающие ценности... кажутся более унитарными и индивидуалистическими по сравнению с более плюралистичными и коллективными ценностями традиционных промышленных отношений». Из этого можно заключить, что УЧР и управление персоналом используют совершенно различные подходы к Как мы отметили выше, ключевым элементом формулирования стратегии является определение сильных и слабых сторон организации. Для обеспечения эффективности этого процесса, на операционном уровне должны быть разработаны методы, которые помогали бы организации применять системный подход к определению того, что считать хорошими результатами в работе. Этот процесс должен осуществляться на множественных уровнях — макро-уровне, охватывающем всю организацию, на уровне рабочих групп и индивидуальном уровне. Эффективное определение и измерение качества исполнения работы является важным элементом УЧР на всех уровнях. Важность этого процесса на макро-уровне можно проиллюстрировать на примере ситуации, которая может показаться знакомой многим читателям из Великобритании. В течение последних пятнадцати лет многие государственные организации были приватизированы правительством. Одним из наиболее популярных аргументов в пользу приватизации было то, что это поможет устранить излишние траты и неэффективность. Но как именно сторонники приватизации определяли, что такое «излишние траты и неэффективность» (т.е. плохая производительность) и насколько точными были такие измерения? Аналогично, для того, чтобы доказать положительный эффект приватизации необходимо было бы проводить системные измерения, которые продемонстрировали бы увеличение эффективности. Точно также для демонстрации более эффективной работы небольших рабочих групп по сравнению с другими способами организации работы, необходимо обеспечить систематичное измерение результатов групповой работы. Что касается индивидуального уровня, то мы уже видели, что правильное управление людьми и максимально эффективное использование их умений играют решающую роль в УЧР. Но прежде чем мы сможем эффективно управлять людьми, нам необходимо знать нашу конечную цель. Другими словами, прежде чем мы сможем увеличить показатели работы отдельных работников, нам, прежде всего, нужно определить, что является хорошим исполнением работы на Как уже было отмечено, набор персонала является одним из ключевых видов деятельности на операционном уровнем УЧР во всех организациях. Поиск и отбор персонала во многом является фундаментом, на который накладываются все остальные технологии УЧР, поскольку именно набор сотрудников обеспечивает «сырой материал», с которым работает специалист по УЧР. После того, как сотрудник был принят на работу в организацию, его работой нужно эффективно управлять. Эффективное управление включает несколько элементов, в числе которых системная оценка проделанной сотрудниками работы, известная как аттестация или оценка работы. Как мы увидим, аттестация традиционно использовалась для многих целей, например для оценки потребности в обучении и развитии, определении будущих целей в работе, установлении уровня зарплаты и так далее. Более современный подход к УЧР идет еще дальше и интегрирует оценку работы в общую схему управления показателями работы, в которой оценка работы связана с общими целями организации. Обучение и развитие всегда было одним из основных направлений деятельности в управлении персоналом и продолжает играть значительную роль в УЧР. Так как люди являются жизненно важным ресурсом естественно, что серьезные инвестиции в их обучение являются вполне оправданными. Планирование и управление карьерным ростом, с точки зрения взаимных интересов сотрудников и организации, также являются одной из важных функций департамента по управлению персоналом, во всяком случае, в большинстве организаций. Однако, согласно Херриоту (1992г.), суть организаций стала меняться в течение последнего времени. Это произошло по многим причинам, в том числе и в связи с принятием теоретического и практического подхода к УЧР. Как мы увидим при более детальном изучении данной темы, эти изменения оказали значительное влияние на карьерный путь в организациях и управление карьерным В последующих модулях мы более подробно остановимся на таких ключевых видах оперативной деятельности, как определение требований к выполнению работы в подлежащей систематическому измерению форме, набор сотрудников, оценка работы и управление показателями работы, обучение и развитие, а также управление карьерным ростом. В то же время, в данном учебнике не приводится детальной информации о некоторых темах, которые также считаются важными областями в управлении человеческими ресурсами. К ним относятся системы оплаты, производственные взаимоотношения, а также юридические системы, в рамках которых происходит управление человеческими ресурсами. Мы не останавливаемся на этих темах более подробно потому, что они рассматриваются в других учебниках курса обучения Heriot-Watt, либо потому что практическое управление человеческими ресурсами в этих областях значительно отличается в различных культурах и странах.

Однако мы затронем некоторые из этих вопросов при обсуждении других тем.

Главным толчком к появлению УЧР послужила потребность многих крупных организаций в увеличении своей конкурентоспособности на местных и международных рынках. Лучшее использование человеческих ресурсов посредством применения систем и методик УЧР рассматривалось в качестве основного средства к достижению этой цели. Несмотря на то, что УЧР имеет много общего с традиционным управлением персоналом, этот подход устраняет некоторые недостатки, свойственные применяемому в прошлом управлению персоналом. В частности это относится к стратегическому подходу, используемому в УЧР. Операционный уровень УЧР, подразумевающий каждодневное управление людьми в организациях, также имеет много общего с традиционными подходами к управлению персоналом. Однако, даже здесь имеются некоторые различия, в основном связанные с воздействием стратегического УЧР на операционную деятельность.

Управление человеческими ресурсами Эдинбургская Бизнес Школа Модуль № 1 / Истоки и сущность управления человеческими ресурсами Вопросы для самопроверки Вопросы, требующие ответа «Верно» или «Неверно»

Пожалуйста, выберите один ответ - «Верно» или «Неверно» для каждого утверждения.

1.1 Одним из важных основополагающих факторов развития УЧР была потребность в максимальном использовании человеческих ресурсов для увеличения конкурентоспособности организаций.

1.2 Специалисты единодушны в том, что УЧР значительно отличается от управления 1.3 Основное отличие между УЧР и управлением персоналом заключается в более 1.4 Если отдел по управлению персоналом быстро реагирует на угрозу забастовки со стороны работников и разрешает эту ситуацию, то этот пример можно считать стратегическим подходом к управлению людьми.

1.5 Традиционное управление персоналом всегда имело меньшее значение на стратегическом, чем на операционном уровне.

1.6 «Мягкое» УЧР подчеркивает важность развития людей для увеличения их вклада в 1.7 Большинство теоретиков УЧР соглашаются, что управление людьми является слишком важной задачей, чтобы поручать ее кому-либо кроме специалистов 1.8 Гибкость рабочих заданий — это термин, используемый для описания ситуаций, в которых от сотрудника ожидается выполнение разнообразных рабочих функций и 1.9 Стратегическое УЧР выступает за интегрированный подход к управлению людьми в 1.10 Согласно Гесту (1994г.), теории УЧР в основном подчеркивают индивидуализм, а не 1.11 Согласно Гесту (1989г.), УЧР и традиционное управление персоналом используют во многом одинаковые подходы к промышленным отношениям.

1.12 Несмотря на то, что суть организаций изменилась в течение последних нескольких лет, эти изменения не сильно повлияли на карьерный рост сотрудников.

Вопросы для написания эссе 1.13 Какие основные факторы привели к появлению управления человеческими 1.14 Как стратегия управления человеческими ресурсами связана с общей бизнесстратегией?

Применение знаний: УЧР в действии Вы работаете менеджером по персоналу в организации, являющейся крупным производителем электроники. У компании имеются многочисленные заводы по всему миру, в частности в США и на Дальнем Востоке. В течение следующего года вы будете работать специальным консультантом по персоналу в недавно созданном отделе разработки плана действия. Вы только что получили следующую докладную записку от руководителя отдела. Теперь вам необходимо написать достойный ответ.

От: Руководитель отдела разработки плана действий Кому: Специальному Консультанту по Персоналу Я только что вернулся с конференции, посвященной стратегическому управлению человеческими ресурсами и достижению конкурентного преимущества. На этой конференции выступили несколько влиятельных специалистов из разных стран мира. Они представили весьма убедительные доказательства того, что мы должны произвести фундаментальные изменения в методах управления людьми на нашем предприятии в Великобритании. Приведенные ими доводы были настолько убедительны, что я решил рекомендовать нашему совету директоров осуществить их идеи как можно быстрее. Я уверен в том, что я знаю, что нам необходимо, и я уже разработал план основных изменений, которые необходимо осуществить. Однако, прежде чем обратиться в совет директоров, я подумал, что мне необходимо поделиться моими идеями с вами, как с экспертом по персоналу, в частности потому, что вы получили большое количество полезных знаний в ходе обучения в рамках программы МВА. Я привожу свои идеи ниже. Пожалуйста, сообщите мне, что вы думаете.

УЧР является ключом к более эффективному использованию человеческих ресурсов и представляет собой значительно усовершенствованную форму традиционного подхода к управлению персоналом. Поэтому, нам в первую очередь необходимо ликвидировать существующие отделы кадров, сократить работающих в них сотрудников и принять на работу экспертов по УЧР. Нам понадобится лишь один или двое новых сотрудников, поскольку согласно теории УЧР, большая часть работы по персоналу теперь будет возложена на линейных руководителей. Выступавшие на семинаре специалисты утверждали, что традиционное управление персоналом не является достаточно стратегическим, но мне кажется, что мы можем быть исключением в этом, поскольку до сих пор нам удавалось достаточно успешно реагировать на кризисы. В настоящее время я разрабатываю бизнес-стратегию для наших офисов в Великобритании. Я передам эту стратегию экспертам по УЧР для того, чтобы они могли осуществить то, что необходимо с точки зрения человеческих ресурсов. Кстати, я не думаю, что Управление человеческими ресурсами Эдинбургская Бизнес Школа Модуль № 1 / Истоки и сущность управления человеческими ресурсами мы должны применять так называемый «мягкий» подход к УЧР - если работники поймут, что мы являемся сторонниками «мягких» методов, они сядут нам на Кроме того, нам, скорее всего, понадобится изменить организационную культуру.

Как я понимаю, сделать это будет достаточно просто. Возможно, вы сами сможете этим заняться и организовать соответствующий курс для работников. Как я понимаю, сделать это будет достаточно просто. Возможно, вы сами сможете этим заняться и организовать соответствующий курс для работников. Помимо этого, нам больше не понадобится нанимать дорогостоящих консультантов по организационному поведению, поскольку их идеи становятся устаревшими в наше время, когда УЧР выходит на передний план. В любом случае, если мы собираемся принять стратегический подход к УЧР, нам придется использовать абсолютно новые подходы ко всему, что мы делаем, а не ограничиваться постепенным внедрением новых идей. После успешной организации и осуществления новой системы, мы сможем предложить использование УЧР нашим коллегам в 1.15 Согласны ли вы с мнением вашего руководителя?

Литература Evans, A. and Cowling, A. (1985). ‘Personnel’s part in organisation restructuring’, Personnel Management, Guest, D.E. (1989). ‘HRM: Implications for industrial relations’, New Perspectives in Human Resource Management, ed. Storey, J., London and New York: Routledge.

Guest, D.E. (1994). ‘Organizational Psychology and Human Resource Management: towards a European approach’,European Work and Organizational Psychologist, 4, 251–270.

Hendry, C. (1995). Human Resource Management: A Strategic Approach to Employment, Oxford: ButterworthHeinemann.

Herriot, P. (1992). The Career Management Challenge, Oxford: Butterworth-Heinemann.

Peters, T.J. and Waterman, R.H. Jr (1982). In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Torrington, D. and Hall, L. (1995). Personnel Management: HRM in Action, Hemel Hempstead: Prentice