«ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему: Проект мероприятий по совершенствованию подсистемы обучения персонала, предприятий гостиничного бизнеса на примере ООО Перспектива Консалтинг г. Москва. по специальности: 080507.65 Менеджмент ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Институт туризма и гостеприимства

Кафедра экономики и управления в туризме и гостиничной

деятельности

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: Проект мероприятий по совершенствованию подсистемы обучения персонала, предприятий гостиничного бизнеса на примере ООО «Перспектива Консалтинг» г. Москва.

по специальности: 080507.65 Менеджмент организации Орлов Олег Евгеньевич Студент д.э.н., профессор Бушуева Руководитель Ирина Викторовна Москва 2014 г.

РЕФЕРАТ

На дипломный проект Орлова Олег Евгеньевича на тему: Проект мероприятий по совершенствованию подсистемы обучения персонала в туристическом бизнесе на примере ООО «Перспектива Консалтинг»

Дипломный проект, объемом 88 страниц, содержит 11 рисунков, таблиц, в проекте 4 части, 30 использованных источников.

Ключевые слова: Обучение, персонал, подбор, агентство, кадры, подготовка, программа, развитие, квалификация.

Объектом исследования является ООО «Перспектива Консалтинг».

Целью дипломного проекта является разработка проекта мероприятий по совершенствованию подсистемы обучения персонала в туристическом бизнесе на примере ООО «Перспектива Консалтинг».

При написании дипломного проекта применялись различные методы исследования:

теоретический анализ;

проектирование;

исследование;

классификация;

В результате исследования был предложен ряд мероприятий, которые направлены на совершенствования деятельности компании:

1. Совершенствование организационной структуры 1.2 Создание отдела качества образовательного процесса 1.3 Внедрение специалиста по контролю качества 2. Создание учебного центра 2.1. Регистрация нового юридического лица и получение лицензии с право выдачи дипломов или сертификатов 2.2. В кооперации с ведущими профилирующими ВУЗами в сфере туризма и услуг создание образовательных программ 3. Создание новой учебной программы 3.1. В рамках существующей системы разработка нового тренинга для специалистов гостиничной сферы Данные мероприятия могут быть внедрены не только на рассматриваемом предприятии, но и в любом другом кадровом агентстве.

Новые методы обучения персонала позволят повысить мотивацию и интерес сотрудников к работе, скорость и качество обучения персонала, а так же повысить качество предоставляемых услуг. Не затрачивая значительных финансовых вложений.

В дальнейшем эффективность деятельность предприятия будет повышаться.

Abstract On graduation project Oleg Orlov on : Project activities to improve subsystem training in the tourism business for example Ltd. "Perspective Consulting" Thesis project, the volume of 88 pages, contains 11 figures, 11 tables, part in the project, 30 sources used.

Keywords: Education, staff recruitment agency, personnel, training, program development, qualification.

Object of study is LLC "Perspective Consulting."

The aim of the project is to develop a graduate program of measures to improve the subsystem training in the tourism business for example Ltd.

"Perspective Consulting."

When writing a graduation project used various methods:

• theoretical analysis ;

• design ;

• research ;

• classification;

The study proposed a series of measures aimed at improving the company :

1. Improving organizational structure 1.2 Establishment of the quality of the educational process 1.3 Introduction of quality assurance specialists 2. Creating a training center 2.1. Register a new legal entity and obtain a license with the right to issue diplomas or certificates 2.2. In cooperation with leading universities profiling in tourism and services creating educational programs 3. Creating a new curriculum 3.1. Under the existing system to develop a new training for hotel industry professionals These activities can be implemented not only in the enterprise in question, but also in any other staffing agency.

New methods of training will improve staff motivation and interest in the work, speed and quality of training, as well as improve the quality of services provided. Without expending significant financial investments.

In the future effectiveness of the company will increase.

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты системы обучения персонала

1.1 Понятие и основные элементы системы обучения персонала

1.2 Формы и методы обучения

1.3 Основные направления совершенствования подсистемы обучения персонала ООО «Перспектива Консалтинг»

Глава 2 Аналитическая часть

2.1 Анализ внешней среды

2.2 Общая характеристика ООО «Перспектива Консалтинг»

2.3 Анализ организационной структуры управления ООО «Перспектива Консалтинг»

2.4 Анализ системы обучения персонала для индустрии гостеприимства....... Глава 3 Проектная часть

3.1 Разработка проектных мероприятий

3.2 Информационное обеспечение проекта

3.3 Правовое обеспечение проекта

Глава 4 Экономическая часть

4.1.Расчт экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы обучения персонала ООО «Перспектива Консалтинг»

4.2. Расчет влияния показателей эффективности на результаты хозяйственной деятельности

Заключение

Список литературы

Приложения

Иллюстративный материал………………………………………………………. перспективных и доходных направлений в сфере социально-культурного сервиса. Люди обладают денежными средствами для отдыха и путешествий, а значит и для проживания в отелях. Гостиницы и другие объекты гостеприимства становятся весьма востребованы. На фоне общего подъема экономики страны сфера гостеприимства начинает возрождаться. Однако большим минусом остается низкое качество сервиса, комфортности номеров и культуры обслуживания со стороны персонала. Все это усиливает актуальность вопросов, связанных с развитием персонала в сфере гостеприимства, разработкой целевого подхода к этому процессу.

предприятия высокого качества обслуживания, которое обеспечивается коллективными усилиями работников всех служб гостиницы, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению новых техник обучения персонала.

В условиях сегодняшней конкуренции предприятия индустрии гостеприимства не могут больше опираться на традиционные неэффективные методы управления и обучения менеджеров.

Очень важно разработать систему обучения персонала, так как отсутствие специализированных программ приводит к резкому снижению уровня мотивации сотрудников в данной гостинице.

В целях удовлетворения потребностей современного клиента в предоставлении гостиничных услуг большое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке е на прочный научный фундамент.

Успех организаций на рынке туристских услуг во многом зависит от персонала, который в ней работает. Наряду с профессиональными знаниями, необходимыми для качественного обслуживания гостей, важную роль играет форма представления этих знаний, то есть форма подачи информации о продаваемых услугах.

Обучение позволяет не только сохранять и распространять среди сотрудников традиционные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы.

В российских же компаниях процент использования современных методов не дотягивает минимального значения. Так что стоит присмотреться к новым методам обучения персонала, их использование может повысить мотивацию и интерес сотрудников к работе.

Целью данной работы является сбор статистических данных, материалов по системе обучения персонала и разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы обучения, так же целью.

В соответствии с данной целью в работе были поставлены следующие задачи:

изучить теоретические основы и современные тенденции системы обучения персонала.

дать характеристику основных направлений деятельности и структуры управления компании ООО «Перспектива Консалтинг».

Определить проблемы в сфере обучения сотрудников для сферы гостеприимства.

Разработать проект мероприятий для совершенствования системы обучения ООО «Перспектива Консалтинг».

Предметом исследования являются методы обучения персонала.

Объектом исследования является персонал ООО «Перспектива Консалтинг».

Глава 1. Теоретические аспекты системы обучения персонала 1.1 Понятие и основные элементы системы обучения персонала Рассмотрим понятия, относящиеся к обучению сотрудников, наиболее общими из которых являются «обучение персонала» и «профессиональное приобретают или изменяют навыки или знания, необходимые для выполнения работы.

Термин «обучение персонала» наиболее применим для описания одной из функций управления персоналом и подразумевает, в большей степени организацию обучения, а не его проведение. Поэтому, уместнее говорить о системе обучения персонала, в которой выделяются различные виды и формы профессионального обучения.

Согласно М. Армстронгу1, «Профессиональное обучение – это имеющее определенную форму, систематическое изменение поведения через формирование новых навыков, которое происходит в результате получения образования, инструктажа, развития и планомерного практического опыта».

Несмотря на очень точное определение сути обучения, Армстронг не раскрывает в нем специфику именно «профессионального обучения». Более специфичное определение дал С.В. Шекшня. Под профессиональным обучением он понимает «процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации»13. То есть профессиональное обучение – это изменение поведения и деятельности сотрудников организации путем передачи им профессиональных знаний и развития профессиональных умений и навыков2.

профессионального обучения является узким. Во-первых, в силу того, что Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2004.

Голубкин В.Н., Календжян С.О., Клеева Л.П. Бизнес-образование в процессе управления знаниями // Бизнес-Образование.- 2006— № 1 (20) повышать эффективность деятельности конкретных сотрудников можно передавая им не только узко профессиональные знания и умения. Во-вторых, профессиональное обучение можно получать, не будучи включенным в деятельность конкретной организации (например, обучение студентов в вузах и других учебных заведениях).

«Подготовка», «переподготовка» и «повышение квалификации» – суть формы профессионального обучения и их определение важно для разработки корпоративного положения об обучении. По определению Веснина 3, «подготовка новых работников – это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии». Подготовка – обучение при введении в должность тех, кто уже работал или собирается работать по данной специальности. Переподготовка – обучение при введении в должность тех, кто ранее работал по другой специальности. Повышение квалификации – это подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности. Таким образом, мы видим соотношение данных понятий, как последовательное сужение объема понятия «подготовка», как родового понятия, обозначающего начальную стадию деятельности, до понятия «переподготовка», являющегося одновременно и подготовкой к новой деятельности и своеобразным повышением квалификации. «Повышение квалификации» тоже является подготовкой к более эффективной деятельности по той же специальности.

Итак, разрабатывая и реализуя проекты повышение эффективности деятельности персонала посредством обучения, целесообразно использовать термин «профессиональное обучение» для обозначения процесса, а термин «система обучения персонала» – для описания организационной структуры, обеспечивающей реализацию профессионального обучения сотрудников.

Веснин В: Основы менеджмента. Учебник. М.- Проспект, 2014 г. 134 с.

Большинство современных исследователей, отмечая важную роль СОП (система обучения персонала) в развитии всей организации, считают, что внутрифирменное обучение преследует, как минимум, три цели:

во-первых, это средство достижения стратегических целей организации, во-вторых, способ повышения ценности человеческих ресурсов и, организационных изменений.

Наиболее известный разработчик данной области М. Армст-ронг4 делает акцент на экономической эффективности обучения, считая, что «основная задача профессионального обучения состоит в том, чтобы помочь организации достичь своих целей, увеличив стоимость ее ключевого ресурса – работников, которых она нанимает».

Основываясь на приведенных высказываниях, можно сделать вывод, что стратегическая цель системы обучения персонала заключается в том, чтобы способствовать организационному развитию и достижению конкретных целей организации путем развития человеческих ресурсов в ходе подготовки и проведения программ профессионального обучения.

Если стратегическая цель находится на уровне всей организации, то тактические цели располагаются на уровне системы управления персонала и на уровне конкретного сотрудника. По мнению В. Бартца и X. Шайбла в профессиональном обучении заинтересованы как работодатели, так и сами работники5.

Л. Джуэлл выделяет следующие три функции обучения персонала6:

1. Поддерживающая (maintenance) функция – обеспечение выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2004. – 832 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002.

Джуэлл Л. Индустриально -организационная психология: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2001. – 720 с Функция социализации – трансляция сотрудникам ценностей, норм и правил поведения в организации.

Мотивационная функция – повышение уверенности сотрудников в успехе их деятельности, повышение интереса к работе3.

заинтересованность в эффективной деятельности.

программ АВЕТ (Accreditation Board for Engineering and Technology), «…каждая инженерная программа, которую вуз желает аккредитовать или переаккредитовать, должна иметь в наличии: подробно изложенные и опубликованные образовательные цели программы, соответствующие миссии учебного заведения и данным критериям; порядок определения и периодической переоценки целей программы, основанный на нуждах различных потребителей программы; учебный план и процессы, которые подготавливают студентов к достижению этих целей; систему постоянно ведущегося оценивания, которая показывала бы степень достижения этих целей и использовала полученные результаты для повышения эффективности разработан процесс оценивания с документированными результатами.

Должны быть представлены свидетельства того, что результаты оценивания используются для дальнейшего развития и улучшения программы. Процесс оценивания должен продемонстрировать, что ожидаемые результаты программы, включая указанные выше, подвергаются измерениям.

Так как система обучения персонала должна быть связана с целями развития организации, то для оценки ориентации профессионального Гребнев Л. Аккредитация и контроль качества образовательных программ в США // Высшее образование в России. – 2005. – № 2.

обучения на достижение целей организационного развития можно предложить следующую шкалу ориентированности программы на цели организации (табл. 1).

Таблица 1 Шкала целеориентированности программ Шкала целеориентированности программ профессионального Цели учебных программ не прописаны и не проговариваются целямиорганизации. Однако не проводится оценка эффективности После проведения программы, ее эффективность оценивается После проведения программы, ее эффективность оценивается критериям изменения рабочих показателей и поведения После проведения программы, ее эффективность оценивается по вкладу в достижение соответствующих целей развития соответствующей программы профессионального обучения перспективных и доходных направлений в сфере социально-культурного сервиса. Люди обладают денежными средствами для отдыха и путешествий, а значит и для проживания в отелях. Гостиницы становятся весьма гостеприимства начинает возрождаться. Однако большим минусом остается низкое качество сервиса, комфортности номеров и культуры обслуживания со стороны персонала. Все это усиливает актуальность вопросов, связанных с развитием персонала в сфере гостеприимства, разработкой целевого подхода к этому процессу.

На сегодняшний день в деловом мире утвердилась философия, центральным звеном которой является тезис о решающей роли человека в жизнедеятельности любой организации. Теперь организации заинтересованы в том, чтобы в составе персонала все большее место занимали работники с аналитическими способностями, склонные к поиску нового в сфере своей деятельности. Речь идет, по существу, о стратегической кадровой политике, направленной на подготовку и насыщение всех звеньев производства рабочей силой с творческими возможностями8.

Это выдвинуло на повестку дня требование разработки целевого подхода к непрерывному развитию персонала, то есть проведения комплекса мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации сферы гостеприимства посредством эффективного достижения ее стратегических и тактических целей.

Классический подход к развитию персонала в организации можно проиллюстрировать следующим определением: «развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры». Целевой же подход к Виноградов Б. Подготовка кадров для высокотехнологичных предприятий. // Промышленные ведомости.-2011.-№ 3-4.

развитию персонала, в сущности, предполагает построение оптимальной для организации системы развития персонала, позволяющей достигнуть поставленных целей, определенных результатов и минимизировать затраты, а также рассматривать обучение персонала как фактор мотивации.

Таким образом, целью развития персонала как кадрового процесса в организациях сферы гостеприимства будет являться повышение трудового потенциала работников для достижения определенного социальноэкономического результата. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифицированного персонала, способного решать поставленные цели и задачи, и осуществляется опережающая подготовка персонала.

При формировании целевого подхода к профессиональному развитию персонала следует отметить, что это, как правило, обучение взрослых, поэтому приемы и способы, используемые в системе базовой подготовки, должны быть модернизированы, так как поведение взрослых в процессе обучения зависит от множества различных факторов, например:

а) чем старше обучаемый, тем сильнее развит его индивидуальный подход и его учебная концепция;

б) роль обучаемого в период базовой подготовки плохо сочеталась с ролью взрослого;

в) взрослые практически не сталкивались с активными формами обучения (индивидуального и группового направления).

Также профессиональное развитие персонала гостиницы необходимо рассматривать с позиции человеческого фактора (человека как носителя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала организации. Профессиональное развитие организации, рассматриваемое с позиций человеческого фактора, имеет чисто личностный смысл и тождественно понятию «профессиональное развитие персонала». С позиции же формирования и развития кадрового потенциала речь, прежде всего, идет о развитии должностной структуры организации, потребности организации.

В целом система целевого развития персонала организации в сфере гостеприимства состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями.

К элементам системы целевого развития персонала можно отнести следующие:

элемент организационной структуры - штатное расписание;

элементы развития кадрового потенциала: профессиональная карьера;

ротация; замещение должностей;

элементы развития личного потенциала: переквалификация; повышение квалификации (явное или скрытое) путем самоподготовки;

персонифицированная система данных о развитии кадров; результаты аттестации и оценки работы персонала.

Успех организации в сфере туризма и гостеприимства в большой степени зависит от компетентности и профессионализма его персонала. Для того, чтобы быть конкурентоспособным и обеспечивать свое развитие, сотрудник должен постоянно совершенствовать свои знания, а работодатель способствовать этому, регулярно повышая уровень подготовки персонала. В этом должны быть заинтересованы обе стороны: сотрудники смогут полнее реализовать себя, успешно решать вопросы деловой карьеры, а учреждение, благодаря высокопрофессиональным кадрам, станет преуспевающей организацией.

Важным фактором, определяющим успех обучения и повышения профессионального уровня, является метод, выбранный для передачи знаний, умений и навыков9. На сегодняшний день разработано значительное количество методов и форм обучения, предназначенных для самых разных категорий сотрудников - от рядового персонала до высшего руководства.

Условно методы обучения можно разделить на четыре группы:

комплексное обучение;

обучение в ходе выполняемых работ, т. е. обучение на рабочем месте;

комбинированное обучение;

самообучение и самосовершенствование.

Естественно, что любой из них имеет свои преимущества и недостатки.

Выбор метода напрямую зависит от целей, продолжительности обучения, личностных характеристик обучаемых, финансовых возможностей.

Главным критерием при выборе того или иного метода являются его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного сотрудника. Методы обучения не исключают один другого, а наоборот, могут и должны дополнять друг друга.

Метод комплексного обучения Егоршин А.П., Зайцев А. К. Организация труда персонала: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008.

Схема 1 методы обучения К методу комплексного обучения относятся:

курсы повышения квалификации;

внутрикорпоративное обучение;

Термин "курсы" в методической литературе недостаточно определен, т.

к. эта форма многокомпонентная и может вмещать в себя различные виды обучающей деятельности. В программу курсов повышения квалификации, как правило, входят собрания, конференции, круглые столы, элементы других пассивных и активных форм обучения. Данная форма позволяет использовать как научные, теоретические материалы, так и личный опыт, применять разнообразные подходы к организации занятий, сочетать обучение с практическими заданиями, использовать текстовые материалы в сочетании с иллюстративными (видео- и аудиоматериалы, слайды, графики и т. д.). Формат курса зависит от объема и содержания предмета (темы), а также уровня подготовки слушателей. Было время, когда пользовались большой популярностью долгосрочные курсы (1-3 месяца), сейчас приоритет отдают краткосрочным (2-3 дня), но активным курсам. Преимущество данной формы обучения в том, что курсами можно охватить большое количество слушателей, предварительно объединив их по категориям:

подготовленные специалисты, молодые специалисты, лица, не имеющие специального образования, и т. д.

Схожей с курсами по содержанию обучения, технике подготовки и проведения является "Школа начинающего специалиста". Ее отличительная черта - акцент на темы, которые могут помочь молодому специалисту профессионально адаптироваться, подробнее изучить основы профессиональных знаний, получить навыки практической работы. По окончании занятий рекомендуется проводить собеседование со слушателями.

Самая главная проблема организации внутрикорпоративного обучения, в том, что нет такого особого тренинга, который после проведения гарантировал бы компании рост экономических показателей. Тренера, который обещает увеличить объем продаж уже на следующее утро, нужно сразу же выпроваживать, чтобы сэкономить свое драгоценное время и время своей компании.

Но с другой стороны, как считают большинство экспертов, применение закономерностей менеджмента и внедрение новейших идей, приобретенных в ходе обучения, может увеличить доходность бизнеса компании где-то в 2- раза. Учитывая данные показатели можно утверждать, что вложения в обучение и формирование развития персонала компании иной раз являются наиболее выгодной инвестицией капитала, чем, к примеру, затраты на всяческую рекламу или приобретение офисной мебели. Выиграет тот, кто извлечет выгоду из этой проблемы.

Организуя внутрикорпоративное обучение, персонал учится социальной компетенции, командной работе и сотрудничеству. Чтобы средства, вложенные в обучение, не были зря потрачены, и само обучение было эффективным, нужно отчетливо понимать следующие далее пять моментов:

1) Цель, которую ставит перед собой компания, проводя обучение сотрудника.

2) Цель, которую ставит перед собой сотрудник, получая обучение 3) Каково содержание обучения. Какие знания получает сотрудник.

Каковы качество и объем получаемых знаний.

4) Что хочет получить компания от знаний, полученных сотрудниками.

проведенного обучения.

Если корпоративная культура придерживается высокому стандарту ценности обучения (т.е. сотрудники знают, что обучаться — престижно плюс очень перспективно), если компания в состоянии установить правильную систему "доступа" ко всему обучению и оказывает должное внимание к самореализацию, на личностный и профессиональный рост, то отдача, за каждый вложенный на обучение рубль, будет,можно сказать, достаточно высокой.

Семинар - особая, постоянно действующая форма групповых занятий по какой-либо теме. Семинары, как правило, объединяют однородные художественные руководители, заведующие клубами и т. д.). В программу семинара могут входить лекции, доклады, сообщения по обмену опытом, показательные мероприятия, обзоры литературы в рамках заявленной темы.

Важным аспектом является диалог между обучающимися и ведущим семинара, который позволяет разносторонне рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей.

Эффективность семинара зависит от умения ведущего создать в ходе занятия такую обстановку, такой микроклимат, который побуждает слушателей к активному участию в работе. Количество участников семинара, как правило, регламентируется. Семинары могут быть как однодневные, так и 2-3-дневные.

Обучение на рабочем месте - данный метод предполагает разнообразные формы обучения через взаимодействие сотрудников и является легкодоступным и высокоэффективным. Он имеет большое значение для двух категорий сотрудников:

вновь пришедших в коллектив;

опытных, давно работающих в учреждении.

Метод обучения на рабочем месте характеризуется непосредственным выполнением работы в обычной рабочей ситуации. Определяющим признаком является тот фактор, что обучение, как правило, организовано и проводится для конкретного учреждения и его сотрудников. На сегодняшний день этот метод становится все более востребованным. Причина его популярности заключается в следующих преимуществах:

позволяет экономить финансовые средства;

дает возможность увязывать содержание обучения с пожеланиями руководителей, а также контролировать усвоение материала;

полностью соответствует потребностям учреждения содержанием обучения. К его достоинствам также можно отнести такие свойства процесса обучения, как гибкость, адаптивность, эффективность, рецептурность.

Однако при всех положительных сторонах у этого метода есть и недостатки:

в ходе обучения имеет место контакт только с коллегами;

затрудняет честное и открытое обсуждение некоторых вопросов, что могло бы способствовать решению проблем в учреждении;

не позволяет получить новые импульсы к работе из-за отсутствия обмена опытом с сотрудниками других учреждений.

При подготовке к проведению обучения на рабочих местах в первую очередь следует обратить внимание на ряд важных моментов:

обеспечение поддержки со стороны высшего руководства и линейных руководителей;

подготовку регламентирующих документов (приказы, положения, инструкции);

стимулирование труда менторов, коуч-консультантов;

повышение престижности работы в качестве инструкторов и наставников;

обеспечение условий, позволяющих успешно решать задачи по обучению на рабочих местах.

Эффективность организации обучения на рабочих местах возрастает, если в организациях будут проводиться соревнования и конкурсы, призванные выявить лучших стажеров, инструкторов и наставников. Также этому способствуют регулярные совещания для обмена опытом и сбора предложений, направленных на выявление путей повышения эффективности обучения.

Корпоративные тренинги – это совершенствование навыков персонала организации с целью его более плодотворной работы.

Человек, окончивший ВУЗ и получивший диплом, имеет ряд знаний по выбранной специальности. Однако они главным образом находятся в теоретической сфере. Чтобы стать высококлассным специалистом, ему придется пройти непростой путь, на котором необходимо будет постоянно учиться и совершенствоваться. Чтобы помочь ему в этом, существуют корпоративные тренинги. Они проходят в течение небольшого срока и построены на создании различных рабочих ситуаций для тренировки навыков сотрудников.

Как правило, корпоративные тренинги рассчитаны на аудиторию не более двадцати человек. Они проводятся по программам, согласованным с руководителем организации, и направлены на получение сотрудниками конкретных знаний и умений.

Корпоративные тренинги можно разделить на четыре основных блока.

1. Проведение диагностики сотрудников перед тренингом, в результате чего происходит снятие психологического напряжения, а также определяются пробелы в знаниях и уровень подготовленности конкретного сотрудника в определенной области работы. Помимо этого, на данном этапе снимается страх перед обучением и перед контрольным экзаменом. Это достигается проведением разных опросов и тестов, собеседований, а также работы психолога.

2. Создание индивидуальной программы по обучению каждого конкретного сотрудника. Производится на основе данных, полученных при проведении первого блока. Работа ведется без привлечения участников тренинга.

3. Непосредственно сам процесс проведения тренинга. Направлен на повышение уровня корпоративной культуры сотрудников в целом, их способности к конкурентной борьбе, на получение новых, а также закрепление уже полученных профессиональных навыков и знаний.

Сотрудников обучают правильным действиям в конкретной рабочей ситуации. Одной из форм обучения являются деловые игры.

4. Контроль деятельности сотрудников по окончании тренинга. При этом закрепляются знания, полученные во время тренинга, производится оценка его эффективности, даются консультации работникам в случае необходимости.

В современной практике используются такие формы обучения на местах, как наставничество, мастер-классы, творческие мастерские, коучинг, менторство, стажировки, ротация персонала и т. д. Каждая из этих форм обладает собственным педагогическим потенциалом.

Мастер-класс. Форма, способствующая взаимодействию мастера, обладающего признанным авторитетом, и ученика. Мастер-класс обеспечивает передачу опыта путем прямого, комментированного показа приемов работы.

По сути дела, это передача действующей технологии. Основная форма работы мастер-класса _ очная, включающая не только передачу мастерства, новых и уникальных технологий, но и теоретическую часть. Занятия в такой форме не предполагают фиксированного числа участников, а также выдачи дипломов и сертификатов. Мастер-классы проводятся для сотрудников, имеющих одинаковый уровень профессиональной подготовки и практических навыков, и могут быть однодневными, разовыми, но если технология объемна и трудоемка, возможна организация цикла занятий.

Идентичной мастер-классу по содержанию и форме проведения является творческая мастерская, где также осуществляется демонстрация и обучение практическим навыкам. Разница этих методов состоит лишь в том, что данная форма представляет собой профессиональное объединение нескольких мастеров для подготовки и переподготовки специалистов, показа удачных методов работы, передачи опыта.

Наставничество - одна из разновидностей форм обучения молодых сотрудников, способ передачи опыта, накопленного в учреждении. Наставник обучает своих подопечных без освобождения от основной работы. Основные преимущества наставничества:

индивидуальный подход к ученику, а также способ формирования желательный образ поведения обучаемого;

обучение непосредственно на рабочем месте;

регулярное общение с подопечным; и контроль за действиями обучаемого;

согласование действий наставника и ученика;

доступность и неформальность общения. Использование такой формы обучения возможно, если в коллективе есть сотрудник, обладающий авторитетом, соответствующими знаниями, опытом, навыками обучения, определенным влиянием и, что немаловажно, имеющий желание заниматься наставничеством. Сдерживающим фактором в использовании такой формы является то, что наставник в основном передает "готовые решения" и "мудрость прошлого", что сковывает развитие новых инициатив. Но все же очевидно, что без возрождения института наставничества трудно добиться качественных результатов при обучении новых сотрудников.

Близкой к наставничеству формой является коучинг. Коучинг - обучение отдельных лиц или небольшой группы, при котором опытный специалист в ходе личных бесед и наставничества шаг за шагом помогает обучающимся эффективно справляться с поставленными задачами при постоянном контроле. Эта методика предназначается для расширения возможностей людей, осознавших потребность в изменениях и ставящих перед собой задачи профессионального и личного роста. Основная особенность коучинга - помощь обучающемуся в поиске собственного решения, а не решение проблемы за него.

От наставничества коучинг отличается тем, что он может быть направлен на реализацию планов не только в образовании и карьере, но и в межличностных отношениях, семье.

Коуч-консультант не является специалистом в проблемной области, его задача - раскрыть возможности обучаемого; при этом коуч-консультантами могут быть только люди, чьи собственные навыки развиты до самого высокого уровня. Менторство. Слово "ментор" ассоциативно связывается со зрелым и опытным человеком, который дает советы или оказывает практическую помощь молодому и неопытному сотруднику. Эта форма концентрируется на развитии навыков и передаче профессионального опыта, то менторство связано еще и с передачей знаний, взглядов. Надо отметить, что в качестве ментора того или иного лица не может выступать его непосредственный руководитель, а только представитель высшего управленческого звена. Учреждения, которые используют менторный подход в обучении персонала, получают максимальную выгоду от талантов, опыта и мудрости представителей управленческого звена.

Стажировка _ индивидуальное обучение или обучение небольших групп в учреждениях культуры, способных передать позитивный опыт и высший образец мастерства. Стажировки используются для того, чтобы обучать специалистов новым навыкам и знаниям, необходимым для выполнения работы в будущем. Во время стажировки, которая может быть как кратковременной (несколько дней), так и долговременной (несколько недель или месяцев), обучающийся сотрудник наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и по итогам обучения пишет отчет о результатах стажировки. Такую форму обучения рекомендуется использовать в работе с кадровым резервом.

Должностная ротация персонала - форма, предполагающая перемещение специалиста с данного участка работы на другой внутри учреждения. Цель знакомство с другими направлениями работы, расширение профессиональных знаний, получение дополнительных навыков. Время пребывания в каждом подразделении обычно составляет от нескольких дней до года. Такая форма способствует налаживанию прочных деловых и личных связей, дает полное представление о работе учреждения, что особенно полезно для кандидатов на руководящие должности, и, кроме того, позволяет всесторонне оценить сотрудника: в процессе ротации легче выявить наклонности работника, его сильные и слабые стороны. Такая политика проводится не только с целью индивидуального развития, но и для стимулирования нового мышления и новых идей сотрудников. Должностная ротация позволяет снизить текучесть кадров, т. к. дает возможность сменить на время приевшуюся рутинную работу.

Делегирование - одна из форм управления, когда руководитель передает часть своих полномочий и ответственность за их выполнение сотруднику, статус которого ниже. Это хорошая возможность для подчиненных получить новые знания и практический опыт. Единой формулы или модели такого управления не существует. Делегирование полномочий означает способность поделиться властью, не считая, что это подрывает позиции руководителя, возможность разрешить подчиненным проявить инициативу. Объем передаваемых полномочий зависит от следующих факторов:

срочность поставленной задачи;

готовность подчиненного к принятию полномочий;

желание руководителя разделить власть.

По результатам делегирования рекомендуется сделать подробный анализ с соответствующими выводами.

Кураторство - форма, в которой наряду с влиянием куратора на развитие учреждения через систематическую разностороннюю помощь присутствуют и элементы обучения подопечных. К сожалению, пока не существует теоретического осмысления, организационно-методических рекомендаций, где бы четко прописывались функции куратора в плане повышения профессиональных навыков. Однако можно сказать, что будь то отслеживание состояния дел учреждения или разбор и анализ документации (планы, отчеты, справки), обобщение опыта работы курируемых учреждений или внедрение прогрессивных новшеств в практику - во всем присутствуют обучающие элементы.

обучения персонала ООО «Перспектива Консалтинг»

профессиональной подготовки персонала в предпринимательских организациях с использованием современных технологий и методов обучения.

Во-первых, необходимость непрерывного образования в связи с изменениями, происходящими вокруг нас: появлением новой техники и технологий производства современной продукции, возрастающей конкуренцией на рынке товаров. Сложившиеся в нашей стране непростые экономические отношения требуют от предпринимательских организаций гибких подходов к подготовке своего персонала. Важным в современных условиях становится требование к образованию, т.к. применение новейших компьютерных технологий, внедрение сложного высокоэффективного производственно-технологического оборудования предъявляют повышенные требования к подготовке персонала.

Во-вторых, использование разумного сочетания формальных, неформальных и информальных форм профессионального обучения персонала в ООО «Перспектива Консалтинг». В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида профессионального обучения: без конкретной специализации, то есть получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся; с конкретной специализацией, когда, кроме основной профессии, предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам. Так, например, стажировка - форма обучения, в процессе которой закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки.

Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке специалиста. Организуется как в РФ, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах.

Дистанционное обучение - это формат, в котором инструктор не взаимодействует со студентом напрямую, а использует другие способы передачи информации. Преимущества этой формы – возможность обучаться на большом территориальном удалении от инструктора, в удобное студенту время. В настоящий момент дистанционное обучение активно развивается и охватывает все больший процент учебных программ.

Самообучение на основе рассылки материалов почтой - один из первых способов дистанционного обучения. Существует с момента создания почтовых рассылок, в настоящий момент используется с применением электронных средств связи. Инструктор отправляет задания для самостоятельной подготовки, а затем проводит проверку знаний. Наиболее эффективно при очном контроле знаний.

Интерактивные учебные курсы – современный способ дистанционного обучения с использованием всех возможностей ПК. Учебный курс создается на платформе специализированного ПО ( SCORM и пр.), в программу обучения встроены тесты и задания. В интерактивных учебных курсах используются аудио и видео фрагменты, 3 D моделирование и виртуальные путешествия. Плюсы такого метода обучения – интерактив, возможность пройти курс в удобное им время.

Конкурсы и развивающие игры – также довольно старый метод дистанционного обучения, существующий с момента создания радио- и телевещания. Участникам предлагается принять участие в конкурсе и решить задачу. Инструктор выступает в роли организатора процесса рассылки заданий и сбора ответов.

Вебинары – групповое обучение, в котором студенты участвуют в семинаре, организованном через средства дистанционной коммуникации.

Инструктор проводит обучение с использованием специализированной электронной площадки, позволяющей демонстрировать учебные материалы и организовывать общение с аудиторией.

Видео конференции – групповое обучение, в котором студенты могут взаимодействовать с инструктором в формате вопрос – ответ, а также слушать лекционный материал. Обучение организуется через специализированные программы, поддерживающие многоканальное общение ( skype).

Видео уроки – это запить на видео лекционного материала, а также фрагментов с демонстрацией предмета обучения. Студенты могут просматривать материал в удобное для них время.

Запись эталонов – инструктор записывает короткие фрагменты с идеальным выполнением предмета обучения. Ученики могут увидеть, как делать правильно. Своего рода наставничество, он для большого количества студентов. Данный метод является одним из самых результативных. При обучении студентов сложным в осознании темам: по продажам, переговорам, управлению. Необходимо увидеть, как делать правильно. Готовые эталоны позволят даже не подготовленному инструктору продемонстрировать идеальное исполнение техники. Так же запись эталонов это отличный способ перенести практику в учебную аудиторию. Демонстрация сборки/разборки агрегатов и узлов, методы работы в сложных условиях и пр.

Запись учебных кейсов (примеров) – инструктор создает насколько примеров на различные, реально существующие ситуации, студенты могут увидеть различные варианты решений или принять решение самостоятельно по описанию ситуации. Готовые учебные кейсы могут служить темой для принятия решения, моделирования оценки или диагностики, проведения интерактивных игр и пр. Главное преимущество в создании примеров, просмотр или прослушивание которых позволяет выработать навыки практически без участия инструктора. Пример применения учебных кейсов:

запись шумов сердца с различными диагнозами – студенты, слушая ритм сердца, тренировались в постановке диагноза.

В-третьих, совершенствование механизмов профессионального развития персонала в ООО «Перспектива Консалтинг». Профессиональное обучение важнейший компонент развития персонала. Система показателей, количественно выражающих влияние изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения прошедших обучение работников на деятельность системы в целом, состоит из нескольких групп показателей, отражающих повышение скорости работы (включая сокращение длительности анализа и оценки ситуации, функциональных реакций, оценки последствий предпринимаемых действий); улучшение ее качества;

увеличение числа вариантов действий или решений; улучшение координации действий работников, занятых взаимосвязанными операциями.

Наибольшие споры среди теоретиков и, особенно, среди практиков вызывает вопрос эффективности (экономической и социальной) обучения персонала предпринимательских организаций. Обучение работников многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий. Непосредственно от масштабов, хода и результатов обучения зависят: текущие и будущие результаты деятельности предприятия; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятия; уровень риска в деятельности предприятий и организаций отрасли от некомпетентных действий персонала.

Процесс обучения персонала - это планомерная систематическая работа гостиницы, начинающаяся с выявления потребности в обучении сотрудников. Для того чтобы обеспечить функционирование эффективной системы обучения в гостинице, целесообразно подойти к этому вопросу комплексно (рис. 3).

Рис. 3 Этапы формирования программы обучения персонала Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты гостиницы, профессиональное развитие работников способствует созданию благоприятного климата на предприятии, повышает мотивацию работников и их преданность гостинице.

Профессиональное развитие обучаемых оказывает положительное влияние на других сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри, так и вне гостиницы.

В то же время, обучаясь во внешней организации, сотрудники могут обмениваться информацией и опытом с работниками других предприятий индустрии туризма. Могут воспользоваться дорогостоящими учебными программами и оборудованием, услугами высококвалифицированного обучающего персонала. Таким образом, выбирая форму обучения, необходимо найти баланс между плюсами и минусами каждой из них в зависимости от потребностей и возможностей организации.

Профессиональное развитие персонала повышает результативность работы предприятия, удовлетворенность гостей; растет доход гостиницы, укрепляются ее позиции на рынке.

Сами сотрудники, повышая квалификацию, приобретая навыки и знания, становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри, так и вне компании. Обучение персонала способствует росту мотивации, удовлетворенности работой, преданности организации, созданию благоприятного климата в коллективе.

Глава 2 Аналитическая часть 2.1 Анализ внешней среды По оценкам экспертов, к 2016 г. номерной фонд гостиниц только в столице увеличится в три раза, и по своим качественным и количественным характеристикам приблизится к аналогичным показателям Нью-Йорка, Лондона, Парижа. В связи с развитием экономики регионов и ростом интереса иностранных туристов к российским городам требуется также увеличение и модернизация гостиничных комплексов по всей стране.

Расширение номерного фонда подразумевает появление большого количества рабочих мест и значительное возрастание потребности в сотрудниках для обслуживания въездного тур. потока. Только в Москве, по расчетам экспертов, дополнительно потребуется не менее 150 тыс.

специалистов разного уровня подготовки.

Главные направления решения кадровых проблем:

• внедрение новых управленческих стратегий, соответствующих основным мировым тенденциям развития гостиничной индустрии;

• поиск новых методов и форм управления кадровым потенциалом, организации труда;

• переход на современные кадровые технологии, совершенствование управленческих процессов;

• повышение уровня подготовки и квалификации персонала.

Создание благоприятных условий для развития туризма, гостиничного бизнеса возможно только при наличии четко отлаженной системы непрерывного образования и совершенствования практических навыков специалистов, отвечающей международным требованиям и рекомендациям Всемирной туристической организации (ВТО).

Рассмотрим укомплектованность индустрии кадрами на примере Москвы как образца для подражания региональными туристическогостиничными сетями.

Функционирование отрасли в столице обеспечивает кадровый состав, сформировавшийся в последние 10-15 лет. Почти половина персонала занята в двух основных службах: управлении номерным фондом (24 %) и питания (23 %). В отделах приема и размещения трудятся 8,5 % от числа всех, работающих в гостиничном хозяйстве, в экономических подразделениях (включая бухгалтерию) - 5 %, инженерно-технических - 14 %, остальных более 70 специальностей)10.

Образовательный уровень работников московских гостиниц: 19 % имеют высшее образование, 24 % - среднее специальное, 50 % -среднее, около 7 % незаконченное среднее.

Большую часть кадрового состава отрасли образуют люди старше 40 лет (59 %), из них 27 % переступили 50-летний возрастной рубеж.

Наибольшее число сотрудников (43 %) работают в гостиницах категории 1-2 звезды, где штат долгое время практически не обновляется. Приток молодых специалистов происходит преимущественно в отелях категории звезд, доля которых в Москве не превышает 18 %.

В ближайшие годы будет производиться реконструкция объектов гостиничного комплекса, при этом однако планы его развития и модернизации не подкреплены достаточными мерами по увеличению числа нужных специалистов.

Анализ кадровой потребности не только столичного, но и регионального туристическо-гостиничного комплекса (ТГК) показывает, что имеющаяся система подготовки и переподготовки персонала не в состоянии обеспечивать рынок труда отрасли работниками требуемого качества и в достаточном количестве.

Сегодня высшее профессиональное образование в области туризма можно получить в 68 городах РФ. Подготовку проводят более 250 вузов, причем 80 % из них - непрофильные. По неофициальным данным только в Москве насчитывается около 100 учебных заведений, из них более 30 По данным интернет-ресурса www.superjob.ru высшие, где преподают соответствующие дисциплины. Ежегодно в России становятся специалистами в сфере туризма 20-25 тыс. человек, однако лишь 25-30 % выпускников остаются в отрасли.

Последние 15 лет ведется работа по созданию системы непрерывного образования в сфере туризма - от довузовского (школьного профильного) до послевузовского (аспирантура, докторантура). Первая носит в основном профориентационный характер. Сегодня лишь несколько вузов в Москве имеют подготовительные курсы, помогающие выпускникам подготовиться к дальнейшему получению образования в сфере туризма и гостеприимства.

Однако, учитывая перспективы развития туриндустрии, их явно недостаточно.

Начальное и среднее образование в данной области предлагают получить около 50 столичных учебных заведений (государственных и негосударственных). Но качество его не соответствует требованиям работодателей, поэтому около 40 % выпускников вскоре после трудоустройства по специальности увольняются, 30 % - уходят в связи с профессиональной некомпетентностью; 10 % - по другим причинам (не устраивает уровень оплаты труда, график работы, нет времени для дальнейшего обучения). В то же время 22 % персонала выполняет работу, для которой не нужны особые знания и навыки.

Что же касается высшего образования, то в настоящее время рынок вузов Москвы, готовящих работников для ТГК, практически сложился и включает около 150 учебных заведений (30 из них - государственные), но качество обучения также зачастую не соответствует современным требованиям отрасли из-за отсутствия единых образовательных стандартов, т.к. каждый вуз готовит специалистов по своей программе. У выпускников часто имеются следующие пробелы:

• слабое знание иностранных языков;

• отсутствие практических навыков по выбранной профессии;

• несформированные навыки работы с компьютерными программами и т.д.

Ежегодно количество поступающих в вузы сокращается на 14 %, постепенно образуется демографическая яма.

В прошлом профессиональной подготовкой специалистов отрасли занимались бывшие институты системы повышения квалификации -ЦСТЭ ВЦСПС, ВАО «Интурист», которые имели преподавателей-отраслевиков, связи в туристической индустрии, но лишь набирали опыт подготовки специалистов по программам высшего образования.

Сейчас профильным вузам в короткие сроки необходимо внедрить единые образовательные стандарты с учетом международного опыта и требований работодателей, увеличить количество часов по изучению иностранных языков, программного обеспечения для гостиничных предприятий и приобретения практических навыков, соответствующих требованиям времени.

В последние годы стали пользоваться спросом и активно развиваться такие виды обучения, как профессиональная переподготовка и повышение квалификации. Учитывая, что значительное число специалистов туристической индустрии не имеют базового отраслевого образования, дополнительные краткосрочные курсы позволяют им оперативно получать знания, не отвлекаясь от практической деятельности. Ценность такого обучения в том, что оно максимально приближено к требованиям рыночной экономики. При Департаменте образования Москвы в настоящее время аккредитованы 11 образовательных учреждений (в том числе средних, а также специальные курсы и центры), которые реализуют программы дополнительного отраслевого образования. Кроме того, повышением квалификации и переподготовкой кадров для данной сферы занимается ряд высших учебных заведений.

В то же время специалисты туристической отрасли отмечают недостаточную проработанность таких форм дополнительного профессионального образования, как краткосрочные тренинги, стажировки, мастер-классы. Существенный пробел в системе дополнительного образования - малое количество программ, ориентированных на лиц с начальным и средним профессиональным образованием (поваров, барменов, администраторов и т.д.). Также представляется целесообразным более широкое применение модульной системы повышения квалификации, которая позволяет работодателю обучать своих сотрудников без отрыва от производства и формировать учебные программы в соответствии с потребностями конкретного предприятия, включая в них только необходимые темы.

2.2 Общая характеристика ООО «Перспектива Консалтинг»

Кадровое агентства ООО «Перспектива Консалтинг» было создано июня 2011 года.

Полное официальное название организации: общество с ограниченной ответственностью «Перспектива Консалтинг».

Краткое название организации: ООО «Перспектива Консалтинг».

Юридический адрес агентства: Москва, ул. Сельскохозяйственная, д 17, корп. 5.

Цель создания агентства – предоставление широкого спектра услуг по качественному кадровому сопровождению компаний. Деятельность направлена на распространение и популяризацию передовых знаний в области организации производства, труда и управления, развития персонала, создания возможностей для профессионального роста работников в условиях рыночной экономики.

Стремясь к достижению главной цели, агентство ставит перед собой операционную цель, а именно: содействие востребованному рынком через кадровые агентства сегменту соискателей в трудоустройстве через оказание услуг работодателям по подбору персонала по их требованиям, используя современные технологии. Одним из главных направлений деятельности кадрового агентства является подбор эффективных специалистов для компаний разного уровня и профиля деятельности с гарантией качества.

Кадровое агентство имеет обширную базу данных резюме специалистов на севере Москвы.

«Перспектива Консалтинг» создана командой профессионалов, специализирующаяся на оказании услуг в области развития карьеры активных и амбициозных специалистов, а также компаний, ориентированных на совершенствование и повышение эффективности своего бизнеса. В качестве приоритетных направлений с самого начала деятельности были выбраны гибкость, компетентность, постоянное расширение продуктового ряда компании. Все это преследовало достижение единственной цели:

максимально полное удовлетворение потребностей клиентов компании в кадровых услугах.

Постоянный рост клиентской базы свидетельствует о правильности выбранного направления. Уже спустя год агентство завоевало доверие работодателей города Москвы благодаря качественно выполненным проектам. Количество клиентов юридических лиц (работодателей) на августа 2013 года составило 169 компаний. Количеству соискателей, нашедших работу с помощью агентства достигло 412 человек.

Количественные результаты деятельности организации за отчетный период (2013 г) представлены ниже в таблице 1.

Таблица 1.1 Проекты, выполненные ООО «Перспектива Консалтинг» за 2013 г.

По сферам деятельности Другие проекты Проекты по массовому подбору Наглядно количественные показатели представлены на следующих рисунках (1.1-1.3).

Как видно из рис. 1.1 наиболее успешно у агентства получается закрытие вакансий специалистов и менеджеров (66% от общего числа закрытых вакансий).

Рис. 1.2 Распределение сфер деятельности закрытых вакансий Из рис. 1.2 видно, что наиболее часто удается закрывать вакансии в сфере торговли и услуг.

банковская сфера розничная торговля, прямые продажи производство Таблица 1 Сведения о работниках агентства, расходах на оплату труда и социальное обеспечение Среднесписочная численность работников Доля работников, имеющих высшее образование, в (% ) от среднесписочной численности работников Доля работников, имеющих среднее численности работников Доля работников, имеющих неполное численности работников Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс.руб.

Объем денежных средств, направленный на социальное обеспечение, тыс.руб.

Общий объем использованных денежных средств, тыс.руб.

Общая численность персонала ООО «Перспектива Консалтинг». на последний отчетный период 2013 г. составила 26 человек.

Диаграмма 1 Структура работников по образованию Диаграмма 2 Структура персонала в ООО «Перспектива Консалтинг» (по Анализируя структуру предприятия по возрасту, можно сделать вывод, что в основном в компании работают сотрудники от 23 лет до 28 лет, которые составляют 45%, чуть меньше сотрудников в возрасте от 28 лет до 35 лет, их 36%. Сотрудники от 18 лет до 23 лет составляют 11%, а что касается сотрудников старше 35 лет, то они составляют всего 8%.

Диаграмма 3 Структура персонала в ООО «Перспектива Консалтинг» (по В полученной диаграмме видно преимущество персонала женского пола, которые составляют 68%.

Таблица 2 Показатели текучести кадров (за год):

Таблица 3 Динамика оборота кадров по приему и выбытию в ООО «Перспектива Консалтинг»

Диаграмма 4 Динамика оборота кадров по приему и выбытию За период с 2012 по 2013 г. наблюдалась тенденция к понижению текучести кадров – за 2 года она упала на 10 % и в 2013 г. составила 42%.

Таблица 4 Основные финансово-экономические показатели за 2012-2013 г Объем реализации услуг Производительность труда 1- тыс.руб Среднегодовая зарплата 1-ого тыс.руб Затраты на 1 руб. реализации Прибыль от реализации услуг Рентабельность продаж рентабельности продаж и рентабельности организации в целом. Это вызвано ростом заработной платы персонала, ростом себестоимости. На этом фоне мы можем наблюдать отсутствие роста (менее 1%) объема реализации услуг, что крайне недостаточно для роста показателей в целом по организации.

2.3 Анализ организационной структуры управления ООО Организационная структура ООО «Перспектива Консалтинг»

представлена на рис. региональн Плановотехнологий Рис. 1 Организационная структура ООО «Перспектива Консалтинг»

Высшим органом управления ООО «Перспектива Консалтинг» является Правление, состоящее из 6 участников. В состав участников входят учредители организации и Генеральный директор (по должности). Правление осуществляет свою деятельность через заседания. Периодичность заседания — по мере необходимости, но не реже 1 раза в год.

Дадим характеристику функциям, выполняемым ключевыми отделами и специалистами компании.

Заместитель директора по организационному развитию отвечает за выработку стратегии и операционное управление организации. Развивает методологическую базу агентства. Участвует в процессе реализации стратегии компании и развитии профессиональных компетенций сотрудников агентства.

Директор по работе с клиентами (ДПРК) ответственен за привлечение новых клиентов и за отработку входящих запросов в агентстве.

К функциям отдела по работе с клиентами относится сохранение индивидуального подхода к каждому клиенту, ни в коем случае не нарушая четкость работы, несмотря на большой объем и разнообразие операций.

Call-центр обеспечивает организацию бесперебойной работы офиса, принимает и распределяет входящие звонки, обрабатывает входящие письма, систематизирует и обновляет информацию о кандидатах в базе данных агентства, отвечает за ежедневное пополнение базы данных новыми резюме.

Директор информационно-аналитического отдела ответственен за статистику и аналитику в агентстве, оказывает информационную поддержку исследованию рынка труда, обеспечивает взаимодействие со СМИ, осуществляет подготовку к PR – мероприятиям, содействует в пропаганде информационной открытости и публичности бизнеса, популяризации отрасли рекрутмента в целом.

Директор центра кадровых услуг и обучения персонала управляет всеми проектами по подбору персонала в агентстве на уровне кураторства и руководства. Управляет проектами по оценке персонала методом Assessment Center. Осуществляет взаимодействие с клиентом, организует разработку программы оценки и выбор оценочных процедур, отвечает за организацию подготовки наблюдателей и экспертов, координирует ход работ в соответствии с регламентом.

делопроизводству. Обеспечивает взаимодействие с клиентом, ответственен за ведение кадрового делопроизводства в компании клиента; оперативное решение текущих кадровых вопросов, предусмотренных проектом, рамками своей компетенции и действующего трудового законодательства РФ.

Ведущий менеджер по подбору персонала управляет проектами по определенного уровня профессиональной компетентности менеджераконсультанта в соответствии с поставленными задачами. Выполняет роль наставника: осуществляет передачу опыта молодым специалистам.

Менеджер по подбору персонала отвечает за взаимодействие с клиентом, управляет проектом по подбору персонала, консультирует клиента в вопросах, касающихся специфики отрасли, в рамках своей компетенции, вырабатывает рекомендации, полученные в ходе работы над проектом.

информацию, расшифровывает анкетные данные, организует процесс внутренних и внешних работ под руководством наставника. Управляет информацией, которая является фундаментом реализуемых проектов.

В структуре кадрового центра можно выделить два основных уровня, не считая подразделений инфраструктуры. Это консультанты — сотрудники, развивающие клиентские отношения и ведущие заказы, и рекрутеры — работники, занимающиеся аналитической и ресечерской деятельностью в области поиска кандидатов. Основные функции по выполнению заказа распределяются между ними следующим образом.

Задачи консультанта:

(планирование и организация работы по закрытию заявок);

«клиентского портфеля»;

ведение переговоров с заказчиком, продажа услуг на подбор персонала;

взаимовыгодных клиентских отношений и получение максимального количества заказов от каждого из них;

прием заказа («снятие» и проработка заявки);

квалифицированного персонала по заявкам клиентов с использованием ресурсов рекрутингового агентства;

окончательная оценка кандидатов и принятие решения о показе кандидатов заказчику;

ведение переписки с заказчиком и представление ему отчета о ходе работы;

представление финальных кандидатов заказчику;

ведение финального кандидата до выхода на работу к заказчику;

ценовые переговоры и вопрос своевременной оплаты;

улаживание возможных претензий со стороны заказчика;

консультирование клиентов по кадровым вопросам с целью улучшения качества услуг и стремления понять особенности бизнеса клиента.

Задачи рекрутера:

составление вместе с консультантом «профиля» кандидата и определение направления поиска;

специализированных СМИ и на Интернет-сайтах;

предварительная оценка кандидатов по резюме, телефонному интервью;

собеседование, подготовка информации о его итогах);

ведение кандидата в течение испытательного срока;

ведение базы данных на кандидатов.

2.4 Анализ системы обучения персонала для индустрии Система внутрифирменного обучения и развития персонала сотрудников охватывает работников всех уровней и включает множество способов и методов. В ходе проведения комплексного анализа организации повышения квалификации сотрудников гостиничных комплексов города Москвы, нами была составлена следующая карта. (Приложение 1) Анализ системы внутрифирменного обучения в столичных гостиничных предприятиях показал, что в основном гостиницы организуют корпоративное по следующим направлениям:

Обучение корпоративной культуре;

Обучение безопасности;

Основы управленческих знаний и навыков;

Программы командообразования;

Коммуникативные навыки;

Умение разрешать конфликты, работа с жалобами;

Обучение новым технологиям;

При этом было выявлено, что обучение корпоративной культуре проходят все сотрудники всех должностных уровней, так как следование единому стандарту обслуживания является решающим фактором успеха международных гостиничных цепей. Также большое внимание уделяется обучению безопасности и изучению современных санитарных требований и стандартов. Регулярно организуются тренинги по увеличению продаж для всех сотрудников, начиная с руководства предприятия и заканчивая младшим обслуживающим персоналом, так как увеличение прибыли и успешная конкуренция являются главной задачей организации.

Как показал анализ отчетности гостиниц по проведенным тренингам, мы можем сделать вывод, что основная нагрузка по проведению тренингов и участию в повышении квалификации падает на менеджеров высшего и среднего звена управления, так как они являются кадровым резервом предприятия, обладают знаниями, которые передают подчиненным на регулярной основе и в тоже время нуждаются в постоянном совершенствовании управленческих навыков и ознакомлении с новыми стандартами обслуживания на мировом уровне.

Рассмотрим пример обучения персонала для гостиницы на основе работы с одним из постоянных заказчиков ООО «Перспектива Консалтинг»

Основным заказчиком ООО «Перспектива Консалтинг» является Holiday Inn Hotels & Resorts. Общая численность персонала московских гостиниц в настоящий момент составляет 1200 человек, как правило это молодежь 20–30 лет. В основе работы ООО «Перспектива Консалтинг» с персоналом данной сети лежит правило, принятое на вооружение еще основателем Holiday Inn: Позаботься о своих сотрудниках, и они позаботятся о твоих клиентах. Именно сотрудников Holiday Inn Hotels & Resorts считает своим основным капиталом.

Для Holiday Inn Hotels & Resorts были разработаны и внедрены различные мотивационные и стимулирующие программы для персонала, например: Отзывы сотрудников о сотрудниках, Неделя признательности сотрудникам, Лучший сотрудник месяца, Лучший сотрудник года, Лучший менеджер квартала, Лучший менеджер года, поощрительная программа Динамит-форма, основанная на благодарственных письмах и отзывах о работе сотрудников; в гостиницах практикуются коллективные выезды отделов на отдых, совмещенный с проведением учебных семинаров.

Наряду с мотивационными программами, происходит постоянное обучение персонала, как и на рабочем месте, так и на специально организованных ООО «Перспектива Консалтинг» семинарах (что занесено в Положение о персонале), а новые вакансии в гостиницах заполняются «Перспектива Консалтинг». Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегической цели Holiday Inn– улучшения обслуживания своих гостей.

Выбор внутрифирменной формы обучения обусловлен рядом причин 1. Общее количество персонала в московских гостиницах Holiday Inn увеличивается в среднем на 7–9 чел. в месяц, что обусловлено постоянным увеличением числа гостей и текучестью кадров. Новичков необходимо интенсивно и непрерывно обучать (каждодневные 15-минутные тренинги и обязательные еженедельные), так как они не знакомы со спецификой марки Holiday Inn.

2. Любые замечания и предложения от клиентов принимаются телефонными операторами (программа Guest Ware) и фиксируются в электронной базе данных, на специальных учетных карточках; отчеты предоставляются руководству сети. Для разрешения проблемных ситуаций персоналу, отвечающему за обслуживание клиентов, необходимы специальные тренинги. Какие это будут тренинги, когда и для кого они будут проводиться, решается в соответствии со стандартами марки и программки ООО «Перспектива Консалтинг».

внутренний тренер, хорошо ориентируясь в специфике данного бизнеса, зная внутреннюю политику и стандарты марки, может правильно подать учебный материал. Также из-за непрерывности процесса обучения персонала внутренний тренер – наиболее эффективный вариант.

Отдел обучения и профессиональной адаптации входит в единую структуру обучения (общего для трех гостиниц). За каждой из гостиниц закреплен свой тренинг-менеджер, но обучающие программы разрабатываются и проводятся силами всей команды тренинг-менеджеров, что делает этот процесс наиболее действенным и эффективным. Богатейший опыт работы в области обслуживания используется для создания тренингов, в ООО «Перспектива Консалтинг» разрабатываются методические и тренинговые материалы, рекомендуемые для внедрения в гостиницах.

Тренинг-менеджер переводит и адаптирует материалы для проведения тренингов в московских гостиницах Holiday Inn, учитывая их специфику.

В системе внутрифирменного обучения используются различные методы обучения: лекция, семинар, инструктаж, практические занятия, анализ деловой ситуации, ролевая игра, проектная работа. Наиболее эффективным методом обучения менеджеры считают анализ деловых ситуаций и ролевые игры. Однако для разработки качественного методического материала требуется много времени и опыта. Как правило, сотрудники, которые проводят тренинги, пользуются корпоративными материалами внутрифирменного обучения, но этого явно не достаточно и здесь целесообразно было бы воспользоваться методическими наработками кафедр гостиничного бизнеса ведущих отечественных вузов или организовать плановый заказ разработки учебно-методических материалов. Также наблюдается нехватка заданий для контроля проведенного обучения в виде тестов на проверку теоретических знаний Синергеи различных кейсов для проверки практических умений сотрудников. Полагаем, что кооперирование вузов и предприятий гостиничной отрасли в этой области будет гостеприимства как во время обучения студентов в вузе, так и во время непосредственной работы персонала в гостинице.

Большинство компаний гостиничного комплекса старается проводить обучение сотрудников своими силами. Как правило, этим занимаются начальники подразделений и супервайзеры. Приглашенные преподаватели тренинговых центров проводят специально разработанные психологические тренинги, а также обучают новым технологиям и работе на современном оборудовании. Преподаватели профессиональных колледжей и вузов редко проводят обучение уже работающих специалистов. Полагаем, что преподавателей профилирующих средних и высших учебных заведений стоит чаще привлекать к процессу подготовки кадров индустрии гостеприимства. Стоит отметить, что большинство гостиниц привлекает квалифицированных преподавателей иностранных языков для обучения своих сотрудников. Расходы на обучение языку оставляют значительную часть всех расходов компании на оплату труда приглашенных тренеров.

Направления программы обучения и профессиональной адаптации персонала Программа обучения и профессиональной адаптации персонала компании разделена на несколько направлений:

тренинги для вновь набранных сотрудников;

развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего тренинги для взаимодействующих отделов;

узкоспециализированные, профессиональные тренинги;

Тренинги для новых сотрудников Каждый новый сотрудник на первоначальном этапе обязательно проходит тренинг Ориентация, где его посвящают в историю компании, рассказывают о структуре гостиницы и компании, основах корпоративной культуры, принципах гостеприимства, правилах техники безопасности, проводят экскурсию по гостинице.

Далее сотрудники проходят обучение с помощью разработанной компанией серии тренингов, касающихся работы с клиентурой компании:

тренинг Стандарты марки (Brand Standards) рассказывает о стандартах марки (в данном случае Holiday Inn);

тренинг Ответы на замечания и жалобы клиентов (Guest Response) посвящен отработке техники ответа на жалобы и программа Приверженность принципам гостеприимства (Loyalty) рассказывает о специфике и перспективах гостиничного тренинг по правилам телефонного этикета;

недавно созданная программа Поведение при пожаре и других экстремальных ситуациях (Fire&Emergency);

тренинг Стремление к совершенству в сервисе (Service Excellence) рассматривает различные аспекты обслуживания гостей, правила поведения в стандартных и нестандартных Остановимся подробней на программе Сертификация. Это одна из уникальных разработок ООО «Перспектива Консалтинг» – программа профессиональной адаптации новых сотрудников на рабочем месте. В каждом отделе внедрением этой программы занимаются менеджеры совместно с тренерами отдела. В основе лежит подробный план обучения новичка, где прописаны все навыки и знания, касающиеся, в основном, профессиональной деятельности.

После составления плана разрабатывается брошюра, в которой содержится описание всех правил, стандартов и процедур работы. За каждым новичком закрепляется опытный сотрудник, который день за днем, шаг за шагом обучает его всему, что тот должен знать и уметь. Срок обучения по программе Сертификация длится три месяца (испытательный срок нового сотрудника), чтобы к его окончанию сотрудник мог выполнять свои функциональные обязанности наравне с другими сотрудниками отдела.

Тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена Следующее направление – это развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена. Цель этих программ – развитие управленческих качеств и навыков.

На каждого менеджера заводится так называемый профайл – документ, в котором содержится информация о его образовании, пройденных курсах, семинарах и тренингах. Эта информация помогает отделу персонала при анализе потребностей в обучении и подборе для менеджера именно тех обучающих программ, которые для них наиболее актуальны.

Тренинги для менеджеров ведутся по следующим направлениям:

программы, посвященные развитию лидерских качеств;

менеджеров в узкой, специализированной области (Operations Trainings). Таковы программы для менеджеров Ресторанной службы, Службы приема и размещения, Службы гостиничных посвящена ведению переговоров и противостоянию попыткам психологических манипуляций;

по запросу менеджеров был создан и внедрен тренинг вовлечены в процесс собеседования при отборе персонала);

области информационных технологий.

Качество обучения персонала характеризуют следующие показатели:

1. Главный показатель – Индекс удовлетворенности гостей услугами отеля (Guest Satisfaction Survey).

Заполняя специальные анкеты, гости оценивают качество услуг по различным критериям – от качества уборки и состояния гостевых комнат и гостиницы в целом до уровня доброжелательности и внимания со стороны персонала (телефонные операторы также принимают любую информацию от клиентов и вносят в общую базу). По отчету, который составляется на основе этих оценок, можно судить о том, какого качества предоставляется сервис в гостиницах по сравнению с другими отелями мира и насколько изменилась ситуация по сравнению с прошлым отчетным периодом. Если показатели по какому-либо критерию снизились, то разрабатывается комплекс мероприятий (составной частью которых является и обучение) именно для этой проблемной зоны.

удовлетворенности качеством трудовой жизни в компании.

Одним из пунктов опросника является пункт об удовлетворенности качеством системы корпоративного обучения, что фиксируется в сводной форме Action plan.В конце года проводится общий анализ (по всем показателям) эффективности программ обучения и потребностей в обучении для каждого отдела. На основе такого анализа менеджер составляет план обучения сотрудников гостиницы (совместно с отделом обучения) на следующий год, выделяя приоритетные направления работы.

Обучение позволяет не только сохранять и распространять среди сотрудников традиционные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.

Таким образом организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов. Персонал получает возможность накапливать знания, умения и навыки и преобразовывать их в опыт успешной деятельности в интересах компании.

В настоящее время осуществляется разработка профессионального стандарта для работников индустрии гостеприимства. Профессиональные стандарты разработаны с учетом международного опыта, поэтому требования к работникам, содержащиеся в них, обеспечивают сопоставимость российских и зарубежных квалификаций, что направлено на обеспечение конкурентоспособности российских работников индустрии питания.

Полагаем, на основе профессионального стандарта второго поколения следует строить программу подготовки кадров. Описание функций, выполняемых сотрудниками, и требования к выполнению этих функций должны учитываться при разработке модульного обучения в высших учебных заведениях и программах внутрифирменного повышения квалификации. Будет целесообразным организовать ознакомление студентов с практикой составления различных тренингов для индустрии гостеприимства на основе единиц профессионального стандарта. Как показал анализ трудовой деятельности менеджеров в гостиничных и ресторанных комплексах Москвы, значительную часть их рабочего времени занимают различные тренинги. Менеджеры среднего звена регулярно проводят обучение своих подчиненных по всем видам трудовой деятельности. При этом они пользуются корпоративными материалами предприятия, а также разрабатывают свои тренинги. В ходе опроса руководящих работников отрасли и в ходе анализа организации внутрифирменного повышения квалификации, можем сделать вывод, что менеджеры в недостаточной мере владеют методикой составления и проведения тренингов своего персонала.

Данный вид работы требует теоретических знаний в области методики, психологии, всех аспектов специальности, а также практических навыков в составлении методических материалов.

Синергетический эффект такого взаимного сотрудничества (нашего кадрового агентства и организаций сфер гостеприимства) можно выявить, определив улучшение работы сотрудников, которые прошли тренинг разработанный нашими специалистами.

Следует выделить следующие результаты прохождения повышения квалификации сотрудниками отеля:

сотрудников с использованием разработанных методических материалов.

Подготовка помещения бара, ресторана и функциональных помещений в более короткие сроки.

Увеличение положительных отзывов от клиентов.

Улучшение работы банкетной службы.

мероприятий в гостинице.

Увеличение прибыли гостиницы от проведения корпоративных мероприятий.

Анализ показателей трудовой деятельности сотрудников проводился до начала обучения и спустя месяц после проведения тренингов. Учитывалось количество работников, прошедших обучение по разработанным методическим материалам и показатели улучшения выполнения ими трудовых функций. Следует отметить, что значительно сократилось время обучения новых сотрудников, что несколько облегчает работу линейных менеджеров. Сократились жалобы клиентов на недостаточно профессиональное обслуживание и одновременно увеличилось количество благодарностей от гостей отеля и ресторана. Выявлено некоторое увеличение среднего чека в ресторане отеля в связи с более привлекательной подсказывающей продажей. Все это способствовало улучшению качества обслуживания клиентов и повышению конкурентоспособности отеля.

Именно наше кадровое агентство может выступить тем связующим звеном, которое необходимо между индустрией гостеприимства и ВУЗами.

Менеджеры по персоналу столичных отелей отмечают слабую практическую подготовку выпускников специализированных вузов. Обладая неплохой теоретической базой, дипломированные специалисты совершенно не ориентируются в специфике работы действующего гостиничного предприятия, не имеют даже общего представления о внутренних бизнеспроцессах, протекающих в гостинице. Дальнейшая подготовка молодых специалистов полностью ложится на плечи сотрудников службы персонала отелей, а также руководителей служб и подразделений гостиниц. Зачастую обучение молодых специалистов чаще всего происходит без отрыва от производства, что создает дополнительные неудобства в работе линейного персонала гостиницы. Руководство профильных учебных заведений, а также научные сотрудники, отвечающие за качество учебного процесса, в своих публичных выступлениях отмечают слабую заинтересованность представителей гостиничного бизнеса в совместной разработке стандартов в области подготовки квалифицированных специалистов для гостиничной отрасли. Гостиницы больше заинтересованы в трудоустройстве уже подготовленных специалистов, нежели в участии в процессе их подготовки.

Поэтому получается замкнутый круг, который без помощи третьей стороны не разомкнуть.

В связи с этим мы будем разрабатывать новые программы при участии как представителей гостиничных сетей, так и представителей ВУЗов. Это позволит нам сформировать кадровый резерв и проводить систематический мониторинг профессионального роста наиболее перспективных сотрудников и стажеров, которые после специального обучения в нашем кадровом агентстве смогут занять управленческие позиции в гостиничной отрасли;

Участие представителей организаций гостеприимства в разработке программ обучения должно быть основано на совместном составлении программ обучения и разработке практических симулирующих заданий, главной задачей которых является развитие профессиональных компетенций. Данные разработки целесообразно использовать как в обучении новых сотрудников по основным образовательным программам, так и в структуре внутрифирменного повышения квалификации на предприятиях индустрии гостеприимства. Кооперирование нашего обучающего центра и образовательных учреждений должно иметь системный характер.

Кооперирование между учебными заведениями и ООО «Перспектива Консалтинг» может осуществляться следующими способами:

Привлечение специалистов учебных заведений - практиков к разработке образовательных стандартов и учебных программ;

Привлечение представителей вузов к составлению методических пособий и современных обучающих программ, включающих в себя аудио и видеозаписи эталона выполнения рабочих функций, а также примеры нестандартных и конфликтных ситуаций на предприятиях индустрии гостеприимства;

Проведение гостевых лекций, практических занятий и круглых столов с представителями отрасли;

Выполнение научно-исследовательской и методической работы вузами по заказу ООО «Перспектива Консалтинг».

Для того чтобы работала связь «кадровое агентство – персонал – отель или турфирма», необходимо налаживание плодотворных отношений между предприятиями индустрии гостеприимства. С нашей стороны на данный момент предпринимаются усилия по налаживанию таких контактов с целью улучшения подготовки кадров.

Предлагаемые нами проектные мероприятия включают в себя следующее:

Создание учебного Регистрация нового В кооперации с ведущими профилирующими ВУЗами в сфере туризма и услуг создание образовательных программ Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно.

Ниже представлены и описаны принципы работы создаваемого учебного центра на базе ООО «Перспектива Консалтинг»

В современном бизнесе не «деньги делают деньги», а люди делают деньги, причем не только и не столько для себя, сколько для организации в целом. Поэтому основное внимание в современном управлении организацией любой отраслевой направленности в России должно уделяться управлению людьми, в том числе вопросам подготовки и переподготовки кадров.

Растущая конкуренция в гостиничном бизнесе и высокие запросы потребителей диктуют необходимость создания особой коммерческой философии, гарантирующей успех, – философии ориентации на клиента.

Можно сказать, что именно степень удовлетворения клиента определяет сегодня силу или слабость позиции компании на рынке. Одно из основных условий формирования стратегического преимущества – предложение продукта более высокого качества по сравнению с конкурентами. И ключевым здесь является предоставление услуг и как эти услуги предоставлены, которые бы удовлетворяли и даже превосходили ожидания целевых потребителей.

Не секрет, что 10-15 лет назад отделы кадров отелей уровня 4-5 звезд ломились от резюме желающих работать на любых должностях. Прежде всего, людей привлекали хорошие условия труда и зарплата, превышающая в несколько раз зарплату инженера. Поэтому на место уборщиц, горничных, официантов приходили люди с высшим образованием и знанием английского языка. Сейчас молодые люди обычно приходят в отель поработать временно, приобрести необходимый опыт и «нестыдную» запись в трудовой книжке, а затем строить карьеру на более престижном месте работы. Если уж будущая профессия молодого человека или девушки называется «менеджер гостиничного бизнеса», то они сразу претендуют на управленческую должность и не ниже.

Многие учебные центры давно и с успехом сотрудничают с лицеями, колледжами, которые готовят поваров, официантов и менеджеров в сфере туризма. Это сотрудничество состоит в том, что отель предоставляет возможность студентам пройти практику на базе отеля. Для того, чтобы сотрудничество было действительно взаимовыгодным, продолжительность практики должна быть не менее 2-3 месяцев, либо студент должен посвящать практике один рабочий день в неделю. Дело в том, что первые 2-3 недели стажеры только осваиваются, знакомятся с отелем и его службами, привыкают к распорядку и правилам отеля, учатся основным стандартам. И здесь основная нагрузка ложится на менеджеров и сотрудников отеля, которые, помимо своих основных обязанностей, должны обучать и контролировать практикантов. По прошествии указанного срока они уже могут оказывать реальную помощь штатным сотрудникам в обслуживании гостей. Для отеля появляется возможность посмотреть на практикантов в деле и предложить им постоянную работу после окончания учебы, либо на полставки во время учебы.

Для улучшения качества и культуры обслуживания в гостиницах необходимо уделять больше внимания подготовке и переподготовке, повышению квалификации персонала. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современному уровню обслуживания.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано общемировым ростом инновационной экономики, равно как естественной потерей знаний.

Преподаватели ВУЗов как раз и должны обеспечить должный уровень теоретической подготовки, используя в свой практике актуальные теоретические сведения.

В настоящее время рынок труда складывается так, что найти кандидатов с высокими компетенциями, массово и дешево, как правило, невозможно.

Кроме этого кандидаты с осознанием собственной перспективности уже стараются завысить свою стоимость. Так что проблема удержания и создания высококомпетентной рабочей силы становится вс острее и острее. Более того сложившаяся ситуация по демографии и общему образованию не обещает облегчения ситуации. Крупные компании, которые смотрят в перспективу, уже предприняли шаги для самостоятельного улучшения кадровой ситуации – создали структуры по обучению и развитию персонала.

Перспективные средние компании тоже вплотную подошли к этой проблеме.

Проект по созданию нового учебного центра Принятые в проекте обозначения:

УЦ – Учебный Центр компании.

КМК - Корпоративная модель компетенций.

ДМК - Должностная модель компетенций.

ЛКК – Личная квалификационная книжка.

КР – Кадровый резерв.

Направления деятельности Учебного Центра Необходимо определить направления деятельности УЦ:

Организация учебного центра в компании для обучаемых.

Создание корпоративного учебного центра для обучающих.

Учебный контент и методы обучения.

После получения дополнительной информации и обработки через SMART11, данные направления превращаются в цели, задачи и локальные задачи. Данные цели и задачи обрабатываются по Эйзенхауэру12, связаны между собой стратегией, сроками и ресурсами образуют бизнес-план необходимо получение большого количества дополнительной информации о компании и е бизнесе.

Без дополнительной информации можно работать с указанным выше, но не как с целями, а как с направлениями и под направлениями деятельности Smart education — это объединение учебных заведений и профессорско-преподавательского состава для осуществления совместной образовательной деятельности, в том числе и в Интернете на базе общих стандартов, соглашений и технологий.

Матрица Эйзенхауэра (Идея матрицы Эйзенхауэра состоит в том, чтобы научиться быстро отличать важные дела от второстепенных и тех, которые вообще не требуют внимания.) по созданию Учебного Центра. Рассмотрим каждое направление в отдельности, определим их под направления и возникающие связи.

Организация учебного центра в компании. Обучаемые сотрудники Не вдаваясь в должностную структуру (до получения дополнительной информации от компании), можно разделить обучаемых в УЦ на три потока:

Поток новичков - это группа новых сотрудников годных для обучения в УЦ. Степень их годности определяется путм собеседования по КМК. После их обучения в УЦ устанавливается их соответствие ДМК и сотрудник получает ЛКК с соответствующей записью.

Поток постоянных сотрудников – весь постоянный персонал компании.

После регулярных оценочных мероприятий или по запросу линейных руководителей (по отдельным сотрудникам) появляется формализованная в ЛКК потребность в обучении каждого сотруднику персонально.

Руководитель Учебного Центра определяет методы и содержание обучения каждого сотрудника, определяя группы, сроки, ответственных лиц, мероприятия. Оценочные мероприятия и содержание обучения разрабатываются на основании ДМК.

Поток КР – сотрудники компании желающие занять более высокую позицию, и проходящие подготовку на соответствие следующей ДМК.

Руководитель УЦ определяет методы и содержание обучения таких сотрудников, определяя группы, сроки, ответственных лиц, мероприятия.

Сотрудники из КР участвуют в программе наставничества. Если они претендуют на позицию руководителя, они становятся наставниками у менее опытных сотрудников, сами же они являются наставляемыми у собственных руководителей (неофициальный помощник).

Например: менеджер по продажам А желает занять позицию руководителя и зачисляется в КР на эту должность, как кандидат в руководители. Ему определяется опекаемый В из числа менее опытных сотрудников. Менеджер А становится неофициальным помощником (опекаемым) действующего руководителя С. Таким образом А проходит стажировку в качестве руководителя, а его руководитель С получает улучшение управляемости команды, менее опытный сотрудник В получает наставничество. В ЛКК всех троих делаются соответствующие записи о процессе профессионального развития через наставничество.