«Процессный подхо I к управлению Моделирование бизнес-процессов Издательство Манн, Иванов и Фербер Москва, 2013 УДК 658.512 ЫЖ 65.291.216 Р41 Репин В. В., Елиферов В. Г. Р41 Процессный подход к управлению. Моделирование ...»

Владимир Репин, Виталий Елиферов

ПРОЦЕССНЫЙ

подход

К УПРАВЛЕНИЮ

Моделирование

бизнес-процессов

Владимир Репин, Виталий Елиферов

Процессный подхо I

к управлению

Моделирование бизнес-процессов

Издательство «Манн, Иванов и Фербер»

Москва, 2013

УДК 658.512

ЫЖ 65.291.216

Р41

Репин В. В., Елиферов В. Г.

Р41 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / Владимир Репин, Виталий Елиферов. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 544 с.

ISBN 978-5-91657-554-5 Всё самое важное о процессном подходе к управлению — в одной книге. В ней вы найдете ответы на актуальные вопросы но основным принципам и методам построения системы управления организации, способам совмещения процесс­ ного и функционально-иерархического управления, а также ценные советы по построению системы менеджмента качества, соответствующей требованиям международного стандарта 180 9001:2008. Все рекомендации и аргументы авто­ ров основаны на многолетнем практическом опыте.

УДК 658. ЫЖ 65.291. Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

VEGAS LEX

© Репин В. В., Елиферов В. Г., © Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», ISBN 978-5-91657-554- Оглавление Глава 1. Процессный подход к управлению

1.1. Процессный подход и современные системы управления организацией

1.2. Что понимают под определением «бизнес-процесс»?

1.3. Определение бизнес-процесса

1.4. Методологии описания бизнес-процессов

1.5. Понятие «сеть бизнес-процессов организации»

1.6. Процессный подход к управлению

1.7. Причины неудач проектов моделирования и реорганизации бизнес-процессов

1.8. Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации бизнес-процессов организации

1.9. Список литературы

Глава 2. Выбор методологии описания бизнес-процессов

2.1. Понятие метода моделирования процессов

2.2. Понятие объекта и связи

2.3. Основные методологии описания процессов

2.4. Методология ЮНН)

2.4.1. Объекты и связи в ЮНН)

2.4.2. Обратные связи по управлению и информации — возможность отражения реального процесса

2.4.3. Некоторые правила ветвления и слияния стрелок

2.4.4. Миграция и туннелирование стрелок, принципы декомпозиции в ШНП0

2.4.5. Нумерация объектов па диаграммах

2.4.6. Оформление схем моделей в ЮНН), рамка ЮНН)

2.4.7. Преимущества и недостатки использования ЮНН) для описания бизнес-процессов

6 Оглавление 2.5. Методология IDFF3

2.6. Моделирование процессов в нотации DFD

2.7. Методология ARIS

2.7.1. I кггация Value-added Chain Diagram (VAD)

2.7.2. Нотация ARIS еЕРС — расширение нотации IОГЛ;3

2.7.3. Нотация ARIS Organizational Chart

2.7.4. Нотация ARIS Function Tree

2.7.5. I кггация ARIS Product Tree

2.7.6. I кггация ARIS Information Flow

2.7.7. Использование нескольких нотаций при создании моделей процессов в ARIS

2.8. Описание процессов при помощи блок-схем

2.9. Нотация «Процедура» среды моделирования Business Studio.............. 2.10. Нотация BPMN

2.11. Сравнительный анализ нотаций. Выбор нотации для описания процессов

2.11.1. Нотации IDFF0 и ARIS VAD

2.11.2. Нотации IDFF3 и ARIS еЕРС

2.12. Список литературы

Глава 3. Описание и анализ бизнес-процессов

3.1. Постановка целей описания бизнес-процессов

3.1.1. Формулировка целей проекта

3.1.2. Методика структуризации целей проекта

3.1.3. Методика определения целей проекта на основе существующих проблем

3.2. Выбор методологии описания бизнес-процессов организации............. 3.2.1. Методология ускоренного описания бизнес-процессов (метод 1)

3.2.2. Методология полного описания бизнес-процессов (метод 2)

3.2.3. Сравнительный анализ подходов:

преимущества и недостатки

3.3. Подготовка проекта описания бизнес-процессов

3.3.1. Состав работ по подготовке проекта

Оглашение 3.3.2. Требования по управлению проектом. Роли сотрудников в проекте

3.3.3. Создание и обучение рабочих групп

3.3.4. Информирование и обучение персонала организации............... 3.3.5. Разработка методики ведения проекта и внутрикорпоратив­ ного стандарта моделирования бизнес-процессов

3.3.6. Технические аспекты подготовки проекта

3.3.7. Ошибки выполнения подготовительного этапа проекта.............. 3.4. Методика формирования моделей процессов верхнего уровня............. 3.5. Методика проверки адекватности моделей бизнес-процессов............... 3.6. Методика детального описания бизнес-процессов

3.6.1. Методика сбора информации в подразделениях

3.6.2. Методика формирования схем процессов с использованием выбранной нотации

3.6.3. Методика проверки корректности моделей процессов (проверка на соответствие нотации)

3.6.4. Методика проверки адекватности моделей процессов.................. 3.6.5. Документирование моделей процессов

3.6.6. Типовые ошибки выполнения работ но этапу

3.7. Методики анализа бизнес-процессов

3.7.1. 8\\ЮТ-анализ процесса

3.7.2. Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей

3.7.3. Ранжирование процессов на основе субъективной оценки.... 3.7.4. Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

3.7.5. Визуальный анализ графических схем процесса

3.7.6. Измерение и анализ показателей процесса

3.8. Пример разработки основного бизнес-процесса новой организации

3.8.1. Состав работ но описанию бизнес-процесса новой организации

3.8.2. Пример формирования модели бизнес-процесса торговой компании

3.9. Список литературы

Глава 4. Практика внедрения процессного подхода к управлению........ 4.1. Процесс как объект управления

4.2. Назначение владельца процесса

4.3. Определение выходов, входов и ресурсов процесса

4.3.1. Выходы процесса

4.3.2. Входы и ресурсы процесса

4.4. Документы, регламентирующие проведение процесса

4.4.1. Документация процесса

4.4.2. Регламентирующая документация внутреннего происхождения

4.4.3. Порядок разработки и утверждения документации

4.4.4. Информация о ходе процесса

4.4.5. Общие требования к информации о ходе процесса

4.5. Показатели процесса

4.5.1. Общие положения

4.5.2. Показатели продукта (IIII)

4.5.3. Показатели эффективности процесса (ПО)

4.5.4. Показатели (данные) удовлетворенности клиента (ДУК).............. 4.5.5. Представление информации о ходе процесса

4.6. Управление процессом

4.6.1. Общие положения

4.6.2. Управление процессом в штатной ситуации

4.6.3. Документирование управления процессом

4.6.4. Порядок разработки и проведения мероприятий

4.6.5. Особенности управления процессом «Управление организацией»

4.6.6. Методика оценки степени управляемости процессов

4.6.7. Особенности сочетания проектного и процессного управления

4.6.8. Принятие решения, основанное на фактах.

Значение математической статистики в управлении

4.6.9. Проблемы, связанные с руководством

4.7. Список литературы

Оглавление Глава 5. Описание бизнес-процессов при внедрении системы менеджмента качества по требованиям ИСО 9001:2000

5.1. Введение

5.2. Что дает читателю данная глава

5.3. Список литературы

Приложение 1. Положение о подразделении

Приложение 2. Структура и оформление документов

Приложение 3. Должностная инструкция

Приложение 4. Требования разделов стандарта ИСО 9001:2008, наложенные на двухуровневую схему управления процессом....... Приложение 5. Области действия других стандартов, детализирующих требования ИСО 9001:2008

Приложение 6. Памятка для сотрудников

Приложение 7. План обучения

Приложение 8. Пример программы обеспечения качества

Приложение 9. Блок-схема процесса «Закупка» с указанием ответственных и входящих (исходящих) документов

Приложение 10. Таблица оценки поставщиков

Приложение 11. Протокол внутренней проверки

Приложение 12. Протокол анализа отклонений

Глава Процессный подход к управлению 1.1. Процессный подход и современные системы управления организацией В современной практике моделирования управленческой и производ­ ственной деятельности для обозначения объектов моделирования принят термин «бизнес-процесс». В терминологии стандартов ме­ неджмента качества ИСО 9000 версии 2008 года используется тер­ мин «процесс». Развитие и распространение обеих областей знания постепенно привело к сближению этих понятий. Поэтому в данной книге термины «процесс» и «бизнес-процесс» употребляются как си­ нонимы. В зависимости от тематики главы в ней, соответственно, будет преобладать тот или иной термин (иногда это определяется первоисточником информации). В связи с тем что процессный под­ ход все шире распространяется и на некоммерческую область, в ка­ честве основного будет использован термин «организация», который является общим для обозначения компаний, фирм, госучреждений, фондов, банков и т. д.

Методики моделирования и анализа бизнес-процессов являются одним из важнейших инструментов, используемых в настоящее вре­ мя для повышения эффективности бизнеса. Такие крупные россий­ ские компании, как ГМК «Норильский никель», Оскольский электро­ металлургический комбинат, Альфа-банк, применяют программные Глава 1. Процессный подход к управлению средства для описания* и оптимизации бизнес-процессов. Конечная цель использования подобных методик и программных средств — реорганизация бизнес-процессов и, как следствие, увеличение вы­ ручки, сокращение затрат на производство продукции и услуг, повы­ шение качества продукции, оптимальное использование оборотного капитала, внедрение систем автоматизации и т. д.

Так или иначе, выполняемые в организациях проекты свя­ заны с разработкой и внедрением новых систем управления или их элементов. Как правило, руководители организаций ожидают от внедрения значительного улучшения деятельности, например сокращения затрат. Однако практический результат от внедрения систем трудно измерить. Большие финансовые вложения в систе­ мы управления и отсутствие видимых результатов приводят как к формированию негативного отношения, так и к дискредитации философии управления на основе процессного подхода. На наш взгляд, основная проблема при внедрении любой системы управ­ ления организацией — это желание руководителей быстро полу­ чить заметный результат, не прикладывая усилий. Как показывает опыт, неудачи большинства проектов были вызваны, во-первых, отсутствием заинтересованности у руководителей верхнего уров­ ня, во-вторых, их слабым непосредственным участием во внедре­ нии системы процессного управления. Ключевые причины неудач кроются в невнимании руководства к проекту, отсутствии четких целей, непонимании целей проекта. На наш взгляд, руководители крупных компаний слишком много времени уделяют политической борьбе, переделу собственности, и т. п., а не реальному улучшению управления. Многие проекты носят оттенок борьбы за власть либо * Далее термины «моделирование» и «описание» бизнес-процесса используются как синонимы. Строго говоря, термин «моделирование» является более общим.

Моделирование предполагает создание некоторой математической модели про­ цесса. Описание процесса не предполагает создания какой-либо сложной моде­ ли. В современной российской практике оба термина применяются в качестве синонимов.

12 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов связаны с конкретными экономическими интересами инициирую­ щих их руководителей как внутри, так и вне организации. Конечно, есть проекты, которые действительно нужны для улучшения дея­ тельности организаций. Мелкие и средние организации, как пра­ вило, считают каждый рубль, прежде чем приступают к внедрению новых систем управления. Для крупных организаций их внедрение скорее носит демонстративный характер. Часто руководители про­ сто не имеют достаточной квалификации, чтобы принять обосно­ ванное решение при инициации проекта.

При отсутствии внимания и интереса руководителей описание бизнес-процессов организации проводят специалисты, хорошо зна­ ющие технику описания, но не связанные с реальным оперативным управлением (часто проект по описанию и реорганизации бизнеспроцессов поручают 1Т-службе). В этом случае из полученных моде­ лей бизнес-процессов оказываются полностью или частично исклю­ ченными функции:

— руководителей (владельцев бизнес-процессов);

— контроля эффективности и качества бизнес-процессов;

— управления несоответствующей продукцией;

— сбора фактической информации по показателям эффектив­ ности бизнес-процессов и т. д.

Такое описание процессов нельзя назвать рабочим, так как не­ возможно представить организацию, где есть здания, станки и ра­ бочие, но нет ни одного руководителя. В моделях, оторванных от ре­ альной деятельности организации, бывает так, что прием на работу и обучение персонала происходят сами собой; технологические про­ цессы возникли из воздуха и не нуждаются в совершенствовании;

результат процессов всегда положительный — брак отсутствует;

никто не озабочен тем, где взять ресурсы и как их эффективнее ис­ пользовать.

Основополагающей базой современных подходов к управле­ нию является процессный подход, который предполагает опреде­ ление системы бизнес-процессов, выполняемых в организации, Глава 1. Процессный подход к управлению и дальнейшую работу с ними. Современные системы управления ба­ зируются на следующих основных подходах:

— TQM (Total Quality Management) — система всеобщего управ­ ления качеством;

— PIQS (Process Integrated Quality System) — система менеджмен­ та качества, интегрированная с бизнес-процессами;

— стандарты ИСО серии 9000 — стандарты, регламентирующие требования к системам менеджмента качества;

— BPMS (Business Process Management System) — системы управ­ ления бизнес-процессами;

— ERP (Enterprise Resource Planning) — комплексная система планирования и управления ресурсами организации.

Большинство современных систем управления используют информационные технологии как инструменты для создания мо­ делей бизнес-процессов. Например, при внедрении BPMS работа начинается с описания бизнес-процессов, которые система будет обслуживать. В начале работы определяются бизнес-процессы, ко­ торые необходимо автоматизировать. Например, это могут быть процессы обслуживания клиента в отделе продаж, процесс вы­ ставления счетов-фактур, процесс формирования финансового плана организации. Определяются рабочие места исполнителей, задействованных в выполнении бизнес-процесса. Затем описыва­ ют поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому.

Таким образом формируется схема бизнес-процесса, которая бу­ дет автоматизирована при помощи системы ВРМ (Business Process Management). В этом случае основной эффект достигается за счет исключения потерь времени и информации при передаче потока работ между исполнителями, отказа от бумажного документообо­ рота и т. д.

В большинстве современных систем автоматизации существу­ ют встроенные конструкторы схем бизнес-процессов, позволяющие описать поток работ, переходящий от одного рабочего места к дру­ гому.

u Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов Характерный пример — ЕРИ-системы*. Так, в системе ВАЛЫ осу­ ществляется моделирование бизнес-процессов организации с воз­ можностью последующего запуска различных транзакций непосред­ ственно со схемы модели. В ЕКР-системе ШЗ компании БАР процессы описаны по определенной методике и существует программное сред­ ство, позволяющее просматривать и редактировать поддерживаемые системой процессы. Одно из ключевых преимуществ ЕКР-систем — комплексность решения, автоматизированы и тесно взаимодейству­ ют основные процессы организации: маркетинг и сбыт, планирование и управление производством, планирование материальных запасов, закупок, управление финансами, учет и т. д. Эффективное использо­ вание ЕКР-систем предполагает описание существующих в организа­ ции бизнес-процессов и их тесную интеграцию между собой.

С принятием стандартов ИСО 9000 версии 2000 года в основу по­ строения системы менеджмента качества организации официально заложен так называемый процессный подход. Современные подхо­ ды к управлению качеством предполагают определение сети бизнеспроцессов компании и последующую работупо ихулучшению. На наш взгляд, стандарт ИСО 9001:2008 можно рассматривать как стандарт, позволяющий построить не только систему менеджмента качества, но и повысить эффективность системы управления в целом.

Пример. Перед руководством немецкой компании Кпогг-Вгетэе, имеющей семь заводов в Германии и занимающейся выпуском тормозных систем, была поставлена задача внедрить систему менеджмента качества. Эта си­ стема должна была базироваться на реальных процессах. Не секрет, что требования стандартов ИСО 9000:2000 допускают возможность формаль­ ной сертификации, то есть предприятие может показать, что удовлетворяет требованиям стандарта, при этом, однако, реальные улучшения процессов осуществляться не будут. Насколько можно судить по отчетам менеджеров верхнего уровня Кпогг-Вгетзе, эта компания пошла по пути реальной ра­ боты с процессами. На первом этапе были определены девять основных бизнес-процессов, которые затем были детализированы до 46 процессов.

* ERP-система (Enterprise Resource Planning) - класс информационных систем, охватывающих управление всеми видами ресурсов организации.

Глава 1. Процессный подход к управлению После этого команда из 108 сотрудников различных заводов компании за нималась описанием этих процессов и разработкой документации систе­ мы менеджмента качества. Вся работа заняла около полутора лет. Итогом работы стала сеть описанных бизнес-процессов компании и документаци системы менеджмента качества, основанная на этих процессах [1].

Несмотря на множество подходов и инструментов, в настоящее время в России понятие процессного подхода является расплывча­ тым. Такая ситуация обусловлена несколькими причинами. Первая из них состоит в том, что существующая культура менеджмента ка­ чества, основанная на процессном подходе, только начинает разви­ ваться в нашей стране.

Вторая причина, как это ни парадоксально, — деятельность кон­ салтинговых компаний, которые, отдавая дань моде, рекламируют процессный подход, трактуя его каждая по-своему, тем самым внося путаницу в умы управленцев. В основном целью этих компаний яв­ ляется последующая продажа дорогостоящих программных средств моделирования и автоматизации бизнес-процессов (BPMS, ERP).

Третья причина — это недостаточная подготовка менеджеров верхнего уровня в области систем менеджмента качества и управле­ ния процессами.

Так что же такое процессный подход? Обратимся к официальным определениям стандартов ИСО 9000. В стандарте ИСО 9000:2005 под процессом понимается «совокупность взаимосвязанных и взаимо­ действующих видов деятельности, преобразующая входы в выхо­ ды». В таком определении под процессом можно понимать любую деятельность, использующую определенные ресурсы (персонал, ин­ формацию, материальные ресурсы, инфраструктуру, технологии) и служащую для получения определенных выходов. Такое опреде­ ление процесса достаточно общее. Ему соответствует, например, любое подразделение организации. Действительно, в каждом под­ разделении выполняются определенные работы, расходуются ресур­ сы, используется оборудование. На выходе подразделения получаем вполне определенный результат: обработанные документы, готовую продукцию, услуги и т. д.

16 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов В связи с вышесказанным в настоящее время в кругах руководи­ телей организаций и специалистов наблюдается путаница в опреде­ лениях функций, бизнес-процессов и процессного подхода к управ­ лению. В этой главе мы рассмотрим наиболее распространенные заблуждения, касающиеся бизнес-процессов и процессного подхода к управлению, дадим определение процессного подхода и акцентиру­ ем внимание на ключевых аспектах его внедрения. Подробному изло­ жению методик моделирования бизнес-процессов и внедрению про­ цессного подхода к управлению посвящены главы 2-4 этой книги.

Прежде чем перейти к определению процессного подхода, обра­ тимся к одному из распространенных заблуждений. Как-то раз мы получили письмо, в котором автор (преподаватель одного из ве­ дущих высших учебных заведений России) раскрывает свое по­ нятие процессного подхода, которому учит студентов. Автор осо­ к управлению, функциональной декомпозиции (стандарт IDEF0*, продукт BPWin**) — к процессному (моделирование бизнес-про­ цессов в ARIS***)». Приведенный тезис красноречиво говорит о по­ нимании автором процессного подхода. Во-первых, как BPWin, так и ARIS являются инструментальными средствами для описания деятельности организации. В основе обеих систем лежат свои но­ тации описания процессов. В BPWin это IDEFO, IDEF3**** и DFD*****, в ARIS — еЕРС (расширение IDEF3) и т. д. Все эти нотации служат исключительно средствами для описания деятельности организа­ ции. Ни в одну из них не заложены принципы управления органи­ зацией на основе процессного подхода. В документации к системам они не сформулированы, не даны четкие методики внедрения про­ цессного подхода к управлению и т. д. Многие заблуждаются, говоря, * IDEF0 - федеральный стандарт США функционального моделирования систем.

** BPWin - программный продукт, поддерживающий стандарты IDEFO, IDEF3, DFD.

*** ARIS (Architecture of Integrated Information Systems, архитектура интегрированных информационных систем) - методология комплексного моделирования органи­ зации; ARIS Toolset - инструментальная среда моделирования организации.

**** IDEF3 - методология моделирования потоков работ (Work Flow).

***** DFD - методология моделирования потоков данных.

Глава l. Процессный подход к управлению например, о моделировании в ARIS еЕРС или BPMN (Business Process Model and Notation, в версии 2) как о современном процессном подхо­ де, а об использовании IDEF0 — как об устаревшем функциональном.

Это разные нотации для разных задач. Процессы можно описывать как на уровне организации в целом (IDEF0), так и на операционном уровне (еЕРС, BPMN).

Приведенные выше рассуждения о сравнении нотаций являются полностью некорректными. Такая ситуация, к сожалению, во мно­ гом сложилась вследствие неадекватной деятельности российских и зарубежных консалтинговых компаний. Интересно, что в руково­ дящем документе Р 50.1.028-2001 «Методология функционального моделирования» [2] в разделе 4.7 четко указано, что «при создании модели следует избегать привязки функций к действующей органи­ зационной структуре», то есть не важно, кто управляет процессом, — описанию подлежит только работа исполнителей.

1.2. Что понимают под определением «бизнес-процесс»?

Для того чтобы в дальнейшем по ходу изложения не возникало не­ допонимания, рассмотрим, какие объекты могут носить названия процессов. Для этой цели используем простейшую классификацию, представленную ниже.

— По отношению к клиентам процессов:

— По отношению к получению добавленной стоимости:

• основные (добавляющие ценность);

• вспомогательные (добавляющие стоимость).

— По уровню подробности рассмотрения:

• элементарные (операции, не требующие более детального 18 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов Из приведенной выше классификации видно, что понятие «про­ цесс» может быть отнесено к различным объектам. В зависимости от контекста оно может восприниматься по-разному. Для реальной работы важно дать четкое и понятное определение процесса как объекта управления, что мы сделаем далее. Но для начала рассмо­ трим различные понимания определения «процесс».

Наивно было бы полагать, что все процессы организации можно классифицировать. Во-первых, такая классификация лишена смыс­ ла, так как не имеет практической цели. Во-вторых, эта работа потре­ бовала бы слишком много времени и не принесла бы реальных, прак­ тически важных результатов. Для прояснения ситуации рассмотрим примеры процессов для каждой группы классификатора.

На рис. 1.1 показаны процессы, определенные по отношению к клиентам (потребителям) результатов процессов. Клиентом (по­ требителем) процесса называется субъект (физическое или юриди­ ческое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т. д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для клиента процес­ са важны ценность и время предоставления результата (выхода про­ Рис. 1.1. Классификация процессов по отношению к клиентам Внешние клиенты рассматриваются по отношению к органи­ зации в целом либо по отношению к бизнес-процессам организа­ ции, как показано на рис. 1.1. Внешними клиентами организации Глава 1. Процессный подход к управлению являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся: акционеры, банки, налоговые органы, то есть все те организации, которые используют результаты деятельности организации (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).

Внутренние клиенты процесса — это процессы (подразделе­ ния, исполнители), использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов по принципу «клиент -> про­ дукт -> процесс» — наиболее важное (метод подробно рассмотрен в главе 3).

Классификация процессов на основные (добавляющие ценность) и вспомогательные представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Основные и вспомогательные процессы К основным процессам организации, как правило, относят про­ цессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность в ходе создания основного продукта (услуги), например процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки продукции, сервисного обслуживания.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценно­ сти, но увеличивают себестоимость изделия (услуги, информации).

К ним относятся: управление персоналом, управление документаци­ ей, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управле­ ние, административно-хозяйственная деятельность и т. д.

20 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов На практике при анализе деятельности промышленного пред­ приятия на верхнем уровне выделяют не более пяти-семи основных и четырех-шести вспомогательных бизнес-процессов. Следует от­ метить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в определенной мере условно. Критерий выделения вспомогатель­ ного процесса — использование его результатов многими функ­ циональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса «Управление персоналом» являются квалифицированные кадры, соответствующие установленным компетенциям. Хотя в раз­ ные подразделения требуются различные специалисты, процесс под­ бора и тестирования персонала остается почти неизменным.

Критерии «основной» и «вспомогательный» можно применять в рамках выполнения анализа процессов, но их использование при построении системы бизнес-процессов приводит к появлению лиш­ них уровней в процессной иерархии, что практически неудобно.

На рис. 1.3 представлена декомпозиция одного из подпроцессов процесса верхнего уровня. Если рассматривать деятельность органи­ зации в целом, то для ее описания используется представление про­ цессов на верхнем уровне. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие работы, как планирование закупок, заключение дого­ воров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Количество уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим — более трех-четырех уровней.

Рис. 1.3. Процессы верхнего уровня и детальные процессы.

Декомпозиция процессов Процессы верхнего I лава 1. Процессный подход к управлению При определении бизнес-процессов, существующих в организа­ ции, целесообразно начинать их описание с верхнего уровня. В не­ которых моделях (например, в АРС^С*) процессы верхнего уровня называют «процессными категориями», а процессы второго уров­ ня — «процессными группами».

Один из важнейших вопросов, возникающих при моделирова­ нии бизнес-процессов, — как определить необходимую глубину опи­ сания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания, как показано на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Степень детальности описания процесса До какой глубины описания целесообразно опускаться?

I -1_ ^ добавляющие ценность. Уровень бизнес-единиц.

Верхний уровень описания бизнес-процессов («процессные кате­ гории») соответствует процессам, управляемым заместителями ге­ нерального директора (вице-президента) на уровне бизнес-единиц.

Второй уровень процессов («группы процессов»), как правило, рас­ сматривается на уровне процессов крупных функциональных под­ * APQC (American Productivity and Quality Center) - Американский центр произво­ дительности и качества.

22 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов уровень — уровень процессов (функций) подразделений и отделов.

Четвертый уровень — функции (операции), выполняемые на рабочих местах сотрудниками и т. д. Следует обратить внимание, что коли­ чество объектов модели при декомпозиции может стать очень боль­ шим. Подробная информация по моделированию бизнес-процессов приводится в главах 2 и 3.

Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подразуме­ вающему наличие нескольких уровней управления (3-12) — от ге­ нерального директора (президента) до рабочего. Звенья иерархиче­ ской системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, то есть по видам деятельности вну­ три организации, например: отдел сбыта, финансовый отдел, бух­ галтерия и т. д. Внутри каждого такого звена существует функцио­ нальная иерархия от начальника верхнего уровня к исполнителю.

Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии находятся потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. При­ мерами таких потоков могут служить:

— плановая информация о деятельности функционального под­ разделения, доводимая начальником подразделения до под­ — контроль (согласование, визирование) подготовленных на ниж­ нем уровне документов последовательно по всем уровням ие­ рархии в рамках функционального подразделения;

— передача оперативной и периодической отчетности по выпол­ ненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям в соответствии с функциональной иерархией.

На рис. 1.5 вертикальные потоки информации показаны в виде кольцевых стрелок, идущих от вершины пирамиды (символизирую­ щей иерархию управления) к основанию и наоборот. Называть вер­ тикальные потоки информации процессами было бы некорректно, так как эти потоки являются только частью деятельности, выпол­ няемой в функциональных подразделениях. Мы не станем называть лава 1. Процессный подход к управлению вертикальным процессом и простую последовательность шагов по передаче документа с одного рабочего места на другое сверху вниз по функциональной иерархии, так как эти действия входят в со­ став деятельности по управлению процессами, хотя с точки зрения 1Т-специалистов, внедряющих систему электронного документообо­ рота, пересылки документа на согласование и утверждение тоже на­ зываются бизнес-процессами.

Рис. 1.5. Горизонтальные процессы и вертикальные потоки информации Наличие несколькихуровней управления для организации оправ­ данно. Руководители верхнего уровня управления иерархической структурой видят деятельность организации в целом. Они призваны анализировать и планировать эту деятельность, обеспечивая дости­ жение целей организации в краткосрочной, среднесрочной и долго­ срочной перспективе. Каждый уровень управления в организации предъявляет свои требования к модели бизнес-процессов, выполнить которые одновременно очень сложно, если вообще возможно.

Для того чтобы расклассифицировать требования к бизнеспроцессам, необходимо выделить в организации основные фокусгруппы потребителей информации от модели бизнес-процессов.

Из опыта работы в проектах и перечитанной литературы по си­ стемам управления удалось выделить в организациях пять основ­ ных групп потребителей информации, которую может дать модель бизнес-процессов (см. рис. 1.6):

2k Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов 1. Топ-менеджмент организации (включая первое лицо).

2. Финансово-экономический блок (включая главного бухгалтера).

3. Руководители разных уровней (к этой группе могут относить­ ся и некоторые топ-менеджеры).

4. Технологи* и исполнители.

5. 1Т-специалисты.

Для того чтобы модель бизнес-процессов отвечала всем требова­ ниям заказчика, необходимо разобраться, какую информацию каж­ дая из этих групп в организации хочет от нее получить.

Рис. 1.6. Классификация потребителей результатов бизнес-моделирования * Термин «технологи» употребляется здесь в широком смысле этого слова: все спе­ циалисты организации, создающие технологии работы, в том числе технологии финансового планирования, бухучета, работы с персоналом и т. д.

Глава 1. Процессный подход к управлению Топ-менеджерЫу включая генерального директора, нуждаются в крупномасштабном видении бизнеса (деятельности) организации в целом. Это видение должно включать в себя информацию о струк­ туре целей всей организации, о том, какие цели с какими процессами и руководителями могут быть соотнесены, как выстроена система планирования и отчетности.

Менеджеры финансово-экономического блока должны получить информацию о том, какие центры финансовой ответственности (ЦФО) или объекты для планирования и учета существуют в органи­ зации. Это необходимо, чтобы системы планирования, бюджетиро­ вания и управленческого учета совпадали с объектами управления и ответственными за их эффективность; то есть система финансо­ вого планирования должна совпадать с реальной системой управ­ ления и давать точную информацию об эффективности процессов и бизнес-процессов.

Руководители среднего звена, которые традиционно считают себя обделенными информацией* о направлениях стратегического разви­ тия организации, хотят получить от модели видение взаимосвязи це­ лей и целевых показателей их процессов (проектов и подразделений) со всей системой целей организации, а также однозначное, задокумен­ тированное и утвержденное распределение ответственности, полно­ мочий и взаимодействия, которые должны быть подкреплены вы­ делением соответствующих ресурсов всех необходимых видов. Цели и объекты планирования для руководителей среднего звена неразрыв­ но связаны с системой отчетности и показателями эффективности их управленческой деятельности, поэтому их система отчетности долж­ на строиться с учетом выделенных объектов управления (процессов, проектов и т. д.) и входить в общую систему целей организации.

Технологи (бизнес-технологи) — это огромный класс специали­ стов, которые создают в организации технологии и документиру­ ют их для того, чтобы исполнители имели под руками утвержден­ ную технологию работы (обработки документов или приема заявок * Согласно оценке одного из авторов этой книги, в 80% случаев руководители сред­ него звена жалуются на недостаток информации о перспективных планах руковод­ ства и неожиданные решения, которые приходится исполнять в спешном порядке.

26 / 1ро цесси ы й п одход к у правлены ю. Мо делирование бизнес-процес со в от людей и организаций и т. д.). Этим специалистам необходимо чет­ кое распределение ответственности между исполнителями и руково­ дителями, однозначные критерии, по которым исполнители должны обращаться за решением к специалистам и руководителям, точные указания, кто решает данный класс проблем. Для того чтобы можно было оценить эффективность технологии, разнесение затрат должно быть организовано с учетом выделенных объемов работ, последова­ тельности операций и переделов, отнесенных к одному технологи­ ческому процессу Соответственно, при разработке и документиро­ вании технологических процессов необходимо предусмотреть точки сбора и обработки первичной информации о деятельности отдель­ ных процессов, из которой должна сложиться общая система отчет­ ности организации.

Очень часто технологи работают совместно с бизнес-аналити­ ками. Такой союз оправдан, если при разработке технологического процесса требуется учесть его взаимодействие с другими процесса­ ми, согласовать между собой различные процессы и оптимально вы­ строить всю систему деятельности организации. К сожалению, такое встречается нечасто. Иногда каждый из технологов создает свою, «отдельно взятую» технологию, которая оптимально работает в том случае, когда «соседям» приходится обеспечивать ее работу в не­ оптимальном для них режиме.

Еще одна сложность, которая возникает при работе с процессами, заключается в том, что довольно часто технологам приходится созда­ вать универсальные технологические процессы, которые могут при­ меняться в организации многократно, в различных подразделениях и с участием разных сотрудников. Например, технология заключе­ ния договора (Положение о договорной работе) может использовать­ ся как для закупки входящих материалов, информации, комплекту­ ющих, так и для приобретения канцтоваров и оргтехники.

Роль 1Т-специалистов в обеспечении необходимой информацией всех вышеупомянутых категорий сотрудников трудно переоценить.

Именно им приходится поддерживать работу всех информацион­ но-аналитических систем организации и регулярно перенастраи­ вать отчеты и отчетные формы, которые поступают руководству, Глава 1. Процессный подход к управлению поскольку исчерпывающих отчетов не бывает, а идеи о взгляде на организацию в «другом разрезе» осеняют руководителей почти непрерывно. Кроме того, именно IT-специалистам приходится на­ страивать и перенастраивать многочисленные цепочки Work Flow (потока работ) и Doc Flow (потока документов), которые присутству­ ют в любой информационной системе, будь то сложный ERP-продукт или простейшая система документооборота и поручений с использо­ ванием Outlook Express. Для их работы характерно то, что при ма­ лейшем изменении технологии работы и/или обработки информа­ ции им приходится заново настраивать последовательность работ, тщательно отслеживать атрибуты каждого объекта автоматизации, безошибочно переносить новые технологические процессы (ведь пи­ шут их не они, а технологи и бизнес-аналитики).

Именно поэтому мы обращаем внимание читателей на тщательный анализ потоков работ и информации в организации и учет потребно­ стей различных потребителей созданной модели бизнес-процессов.

На рис. 1.5 также показаны горизонтальные процессы, рассматри­ ваемые, как правило, в виде потоков работ, выполняемых в функцио­ нальных подразделениях. Выходами этих процессов пользуются кли­ енты (потребители) организации. Именно эти процессы чаще всего называют бизнес-процессами организации. Однако реальная картина деятельности такова, что не существует горизонтальных процессов, пересекающихся с вертикальными потоками информации. Такое представление является абстрактным, оторванным от жизни и бес­ полезным на практике. Этот факт наглядно отражен на рис. 1.7.

Очевидно, что простейшее определение бизнес-процесса как по­ следовательности выполнения некоторых работ не раскрывает всей сложности, многогранности реальной деятельности. На рис. 1.7 видно, что поток работ в реальной организации имеет очень сложную струк­ туру. Большая часть работы, приносящей ценность для клиента, вы­ полняется на нижнем уровне — уровне исполнителей. Тем не менее поток работ циркулирует вверх-вниз в рамках каждого функциональ­ ного звена: согласования, утверждения документов, принятия решений и т. д. В работе задействованы не только исполнители, но и руководи­ тели. Для выполнения работ требуются ресурсы: персонал, материалы, 28 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов оборудование, среда, программное обеспечение и т. д. Поэтому определе ние процесса как некоторой последовательности операций (работ, функ­ ций) не является удовлетворительным с точки зрения управления.

Рис. 1.7. Процессы в иерархической функциональной структуре На рис. 1.7 наглядно отображено еще одно существенное заблуж­ дение в отношении процессного подхода — представление о нем как о наборе идеально прямых, горизонтальных процессов организации (см. подпись «Так должен проходить бизнес-процесс»). Такое состоя­ ние возможно только для простейших «плоских» организационных структур, да и то в теории. В реальной же организации, например на промышленном предприятии, операционный процесс «плоским»

быть не может. К сожалению, в крупных компаниях часто попада­ ются такие процессы, в которых 90% операций процесса, не добав­ ляющих ценность, выполняют руководители (согласование, визиро­ вание, подготовка служебных записок и т. п.) и только 10% операций, создающих реальную ценность для клиентов, — сотрудники на го­ ризонтальном уровне.

Из-за того что траектория потока работ сложна и запутанна, общее время выполнения работы увеличивается, а эффективность при этом существенно снижается. Этот вывод подтверждается прак­ тикой крупных российских и международных компаний. В любой Глава 1. Процессный подход к управлению организации можно провести следующий эксперимент. Выбрать некоторый простой поток работ, проходящий через несколько под­ разделений или рабочих мест крупного подразделения. Далее опре­ делить функции, реализуемые в рамках данного потока, и среднее время их выполнения на каждом рабочем месте. Затем измерить среднее время выполнения работы в целом. Чаще всего оказывает­ ся, что оно в несколько раз больше суммарного времени выполнения функций на рабочих местах, как показано на рис. 1.8.

Рис. 1.8. Измерение длительности выполнения работы ^ — время выполнения функций на рабочем месте Суммарное время выполнения функций равно 20 ч В чем же дело? Множество согласований (часто ненужных), от­ сутствие полномочий на принятие решений на рабочих местах, поте­ ря времени при передаче документов между подразделениями, ожи­ дание очереди на согласование ведут к многократному увеличению длительности выполнения работы. При этом большое количество за­ действованных ресурсов (в первую очередь человеческих) приводит к неоправданному росту затрат и снижению эффективности.

Функциональная иерархия обладает рядом присущих ей недо­ статков. В первую очередь следует отметить:

— большое количество согласований, что увеличивает время ра­ боты до получения результата;

— ярко выраженную ориентацию руководителей на увеличение численности контролирующего персонала и усложнение ор­ ганизационной структуры (иерархии);

30 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов — узкую специализацию отдельных сотрудников и подразде­ — слабое делегирование полномочий и ответственности, услож­ нение системы согласований (бюрократизм);

— снижение эффективности ориентации деятельности подраз­ делений на конечный результат.

Для любой функциональной иерархии справедлив принцип Пи­ тера [3], согласно которому каждый сотрудник достигает уровня своей некомпетентности по мере продвижения вверх по функцио­ нальной иерархии. Суть этого принципа состоит в следующем. Чело­ век, являющийся хорошим рабочим, может стать хорошим мастером и тем более начальником цеха. При выдвижении на вышестоящую должность человек может не соответствовать ей из-за узости свое­ го кругозора, уровня способностей, опыта и т. д. Но работу нужно выполнять. Для этого назначенный на новую должность сотрудник берет себе компетентных заместителей. Среди них также могут ока­ заться некомпетентные сотрудники. Таким образом, функциональ­ ная иерархия начинает расти, но при этом эффективность работы постепенно снижается. В классической функциональной иерархии руководитель стремится увеличить численность своих подчинен­ ных, свое влияние в организации, а также размер бюджета функцио­ нального подразделения. Все это ведет к увеличению непроизводи­ тельных расходов организации, снижению качества поставляемых товаров и услуг. Итог такого развития событий — прекращение дея­ тельности организации: банкротство, реорганизация, поглощение конкурентами и т. д. На наш взгляд, внедрение процессного подхода к управлению существенно снижает риск неконтролируемого роста бюрократической машины и затрат на ее содержание.

Еще один важнейший недостаток функциональной иерархии — слабое делегирование полномочий на уровень тех рабочих мест, где выполняется реальная работа в рамках бизнес-процесса. Для приня­ тия любого решения, независимо от его важности, требуется участие вышестоящего начальника. Он, в свою очередь, согласовывает пред­ полагаемое решение на более высоком уровне и т. д. При этом каждый лава 1. Процессный подход к управлению руководитель пытается предусмотреть «политические» последствия своих действий. В первую очередь от такого механизма «управле­ ния» страдают эффективность и результат бизнес-процесса, а также клиенты процесса. По мере усложнения функциональной иерархии и увеличения бюрократизма теряется ориентация деятельности под­ разделений на конечный результат.

Подводя итоги, следует отметить, что основной принцип управ­ ления в функциональных иерархиях — принцип управления сверху вниз внутри функциональных структур, в значительной степени изолированных друг от друга.

Отрицательную роль указанных недостатков функциональной структуры можно заметно уменьшить правильной организацией работ и взаимодействия подразделений. Посмотрите внимательно, проанализируйте количество согласований документов. Например, если вы как руководитель подписываете документ автоматически по­ сле проверки этого документа вашим подчиненным, то найдите в себе смелость передать ему право подписи таких документов. Почему ва­ жен комплексный подход к описанию, анализу и реорганизации биз­ нес-процессов организации? Это связано в первую очередь с тем, что:

— только повышение результативности и эффективности про­ цессов может обеспечить организации конкурентоспособное — реальная деятельность выполняется в виде процессов;

— необходимо решать не отдельные проблемы деятельности при помощи текущих административных мер, а устранять причи­ ны возникновения этих проблем (снижение вариаций про­ цессов — новая философия управления);

— большинство проблем возникает на границах между подраз­ делениями организации; эти проблемы можно устранить, только рассматривая деятельность как сквозной (межфунк­ циональный) процесс;

— для построения сквозного межфункционального процесса требуется тщательное описание и согласование взаимодей­ ствия многих подразделений.

32 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов Все эти факторы приводят к тому, что при внедрении процессно­ го подхода описанию и анализу подлежит деятельность подразделе­ ний, представленная в виде процессов.

Возвращаясь к классификации бизнес-процессов, рассмотрим Рис. 1.9. Пример описания потока документов в рамках процесса Здесь приведена схема прохождения потока документов между операциями процесса. Такая схема могла бы быть использована при создании и автоматизации системы документооборота организации.

В зависимости от задач при помощи различных объектов модели на схемах могут быть отражены:

— управление бизнес-процессом;

— потоки информации (документов);

— потоки материальных ресурсов.

Следует отметить, что указанная схема не может называться процессом, а только способом отображения некоторых потоков (ин­ формации, ресурсов) в рамках процесса. Поэтому классификация процессов, приведенная в начале раздела, является отчасти некор­ ректной. Мы привели ее специально с целью вызвать у читателя же­ лание самостоятельно дать четкое определение процесса как объекта управления.

Опыт показывает, что не существует единственного спосо­ Глава L Процессный подход к управлению организации, хотя «продвинутые» сотрудники многих организаций постоянно делают попытки его изобрести. Любая организация — это сложная, многогранная система, для описания которой необ­ ходимо использовать несколько различных способов: текстовый, табличный, графический. Выбор способа описания определяется, во-первых, уровнем рассмотрения организации (для верхнего уров­ ня — одни модели, для нижнего — другие), во-вторых, поставлен­ ными целями проекта описания. Примеры комбинации различных способов описания процессов в зависимости от задач приводятся в табл. 1.1.

Следует подчеркнуть, что описание процессов должно иметь чет­ ко определенную цель. Например, подробное описание деятельности при помощи моделей в АМБ или ШЕЕО может обеспечить понима­ ние этой деятельности сотрудникам группы, разработавшей модель.

Табл. 1.1. Использование различных способов описания процессов в зависимости от поставленных задач № Поставленные задачи Используемые типы моделей процессов организации 1 Разработка системы 1. Модель потока документов (описаны функции процесса и поток документооборота документов между ними).

в организации 2. Табличное описание документов (например, репозитарий 2 Описание материальных 1. Модель потока информации и материальных ресурсов (описаны потоков при работе функции процесса, потоки информации и материальных продукции 2. Табличное описание материальных потоков в виде перечня Описание процессов бюджетирования порядок их выполнения и управления).

Комплексное описание деятельности порядок их выполнения и управления, например в IDEF0).

организации 2. Модели операционных процессов (например, в ARIS еЕРС, BPMN, с целью внедрения «Процедура» среды моделирования Business Studio, S-BPM).

автоматизированной 3. Модель потока информации (например, в DFD).

системы (например, 4. Модель материальных потоков (например, в DFD).

Стандарт для описания структуры данных.

ЗА Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов Но какую дополнительную информацию о процессе получит ру­ ководитель из этой модели, как он воспользуется толстыми пачками бумаги с графическими схемами в реальной работе? Если он смог ор­ ганизовать процесс, обеспечил получение заданного результата, это означает, что у него достаточно информации о своем процессе. Что он как заказчик получит в виде результата моделирования процес­ са? Прежде чем заниматься подробным описанием процесса, нужно дать однозначный ответ на этот вопрос.

Классификация процессов по видам деятельности представлена Рис. 1.10. Классификация процессов по видам деятельности При моделировании бизнес-процессов очень важно принять ре­ шение о структуре и содержимом объектов моделирования, опреде­ лить, из каких элементов должен состоять бизнес-процесс. Любой достаточно сложный бизнес-процесс может включать в себя пять основных элементов, которые должны быть отражены при форми­ ровании моделей: планирование деятельности, осуществление дея­ тельности, регистрация фактической информации, контроль и ана­ лиз, принятие решений.

Первый элемент любого бизнес-процесса — планирование дея­ тельности (например, планирование производства продукции). Пла­ нировать можно как саму деятельность (штуки, тонны, рубли, вре­ мя), так и показатели эффективности процесса.

Глава 1. Процессный подход к управлению Второй элемент — собственно выполнение работы (например, из­ готовление продукции). Модели, описывающие деятельность, долж­ ны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные данные, данные анализа, управленческие решения и т. д.

Третий элемент — группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса. На практике, как правило, это функции учета: производственного, управленческого, бухгал­ терского и т. п.

Четвертый элемент — это функции по контролю и анализу ис­ полнения плановых показателей.

Пятый элемент — функции принятия управленческих решений в рамках процесса. На практике эта группа функций — одна из самых сложных для описания, так как на разных уровнях иерархии органи­ зации сочетает в себе элементы оперативного (ежедневного) управле­ ния — принятия решений по отклонениям, и стратегического управ­ ления — изменения планов и стратегии развития. Реальным выходом этой группы функций являются изменения в планах работы, решения о переподготовке персонала, изменения документации (положений, регламентов, должностных и рабочих инструкций, технологической документации и т. д.), решения о покупке или продаже оборудова­ ния или даже целых направлений в бизнесе. Группа функций управ­ ления сложно формализуется в виде моделей вследствие трудностей формализации деятельности руководителей по принятию решений.

Подробнее эту важную, но, как правило, наименее представленную в моделях группу мы будем рассматривать в главах 3 и 4.

Важно, что отсутствие хотя бы одного из указанных элементов в бизнес-процессе приводит к тому, что система становится плохо управляемой (неуправляемой) и неэффективной. Допустим, напри­ мер, что в рамках процесса решена задача учета фактической ин­ формации, однако не работает система контроля и не прописаны функции по принятию решений. В этом случае даже при наличии удовлетворительной системы учета процесс в целом будет неэффек­ тивен.

Более подробно состав элементов процесса рассмотрен в гла­ вах 4 и 5.

36 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов 1.3. Определение бизнес-процесса В дальнейшем, по ходу изложения материала, мы будем использовать следующие термины.

Бизнес-процесс — устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Владелец бизнес-процесса — должностное лицо или коллегиаль­ ный орган управления, которые имеют в своем распоряжении пер­ сонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляют его ходом и несут ответ­ ственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Вход бизнес-процесса — продукт, полуфабрикат, ресурс, преобра­ зуемый в ходе выполнения бизнес-процесса.

Выход бизнес-процесса — результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Документооборот — система документального обеспечения дея­ тельности организации.

Заказчик — должностное лицо, имеющее ресурсы и полномочия для принятия решения о проведении работ по описанию, регламен­ тации или аудиту (проверке) бизнес-процесса.

Модель — графическое, табличное, текстовое, символьное описа­ ние бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Процессный подход — применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов.

Показатели бизнес-процесса — количественные и/или качествен­ ные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат.

Показатели эффективности бизнес-процесса (ПЭ) — параметры бизнес-процесса, характеризующие взаимоотношение между до­ стигнутым результатом и использованными ресурсами.

Показатели продукта/услуги (ПП) — параметры продукта бизнеспроцесса.

Показатели (данные) удовлетворенности клиента/потребителя (ДУК) — параметры удовлетворенности клиента.

Поставщик — субъект, предоставляющий ресурсы.

Глава 1. Процессный подход к управлению Потребитель (клиент) — субъект, получающий результат бизнеспроцесса. Потребитель может быть:

— внутренний — находящийся в организации и в ходе своей деятельности использующий результаты (выходы) предыду­ щего бизнес-процесса;

— внешний — находящийся за пределами организации и ис­ пользующий или потребляющий результаты деятельности (выходы) организации.

Операция (работа) — часть бизнес-процесса.

Регламент бизнес-процесса (описание бизнес-процесса) — до­ кумент, описывающий последовательность операций, ответствен­ ность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Ресурсы — информация (документы, файлы), финансы, материа­ лы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Сеть (система) бизнес-процессов организации — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, вклю­ чающих все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Функция — направление деятельности элемента организацион­ ной структуры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Итак, мы предлагаем следующее определение бизнес-процесса:

Бизнес-процессом (процессом) называется устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии пре­ образует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Деятельность осуществляется организацией в целом, отдельным подразделением, группой подразделений, отдельным исполнителем.

Поэтому определять и рассматривать процессы можно на различном уровне детализации, но для целей управления организацией целе­ сообразно определять процессы начиная с верхнего уровня.

38 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов Процессный подход к управлению наиболее полно сформулиро­ ван в международных стандартах ИСО серии 9000: «Любая деятель­ ность или совокупность деятельности, в которой используются ре­ сурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс».

Сегодня стандарты ИСО серии 9000, определяющие требования к системе менеджмента качества, шагнули далеко за границы проблем качества продукции. Их можно рассматривать как руководство для построения эффективной системы менеджмента любой организации.

Основой для определения бизнес-процессов является деятель­ ность, выполняемая подразделениями организации. Важно пони­ мать, что бизнес-процесс — это объект управления, а его изображе­ ние в виде графической схемы является упрощенным, ограниченным по возможностям представлением.

Пример графической схемы бизнес-процесса «Управлять поставкой товара» приведен на рис. 1.11. Процесс включает шесть процедур, на­ чиная с «Обработки заявки потребителя» и заканчивая «Управлением платежами». Стрелками показаны потоки данных и документов, а так­ же управляющие воздействия (стрелки, входящие в функции сверху), персонал и инфраструктура (стрелки снизу). В данном случае схема бизнес-процесса составлена с учетом требований нотации ШЕБО. Су­ ществуют и другие нотации и методологии, которые предназначены для формирования моделей бизнес-процессов. При выборе нотации и пра­ вил отображения деятельности в модели следует принимать во вни­ мание, насколько подробно стоит отображать в каждом конкретном случае ресурсы и регламентирующие документы, как это принято в но­ тации ШЕБО. Более подробно этот вопрос рассмотрен в главах 2 и 3.

1.4. Методологии описания бизнес-процессов Под методологией (нотацией) создания модели (описания) бизнеспроцесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира (например, деятельность организации) и связи между ними представляются в виде модели. Любая методо­ логия включает три основные составляющие [4]:

Рис. 1.11. Пример бизнес-процесса управления поставкой товара торговой организации (стандарт ЮЕГО, среда ВРУ1Лп) 40 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов 1. Теоретическая база.

2. Описание шагов, необходимых для получения заданного ре­ 3. Рекомендации по использованию как отдельно, так и в соста­ Если в основе методологии (методики) лежит теоретическая база (например, математическая модель, способная предсказать поведение системы), то ее наличие делает методологию более обо­ снованной и предсказуемой. Однако в случае отсутствия теории (математической модели) методологии также могут успешно при­ меняться. Основное в методологии — дать пользователю практи­ ческую последовательность шагов, которые приводят к заданному результату. Именно способность получать результат с заданными параметрами характеризует эффективность методологии. Методо­ логии (методики) могут использоваться как отдельно, так и в ряду других. Пример такой ситуации — проект реорганизации бизнеспроцессов, когда методика создания моделей процессов явля­ ется одной из применяемых методологий (наряду с методиками управления проектом, анализа процессов, управления качеством Коротко рассмотрим историю развития методологий моделиро­ вания бизнес-процессов. Для более наглядного представления одно­ временно покажем историю развития подходов к управлению каче­ ством (табл. 1.2).

Основой методологии IDEF0, используемой для моделирова­ ния бизнес-процессов, стали методология SADT и алгоритмические языки, использовавшиеся для разработки программного обеспече­ ния. Методология SADT была разработана частной американской корпорацией и затем в рамках программы Министерства обороны США преобразована в методологию IDEF0, утвержденную как фе­ деральный стандарт США [5]. Появление методологии IDEF0 было предопределено тенденциями развития вычислительных средств — мощных машин (Mainframe) и появлением подходов MRP. Плани­ рование материальных ресурсов для обеспечения производства Глава L Процессный подход к управлению (подход MRP) требовало выполнения сложных, многовариантных расчетов по обеспечению организации материальными ресурсами для изготовления продукции. Использование подхода MRP, по­ пытки автоматизации производства при помощи вычислительных машин привели к необходимости описывать деятельность органи­ заций еще на стадии проектирования систем. Кроме того, задачи соз­ дания сложных систем управления (в том числе для военных целей) требовали соответствующих инструментов разработки. Появление методологий моделирования процессов оказалось востребованным и необходимым. Для моделирования деятельности организаций на верхнем уровне использовалась методология SADT, затем IDEF0.

С начала 1970-х гг. ничего принципиально нового по сравнению с IDEF0 для описания процессов на верхнем уровне, на наш взгляд, предложено не было.

Табл. 1.2. История развития подходов к управлению качеством 1940-1960-е гг. Появление алгоритмических языков Национальные стандарты 1960-е гг. Появление методологии SADT (струк­ Развитие стандартов в различных об­ 1970-1980-е гг. Появление методологий серии IDEF Выпуск стандартов И СО серии Начало 1990-х - Появление методологий ARIS (архи­ Выпуск стандартов И СО серии конец 1990-х гг. тектуры интегрированных информаци­ версии 1994 г. (в стандарте ИС0 9000онных систем), UML (универсального 1:1994 закладываются основы про­ 2000 г. Выпуск стандартов ИС0 серии 9000 версии 2000 г., четкое определение про­ 2004 г. Появление нотации BPMN, версия 1 - Business Process Modeling Notation (нота­ 2004 г. Появление нотации S-BPM - субъектно-ориентированного подхода к управле­ нию бизнес-процессами. Метод был разработан в компании Metasonic в 2004 г.

2008-2009 гг. Обновление стандартов ИС0 серии 9000 - версия 2008 г. Появление в стан­ дарте ИС0 9004:2009 определения термина «владелец процесса» и удаление из стандарта ИС0 9001:2008 термина «качество продукции»

2011 г. BPMN, версия 2 - Business Process Model and Notation (модель и нотация для 42 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов После появления персональных компьютеров стали разраба­ тываться различные инструментальные средства (программные продукты) для моделирования бизнес-процессов. Кроме средств моделирования процессов, активно развивалось направление моде­ лирования данных. Возникли CASE-системы — программные сред­ ства, в основном ориентированные на разработку моделей данных организаций и настройку промышленных баз данных. Среди наибо­ лее известных продуктов для моделирования бизнес-процессов мож­ но назвать Design/IDEF, BPWin, CASE-аналитик (в России), Silverrun, Designer-2000 и т. д.

В конце 1990-х гг. разработана нотация ARIS еЕРС. Она была одной из первых нотаций, получивших широкую известность на рос­ сийском рынке. Нотация относится к типу Work Flow. Ее особенно­ сти — наличие элементов типа «Событие» и операторов логики «И», неисключающего «ИЛИ», исключающего «ИЛИ».

В 2004 году появилась новая нотация BPMN (Business Process Model and Notation, нотация и модель бизнес-процессов) — систе­ ма условных обозначений (нотация) для моделирования бизнеспроцессов. Она разработана компанией Business Process Management Initiative (BPMI) и поддерживается Object Management Group после слияния организаций в 2005 году. Предыдущая версия BPMN — 1.2, последняя — 2.0 (2012 год). Нотация ориентирована на описание так называемых «исполняемых процессов», то есть процессов, которые поддерживаются системами автоматизации операционных процес­ сов — ВРМ (Business Process Management).

В настоящее время на рынке присутствует несколько методоло­ гий. Часть из них основана на государственных стандартах, часть — на корпоративных разработках отдельных компаний, часть выдвинута отдельными авторами. Наш опыт работы говорит о том, что целесо­ образно разделить существующие методологии на три категории:

1. Методологии ведения проекта.

2. Методологии моделирования и анализа бизнес-процессов.

3. Методологии использования программных продуктов для моделирования бизнес-процессов в проекте.

Глава 1. Процессный подход к управлению (Обратим внимание, что проработанных методологий внедрения процессного подхода к управлению, за исключением стандартов ИСО серии 9000:2008, на рынке в настоящее время практически нет.) Последовательно рассмотрим каждую из трех групп методологий.

В настоящее время существует несколько достаточно четко иден­ тифицируемых методологий ведения проектов, связанных с изме­ нением бизнес-процессов, существующих в организации. Одним из наиболее популярных подходов является методология Хаммера и Чампи, известная как «реинжиниринг бизнес-процессов». Реинжи­ ниринг по Хаммеру и Чампи — это «фундаментальное переосмыс­ ление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих совре­ менных показателях деятельности компании, таких как стоимость, сервис и темпы» [6]. Основой указанного подхода является рассмо­ трение деятельности организации «с чистого листа» и разработка новых, более эффективных бизнес-процессов. Методология Хаммера и Чампи развивается уже более 15 лет. Из аналитических материа­ лов зарубежной прессы известно, что 80-90% проектов, заявленных как проекты реинжиниринга бизнес-процессов, потерпели неудачу.

На наш взгляд, проблемы здесь следует искать не в самой методо­ логии Хаммера и Чампи, а в проблемах управления организацией, в частности в степени заинтересованности руководителей верхнего уровня и их активном участии в проекте.

В последней книге [7] Майкл Хаммер делает акцент на опреде­ лении, анализе и реинжиниринге сквозных бизнес-процессов ор­ ганизации. В книге приводится множество примеров повышения эффективности деятельности за счет использования данного ин­ струмента.

Кроме методологии Хаммера и Чампи, существуют и другие ме­ тодологии, не имеющие однозначного авторства, но принадлежащие отдельным компаниям, например методологии выполнения проек­ тов по внедрению систем автоматизации Oracle, SAP R/3, BAAN, RUP компании Rational и др.

Из последних следует отметить методологии, предлагаемые для всеобщего использования в виде международных стандартов, Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов например ИСО 9000:2008, Заметим, что в нем регламентирова­ ны требования к системе менеджмента качества. Использование этого стандарта как руководства по внедрению процессного под­ хода требует его квалифицированной интерпретации и конкрети­ зации.

Ко второй группе методологий относятся методологии модели­ рования и анализа бизнес-процессов. В настоящее время существу­ ет несколько базовых способов описания процессов, основанных как на стандартах (IDEF0), так и на общепринятых подходах (DFD).

Кроме того, существует ряд нотаций (методологий) описания про­ цессов, предложенных отдельными компаниями — разработчиками программных продуктов. К числу последних относятся методологии ARIS (еЕРС) компании IDS Scheer AG, Германия. Также следует от­ метить методологию BPMN 2, поддерживаемую организацией OMG, которая де-факто стала стандартом среди профессионалов и актив­ но используется для разработки «исполняемых» (автоматизируемых) моделей бизнес-процессов.

К третьей группе методологий относятся методологии исполь­ зования инструментальных средств моделирования для создания моделей бизнес-процессов. Следует отметить, что знать нотацию и уметь ее эффективно использовать на практике — далеко не одно и то же. Современные средства моделирования настолько сложны в применении, что требуют разработки специальных методик их применения в проекте. Поэтому для простых проектов часто быва­ ет целесообразнее использовать стандартный язык рисования блоксхем и простейшие инструменты их создания (редакторы MS Word, Visio и т. д.).

Резюмируя обсуждение методологий, следует отметить, что ме­ тодологии не являются самоцелью, а лишь средством достижения целей проекта. Методология моделирования бизнес-процессов — одна из нескольких используемых методологий, как показано на рис. 1.12.

Прежде чем перейти к дальнейшему рассмотрению, введем сле­ дующее определение термина «моделирование бизнес-процессов»

организации:

Глава 1. Процессный подход к управлению Моделирование бизнес-процессов — это отражение субъ­ ективного видения реально существующих в организации процессов при помощи графических, табличных, тексто­ вых способов представления.

Итак, моделирование — это процесс отражения реальной (или планируемой) деятельности организации при помощи специальной методологии. Важно понимать, что процесс моделирования является субъективным. Дело в том, что 80% информации для формирования моделей поступает от интервьюируемых сотрудников и руководите­ лей организации. При этом субъективны как мнение сотрудников о реальном ходе работ, так и взгляд на процессы аналитика, прово­ дившего интервью. Опыт показывает, что степень субъективности дальнейшего использования. Поэтому существуют различные спо­ собы устранения этой субъективности, корректировки моделей. Они будут подробно рассмотрены в главе 2.

Рис. 1.12. Методология моделирования бизнес-процессов в ряду других методологий Модель «как есть» (от англ. аБ 18) — это модель бизнес-процесса, построенная на основе субъективного видения бизнес-процесса, Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов существующего в организации. При построении модели «как есть»

важно помнить, во-первых, о субъективности, во-вторых, об акту­ альности модели. Дело в том, что в крупных организациях посто­ янно происходят изменения. Модель процессов может стать неак­ туальной (несоответствующей) уже через несколько месяцев после ее создания. Поэтому описание процесса должно использоваться в рабочих документах процесса и вместе с ними постоянно подвер­ гаться корректировке в целях обеспечения соответствия реальной деятельности. К сожалению, специалисты, привлекаемые для ра­ бот по описанию процессов, считают, что модели процессов ценны сами по себе и могут дать информацию для улучшения деятельно­ сти. В одном из документов, содержащих план работ по описанию процессов некоторой компании, нам встретилась следующая фор­ мулировка: «...разработать порядок описания, документирования и хранения бизнес-процессов...» Комментарии здесь, как говорится, излишни.

Важнейшим понятием является эффективность бизнес-процесса, под которой, как правило, понимается отношение конечного резуль­ тата (выхода) процесса к затраченным на его получение ресурсам.

Эффективность может измеряться на основе различных показателей.

Для каждого из них могут быть рассчитаны допустимые или целевые значения — критерии достижения показателей. Важно отметить, что на практике недостаточно определить перечень показателей оценки эффективности бизнес-процесса. Важно также разработать методи­ ку их измерения. При этом методики по возможности не должны из­ меняться, так как их результат используется для оценки сегодняш­ него состояния дел по сравнению с предыдущими периодами. При изменении методик измерения и расчета показателей меняется ре­ зультат и, соответственно, гораздо труднее сделать реальную оценку хода бизнес-процесса.

Для определения понятия «процессный подход к управлению», помимо понятий «бизнес-процесс» и «моделирование процесса», не­ обходимо ввести еще два понятия — «сеть бизнес-процессов органи­ зации» и «цикл управления процессом».

Глава 1. Процессный подход к управлению 1.5. Понятие «сеть бизнес-процессов организации»

Важнейшее понятие для процессного управления — сеть (система) бизнес-процессов организации. Но прежде чем перейти к его опре­ делению, рассмотрим следующий алгоритм распределения функций, выполняемых в подразделениях, по процессам организации. Для того чтобы провести такое распределение, необходимо:

— получить схему существующей организационно-штатной структуры организации;

— определить перечень бизнес-процессов верхнего уровня орга­ низации (не более 10-15);

— определить функции, выполняемые на уровне подразделений — распределить функции подразделений (управлений) по про­ Приведенную процедуру иллюстрирует рис. 1.13.

Рис. 1.13. Распределение функций, выполняемых в подразделениях, по процессам На рис. 1.13 представлены так называемые сквозные (межфунк­ циональные) бизнес-процессы. Выделение сквозных процессов 48 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов является важнейшим и сложнейшим инструментом для оптими­ зации деятельности компании на межфункциональном уровне.

Сквозной межфункциональный бизнес-процесс пересекает грани­ цы структурных подразделений. Ресурсы, используемые при его выполнении, находятся в распоряжении конкретных руководите­ лей подразделений. Поэтому одна из ключевых проблем при опре­ делении сквозных процессов — назначение владельцев сквозных процессов.

В качестве еще одного примера рассмотрим деятельность некото­ рой организации, состоящей из трех подразделений, выполняющих ряд функций. На рис. 1.14 показан упрощенный пример выделения сети бизнес-процессов для данной организации.

Рис. 1.14. Определение сети бизнес-процессов. Вариант На рис. 1.14 показано, что функции 1,2, 3 и 4 выполняются в пер­ вом процессе, функции 5, 6, 7, 8 и 9 — во втором процессе, функ­ ции 10, 11, 12 и 13 — в третьем. В этом упрощенном примере мы вы­ деляем в организации три процесса. Их границы четко определены.

Ответственность и полномочия владельцев процессов известны. При таком способе структурирования деятельности в виде процессов Глава L Процессный подход к управлению можно четко определить, какие ресурсы находятся в распоряжении каждого владельца процесса, за какие результаты они несут ответ­ ственность. Очень часто такие процессы совпадают с границами структурных подразделений.

Следует обратить внимание на то, что процессы могут быть вы­ делены и другим способом, например так, как показано на рис. 1.15.

Рис. 1.15. Определение сети бизнес-процессов. Вариант Обратите внимание, что на рис. 1.14 и 1.15 выделены точки пере­ хода между процессами — их границы, или так называемые «интер­ фейсы» бизнес-процессов. На практике это очень важно. Если эти точки перехода не будут определены и формализованы, то выполне­ ние последующих операций в процессе-потребителе всегда будет за­ труднено, так как процесс-потребитель не будет уверен, что получит продукт в том виде, который ему нужен. При описании сети бизнеспроцессов следует обращать внимание на расстановку приоритетов, по которым устанавливаются спецификации на вход-выход. Наивыс­ ший приоритет — у конечного потребителя продукции. Следующий по значимости — приоритет у внутреннего потребителя результатов 50 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов бизнес-процесса. Например, для процесса № 2 это процесс № 3. В по­ следнюю очередь учитываются возможности владельца процессапоставщика.

Заметим, что мы не ставим знак равенства между функциональ­ ным подразделением и бизнес-процессом, как может показаться на первый взгляд. Можно и нужно рассматривать бизнес-процессы, проходящие через несколько подразделений. Кроме того, в одном подразделении может выполняться несколько различных бизнеспроцессов.

Практический опыт и здравый смысл подсказывают, что в целях внедрения процессного подхода к управлению целесообразно струк­ турировать бизнес-процессы, анализируя границы функциональных подразделений. При этом важно определять ключевые сквозные про­ цессы, интегрирующие деятельность подразделений между собой.

Итогом работы по описанию процессов является сеть бизнеспроцессов организации. Понятие «сеть» очень важно. В данном кон­ тексте оно означает, что все функции, выполняемые в структурных подразделениях, распределены по бизнес-процессам и процессы вза­ имодействуют между собой. Таким образом, мы можем быть увере­ ны, что вся реальная деятельность организации представлена в виде бизнес-процессов (как «процессов подразделений», так и «сквозных»), С учетом вышесказанного можно предложить следующую схему разбиения деятельности организации на процессы:

— количество процессов в организации напрямую зависит от численности персонала и структуры организации;

— разграничение между категориями и группами процессов в сети целесообразно провести по границам крупных струк­ турных подразделений (бизнес-единиц);

— в сети процессов необходимо выделить ключевые сквозные процессы и обеспечить их эффективное межфункциональное Данный подход связан с тем, что передача результатов деятель­ ности (выхода процесса) подразделения, как правило, формали­ зована, определена спецификацией. За передачу результатов, как Глава 1. Процессный подход к управлению и за проведение процесса, несет ответственность руководитель под­ разделения (владелец процесса).

Рассмотрим следующий пример. Для крупного промышленно­ го предприятия численностью несколько тысяч сотрудников «Про­ цесс подготовки кадров» функционально выделен в виде отдельного структурного подразделения — «Отдела подготовки кадров», само­ стоятельного или в составе «Отдела кадров» («Департамента управ­ ления персоналом»). В этом случае «Процесс подготовки кадров»

ведется централизованно и его выделение и описание целесообраз­ но. Входы процесса в этом случае — это заявки от подразделений и служб предприятия на подготовку и переподготовку персонала;

сотрудники, направляемые на обучение, как вновь принятые из «От­ дела кадров» («Отдела по приему на работу»), так и сотрудники пред­ приятия, обучение которых заказывают руководители подразделе­ ний и служб. Очевидно, что «Процесс подготовки кадров» является сквозным, но при формировании сети процессов его можно закре­ пить за «Отделом подготовки кадров».

Для небольшого предприятия (численностью до 100 человек) вы­ делять «Процесс подготовки кадров» нецелесообразно. Как правило, подготовкой кадров в небольших организациях занимаются сами руководители подразделений (служб). В этом случае «Подготовку ка­ дров» можно описывать как одну из работ, составляющих процессы организации, в виде типовой процедуры, которую должны испол­ нять руководители всех подразделений.

Аналогично можно поступить с другими вспомогательными функциями: подготовка производства, метрологическое обеспече­ ние и т. д. В зависимости от размеров и структуры организации эти функции могут быть централизованными (и тогда они соответствуют требованиям описать их как процессы) или распределенными (и тог­ да их можно описывать как составные части других процессов).

Разделение деятельности предприятия на отдельные процессы целесообразно вести с наложением процессов на структуру пред­ приятия. В этом случае оптимизация количества процессов проис­ ходит легче. Пример применения указанного подхода приводится на рис. 1.16.

Рис. 1.16. Пример построения сети бизнес-процессов предприятия На рис. 1.16 представлены следующие бизнес-процессы:

5. Приемка, хранение и транспортировка продукции.

5а. Приемка, хранение и транспортировка сырья.

6. Сервисное обслуживание технологического оборудования.

Данная сеть бизнес-процессов была построена для некрупной организации, имеющей собственное производственное подразделе­ ние. В этом упрощенном примере не показаны следующие процессы:

управление финансами, управление персоналом и т. д.

Теперь мы можем сформулировать определение сети бизнеспроцессов организации:

Сетью (системой) бизнес-процессов организации называ­ ется совокупность взаимосвязанных и взаимодействую­ щих бизнес-процессов, включающих все функции, выпол­ Глава 1. Процессный подход к управлению Сеть процессов является результатом, который может быть ис­ пользован для дальнейших работ по улучшению системы управле­ ния организацией, например, для внедрения системы менеджмента качества, соответствующей требованиям ИСО 9001:2008. Возможно и другое применение сети процессов — выбор приоритетных про­ цессов для организации, их детальное моделирование, анализ и по­ следующая реорганизация (реинжиниринг) процессов. Важно то, что как руководители, так и исполнители имеют комплексную картину процессов организации и могут принимать адекватные решения.

1.6. Процессный подход к управлению Для определения процессного подхода к управлению необходимо рассмотреть так называемый цикл PDCA (он традиционно носит на­ звание «цикл Деминга», хотя сам Э. Деминг [8] ссылается на рабо­ ты В. Шухарта). Цикл Шухарта — Деминга включает четыре шага:

планирование процесса (Plan), выполнение процесса (Do), измерение и анализ показателей эффективности процесса (Check), корректиров­ ка процесса (Act). Пример бизнес-процесса, управляемого по PDCA, приводится на рис. 1.17 (стандарт описания 1DEF0, BPWin).

Процесс, показанный на рис. 1.17, соответствует циклу PDCA и базовым требованиям процессного подхода, сформулированным в стандарте ИСО 9001:2008. Особенности построения стандарта ИСО 9001:2008 позволяют применить его в любой сфере деятельно­ сти при управлении любой организацией. Требования к описанию процессов содержатся в разделах 5-8 этого стандарта. Если про­ читать его внимательно, то можно выделить следующие основные моменты:

— Система управления складывается как минимум из двух уровней. Управленческие решения принимают: а) генераль­ ный директор — «первое лицо» (раздел 5.6 ИСО 9001:2008);

б) владелец процесса — руководитель, отвечающий за эффек­ тивность процесса (раздел 8.4 ИСО 9001:2008).

— Система управления основана на обязательных, регламенти­ рованных обратных связях, описанных в цикле PDCA.

WORKING READER DATE

RECOMMENDED

| PUBLICATION

Глава I. Процессный подход к управлению — Все этапы цикла РОСА выполняются по регламентам.

— При проведении измерения и анализа показателей процесса используются четыре основных потока информации:

1. Показатели процесса.

2. Показатели продукта.

3. Показатели удовлетворенности потребителя.

4. Результаты аудитов процессов.

— Стандарт требует установить эти показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормаль­ ного хода процесса и критерии для принятия корректирую­ щих действий. Управленческое решение об изменении ре­ гламентов или ресурсов должно приниматься на основании — Необходимо назначить ответственных — «владельцев процес­ сов», которые ведут управление процессами, отвечают за их ре­ зультативность и имеют необходимые ресурсы и полномочия.

Их взаимодействие должно быть определено и формализовано.

— Принцип РОСА тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения), если это целесообразно.

Процесс, представленный на рис. 1.17, соответствует всем пере­ численным выше требованиям. Методика построения системы управления процессами на основе цикла РОСА подробно рассмо­ трена в главе 4.

Следует отметить, что стандарты ИСО серии 9000 понимают под процессным подходом рассмотрение организации в виде сети взаи­ мосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, каждый из которых управляется своим владельцем.

Дадим определение процессного подхода к управлению органи­ зацией:

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом.

56 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов При внедрении процессного подхода к управлению используют­ ся следующие методики:

— создание сети бизнес-процессов;

— определение владельцев бизнес-процессов;

— моделирование (описание) бизнес-процессов;

— регламентация бизнес-процессов;

— управление бизнес-процессами по методике РОСА;

— аудит бизнес-процессов.

Существует пять ключевых моментов для внедрения процессно­ го подхода к управлению:

1. Определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов орга­ 2. Четкое распределение ответственности руководителей за каж­ дый сегмент всей сети бизнес-процессов организации.

3. Определение показателей эффективности бизнес-процессов и методик их измерения (например, статистических).

4. Разработка и утверждение регламентов, формализующих ра­ 5. Управление ресурсами и регламентами при обнаружении от­ клонений, несоответствий в процессе или продукте или из­ менениях во внешней среде (в том числе изменениях требова­ Внедрение процессного подхода к управлению дает организации следующие возможности:

Возможность 1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для ру­ ководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируется:

— порядок планирования целей и деятельности;

— взаимодействие между процессами и подразделениями орга­ Глава 1. Процессный подход к управлению — ответственность и полномочия владельцев процессов и дру­ гих должностных лиц;

— порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях;

— порядок и формы отчетности перед высшим руководством;

— система показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности организации в целом и ее про­ — порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и до­ стижению плановых показателей.

Внедрение в организации процессного подхода в первую оче­ редь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнеспроцессов, в рамках которой:

— проводится распределение ответственности за результаты ра­ бот, входящих в состав процессов;

— определяется система взаимодействия процессов между со­ бой и с внешними поставщиками и потребителями;

— определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, по­ ложения, методики, должностные инструкции и т. д.);

— составляется график разработки и внедрения этой докумен­ — устанавливаются показатели деятельности процессов, спосо­ бы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

— определяются границы показателей, характеризующие нор­ мальное течение процессов;

— устанавливаются критерии, по которым начинаются работы по устранению причин отклонения.

Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и ис­ пользовать систему показателей и критериев оценки эффективно­ сти управления на каждом этапе производственной/управленческой 58 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям:

1. Показатели результата деятельности отдельных процессов и организации в целом (достижение запланированных ре­ зультатов — по объему, качеству, номенклатуре и срокам).

2. Показатели эффективности деятельности отдельных процес­ сов и организации в целом (отношение полученных результа­ тов к затратам временных, финансовых и других ресурсов).

3. Показатели продуктов, производимых процессами органи­ 4. Показатели удовлетворенности клиентов результатами дея­ При внедрении процессного подхода разрабатывается двухступен­ чатая система показателей: а) показатели, по которым владелец про­ цесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав; б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса. В число процессов, которые существуют в ор­ ганизации, входит процесс управления организацией. Владельцем этого процесса является генеральный директор. Управление деятель­ ностью организации производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству.

Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность у соучредителей организации в том,что существующая система управ­ ления нацелена на постоянное повышение эффективности и макси­ мальный учет интересов заинтересованных сторон, поскольку:

— система основана на измерении показателей деятельности ор­ ганизации, планировании и достижении непрерывного улуч­ шения результатов деятельности;

— система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

1) соучредителей (инвесторов);

Глава 1. Процессный подход к управлению 3) персонала организации;

Возможность 4. Разработанная и внедренная система управле­ ния бизнес-процессами обеспечивает реализацию в организации процессного похода в соответствии с требованиями международно­ го стандарта ИСО 9001:2008 и получение соответствующего серти­ фиката.

Наличие сертификата соответствия системы менеджмента каче­ ства требованиям ИСО 9001:2008 гарантирует потребителям, что ор­ ганизация не только выполнит установленные требования потреби­ теля, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования. Наличие сертификата ИСО 9001:2008 гарантирует по­ требителям, что в организации вопросам качества работы уделяется большое внимание, что дает организации конкурентные преимуще­ ства на рынке услуг.

Возможность 5. Внедрение процессного подхода и построение системы менеджмента качества гарантирует четко определенный по­ рядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

Возможность 6. Требованием процессного управления является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое зна­ чение для создания процессного управления имеет наличие в ор­ ганизации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет владельцам процессов полу­ чать объективную информацию для управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. Если система автоматизации вне­ дряется без учета потребностей реального управления организа­ цией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

Внедрение процессной системы управления в организации рас­ сматривается как проект. Основные заказчики результатов этого про­ екта — высшее руководство организации и владельцы процессов.

60 Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов 1.7. Причины неудач проектов моделирования и реорганизации бизнес-процессов Многие проекты, осуществлявшиеся в России и в мире, были связа­ ны с моделированием бизнес-процессов, их анализом и реорганиза­ цией. Часто эти проекты назывались «моделирование и реорганиза­ ция бизнес-процессов компании», «реинжиниринг бизнес-процессов компании», «реорганизация бизнес-процессов и подготовка к авто­ матизации предприятия» и т. д. В силу многих причин эти проек­ ты оказывались неудачными, особенно когда ставились неразумно короткие сроки для их выполнения. Так, руководство одной из до­ статочно крупных компаний (более 2000 сотрудников) холдинга по­ ставило задачу группе из шести человек «перевести предприятие на процессный подход к управлению» за четыре месяца. В другой ор­ ганизации описали огромное количество бизнес-процессов вплоть до детального уровня, а дальше не знали, что с ними делать. Можно приводить много примеров неудачных проектов. На наш взгляд, наи­ более губительными для проектов являются следующие причины: